Viviamo un’epoca di straordinaria accelerazione tecnologica. L’intelligenza artificiale prima, quella generativa dopo e ora quella agentica conquistano l’interesse degli utenti e delle imprese, le piattaforme di data management sono in grado di offrire insight sempre più potenti e tempestivi e quelle di gestione della Customer Experience di automatizzare risposte personalizzate anche in tempo reale.

Questi sono solo alcuni esempi degli strumenti in grado di supportare le aziende nella ormai sempre più strategica Digital Transformation. Eppure, dietro la luccicante narrazione dell’innovazione, si nasconde una verità scomoda: molti progetti falliscono e non per carenze tecnologiche ma spesso a causa di una scelta inadeguata dei casi d’uso.

Il miraggio della tecnologia universale

Uno degli errori più diffusi è l’approccio “Technology-first” che spinge le organizzazioni per esempio a implementare l’AI sulla spinta degli azionisti o un Data Lake perché “tutti ne parlano” oppure una Customer Data Platform perché “i competitor ce l’hanno”. In altre parole è la visione distorta che porta a inseguire le tendenze tecnologiche senza la premessa fondamentale: l’individuazione e comprensione del problema da risolvere.

Questo approccio – molto più diffuso di quanto si possa pensare – affonda le radici in diverse dinamiche. Innanzitutto, come già evidenziato, l’assenza di obiettivi strategici chiari, quindi anziché chiedersi “Quali problemi frenano le performance?”, “Quale processo dobbiamo rinnovare per raggiungere gli obiettivi”, le imprese si domandano “Come possiamo usare questa tecnologia?”. A ciò si aggiunge la paura di “rimanere indietro” che spinge molti decision maker ad approcciare l’innovazione come sinonimo di cambiamento tout court.

Anche la pressione degli investitori gioca un ruolo determinante: sempre più spesso infatti chiedono segnali tangibili di innovazione, che si traducono in annunci di implementazione di nuove tecnologie a prescindere dall’impatto reale che queste possono generare. Infine, il marketing di alcuni vendor alimenta narrazioni dalle promesse quasi miracolose che contribuiscono a sostenere una spinta all’adozione di nuove soluzioni che prescindono dalle reali necessità aziendali.

Questo approccio trasforma l’innovazione in un esercizio di stile, dove la tecnologia diventa il fine anziché il mezzo e si traduce in investimenti significativi ma ritorni spesso deludenti o persino inesistenti. Ne sono un chiaro esempio: progetti pilota che non scalano mai, dashboard che nessuno consulta, modelli di AI agentica che risolvono problemi inesistenti.

Non è raro che, sulla spinta dell’approccio “Technology-first”, le aziende investano in soluzioni sofisticate per automatizzare processi marginali, mentre i veri colli di bottiglia organizzativi e operativi rimangono esclusi oppure procedano appoggiandosi a infrastrutture obsolete e dataset poveri in termini sia quantitativi che qualitativi.
In sintesi, le tecnologie vengono applicate indiscriminatamente, come se avessero il potere di scovare da sole il problema da risolvere e ogni problema aziendale avesse bisogno di una medesima ricetta tecnologica.

Il conto da pagare

Questa approssimazione nella selezione dei casi d’uso genera conseguenze concrete: non solo budget sprecati ma anche team demotivati e soprattutto, board deluso e credibilità erosa. Quando un progetto di Digital Transformation fallisce, raramente l’organizzazione capisce e ammette che ha sbagliato a individuarne la destinazione d’uso, più frequentemente sviluppa scetticismo verso quella soluzione. Si crea così un pericoloso circolo vizioso dove l’innovazione diventa sinonimo di rischio anziché di opportunità.

Con l’avvento e lo sviluppo dell’AI, questo fenomeno è ancora più evidente. Quante aziende hanno investito massicciamente in queste soluzioni — implementando sistemi complessi, costruendo infrastrutture costose, formando team specializzati — senza prima aver definito con chiarezza quali obiettivi strategici dovevano raggiungere con il supporto dell’AI e quali processi dovevano trasformare? Non sorprende quindi che si parli sempre più insistentemente anche di un rischio “bolla speculativa” sull’AI.

I passi di un’efficace selezione

Una selezione strategica dei casi d’uso richiede che l’innovazione sia l’abilitatore dell’azione, non il punto di partenza: prima della tecnologia deve venire l’individuazione del problema da risolvere o dell’opportunità da cogliere, e, ancor prima, la strategia.
In particolare, per individuare quelli più efficaci è necessario seguire un approccio strutturato che tocchi alcuni passaggi fondamentali:

1. Definire gli obiettivi di business
Prima di qualsiasi considerazione tecnologica, serve chiarezza sugli obiettivi di business: aumento della produttività? Miglioramento dell’esperienza del cliente? Riduzione dei costi? Accelerazione del time-to-market? Aumento dell’efficienza operativa? Solo dopo è possibile valutare se un caso d’uso contribuisce davvero alla strategia aziendale e stimare (e poi calcolare) in che misura lo fa, individuando metriche e KPI precisi con target misurabili;

2. Valutare la maturità organizzativa
Una valutazione rigorosa della maturità organizzativa è fondamentale per evitare fallimenti. Un caso d’uso tecnologicamente avanzato applicato a un’organizzazione non pronta è destinato a non funzionare, tanto quanto la tecnologia applicata al processo sbagliato. Bisogna chiedersi: abbiamo i dati necessari? I processi sono sufficientemente strutturati? Le persone sono preparate e pronte al cambiamento? L’infrastruttura può supportare l’innovazione?

3. Analizzare pro e contro
È necessario valutare anche l’impatto potenziale rispetto alla complessità di implementazione. In questa prospettiva, i casi d’uso ideali non sono necessariamente quelli più ambiziosi, bensì quelli incrementali, perché generano il miglior rapporto tra valore creato e risorse ed energie investite. Questo approccio pragmatico consente di ottenere risultati tangibili in tempi ragionevoli, costruendo gradualmente le competenze e la fiducia dell’organizzazione nell’innovazione;

4. Considerare il contesto
Ciò che funziona eccellentemente in un’azienda manifatturiera potrebbe non essere prioritario per l’azienda competitor e ancor meno per un retailer, e viceversa. Ogni realtà ha le proprie peculiarità, sfide e opportunità che devono guidare la selezione dei casi d’uso più appropriati.

Solo quando questi elementi sono allineati, la tecnologia può esprimere il suo reale potenziale trasformativo, altrimenti rimane uno strumento potente usato nel modo sbagliato, a conferma che la Digital Transformation non è una corsa all’ultima innovazione, ma un processo strategico di allineamento tra necessità di business e capacità tecnologiche.

Per ulteriori informazioni consultare www.axiante.com

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«Certo non siamo state tra le prime aziende ad affrontare la digitalizzazione, ma lo stiamo facendo. Lo sviluppo tecnologico è inarrestabile e per un’azienda, anche di lunga tradizione come la nostra, è prima di tutto opportunità di crescita» – conferma Micaela Di Giusto, executive HR manager della consociata di Desenzano del Garda, per cui è responsabile di un organico di 370 persone. «Un centinaio tra produzione e magazzino, un centinaio nelle vendite (di cui 70 collaboratori che presidiano il territorio nazionale). Le altre 170 persone lavorano in area Crm o Scm o in funzioni di supporto tipiche di una grande azienda», precisa.

Activity Based Working – Nel gennaio 2017, è stato ufficialmente inaugurato il nuovo campus di cameo, costruito con i più elevati standard d’architettura sostenibile (produzione di energia fotovoltaica e geotermica, gestione integrata d’illuminazione e climatizzazione, controllo della qualità dell’aria e uso di materiali naturali e basso emissivi), con una struttura dotata di spazi di lavoro moderni e modulabili. «Il Campus non è solo un nuovo edificio ma un concetto basato sulla centralità delle persone, con una forte attenzione alla sostenibilità, requisiti indispensabili per assicurarci la crescita di domani», queste le parole con cui Alberto de Stasio e Peter Irle, direttori generali di cameo, avevano presentato la nuova sede di Desenzano del Garda. «La filosofia che sta alla base del nuovo ambiente di lavoro, definita Activity Based Working, è quella di favorire le interazioni tra tutti i collaboratori. I dipendenti possono scegliere lo spazio più adeguato per poter svolgere efficacemente le diverse attività: oltre alle 200 postazioni, nel Campus sono stati realizzati una trentina di spazi per il lavoro in team e diverse project area. Ci sono i phone boot, per quando è necessario avere maggiore privacy nelle comunicazioni, anche perché i telefoni fissi hanno lasciato il posto al VoIP, ma c’è spazio anche per le attività informali nei social hub, nel giardino interno e in tutte le zone comuni del piano terra: il ristorante, la caffetteria e le aree verdi attrezzate, dove è anche possibile lavorare» – ricorda Di Giusto. «Io stessa, che amo la luce e il sole, spesso prendo il mio computer e mi metto a lavorare in giardino o nella caffetteria. Il che mi rende anche più produttiva».

