Prodotti con il servizio dentro

Prodotti con il servizio dentro

La tavola rotonda di apertura del forum “We Change IT 2017” mette a confronto aziende e provider tecnologici sulle opportunità e le sfide dell’Industry 4.0. La marcia verso la piena integrazione digitale del ciclo di ideazione, creazione e vendita è lunga e non è solo questione di equipaggiamento

Dopo le celebrazioni dei 40 anni, Data Manager torna all’UniCredit Pavilion per entrare – insieme ai suoi lettori e ai decisori aziendali – nel vivo della trasformazione indotta dalla tecnologia. La prima delle due tavole rotonde organizzate per il WeChangeIT Forum 2017 è sul tema Industry 4.0: come i pilastri della Terza Piattaforma – Big Data Analytics, Cloud, Social Business e Mobility, insieme agli “acceleratori” dell’innovazione (AR, 3D Printing, Robotics, Cognitive Computing e IoT) – penetrano nelle fabbriche e nel mondo della produzione, rendendolo sempre più agile e reattivo, gettando un ponte tra l’ideazione di un prodotto e la sua vita sul mercato. Avvolgendo con una nuvola di bit, quasi un’aura digitale, anche gli oggetti fatti di atomi. Sul palco, davanti al pubblico siede un panel costituito dagli sponsor Platinum dell’evento e dai responsabili tecnologici di importanti aziende di produzione. Una poltrona aggiuntiva è riservata a Salvatore Majorana, direttore del Technology Transfer dell’Istituto Italiano di Tecnologia (IIT), protagonista dell’intervista di apertura, che ha partecipato alla discussione portando un contributo importante in termini di valorizzazione della proprietà intellettuale generata dalla ricerca scientifica e di trasferimento dell’innovazione tecnologica nei processi produttivi delle aziende.

TRA PASSATO E FUTURO

Come vuole la consuetudine delle tavole rotonde che Data Manager organizza in collaborazione con IDC Italia, Fabio Rizzotto, senior research and consulting director, è chiamato a introdurre la discussione con qualche considerazione più generale. Rizzotto parte dai contenuti espressi da Majorana per ribadire che la trasformazione digitale rischia di essere una espressione troppo generica se non la contestualizziamo nella fondamentale opera di revisione dei processi interni al mondo produttivo. «Un lavoro – osserva Rizzotto – che sta già vivendo un paradosso. Nel mondo di cui stiamo parlando, le organizzazioni aziendali applicano uno schema di pensiero in cui tutto deve essere connesso a tutto, senza barriere, mentre a livello geopolitico i segnali indicano ovunque una realtà che sta cercando di tornare indietro di decenni, al tempo del proibizionismo». Questa spinta esterna, aggiunge Rizzotto, vorrebbe che il mondo non cambiasse mai. Tutto l’opposto di quanto sta avvenendo all’interno delle aziende proprio rispetto ai temi dell’Industry 4.0. «Qui accade al contrario che tutti gli ecosistemi in cui abbiamo creduto fino a oggi non esistono più. Bisogna lanciarsi in questa nuova direzione, anche se si ha la sensazione che lo stesso treno del cambiamento su cui Majorana ci invita a salire sia un treno già in corsa, con le grandi aziende che si stanno attrezzando, e le piccole e medie imprese che invece sono in parte ancora vittima di determinati ingranaggi».

La discussione entra subito nel vivo con Paolo Crovetti, ICT director di Brembo che esordisce con una critica rivolta a una certa tendenza alla massificazione e alla semplificazione dei concetti alla base del cambiamento. Sono generalizzazioni, avverte il responsabile ICT del grande fornitore del settore automotive, che non fanno bene neppure al mercato delle tecnologie, da cui finiscono per arrivare offerte standardizzate e ripetitive. «Negli anni della prima bolla di Internet – osserva Crovetti – sentivo dire che le aziende old economy sarebbero morte: per Brembo dal 2001 a oggi i fatturati sono quintuplicati. Stiamo dunque attenti alla massificazione dei messaggi. Il vero plus della trasformazione sta nell’essere basata su concetti che sono come un abito su misura, dove il valore è associato non solo alla stoffa, alla tecnologia, ma alla fattura del vestito rappresentato dalla ridefinizione dei processi».

