«Non ci possiamo permettere di essere tecnocrati, ma anzi dobbiamo cercare di avere un atteggiamento di apertura verso la strategia IT, coinvolgendo anche soggetti non appartenenti all’area specifica»
Nata nel 1977 dalla fusione dei marchi Pavesi, Motta e Alemagna attivi nella ristorazione autostradale in Italia, Autogrill è oggi il primo operatore al mondo nei servizi di ristorazione e retail per chi viaggia. Presente in 38 Paesi con circa 62mila e 500 collaboratori, la società gestisce più di 5mila e 300 punti vendita in oltre mille e 200 location e opera prevalentemente tramite contratti di concessione all’interno di aeroporti, autostrade e stazioni ferroviarie, con presenze selettive nelle città, nei centri commerciali, nei poli fieristici e nei siti culturali. Fra marchi di proprietà e in licenza, il patrimonio del Gruppo comprende oltre 350 marchi internazionali e locali. Autogrill è una realtà molto articolata e i servizi informativi rappresentano un asset del modello di business. Daniele Rizzo è chief information officer del Gruppo Autogrill. A lui abbiamo girato alcune domande sulla gestione dell’IT e sul progetto di una intranet di nuova generazione realizzata con tecnologie open source.
Data Manager: Ci può descrivere la realtà del Gruppo Autogrill, oggi?
Daniele Rizzo: Dal 1997 al 2000, il Gruppo – acquisito nel 1994 da Edizioni Holding, finanziaria della famiglia Benetton – ha vissuto un’intensa fase di internazionalizzazione, passando da operatore attivo nel settore della ristorazione autostradale in Italia, a player internazionale presente in tutti i canali della mobilità, come aeroporti, stazioni, centri metropolitani, con una presenza significativa non solo in Europa, ma anche in Nordamerica, in seguito all’acquisizione, nel 1999, di HMSHost. Attraverso la controllata World Duty Free Group – costituita in seguito all’integrazione delle linee di business di Aldeasa, Alpha Group e World Duty Free, acquisite tra il 2005 e il 2008 – il Gruppo è, oggi, tra gli operatori principali a livello mondiale nel settore del retail aeroportuale e duty free. Nel 2011, Autogrill ha realizzato ricavi per circa sei miliardi di euro. Operiamo con un ampio portafoglio marchi, alcuni sviluppati internamente, come Beaudevin e Puro Gusto – e altri gestiti in licenza – come Starbucks, con un’esclusiva negli aeroporti e nelle autostrade degli Stati Uniti. Di recente, abbiamo portato Burger King anche in Francia.
Come sono organizzati i sistemi IT del Gruppo?
Autogrill è una realtà piuttosto articolata. Negli ultimi anni, attraverso numerose acquisizioni, il Gruppo è cresciuto in modo significativo, adottando una gestione decentrata del business. In una prima fase, l’IT ha supportato i progetti per rendere più efficienti alcuni processi di business sulla rete nazionale. Dal 2008, in seguito all’acquisizione di World Duty Free, sono state centralizzate alcune attività con la creazione di uno Share Service Europeo.
Qual è stato il progetto principale?
Abbiamo realizzato “Aconnect, the Autogrill Group Enterprise Portal”. Si tratta di una intranet di nuova generazione realizzata con tecnologie open source come Alfresco e Moodle e accessibile per tutti, anche da casa. Sul portale sono stati trasferiti molti dei processi interni, come ad esempio parte delle attività di formazione, che ora avvengono in modalità digitale, con una sensibile riduzione dei costi. Allo stesso tempo questo ha facilitato il dialogo e lo scambio di informazioni tra le sedi centrali e le reti di vendita.
Utilizzate la tecnologia per gestire la dispersione geografica e la delocalizzazione?
Esatto, e lo abbiamo fatto scegliendo un approccio tecnologico aperto e senza la chiusura all’interno di un vendor. Oggi, le competenze di un’azienda, che deve ibridare il proprio modello di business con elementi e strumenti digitali, sono un fattore strategico. E’ necessario però crescere da un punto di vista di competenze culturali e di strumenti. Abbiamo approfondito le nostre competenze di natura tecnica. Con la precedente struttura IT “a silos” – infatti – rappresentavamo solo “l’interfaccia” tra le esigenze di business e le terze parti di implementazione. Oggi, invece, presidiamo anche i processi d’integrazione e l’architettura dei sistemi che tendono a esser fatti con elementi o moduli di unità più piccole. Ci stiamo indirizzando verso un’architettura a servizi, aumentando così i livelli di competenza tecnologica. Riteniamo che lo sviluppo e l’integrazione dei servizi tecnologici sarà nel futuro, sempre più, un elemento di differenziazione anche verso il cliente.
