Fondata nel 1871, la Banca Popolare di Sondrio (BPS) è stata una dei primi istituti finanziari ispirati al movimento popolare cooperativo del credito. Con il tempo, ha assunto una dimensione regionale, arrivando a 255 filiali per un totale di 2.200 dipendenti. Tuttavia, BPS mantiene un forte legame con la zona di origine. Il capitale sociale è di circa 925 milioni di Euro ed è distribuito tra oltre 157.000 soci, molti dei quali clienti (privati, aziende e amministrazioni pubbliche).
Migliorare l’organizzazione interna è sempre stata una prerogativa della Banca Popolare di Sondrio che, già da qualche anno, si è orientata all’automazione dei processi, avendo individuato nella tecnologia informatica lo strumento più adatto e in grado di supportarne l’analisi, lo sviluppo e la gestione.
FOCALIZZARSI SUGLI ASPETTI DI EFFICIENZA ED EFFICACIA.
Intraprendere la strada della gestione dei processi ha implicato un ripensamento delle modalità di lavoro e una loro formalizzazione, che ha poi consentito di procedere ad una automazione e standardizzazione degli stessi.
“È stato fondamentale – riferisce Milo Gusmeroli, Vice Direttore Generale di BPS – quello che definisco un cambiamento di mentalità, ovvero ragionare per processi e non più per singole unità o singoli servizi. Un processo è infatti un elemento trasversale nell’ambito di un’organizzazione aziendale che coinvolge più attori”.
Per BPS l’organizzazione ha iniziato a pensare all’uniformità delle regole e dei modi di procedere: si è data una visione complessiva dei processi invece di costruirli con propri schemi singoli. Il vantaggio di questo approccio consiste nella possibilità di osservare i processi stessi in modo trasversale, notando così i punti comuni (es. archiviazione dei dati, identificazione del cliente ecc.) che rendono evidente la necessità di reingegnerizzarli.
Valutare i processi in questo modo significa interpretare diversamente il modello organizzativo, che consente, così di vedere l’impatto dei processi sull’operatività aziendale prima che sulla rilevanza economica e patrimoniale dell’impresa. Quindi i processi diventano tutti importanti: da quelli ”core” a quelli secondari, che di fatto sono possibilità per introdurre e abilitare anche funzionalità nuove. “Per migliorare un processo è necessario ridisegnarlo – afferma ancora Gusmeroli – infatti automatizzarlo senza reingegnerizzarlo spesso non porta alla sua ottimizzazione”.
IL RUOLO DELL’IT
All’IT è stato dunque chiesto di individuare uno strumento abilitante che aiutasse ad uscire da ogni singola competenza per poterne acquisire altre, pur rimanendo sempre nella logica dell’interdipendenza dei processi. Una sorta di strumento “ibrido”, esattamente come le figure professionali che vengono ricercate in questi casi: persone che sanno coniugare competenze informatiche e organizzative. La necessità è stata di riuscire a trovare una soluzione che permettesse di creare e gestire una procedura standardizzata e riutilizzabile per tutti i processi implementati all’interno della struttura, e che, allo stesso tempo, permettesse di modificare parte degli stessi sulla base della necessità o eccezioni che si fossero verificate, senza grandi impatti sulle applicazioni verticali. In pratica si è trattato di trovare una soluzione abbastanza flessibile da permettere alla Banca di mantenere il suo tratto distintivo di vicinanza e supporto rapido, efficace e in tempo reale, a tutte le esigenze di ogni singolo cliente.
LA SCELTA DELLA TECNOLOGIA
Dopo una prima fase di prova iniziata nel 2001 con soluzioni verticali costruite internamente, BPS si è dotata di due strumenti, entrambi sviluppati da Metastorm: Provision e Enterprise, rispettivamente una soluzione di BPA (Business Process Analysis) e una di BPM (Business Process Management).