Smart working – «Il punto di partenza è stato quello dello smart working» – spiega Di Giusto. E la svolta mette in luce il cambio di passo culturale che è alla base della digitalizzazione: «Non è stato così facile. Le persone erano legate alle loro abitudini, ai loro spazi. Anche solo passare dal telefono sulla scrivania alle cuffie collegate al computer ha richiesto del tempo. Alla fine, però, smart working per cameo ha significato soprattutto passare dalla logica del controllo a quella della restituzione di autonomia e flessibilità, a fronte di una più netta responsabilizzazione sui risultati». Responsabilità è la parola chiave nella trasformazione tecnologica delle aziende, con le persone che possono trovare nuovi spazi e nuove metodologie di lavoro. «Evoluzione davvero radicale, che oltre ad avere cambiato le modalità di lavoro, ha inciso sullo stile manageriale dei nostri responsabili, passando dalla valutazione della presenza fisica alla valutazione della performance» – precisa Di Giusto.

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Dematerializzazione e sostenibilità – «Da non tralasciare, poi, il tema delle stampe e dell’uso della carta: se ne parla da tanto in termini di eco-compatibilità come pure ovviamente anche dal punto di vista dei costi di un’azienda. Molti lavoratori faticavano nel rinunciare all’archiviazione cartacea e la loro motivazione era: “Sono obbligato a conservare i documenti per legge”. Abbiamo quindi chiesto il supporto alla funzione legal per aiutare le persone a capire che cosa davvero prevedesse la legge» – nota la manager friulana, in cameo dal 2010. «Non solo: le persone non volevano staccarsi dalla carta, in quanto considerata insostituibile per prendere appunti. Conseguentemente, con la collaborazione dell’IT, abbiamo fornito nuovi strumenti digitali (con la necessaria formazione) che consentono di svolgere queste stesse attività direttamente con l’ausilio del computer, riuscendo pertanto a mostrare alle persone come l’utilizzo dei nuovi strumenti teconologici semplifichi le loro attività e renda più facile la condivisione di informazioni».

Web e social network – Prima ancora dell’ingresso del lavoratore in azienda, grazie soprattutto ma non solo all’emergere dei social network, l’impegno di chi si occupa di risorse umane ha cambiato faccia. «Pensando anche solamente al recruiting, è ovvio che la diffusione del web e dei social network ha cambiato radicalmente il nostro lavoro. Dieci anni fa, ci si rivolgeva all’esterno, alle società di head hunting. Oggi, è tutto diverso: il recruiter non va a vedere solo il profilo professionale, ma ha anche la possibilità di accedere a quello privato (quando di pubblico dominio ovviamente). Facilità e velocità nell’ottenere le informazioni che garantiscono anche una risposta rapida all’interno dell’azienda. In passato, per la ricerca di talenti i tempi erano molto più lunghi, oggi, la risposta è adeguata al mercato e il mercato è molto più veloce. Non ricordo neanche da quanti anni non pubblichiamo più annunci sui giornali» – sottolinea Di Giusto.

IT e LoB – La digitalizzazione, però, ha comportato anche una modifica dei rapporti tra le varie componenti aziendali, tra le varie funzioni interne, mettendo in discussione, in un certo senso, l’egemonia che sul tema tecnologico avevano quanti proprio di tecnologia si sono sempre occupati. «L’IT è coinvolto direttamente nell’implementazione degli strumenti, ma sempre più spesso le decisioni vengono prese in modo congiunto e condiviso tra le singole funzioni. In particolare, per quanto riguarda il Campus, abbiamo lanciato quattro progetti: uno tecnico, che si occupava di tutto quanto era legato direttamente alla costruzione dell’edificio; quello di comunicazione interna ed esterna, che ha gestito i rapporti con i media e tenuto informati tutti i collaboratori; un altro dell’IT, per tutte le novità tecnologiche e digitali, e infine uno di change management, gestito dalle risorse umane. Per l’introduzione del voip, per esempio, la decisione è stata presa in modo congiunto ma ognuno di noi ha fatto la sua parte: l’IT ha scelto la tecnologia e l’ha implementata, la comunicazione ha informato i collaboratori e il change management li ha accompagnati nel cambiamento» – conclude Di Giusto. E il risultato sembra decisamente buono, a giudicare dal premio (Le Fonti Awards) ricevuto a fine giugno da cameo, come eccellenza dell’anno (Top Place to Work) nel settore alimentare italiano.

L’energia delle persone

AIDP – Associazione Italiana per la Direzione del Personale (www.aidp.it) – è il network italiano dei manager e professionisti HR. Una community di oltre 17.000 membri, 3000 soci attivi, 16 gruppi regionali, una rete internazionale. Dal 1960 AIDP promuove uno sviluppo serio e responsabile della cultura manageriale in ambito risorse umane. Attraverso eventi, pubblicazioni, progetti e studi sul mondo del lavoro sostiene il successo delle organizzazioni e la crescita delle persone che vi lavorano.

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Prossimità, come il ruolo che i Bricocenter (ma il programma di riposizionamento è comune ad altri marchi del gruppo a livello internazionale) vogliono avere sul territorio: punti di riferimento per la popolazione come una volta i negozi di quartiere. Prossimità che mette al centro dell’impegno dei lavoratori le relazioni con la clientela. Cambio di passo forse non impossibile ma sicuramente meno realizzabile se non fosse avvenuto all’interno di un’altra radicale trasformazione del modo di fare impresa: la digitalizzazione. «Nella digitalizzazione abbiamo trovato la strada per velocizzare, semplificare e amplificare le nostre comunicazioni e collaborazioni.

La svolta più importante è arrivata grazie alla fornitura a tutti i collaboratori di uno smartphone aziendale, dotato di app appositamente studiate» – racconta Fabrizio Leopardi, la cui carriera ha accompagnato l’evoluzione di Bricocenter di cui, da 12 anni, è direttore delle risorse umane. «L’utilizzo dei terminali mobili velocizza tante operazioni che prima richiedevano al venditore di spostarsi dall’area destinata alla vendita agli uffici e che invece oggi possono essere svolte sul posto. Lo smartphone ha amplificato la capacità di ciascun venditore di comunicare direttamente con gli altri collaboratori e con i clienti» – aggiunge Leopardi, che l’evoluzione la vive a contatto con il resto del Gruppo. «Si tratta di un processo complesso e lo stiamo portando avanti da quattro anni con tutte le aziende di Prossimità di Adeo, francesi, spagnole, portoghesi, italiane».

La mobilità amplia il campo d’azione – Grazie al proprio smartphone gli uomini e le donne di Bricocenter hanno la possibilità di scansionare il codice di un prodotto per individuarne il prezzo, di verificare le scorte di magazzino o lo status della merce in consegna, di seguire l’andamento delle performance di vendita in tempo reale. Attraverso il terminale i collaboratori accedono a Younity, la piattaforma interna di social collaboration. «Non diversamente da quanto succede nella vita di tutti i giorni, anche in azienda smartphone e tablet stanno sostituendo i pc in gran parte delle attività» – ricorda Leopardi. Prossimità anche a distanza, visto che per esempio i manager possono condividere i video delle riunioni operative, in modo che anche chi non è presente possa essere aggiornato. «Si tratta di un percorso in divenire. Due degli strumenti che in negozio si utilizzano di più non sono forniti dall’azienda. Sono Google per la ricerca di informazioni e WhatsApp per la comunicazione interna, ma anche per andare a costruire reti di relazione con i clienti» – sottolinea Leopardi. I collaboratori di Bricocenter possono restare in contatto con i clienti e mantenere la relazione diretta anche quando non c’è la possibilità d’incontrarsi in negozio. «Si tratta di un paradigma che mostra davvero come la tecnologia sia in grado di rendere più semplice ed efficace il lavoro, di migliorare i rapporti e di fare risparmiare tempo».

