«Una rinascita inclusiva del tessuto socioeconomico italiano – spiega Claudia Tondelli, referente nazionale AIDP Inclusion e senior manager HR & Stewardship di Kohler – implica un nuovo approccio alle tematiche organizzative: aperto, “accogliente” e composito. La sfida per la funzione HR è di inserire i valori individuali dell’azienda e della società in un continuum culturale fondato su una progettualità di lungo periodo in grado di valorizzare tutte le differenze, da quelle di opinione, di genere, età, etnia, background e così via, fino a quelle legate alle reciproche responsabilità e allo sviluppo individuale e professionale». Ecco in sintesi le principali linee guida.

NUOVI MODELLI DI LEADERSHIP

Il leader o la leader in linea con la nuova dimensione “new normal” sa coinvolgere e connette le persone, qualunque siano le funzioni e la generazione di appartenenza. È una persona autentica, competente e punta alla collaborazione. Sa trasformare la paura in coraggio, celebra gli errori e accoglie i problemi. Ed è femmina, non perché i leader di domani saranno tutte donne, ma perché femminili sono le capacità che attingono al cuore e non alle regole e sono quelle cui fare appello per motivare e ispirare le persone, cercando il loro costante miglioramento.

#Inclusione #Multiculturalità Le nuove strade della leadership #HR @aidplive
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BIAS NEI MOMENTI DI CRISI

Le crisi acuiscono svantaggi e discriminazioni, in particolare per chi è già soggetto a pregiudizi e stereotipi. Per fare comunità, per costruire relazioni solidali e fiduciarie e superare le polarizzazioni, scuola, imprese e istituzioni hanno una grande responsabilità e devono lavorare insieme per: eliminare immagini e linguaggio sessista, aumentare l’occupazione giovanile e femminile, promuovere politiche familiari che assicurino la crescita e agevolino il cambiamento del sistema di welfare nel Paese. Solo garantendo la diversità di pensiero nei luoghi delle decisioni, si creano processi inclusivi.

SMART WORKING

Lo smart working è una strada per valorizzare persone, organizzazioni e territorio. Costruire contesti inclusivi, flessibili ed efficienti con persone autonome, motivate e proattive è un traguardo possibile solo attraverso un’adeguata progettualità che si fonda su: cura delle persone e dell’engagement; progettazione organizzativa e revisione dei processi; rapporto con le istituzioni, collaborazione tra tutti gli stakeholder, costruzione di reti e sinergie tra i territori a sostegno di uno sviluppo sostenibile.

INTELLIGENZA COLLETTIVA

Questa pandemia ha risvegliato l’intelligenza collettiva globale in ambito scientifico ma anche all’interno delle organizzazioni. Le dinamiche collaborative sono state uno degli strumenti a disposizione della leadership per far fronte all’emergenza. Questo tipo di approccio va coltivato anche nel futuro. La diffusione di nuove tecnologie e dell’intelligenza artificiale sta favorendo la nascita di nuove modalità di legami sociali, non più fondate su appartenenze territoriali, relazioni istituzionali o rapporti di potere, ma sul radunarsi intorno a centri d’interesse comuni. Ne consegue che l’intelligenza collettiva è il potenziale dell’organizzazione che va attivato. Per rispondere alla visione sistemica che le aziende chiedono, diventa quindi fondamentale rivedere e – se necessario abbandonare – politiche industriali conflittuali per favorire il senso di cooperazione.

ABILITÀ NELLA RINASCITA INCLUSIVA

Vi è una relazione importante tra approccio inclusivo e business. Siamo partiti dal termine “disabilità” per spostare il focus alle abilità residue, ai limiti posti non dalla persona, ma dall’ambiente circostante. Un esempio concreto di questo approccio consente di passare dalla figura del disability manager a quella del capability manager. La reciproca dipendenza e il dare valore a ogni persona – anche alla più fragile – accresce il senso del “noi” anziché dell’”io” e le potenzialità del gruppo, anche in vista di una maggiore produttività.

AGE & DIGITAL DIVIDE

Ripensare l’organizzazione multigenerazionale nell’era digitale è una priorità. Ma per un reskilling inclusivo e un appianamento dell’age divide non bastano le competenze, occorre costruire un mindset che proponga un cambiamento culturale positivo. Si auspica allora nelle organizzazioni un “umanesimo digitale” inclusivo che abbia al centro le persone, ispirato da una leadership fondata sulla responsabilità, sulla relazionalità e trasparenza anziché su comando e controllo. Per questo occorre coltivare quell’intelligenza emotiva che permette di riconoscere e trovare valore nelle differenze e di empatizzare con l’altro, stabilendo relazioni di fiducia reciproca.

Solo garantendo la #diversità di pensiero nei luoghi delle decisioni, si creano processi inclusivi #HR @aidplive
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EQUA RESPONSABILITÀ DI CURA

Costruire una concreta “corresponsabilità” di donne e uomini nella cura dei figli, delle persone diversamente abili e dei parenti anziani è una sfida importante per una ridistribuzione più equa della cura e per garantire l’accesso dei diritti a tutte le coppie. Alcune aziende virtuose già dedicano grande impegno per creare una cultura inclusiva con la creazione di team trasversali alle funzioni, il coinvolgimento di colleghi appassionati, il buon esempio del management, e svolgono un ruolo da apripista per la crescita culturale della società. In questo quadro la parola chiave è “alleanza”: tra uomini e donne, tra generazioni, tra colleghi, tra azienda e collaboratori.

INTERCULTURALITÀ

Qui la parola chiave è “INSIEME”: Inventare Nuove Strade per Inclusione E Multiculturalità nell’Education. Occorre che chi lavora nell’ambito delle HR trasformi in progetto i valori e che comunichi la cultura di riferimento senza concentrarsi sul breve periodo. L’humus è una cultura globale che sappia comprendere, accogliere e valorizzare le diversità, l’umanità nella complessità. L’HR deve, con coraggio, proporsi come abile tessitore di un processo paziente e lungimirante di ricucitura tra il mondo della formazione e quello dell’impresa, da un lato, e tra i soggetti territoriali dall’altro. Lo strumento è la formazione continua, che inizia dalla scuola superiore, prosegue con l’università e le academy aziendali e termina nel supporto alla ricollocazione, in un’ottica di life-long learning.

LE CITTÀ DELL’INCLUSION

Le istituzioni, le imprese, il terzo settore, il mondo della disabilità insieme possono progettare le città del futuro come ecosistemi inclusivi in grado di rimuovere tutte le barriere – da quelle fisiche a quelle culturali, basate sui pregiudizi – e di favorire la realizzazione di progetti di vita e di lavoro autonomi e indipendenti. Su questa linea rientra la candidatura di Bologna al Premio Europeo Città Accessibile che vede una stretta collaborazione fra istituzioni, imprese del territorio e associazioni.

di Sonia Rausa – AIDP

L’energia delle persone

AIDP – Associazione Italiana per la Direzione del Personale – è il network italiano dei
manager e professionisti HR. Una community di oltre 17.000 membri, 3000 soci attivi, 16 gruppi regionali, una rete internazionale. Dal 1960 AIDP promuove uno sviluppo serio e responsabile della cultura manageriale in ambito risorse umane. Attraverso eventi, pubblicazioni, progetti e studi sul mondo del lavoro sostiene il successo delle organizzazioni e la crescita delle persone che vi lavorano.

L'articolo Umanesimo digitale, come costruire una rinascita inclusiva proviene da Data Manager Online.

LE MISURE PER L’EMERGENZA

Al di là dei freddi numeri che hanno fotografato lo sviluppo del Covid-19, i manager della direzione del personale sono stati e sono in prima linea in questi mesi di emergenza nella gestione straordinaria dei dipendenti e dell’organizzazione del lavoro e lo saranno ancora di più nel dopo crisi e nella fase di ripartenza. Mai come ora le aziende hanno avuto bisogno di HR manager capaci.

Quasi il 90% dei rispondenti alla prima survey (rilevazione dal 26 febbraio al primo marzo) ha affermato che nella propria azienda sono state adottate delle misure per contrastare il contagio: il 68% ha utilizzato lo smart working, il 50% una sospensione parziale dei viaggi di lavoro, il 48% misure precauzionali rivolte ai dipendenti che presentavano sintomatologie influenzali e sempre il 48% la sospensione totale delle attività di formazione in aula.