Si tratta di un progetto ancora in corso d’opera?
E’ un progetto in costante evoluzione, che arricchisce continuamente i suoi servizi. Seimila utenti live già utilizzano il servizio, ma contiamo come prossimo obiettivo di raggiungerne 40mila. Non è più il tradizionale waterfall, in cui fissati degli obiettivi si ha un deliverable – e lo stadio finale coincide con il loro conseguimento – ma continuiamo a sviluppare il progetto senza fermarci.
Quali sono i progetti futuri?
La nostra è un’azienda che si è storicamente distinta per la capacità di gestire grandi volumi di operazioni con una proposta adatta per tutti. Adesso, invece, stiamo riconsiderando l’approccio mettendo al centro il cliente. Questa nuova strategia prevede anche un ampio utilizzo di Internet e di device personali, come strumento di accesso ai nostri servizi. Su quest’ultimo aspetto, abbiamo iniziato a fare dei test. Fino a ieri il contatto era solo fisico, mentre – oggi – abbiamo a disposizione strumenti per integrare anche la dimensione digitale nella relazione con il cliente.
L’IT deve essere conservativo?
Penso, più che altro, che l’IT rischia di diventare schizofrenico. Se da un lato c’è una richiesta continua di IT tradizionale, soprattutto sui processi di back end, che richiedono un metodo di lavoro molto più classico (waterfall, analisi…), dall’altro c’è la richiesta di un IT più innovativo, che richiede un’interattività costante, velocità e uno stretta relazione con la strategia di marketing. Il legame tra l’IT e i risultati dell’azienda diventa molto più diretto. Gli ingredienti per avere successo sono quindi diversi. Se da un lato, c’è la richiesta di efficienza dell’IT tradizionale con l’integrazione di capability al massimo livello, dall’altro c’è la necessità di processi nuovi e diversi. In questo momento, noi stiamo codificando le nostre metodologie in modo diverso per queste due aree. Nel primo caso riusciamo a seguire logiche più tradizionali del tipo waterfall – invece – per quanto riguarda il secondo, bisogna fare degli esperimenti con metodologia agile.
Come si persegue un modello di innovazione costante interno all’azienda?
La velocità del cambiamento e dell’innovazione è talmente grande da non poter essere completamente supportata da un gruppo IT interno che – per quanto importante e strutturato – rischia comunque di essere un collo di bottiglia. Nel Gruppo Autogrill, la nascita della divisione “Research & Innovation” è stata sostenuta dall’esigenza di avere un osservatorio tecnologico orientato all’esterno in qualità di “brokering”. Abbiamo iniziato a guardare a fonti d’innovazione che non fossero semplicemente quelle tradizionali. Ci siamo affiancati sempre di più all’ecosistema delle università che offrono nuove prospettive e stiamo cercando di creare un gruppo di monitoraggio delle start-up. Ancora più importante per noi è l’atteggiamento nei confronti dell’information technology. In altre parole, non ci possiamo permettere di essere tecnocrati anzi, dobbiamo cercare di avere un approccio più aperto verso la strategia IT, coinvolgendo anche soggetti non appartenenti all’area specifica. Non vogliamo fare gli architetti, ma non possiamo fare gli inventori. Seguendo questo approccio, siamo consapevoli di non essere gli unici interpreti delle opportunità che si aprono davanti. A noi semmai spetta il compito di valutare e declinare l’innovazione all’interno di un’architettura sostenibile, che è un concetto del tutto nuovo.
DANIELE RIZZO STORY
Daniele Rizzo, nato nel 1965, ha conseguito una laurea in economia aziendale presso l’Università Bocconi di Milano. Ha iniziato la sua carriera professionale come consulente di una società di consulenza multinazionale. Ha poi ricoperto ruoli di crescente responsabilità in ambito ICT di una società della grande distribuzione italiana. È entrato in Autogrill nel 1999, con la responsabilità di un progetto preliminare per lo sviluppo ICT delle controllate europee. Ha assunto la sua attuale posizione nel 2002. In questo ruolo, ha operato nel corso di una fase di crescita del business contraddistinta da significative acquisizioni internazionali. Ha lavorato all’adeguamento della strategia ICT, attraverso la creazione di una comune ICT governante.
