Risorse Umane tra tecnologia e comunicazione


Lo spostamento dall’area dell’industria all’area dei servizi continua ad avere un peso crescente nell’economia industriale: se da un lato i mercati diventano sempre più dinamici e complessi e dall’altro le tecnologie ICT da sole riescono sempre meno a rappresentare l’elemento competitivo differenziante, è inevitabile che siano le persone l’elemento in grado di far emergere l’impresa nella competizione sul mercato. Siamo entrati nell’era della collaborazione, dove troviamo nuove modalità e nuovi strumenti di comunicazione, di gestione, di accesso ai contenuti e di cooperazione, che favoriscono il miglioramento del time-to-market, l’aumento di flessibilità, di efficienza e la riduzione dei costi

Nel corso degli ultimi anni sono avvenuti molti cambiamenti nel mondo dell’economia e delle imprese, che hanno portato alla situazione attuale in cui le società operano in contesti sempre più indistinti, mutevoli e complessi e le persone che ne fanno parte devono essere capaci di sostenerne e valorizzarne lo sviluppo, cercando anche di cogliere opportunità dalle turbolenze esterne.

TI PIACE QUESTO ARTICOLO?

Iscriviti alla nostra newsletter per essere sempre aggiornato.

I modelli organizzativi debbono essere caratterizzati da un lato da estrema elasticità, flessibilità, capacità di adattamento ai processi aziendali, cui sono funzionali, per ottimizzare, fin dove possibile, tempi, costi e time-to-market, e dall’altro devono essere in grado di favorire lo spirito di iniziativa e le capacità realizzative delle persone.

Da un’indagine recente della School of Management del Politecnico di Milano emerge che a fronte di una diminuzione del 5% del budget ICT per il 2010, le imprese hanno investito il 24% in più negli strumenti di social networking e community.

Anche se l’uso di strumenti come Facebook e Twitter, per citare i più noti, viene applicato ancora in modo sperimentale e tende a espandersi all’interno dell’azienda a macchia di leopardo, si evidenzia un cambio culturale, la cui portata si manifesterà sempre di più nel tempo, ma al quale è bene pensare fin da ora.

Quando si manifestano in modo dirompente fenomeni innovativi, vanno valutati con attenzione gli elementi che si dovranno gestire: in questo caso la cultura aziendale, i processi coinvolti e gli strumenti utili per la gestione.

Il fattore più critico è sicuramente l’aspetto culturale perché la cultura non si può imporre dall’alto e comporta tempi di maturazione che sono peculiari delle persone e dell’ambiente; altro aspetto importante sono i processi poiché le imprese si reggono su processi strutturati basati su workflow che i sistemi gestionali provvedono a controllare.

Quelli che preoccupano meno sono gli strumenti, perché sono la componente che, nel tempo, il settore IT ha mostrato di saper governare al meglio.

 

Il capitale intellettuale

Da alcuni anni si è affermata la nozione di capitale intellettuale proprio per indicare il sistema delle risorse aziendali intangibili che sono alla base del vantaggio competitivo. Fanno parte del capitale intellettuale il know how e le competenze del personale e tutta la conoscenza codificata in azienda in procedure, software di gestione e database, ma anche nei modelli organizzativi e nella stessa cultura aziendale. Una parte rilevante del capitale intellettuale è composta dall’insieme delle relazioni che creano valore per l’azienda, ossia quelle che intercorrono con clienti, fornitori e partner strategici.

Le risorse intangibili sono fondamentali per assicurare la competitività aziendale e creare valore economico per l’impresa, anche se nel bilancio aziendale non c’è traccia del valore delle competenze dei dipendenti, delle relazioni con i clienti, di un modello organizzativo vincente.

Oggi le imprese devono dotarsi degli strumenti più adeguati, ma anche e soprattutto del personale più capace e preparato per fronteggiare le insidie del mercato e della concorrenza: hanno bisogno di ottimizzatori, competenti di sottosistemi a elevata tecnologia e/o predefinizione organizzativa.

Per non perdere posizioni occorre diventare sempre più competenti e veloci nel governo dei sottosistemi in modo da poter presidiare le aree produttive che l’automazione ancora non riesce a ricoprire.

Se è comprensibile che le imprese richiedano alle persone un orientamento al mercato e una maggiore esposizione personale a fronte della crescente incertezza, è altrettanto comprensibile chiedersi di cosa le persone abbiano bisogno per soddisfare queste richieste.

Le aziende oggi necessitano di tools che, con la stessa semplicità della mail o dell’Sms, portino l’attenzione necessaria sulle informazioni, da parte di tutte le persone cui tali informazioni sono utili.