LEADERSHIP, RESPONSABILITÀ E VISIONE

A fianco di aziende che hanno reagito in modo rapido, incisivo ed efficace, altre hanno tardato a prendere adeguate misure. Scegliere quali forme di prevenzione adottare, concedere o meno di lavorare da casa, decidere se chiudere o meno le attività produttive (e per quanto tempo) sono state decisioni spesso lunghe e difficili. I valori in gioco in queste scelte, economici, sociali, normativi, legali, di immagine, sono tanti e non sempre è stato semplice stabilire le priorità e i pro e contro delle azioni da intraprendere. In certi contesti, è stato ed è difficile anche scegliere a chi concedere di lavorare da casa e a chi no, a chi fare prendere le ferie e chi ritenere indispensabile per la quotidiana attività. Certo è che è stato ed è il momento in cui valutare la leadership in azione e la sua capacità di avere visione, prendere rischi, negoziare e assumersi la responsabilità di una scelta.

ITALIA ZONA ROSSA

Le misure adottate danno solo parzialmente l’idea dell’impegno e dello stress a cui sono stati e sono sottoposti i manager, le strutture organizzative e le persone dalla crisi sanitaria in atto. Le misure precauzionali sono state incrementate dopo il Decreto legislativo dell’11 marzo che ha disposto, tra l’altro, la chiusura della maggior parte degli esercizi commerciali. In una seconda survey (dall’11 al 12 marzo), i direttori del personale si erano già dichiarati nell’86% dei rispondenti favorevoli alla chiusura di tutti gli uffici e attività commerciali, salvo l’apertura delle strutture di necessità. Il 52% era favorevole alla chiusura di tutte le fabbriche e l’86% tra questi pensava che tale decisione dovesse essere obbligatoria. In ogni caso, l’87% nutriva forte preoccupazione sulle ricadute economiche e occupazionali derivanti da tale scelta.

#Covid19 Come riprogettare il futuro. La voce dei direttori #HR @aidplive
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ORGANIZZAZIONE DEL LAVORO

L’ultima survey (rilevazione dal primo al 3 aprile) ha confermato queste preoccupazioni. Agli inizi di aprile, la preoccupazione sulle ricadute della crisi era espressa dall’81% dei rispondenti. Il 56% stimava crisi aziendali e chiusure e il 52% alti tassi di disoccupazione. Molti già ipotizzavano le misure necessarie da adottare al rientro, tra cui il potenziamento dello smart working (per il 55%) e la riprogettazione dell’organizzazione secondo i criteri del lavoro agile (per il 35%) e secondo nuove norme di tutela della salute (per il 62%). Il 22% prevedeva investimenti nelle infrastrutture informatiche e quasi l’11% il potenziamento dello smart learning. La costante è nel binomio sicurezza per la salute e nuove tecnologie, che va letta come grande opportunità di preparazione e prevenzione. La pandemia ha suscitato e suscita inevitabilmente paura e stress. Gran parte della giornata dei direttori HR è stata dedicata a un’assidua attenzione alla relazione con i più diversi tipi di interlocutori e a comunicazioni tese a rassicurare singoli e gruppi. Alle paure legate al pericolo reale, si sono sommate le ansie derivanti dall’incertezza sul da farsi, sulla durata della crisi e delle misure precauzionali, sulle conseguenze economiche e occupazionali, che sollecitano azioni di contenimento delle ansie e capacità di interagire per tranquillizzare, incoraggiare, contrastare notizie false o imprecise.

LE ASPETTATIVE NEI CONFRONTI DELLO STATO

Il 46% dei direttori del personale si aspetta un allungamento della durata della cassa integrazione in deroga Covid-19 per tutto il 2020. Mentre il 39% attende l’introduzione di misure di accesso al credito agevolato, il 31% chiede la totale defiscalizzazione degli investimenti e il 22%, l’intervento dello Stato nelle aziende in crisi. Infine, il 16% propone l’anno fiscale bianco, ossia nessun pagamento delle tasse per tutto il 2020.

Anche per Isabella Covili Faggioli, presidente di AIDP, il dopo non sarà facile per le aziende e di conseguenza per i lavoratori, ma la differenza la faranno le misure straordinarie e giuste che verranno messe in campo per rilanciare l’economia e la consapevole capacità di chi questi processi li deve governare in una prospettiva positiva e con nuove forme di organizzazione. Al fine di non vanificare le misure già pensate e in fase di elaborazione, la presidente di AIDP chiede a gran voce – «un’opera radicale di sburocratizzazione generale, di facilitazioni nell’utilizzo delle agevolazioni, di chiarezza nelle norme e di aiuto alle aziende nel consentire maggiore flessibilità e trasparenza in tutti i rapporti, soprattutto quelli di lavoro».

COSTRUIRE LA RIPARTENZA

La riprogettazione del futuro è ora la sfida che ci attende. Se il Covid-19 non è sotto il nostro controllo, sono sotto il nostro controllo le decisioni e le azioni che possono contrastarlo. Tutti, in modi diversi, stanno sperimentando, a livello professionale o personale, le novità imposte dalla situazione. Se questo ciclo, questa curva psicologica del cambiamento, mantiene la sua traiettoria, per alcuni, alla sperimentazione seguirà la scoperta degli aspetti positivi che questi cambiamenti stanno portando. A quel punto anche la pandemia non sarà stata un’esperienza inutile o solamente dannosa. L’accelerazione che il Covid-19 sta dando allo smart working e alla ristrutturazione digitale delle attività, per alcuni sarà solo una necessità sollecitata dal momento o imposta per decreto. Per altri, sarà l’occasione per rivedere e migliorare processi dati per scontati.

Sonia Rausa – AIDP

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L’occasione per promuovere il tuo progetto in ambito HR è l’edizione 2020 di AIDP AWARD, il concorso nazionale che premia l’innovazione dei protagonisti del lavoro: imprese, pubblica amministrazione e organizzazioni non profit e che trova spazio all’interno del Congresso AIDP intitolato #EvoluzioneRivoluzione. Nuove organizzazioni per nuove persone, che si terrà a Torino, il 22 e 23 maggio. Imperdibile opportunità per quelle organizzazioni che hanno per le mani un progetto innovativo dedicato alle risorse umane. Obiettivo del concorso è infatti premiare le direzioni del personale che sanno interpretare i temi di frontiera dell’HR dando forma a una nuova e “positiva” cultura del lavoro.

IL CONCORSO

L’epoca che viviamo ci interroga su un tema di straordinaria attualità, forse il tema più complesso della modernità: le relazioni tra persona, lavoro e tecnologia, e più in generale, l’innovazione di questo rapporto. Le domande sono molte. Con quali approcci le aziende stanno gestendo la trasformazione del lavoro e le sue implicazioni? Quali strade stanno sperimentando per creare ambienti sempre più inclusivi e coinvolgenti, per promuovere l’apprendimento e gestire nuovi e diversificati rapporti di lavoro? Quali sono le sfide organizzative più rilevanti per far dialogare innovazione, business e persone? Il concorso è un invito a condividere i modi con cui le imprese, e in particolar modo le direzioni del personale, stanno interpretando le sfide organizzative, sociali e umane che hanno di fronte. L’occasione per far brillare impegno ed esperienze, al di là dei confini della propria azienda, per contagiare e far fiorire nuove sperimentazioni. I manager del personale, i cui progetti saranno selezionati dalla commissione di valutazione, avranno la possibilità di misurarsi con i propri pari (diverse centinaia!) al Congresso Nazionale, dal palco delle OGR – Officine Grandi Riparazioni di Torino.

#AIDPAWARD2020 Candidatura dei progetti su award.aidp.it. Call aperta fino al 20 marzo 2020
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COME PARTECIPARE

Il concorso è aperto a tutte le aziende, pubbliche e private, con funzione HR interna, che abbiano realizzato negli ultimi 12 mesi o stiano realizzando, un progetto di particolare valore per le caratteristiche di innovazione, complessità, originalità, qualità, pragmatismo, impatto sulla struttura aziendale e sulle persone, replicabilità in altri ambienti e contesti. Il terreno di gioco abbraccia tutti gli ambiti HR dall’engagement & retention (politiche di incentivazione, welfare, compensation, formazione) allo sviluppo, dall’organizzazione & change management, alla responsabilità sociale d’impresa, dal digital HR & innovation alle relazioni industriali. Sarà oggetto di particolare attenzione il carattere internazionale del progetto e la capacità di rispondere o interpretare temi di frontiera dell’HR. La partecipazione è semplice e gratuita: basta compilare il form candidature sul sito award.aidp.it. Ciascuna azienda potrà presentare una sola candidatura.

