Dal settembre 2007 a oggi, nell’ambito della strategia di rafforzamento della leadership di Philips nel mercato, abbiamo acquisito, nel mondo, 29 aziende leader di mercato, tra cui le italiane Saeco, Luceplan e Ilti Luce.
Molte delle realtà acquisite sono multinazionali, con un proprio sistema informativo e una presenza a livello globale. Per capirne l’entità, basti pensare che tutte le acquisizioni hanno portato 11mila nuovi utenti (che si sono aggiunti agli oltre 80mila di Philips), con oltre 60 Erp attivi. Il tutto senza dimenticare che non possiamo prescindere dalle diversità di culture, lingue, maturità delle architetture dei sistemi e delle organizzazioni It di tutte le aziende acquisite.
In un simile contesto, è facilmente intuibile che anche l’impatto sull’intera organizzazione It può assumere dimensioni considerevoli e che, se non gestito, può mettere a rischio l’efficienza dell’intera organizzazione. L’Ict svolge inoltre il ruolo di leva fondamentale nella gestione del processo d’integrazione delle nuove acquisizioni e assume un’importanza strategica già nelle primissime fasi post-acquisizione. Per tale ragione abbiamo identificato tre elementi che consentono di gestire con successo l’impatto da un punto di vista It, garantendo che l’integrazione avvenga nel modo più veloce e funzionale possibile: un’organizzazione It efficiente, un’architettura di sistema robusta e scalabile, oltre a un costante allineamento con le strategie di business.
Al fine di gestire i processi di integrazione in modo strutturato ed efficiente, riducendo quindi l’impatto su tutte le funzioni aziendali, all’interno di Philips è stata creata la divisione NVI (New Venture Integration). A questa fanno capo un gruppo di professionisti di varie funzioni (Hr, finance, legal, Ict ecc.) focalizzati sulla gestione dei progetti di integrazione e che operano nell’ambito di procedure standard e di un’unica governance.
Un esempio di questa strategia è il “30 Days It must do’s plan” che consiste in una serie di azioni, da mettere in atto entro 30 giorni dalla formalizzazione dell’acquisizione, con l’obiettivo di connettere fisicamente l’azienda acquisita alla rete mondiale di Philips. In questo modo, sin dai primi giorni, viene facilitata la comunicazione tra le due organizzazioni e vengono ridotte le distanze fisiche. Lo stato d’avanzamento di tutti i progetti di integrazione ed eventuali criticità sono inoltre monitorati direttamente dal Board of Management di Philips mediante una serie di tool dedicati.
Proprio per la necessità di avere un’architettura di sistema robusta e scalabile, è stato necessario adottare soluzioni internazionali di mercato. Le aziende che abbiamo acquisito utilizzavano infatti oltre 60 Erp diversi, mentre noi abbiamo scelto di avere un unico kernel. Alla luce di ciò, la strategia di base per l’integrazione consiste nell’estendere le soluzioni già adottate da Philips.
Durante il progetto di integrazione, tuttavia, prevediamo una fase di “blueprint”, con l’obiettivo di analizzare nel dettaglio le diverse situazioni e valutare eventuali best practice. Non dobbiamo infatti perdere di vista il fine ultimo di un’acquisizione, cioè la generazione di valore e che tale generazione passa, inevitabilmente, attraverso la salvaguardia della business continuation dell’azienda acquisita.
Il tutto senza però dimenticare che la nostra strategia rimane quella di un’architettura di sistemi centralizzata e basata su standard di mercato. Esperienze passate, infatti, hanno mostrato come una situazione di tipo decentralizzato può essere causa di inefficienze, mancata trasparenza e scarsa flessibilità, ma soprattutto di alto Tco.
Domenico Solano, Mediterranean cluster director Philips IT
