L’ambizione di introdurre l’IT Service Management è di creare valore strutturando i processi senza aggiungere eccessiva burocrazia – Le organizzazioni sono realmente pronte ad implementare e trarre vantaggio da questa nuova concezione dell’IT
EXECUTIVE SUMMARY
La recessione globale ha spinto le aziende a identificare rapidamente le leve su cui agire per minimizzare i costi e massimizzare al contempo i ricavi. L’IT ha dovuto supportare i rapidi cambiamenti del business, legati principalmente alla forte turbolenza del mercato.
Le soluzioni di taglio costi tradizionali quali il full outsourcing, cessioni di rami d’azienda, etc., sebbene determinino una riduzione immediata delle spese nel breve termine, possono causare un’irreversibile perdita di valore nel medio-lungo periodo. Qualunque sia la strategia adottata, è necessario preservare la mission, e ciò che determina l’esistenza stessa dell’azienda nel tempo (e.g. attività core, capitale intellettuale, vendor management, …).
L’IT Service Management, e l’adozione della best practice di riferimento “ITIL”, deve essere interpretato come uno strumento in grado di ottimizzare l’erogazione dei servizi esistenti definendo, al contempo, interfacce standard verso clienti e fornitori. ITIL, adottato in maniera accademica, non produce i risultati sperati, poiché trascura gli aspetti organizzativi del meno evidente “tessuto informale” che compone l’azienda. ITIL resta un “framework” e rappresenta una linea guida per la progettazione e gestione di servizi di elevata complessità.
LE SPINTE VERSO L’IT SERVICE MANAGEMENT
Nell’ultimo decennio il ruolo dell’Information Technology è cambiato drasticamente. L’IT non può più essere considerato come una “macchina di efficientamento”, bensì come un “partner tecnologico”, fondendosi spesso in maniera indissolubile con il business stesso.
I fattori chiave che portano l’IT a rinnovarsi come “fornitore di servizi e soluzioni” sono originati dalla necessità di sopravvivenza stessa delle aziende, nella fattispecie sono identificabili tre esigenze chiave:
1. Ridurre i costi;
2. Incrementare il fatturato;
3. Abilitare nuovo business facendo leva sulle nuove tecnologie.
La spinta alla riduzione dei costi viene dello scenario di recessione globale: non si può pensare di mantenere la stessa struttura di costo degli anni passati – outsourcing, virtualizzazione, standardizzazione dei processi, service on demand – a seconda delle peculiarità di contesto – sono tutte vie percorribili.
La necessità di incrementare i ricavi – e di conseguenza anche aumentare la quota di mercato e preservare la clientela acquisita – si riflette nell’attenzione alla qualità dei servizi erogati che deve essere massima, in relazione alle risorse disponibili.
La necessità di integrare i partner viene dalla volontà di fare fronte comune alla congiuntura: in questo i meccanismi di integrazione di tipo verticale (fornitori/clienti) e/o orizzontale (consorzi, joint venture, etc.) richiedono meccanismi di comunicazione e ontologie comuni, al fine di ottimizzare il processo end-to-end.
Queste esigenze spingono l’IT a posizionarsi come partner del business, dove l’elemento centrale è la “capacità di servire”. In questo contesto l’importanza di standard e best-practice diviene critica: chi pensa di avere tempo sufficiente per reinventare la ruota ha perso in partenza.
L’IMPORTANZA DEGLI STANDARD
Il riferimento per il service management è ITIL, una “libreria” di best-practice, divenuta lo standard de facto, che raccoglie un insieme di standard e di riferimenti su processi, strumenti e approcci organizzativi e che ha il pregio di essere indipendente da specifici prodotti software e hardware. Senza entrare nel dettaglio, possiamo sintetizzare affermando che ITIL identifica quattro domini lungo il ciclo di vita di servizi IT, che rispecchiano le fasi del Cerchio di Qualità di Deming (Plan/Do/Check/Act).
– Service strategy: linee guida sullo sviluppo e l’implementare del Service Management come asset strategico dell’organizzazione (strategy generation) identificando il portafoglio servizi della propria offering (service portfolio & demand management), i principi di marginalità e ritorno degli investimenti (financial management) e le strategie di gestione del rischio (risk management);
– Service design: disegno e sviluppo dei servizi e dei processi di Service Management in coerenza con gli obiettivi strategici (Service Strategy);
– Service transition: implementazione del servizio intesa come transizione controllata in esercizio (change-configuration-release management);
– Service operation: gestione delle attività operative svolte per la corretta erogazione del servizio e a supporto dello stesso (incident management, problem management, etc.).
