Trasformazione digitale, il rischio dell’omologazione

Trasformazione digitale, il rischio dell’omologazione

L’IT è un formidabile strumento di differenziazione nella competizione fra le imprese, ma forse può rivelarsi un’arma a doppio taglio se non maneggiato con intelligenza. Quando il software avrà finito di mangiarsi il mondo della produzione, cosa resterà per differenziarsi? Alcune idee di IDC sul rischio dell’omologazione tecnologica

Quando si affrontano argomenti come la trasformazione digitale cercando di proiettare nel futuro la propria interpretazione del cambiamento, occorre innanzitutto interrogarsi se tali trasformazioni abbiano esaurito interamente la propria influenza sulle imprese che fanno IT nel nostro Paese, se sia ragionevole ritenere che tali evoluzioni si siano completamente risolte con successo – oppure – se esistano margini di adeguamento più o meno ampi che richiedano ancora un esercizio in termini di investimenti sia tecnologici che organizzativi. Guardando all’evoluzione storica delle principali imprese IT in Italia – come evidenziato per esempio negli ultimi sei anni della Classifica IT Top100 – si osserva una lenta ma graduale riduzione della concentrazione del settore, con un indice di Herfindahl che per l’aggregato dei principali operatori continua lentamente ma inesorabilmente a declinare (nel 2011 era pari a circa 0,047, nel 2017 si attesta a 0,04). Nonostante le continue operazioni straordinarie di M&A che si sono succedute negli ultimi anni, continuano ad aprirsi spazi di maggiore specializzazione dei ruoli con opportunità di sviluppo per nuovi operatori. Nel momento in cui si amplia l’appannaggio di quanto è considerato di pertinenza dell’IT, ecco che si estende progressivamente la filiera dell’IT, a conferma del mantra per cui “Every business will be a software business!” – con una lenta ma graduale erosione del market share medio degli operatori.

Un fattore che sta incidendo sulla struttura del settore, incrementandone la pressione competitiva, è la commoditization delle soluzioni più tradizionali in ambito Software e Servizi IT, in parte anche a causa della progressiva affermazione delle piattaforme cloud (ma non solo), che sta introducendo nuovi fattori critici di successo, non più legati a logiche di prodotto o servizio consolidate, ma a sinergie di ecosistema e strategie di revenue sharing tra consorzi di imprese tecnologiche. Quando si parla di coopetizione e di relazioni di ecosistema, è facile dare sempre per scontato che la filiera degli operatori sia abbastanza flessibile per procedere al passaggio e che questo passaggio, magari non semplice né immediato, sia comunque sempre possibile. E se invece non fosse così? Se le imprese che compongono il settore fossero eccessivamente vincolate da logiche competitive perché i loro modelli di business sono troppo omologati, così del tutto simili ed equivalenti da non concedere spazio a forme di collaborazione più sofisticate? Conviene interrogarsi se una filiera così costituita possa concretamente dare vita a un vero e proprio ecosistema di relazioni coopetitive, se tali relazioni possano effettivamente rappresentare una soluzione sostenibile a un eccesso di pressione competitiva e se nel nostro Paese il comparto delle imprese IT non stia correndo il rischio di segregarsi negli spazi inevitabilmente angusti dell’omologazione tecnologica.

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ECOSISTEMA O OLIGOPOLIO?

Procedendo all’esplorazione delle similarità e delle differenze tra operatori Software e Servizi IT nel nostro Paese, dopo qualche esercizio di social network analysis è possibile osservare qualche limitato incremento nella densità delle relazioni potenzialmente collaborative, sebbene tali evoluzioni siano difficilmente significative in senso stretto. Continuano a prevalere relazioni diadiche, mentre latitano aggregazioni più complesse basate su relazioni triangolari e transitive. In un quadro di questo tipo, diventa difficile fare “ecosistema”, forse proprio perché le imprese sono troppo simili, esprimono le stesse competenze e convergono sui medesimi segmenti di mercato con analoghi modelli di business. Basti pensare alla pletora di rivenditori del tutto analoghi che ruotano attorno alle grandi piattaforme: questi modelli emergenti sono ecosistemi oppure forme localizzate e puntuali di oligopolio? Occorre ricordare che il rischio di un livellamento del potenziale competitivo per effetto delle nuove piattaforme tecnologiche si realizza sempre in modo asimmetrico. In questo contesto, IoT e cloud possono rendere la scelta tra competizione e collaborazione ancora più complessa – sia perché si tratta di tecnologie che comportano una revisione più o meno ampia del modello di business degli operatori, aprendo lo spazio per una differenziazione di ruoli e competenze nella filiera – sia perché calare concretamente le nuove piattaforme tecnologiche all’interno della strategia aziendale richiede un certo acume imprenditoriale, altrimenti si rischiano nuove forme di omologazione quando si procede con implementazioni più o meno banali ancorché concepite su nuove piattaforme e nuove tecnologie.