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Orizzonte collaborativo – Le piattaforme social in questo modo possono garantire un valore aggiunto a vantaggio prima di tutto del fare impresa. Si tratta di un percorso che quest’anno è stato celebrato, in occasione del recente congresso dell’Associazione Italiana per la Direzione del Personale (AIDP) con la consegna dell’AIDP Award a Bricocenter per la scrittura social del nuovo progetto d’impresa. «La scrittura social del nuovo progetto d’impresa – spiega Leopardi – è stato il pretesto per accompagnare i nostri collaboratori nel percorso di trasformazione dell’azienda. Mettere in coerenza i tanti progetti e processi di trasformazione già realizzati e ancora in corso. Veicolare la comprensione profonda e l’adesione al nuovo mestiere e alla nuova organizzazione da parte di ciascun collaboratore. Promuovere un clima migliore e una partecipazione diffusa. Accelerare la relazione omnicanale. Celebrare la nostra nuova identità». Il progetto d’impresa è un documento strategico, non esclusivo di Bricocenter ma da tempo presente nelle aziende che fanno parte della galassia di Adeo. L’obiettivo è descrivere in concreto ciascuna realtà del Gruppo, permettendo quindi a ogni collaboratore di esprimersi nel quotidiano. Il primo progetto d’impresa venne realizzato nel 2001. «Ecco perché abbiamo deciso di riscriverlo tutti insieme – sottolinea Leopardi – attraverso un percorso social, incontri digitali e la diffusione innovativa di contenuti attraverso applicazioni mobili e realtà aumentata». Per meglio capire la portata del progetto bastano alcuni numeri: nel 2016, in quattro mesi di scambi in gruppi fisici e sulla piattaforma social su temi comuni, rielaborati dalle attività di lavoro creativo, sono stati attivati 46 focus group digitali e 56 collaboratori sono stati formati appositamente per animare i lavori. Le visualizzazioni sono state oltre 40mila, 730 i contenuti pubblicati, circa 450 le pagine verbalizzate. «Nel corso dell’anno, il progetto evolverà in un percorso continuo di animazione denominato Officina d’Impresa, sempre attraverso una modalità collaborativa» – precisa Leopardi.

Il ruolo delle risorse umane – All’interno della costante evoluzione tecnologica che le aziende vivono giorno dopo giorno, e che modifica pesi e contrappesi delle singole funzioni, qual è il ruolo delle risorse umane? «In Bricocenter, tutte le funzioni sono mobilitate per spingere la digitalizzazione. L’IT resta ovviamente il “consulente” privilegiato in termini di soluzioni da adottare, ma lo stimolo arriva da tutti i fronti» – spiega Leopardi. «Nella digitalizzazione, la nostra partita più grande, come risorse umane, è accompagnare soprattutto il cambiamento culturale e organizzativo, favorire l’acquisizione di conoscenze per affrontarlo, ripensare i processi e i “gesti mestiere” in una veste nuova, richiamando costantemente il senso della digitalizzazione, la sua utilità nel nostro progetto d’impresa. In questo senso l’introduzione degli strumenti è il presupposto necessario, ma non sufficiente. È indispensabile creare i presupposti affinché le persone accolgano gli strumenti come elementi facilitanti e si sentano libere di sperimentare e sperimentarsi» – mette in evidenza Leopardi. «All’interno dell’azienda, abbiamo avviato anche un processo di animazione per fare emergere fattori critici su cui poi lavorare in termini d’innovazione, attraverso hackathon che coinvolgono sia collaboratori che manager. In modo particolare, le nostre risorse umane negli ultimi due anni hanno alimentato una forte evoluzione degli strumenti digitali legati allo sviluppo delle competenze, ai processi di feedback interno e di collaborazione. Quindi, sempre più digital per i nostri clienti ma, soprattutto, sempre più digital per i nostri collaboratori» – conclude Leopardi.

Fabrizio Leopardi, direttore Risorse Umane di Bricocenter Italia

L’energia delle persone – AIDP – Associazione Italiana per la Direzione del Personale (www.aidp.it) – è il network italiano dei manager e professionisti HR. Una community di oltre 17.000 membri, 3000 soci attivi, 16 gruppi regionali, una rete internazionale. Dal 1960 AIDP promuove uno sviluppo serio e responsabile della cultura manageriale in ambito risorse umane. Attraverso eventi, pubblicazioni, progetti e studi sul mondo del lavoro sostiene il successo delle organizzazioni e la crescita delle persone che vi lavorano.

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Se un manager è capace di fare solo forecast, ahimè durerà poco» – così Claudio Galli riassume il senso di come la digitalizzazione stia cambiando il modo di fare impresa e il ruolo dei manager all’interno delle aziende. Evoluzione che tocca tutte le funzioni, a partire dalle HR. Oggi, Galli guida le risorse umane a livello EMEA di Kohler Engines (divisione della conglomerata USA Kohler Company, sbarcata in Italia nel 2007 con l’acquisizione della reggiana Lombardini Motori), ma dopo decenni passati nel settore automotive, a formare ingegneri, il suo punto di vista non si limita alle sole risorse umane, anche se non rinuncia a spiegare come la tecnologia possa cambiare il suo mestiere. Che cosa fa un direttore delle risorse umane? «Costruisce» – anzi Galli preferisce usare l’inglese “nurture”. «Coltiva. Il nostro mestiere è di far crescere il talento delle persone. L’elettronica aiuta anche noi, ma se avremo solo l’elettronica a supporto, non avremo la risposta alla domanda più importante: tra dieci anni, come avremo ottimi leader nelle organizzazioni»?

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Ruoli senza confini – In tempi come questi, di epocali cambiamenti, i ruoli sembrano perdere i confini. E la divisione netta tra mondi un tempo all’apparenza incompatibili non ha più senso. «Cultura scientifica e cultura umanistica devono andare di pari passo. Un ingegnere – e conosco bene gli ingegneri – può portarti su Giove. Certo, è complicato, ma è solo questione di tempo e soldi, poi tutto si può fare. Ma il solo pensiero lineare non basta più: è definitivamente tramontato nella seconda metà del 2008. E domani penseremo in modo sempre più diverso» – spiega Galli. «Oggi, abbiamo una tecnologia estremamente affidabile, pregnante. Sta a noi trovare il bandolo. Prendiamo la matematica: ragionando in modo lineare si può semplificare dicendo che più conosci la matematica più alto sarà il tuo stipendio. Ma già oggi e ancor più tra qualche anno quella matematica la faranno i chip: fare i conti a memoria non servirà. Sarà invece necessario mantenere la capacità di avere la dimensione fisica delle cose, sapere se siamo in strada oppure fuori strada. Ci troveremo in una situazione sempre più virtuale che ci costringerà ad allenare sempre più quella che è la nostra percezione. Andrà tutto così veloce che non ci si potrà fidare più solo del dato strumentale».

Certo è che in quella che ormai è diventata la “gig economy” – dove non esistono più le prestazioni lavorative continuative, il posto fisso, con contratto a tempo indeterminato) ma si lavora on demand – la tecnologia sta modificando radicalmente il concetto stesso di lavoro. «Prendiamo il caso di Uber. Oggi, tra l’altro, con Uber Professional le aziende di trasporto rischiano di essere messe nelle stesse condizioni dei tassisti. Ma è bene chiarire: i tassisti non sono in crisi per colpa di Uber, ma per loro incapacità di gestione. Perché MyTaxi che funziona bene come Uber è perfetta e i tassisti federati vanno bene e non credo che rischino di perdere il lavoro. Pensiamo ai vettori low-cost: il loro emergere non ha comportato la perdita di posti di lavoro nelle compagnie aeree, per lo meno non direttamente, ma ha voluto dire estendere il servizio a una platea molto più ampia di utenti» – continua Galli. «BlaBlaCar permette di muoversi in maniera autonoma, e anche di supplire a carenze allucinanti del sistema pubblico che richiede investimenti faraonici per poter fare uno stupido trenino. Tutto ciò va visto in positivo, non in negativo. Sono cambiamenti, innovazioni forti che sono in tanti casi semplicemente formalizzati dal digitale, ma che portano a sviluppi estremamente interessanti. Anche perché – Galli lo confessa apertamente – mi sono anche un po’ stufato di sentire solo profeti di sventura».