LA PREMIAZIONE

I progetti saranno esaminati da una commissione di valutazione, composta da professionisti e accademici di alto prestigio del mondo HR. La sestina selezionata dalla commissione sarà oggetto di una seconda valutazione da parte dell’ampia platea dei congressisti che decreterà dal vivo il vincitore e la classifica finale. Le esperienze ritenute meritevoli di maggior stimolo e ispirazione per la comunità HR saranno presentate e discusse, in modalità coinvolgente, con i partecipanti del 49esimo Congresso Nazionale AIDP, in plenaria, in una sessione dedicata che si terrà venerdì 22 maggio: “Le aziende si raccontano”. Il termine per inviare la propria candidatura è il 20 marzo 2020.

CALL ALL’EDIZIONE 2020

«Viviamo una profonda trasformazione spinta dai moti ondosi di una tecnologia così pervasiva che allaga tutto: sfera personale, business, lavoro» – spiega Gabriele Gabrielli, presidente della commissione di valutazione AIDP AWARD 2020 che è anche executive coach e consulente, ideatore e presidente della Fondazione Lavoroperlapersona, membro del comitato scientifico AIDP. Inoltre, Gabrielli insegna HRM & Organisation all’Università LUISS Guido Carli, mentre alla LUISS Business School dirige il People Management Competence Centre & Lab. «Non si può cominciare che da qui, da una consapevolezza che spiazza chiunque voglia sottrarsi al cambiamento. Una prospettiva però che non coglie di sorpresa le funzioni HR, popolate da donne e uomini abituati ad attraversare i territori dell’innovazione. Infatti, la trasformazione per molti aspetti inedita impatta su tutti i processi HR dal recruiting al performance e talent management, passando per le politiche di remunerazione e welfare e le questioni poste all’apprendimento. D’altro canto, siamo nel pieno di una trasformazione antropologica che cambia anche noi. Per alcuni si tratta di una nuova rivoluzione, per altri il cambiamento è nel segno dell’evoluzione».

#AIDPAWARD2020 Esperienze di trasformazione per migliorare il lavoro e renderlo più a misura d’uomo @aidplive
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#EVOLUZIONERIVOLUZIONE

Una domanda però interroga tutti: quale ruolo vogliamo giocare partecipando a questo movimento che coinvolge tutti e ogni cosa? «Anche qui le idee e i comportamenti possono prendere almeno due direzioni» – spiega Gabrielli. «Quella dell’incondizionato adattamento ai nuovi dispositivi culturali, economici e di business che la evoluzione/rivoluzione sta portando, oppure quella che mostra la ricerca faticosa di un percorso più autonomo capace di dialogare con il “nuovo”, dando voce alle articolate istanze che provengono dai luoghi di lavoro. Sono direzioni diverse e legittime che lasciano trapelare visioni, motivazioni, ambizioni differenti». Tutte però pongono la stessa questione – continua Gabrielli. «Con che animo e con quali occhi guardiamo il cambiamento? Quali progettualità crediamo siano necessarie per dare voce a ciò che desideriamo accada? Dove stiamo indirizzando il nostro impegno, come leader, manager e professionisti HR, per migliorare la vita di tutti e lasciare un mondo più a misura d’uomo? Condividere le risposte che le imprese e le altre organizzazioni, pubbliche e private, profit o non, stanno costruendo e sperimentando è la dotazione di competenze e apprendimenti che intende portare anche quest’anno la nuova edizione di AIDP Award i cui esiti conosceremo come di consueto in occasione del 49esimo congresso nazionale. Un’occasione unica di experience sharing per crescere insieme in un’epoca che continua a rendere evidente, mostrando la forza della interdipendenza, quanto sia vera l’idea che da soli non si fa nulla. Collocata in questo orizzonte di senso, la nuova edizione di AIDP Award riuscirà come sempre a sorprenderci con i progetti che le imprese vorranno raccontare».

di Sonia Rausa

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Si è registrato però anche un aumento preoccupante della percentuale di imprese disinteressate al tema (passate dal 38% al 51%). Se siamo convinti che il lavoro agile non sia l’ennesima moda manageriale ma una leva efficace per cambiare il lavoro e rendere le organizzazioni più inclusive e sostenibili, dobbiamo constatare che la dinamica con la quale il fenomeno sta crescendo in Italia è decisamente troppo lenta.

LA GIORNATA DEL LAVORO AGILE

Per questo è utile promuovere quelle azioni ed esperienze in grado di generare effetti di sistema e tradursi in veri e propri facilitatori di progresso. In questo senso va letta la Giornata del Lavoro Agile di Bologna, che si è svolta il 24 ottobre, organizzata da Comune di Bologna con Città metropolitana, Regione Emilia-Romagna e Dipartimento per le Pari Opportunità della Presidenza del Consiglio dei Ministri. Mariagrazia Bonzagni, direttore Area Programmazione controlli e Statistica del Comune di Bologna e referente Pubblica Amministrazione di AIDP Emilia-Romagna, ci racconta la relazione tra smart working e sostenibilità, in coerenza con i quattro pilastri dell’Agenda ONU 2030 sullo sviluppo sostenibile.

SMART WORKING E SOSTENIBILITÀ

La Giornata del Lavoro Agile ha voluto sottolineare che un futuro sostenibile è possibile ma solo come progetto comune, intendendo la sostenibilità in un’accezione sistemica che coinvolge direttamente lo sviluppo ambientale, sociale, economico e istituzionale. «Il lavoro agile – spiega Mariagrazia Bonzagni – diventa così uno straordinario fattore abilitante della sostenibilità che pone al centro la persona e il suo benessere per la buona performance dell’organizzazione e per le ricadute positive dell’ecosistema nel suo complesso (il territorio diventa più attrattivo, aumentano inclusione e pari opportunità, si riducono traffico e inquinamento, etc.). In questo scenario, un ruolo cruciale spetta alle istituzioni pubbliche. Perché per cambiare il modo di vivere e rendere le città e le organizzazioni inclusive e sostenibili serve un progetto di sviluppo collettivo. E soprattutto, la consapevolezza dell’importanza di fare rete, tra istituzioni, imprese, società civile, pubblico e privato per costruire qualcosa che vada oltre le finalità e i ruoli di ognuno. In questa cornice, lo smart working è qualcosa in più di un “modo di lavorare” nuovo che dà alle persone più autonomia e la possibilità di gestire meglio il tempo di lavoro. E può rappresentare un vero e proprio cambio di paradigma dei modelli organizzativi delle pubbliche amministrazioni e delle imprese».

IL RUOLO DI GUIDA DELLE ISTITUZIONI

Lo scopo non è di adempiere alla “direttiva Madia”, che fissa un obiettivo minimo obbligatorio del 10% di smart worker nella PA, ma – continua Mariagrazia Bonzagni – di fare dello smart working un grimaldello per cambiare il lavoro, la vera e forse al momento unica leva per un’efficace riforma della Pubblica Amministrazione. «Riteniamo che la funzione di un Ente locale sia qualcosa di più. «Nonostante un Legislatore che nell’ultimo decennio ha “picchiato duro” sulla Pubblica Amministrazione – che doveva essere riformata mentre, in realtà, veniva sistematicamente impoverita di risorse e competenze e, indirettamente, dei suoi valori e della sua immagine – abbiamo cercato di non retrocedere rispetto alla nostra missione e di far passare ai nostri dipendenti il messaggio che loro sono la vera risorsa in grado far funzionare il nostro Comune: perché se il Comune funziona, allora ci sono maggiori possibilità che anche il nostro territorio e la nostra comunità crescano e si sviluppino. È proprio la Legge, peraltro, che affida ai Comuni la funzione statutaria di rappresentare la propria comunità, curandone gli interessi e favorendone la crescita e lo sviluppo. Insomma, le istituzioni hanno il dovere di farsi guida e promotori del cambiamento e dell’innovazione che contribuisce allo sviluppo del territorio e della comunità amministrata. Per questo, oltre a cogliere l’opportunità di far crescere la nostra organizzazione, estendendo gradualmente al suo interno lo smart working – abbiamo deciso di avviare piattaforme di collaborazione con gli altri attori, pubblici e privati, del territorio per pianificare interventi e condividere azioni a livello di sistema territoriale».

LA SPERIMENTAZIONE DI BOLOGNA

Il Comune di Bologna fa parte di quell’otto per cento di Pubbliche Amministrazioni italiane che nel 2018, secondo l’Osservatorio sullo Smart Working del Politecnico di Milano, ha avviato una sperimentazione di smart working all’interno della propria organizzazione. «Al 31 ottobre 2019 – racconta Mariagrazia Bonzagni – sono 110 le persone coinvolte nella sperimentazione, di età tra 36 e 50 anni, a maggioranza donne (64%), di tutte le categorie contrattuali, appartenenti a sette tipologie di strutture. Un numero destinato ad aumentare di 200 unità tra fine 2019 e inizio 2020».