La soluzione di BPA è un ambiente di modellazione dei processi che ne consente l’analisi, il disegno e la simulazione, mentre la soluzione di BPM viene utilizzata per la loro standardizzazione, automazione e il loro monitoraggio. Tutte le soluzioni sono state implementate con pieno supporto di ICON, il partner tecnologico di BPM che ha seguito tutto il processo di decisione, scelta della tecnologia e successivo utilizzo.
L’approccio è stato di tipo centrale, agendo direttamente sugli owner dei processi interni, solitamente più refrattari a cambiare, poiché abituati a “dettare le regole”.
La tattica adottata è stata di presentare lo strumento come una possibilità di migliorare l’efficienza lavorativa senza impattare sulla loro possibilità di vedere interamente il processo o i risultati dello stesso. Non si trattava, quindi , di stravolgere la loro professionalità, ma di fornire una soluzione che la valorizzasse al meglio.
Questo ha fatto si che il nuovo sistema fosse percepito molto positivamente dagli uffici centrali, che lo vedono come abilitante. In particolar modo, lo apprezzano gli uffici che hanno un’attività molto legata alla comunicazione, conservazione, visualizzazione e alla necessità di integrare fonti informative che provengono da più parti.
DUE PROGETTI SPERIMENTALI
Il primo progetto su cui si è deciso di sperimentare il BPM di Metastorm è stato quello dei mutui. Dal punto di vista tecnologico sono state fatte delle scelte innovative, perché si è passati da un approccio di tipo verticale, cioè applicazioni in cui le logiche del processo sono cablate all’interno dell’applicazione, ad un approccio in cui le logiche sono mantenute all’esterno dell’applicazione. Questo modello ha dato luogo a difficoltà iniziali, insite nel disegno e nell’architettura della soluzione, che si sono poi stemperate nell’effettivo vantaggio acquisito, rappresentato da una maggiore flessibilità, che permette di modificare in modo automono tutte le logiche di processo che sottendono alle procedure della banca, consentendole di dare ai clienti un’attenzione e un servizio immutati per qualità e efficienza, soprattutto nella gestione delle eccezioni alla regola, che rappresentano il fiore all’occhiello del customer service.
Infatti, nell’analisi dedicata all’ufficio centrale che segue in prima istanza i mutui, il requisito principale è stato definire il processo a tutti i livelli di dettaglio, tenendo, però, sempre in considerazione la possibilità di operare su esigenze particolari del cliente, senza vincoli di procedure informatiche che rispondessero solo alle fasi del processo, impedendo, così – perché non programmato – di fare una determinata attività in un determinato tempo.
Di fatto il processo è stato implementato per seguire tutto il percorso del cliente che ha ottenuto il mutuo
Tutto il processo è stato disegnato dentro al BPM di Metastorm, rivelandosi una “scelta vincente”, in quanto si è utilizzato lo stesso strumento in una procedura tipicamente divisa a compartimenti, toccando uffici centrali con esigenze diverse.
In questo senso si è venuta a creare una maggior coordinazione tra i diversi uffici, grazie all’utilizzo di un “linguaggio comune”, che consiste in un sistema di automazione e di aggiornamento costante.
Un esempio concreto di utilizzo della soluzione è la situazione dell’operatore di filiale che si trova di fronte alle richieste di un cliente insolvente, verso cui è stata avviata un’azione legale, e che, per questo, deve essere però gestito dall’ufficio legale e non più dalla filiale stessa. In precedenza l’operatore era in difficoltà perché, non avendo feed-back sulla situazione doveva contattare gli uffici centrali competenti e aggiornarsi per sapere come gestire il rapporto. Oggi, invece, qualora venga avviata un’azione legale nei confronti di un cliente, si attiva una pratica viva, che l’ufficio legale si fa carico di aggiornare continuamente, e lo sportellista rimane costantemente aggiornato in tempo reale, quindi sa esattamente come comportarsi.