Il fattore umano che fa la differenza – Lasciando da parte i profeti di sventura, è indubbio che si siano persi molti posti di lavoro e altri saranno a rischio nei prossimi anni. «Restando su Uber – spiega Galli – il fatto che fare un click, invece di stare al telefono un quarto d’ora con l’impiegata di turno, distrugga posti di lavoro non mi convince. Intanto, mi fa risparmiare un quarto d’ora, mi fa spendere meno e quindi libera risorse che posso utilizzare in modo migliore, più produttivo. Successivamente, la centralinista, se è una persona capace di gestire le persone, di dialogare, avrà mille lavori utili. Si torna al discorso di prima. Saranno le macchine a fare i lavori a minor valore aggiunto: è chiaro che la centralinista che riceve la telefonata e la replica da un’altra parte senza aggiungere valore non avrà spazio, ma ci sarà sempre spazio per il fattore umano».

Una delle note dolenti, in Italia, sembra essere la mancanza di digital skill da parte dei lavoratori. «L’Italia è messa peggio rispetto ad altri paesi. Anche se, va detto, che siamo i peggiori giudici di noi stessi. L’Italia è stata per anni il paese con il maggior numero di telefonini (e intendo in assoluto non per abitante) e continua a essere tra i primi al mondo per numero di apparecchi elettronici pro capite. Oggi, non ci sono più i telefonini che si usavano solo per parlare o al massimo per mandare un sms: ci sono apparecchi telefonici molto sofisticati e gran parte delle innovazioni passa da lì. Stamattina ho firmato 12 rinnovi di contratto con pochi click sullo schermo del cellulare: è questa la realtà. E lo smartphone lo sanno usare tutti gli italiani» – replica Galli. «In Italia, il vero problema sono le infrastrutture. L’Italia è indietro per questo, non per le persone».

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Come creare il cambiamento in azienda – Ma che cosa sono davvero le risorse umane? «Noi ci occupiamo di percorsi professionali» – risponde Galli. «E, personalmente, amo definirmi “chief evolution officer”. Non mi piace il termine risorse umane, come pure direzione del personale. Ci occupiamo di creare il cambiamento, non da “costruttori”, ma da “giardinieri”. Il nostro mestiere non è come quello del muratore che monta e smonta, che fa la casa e poi la tira giù. Noi creiamo le condizioni perché le persone crescano seguendo la loro naturale inclinazione: non dobbiamo fare degli organismi transgenici come pensava qualcuno nelle risorse umane di 20 o 30 anni fa. Noi dobbiamo valorizzare il DNA esistente, senza alterazioni. Certo, tutto diventa sempre più veloce, ma alla fine quello che conta è sempre la creazione di valore. Non considero il manager delle risorse umane alla stregua di un carabiniere, un amministrativo e neppure come un gestore di sistemi di compensation. Le risorse umane, per me, devono essere in grado di costruire sistemi interculturali e di relazione. Sicuramente, punto di partenza sono la conoscenza generale e le competenze tecniche: un manager che è specialista e generalista al tempo stesso, un po’ sociologo, psicologo, economista, e anche un po’ esperto di legge, capace di tenere insieme saperi e sistemi di relazione differenti. Non è un ruolo molto ambito, perché forse è difficile da spiegare: è un ruolo quasi da imprenditore più che da manager» – conclude Galli.

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L’Associazione Italiana per la Direzione del Personale (www.aidp.it) è punto di riferimento per tutti coloro che si occupano professionalmente della relazione tra individuo e azienda, coniugando le esigenze dello sviluppo dell’impresa e delle persone. Presente in Italia con 16 gruppi regionali per valorizzare e promuovere uno sviluppo serio e responsabile delle professionalità HR e della cultura manageriale in ambito risorse umane, rappresenta la comunità HR italiana nel mondo. Attraverso eventi, pubblicazioni, progetti e ricerche sulle più importanti tematiche attinenti il mondo del lavoro, è motore di sviluppo della professionalità dei soci, presupposto per il successo delle organizzazioni e la crescita delle persone che vi lavorano.

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«La trasformazione digitale è vissuta in Ansaldo Energia più come un’evoluzione che come una rivoluzione: il processo di sviluppo delle competenze digitali in modo trasversale è stato già avviato da tempo di pari passo con l’introduzione delle nuove tecnologie e piattaforme applicative». Del Chicca, che è anche vicepresidente nazionale di AIDP (l’associazione italiana per la direzione del personale), dal 2008 è a capo delle risorse umane di Ansaldo Energia, dopo una carriera passata in gran parte nell’ecosistema Finmeccanica (oggi, Leonardo, il colosso industriale italiano che entro fine anno cederà il suo 15% di Ansaldo Energia stessa a Cdp Equity, l’ex fondo strategico italiano di Cassa Depositi e Prestiti, che già ne detiene il 45%, mentre il restante 40% dal 2014 fa capo alla cinese Shanghai Electric).

«Nel corso degli anni, i processi delle risorse umane supportati dall’IT si sono progressivamente allargati dall’amministrazione del personale (cedolini, trasferte, time management) ai processi di selezione e formazione (e-recruiting, e-learning, e-assessment) fino alla possibilità di utilizzare le nuove tecnologie 4.0 quali big data e realtà aumentata» – riassume Del Chicca. «Possibilità che permette di sviluppare nuovi modelli di formazione a distanza particolarmente efficaci in attività di campo (nel nostro caso, in fabbrica, nei cantieri dei nuovi impianti e nelle attività di manutenzione e assistenza in sito). A fronte di una continua evoluzione della tecnologia – sottolinea Del Chicca – il fattore critico di successo rimane la capacità di applicarla in linea con le esigenze del business».

Big data e social network – Due ambiti fondamentali in questi anni sono rappresentati da big data e social network. Entrambi in grado di offrire possibilità fino a poco tempo fa impensabili, ma non privi di criticità. «Per affrontare temi di questa portata è necessario fare un passo indietro e ricordare le grandi novità che hanno coinvolto Ansaldo Energia negli ultimi due anni» – spiega Del Chicca. «A seguito dell’acquisizione di Alstom da parte di General Electric, l’antitrust UE ha obbligato a cedere una parte del gruppo francese, quella dedicata alle turbine a gas di grande taglia, ad Ansaldo Energia. Grande opportunità che da un lato ha dotato l’azienda di nuove tecnologie e dall’altro ha portato nuovi colleghi svizzeri (parte delle attività acquisite sono basate a Baden, in Svizzera) e americani molto competenti. Il Gruppo si è trovato quindi a dovere gestire nuove complessità e una rapida internazionalizzazione: per questo sono serviti, servono e serviranno nuovi strumenti, ma ancora di più nuovi atteggiamenti. Senza un cambio culturale di “mindset”, da parte di tutto il personale, non ci sono strumenti che possano essere utili» – mette in guardia Del Chicca. «La scelta della risorsa giusta per il ruolo giusto al momento giusto è uno dei compiti più delicati delle risorse umane, in particolare in una fase in cui la capacità di inserire risorse di valore in logica “plug and play” rende il processo di selezione sempre più delicato.

.@aidplive #HR @AnsaldoEnergia Un patto tra azienda e lavoratore per crescere
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In tale scenario, la tecnologia Big Data può fornire un contributo importante a supporto del processo di selezione: attraverso lo sviluppo di algoritmi, che tengano conto di tutte le variabili del processo di selezione, ha permesso di sviluppare modelli (basati su analisi comportamentale, profiling, video analisi…) in grado di garantire una valutazione oggettiva dei candidati e di supportare il monitoraggio nel tempo della performance. «Per quanto riguarda i social network – prosegue Del Chicca – è ovvio che si tratti di una realtà. Non c’è selezionatore che non controlli anche sul web chi si mette in casa. Per le particolari specializzazioni che Ansaldo Energia deve cercare sul mercato, la rete social non si rivela ancora però lo strumento più adatto». Mentalità e metodologie offerte dai social invece possono essere di spunto all’interno dell’azienda: «Penso per esempio ad aree di collaborazione per comunità professionali o al tema della comunicazione interna, che anche in tempi d’industria 4.0 spesso avviene ancora alla macchinetta del caffè».