PEOPLE STRATEGY, FIRST

La sperimentazione bolognese si è innestata in un percorso di costruzione di una People Strategy che ha avuto inizio oltre sette anni fa e che punta a valorizzare le persone e le loro competenze, a dare loro responsabilità e autonomia per far diventare l’organizzazione più orizzontale, modificando anche gli stili manageriali e le relazioni capo-collaboratore. Tappe del percorso, in sintesi, sono state: «Il ridisegno del sistema di programmazione e definizione degli obiettivi aziendali; la grande accelerazione della transizione al digitale (tutti i nostri atti amministrativi sono oggi totalmente digitali); una intranet aziendale concepita come la porta d’accesso a un ecosistema applicativo integrato per un’esperienza utente fluida ed efficace (digital workplace); un processo di change management per la mappatura e il rafforzamento delle competenze digitali, intese come modo di adattarsi ai cambiamenti e come predisposizione all’innovazione, alla proattività e attitudine alla relazione».

LA PAROLA AGLI SMART WORKER

Per la maggioranza degli sperimentatori, lo smart working ha aumentato la coesione dei team: la fiducia tra i componenti e il coinvolgimento agli obiettivi dell’Ente; la motivazione, perché le persone sentono di ricevere fiducia dall’organizzazione; ha migliorato il work-life balance, riducendo i tempi e i costi degli spostamenti. «Inoltre, il lavoro agile ha stimolato un approccio molto positivo e propositivo verso la trasformazione digitale» – spiega Mariagrazia Bonzagni. «Gli smart worker risultano più motivati alla partecipazione e al coinvolgimento nel progetto di change management in corso nell’Ente. Alcuni utilizzano parole come “movimento”, “fermento”, “iperattività” ed “energia” per descrivere l’ultimo intenso anno vissuto dalla nostra organizzazione. Tra i vantaggi per l’organizzazione, oltre al miglioramento delle competenze digitali, va senz’altro sottolineato – nel nostro caso, come Pubblica Amministrazione che deve “svecchiare” e innovare la propria struttura organizzativa – la capacità di attrarre le giovani generazioni e i migliori talenti».

Sonia Rausa – AIDP

L’energia delle persone

AIDP – Associazione Italiana per la Direzione del Personale – è il network italiano dei
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OVS spa, leader in Italia nel mercato dell’abbigliamento uomo, donna e bambino, con più di settemila collaboratori, è oggi il più grande datore di lavoro e formatore di figure professionali nel settore abbigliamento retail, anche attraverso la OVS Store Management School. Quotata in Borsa dal 2015, OVS opera in Italia e all’estero con oltre 1700 negozi con i brand OVS, OVS Kids, Upim, Blukids e Croff.

Raccontiamo come ha deciso di rispondere a questa sfida OVS.

PROGETTARE IL FUTURO E REINVENTARE IL NEGOZIO

«Il progetto OVS Store Forward nasce dalla voglia di trovare una risposta allo store del futuro, raccogliendo idee di miglioramento e innovazione direttamente dalle persone che vivono il negozio quotidianamente in tutte le sue dinamiche» – spiega Cristina Cocchetto – che dal 2014 è responsabile Formazione Sviluppo Manageriale e Comunicazione Interna di OVS. «Il nostro mercato è altamente imprevedibile, non c’è solo il fattore tecnologia (shopping online) e abitudini d’acquisto, ma anche banalmente il fattore atmosferico che influenza moltissimo l’affluenza nei negozi. Sono sfide all’ordine del giorno che ci spingono a reinventare il concetto di negozio per far sì che il cliente viva esperienze sempre nuove, positive ed entusiasmanti nel fare shopping nei nostri store» – continua Cristina Cocchetto. «Abbiamo deciso di farlo – non solo guardando i dati di mercato, le analisi sui trend e la concorrenza – ma raccogliendo anche il contributo di chi realmente tutti i giorni questi negozi li vive, percependo sul campo i cambiamenti delle modalità di acquisto e delle esperienze che il cliente vuole fare. Il mondo incontra OVS nel negozio e ogni collaboratore lo interpreta sulla base delle proprie emozioni, esperienze e professionalità».

I NOSTRI SENSORI DEL MERCATO

«Abbiamo lanciato una call to action a tutti i nostri colleghi degli store, 5800 persone in totale, affinché rispondessero alla domanda: “Come sarà il negozio di domani?”. I 669 store manager hanno coinvolto il proprio team in un brainstorming dove ciascuno poteva esprimere la propria idea. Il tutto nasce dalla voglia di trovare una risposta per il proprio negozio del futuro. Per facilitare la raccolta sono state individuate quattro categorie di innovazione: Loyalty experience; In Store digital experience; New products; Immagination no limits.  L’entusiasmo e la propositività sono stati contagiosi. Sentirsi protagonisti del disegno futuro ha attivato le migliori energie di tutti, da canalizzare in fini costruttivi e di valore aggiunto per la nostra azienda. Così ognuno ha cercato e condiviso la propria idea e di idee ne abbiamo raccolte 1268! Ciascuna area di vendita ha eletto uno store manager come “innovation project leader” con caratteristiche peculiari: una persona appassionata di innovazione e ottimo team player con il compito di sollecitare i colleghi della propria area geografica nella produzione di idee, capace di metterle assieme e di farsene portavoce. Una grande sfida che porta con sé anche la responsabilità di rappresentare i colleghi per portare OVS nel futuro».

UNA SELEZIONE DI 48 NUOVE IDEE

Ogni project leader ha condiviso le idee proposte dai team della propria area, scegliendo il meglio di ognuna. «Le idee originarie – spiega ancora Cristina Cocchetto – si sono evolute e arricchite, grazie al confronto tra i project leader che le hanno poi presentate a tutti gli store manager e visual di area in 4 sales meeting. In ognuno di questi, sono state presentate 12 idee, il pubblico presente ha potuto fare domande di approfondimento e tramite un’app, predisposta per l’occasione, ha potuto assegnare la propria preferenza. La grande emozione è stata quando le 48 idee selezionate sono state raccontate e discusse in un workshop alla presenza dell’amministratore delegato e del top management che ne hanno valutato le priorità di realizzazione. Oggi, più del 50% è in fase progettuale o realizzato! Ma anche le idee che non hanno visto la realizzazione contenevano spunti interessanti che sono stati utilizzati per dare valore a progetti già in corso. Un vero patrimonio di innovazione».

#HR La call to action di @OVSofficial per disegnare il negozio del futuro – @aidplive
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CONTAMINAZIONE E INNOVAZIONE

Il progetto ha entusiasmato e messo in moto le energie delle persone perché valorizza l’ascolto delle risorse interne a tal punto da tradurlo in azioni concrete e trasformative, aumentando allo stesso tempo il livello di sintonia con i clienti. «Anche dal punto di vista della gestione del progetto c’è stato un vero apprendimento» – mette in evidenza Cristina Cocchetto. «Perché per gestire 1268 idee da più di 5800 persone abbiamo sviluppato dei tools che ci hanno consentito in tempo reale di raccogliere le proposte e organizzarle secondo le quattro categorie individuate. In tal modo, è stato facilitato il lavoro di selezione di tutti gli “ingredienti di innovazione” da parte degli innovation project leader che non si sono limitati a scegliere un’idea ma a prendere da ciascuna il meglio. La stessa elezione del project leader è avvenuta con l’utilizzo di un’applicazione gestita centralmente: il giorno della proclamazione tutta la rete vendita era in grande attesa del risultato. Per rendere partecipativo il sales meeting di macro area, è stata utilizzata un’app che ha consentito di vedere in diretta il gradimento che il pubblico esprimeva. Questa modalità ha permesso di mantenere alta l’attenzione e la suspense per il risultato».