ARMI A DOPPIO TAGLIO

Da questo punto di vista, sia il cloud che l’IoT possono rivelarsi armi a doppio taglio e richiedono sia una ponderazione avveduta di mezzi e fini sia la capacità di investire per appropriarsi delle tecnologie. Si prenda per esempio il cloud: continua a crescere il numero di imprese che fanno un impiego strategico del cloud anziché considerarlo soltanto un vettore per fare efficienza e scalare agilmente sui costi. Secondo i dati dell’ultima CloudView Survey che IDC ha condotto su oltre 5700 imprese a livello globale, quando si approfondiscono i fattori che portano le imprese a impiegare servizi cloud quasi metà delle imprese evidenzia due aspetti sopra tutti gli altri: l’agilità e la modernizzazione. Meno di una azienda su tre si limita a fare ragionamenti su CapEx e OpEx.

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Le imprese stanno cominciando a capire cosa è davvero il cloud? Perché non è in alcun modo assimilabile né nella forma né nella sostanza alle tradizionali forme di outsourcing? E perché può diventare uno strumento attraverso il quale gestire e mitigare i rischi dei processi di innovazione aziendale? Quante impiegano le nuove piattaforme come uno spazio per la sperimentazione dell’innovazione in azienda, una sorta di incubatore a cui ricorrere per sperimentare nuove idee? L’adozione indolente di tecnologie che vengono dall’esterno non rende necessariamente una impresa “innovativa”: si tratta soltanto di infrastrutture che possono abilitare la vera innovazione, quella che procede a partire dalle idee aziendali. Un secondo aspetto è l’IoT, e le nuove forme di automazione intelligente che si vanno profilando all’orizzonte. Di recente si è condotto in IDC qualche ragionamento sulla nozione di Intelligent Enterprise, individuando quattro segmenti di comportamento tra le imprese italiane rispetto ai temi del dato e dell’automazione. Uno di questi cluster evidenzia molto bene le difficoltà che le imprese hanno nell’impiegare le nuove tecnologie.

Quando si parla di trasformazione digitale, molte grandi organizzazioni si trovano ancora a metà del guado, sono ancora focalizzate sul ridisegno del proprio modello di business, attribuiscono poca o nessuna priorità all’automazione e all’ottimizzazione dei sistemi nell’ambito della loro strategia IT, e soprattutto non considerano il dato come vantaggio competitivo in sé e per sé. In un contesto di questo genere, le imprese si aspettano dagli operatori non soltanto la tecnologia, ma indicazioni di advisory più generali su come impiegare i nuovi strumenti in modo competitivo. Ammesso, e non concesso, che la surroga di certe riflessioni strategiche al fornitore di tecnologia sia opportuna oppure no – molto spesso gli operatori sono impelagati nello stesso processo di rielaborazione – quindi è difficile aspettarsi soluzioni provenire soltanto dalla tecnologia. Esiste comunque un aspetto positivo in questo scenario: quando si tratta di pianificare l’adozione di nuove tecnologie, le grandi imprese sono molto meno vincolate dagli investimenti precedenti di quanto si potrebbe ritenere, mentre invece una parte importante delle decisioni di investimento dipende dalla complementarità insita nelle soluzioni, nelle nuove idee di prodotto e di servizio. Però è indispensabile avere almeno delle idee, e non è sempre così comune. Morale della favola: per fuggire al rischio dell’omologazione tecnologica non basta investire in nuove tecnologie, ma occorre farle proprie. È necessario cambiare mentalità, mostrare la capacità di individuare nuove priorità di sviluppo, prima ancora che usare nuove tecnologie.

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Giancarlo Vercellino research and consulting manager di IDC Italia