La differenza tra trasformazione e acquisto di una soluzione tecnologica è quasi sempre invisibile nei primi mesi. Un’azienda può installare piattaforme AI su ogni postazione, commissionare workshop, pubblicare comunicati stampa entusiasti e non cambiare nulla di sostanziale nel modo in cui le persone pensano, decidono, collaborano. I segnali di una trasformazione reale sono più sottili e più difficili da falsificare.

E coinvolgono anche le risorse umane. Il primo è la ridistribuzione del potere decisionale: le informazioni smettono di aggregarsi verso l’alto per essere interpretate dai livelli gerarchici superiori, e cominciano a circolare orizzontalmente, avvicinandosi a chi deve agire. Il secondo segnale è la tolleranza all’errore rapido: un’organizzazione che si trasforma davvero crea spazi dove fallire velocemente è accettato, perfino valorizzato, perché il fallimento precoce è il prezzo dell’apprendimento genuino. Un terzo segnale, forse il più raro, riguarda il linguaggio interno: cambia non solo l’estetica delle parole, ma il significato operativo che assumono. Si usano paroloni rispetto ai quali non esiste un riscontro nel concreto. Il punto è che non si parla più di “implementare l’AI” come si parlerebbe di installare un software, ma di ridisegnare processi, ripensare ruoli, ridefinire metriche.

Quando un’organizzazione smette di chiedersi “dove usiamo l’AI?” e comincia a domandarsi “come cambia il nostro modello operativo?”, allora ha intrapreso una strada di vera trasformazione. Laura Massironi, CEO di Nextea, e Alessandro Turetta, chief business & growth officer, accompagnano da anni le aziende in questo passaggio, rivelando quanto il cambiamento in corso sia più radicale e urgente di quanto molti vogliano ammettere.

COME RIPENSARE IL LAVORO

Il focus per Turetta è filosofico prima che tecnico. L’idea che l’intelligenza artificiale rappresenti una nuova “ontologia del lavoro” non è un’iperbole accademica ma il tentativo di descrivere qualcosa di concreto che sta accadendo dentro le organizzazioni, spesso senza che se ne abbia ancora piena consapevolezza. Nel linguaggio tecnico, l’ontologia definisce categorie, relazioni e significati all’interno di un dominio informativo, influenzando il modo in cui la conoscenza viene rappresentata e utilizzata.

«Mansioni, compiti, orari, esecuzione sono elementi che per decenni hanno strutturato l’organizzazione del lavoro e che oggi stanno perdendo il bordo netto che li definiva» – spiega Turetta. «L’intelligenza artificiale smantella completamente questo paradigma. Non si tratta più di eseguire, ma di orchestrare le proprie capacità e di farlo in una logica sempre più uomo-macchina, dove la persona rimane centrale e imprescindibile». Il cambiamento – per Turetta – definisce non solo ciò che si fa, ma ciò che si è. Cambiano i sistemi di valorizzazione, i percorsi di apprendimento, i criteri di inserimento in azienda. Cambiano anche i parametri con cui si valuta una persona: il fare, il decidere, il sapere assumono sfumature nuove quando una macchina è in grado di supportare o amplificare alcune di quelle funzioni. Non scompaiono, si ridefiniscono. E con essi evolve il ruolo stesso di chi li esercita. Il concetto di orchestrazione è centrale in questa visione. Si tratta di far interagire le proprie competenze con quelle del sistema in modo significativamente diverso rispetto al passato. L’uomo rimane al centro ma il suo valore non sta più nell’esecuzione, bensì nella capacità di indirizzare, interpretare, correggere, migliorare.

QUESTIONE DI APPROCCIO

Prima di parlare di intelligenza artificiale, è utile fare i conti con il percorso di trasformazione digitale che molte aziende hanno già attraversato. Troppo spesso questi percorsi vengono liquidati come fallimenti, esperienze inefficaci o semplici sprechi di risorse. Una lettura che, dopo anni di osservazione diretta, Laura Massironi, CEO di Nextea, non condivide. «Non ho mai trovato vuoti quei percorsi, che sono sempre utili per portare le aziende, soprattutto quelle nate con un forte imprenditore focalizzato sulle operations, a riflettere su aspetti gestionali che prima venivano trascurati».