FUGA DALLE COMMODITY

Nei luoghi della fabbricazione meccanica, trasformare significa anche agire sul modo in cui circola la conoscenza, l’informazione, avverte Flavio Bernocchi, chief information & communication technology di Comau, leader della robotica e dell’automazione. «In questo senso tutta la tecnologia IT è preziosa, perché ci consente di avvicinare, metaforicamente, informazioni che prima erano chiuse in azienda verso il cliente». Attraverso i sensori connessi, spiega Bernocchi, Comau sta digitalizzando tutte le sue linee, che oggi possono restituire in tempo praticamente reale informazioni su errori, difetti, deviazione da comportamenti standard. «In passato, tutte queste informazioni potevamo riceverle solo in un secondo momento» – conclude il CIO di Comau, osservando come questo nuovo “circuito” informativo abilita processi del tutto inediti come la manutenzione predittiva, capace di intervenire prima di un guasto irreversibile, o addirittura nuovi modelli di servizio, con la possibilità di fare leva sugli stessi dati raccolti remotamente per offrire più valore ai clienti».

La possibilità di sfruttare il contenuto informativo di oggetti e processi fisici serve anche a uscire dal circolo vizioso di marginalità ridotte a causa della “commoditizzazione” del proprio output. L’esempio alla tavola rotonda viene da Marco Barra Caracciolo, group CIO Italy di Enel, l’azienda che produce la prima linfa vitale della trasformazione, l’energia. «È talmente chiaro che le aziende non possono più basare la loro crescita su beni diventati commodity, che Enel ha appena lanciato una business line completamente nuova, che si occuperà solo di soluzioni per la smart home e la smart city» – dichiara Barra Caracciolo. La velocità della tecnologia, aggiunge il responsabile IT di Enel, è un evidente fattore destabilizzante rispetto a un passato in cui le cose erano molto più allineate tra loro. «C’era tutto il tempo di abituarsi al cambiamento. Oggi, dobbiamo trovare il modo di rendere tutto più flessibile, sistemi, strutture, persino lo Stato. Bisogna riscrivere in chiave digitale anche normative e leggi» – esorta Barra Caracciolo.

AL SICURO, MA LIBERI

Ascoltando l’intervento di Emiliano Massa, area vice president salesSouthern Europe di Forcepoint, la necessità di introdurre maggiore duttilità e resistenza nelle infrastrutture sembra fare da contraltare al problema dell’eccessiva variabilità nel comportamento delle persone nei diversi momenti della loro interazione con i dati. Forcepoint con le sue tecnologie di cybersecurity provvede a un altro bisogno primario del business digitale, ma – ricorda Massa – «la cintura di sicurezza ci vuole. E la sicurezza deve essere fattore abilitante non un laccio che costringe il business a non poter fare delle cose». Massa – un po’ provocatoriamente visto il suo ruolo – sconsiglia anche l’adozione di approcci esclusivamente tecnologici a una tematica in cui il comportamento delle persone è spesso l’anello più debole di una catena di protezione costruita intorno a perimetri sempre meno definiti. Proprio per questo, con la nuova strategia Human Point, Forcepoint ha deciso di focalizzare le proprie tecnologie sulla persona e sulle emozioni che possono condizionarne le azioni che mettono a rischio il dato digitale.

Sono quindi ancora le persone a essere al centro della trasformazione digitale o l’IT deve avere comunque la priorità? Forse, la centralità ha senso solo a patto che nelle organizzazioni ci sia un dialogo costruttivo. Per Loris Dal Magro, IT director dell’area sales & marketing di Ideal Standard, la crisi economica è stata l’occasione di ripensare all’IT cercando di mettere le tecnologie al fondamento dei progetti aziendali. «L’IT può funzionare come advisor, entrare insieme ai clienti all’interno dei processi per capire che cosa c’è alla base della richiesta, e proprio per evitare la presunzione che in passato ci portava a configurare sistemi che nessuno poi utilizzava». Oggi, nelle sue fabbriche Ideal Standard arricchisce di dati un prodotto relativamente povero di contenuto tecnologico, per trasformare questi dati in informazioni che aiutano molto l’azienda, specie nelle relazioni con clientela istituzionale e professionale.