Leggi anche:  Democrazia del dato

E-mail, Web, instant messaging, strumenti di search hanno in Internet il loro “core” e, benché in ambito domestico Internet e strumenti di comunicazione, come quelli appena citati, siano utilizzati su larga scala, non sono altrettanto disponibili e usati in modo semplice ed efficace all’interno delle imprese, anche se le persone sono le stesse. E-mail ed Sms sono diventati ormai uno standard comunicativo universale, ma ancora si fatica a inserire in azienda tecnologie innovative che permettano di individuare e trattare le informazioni importanti scambiate via e-mail e/o Sms con modalità analoghe a quelle dei file tradizionali.

 

Le risposte del mercato

Abbiamo chiesto ad alcuni operatori, esperti del mercato, se esiste qualche soluzione organizzativa che possa favorire la collaborazione tra il personale interno all’azienda e il mercato esterno rappresentato in primis da clienti e fornitori.

Paolo Torri, product portfolio manager di ADP Byte (www. it-adp.com), ci conferma che «tutto ciò che facilita le relazioni fra le persone è di fondamentale importanza, soprattutto lo “strato” tecnologico e quello di processo. Riteniamo necessario un approccio che incentivi gli scambi di conoscenze e relazioni, in un contesto di governance chiaro e condiviso».

Per Job Horbeek, human capital management leader IBM Global Business Services Italia (www.ibm.com/it), «è difficile immaginare un’iniziativa di collaborazione che sia esclusivamente basata sulla tecnologia. Occorre avere una chiara visione e una tattica di adozione molto ben definita perché la collaborazione decolli. Eventi del tipo Jam possono cambiare il modo in cui dipendenti, clienti e fornitori percepiscono le potenzialità degli strumenti “social”. È essenziale comunque che la collaborazione “nasca dentro” e divenga parte del Dna di ogni professionista nell’organizzazione».

Charles-Eric Simons, marketing manager Edm di HR Access (www.hraccess.com), afferma: «Nella nostra esperienza abbiamo potuto constatare che i social network e il Web 2.0 appaiono spesso agli occhi dei direttori del personale come dei “gadget” lontani dalle priorità del business e non vengono considerati strategici. D’altro canto questo approccio è altamente impattante e conduce a un processo di cambiamento senza dubbio più complesso, ma molto più appassionante. È proprio lì che i direttori del personale possono giocare un ruolo di primaria importanza all’interno dell’azienda».

A sua volta Helenio Guiducci, business developer performance management solutions di SAS (www.sas.com/italy), sostiene che «nessuna soluzione organizzativa può essere efficace se non parte da profonda conoscenza e attenta analisi del contesto attuale, dei propri clienti, fornitori e dipendenti. Tutte le informazioni raccolte da blog, social network, forum di discussione, call center, survey, possono essere capitalizzate per garantire un allineamento delle diverse strutture verso obiettivi comuni, attraverso una comunicazione e condivisione efficiente delle informazioni strategiche».

 

Il modello delle competenze

Nelle conversazioni che si instaurano all’interno di un blog, si coglie con una certa immediatezza e senza grandi margini di errore quali siano i leader di riferimento per capacità personali, esperienza, maturità e visione dei problemi; si riesce abbastanza facilmente a stilare una classifica di valori e questo è un ausilio estremamente utile per l’assegnazione di ruoli delicati e/o importanti.

Secondo il recente approccio teorico definito “Modello delle Competenze”, il vantaggio competitivo di un’impresa è sempre più legato al valore professionale delle risorse umane impiegate: se le basi dell’eccellenza risiedono in questo patrimonio di conoscenze e capacità, allora la gestione delle competenze diventa la tecnica di sviluppo organizzativo più efficace per rispondere alle sfide del nuovo mercato.

Occorre aprire l’impresa al mondo, sia interno che esterno, non solo per indirizzare i propri messaggi verso il mercato, ma anche e soprattutto per ottenere indicazioni, necessità, critiche e suggerimenti. Se si vogliono cogliere nuove opportunità di business, occorre stimolare, ascoltare e raccogliere suggerimenti da coloro che operano in azienda o dall’esterno collaborano con essa e meglio comprendono le potenzialità di miglioramento di prodotti e/o servizi o la necessità di ricorrere a processi innovativi che non si conciliano con l’esistente.

Visto che applicare il modello delle competenze comporta oneri non indifferenti per l’impresa, è più che giusto chiedersi se si tratti o meno di un passo fondamentale: sentiamo qualche parere in proposito.