Il problema non è il percorso in sé, ma l’approccio: «Interventi spot, privi di una visione d’insieme ampia e strutturata. L’intelligenza artificiale, invece, richiede qualcosa di profondamente diverso, perché impone un salto di maturità organizzativa e non solo tecnologica». La differenza è profonda. Per anni la digital transformation è stata identificata con l’adozione di nuove tecnologie. In realtà, anche l’aggiornamento di un sistema ERP, l’introduzione di un CRM o lo sviluppo di un e-commerce non sono mai stati semplici progetti IT, ma interventi capaci di ridefinire processi, responsabilità e modelli organizzativi. L’AI porta questa dinamica a un livello superiore: non cambia la natura della trasformazione, ma ne amplifica velocità, profondità e imprevedibilità, agendo sull’intero sistema.

La confusione nasce da un equivoco di fondo, cioè l’idea che fare trasformazione significhi adottare un nuovo strumento. Ma un tool, per quanto potente, non cambia l’organizzazione. Può farlo se è inserito in un percorso più ampio, con una direzione chiara, una guida credibile, e la volontà di ridefinire ruoli e responsabilità a tutti i livelli. Senza questi elementi, l’AI rimane una funzionalità in più in un sistema che non è cambiato.

Come si riconosce, allora, un’azienda che sta davvero cambiando? I segnali – secondo Massironi – arrivano quasi sempre dall’alto e riguardano le scelte organizzative e di leadership. «Un percorso di trasformazione autentico non è solo sponsorizzato dal CIO, ma dal vertice aziendale nel suo complesso. Quando vediamo organizzazioni che introducono figure come un chief digital innovation officer con un mandato realmente centrale e non puramente formale, leggiamo un segnale chiaro: la presenza di una consapevolezza diversa, la ricerca di un impatto reale che va oltre la sola ottimizzazione dei processi».

Questa distinzione, tra sponsorizzazione tecnica e di business, è decisiva. Quando l’iniziativa AI viene percepita come un progetto IT, rimane circoscritta. Ma se diventa una priorità del CEO e del Board, comincia a contaminare l’intera organizzazione: le domande e le riunioni cambiano, e così i criteri di valutazione delle persone. È da quel momento che la trasformazione diventa reale.

«La conoscenza non è uno stato, è un processo» – aggiunge Turetta. «I sistemi AI che si basano su ontologie e grafi di conoscenza, per quanto sofisticati, devono essere continuamente aggiornati, perché le aziende, i mercati, i clienti evolvono. Costruire una base di conoscenza strutturata diventa dunque una pratica organizzativa permanente. Costruire un’ontologia aziendale non è un progetto che si fa una volta sola. La conoscenza deve essere mantenuta viva e aggiornata».

Nextea, parte di Altea Federation, sta percorrendo questa strada anche al proprio interno. L’azienda è al lavoro per ridefinire la propria struttura organizzativa, investendo sulla gestione della conoscenza come asset strategico e posizionandosi non come fornitore di tecnologia ma custode e abilitatore di una strategia AI a lungo termine per i propri clienti. Una scelta che richiede coraggio, perché significa rinunciare alla logica del progetto chiuso e abbracciare quella dell’accompagnamento continuo.

IL SALTO CHE CAMBIA TUTTO

Nel 2025 il mercato enterprise accelera il passaggio dall’AI generativa ai sistemi agentici. La prima, ormai familiare grazie a chatbot e assistenti testuali, viene progressivamente affiancata e in parte superata da agenti capaci di eseguire attività operative in modo più rapido e con un minor margine di errore, pur restando necessaria una supervisione umana. L’AI generativa contribuisce a sdoganare questi temi, portandoli fuori dai contesti specialistici e rendendoli accessibili a un pubblico molto più ampio, fino a farli entrare nelle pratiche quotidiane di milioni di utenti. Ma crea un malinteso e cioè che l’intelligenza artificiale sia essenzialmente uno strumento per fare domande e ottenere risposte. Un assistente più sofisticato. Qualcosa da usare, non da integrare.

«L’AI generativa rappresenta la componente più visibile dell’intelligenza artificiale, ma non ne esaurisce le applicazioni» – spiega Turetta. «Quello che stiamo osservando è il passaggio dall’AI intesa come strumento di risposta all’AI che opera come agente, capace di generare valore attraverso output realmente contestualizzati. Per ottenere questo risultato è necessario mettere il sistema nelle condizioni di comprendere il significato dei concetti all’interno della realtà aziendale, costruirne le relazioni e definirne le regole di utilizzo. È qui che torna centrale il tema dell’ontologia, non come esercizio filosofico, ma come architettura della conoscenza aziendale».