Un patto tra azienda e lavoratore – Da più parti, si lamenta una scarsa qualificazione dei lavoratori in tema di digitalizzazione. In particolare in Italia si parla di un vero e proprio problema digital skill, anche se in riferimento soprattutto alle realtà più piccole. «L’eventuale skill gap derivante dalle nuove applicazioni 4.0 già introdotte o in arrivo (big data, predictive maintenance, additive manufacturing, Internet of Things, cybersicurezza) comporterà nella maggior parte dei casi un’evoluzione di ruoli già esistenti e, in misura minore, l’esigenza di selezionare sul mercato figure ritenute fondamentali per meglio presidiare i processi chiave della trasformazione digitale. In tal senso, il rapporto stretto tra aziende ed enti di formazione è quanto mai fattore critico di successo» – afferma Del Chicca. «Se in generale preferisco usare il termine di “evoluzione”, parlerei invece proprio di “rivoluzione” per il singolo: se ci si sente inadeguati, si deve essere motivati e responsabilizzati a mettersi in gioco e a procurarsi le competenze necessarie. E per questo serve un patto tra azienda e lavoratore». Una volta in azienda, la tecnologia era esclusivo appannaggio dei responsabili IT. Oggi, è diventata pervasiva, andando a contaminare tutte le funzioni. «Sono tante le aziende che propongono prodotti e servizi, anche all’avanguardia, rivolti al mondo delle risorse umane. Certo, non bisogna rimanere ancorati al passato, ma occorre stare attenti anche a non innamorarsi degli slogan o del prodotto innovativo fine a se stesso. Prima del prodotto serve una visione chiara di dove vogliamo andare.

La funzione risorse umane è chiamata a dare un contributo importante nella definizione della nuova governance “digitale”: in tal senso Ansaldo Energia ha già da tempo cablato nella sua nuova organizzazione la figura del chief digital officer, che ha il ruolo di fluidificare tale trasformazione allineando il business alla tecnologia e alle sue potenzialità e modalità applicative. D’altra parte, le risorse umane hanno un ruolo sempre più importante per indirizzare la migliore applicazione attraverso processi di change management e individuazione di digital skill gap e relativo indirizzamento». L’opportunità di valorizzare al massimo la trasformazione digitale passa anche attraverso la capacità di competere sul mercato: «In una logica di Sistema Paese, Ansaldo Energia si propone anche, in collaborazione con i principali stakeholder già individuati nel Piano Industria 4.0, di facilitare lo sviluppo di competenze e capacità necessarie alle aziende per accedere alle nuove tecnologie digitali e ai benefici che ne derivano» – conclude Del Chicca, in linea con il Piano nazionale industria 4.0, ufficialmente presentato a inizio 2017 dal ministero per lo Sviluppo economico.

L’energia delle persone

L’Associazione Italiana per la Direzione del Personale (www.aidp.it) è punto di riferimento per tutti coloro che si occupano professionalmente della relazione tra individuo e azienda, coniugando le esigenze dello sviluppo dell’impresa e delle persone. Presente in Italia con 16 gruppi regionali per valorizzare e promuovere uno sviluppo serio e responsabile delle professionalità HR e della cultura manageriale in ambito risorse umane, rappresenta la comunità HR italiana nel mondo. Attraverso eventi, pubblicazioni, progetti e ricerche sulle più importanti tematiche attinenti il mondo del lavoro, è motore di sviluppo della professionalità dei soci, presupposto per il successo delle organizzazioni e la crescita delle persone che vi lavorano.

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Focus strategico

Per comprendere a fondo il senso di questa evoluzione va considerato che ePRICE, che fino a gennaio si chiamava Banzai ed è quotata in Borsa dal 2015, nell’ultimo anno ha spostato totalmente il suo focus strategico su quello che comunque era già il suo core business: il commercio elettronico. «La missione di ePRICE è guidare l’evoluzione delle famiglie italiane verso un modo di vivere più smart» – spiega Corvino. «Seguiamo i nostri clienti dalla scelta, all’acquisto, all’installazione dei prodotti, offrendo una piattaforma di servizi integrati all’e-commerce in senso stretto. Ed è anche questa la peculiarità di ePRICE, che ha sempre fatto dell’italianità il suo punto di forza, cercando di adattare un fenomeno globalizzante alla cultura e alle esigenze dei consumatori del nostro Paese». Filosofia di base di ePRICE che guida anche le risorse umane. «Tecnologia insieme a empatia e professionalità delle risorse umane sono elementi chiave alla base del servizio di ePRICE e delle sue soluzioni, come nel caso dell’Home Service, la nuova piattaforma mobile-centrica che permette ai clienti di interagire in tempo reale con i nostri tecnici qualificati via app» – continua Corvino. E in questo senso per quanto ePRICE sia una realtà di medie dimensioni (poco meno di 200 i suoi dipendenti) il perimetro d’azione delle risorse umane è molto più ampio. «Le risorse umane non devono gestire solo i dipendenti ma fare sì che tutto il network di collaboratori sia omogeneo nel garantire un’esperienza soddisfacente. Infatti, sarebbe controproducente offrire possibilità di scelta e prodotti concorrenziali se poi nei servizi non assicurassimo lo stesso elevato livello. Per questo le risorse umane saranno sempre più impegnate anche al di fuori del perimetro dell’azienda e per farlo la tecnologia sarà sempre più importante» – mette in evidenza Luisa Corvino.

Alla base del successo

«Per mantenere la promessa che sta alla base del successo del business di ePRICE (il miglior prodotto, il miglior prezzo, con il miglior servizio!) è cruciale che le risorse umane inseriscano il loro contributo all’interno di questo ecosistema dinamico gestendo proattivamente il capitale umano, creando connessioni necessarie a supportare aggregazione culturale, formazione, valutazione delle performance e feedback. Capitale umano che, appunto, non è solo interno, ma anche esterno e “open source”. Riprendendo la definizione di open source dell’IT, il capitale umano dell’azienda si apre, favorendo contributi attivi anche da parte di soggetti esterni come clienti o partner, permettendo loro di incidere sulle decisioni dell’azienda». La consumerizzazione (in sostanza il consumatore e le sue aspettative come motore dell’innovazione tecnologica), leitmotif di questi anni, guida quindi anche il cambio di passo delle risorse umane. Consumerizzazione arrivata insieme all’emergere del fenomeno social network che, in un matrimonio in apparenza scontato, sembra essere il partner ideale per le risorse umane. «Il ruolo dei social network è disruptive per le risorse umane» – ammette Corvino.

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«Se usati bene consentono una connessione di intenti e azioni tra datore di lavoro e collaboratore, e possono produrre significativi benefici in efficienza, produttività e coordinamento interno. Consentono l’analisi predittiva e sono alla base dell’intelligence della funzione risorse umane, impattando su molteplici dei suoi processi: recruiting, formazione, acquisizione e gestione dei talenti, feedback e performance management» – continua Corvino. «In particolare, per quanto riguarda il recruiting, l’azienda può instaurare un dialogo costante con la propria target audience attraverso un auto-racconto di casi, storie e vita organizzativa, secondo una logica conversazionale che crea employer branding e attraction. Parallelamente l’azienda ha la possibilità di rilevare direttamente le caratteristiche dei potenziali candidati in termini di knowledge leadership, sistemi di valori e così via». Sul piano della formazione, le piattaforme social interne rappresentano davvero una nuova frontiera in quanto agevolano la collaborazione attraverso esperienze e socialità tipiche dell’apprendimento naturale. Particolarmente efficace si sta rivelando la gamification. «Le gamified platform – mette in evidenza Corvino – rappresentano un’infrastruttura in cui integrare servizi d’informazione, comunicazione, condivisione di conoscenze ed esperienze in modo interattivo e in una dimensione di conversazione e gioco di rilievo per l’employee engagement. E possono essere usate per promuovere la cultura aziendale, mappare le competenze, rilevare la partecipazione e dare risalto alle attività di chi non è in prima linea».