IDEE CHE ACCENDONO L’AZIENDA

Contaminazione, lavoro di squadra, tecnologia e organizzazione sono state le chiavi del progetto. «Perché tutte le idee hanno valore e l’innovazione non è mai un’impresa solitaria» – afferma Cristina Cocchetto. Il progetto ha permesso di connettere l’intera azienda – sede centrale, negozi, territori – dando spazio alle persone di pensare a qualcosa di diverso rispetto agli obiettivi quotidiani di vendita. Il progetto ha acceso un fuoco che continua a bruciare perché molti store manager, spontaneamente, oggi continuano a proporre progetti e idee da valutare. OVS Store Forward è un progetto di ingaggio e partecipazione che ha dato risultati molto positivi e si è tradotto in una vera e propria esperienza di apprendimento organizzativo, riconosciuta anche all’esterno e premiata agli AIDP Awards 2019. Stiamo mettendo in cantiere formule analoghe per altre famiglie professionali perché vogliamo stimolare l’innovazione, attraverso frequenti momenti di brainstorming interfunzionale per stimolare la creazione di idee e generare nuove opportunità di business. Sono le occasioni in cui la persona si sente libera di esprimere la propria creatività, confrontandosi con altri colleghi e imparando. Questa è crescita per la persona e crescita per l’organizzazione».

Sonia Rausa – AIDP

L’energia delle persone

AIDP – Associazione Italiana per la Direzione del Personale – è il network italiano dei
manager e professionisti HR. Una community di oltre 17.000 membri, 3000 soci attivi, 16 gruppi regionali, una rete internazionale. Dal 1960 AIDP promuove uno sviluppo serio e responsabile della cultura manageriale in ambito risorse umane. Attraverso eventi, pubblicazioni, progetti e studi sul mondo del lavoro sostiene il successo delle organizzazioni e la crescita delle persone che vi lavorano.

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Dal Jobs Act al Decreto Dignità, nelle ultime due legislature sono intervenute significative riforme del lavoro in alcuni casi di portata storica. Sono stati fatti passi in avanti e passi indietro in un percorso di cambiamento schizofrenico. I direttori del personale intendono riportare il dibattito e il confronto sulla riforma del lavoro su 10 punti fermi e lanciano un appello bipartisan al confronto a tutte le forze politiche, sociali e alle istituzioni.

«Il mondo del lavoro è in profonda trasformazione e ci attendono sfide epocali nei prossimi anni, soprattutto sulla spinta dirompente di una pressante e costante innovazione tecnologica» – spiega Isabella Covili Faggioli, presidente nazionale AIDP. «In un simile scenario, la regolamentazione del lavoro e il suo adeguamento alla modernità è una priorità assolta per tutti, in modo particolare per i direttori del personale che quotidianamente vivono in azienda le conseguenze del futuro che avanza. Le nostre convinzioni e le nostre proposte sono maturate grazie a una diretta conoscenza e consapevolezza degli effetti delle trasformazioni in atto sul lavoro e sulla sua organizzazione da tutti i punti di vista. Per questa ragione, e per senso di responsabilità, abbiamo deciso di far sentire la nostra voce in tutti i contesti, soprattutto quelli decisionali. Questo il senso della nostra Carta sul lavoro 4.0 che abbiamo lanciato in occasione della Festa dei Lavoratori, e sulla quale chiameremo tutte le forze politiche e sociali a confrontarsi, a cominciare dagli impegni da prendere in questa legislatura. Il nostro obiettivo è il benessere complessivo delle aziende, dei lavoratori, dell’economia e per lo sviluppo del Paese».

Una sfida sulla riforma del #lavoro in 10 punti. I direttori #HR si rivolgono alla politica – @aidplive
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I 10 PUNTI DELLA CARTA DEL LAVORO 4.0 DI AIDP

OSSIA LE 10 COSE CHE VORREMMO SUL LAVORO

1. Una legge sulla rappresentatività che assicuri un dialogo sindacale in cui si sa con chi trattare e firmare accordi validi. In questo momento in cui secondo il CNEL ci sono più di 800 CCNL, le aziende si trovano costantemente a non sapere con chi interloquire. Avere una legge come nel pubblico rappresenta un elemento di certezza.
2. Ampliamento delle somme che riguardano la produttività (cosiddetta detassazione). La produttività rappresenta un valore per le aziende e anche per il Paese e quindi deve essere ampliata e stimolata. Se cresce la produttività di ogni azienda cresce il Paese. La produttività con il suo 10% di tassazione di favore prevede il taglio del cuneo fiscale sulle somme che si aggiungono all’ordinario. Proponiamo la totale detassazione e di allargare la produttività agli straordinari (come succedeva in passato) e alle ore di formazione specificatamente legate a training su nuove tecnologie, ricerca e sviluppo per nuovi prodotti, internazionalizzazione.
3. Un contratto di lavoro per i lavori occasionali (così come è stato fatto per gli steward degli stadi). Normare il lavoro occasionale, dotandolo di un forte apparato sanzionatorio in caso di abusi – soprattutto quello autonomo – rappresenta un elemento di chiarezza e di civiltà giuridica e permette alle aziende, ma soprattutto ai privati, di non cercare vie alternative.
4. Rilancio del contratto di apprendistato. Il contratto di apprendistato con il suo valore formativo rappresenta un elemento di forte impulso all’occupazione giovanile e alla dotazione di competenze concrete. Dovrebbe essere il contratto di approdo dopo l’alternanza scuola-lavoro con un intervento di forte semplificazione come incentivo a un utilizzo ampio presso le aziende. Un contratto senza limiti di età che faciliti la ricollocazione verso nuovi lavori anche a età più avanzata.
5. Un contratto di lavoro per attrarre i “cervelli”. Ipotizzare un contratto a tempo determinato di inserimento con un cuneo fiscale uguale a zero (per 4 anni) per attrarre questi talenti da paesi esteri e di valenza strategica per il nostro sistema produttivo e introdurre politiche fiscali (Flat Tax), retributive, di benefit e di welfare di favore.
6. Ripristino della acausalità per i contatti a termine e per la somministrazione per la durata di almeno 24 mesi. È necessario valorizzare la sana flessibilità del lavoro quale leva strategica per le imprese.
7. Potenziare le misure del welfare per la famiglia. Nuove misure di conciliazione vita-lavoro, congedo parentale potenziato, misure per giovani coppie che hanno figli, individuando un panel di beni e servizi da rendere deducibili per l’intero importo per i primi tre anni di vita del bambino, potenziamento del welfare aziendale familiare con misure specifiche incentivate fiscalmente senza alcun limite di spesa, e così via. Il ruolo della famiglia è fondamentale nella nostra società e la CSR in questo contesto diviene una filosofia di vita.
8. Formazione: totale deducibilità per la formazione 4.0. e rilancio dell’integrazione scuola-lavoro aumentando le ore obbligatorie di formazione on the job.
9. Reintroduzione del contratto a progetto solo per le alte tipologie professionali autonome. Le aziende sempre di più lavorano a progetto e hanno bisogno di avere per un tempo determinato specifico forti “iniezioni” di competenze.
10. Politiche attive del lavoro. Reintroduzione dell’assegno di ricollocazione e del sistema integrato misto pubblico-privato (Centri per l’impiego e Agenzie per il lavoro) in una logica competitiva e premiante per la collocazione di chi è in cerca di lavoro.

Sonia Rausa – AIDP

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La digitalizzazione però, lo abbiamo già scritto in queste pagine, non è questione strettamente tecnologica, ma strategica, implicando una trasformazione radicale del modo di fare impresa, dei modelli di business, delle competenze, dei modi di concepire ed erogare i servizi, dei modi di lavorare. Per indirizzare le strategie occorre una profonda comprensione di come persone e tecnologie possono lavorare bene insieme. Per abilitare nuove competenze ma anche un mindset adeguato e aperto al nuovo, a tutti i livelli dell’organizzazione. Ma come si può far fiorire questa nuova collaborazione uomo-macchina? Abbiamo girato la domanda ad Alessandro Dalla Torre, responsabile risorse umane della Fondazione Bruno Kessler.

VERSO UN NUOVO MONDO

Una premessa: «A me piace pensare all’AI come a un paradigma di molteplici transizioni tra presente e futuri possibili» – spiega Alessandro Dalla Torre. «La storia dell’evoluzione umana e dell’universo non può essere ridotta a soli modelli deterministici o probabilistici dove le relazioni tra input e output si propongono sempre in modo trasparente. Da questo punto di vista, l’AI apre una stagione di applicazioni tecnologiche e di conquiste cognitive solo pochi anni fa inimmaginabili, caricandosi di una missione estrema che consiste nell’esplorazione di un mondo nuovo, caratterizzato da incertezza e complessità. L’AI può essere un’opportunità che ci aiuta a capire di più il mondo e che, quindi, può aiutarci a cambiarlo in meglio».