CHI RESTA INDIETRO

La domanda che aleggia e che genera più ansia di qualsiasi altra riguarda quali figure professionali siano più esposte: chi rischia di perdere il lavoro e chi, invece, sarà costretto a reinventarsi radicalmente. La risposta di Massironi è più onesta di molte rassicurazioni retoriche. «Il rischio non è legato al ruolo in sé, ma all’attitudine» – spiega il CEO di Nextea. «Chi occupa una posizione fortemente operativa, centrata sull’esecuzione meccanica di attività ripetitive, è più esposto. Ma chi è disposto a interrogarsi su come migliorare il lavoro e su come far funzionare meglio i processi non ha nulla da temere. Le persone non perderanno il posto perché esiste l’AI, lo perderanno solo se il loro ruolo si riduce a inserire dati o replicare attività standardizzate. Se invece il contributo è comprendere, interpretare e migliorare, allora si apre uno spazio di evoluzione, non di sostituzione».

C’è però una categoria di figure che Massironi individua come più resistente al cambiamento: i middle manager. Non perché manchino di capacità, ma per una ragione precisa e comprensibile: la paura di perdere il controllo non della tecnologia, ma del proprio team e del proprio spazio nell’organigramma. Una paura che, se non gestita, diventa un freno potente a qualsiasi percorso di trasformazione: «Il cambiamento non si può imporre: si porta a bordo dimostrando benefici concreti sulla produttività e sulla capacità delle persone di gestire meglio il proprio lavoro quotidiano. Questo significa accompagnare l’adozione con interventi di rinforzo della leadership e della guida organizzativa. È un cambiamento reale, già in atto, che non può essere ignorato o escluso. E proprio perché lo si conosce, lo si può governare e valorizzare al meglio».

In un contesto in cui le mansioni lasciano spazio alle aree di responsabilità, il controllo non è più sull’esecuzione di compiti precisi ma sulla capacità di guidare un processo in evoluzione. L’AI può liberare i manager dall’esecuzione per restituire loro il tempo e lo spazio del pensiero strategico. C’è poi una seconda categoria di profili più resistenti, meno evidente: quelli con una forte vocazione alla compliance, alle procedure rigide e alla certezza normativa, spesso per eccesso di prudenza. Sono manager abituati a operare in contesti in cui l’errore ha conseguenze rilevanti, e per questo l’idea di sperimentare metodologie non ancora pienamente consolidate può generare disagio. Anche in questo caso, la leva non è l’imposizione ma l’accompagnamento: dimostrare che adottare l’AI non significa perdere il controllo dei sistemi, bensì dotarsi di nuovi strumenti di presidio, governance e verifica.

Sul fronte del recruiting, Turetta e Massironi concordano su un dato che sta ridisegnando i criteri di selezione in molte aziende: le soft skill diventano centrali almeno quanto le competenze tecniche specifiche. Empatia, capacità di gestione del cambiamento, leadership, intelligenza emotiva: chi valuta le persone basandosi ancora prevalentemente sulla conoscenza tecnica di un determinato sistema o strumento sta perdendo il punto fondamentale del momento che stiamo vivendo.

ERRORI DA EVITARE

Dopo anni di progetti AI, Turetta e Massironi hanno un occhio allenato per cogliere i segnali di allarme precoce. Il più comune è organizzativo. Se la prima risposta alla domanda “chi è lo sponsor di questa iniziativa?” è il nome di un responsabile IT o di un project manager di medio livello, il percorso è già in salita. La trasformazione AI richiede un mandato che venga dall’alto, con una visione chiara, risorse dedicate e la volontà di accettare che alcune cose cambieranno profondamente. «Non che le iniziative dal basso siano inutili» – chiosa Massironi. «Ma devono essere incanalate in un disegno più ampio. L’AI non si approccia con un intervento isolato. Richiede strategia».

Il secondo errore sistematico che Turetta osserva con più frequenza riguarda la formazione, o meglio, ciò che molte aziende scambiano per formazione. Il problema non è la mancanza di investimento in sé, ma il modo in cui quell’investimento viene concepito e distribuito. «Ho visto aziende con migliaia di dipendenti realizzare cinque video sull’AI, convinte di aver fatto formazione. Il risultato? Forse il 3% di chi li ha visti ha capito qualcosa di utile. Non funziona così. Bisogna identificare persone chiave, formarle in modo approfondito, farle diventare ambasciatori interni che guidano gli altri in modo strutturato. C’è bisogno di workshop, percorsi guidati, e una valutazione reale del livello di maturità dell’organizzazione rispetto all’AI».