Dialogo e ascolto costante

Quindi alla fine la tecnologia è più amica o nemica delle risorse umane? «Le risorse umane possono avere un grande impatto in termini di generazione di valore per l’azienda e per questo devono imparare a parlare il linguaggio del business, adattarsi alla sua velocità, operare in modo multidisciplinare, essere capaci di analizzare i dati, proporre soluzioni pratiche e implementarle. Per questo motivo è ovviamente necessario potenziare e riqualificare le competenze su design thinking, people analytics, behavioral economics. Le risorse umane devono imparare dal marketing a gestire i dipendenti come clienti. Per fare un semplice esempio: le soluzioni di people analytics consentono di fornire obiettività e comprensione di caratteristiche, preferenze e comportamenti individuali, guidando le risorse umane nella definizione delle politiche retributive e dei percorsi di carriera o nella progettazione di programmi d’incentivazione, welfare o awarding ad hoc» – ricorda Corvino, che vede però un limite in un certo uso della tecnologia. «La nozione di profitto ovviamente non va smentita, ma non può farci rinunciare alla nostra etica». L’altra faccia della medaglia della tecnologia, quando viene percepita dai lavoratori come puro strumento di controllo – fa notare Corvino – rischia di condurre a un tale livello di stress che diventa controproducente per l’obiettivo finale della soddisfazione del cliente. «L’intervento delle risorse umane sta proprio nel fare in modo che questo non succeda. Che l’uso di sempre più efficienti strumenti tecnologici porti a un costante miglioramento delle condizioni di lavoro e, di conseguenza, del servizio. Che non venga mai meno l’alleanza tra datore di lavoro e lavoratore. Il costo sociale va sempre tenuto presente, perché si riflette direttamente nella qualità del servizio offerto».

L’energia delle persone

L’Associazione Italiana per la Direzione del Personale (www.aidp.it) è punto di riferimento per tutti coloro che si occupano professionalmente della relazione tra individuo e azienda, coniugando le esigenze dello sviluppo dell’impresa e delle persone. Presente in Italia con 16 gruppi regionali per valorizzare e promuovere uno sviluppo serio e responsabile delle professionalità HR e della cultura manageriale in ambito risorse umane, rappresenta la comunità HR italiana nel mondo. Attraverso eventi, pubblicazioni, progetti e ricerche sulle più importanti tematiche attinenti il mondo del lavoro, è motore di sviluppo della professionalità dei soci, presupposto per il successo delle organizzazioni e la crescita delle persone che vi lavorano.

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Per l’azienda parigina, però, la digitalizzazione (non solo delle risorse umane) deve tenere conto di una crescita costante dovuta a decenni di acquisizioni, che hanno portato nel perimetro del gruppo le più disparate piattaforme e infrastrutture IT. La sfida, perciò, oltre a quella di fare comunicare tra loro le varie componenti di Sanofi era anche quella di integrarle in modo organico. Sfida raccolta da Roberto Pucci che, dopo un passato in colossi industriali come HP e Fiat, dal 2009 ricopre il ruolo di executive vice president di Human Resources per il gruppo Sanofi.

A cavallo tra 2013 e 2014 si è deciso quindi di passare a un’unica piattaforma e Pucci, nella presentazione del progetto, spiegava come l’obiettivo fosse la creazione di una singola funzione per le risorse umane. Obiettivo che oltre tutto si concretizzava nel dare alla gente di Sanofi la possibilità di muoversi attraverso diverse attività e diversi Paesi, nel fornire un denominatore comune, una funzione che permettesse alle persone di aumentare capacità e motivazioni e, allo stesso tempo, potesse attingere alle migliori risorse che il gruppo aveva in casa.

Just a click! – Dall’avvio del progetto sono passati quasi quattro anni e il percorso si avvia verso la conclusione (se così si può definire un’evoluzione che certo non si esaurisce, ma è destinata a proseguire). «Just a click! È con questo slogan che abbiamo voluto esprimere la grande opportunità di avere accesso, entro la fine del 2017, a tutti i processi di gestione delle risorse umane dalla stessa piattaforma cloud. Accesso in qualsiasi momento, da qualsiasi dispositivo. Con un solo click del lavoratore o del manager». A parlare è Monica Oppezzo, che in Sanofi ricopre il ruolo di head of employee services per Italia e Malta e che in precedenza aveva guidato per otto anni le risorse umane nel nostro Paese per Merial (sussidiaria di Sanofi nei prodotti veterinari, passata di recente a Boehringer Ingelheim nell’ambito di uno scambio di attività tra i due gruppi). Monica Oppezzo ha seguito da vicino l’integrazione di questo progetto per l’Italia e Malta. Sanofi fattura nel nostro Paese 1,6 miliardi di euro (dati relativi al 2015) e vanta oltre 2.900 dipendenti, di cui 1.160 impiegati nei siti produttivi di Anagni (Frosinone), Origgio (Varese), Scoppito (L’Aquila) e Brindisi. E le risorse umane, anche in Italia, sono asset fondamentale, come testimoniato da Top Employers Italia, certificazione ottenuta nel 2017 per il quinto anno consecutivo (con il quarto piazzamento in classifica generale e il primo nel settore pharma) e che viene assegnata alle aziende che dimostrano di rappresentare l’eccellenza nel campo delle risorse umane e della loro gestione.

La responsabilità del cambiamento – «Attualmente, la piattaforma comprende già tutto l’organization management e per ogni collaboratore – indipendentemente da dove si trovi – il suo profilo, il processo di valutazione della performance e quello di talent, il percorso di sviluppo e quello di carriera. Nei prossimi mesi, si aggiungerà il completamento dell’anagrafica e dei processi come il recruiting, l’onboarding (l’inserimento in azienda), e attività chiave delle risorse umane come assunzioni e cessazioni, compensation, valutazione globale e la gestione del time off» – spiega Oppezzo. Una vera e propria rivoluzione che è difficile esaurire in poche parole. «A me ne vengono in mente due» – sintetizza Oppezzo. «La prima è sicuramente trasparenza. Perché tutti i dati che possono essere pubblici sono disponibili, in qualsiasi luogo del mondo, su qualsiasi dispositivo». E questo rappresenta un significativo cambio di passo, se paragonato a un passato in cui era difficile per il singolo comunicare con il resto del mondo, confrontarsi con realtà diverse per quanto tutte parti di Sanofi. «La seconda parola è empowerment». Empowerment: inglesismo che in italiano significa responsabilizzazione, anche se la traduzione non rende a pieno il senso. «Sicuramente, il singolo utente viene responsabilizzato, mettendo a sua disposizione strumenti che permettono di crescere, di confrontarsi con parti dell’azienda che in precedenza difficilmente avrebbe conosciuto. E questo è di grande valore sia per il singolo, che diventa agente del cambiamento, sia per l’azienda che, oltre ad avere il polso in tempo reale su quali siano i talenti a sua disposizione, può contare sullo spirito d’iniziativa dei suoi collaboratori» – continua Oppezzo. E il discorso riporta al concetto di «imprenditorialità» del lavoratore, indicato proprio su queste pagine da Isabella Covili Faggioli, presidente nazionale di Aidp (Associazione Italiana per la Direzione del Personale), come uno dei fattori chiave della digitalizzazione.

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Il lavoro agile – «Il lavoro e la sua organizzazione coinvolge il ruolo del collaboratore in una rivoluzione più ampia. Rivoluzione permessa dallo sviluppo tecnologico e che in Sanofi si è concretizzata negli ultimi anni, per esempio, nello smart working» – ricorda Oppezzo. Infatti, in Italia il gruppo ha lanciato un programma che prevede la possibilità di lavorare un giorno alla settimana da casa. Programma che è stato accolto con grande favore e che oggi rappresenta una realtà per il 60% del personale della sede di Milano. «Si tratta di un vero e proprio cambio di cultura. Non è più il tempo del “farsi vedere in ufficio” per dimostrare il proprio impegno. La tecnologia permette una maggiore autonomia del lavoratore. Si torna al concetto di responsabilizzazione, ma ancora di più si può parlare di autosviluppo: il singolo ha gli strumenti e le motivazioni per dimostrare il proprio contributo, per crescere, per mettersi alla prova. E per l’azienda questo non può che essere un vantaggio» – conferma Oppezzo. Una rivoluzione culturale che ha anche cambiato il ruolo delle risorse umane e che ne ha modificato il peso in termini di scelta delle tecnologie da utilizzare. «Ovviamente, nel corso dei decenni l’evoluzione c’è stata ed è stata significativa. Credo che il cambio di passo più evidente sia che la tecnologia, oggi, non è più per gli addetti ai lavori ma riguarda tutti. Grazie a piattaforme che garantiscono un’usabilità semplice e intuitiva» – spiega Oppezzo. «Per quanto riguarda il ruolo delle risorse umane, certamente oggi sono più presenti nella valutazione di quali siano gli strumenti più adatti per il fine comune che resta comunque la crescita del business. Tra i vari aspetti della digitalizzazione credo che in effetti ci sia ancora da lavorare sui big data, una delle poche cose ancora non uscite dall’ambito, appunto, dei cosiddetti addetti ai lavori. Già oggi, però, con la possibilità di accedere in modo semplice a una vasta reportistica, sia per il manager sia per il lavoratore, credo ci si stia muovendo nella direzione giusta» – afferma Oppezzo.