LA SFIDA DELLA COMPLESSITÀ

Nata per studiare i fondamenti teorici alla base della conoscenza e del ragionamento umano e per costruire sistemi computerizzati in grado di risolvere problemi ed effettuare ragionamenti tipici dell’essere umano – spiega Dalla Torre – «l’AI delle origini era oggetto di simulazioni in ambiti ristretti e veniva organizzata per domini verticali separati fra loro. Per esempio, la rappresentazione della conoscenza e del ragionamento basata su deduzione automatica, la pianificazione automatica, i modelli cognitivi di elaborazione del linguaggio naturale, la visione artificiale, il riconoscimento del parlato». La transizione a una fase più compiuta si realizza – «quando i fondamenti teorici dell’AI e i suoi domini vengono applicati a problemi del mondo reale e secondo un approccio metodologico di forte integrazione. È in questa transizione che l’AI prende la strada dell’interazione con le persone e con l’ambiente circostante e scala quell’inedito livello di complessità rappresentato dalla sfida del riconoscimento reciproco e della collaborazione». A questo punto – «la sua missione non è più solo quella tecnica di replicare funzioni tipiche dell’intelligenza umana ma diventerà quella “antropotecnica” di interagire con l’uomo tenendo anche conto delle caratteristiche, cognitive ed emotive, di quest’ultimo. La forte interazione uomo-macchina, arricchita da sensori sempre più efficaci e da una potenza computazionale senza precedenti, realizza la sua apoteosi nelle tecniche di apprendimento automatico basato su diversi strati gerarchici di rappresentazione: da qui l’AI rivela la cifra della sua irriducibilità alla sola tecnologia, aprendo a nuovi orizzonti evolutivi».

Capitale umano e #AI – Il compito delle #HR – Alessandro Dalla Torre @FBKcom – @aidplive
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TRANSIZIONE E INTEGRAZIONE DEI SAPERI

Ente di ricerca al top in Italia, classificata al primo posto per l’eccellenza scientifica nelle aree tematiche dell’informatica, della storia e della sociologia e per l’impatto economico-sociale dalla più recente misurazione dell’ANVUR, la Fondazione Bruno Kessler nasce negli anni 60 come incubatore dell’Università di Trento e si sviluppa puntando sull’integrazione del sapere tecnico-scientifico e di quello delle scienze umane e sociali quale approccio metodologico decisivo rispetto al tema della complessità e della transizione. «Grazie a questo approccio – sottolinea Dalla Torre – la Fondazione si distingue nel tempo quale attore del cambiamento territoriale in diversi passaggi: prima dall’economia rurale a quella industriale; e poi dal terziario all’economia circolare e della conoscenza. In tutto questo, il driver dell’AI e dell’integrazione dei saperi ha fatto la differenza in una logica di continuo adattamento alla domanda di benessere e di futuro».

INTELLIGENZA ARTIFICIALE AL BIVIO

Le tappe dell’evoluzione dell’AI sono segnate quindi dalla variabile della sua relazione con l’uomo e con l’ambiente. «Oggi, questa variabile – sostiene Dalla Torre – è sottoposta a forze non sempre convergenti che vanno ben comprese e governate. Urge dotarsi di nuove competenze adattive in grado di trasformare l’AI in un’effettiva occasione per soluzioni cognitive e operative più efficaci ed efficienti. Queste nuove competenze hanno nella concretezza della relazione uomo-AI la loro fonte. Una fonte che va presidiata da principi ispirati alla dignità dell’uomo, dall’accettazione consapevole della dimensione della complessità e da sistemi di sapere interdisciplinare».

LA VISIONE DELLA FONDAZIONE E IL CAMBIAMENTO

Rispetto a questo scenario, la Fondazione lavora per un’intelligenza artificiale capace di assicurare un impatto economico e sociale misurabile soprattutto sul terreno dei benefici alle persone. «Un’AI human aware – afferma Dalla Torre – cioè consapevole dei bisogni dell’uomo». Nelle linee programmatiche del suo Piano strategico 2018-2027, che traguarda volutamente l’orizzonte temporale del Programma Quadro Horizon Europe, la Fondazione – «sta disegnando un’AI che renda le città e i territori più vivibili e sicuri; che aiuti a vivere sani stili di vita e a prevenire le malattie; che consenta a macchine e persone di lavorare insieme in contesti più produttivi e sicuri ma anche più piacevoli e vivibili; che tuteli e valorizzi le risorse naturali, ottimizzando la gestione dell’energia. Questa visione si concretizza sia attraverso l’integrazione di conoscenze e discipline diverse tra loro, sia attraverso una forte interazione fra ricerca, impresa, istituzioni politiche e realtà associative. Tutti questi soggetti sono chiamati a co-progettare e realizzare soluzioni sperimentali e innovative in contesti di living lab aperti e certificabili». Alla funzione delle risorse umane il compito di accompagnare il cambiamento investendo su competenze adattive e su condizioni di contesto abilitanti rispetto alle quali il valore del capitale umano trova nell’AI un fattore moltiplicatore decisivo.

Sonia Rausa – AIDP

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AIDP – Associazione Italiana per la Direzione del Personale – è il network italiano dei
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Senza alcun intento profetico, quindi, ma per stimolare una riflessione sugli scenari possibili e accrescere la consapevolezza delle aziende circa la propria capacità di adattamento in un tempo in cui il tasso di sperimentazione e innovazione è in crescita esponenziale.

IL RAPPORTO

La ricerca, conclusasi a ottobre 2018, produce un quadro dell’impatto di AI e robot sulle organizzazioni aziendali nel panorama italiano e ha coinvolto 1000 dipendenti e più di 300 aziende, la metà delle quali composta da aziende robotizzate e l’altra metà da aziende che non hanno ancora intrapreso il percorso di robotizzazione o digitalizzazione. A presentare e commentare i principali risultati, Isabella Covili Faggioli, presidente nazionale AIDP: «Il primo dato interessante è che, per l’89% delle aziende, robot e AI non potranno mai sostituire del tutto il lavoro delle persone. Inoltre, il 61% delle aziende italiane è pronto a introdurre sistemi di AI e robot nelle proprie organizzazioni e solo l’11% si dichiara totalmente contrario, anche se è diffusa la convinzione che sono a forte rischio sostituzione i lavori manuali e poco specializzati».

AI E ROBOT IN AZIENDA

Il 66% dei rispondenti dichiara un miglioramento delle condizioni di lavoro, il 67% un aumento della sicurezza e il 76% un impatto positivo sui carichi di lavoro. Chi ha già introdotto sistemi di AI o robot dichiara che questi forniscano ausilio al lavoro delle persone nel 56% dei casi, abbiano sostituito mansioni prima svolte dai dipendenti nel 42% dei casi, o nel 33% dei casi svolgano attività nuove che prima non venivano realizzate. Inoltre AI e robot migliorano molti aspetti intrinseci del lavoro dipendente perché hanno favorito una maggiore flessibilità dell’orario di lavoro in entrata e in uscita (38%); la riorganizzazione degli spazi di lavoro e uffici (35%); la promozione di servizi di benessere e welfare per i lavoratori (31%); il lavoro a distanza e smart working (26%); la riduzione dell’orario di lavoro (22%). Interessante notare che la valutazione è più positiva nelle aziende che hanno già sperimentato queste tecnologie, rispetto a quelle che devono ancora introdurle.

UNA QUESTIONE STRATEGICA

Sono tre secoli che il rapporto uomo-macchina è complicato perché basato sulla paura che le macchine sostituiranno le persone mentre si è poi sempre verificato un miglioramento della qualità della vita e la creazione di nuove professionalità. «I risultati del rapporto fanno capire che la digitalizzazione non è mai solo una questione tecnologica ma strategica» – spiega Isabella Covili Faggioli. «C’è sempre più la consapevolezza che a nulla serviranno le tecnologie se non ci riappropriamo del pensiero, e che nulla succede se le persone non lo fanno accadere. Sono le persone che fanno la differenza, sempre e comunque, ottimizzando le innovazioni e dando loro il ruolo che hanno, un ruolo di supporto e di miglioramento della qualità della vita. Si tratta di un modo radicalmente diverso di affrontare la rivoluzione digitale perché rassicura la persona nella sua centralità, a prescindere da ruoli e funzioni».

LA SFIDA DELLE COMPETENZE

«Dalla ricerca emerge che in Italia siamo attenti sia all’offerta sia all’utilizzo di robot e che gli early adopter hanno visto aumentare il numero di nuovi clienti in modo esponenziale. Ma c’è anche la consapevolezza che entro il 2030, il 60% delle occupazioni sarà automatizzata per cui ci saranno sì nuovi posti di lavoro ma diversi, che richiederanno preparazione e competenze nuove. Sarà fondamentale quindi un aggiornamento e una formazione continua per rimanere sul mercato del lavoro con potere contrattuale, e le aziende hanno interesse a occuparsi di questo».