La logica dei «Champions» applicata all’AI assume una valenza particolare. Le persone chiave non devono limitarsi a “usare” lo strumento, devono comprenderlo per sostenerne l’adozione anche quando incontra resistenze, gestendo in modo credibile domande, dubbi e timori dei colleghi. Nextea ha sviluppato un sistema strutturato per questo: individuare i cluster di competenza che devono crescere in una determinata organizzazione, capire il punto di partenza reale, e definire una traiettoria concreta e realistica. Non è un approccio standardizzato e non funziona per tutte le realtà.

La differenza tra “vedere” e “capire” è fondamentale. Vedere significa rimanere spettatori di una tecnologia, mentre capire comporta l’entrare in una logica completamente diversa: domandarsi cosa cambia per la propria azienda, quali processi si possono ridisegnare, quali competenze occorre sviluppare, quale visione si vuole costruire. «Perché una volta che hai capito cosa vuoi fare e dove vuoi arrivare, smetti di rincorrere ogni nuova funzionalità e costruisci qualcosa di solido. l’AI agentica non si compra, non si installa, non si spiega in un video. Si abita» – spiegano i vertici di Nextea. Una dimensione nuova del lavoro, del ragionamento, della decisione. Ma anche una nuova generazione di leader in grado di guidare il cambiamento, senza essere travolti.

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L’accelerazione tecnologica senza precedenti che sta caratterizzando questo momento storico sta avendo un impatto straordinario anche sul ruolo del CFO al quale non è più richiesto solo di garantire l’equilibrio economico-finanziario dell’impresa, ma piuttosto di assumere una posizione strategica nell’adozione e nella gestione degli strumenti digitali, nella valorizzazione dei dati aziendali e nella promozione della sostenibilità, a garanzia della compliance sempre più stringente.

Proprio i dati, sui quali di fatto si basa il lavoro del CFO, grazie alle tecnologie digitali, con l’AI in prima linea, possono essere oggi gestiti in maniera più efficace e in ottica predittiva, grazie a monitoraggio continuo dei KPI, organizzazione e accuratezza del dato. Questo si traduce in decisioni tempestive, abilitate da scenari simulativi evoluti, che abbracciano l’intera organizzazione e non più solo la sfera finanziaria. In questo nuovo contesto, il CFO è infatti chiamato a integrare nuovi parametri ESG alle metriche finance, divenendo così una figura chiave per la sostenibilità, la resilienza e l’innovazione dell’impresa.

Questo il tema discusso in occasione dell’evento “Il CFO come leader della trasformazione digitale e ESG. Evoluzione oltre l’AI”, presso Campus SDA Bocconi, durante il quale Gianluca Salviotti, Associate Professor of Practice di Information Systems e Digital Transformation di SDA Bocconi School of Management, ha esaminato lo stato dell’arte dell’Intelligenza Artificiale: “I numeri sull’AI ci promettono ritorni enormi – entro il 2030 si stima che l’AI genererà nuovi 19.9 trilioni di USD in global domestic product che deriveranno principalmente dall’incremento della produttività conseguente l’adozione di questa tecnologia. Secondo le previsioni risulta che, sempre entro il 2030, ogni dollaro investito in AI genererà 4.6 USD di ritorno. Questi dati – continua Salviotti – sono però da leggere con molta attenzione”. Esistono infatti opinioni meno ottimistiche come quella di Daron Acemoğlu – Premio Nobel per l’economia nel 2024 e professore di economia al MIT – il quale, nell’articolo The Simple Macroeconomics of AI, afferma che nel best case scenario il boost dell’AI sarà solamente dell’1% entro i prossimi 10 anni.

Questo perché in realtà bisogna considerare che l’adozione dell’AI da parte delle imprese è lenta, solo una piccola percentuale di esse la utilizza regolarmente, ed esitano a investirci su larga scala a causa della rapida evoluzione della tecnologia, che potrebbe rendere gli investimenti rapidamente obsoleti oltre a portare a problemi tecnici e di implementazione. Da considerare, inoltre, anche le preoccupazioni riguardo alla sicurezza dei dati, agli algoritmi di AI distorti e agli errori, tutti fattori che, appunto, ne rallentano l’adozione.

La funzione Finance è dunque chiamata a trasformarsi, abbracciando il concetto di Digital Finance Evolution. Per farlo, secondo Salviotti, il CFO deve saper governare tre dimensioni chiave: allineamento tecnologico, ovvero garantire la coerenza degli strumenti IT con la strategia aziendale; allineamento organizzativo, promuovendo cultura digitale e coinvolgimento delle persone; allineamento operativo, integrando dati e processi per ottenere valore reale.