Un altro esempio concreto è la gestione delle pratiche, che prevede attualmente campanelli di allarme online, che segnalano le scadenze da rispettare. In precedenza le pratiche non venivano evase dalle filiali nei tempi corretti, perché le priorità tra uffici centrali e sedi locali sono differenti e le seconde sono molto più attente alle esigenze in tempo reale dei clienti (un classico esempio è la coda agli sportelli). Così alcune pratiche venivano quasi “dimenticate”. Grazie al BPM, oggi viene inviato un sollecito automatico alle filiali: il sistema è molto efficace in quanto, se la pratica non viene comunque evasa, successivamente la segnalazione passa automaticamente ai responsabili e, nel caso di mancata risposta, scala le gerarchie aziendali.
Un altro progetto cui BPS sta lavorando è quello relativo a gli specimen di firma. Il progetto è recente – è nato all’inizio del 2008 – ed ha finalità di sperimentazione. Il processo da disegnare è stato piuttosto complesso, poiché ha toccato la realtà più estesa degli operatori di filiale che gestiscono abitualmente le specifiche dei clienti.
La complessità è dovuta al fatto che si sono toccati molti aspetti organizzativi: la collaborazione tra informatica e organizzazione dei processi è stata, infatti, molto attiva e costante. Il fatto che lo strumento di BPA permetta di disegnare il processo in modo astratto, rispetto alla sua implementazione, ha consentito di avere uno strumento di comunicazione più comprensibile per fare un’analisi congiunta tra il dipartimento informatico e quello dell’organizzazione.
Dopo l’analisi fatta col BPA si è passati all’implementazione tramite BPM, con l’acquisizione degli specimen di firma. Il progetto è stato messo a regime in tempi brevi e ora è completamente funzionante.
Lo specimen digitalizzato permette la circolarità a tutte le filiali delle informazioni relative e agevola le operazioni, che possono essere effettuate sul relativo conto corrente, dando grandi vantaggi, se riportato in tempi utili. Se, ad esempio, la modifica dello specimen di firma fosse una revoca di potere sarebbe molto importante che la situazione fosse aggiornata e resa nota a tutte le filiali, per non avere situazioni dubbie; tipo pagamenti a persone che non ne avevano più il diritto.
Conclusa questa prima fase di acquisizione e condivisione dei dati, BPS ha poi lavorato alla fase 2 che introduce meccanismi di controllo su due livelli.
Il primo livello è l’aggiornamento costante dell’archivio digitale: la raccolta della firma cartacea, infatti, è ancora necessaria e, se non viene costantemente digitalizzata, perde i vantaggi della condivisione tra le diverse filiali.
Dall’altro è allo studio la possibilità di utilizzare la firma digitalizzata anche per gli assegni, introducendo meccanismi automatici di controllo della firma. Le sperimentazioni attuali stanno dando risultati positivi, poiché riescono a determinare, con una ragionevole certezza, se la firma è vera o falsa, e quindi se accettare o meno l’assegno. Ovviamente questo implicherebbe un cambiamento organizzativo nella procedura di approvazione del pagamento degli assegni che oggi è lasciata all’operatore di filiale, che se ne assume la totale responsabilità.
L’utilizzo delle soluzioni, implementate in collaborazione con ICON di BPA e BPM ha, quindi, portato molti vantaggi all’azienda.
Il primo è stato il passaggio da “un pensare per servizi” ad “un pensare per processi”, che ha portato alla reingegnerizzazione dei processi, oggi vero “linguaggio comune” delle differenti aree aziendali.
Sono migliorate la coordinazione e la comunicazione sia tra le singole fasi dei processi, che se sviluppate con procedure diverse sarebbero state più difficilmente integrabili, sia tra le diverse aree aziendali, che sono costantemente aggiornate anche sullo stato generale di tutte le attività di ogni dipartimento.
Ovviamente il miglioramento della comunicazione interna all’azienda ha migliorato anche il rapporto col cliente: un cliente percepisce molto meglio l’operatore di filiale che sa aggiornarlo in tempo reale sulla sua situazione, piuttosto che uno che lo fa attendere per avere notizie.
Migliore coordinazione e comunicazione portano, infine, ad un risparmio di tempo significativo, che influisce positivamente sull’efficienza delle attività lavorative.
