Un approccio industriale permette di rilasciare nuovi prodotti mentre si migliora l’eccellenza operativa e la gestione dei rischi
L’Information technology (It) nel mondo dei servizi è ancora in una fase pre-industriale, artigianale, in cui ogni lavorazione viene prodotta per essere utilizzata una sola volta.
Nel mondo industriale questo approccio è stato superato da più di un secolo dalla rivoluzione produttiva “Fordista” che produceva auto in serie tramite una linea di produzione.
Era l’inizio di un’evoluzione produttiva che ha portato le case automobilistiche a concentrarsi sulla progettazione e sulla gestione dei canali di vendita acquisendo la componentistica da aziende che lavoravano per più fornitori (per esempio sia per Toyota che per GM), creando economie di scala, abbassando i costi tenendo alta la qualità.
Da circa un decennio stiamo lavorando per innovare la catena produttiva dei nostri clienti abilitando modelli di “sourcing” che si approvvigionino all’esterno di componentistica (servizi di gestione applicativa, consulenza, gestione dell’infrastruttura, virtualizzazione) per integrarla e realizzare servizi per i propri clienti.
Negli ultimi due decenni, i più grandi produttori di hardware hanno già realizzato questo approccio mantenendo in casa la progettazione e la vendita e acquisendo dall’esterno la componentistica.
L’agilità organizzativa consiste nella capacità di identificare opportunità più rapidamente dei propri competitor, abilita fatturati più alti, genera clienti più soddisfatti, comporta maggiore efficienza operativa e una risposta più rapida alle richieste del mercato. Solo un approccio industriale permette di rilasciare nuovi prodotti mentre si migliora l’eccellenza operativa e la gestione dei rischi.
Pensiamo alla velocità con cui Apple è passata dal business dell’hardware a quello della musica digitale tramite l’iPod – questa rivoluzione non sarebbe stata possibile tramite un modello di servizi artigianale; un’intera azienda si è riposizionata, ha conquistato un mercato profittevole, ha rivoluzionato il suo modello di business e la nostra vita quotidiana.
Quest’approccio rivoluzionario non richiede solo un cambiamento del modo tradizionale di produzione, ma un diverso approccio di acquisizione del prodotto da parte dei clienti.
Le macchine operative dei clienti si sono sempre più evolute verso “shared services” che acquisiscono dall’esterno tramite “sourcing” componenti standardizzate che vengono integrate tecnicamente in servizi di “business” per i clienti finali.
Le organizzazioni più innovative aumentano la prossimità della funzione It con la funzione Acquisti per costruire una comune agenda operativa.
Questa nuova operatività richiede che i clienti siano in grado di selezionare i fornitori in grado di inserirsi in un simile quadro e di dare il valore e l’agilità richiesti. Per fare ciò i clienti dovrebbero analizzare i fornitori sotto tre aspetti: il valore “operativo” il valore “innovativo” e il valore di “prossimità al business”.
Il valore operativo determina quanto l’attività del fornitore generi un reale risparmio per il cliente: il fornitore consegna i risultati previsti? Il lavoro è “on time e on budget”? Viene fornita una reportistica precisa dello stato dei progetti con costi/ benefici?
Il valore di innovazione cerca di determinare quanta innovazione il fornitore è in grado di portare all’azienda. Il fornitore partecipa attivamente alle sessioni di pianificazione e brainstorming? Qual è il livello di “expertise” del fornitore nell’industria? E’ in grado di proporre soluzioni innovative?
Infine, il valore di “prossimità al business” si misura chiedendosi quanto gli interventi del fornitore creino valore per il cliente finale, quanto è in grado di concentrarsi sul valore creato per il cliente finale e quanto è flessibile nell’allinearsi alle esigenze del business.
Un fornitore che è in grado di dare valore in tutti e tre questi ambiti è un buon candidato per aumentare il livello della relazione e applicare un nuovo modello di sourcing.
Abbiamo chiamato questo nuovo modello “BEST”: Best Easy Sourcing Terms&Conditions, che comprende forte allineamento con gli obiettivi del cliente,flessibilità, creatività e governance. Il nuovo approccio permetterà di superare il modello tradizionale di outsourcing che non è oggi in grado di garantire risultati in tutti i casi.
Il fattore più importante del sourcing industrializzato è l’allineamento tra business e It.
Gli incentivi reciproci devono essere allineati in modo che sia nell’interesse del fornitore erogare servizi di valore per il cliente.
Ci sono due dimensioni critiche: il livello di specificità di un progetto per il cliente (che interessa la fattibilità, il benchmarking e il prezzo) e la durata del contratto (che richiede investimenti, pianificazione, costi di transizione).
Utilizzando queste due dimensioni, abbiamo individuato tre diversi possibili scenari:
- 1. L’allineamento naturale. Si verifica quando gli interessi del cliente e quelli del fornitore sono allineati, senza alcuna necessità di intervento. Questo può funzionare sia per contratti di breve che di lungo termine. Per esempio, anche nel caso sia di lungo termine, l’allineamento naturale si verifica in genere quando le attività sono facilmente identificabili, i costi di transizione relativamente bassi e il cliente può esplorare il potenziale di mercato al fine di garantire una qualità sufficiente e reattiva del servizio. L’allineamento si verifica anche se il contratto è breve durata (come per esempio uno specifico impegno di consulenza/realizzazione) e il fornitore è interessato a creare una buona referenza il cliente.
- 2. Allineamento contrattuale. In questo caso tutto dipende dall’esecuzione del contratto, che premia le metriche specifiche. Esso si applica quando il lavoro è più specifico per un particolare cliente, ma è ancora definibile in anticipo(per esempio un progetto Erp su larga scala). L’impegno di sourcing può essere descritto in termini di risultati chiari e misurati con una certa precisione.
- 3. Allineamento dinamico. Ci sono casi in cui i requisiti non possono essere definiti con precisione in anticipo.Questo succede tendenzialmente nelle situazioni in cui il cambiamento organizzativo è maggiore. E’ probabile, in questo caso, che le attività siano una miscela di consulenza e di servizi realizzativi. Si tratta di servizi potenzialmente molto preziosi, ma non possono essere facilmente catturati gestiti nell’ambito delle disposizioni di un contratto standard. Spesso queste attività sono parte o contigue al nucleo delle attività di business. In questi casi, l’approccio è spesso basato sulle migliori pratiche in materia di innovazione e di cambiamento organizzativo.Tra i requisiti fondamentali ci sono: personale di qualità, un profondo impegno, la libertà di innovare, lacapacità di collaborare, e una maggiore flessibilità sui risultati. In tali ambienti non sono applicabili i termini precisi di accordo statico, ma il processo in evoluzione diventa la chiave per il successo.Un caso in cui nuove idee, culture innovative e nuovi processi possono fare la differenza.
Un agile e flessibile Outsourcing può espandere il potenziale di outsourcing in aree dove oggi non sono presenti contratti ben codificati.
Mentre il concetto di Agile Outsourcing è relativamente nuovo, molte sono le aziende che stanno cercando partner capaci di seguirle in questa sfida, e una serie di esperienze (molte di Accenture) e tecniche stanno emergendo. Grazie al nuovo approccio che chiamiamo BEST si supera così il dibattito ideologico tra insourcing e outsourcing e si abilitano le aziende a gestire un portafoglio dinamico di prodotti e a migliorare i processi di business.
Salvatore Anello, responsabile technology sales Financial Services di Accenture