La Data Governance rappresenta il nodo cruciale, secondo Maurizio Dardi – Partner Area CPM & ESG di Nextea. Due sono le precondizioni necessarie: qualità e gestione accurata del dato: “In molte imprese, in particolare nelle PMI, il potenziale tecnologico disponibile non trova terreno fertile a causa di sistemi informativi arretrati, utilizzo di strumenti non integrati (come semplici fogli Excel scollegati da sistemi ERP), scarsa cultura del dato, errori manuali ricorrenti e mancanza di aggiornamento delle anagrafiche e dei master data. Tutto ciò genera inefficienze, informazioni distorte e decisioni aziendali sbagliate, minando la credibilità e la competitività dell’organizzazione”.

E non si tratta solo di tecnologia: la scelta degli strumenti è successiva rispetto alla necessità, prioritaria, di ridisegnare i processi di raccolta dei dati, definizione dei KPI, monitoraggio e reporting. Un ambito per il quale Nextea offre supporto concreto e altamente specializzato. L’obiettivo è abilitare una strutturazione dei dati aziendali per passare da un uso reattivo a uno strategico dell’informazione, trasformando i dati da semplice risorsa a vero e proprio patrimonio competitivo. Unicità, consistenza, integrità, completezza, tempestività e conformità del dato e quindi la costruzione di un framework di data governance solido, permettono infatti di identificare, archiviare, rendere disponibili e integrare i dati in modo efficace. Si tratta appunto di passare da una logica di controllo alla visione, per sostenere operazioni strategiche che supportino l’evoluzione aziendale, politiche ESG realmente percorribili e affidabili e processi decisionali basati su analisi avanzate e strumenti intelligenti.

Colmare il gap tra disponibilità tecnologica e reale adozione è possibile, favorendo l’evoluzione verso modelli di business data-driven, capaci di garantire maggiore reattività decisionale e un vantaggio competitivo duraturo.

Business Use Case: Oracle EPM a conti fatti

Il primo case presentato da ABS racconta l’esperienza diretta di una società del settore energetico composta da 13 company con filiali internazionali, la quale è stata in grado, in termini operativi, di ridurre drasticamente i tempi di pianificazione: la produzione del piano quadriennale grazie a Oracle Cloud EPM ora richiede solo 2-3 giorni di lavoro, mentre la pianificazione annuale a lungo termine (fino al FY50) è stata ridotta a soli 8 giorni, con un significativo miglioramento nella trasparenza ed efficienza del processo.

La sfida ESG è invece un tema molto sensibile per le aziende del settore aeronautico. In questo ambito, la piattaforma Oracle va oltre il reporting, integrando i dati finanziari e non finanziari; ciò consente di pianificare, monitorare e riferire sugli impatti ambientali, sociali e di governance delle aziende, con una riduzione dell’80% dei tempi di raccolta delle informazioni e reportistica.

Il terzo esempio rappresentato è relativo alla gestione fiscale nel comparto Moda. Oracle Cloud EPM offre una soluzione ad hoc per semplificare il tax reporting, ottimizzando il processo e garantendo compliance e visibilità. In concreto, le esperienze condotte hanno evidenziato un miglioramento della calendarizzazione delle scadenze fiscali, con invio di e-mail automatiche per l’avvio delle attività, in linea con i requisiti delle autorità fiscali, come l’Agenzia delle Entrate.

L’ultimo caso analizzato ha acceso i riflettori sulla funzione IPM (Intelligent Performance Management), applicata da ABS nel settore Telco. Uno strumento integrato nella suite Oracle EPM che consente di prendere le decisioni di pianificazione con l’ausilio di funzionalità predittive e di accelerare il rilevamento degli approfondimenti con il riconoscimento dei pattern finanziari. I dati hanno registrato una riduzione del 20% delle varianze tra i valori pianificati (budget/target) e i valori effettivi di forecast, segnalando anomalie e identificando tempestivamente le cause delle discrepanze. A questo, si è aggiunto il vantaggio della semplificazione delle attività manuali e ripetitive e la riduzione del bias umano.

Conclusioni

Appuntamenti come l’evento organizzato da Nextea e ABS sono occasioni importanti di confronto con la community dei CFO e per questo trovano sempre ampio sostegno da parte dell’Associazione Nazionale Direttori Amministrativi e Finanziari (ANDAF), di cui Altea è partner per la sezione Lombardia.