Leggi anche:  Aubay, una nuova experience per il retail unica, completa e integrata

Secondo Job Horbeek (IBM) «l’identificazione delle competenze è essenziale, ma non deve necessariamente seguire un processo istituzionale e formale. Anzi, la mappatura formale talvolta risulta costosa e non sempre facilmente sostenibile. La mappatura “social” è un’alternativa efficiente e snella. Grazie ai “social” un professionista viene visto e riconosciuto come un individuo in grado di conquistare risultati attraverso la sua capacità di collaborazione in una rete sociale».

Per Paolo Torri (ADP Byte) «la mappatura delle competenze è un metodo che migliora la conoscenza delle persone, la loro corretta collocazione organizzativa e l’individuazione delle necessità di sviluppo per essere allineati con gli obiettivi aziendali. A nostro parere è più efficace declinare l’approccio per competenze con una individuazione dei comportamenti connessi per cogliere due obiettivi importanti: una maggior chiarezza e oggettività nell’analisi e valutazione del profilo di ogni persona e un modello metodologico più flessibile e veloce nell’adattarsi ai cambiamenti».

Helenio Guiducci (SAS) non ha dubbi in proposito: «Sono assolutamente favorevole al modello delle competenze. Per fare ciò, oltre a monitorare con attenzione l’andamento dei ricavi e razionalizzare i costi, è necessario continuare a investire sul capitale umano, uno degli asset principali delle organizzazioni. È proprio dal modello delle competenze che si deve partire, per garantire un approccio qualitativo, oltre che quantitativo. Mappare ruoli e competenze consente di capire se le posizioni strategiche per l’azienda sono ricoperte dalle persone giuste e identificare eventuali aree di miglioramento».

Sergio Gimelli, pre-sales director Oracle Applications di Oracle Italia (www.oracle.com/it), precisa che «nello sviluppo delle proprie suite applicative per la gestione delle risorse umane, Oracle ormai da tempo si concentra con particolare attenzione su quest’area, perché convinta che sia necessario per le imprese riuscire a mantenere le migliori competenze in azienda e a collocarle nel modo più proficuo per accrescerne la competitività. Fare questo significa garantire opportuni percorsi di crescita alle risorse con maggiore potenziale e gratificarne adeguatamente le prestazioni, per opporsi a un turnover alto e costoso, investendo al contempo nella loro formazione. Proponiamo per esempio una soluzione ad hoc come Oracle PeopleSoft Talent Management 9.1 che, basandosi sulla definizione di profili di competenza e capacità, supporta i processi di gestione delle performance, di pianificazione degli avvicendamenti nelle diverse posizioni aziendali e di sviluppo delle carriere e dei compensi, integrandoli con strumenti di collaborazione e comunicazione tipici del Web 2.0, quali forum, wiki, blog e instant messaging».

 

Valutazione di nuovi strumenti di comunicazione

In riferimento a nuovi strumenti di comunicazione, Forrester (www.forrester.com) consiglia una presenza attiva dell’azienda su un social network o l’utilizzo di blog per promuovere le capacità di attrazione del brand aziendale verso potenziali candidati; sarà anche utile, sostiene Forrester, utilizzare, nel proprio sistema di monitoraggio dei candidati, dei tool (simili a quelli presenti in alcuni package di Crm per la fidelizzazione dei clienti) che consentano di approfondirne la conoscenza e costruire relazioni con i candidati stessi, alcuni dei quali potrebbero rivelarsi in futuro anche veri e propri talenti.

Vediamo qualche parere e suggerimento in proposito.

Per Charles-Eric Simons (HR Access) «analisi specifiche su ruoli e funzioni “obsolete” permettono di anticipare le richieste del personale e di prevedere piani di sviluppo o di selezione dei dipendenti. Le direzioni HR devono gestire fonti multiple di contenuto, utili alla loro causa: contenuti di e-learning, informazioni legali, politiche di retribuzione, test di valutazione, ecc. Pertanto, all’interno dell’universo risorse umane, l’integrazione tra sistemi di informazioni e “catene di contenuto” costituisce una vera e propria soluzione. Grazie ai canali HRa contenuti all’interno della nostra Suite 7, gli HR manager potranno anche beneficiare di test di valutazione online, sessioni di e-learning e di e-coaching. Relativamente ai collaboratori, essi disporranno invece dei migliori strumenti di auto valutazione, nonché contenuti di e-learning, nell’ottica di un costante miglioramento delle loro competenze».