USARE LA TECNOLOGIA NON BASTA

«Se il dato digitale pervade ormai prodotti meno avanzati – afferma Sergio Scornavacca, direttore industrial & consumer market di Indra in Italia – l’Industry 4.0 è ancora più spinto in settori come la difesa, tradizionalmente presidiato dal system integrator globale basato in Spagna». Su queste esperienze, Indra fa leva per portare gli stessi concetti di produzione “smart” nell’industria alimentare, nel fashion e nell’automotive, approcciando ogni progetto sul piano delle tecnologie, certamente, ma anche della produzione e del business, sempre con un occhio all’interfaccia uomo-macchina e forte di una mentalità che – avverte Scornavacca – avvicina molto spagnoli e italiani. Sulle stesse affinità si muove l’azienda di servizi dell’operatore francese Orange. «Il confronto con altre realtà in Europa a volte può essere frustrante – ammette Bernardo Centrone, managing director Southern & Central Europe di Orange Business Services, ma anche in Italia ormai assistiamo a un allargamento del footprint digitale, anche in realtà produttive più tradizionali, legate al ferro». Il prodotto sta progressivamente diventando servizio, una situazione molto promettente per un integratore specializzato in progetti di smart working e collaboration, pratiche che in questo modo possono avvicinarsi a contesti industriali finora meno esposti alla trasformazione.

Alessandro Galaverna, change management director di Seda Group International Packaging, porta una delle testimonianze più dirompenti e stimolanti di questo dibattito proprio in quanto responsabile di una massiccia dose di digitale nelle linee produttive di un fornitore globale di prodotti cartotecnici, tra cui molte tipologie di contenitori per le catene del food & beverage. «Il vero tema è che continuiamo a confondere utilizzo digitale, che significa semplicemente fare meglio e prima quello che facevamo in analogico, con trasformazione digitale, capace di innovare i processi». Sviluppare una cultura produttiva digitale richiede un approccio strategico, non può esaurirsi con un dialogo più serrato tra esperti in IT e decisori di business. «Così – avverte Galaverna – arriviamo alla fabbrica intelligente. Il punto è che cosa faccio una volta che ho integrato l’integrabile». Il manufacturing enterprise system, conclude Galaverna, diventa un mero strato semantico tra culture, della fabbrica e del business, ancora separate.

LA PRODUZIONE ESCE DALLA FABBRICA

Meno provocatorio, l’intervento di Francesco Pezzutto, CIO di Vimar, azienda di produzione di materiali elettrici e sistemi di domotica e building automation che mantiene in Italia i suoi impianti produttivi. Vimar ha sempre seguito una filosofia di capillare controllo della produzione, ma nonostante qualche insidia, l’Industry 4.0 è stata una grande opportunità per aumentare il margine di vantaggio competitivo riconosciuto sui prodotti e i servizi proposti. «Capire come sfruttare questa opportunità e costruire una visione di insieme da rendere operativa sul campo è un elemento strategico, che può darci una spinta sul mercato a un ulteriore riconoscimento del valore dei nostri prodotti» – sottolinea Pezzutto, chiudendo il primo giro di interventi e ricevendo l’assenso di Salvatore Majorana dell’Istituto Italiano di Tecnologia: «L’industria esce finalmente dall’angusto perimetro della fabbrica e abbraccia a valle fornitori e clienti. Deve imparare a reagire e gestire flussi informativi diversi. La vera sfida non è tecnologica, ma organizzativa. Il nostro ruolo di ricercatori continuerà a essere quello di esplorare le tecnologie che arriveranno, ma ciò di cui disponiamo oggi è più che sufficiente, e le competenze ci sono, e sono di qualità straordinaria». Rizzotto di IDC riprende però le affermazioni del change manager di Seda Group per interrogarsi su un futuro neanche tanto lontano. In IDC, afferma Rizzotto, si parla di «DX Delta», di differenziale di trasformazione, pensando agli effetti a cascata della trasformazione digitale e considerando il rischio che un gruppo di aziende molto più avanti nell’alterazione dei paradigmi tradizionali possa cogliere di sorpresa non solo i concorrenti diretti, ma interi ecosistemi. «Una tematica importantissima per chi ha consapevolezza che nell’Industry 4.0 ciò che avviene all’interno di un determinato settore determina un impatto pesante su tutti gli altri. La nostra convinzione, come analisti, è che da qui al 2020 i modelli economici di gran parte delle aziende si reggeranno su una logica di amplificazione digitale di prodotti e servizi. Anche in Italia, e forse con maggiore accelerazione di quanto i nostri stessi colleghi all’estero sono capaci di riconoscere».