IMPATTI SULL’OCCUPAZIONE

Quali saranno gli impatti sull’occupazione è questione controversa: quel che è certo è che, al di là dei benefici in termini organizzativi, l’introduzione di queste tecnologie avrà effetti negativi sull’occupazione in particolare con l’esclusione dal mercato del lavoro di chi è meno scolarizzato e qualificato. Alla luce dei risultati dell’indagine, per la presidente nazionale AIDP – «investire sulla formazione e sulla qualità delle persone diventerà sempre più una necessità strategica per assicurare il successo nell’impiego delle nuove tecnologie». Non solo. «Se è certo che si apriranno opportunità di occupazione per le nuove professionalità in ambito tecnologico e digitale (specialisti IT, manutentori robot, programmatori…) è anche vero che essere veloci, avere attitudine al sociale, senso di responsabilità, adattarsi al cambiamento, non saranno competenze marginali ma faranno la differenza nel declinare il nuovo che avanza e che deve essere capito. La creatività, l’energia psichica e la capacità di agire in scenari imprevisti saranno le competenze più richieste».

ORGANIZZAZIONI E MANAGEMENT

All’evidenza di nuovi ruoli e alle nuove competenze occorrerà affiancare una nuova capacità organizzativa e anche un nuovo approccio per gestire le relazioni industriali che necessitano di un quadro normativo adeguato. Avrà ancora senso utilizzare i sistemi di inquadramento attuali? I contratti collettivi che senso e funzioni avranno? Quali saranno le regole per il nuovo mercato del lavoro? Come si possono superare le resistenze culturali e adeguare competenze e processi? Come si può gestire l’uscita progressiva dal mercato del lavoro delle professionalità meno qualificate? Gli strumenti di gestione delle risorse umane come dovranno evolvere? «Questi sono alcuni degli interrogativi cui dovranno rispondere le aziende e i responsabili HR per affrontare le nuove sfide che le profonde innovazioni pongono» – conclude Isabella Covili Faggioli. «Interrogativi e soluzioni che le direzioni HR non possono delegare alle sole funzioni tecnico-specialistiche dell’azienda ma che devono cogliere come opportunità per focalizzare e indirizzare le strategie su una profonda comprensione di come persone e tecnologie possono lavorare bene insieme. Solo così i robot saranno utilizzati e diventeranno supporto per i lavoratori e non loro sostituti». Questi temi saranno al centro del prossimo Congresso Nazionale AIDP intitolato “Intelligenza artificiale. Intelligenze umane. Quando il plurale fa la differenza che si svolgerà ad Assisi il 7 e 8 giugno 2019.

Sonia Rausa – AIDP

L’energia delle persone

AIDP – Associazione Italiana per la Direzione del Personale – è il network italiano dei
manager e professionisti HR. Una community di oltre 17.000 membri, 3000 soci attivi, 16 gruppi regionali, una rete internazionale. Dal 1960 AIDP promuove uno sviluppo serio e responsabile della cultura manageriale in ambito risorse umane. Attraverso eventi, pubblicazioni, progetti e studi sul mondo del lavoro sostiene il successo delle organizzazioni e la crescita delle persone che vi lavorano.

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Prysmian Group nasce invece da uno spin-off di Pirelli nel 2005 e, dopo due anni di gestione da un fondo di investimento, fa il suo ingresso in Borsa di Milano. Con la recente acquisizione di General Cable, nell’estate 2018, estende il portafoglio prodotti, rafforza la propria posizione dominante e, da azienda molto Europa-centrica, inizia ad avere una presenza significativa anche negli Stati Uniti e in America Latina. Una leadership che è il risultato del riconoscimento internazionale della capacità di innovare e di fare tecnologia. Prysmian è un’azienda che sa guardare al futuro ma procede con una politica di realizzazione, di concretezza, di gradualità e che mette al centro le persone. Una combinazione di innovazione e pragmatismo che si traduce in un approccio vincente alla digital transformation – come ci racconta Fabrizio Rutschmann, SVP human resources & organization di Prysmian Group.

AI E RECRUITING MARKETING

«Il nostro approccio si traduce innanzitutto in un grande interesse a esplorare l’intelligenza artificiale. Blu Bot, per esempio, è un chatbot che porta nella nostra intranet la preesistente esperienza di digital transformation sviluppata in altri ambiti e funzioni all’interno di una dimensione HR e di change management, che risponde a domande sull’integrazione del personale a seguito dell’acquisizione di General Cable». Altra area di interesse è il recruiting marketing legata al bisogno di potenziare l’employer branding: «Per un gruppo internazionale, distribuito in 5 continenti, che cresce anche per acquisizioni e opera nel B2B, il digitale e le nuove tecnologie offrono una grande opportunità per collegare il network internamente, per farsi conoscere e per aumentare la capacità di attraction nel mondo, specialmente in mercati dove la competizione sui talenti è molto accesa come Stati Uniti, Germania, Asia e alcuni paesi dell’Africa. Essendo in fase di post-merger, le forme tecnologiche e la qualità delle piattaforme sono fondamentali per accelerare l’integrazione e i processi HR. Il nuovo sito è friendly, smart e molto piacevole in termini di user experience. In pochi mesi dal lancio, ha collezionato 40mila curricula e comunicato un’immagine in sintonia con il tipo di società che siamo: giovane, innovativa e di successo».

PEOPLE BIG DATA

Per Fabrizio Rutschmann, la sfida in termini di efficienza e produttività è fare per le persone quello che Prysmian sta facendo per il progetto di Industria 4.0: «Big Data sulla parte people». Per fare delle buone scelte che riguardano le persone, occorre una grande conoscenza del capitale umano e sociale presente in azienda: «Sistemi HR intelligenti fondati sul tracking, il recupero, l’integrazione e il collegamento di tantissime informazioni sparse che riguardano le persone negli anni, le loro valutazioni, il loro percorso, le loro performance, i loro punti di forza e debolezza, le loro motivazioni e aspirazioni. Occorre raccogliere, gestire e valorizzazione anche i dati qualitativi, come le competenze emozionali, e rendere il singolo employee interessato in primis ad aggiornare tutte le informazioni che lo riguardano. Non basta “leggere” quanto è stato fatto in passato, perché esiste una dimensione nuova di gestione del cambiamento: servono dati predittivi». E le scelte che riguardano le persone sono le più critiche, perché condizionano le performance dell’organizzazione in modo rilevante: «Se fatte per istinto, rischiano statisticamente di essere molto più spesso decisioni sbagliate. Così dopo una nomina o una promozione occorre fare un tracking sistematico per verificare che la decisione presa sia corretta. In Prysmian, è la mappatura delle competenze soft, derivante da un modello di leadership adottato a livello worldwide, a guidare il processo per l’identificazione e lo sviluppo del talento». Altra dimensione in cui i dati fanno la differenza riguarda i temi di clima interno: «Sono le opinioni che i dipendenti hanno dell’azienda a creare le condizioni per performance superiori, che dipendono anche dalla reputazione di cui un’azienda gode internamente ed esternamente, dalle cose che fa, dai suoi progetti e dalla sua visione di futuro, dallo stile e dalla qualità del suo management».

HR MARKETING INTELLIGENCE

«L’uso intelligente e organico dei big data in ambito people, basato sull’analisi e correlazione di tanti micro-comportamenti e micro-contesti, serve a pianificare l’impatto della strategia di business in termini di capitale umano e i relativi investimenti o disinvestimenti. Serve anche a valorizzare il tempo (il digitale è esso stesso un acceleratore) a beneficio di efficienza ed engagement: conoscere quanto tempo i colleghi dedicano a processi burocratici e quanto invece a innovare, o stare con i clienti, significa avere una consapevolezza maggiore delle motivazioni interne e della capacità imprenditoriale. Serve poi a valorizzare il talento, non solo quello dei migliori, ma dell’azienda come sistema».