Il CFO è chiamato a un’evoluzione culturale e professionale senza precedenti: “Un ruolo in continua evoluzione: dalla centralità del dato iniziale alla gestione dei rischi futuri – questione sempre più delicata in una società complessa come quella di oggi – per guidare il cambiamento con concretezza, verità e visione”, commenta il Presidente di ANDAF-Lombardia Fabrizio Ceriotti. “Senza numeri solidi non c’è direzione, e oggi più che mai il mestiere del CFO non si fa guardando ai numeri di ieri, ma su scenari previsionali per costruire il futuro”.

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L’evento promosso da Altea Federation, Alterna e Altea UP, con la collaborazione di Microsoft e SAP presso Spazio Gessi di Milano, ha avuto come obiettivo quello di fare chiarezza sull’evoluzione della GenAI, superando il rumore di fondo e focalizzandosi su ciò che si sta realmente facendo, su quanto già disponibile e su come le aziende possano trarre valore concreto. Non solo tecnologia, dunque, ma trasformazione strategica, organizzativa e culturale, in cui l’intelligenza artificiale generativa non è solo una novità dirompente, ma una leva sistemica di cambiamento, paragonabile a ciò che sono stati Internet e il cloud nei decenni passati.

SAP e Microsoft si sono confrontati per dimostrare come sistemi potenziati da strumenti di intelligenza artificiale possono trasformare le modalità di lavoro sui processi e aiutare a svolgere task sempre più complessi, liberando energie per compiti a valore.

Competenze, cultura aziendale e governance: il futuro tecnologico secondo SAP e Microsoft

“La nostra azienda sta affrontando il tema della GenAI attraverso una strategia articolata su quattro pilastri” – afferma Marilena Lorubbio, Microsoft Channel Sales Lead – “il modo in cui lavorano (e lavoreranno) i dipendenti, il coinvolgimento dei clienti, i modelli di business e la curva dell’innovazione. La nostra vision è democratizzare l’AI, grazie al cloud e a un modello di consumo flessibile che rendano questa tecnologia accessibile ad aziende di ogni dimensione e settore, senza la necessità di investimenti iniziali ingenti”.

Secondo i dati IDC (International Data Corporation) nel 2024 le aziende che hanno integrato l’intelligenza artificiale generativa rappresentano il 75%, contro il 55% registrato nel 2023, con investimenti nel settore passati da 19 a 44 miliardi di dollari e un ROI di 3,7 dollari per ogni dollaro investito.

Anche in Italia, secondo la recente ricerca di Ambrosetti AI 4 Italy, l’AI generativa è una tecnologia dalla portata rivoluzionaria che, nel nostro Paese, può generare, a parità di ore lavorate, fino a 312 miliardi di euro di valore aggiunto annuo, pari al 18% del PIL italiano. A parità invece di valore aggiunto generato, l’uso di strumenti di AI generativa libererà un totale di 5,4 miliardi di ore che corrispondono, per fare esempi concreti, alla totalità delle ore lavorate in un anno da 3,2 milioni di persone.

Tuttavia, ad oggi, il 59% delle aziende dichiara di non avere ancora il know-how per adottare l’intelligenza artificiale, dato che dimostra come la sfida non sia solo tecnologica: è necessaria una nuova leadership, capace di guidare team ibridi composti da persone e agenti AI, per cui servono nuove competenze e un paradigma di governance rinnovato. A questo scopo Microsoft ha creato l’AI Lab, che ha già coinvolto 400 clienti, 600 progetti e 35 partner, proprio per cambiare la percezione dell’AI nel tessuto imprenditoriale italiano.

La GenAI, se integrata nei processi di business, rappresenta un catalizzatore culturale e tecnico, come ricorda Stefano Arlati, SAP Cloud ERP & SCM Senior Solution Advisor, che nello specifico afferma come l’approccio dell’azienda si basi su tre driver fondamentali, rispettivamente, rilevanza per il business, affidabilità e responsabilità, soprattutto in ottica di data security e conformità con l’AI Act europeo: “La nostra visione si concretizza nella collaborazione strategica tra SAP e Microsoft, dove strumenti come SAP Joule e Microsoft 365 Copilot si integrano per creare flussi di lavoro sinergici. L’interoperabilità non è solo tecnica, ma culturale: i due ecosistemi parlano linguaggi diversi, ma complementari e lavorano per offrire alle aziende strumenti coesi e potenti. L’obiettivo comune è fornire un’esperienza utente trasparente, dove gli agenti AI collaborano come se fossero colleghi” – spiega Arlati.