«In conclusione, l’obiettivo della trasformazione che stiamo vivendo sul fronte della gestione delle risorse umane è dare alle persone, indipendentemente dal ruolo svolto, più opportunità di quante ne avessero in passato: prima di tutto, l’opportunità di prendere pieno controllo dei propri dati personali ed essere molto più responsabili della gestione della propria carriera. E tutto questo, grazie a una maggiore visibilità sulle possibilità future di lavoro» – conclude Oppezzo.

L’energia delle persone

L’Associazione Italiana per la Direzione del Personale (www.aidp.it) è punto di riferimento per tutti coloro che si occupano professionalmente della relazione tra individuo e azienda, coniugando le esigenze dello sviluppo dell’impresa e delle persone. Presente in Italia con 16 gruppi regionali per valorizzare e promuovere uno sviluppo serio e responsabile delle professionalità HR e della cultura manageriale in ambito risorse umane, rappresenta la comunità HR italiana nel mondo. Attraverso eventi, pubblicazioni, progetti e ricerche sulle più importanti tematiche attinenti il mondo del lavoro, è motore di sviluppo della professionalità dei soci, presupposto per il successo delle organizzazioni e la crescita delle persone che vi lavorano.

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«L’evoluzione digitale è strategia di business. Le risorse umane hanno subito rilevato le opportunità che il digitale offre per l’incremento dell’efficacia in ogni attività. Ciò ha consentito di migliorare capacità di comunicazione e coinvolgimento, interno ma anche verso i candidati d’interesse, e di semplificare e perfezionare i processi di sviluppo e gestione delle persone e dell’organizzazione nel suo complesso. Tutto ciò contribuisce a migliorare l’esperienza lavorativa e in generale l’efficacia del rapporto con l’azienda». Per Gianluca Nardone, la tecnologia è diventata negli ultimi anni strumento di crescita, e non solo per l’azienda pescarese (dal 1992 diventata joint venture paritetica tra Gruppo Angelini e Procter & Gamble), produttrice di marchi come Pampers, Lines, Tampax e Ace.

.@aidplive Le #HR tra #Recruiting #Formazione e #Big Data
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Velocità di crescita – «La tecnologia digitale ha sostenuto la volontà di crescita di Fater che è passata, negli ultimi tre anni, dall’operare in Italia con i prodotti assorbenti a servire 39 paesi con le nuove categorie. La digitalizzazione consente alle risorse umane di supportare il processo di crescita anche attraverso la tecnologia Big Data, che offre insight inediti per affrontare con efficienza ed efficacia le nuove sfide, permettendo tra l’altro di correlare informazioni sui comportamenti con quelle sulle conseguenze economiche degli stessi» – spiega Nardone. «La nuova capacità di analisi, arricchita dai recenti progressi negli studi sulle scienze comportamentali, rappresenta la nuova frontiera per il contributo delle risorse umane ai risultati di business: la possibilità di comprendere come persone e organizzazioni percepiscano gli stimoli, forniscano giudizi e assumano decisioni. Conoscenze che permetteranno sempre più alle risorse umane di creare condizioni in grado di supportare l’assunzione di decisioni e comportamenti per massimizzare l’efficacia dell’operato individuale e collettivo, aumentando perciò la capacità di raggiungere gli obiettivi aziendali» – nota Nardone, riferendosi al recente bando per dottorato industriale, attivato da Fater con l’Università degli Studi “Gabriele d’Annunzio” di Chieti-Pescara, per la formazione di professionisti data scientist in grado di operare nelle HR. «In questo contesto si inserisce anche l’iniziativa avviata da Fater che, in partnership con l’Università, condurrà una ricerca per identificare e definire un nuovo modello di analisi basato sui nuovi studi di economia e scienze comportamentali» – spiega Nardone.

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Gestione del talento – Tra i vari campi d’azione delle risorse umane, forse il recruiting è quello che più palesemente mostra i vantaggi di un approccio digitale. «Il recruiting oggi trova un valido pilastro nelle strategie digitali che consentono di comunicare ed entrare in relazione in modo efficace con tutti i candidati, permettendo per altro di dare continuità alla relazione. Di fatto, siamo diventati follower dei nostri follower, grazie all’introduzione del “digital login” che consente al candidato di condividere con Fater il profilo LinkedIn così da velocizzare e semplificare il processo di candidatura supportato da un curriculum sempre aggiornato» – spiega Nardone. «Parallelamente, il potenziamento dell’employer branding ha portato a un significativo miglioramento della capacità dell’azienda di attrarre talenti. I social network, in questo, sono stati davvero rivoluzionari: possiamo diffondere annunci mirati al target specifico. Ma non solo: se in precedenza eravamo presenti solo nelle principali università – oggi – grazie ai social, possiamo esserlo in tutte. I risultati di questo processo sono evidenti: il time-to-hire si è ridotto del 60% mentre è aumentata di quasi il 200% la produttività del processo di talent supply, grazie a una strategia articolata di comunicazione digitale sia in termini di contenuti che di canali, concretizzata con il rifacimento della sezione “Career” nel sito corporate e l’apertura delle pagine istituzionali “Fater Career” su LinkedIn e Facebook. L’approccio digitale ci consente di invertire il processo di talent supply che è ora proattivo con un bacino di candidature costantemente alimentato per potere soddisfare ogni esigenza in brevissimo tempo» – afferma Nardone. «Non meno importante – continua – è però lo sviluppo delle persone. Fater, con una nuova piattaforma digitale che abbiamo chiamato “my.growth”, promuove il menu dell’offerta formativa in azienda. Abbiamo così introdotto la cultura del self direct learning, in un processo di formazione più trasparente e responsabilizzante che collega la proposta alle competenze richieste per ogni posizione. Il dipendente è responsabile di curare la propria crescita, iscrivendosi alle iniziative a calendario, avendo piena consapevolezza del percorso necessario per acquisire le competenze critiche per il suo ruolo. L’azienda, da parte sua, è in grado di stimolare e misurare velocemente la crescita del singolo e dell’intera organizzazione. Di fatto siamo passati dall’approccio “push” a quello “pull” per la formazione». In passato, se in azienda la tecnologia era esclusivo appannaggio dei responsabili ICT, oggi la situazione è decisamente cambiata. «La collaborazione è un fattore chiave per costruire il miglior luogo di lavoro e generare crescita di valore. C’è piena collaborazione con l’ICT sul balzo tecnologico compiuto e le innovazioni digitali che abbiamo in animo di implementare. Le risorse umane hanno profonda conoscenza delle esigenze anche grazie alla costante attività di benchmarking che mira a condividere conoscenze e comprendere potenziali metodiche virtuose. Risorse umane e ICT – che ovviamente conserva un ruolo di preminenza su verifica di compatibilità ed eventuale modifica dei sistemi usati in azienda – sono impegnate insieme nell’identificare le soluzioni più adeguate. Collaborazione quindi e fusione di conoscenze a fronte certamente di un costante evolversi dei ruoli» – spiega Nardone.