IL DIGITAL WORKPLACE E IL TRUST

«Un progetto immobiliare di sostituzione dei vecchi uffici è diventato un progetto di ridisegno complessivo dell’employee experience» – racconta Rutschmann. «La nostra nuova sede a Milano è ricca di tecnologia. È una struttura di processo che concettualmente mette l’impiegato al centro dei nostri pensieri, non solo quando è al lavoro». Qualche esempio? Oltre all’attenzione all’ecosostenibilità, l’azienda si prende cura del tragitto casa lavoro (tessera tranviaria annuale gratuita) e delle situazioni più difficili (persone con anziani, malati o bambini a carico). «Abbiamo rivoluzionato il workplace promuovendo di pari passo il remote working e rendendo tutte le nostre persone mobili: al bando i desktop e notebook per tutti. Oggi, nell’headquarter si sta in open space come in una biblioteca, in un regime di ragionevole silenzio e calma a tutela e rispetto del lavoro di ciascuno. Per il lavoro di gruppo, ci sono le sale riunioni – ne abbiamo 93 per 700 posti a sedere – o gli spazi di aggregazione più informali, come i giardini d’inverno o il caffè. E per telefonare c’è il “phone booth” dall’aspetto della vecchia cabina telefonica ma ricco di tecnologia, con l’aria condizionata, totalmente insonorizzato, in cui fare anche videoconferenze». Queste soluzioni di smart working, digital working e wellness hanno radicalmente cambiato la vita del dipendente in Prysmian. Ma il vero principio trasformativo è stato il trust, passando da un approccio tradizionale, basato anche sul controllo del timing, a una cultura molto più auto-responsabilizzata: «Un cambio che ha favorito la buona accoglienza dell’innovazione in azienda tra le persone a tutti i livelli».

Sonia Rausa – AIDP

L’energia delle persone

AIDP – Associazione Italiana per la Direzione del Personale – è il network italiano dei
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L'articolo La roadmap di Prysmian verso l’HR 4.0 proviene da Data Manager Online.

Ci sono voluti oltre 200 anni. Difficile non notarlo. Gli stereotipi di genere resistono e si perpetuano, nelle pieghe della nostra società, in famiglia e in azienda, in modo sottile e impercettibile, perché spesso agiscono in maniera inconsapevole. Basta osservare uno scaffale di giochi per l’infanzia in un negozio, oppure le bambine di fronte alla scelta delle attività del tempo libero e del percorso di studi, o le donne alle prese tra famiglia e carriera. Il mercato del lavoro in Italia è caratterizzato da una persistente bassa occupazione femminile, specialmente al Sud; da divario retributivo tra uomini e donne, tanto più marcato quanto più alto è il ruolo ricoperto (dati Eurostat); da difficoltà all’accesso a posizioni di alto livello, il cosiddetto, “soffitto di cristallo”.

IL COSTO DELLA DISCRIMINAZIONE – A fare le spese della discriminazione sono soprattutto le donne di età compresa tra i 40 e i 49 anni, strette tra cura dei figli e dei familiari anziani, la cui scelta obbligatoria spesso è il part-time, per cui opta ben il 32,4% delle donne, complice anche una condivisione ineguale nelle attività di cura, scarsa cultura della conciliazione e carenza di servizi di welfare. Carriere interrotte e lavori precari e temporanei a basso reddito acuiscono poi il divario salariale e pensionistico e fanno sì che in Italia ad alto rischio di povertà siano soprattutto le madri single con figli minori e le donne a capo di famiglie con componenti complessi.

UN OSTACOLO PER LA SMART ECONOMY – La maternità in Italia è scoraggiata ed è, nei fatti, uno dei principali ostacoli per l’accesso a un posto di lavoro, uno svantaggio quindi anziché un valore sociale, come confermano alcuni dati. La spesa per famiglie e figli è ferma all’1,5% del PIL secondo l’ultimo bollettino di Eurostat, contro il 2,4 della vicina Francia. Il 51,4% dei bambini sotto i due anni è oggi curato e cresciuto dai nonni. In Italia si fanno sempre meno figli (1,35 per donna), le nascite del 2017 sono state 464mila, il 2% in meno rispetto al 2016: abbiamo raggiunto dunque un nuovo minimo storico. Creare un contesto che promuova l’uguaglianza di genere non è solo una faccenda che riguarda i diritti umani, ma è anche un obiettivo per lo sviluppo della smart economy, i cui pilastri sono la crescita intelligente, sostenibile e inclusiva.

RESPONSABILITÀ DELLE HR – In una situazione resa più acuta dalla contrazione del welfare state e dalla velocità dei mutamenti nel mercato del lavoro e nella società, si richiede oggi a tutti gli attori che operano nelle delicate fasi di transizione – dell’educazione, della formazione e del lavoro – una maggior consapevolezza e l’impegno fermo a operare con responsabilità e professionalità per costruire e garantire pari diritti e pari opportunità, ciascuno nei propri ambiti. A questa sfida, l’Associazione Italiana per la Direzione del Personale (AIDP) ha risposto, insieme ad altri 7 partner europei, con un grande progetto – Get Up – che abbraccia due anni, e che vogliamo raccontare con Claudia Tondelli, referente AIDP Diversity e senior manager HR & Stewardship di Kohler Company.

IL PROGETTO – “Get Up – Gender Equality Training to overcome Unfair discrimination Practices in education and labour market” – prende avvio a inizio 2017 grazie al finanziamento della Direzione Generale Giustizia della Commissione Europea, nell’ambito del programma Diritti, Uguaglianza e Cittadinanza. Il progetto è realizzato da un consorzio internazionale, composto da 8 organizzazioni: UIL, la copofila, insieme ai partner AIDP, LETU (Lithuanian Education Trade Union), ALDA (European Association for Local Democracy), DIESIS (European research and development service for the social economy), l’associazione FORMA.Azione, WETCO (Bulgarian Workers Education and Training College) e MUT (Malta Union of Teachers).

RISORSE OPEN PER TUTTI – Il progetto Get Up mette a fattor comune azioni positive e strumenti utili e liberamente accessibili a tutti gli operatori della filiera scuola-formazione-lavoro. Promuove campagne di sensibilizzazione sui tre temi chiave #wasteoftalent #genderpaygap #worklifebalance attraverso un photo contest, affissioni pubblicitarie nei luoghi di cultura e traffico delle principali città europee, video e immagini per dare viralità ai contenuti e serious games, giochi di ruolo per i ragazzi delle scuole medie e superiori per contrastare gli stereotipi di genere. Inoltre, Get Up rende fruibili, in modalità open, una considerevole quantità di risorse sul tema come bibliografie, materiali didattici e di approfondimento, ricerche e confronti internazionali, notizie, eventi, casi esemplari di aziende e operatori, tutti accessibili dalla piattaforma www.getupproject.eu.

PER LE AZIENDE – Get Up offre un percorso formativo transnazionale rivolto a tutti i professionisti che operano nelle fasi di transizione scuola-formazione-lavoro (orientatori/trici, insegnanti con funzione orientativa, selezionatori/trici, operatori/trici dei centri per l’impiego, manager delle risorse umane) per l’adozione dell’European Minimum Standard of Competences (EMSC) on Gender Equality. Se i pregiudizi familiari e sociali agiscono in modo rilevante sui comportamenti dei singoli e diventano spesso prescrittivi e profetici (imitazione, modellamento, rinforzo), gli stereotipi e la discriminazione di genere hanno un costo economico in azienda, misurabile, e anche alto. Segregazione settoriale e verticale, spreco dei talenti, differenziazione salariale, soffitto di cristallo sono esempi di esiti discriminatori che rendono le nostre aziende rigide, poco meritocratiche e competitive, meno attrezzate quindi ad affrontare contesti internazionali e in forte cambiamento dove il motore dell’innovazione è spinto sempre più dalle possibilità espressive della propria forza lavoro.

PER LA GESTIONE DELLE HR – Capita troppe volte che nelle aziende italiane molto sia affidato alla pancia o alle inclinazioni del manager di turno. Ma le politiche di attrazione dei talenti, le proposte di conciliazione vita-lavoro e di welfare aziendale devono partire oltre che dalla conoscenza della propria organizzazione (affidata sempre a metriche e analytics) anche da un approccio professionale al tema di genere. Uno dei meriti del progetto è proprio l’aver sancito, in maniera chiara e integrata, l’importanza delle pari opportunità di genere come ambito di professionalizzazione e non più, semplicemente, come ambito di rilevanza etico-sociale.

Sonia Rausa – AIDP

L’energia delle persone

AIDP– Associazione Italiana per la Direzione del Personale – è il network italiano dei
manager e professionisti HR. Una community di oltre 17.000 membri, 3000 soci attivi, 16 gruppi regionali, una rete internazionale. Dal 1960 AIDP promuove uno sviluppo serio e responsabile della cultura manageriale in ambito risorse umane. Attraverso eventi, pubblicazioni, progetti e studi sul mondo del lavoro sostiene il successo delle organizzazioni e la crescita delle persone che vi lavorano.

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