Business Use Case: l’integrazione sinergica di SAP Joule e Microsoft Copilot

Durante l’evento, sono stati condivisi casi reali di Altea UP e Alterna, che hanno già implementato soluzioni basate su AI generativa. In particolare, Alessandro Martignoni, Innovation Strategic Service Manager Altea UP, ha portato un esempio di applicazione della sinergia tra le due piattaforme in ambito vendite, mostrando come oggi, grazie all’interrogazione di dati strutturati e non – tramite l’AI – un Sales Manager possa generare un ordine di vendita, superando le soluzioni tradizionali.

È così che il ruolo del System Integrator si evolve, diventando co-creatore insieme ai clienti per sviluppare nuove idee, con l’obiettivo di sfruttare le migliori prestazioni di una tecnologia o di un’altra, a seconda delle criticità specifiche da risolvere. Anche la forza vendita non rimane immune alle nuove possibilità offerte dalla GenAI. Come spiegato da Massimo Barocci, CTO di Alterna, grazie a Copilot oggi è possibile raccogliere tutti i dati disgregati interni di un’azienda (PDF, flussi mail, fogli Excel, documenti Word, ecc…) per ottenere insight decisivi e, quindi, ricevere una risposta aggregata e affidabile.

Infine, Stefano Solano, Cloud Solutions Manager di Altea UP, attraverso una simulazione di uno scenario logistico di approvvigionamento intercontinentale, ha mostrato come di fronte ad avversità imprevedibili, la GenAI possa aiutare a delineare le opzioni risolutive migliori per risolvere le problematiche di un determinato ordine. Questo è un ulteriore esempio pragmatico di come non esista un’unica intelligenza artificiale da impiegare, ma una collaborazione tra agenti diversi (generativi, prescrittivi, embedded) per supportare ogni fase operativa.

Conclusioni

Alla luce delle testimonianze presentate, Giuseppe Mascoli, CEO di Alterna, e Roberto Gemma, CEO di Altea UP, hanno evidenziato come l’adozione dell’intelligenza artificiale generativa non si limiti all’automazione, ma implichi una ridefinizione profonda del modo di lavorare, decidere e interagire con i sistemi informativi. Integrare la tecnologia in modo sinergico nei processi e nella cultura organizzativa rappresenta la vera innovazione, soprattutto in un contesto in cui le aziende devono affrontare una crescente complessità. Anche se il percorso sembra già tracciato, la GenAI potrà realmente supportare il tessuto imprenditoriale italiano solo attraverso visione, collaborazione e un investimento strategico su competenze e governance. In questo quadro si inserisce perfettamente l’alleanza tra Microsoft e SAP, poiché in grado di offrire un modello virtuoso di interoperabilità e valore condiviso, guidando le imprese verso un futuro in cui persone e AI collaborano per generare efficienza, agilità e crescita sostenibile.

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Secondo l’Osservatorio Artificial Intelligence del Politecnico di Milano, siamo tra i leader nell’utilizzo di strumenti di Generative AI, con miglioramenti significativi in produttività. Ma come passare da un utilizzo autonomo a un piano di adozione integrato?

La scelta è tra AI come esercizio di stile o come game changer per la trasformazione aziendale. Utilizzo o adozione? Un impiego non governato porta, infatti, al proliferare di tool diversi e output di qualità non uniforme, con effetti pericolosi che si ripercuotono dentro e fuori l’azienda.

Ho riflettuto su alcuni punti chiave per un approccio efficace all’AI. Sicuramente, la governance dei dati è il pilastro fondamentale. Per esprimere appieno il potenziale dell’AI, è essenziale una data governance centralizzata. Servono dati di alta qualità e serve una gestione sicura del dato, evitando silos informativi e garantendo l’accesso controllato. È particolarmente importante in un contesto regolamentare come quello dell’AI Act, che impone obblighi di trasparenza e sicurezza per i sistemi ad alto rischio. L’integrazione con il GDPR richiede misure robuste per prevenire data leak e garantire la protezione dei dati personali.

C’è poi il freno dei costi di adozione. L’AI non è gratuita. Integrare soluzioni di intelligenza artificiale nei processi aziendali richiede investimenti significativi, da decine di migliaia di euro per le PMI a cifre maggiori per le grandi aziende. A cui si aggiunge l’effort di adozione in termini human, affinché l’AI non rimanga un costo e si trasformi in un investimento a valore per il lavoro delle persone e le performance di business. È a tutti gli effetti un investimento strategico che può portare a un aumento della produttività e del vantaggio competitivo. Necessita perciò di un’attenta pianificazione, valutando il ROI e definendo una roadmap chiara per evitare false partenze.