NEL DETTAGLIO DEL CAMBIAMENTO

Nel secondo giro di opinioni, i partecipanti alla tavola si addentrano in modo più specifico nei momenti che caratterizzano le rispettive strategie di trasformazione con Paolo Crovetti, che individua due categorie fondamentali del percorso, in continua evoluzione, di Brembo verso la smart factory. «Da un lato per ogni prodotto abbiamo definito un data asset, un simbolico grappolo d’uva dove ciascun dato è contestualizzato. Un processo che avviene non tramite una semplice collezione di dati, ma integrando risorse e skill diversi che partecipano alla creazione degli asset, definendo nuovi processi, nuova sensoristica e algoritmi di machine learning. Il secondo approccio è quello del 3D asset, la trasformazione in immagine di tutte le informazioni a supporto del processo produttivo. Qui, l’asset informativo è anche visto come fattore abilitante, un amplificatore della capacità di adattamento delle persone».

In Comau, interviene Bernocchi, è stato introdotto un concetto di ambienti di produzione “predictable” e “unpredictable”. «Nel primo caso, dove ogni processo è chiaro e ben definito, il fatto di poter disaccoppiare la potenza del robot dalla sua logica di funzionamento, consente di mettere quest’ultima a fattor comune in una logica di fabbrica. Qui novità come il 5G e le sue latenze molto basse permettono di avere un controllo praticamente real-time sui processi, che potranno non essere nemmeno più confinati alla fabbrica: i robot, per esempio, potranno ordinare all’esterno i singoli pezzi». Nel caso dei processi “unpredictable”, dove il robot impara dall’uomo grazie al machine learning, la logica torna a spostarsi sulla singola macchina.

In Enel, invece, la trasformazione non investe soltanto gli aspetti della produzione. La grande utility elettrica ha razionalizzato i suoi data center, riducendone da tre a due il numero. Il 90 per cento degli applicativi a un anno dall’inizio di una trasformazione che ha lasciato in essere solo un quinto degli applicativi rispetto al passato, gira ormai in ambienti cloud. «Tutta la parte di contatto con la clientela è passata a una modalità di erogazione SaaS – spiega Barra Caracciolo – e abbiamo lanciato attività di ottimizzazione che vanno dalle centrali produttive, dove sperimentiamo anche il fog computing per gestire il problema delle latenze, relativamente agli uffici, dove cerchiamo di fare molta smart collaboration».

PRODURRE IN DIGITALE AIUTA A VENDERE

Il responsabile IT di Enel sembra delineare il ritratto dell’ambiente di produzione e lavoro descritto da Emiliano Massa di Forcepoint: un mondo del tutto privo di confini fisici e temporali, esposto a cyberminacce e rischi di compromissione e furto di dati, ma gradualmente privo dei tradizionali snodi intorno ai quali erigere i “firewall” del passato. «Dobbiamo agire come se la potenziale minaccia fosse già al nostro interno, facendo insistere le tecnologie di sicurezza sulle singole risorse umane. Senza imporre a ciascuno duecento policy diverse, che bloccherebbero il business, ma analizzando gli aspetti di interazione con i dati sensibili».

Il dato accompagna sempre più anche un tipo di produzione a contenuto tecnologico più basso, come nel caso delle linee di prodotto di Ideal Standard. Dal Magro riferisce, per esempio, che anche grazie alla robotica oggi è possibile monitorare ogni secondo della fabbricazione, individuando alterazioni anche minime che portano a scartare immediatamente i prodotti difettosi. «Questo ci aiuta a non generare informazioni errate agli strumenti di forecasting delle vendite» – spiega Dal Magro. L’azienda, che ha portato in cloud anche i tool di CRM, ha stabilito un collegamento molto efficace tra l’ideazione di un prodotto, la sua realizzazione e le attività di pre-vendita che pianificano con largo anticipo la commercializzazione.