Helenio Guiducci sostiene che «già da diversi anni SAS ha allargato il proprio concetto di Crm a quello di Employee Relationship Management. Applicato per esempio sui candidati di un processo di selezione, può rivelarsi determinante, in quanto aumenta la loro conoscenza e fornisce una visione più chiara del grado di copertura delle posizioni vacanti e delle esigenze e aspettative dei candidati stessi».

Leggi anche:  Supply chain, RELEX Solutions rivoluziona la pianificazione

Job Horbeek precisa che «non è tanto la presenza, quanto la partecipazione dell’azienda nel “social” a determinare la sua capacità di attrarre e ritenere talenti e tale partecipazione è un fenomeno che l’azienda non può e non deve controllare. IBM punta principalmente su due strumenti “social”. Il primo è l’Innovation Jam, che permette alle imprese di facilitare il dialogo tra clienti, fornitori e dipendenti: in un arco di tempo limitato porta migliaia di partecipanti a dibattere su temi e problemi molto sentiti. Forum, sondaggi e strumenti di analisi semantica ci permettono di elaborare migliaia di proposte ed estrarre soluzioni e idee innovative. Il secondo strumento è Lotus Connections, che permette di fornire ai propri dipendenti, clienti e fornitori tutti gli strumenti che servono per collaborare in modo efficace e in tempo reale».

Per Paolo Torri «la comunicazione e la distribuzione di funzioni e informazioni che abilitino alla comunicazione fra azienda e persone e fra le persone stesse, si trovano nelle soluzioni di ADP Byte orientate al miglioramento dell’efficacia dei processi gestionali, della gestione delle presenze/assenze, delle trasferte e note spese, dei processi di valutazione e performance management, della politica retributiva, dei processi di selezione/formazione e delle analisi di clima e, in generale, delle survey interne».

Nell’ambito della cosiddetta area della Enterprise 2.0, Oracle propone, ci fa presente Sergio Gimelli, tutti gli strumenti necessari alle imprese per costruire quegli ambienti Web 2.0 (chat, discussion group, forum, social network, …) che facilitano la creazione e condivisione di conoscenza all’interno dell’organizzazione, ma anche con fornitori e partner selezionati. Grazie a questi strumenti, il mondo del Web 2.0 aziendale diviene un importante componente della “company experience” che i dipendenti vivono e quindi un elemento stesso di attrazione, gestione e sviluppo delle risorse “chiave”.

«Zucchetti ha compreso le grandi potenzialità del Web a livello di collaborazione e comunicazione anche nel campo del software applicativo – dichiara Domenico Uggeri, vice presidente Zucchetti (www.zucchetti.it) – e ha realizzato HR Infinity, una suite per la gestione delle risorse umane totalmente Web based, con anagrafica unica dei soggetti e con soluzioni perfettamente integrate tra loro. La suite si basa su HR Portal, un portale a supporto delle relazioni tra l’azienda e il suo personale che, attraverso un unico punto di accesso via Web, migliora notevolmente la comunicazione, riducendo i tempi di accesso alle informazioni, facilitando la consultazione dei documenti di interesse e ottimizzando la gestione dei processi aziendali siano essi amministrativi, organizzativi e di sviluppo del capitale umano (gestione delle risorse umane, budget del personale, gestione tempi attività lavorative, …) e legati alla privacy e sicurezza di ambienti e persone».

A questo si aggiungono eccellenti servizi per la gestione del personale forniti in outsourcing dalla società partecipata Zeta Service (www.zetaservice.com), scelta da molte e prestigiose grandi aziende per la qualità del servizio, la competenza e la professionalità delle sue risorse. «Un’azienda come la nostra, che fonda il suo successo sulla qualità del servizio, deve puntare inevitabilmente sulle competenze dei propri collaboratori, ma non solo – dichiara Silvia Bolzoni, amministratore unico di Zeta Service -. Questa particolare attenzione al clima interno è stata riconosciuta per il secondo anno consecutivo dal Great Place To Work Institute, tanto che Zeta Service è risultata nuovamente la seconda azienda italiana con il miglior ambiente lavorativo in una classifica dominata da realtà multinazionali e in cui non figurano altre società di outsourcing».

 

Ci vuole lungimiranza

In un contesto organizzativo collaborativo e motivante, in cui le persone manifestano il proprio essere sociale e attraverso esso realizzano le loro aspettative, sentendosi per di più motivate al massimo in ciò che fanno, si può realizzare in azienda un sistema in cui le persone possono aggregarsi in modi diversi rispetto all’organizzazione gerarchica, collaborando e condividendo in modo autorizzato progetti, processi, bisogni operativi e competenze professionali: in prospettiva la svolta sembra offrire molti vantaggi, se applicata in azienda con lungimiranza.