Inoltre, la fase di improvement (Act) è presidiata dal modulo trasversale “Continual Service Improvement” che chiude il cerchio del Service Management in modo virtuoso.
Figura 1 – Il framework: ITIL V3
LA CHIAVE DEL SUCCESSO
I fattori di successo più evidenti – e scontati – nell’adozione di ITIL sono:
– assicurarsi un’adeguata comprensione dei requisiti dei clienti e dei processi di business;
– sviluppare servizi e processi assicurandosi che siano orientati al business e non alla tecnologia;
– garantire la soddisfazione dei clienti attraverso l’introduzione di livelli di servizio misurabili;
– monitorare l’utilizzo delle risorse e garantirne l’utilizzo ottimale.
A questi fattori base deve però essere aggiunto un quinto fattore, quello dell’impatto sull’organizzazione informale. sulla base delle nostre esperienze, peraltro confortate dalle analisi di terze parti. il principale freno all’adozione di ITIL è la necessità di operare un forte cambiamento culturale.
Figura 2 – Principali freni e aspettative dall’adozione di ITIL
Implementare ITIL non porta sempre i benefici sperati (ad esempio migliorare la qualità dei servizi, aumentando al contempo il grado di flessibilità nell’erogazione degli stessi), spesso il risultato è quello di una crescente burocratizzazione dei processi e un deperimento della relazione con il cliente. Questo avviene quando ITIL è adottato in maniera “accademica” trascurando il meno evidente “tessuto informale” che compone l’azienda: riuscire a valorizzare le competenze e a motivare le professionalità esistenti è un lavoro tutt’altro che banale che la letteratura purtroppo non si preoccupa ancora di trattare. Aspetto fondamentale è capitalizzare quanto di buono già esiste in azienda, andando ad integrare gli elementi fondamentali mancanti. Per contro, implementare ITIL in toto, magari l’ultimissima versione, ha poco senso: una volta impostato il set minimo, la “libreria” deve essere uno strumento da adottare in funzione delle proprie effettive necessità.
Nell’implementazione è buona pratica rispettare sempre la regola dell’80/20: un processo anche se implementato parzialmente può addurre benefici consistenti, purchè poggi su competenze e professionalità mature in azienda. Ad esempio una “banale” email centralizzata può essere un buon punto di partenza per garantire la tracciabilità delle richieste del business.
Sulla scorta dell’esperienza di vari progetti, Booz ha realizzato un toolkit per supportare i propri clienti nella valutazione dei benefici dell’adozione e del potenziamento delle proprie implementazioni di Service Managament.
ONORI E ONERI
I vantaggi del Service Management sono vari: adottando le “best-practice” di mercato si acquisiscono gli stessi metodi e processi che altri hanno già definito, collaudato e messo a punto prima di noi per erogare la stessa tipologia di servizio; ITIL rappresenta un’ontologia che tutto il settore IT sta utilizzando sia a livello nazionale che internazionale. Questo implica avere accesso a supporto esterno per servizi di consulenza e training, possibilità di reperire personale qualificato sul mercato internazionale e potersi proporre come fornitore di servizi IT “standard” a terzi.
Punti di attenzione sono i costi di avviamento ed esercizio e gli impatti organizzativi (i.e. persone, processi, sistemi, procedure) che dipendono fortemente dalla dimensione dell’intervento e dall’inerzia del sistema esistente. Sulla base della nostra esperienza siamo confidenti nel sostenere che l’introduzione di ITIL in azienda richieda almeno sei mesi di tempo prima di poter ottenere dei risultati stabili.
La transizione al Service Management impone investimenti in formazione sia sul personale IT che sui “clienti” interni e richiede committment del Top Management e disponibilità del personale operativo a cambiare, mettendosi in gioco in prima persona. Si tratta di un approccio per organizzazioni IT mature e da implementare in modo graduale mediante un programma di interventi definito e gestito senza affidarsi al caso (i.e. change management).
Posto che ITIL rappresenta la best-practice di riferimento per l’IT Service Management, è fondamentale sottolineare che ITIL è, e resta un “framework”: ITIL non è fatto per essere adottato pedissequamente, ma vuole essere una traccia e un elemento di confronto per tutti quegli operatori che si trovano a dover gestire progetti di servizi e garantire elevati livelli di servizio.