Ma come affrontare problemi come la competenza necessaria per utilizzare al meglio queste scorciatoie o accelerarne i tempi di adozione? «In ambiti come la sensoristica IoT, gli strumenti di gestione delle informazioni ci sono» – risponde Majorana dell’IIT. «Diverso è il caso di ambiti come Big Data o l’intelligenza artificiale. Qui le aziende devono essere pazienti, costruire delle competenze interne e lavorare con gli integratori, perché nessuno è uguale agli altri e la trasformazione si fa insieme». E sulla costruzione del valore si dice molto d’accordo Scornavacca di Indra: «Parliamo troppo di digital disruption e pochissimo di digital construction» – ammonisce il rappresentante del grande system integrator spagnolo. La trasformazione può portare alla creazione di opportunità del tutto inattese, come nel caso del cliente di Indra, grande produttore di polpa di cellulosa per le cartiere, che – grazie a una soluzione IoT capace di controllare aspetti che vanno dal taglio degli alberi utilizzati per la materia prima al trattamento degli stessi – ha diversificato il proprio business. Oggi, quel cliente riutilizzando una parte della cellulosa prodotta, è anche uno dei maggiori produttori europei di energia elettrica da biomassa.

BIG DATA E IOT, LA GIUNGLA DEI PROTOCOLLI

Nella co-innovation crede molto anche Orange Business Services, che ne ha fatto un vero e proprio paradigma di offerta. «Parlando con i nostri clienti emergono tre sfide concrete» – spiega Centrone. «Una riguarda non tanto l’uso che possiamo fare dei dati che emergono da tutti questi sensori e strumenti, ma le compatibilità tra i diversi protocolli e l’aggregazione di questi dati. Al secondo posto, la messa in sicurezza, un problema molto sentito in un ambito che deve essere sempre più “secure by design”. E infine, le infrastrutture cloud, che devono essere adattabili alle esigenze di realtà industriali. Una sfida difficile, in Italia».

Se è difficile, interviene Galaverna di Seda, è anche perché in occasione di ogni nuova ondata tecnologica si cerca di assemblare tecnologie che sono solo commodity in un contesto incapace di abbracciare l’innovazione nello stesso modo. «Tra uso delle tecnologie e autentica trasformazione siamo ancora troppo orientati verso il primo aspetto». Iniziative come il super-ammortamento attuato dal governo possono accelerare i business case della trasformazione, ma per una volta dovrebbero essere l’occasione per fare innovazione tutti insieme, scommettendo – conclude Galavera – su un’industria di prodotti “con il servizio dentro”.

In prossimità della chiusura della prima tavola rotonda, Pezzutto ricorda che le priorità per una azienda come Vimar riguardano una capacità diffusa di previsione degli eventi e una piena integrazione digitale di tutta la supply chain. «Un presupposto di questo lavoro, che presuppone un grande coinvolgimento del management, sarà l’adozione di una piattaforma ERP in-memory di nuova generazione, che può essere un fattore abilitante. Collegato a questo, c’è il tema della business intelligence predittiva per avere la possibilità di sfruttare completamente la disponibilità real-time dei dati».

Ma c’è ancora il tempo per una provocazione finale da parte di Fabio Rizzotto di IDC Italia, che traendo le somme della conversazione avverte di non focalizzarsi troppo sul senso di trasformazione come “alterazione”, per dare un senso di continuità al lavoro che tutte le aziende hanno portato avanti finora. Del resto, anche Crovetti nel suo “tweet” conclusivo, definisce la Industry 4.0 come «una evoluzione bottom up, un’occasione per ridurre il digital divide e abbattere la vecchia distinzione tra IT e Business per parlare piuttosto di condivisione di competenze». In ottica evolutiva, dobbiamo piuttosto guardare all’aspetto cognitivo di una tecnologia che per la prima volta può affiancare l’uomo in attività e task che vanno dalla capacità di apprendimento ad ambiti che potrebbero essere totalmente automatizzati. Se vogliamo, è anche un tema di fiducia nei confronti di strumenti come l’intelligenza artificiale. Ma ribaltando la prospettiva, la domanda finale è: «L’intelligenza artificiale può fidarsi di noi»?

Foto di Gabriele Sandrini


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