.@aidplive La collaborazione migliora l’experience e la performance
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Flessibilità digitale – Parlare di Fater significa anche parlare di Flexy, modello di flessibilità digitale primo classificato agli Award del Congresso 2015 di AIDP, l’Associazione Italiana per la Direzione del Personale. Il progetto nasce da un’innovativa contrattazione sindacale che permette un’organizzazione del lavoro in grado di rispondere in tempo reale alla domanda del mercato. Grazie all’uso di una piattaforma tecnologica dedicata, Fater è riuscita ad avere un controllo più accurato sul magazzino, riducendo il costo del lavoro, nonostante gli incrementi salariali ottenuti dai lavoratori coinvolti. «Flexy si fonda su due aspetti: contrattazione e piattaforma digitale» – spiega Nardone. «La contrattazione sindacale ci ha consentito di introdurre nuove soluzioni di flessibilità sia di orario sia di rapporto di lavoro, con il ricorso a forme alternative come il lavoro intermittente o job on call. In funzione del fabbisogno produttivo, le turnazioni possono essere modulate, e la piattaforma può gestire in automatico la chiamata dei lavoratori flessibili, i loro accessi e cedolini, attraverso la piena integrazione con i sistemi di pianificazione di produzione, controllo e payroll. Si tratta di un modello virtuoso che ha consentito all’azienda di incrementare la competitività, favorendo al tempo stesso la continuità lavorativa dei lavoratori flessibili, così da tutelarne il reddito medio. Flexy è una piattaforma nata in Fater, unica nel suo genere, che coniuga le esigenze di rapidità dettate dai mercati con il sostegno all’occupazione» – riassume Nardone. «In Fater le persone sono il centro e il motore della nostra capacità di competere» – conclude Nardone. «E grazie alla tecnologia, le risorse umane rinforzano il ruolo di agenti di cambiamento, contribuendo in maniera significativa ai risultati aziendali».

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Con queste parole, Isabella Covili Faggioli, presidente nazionale di AIDP, l’Associazione Italiana per la Direzione del Personale, accompagnava la fine dei lavori dell’edizione 2015 del Congresso annuale dell’organizzazione da lei presieduta e in cui era stato affrontato il cruciale tema, per un’azienda o istituzione, della rivoluzione tecnologica in atto. Tema che da tempo fa parte del quotidiano di AIDP, nata nel 1960, che riunisce quanti operano in Italia in funzioni direttive, di responsabilità e di consulenza nell’area del personale, nonché coloro che si occupano di problematiche del rapporto persona-lavoro come studiosi, ricercatori, accademici (AIDP ha più di tremila soci e vanta un network di oltre 16mila membri).

Innovazione e HR – Se una volta la tecnologia era in azienda materia quasi esclusiva dei chief information officer, da anni ormai non è più così. La tecnologia è strumento quotidiano anche delle risorse umane e c’è chi vede nei direttori del personale non solo le prime “vittime” della digitalizzazione, perché rischiano l’espulsione dal sistema per la necessità di ricambio delle competenze, ma al tempo stesso i protagonisti principali di questa trasformazione. «La digitalizzazione non è questione strettamente tecnologica, ma strategica, implicando una trasformazione radicale del modo di fare impresa, dei modelli di business, delle competenze, dei modi di concepire ed erogare i servizi» – afferma Covili Faggioli. «La velocità della competizione e dell’innovazione rende sempre più difficile prevedere l’evoluzione del business o del lavoro. La trasformazione ha un ritmo che sembra più veloce di quello necessario agli esseri umani per aggiornare le proprie competenze: big data, cloud computing, robotica, interazione uomo-macchina, collaboration. Sono però proprio le HR ad avere il delicato compito e la responsabilità di allenare e accompagnare le persone al cambiamento, senza lasciare indietro nessuno» – spiega la presidente di AIDP.

Capitale umano – Tecnologia o no, quindi, alla fine l’uomo resta al centro del palcoscenico. «Tutte le ricerche condotte in questi anni hanno messo l’accento sull’importanza delle competenze individuali per affermarsi in un mercato in profonda trasformazione, con la fine dell’era del posto fisso e aspettative per una mobilità sempre maggiore. La costante ridefinizione delle mansioni, guidata dall’evoluzione tecnologica, e la nascita di mestieri, nuovi e inattesi, sono cruciali. Non so quanto possa considerarsi leggenda metropolitana, ma c’è sicuramente una base di verità, nel dato che circola sul fatto che il 6,5% degli studenti delle scuole elementari non possa sapere che cosa farà da grande semplicemente perché il loro lavoro ancora non è stato creato» – ricorda Covili Faggioli.

.@aidplive Isabella Covili Faggioli Le #HR guidano il cambiamento
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«Se da un lato cresce la richiesta di competenze matematico-informatiche e aumenta l’occupazione in tutte le posizioni connesse alla trasformazione digitale del business, dei processi e dei prodotti aziendali, dall’altro le skill tecniche fanno davvero la differenza quando sono accompagnate dalle cosiddette soft skill, ben sintetizzate nel concetto di imprenditorialità: capacità di leggere il contesto e di individuare la giusta soluzione, orientamento al risultato, attitudine a decidere per raggiungere un obiettivo, abilità nel costruire contesti relazionali e nel valorizzare il lavoro in team», aggiunge. «Lo sviluppo di questo nuovo bagaglio di competenze nei giovani non riguarda però solo il percorso di studi (in Italia spesso ancora legato a modelli ormai inadeguati) ma anche le competenze apprese sul lavoro e, soprattutto, la capacità di continuare ad acquisirne di nuove, nell’arco di tutta la vita professionale. Diventa quindi più che mai importante il ruolo dei manager delle risorse umane, chiamati a sviluppare in prima persona le stesse competenze, sia per assicurarsi le migliori risorse in fase di selezione, sia per saperle accompagnare nel percorso di sviluppo e di crescita più adatto ad affrontare il futuro, ormai presente», conclude Covili Faggioli.

Il motore del cambiamento – Nella recente seconda edizione della ricerca “Il futuro è oggi: sei pronto?” (realizzata da University2Business in collaborazione con AIDP) emerge con forza la strategica importanza in azienda della digitalizzazione. Anche se a sorpresa, la percezione risulta disomogenea tra studenti universitari e risorse umane, tra chi si dovrà confrontare con il mondo del lavoro nel breve periodo e i loro primi referenti. Anche se per il 52,2% degli studenti intervistati, l’innovazione digitale è vista come il motore del cambiamento più importante per le imprese nei prossimi anni (dato comunque inferiore al 69% dei manager delle risorse umane), meno della metà dichiara di avere competenze nel settore che esulino dal mero utilizzo di Internet e social network. «Devo ammettere che sono rimasta abbastanza stupita da questi dati» – commenta Covili Faggioli. «Forse, i giovani danno per scontate certe cose, anche se le competenze digitali non si possono limitare all’uso quotidiano degli strumenti tecnologici. Quello che manca maggiormente, è ancora l’aspetto imprenditoriale, perché la trasformazione del mondo del lavoro che stiamo vivendo ci porta verso un concetto di autoimprenditorialità diffusa. Lo stesso dipendente diventa imprenditore e l’azienda chiede al lavoratore di mettersi in gioco. Ormai, non esiste più una separazione netta tra dentro e fuori le mura dell’azienda».

Nuove rotte – Dopo il Congresso 2015, il tema tecnologico non può dirsi certo esaurito per AIDP. «Ne parleremo anche al Congresso del 2017» – precisa la presidente. «Abbiamo scelto uno slogan semplice, “Wave! Un mare di Risorse”, per affrontare le grandi sfide che ci aspettano e contribuire a tracciare nuove rotte per chi ha la responsabilità della gestione delle persone in azienda. Sarà un dibattito molto concreto sulla situazione e lo sviluppo delle nostre imprese. Sui megatrend che stanno rivoluzionando il concetto di lavoro nel mercato, sempre più globalizzato. Sulla persona nel suo rapporto con le organizzazioni produttive, le istituzioni, la società. Sulla persona vista come opportunità» – sottolinea Covili Faggioli. «L’evento rappresenta l’occasione più importante di confronto sui temi dello Human Resource Management italiano e richiama oltre 500 partecipanti, tra dirigenti e professionisti delle principali aziende pubbliche e private e dei più diversi settori. Il Congresso si svolgerà dal 12 al 14 maggio a bordo della nave La Suprema, l’ammiraglia di Grandi Navi Veloci. I lavori delle plenarie prevedono relazioni e testimonianze di imprenditori, chief executive, leader di pensiero, innovatori con cui poter abbracciare con visioni ampie, complesse e sfidanti il tema centrale dell’edizione: “La persona e le organizzazioni tra internazionalizzazione e nuove complessità”. I pomeriggi saranno invece rivolti all’approfondimento più concreto e interattivo di singoli argomenti, attraverso “waves”, onde tematiche su Diversity & Inclusion, Digital HR & Innovation, Welfare, Engagement, Compensation & Benefit, Leadership for Excellence, Training & Change Management, Diritto del lavoro e Relazioni industriali» – spiega Covili Faggioli.

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