#AIadoption Adesso è il momento di passare all’azione – #ceosuite Andrea Ruscica #AlteaFederation
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Il terzo punto di attenzione riguarda la scelta di piattaforme straniere che può comportare la non conformità al GDPR, esponendo le aziende a rischi di violazione della privacy e sanzioni legali. Il caso di DeepSeek, bloccata in Italia per violazione della privacy, è un esempio di come le autorità possano intervenire per proteggere i dati degli utenti. Inoltre, l’accesso ai dati personali da parte di entità esterne può aumentare il rischio di data breach e attacchi informatici. Per questo, occorre procedere con cautela nella selezione degli strumenti, assicurandosi la compliance alle normative europee.

E poi, serve visione trasformativa. L’AI è una general purpose technology applicabile a diversi contesti aziendali: non nasce con una finalizzazione specifica ma è proprio la sua versatilità a rappresentare l’elemento di maggiore forza trasformativa. Proviamo a immaginare un futuro in cui l’AI non solo ottimizza i processi, ma diventa un catalizzatore di innovazione. Integrando Metaverso industriale e IoT, l’AI può creare ambienti immersivi e interconnessi, abilitando decisioni supportate da dati in tempo reale e analisi predittive avanzate. Questo scenario non è fantascienza, ma una realtà che prende forma.

La sfida attuale non è più se adottare l’AI, ma come integrarla strategicamente per generare valore tangibile. Abbiamo compreso le potenzialità degli Agenti di AI, capaci di un “agire intelligente” su compiti a complessità crescente. Per un’efficacia reale, dobbiamo però strutturare un’architettura informativa solida per allenarli e farli diventare nostri alleati nelle decisioni strategiche. Solo partendo da queste condizioni, potremo intraprendere un percorso di trasformazione che generi un reale vantaggio competitivo.

È giunto il momento di avviare percorsi concreti di adozione e cogliere la potenza dell’Agentic Automation, trasformando le promesse in realtà. L’era della sperimentazione è alle nostre spalle. Adesso è il momento di passare all’azione e fare dell’AI un pilastro fondamentale della nostra strategia aziendale.

Andrea Ruscica, chairman & CEO di Altea Federation

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Mondo dei servizi e industria rappresentano due facce della stessa medaglia, distinte per convenzione di mercato ma interconnesse fra loro fino a creare i distretti verticali tipici dell’economia italiana. Seppur nelle fondamentali differenze di applicazione, non v’è dubbio alcuno riguardo alla digitalizzazione pervasiva per l’intero comparto economico. Al di là del settore di appartenenza (produzione, distribuzione, retail, terziario), il leit motiv di ogni azienda è la crescita esponenziale dei dati generati quotidianamente ed è proprio questo a rappresentare oggi una delle sfide più importanti per la transizione digitale.

Il contesto in continua trasformazione, l’esigenza di tenere sotto controllo l’avanzamento delle attività e la profittabilità, il sapersi adattare alle variazioni di mercato sono condizioni che rendono necessario ripensare l’approccio alla tecnologia per adottare soluzioni a copertura dei processi gestionali, di reporting e di supporto alle decisioni finalizzate ad indirizzare una serie di aspetti.

Anzitutto, l’efficienza operativa: strumenti e tecnologie digitali come RPA o AI consentono di automatizzare processi manuali, ottimizzare le operazioni interne e ridurre i costi operativi, migliorando così la risposta dell’intero sistema.

Scegliere soluzioni cloud-native diventa una leva fondamentale e acceleratore dell’adoption, permettendo non solo di raggiungere più rapidamente i risultati attesi, ma anche di disporre delle migliori e più avanzate tecnologie presenti sul mercato, ad investimenti ridotti rispetto al passato. Il cloud non solo dematerializza la componente tecnologica, ma la arricchisce di funzionalità che prese singolarmente risulterebbero meno accessibili. Pensiamo alla facilità con cui si può robotizzare un processo, oppure utilizzare l’AI per ridefinire un target operating model in grado di rispondere alle attuali esigenze. La transizione digitale consente l’abbandono di pratiche altamente time-consuming e che possono essere automatizzate, permettendo alle persone di concentrarsi maggiormente sul business e portare valore ai clienti.

Ma se parliamo di Service Economy, la customer experience è sicuramente al centro della rivoluzione digitale, con tecnologie di decisivo impatto su produttività e soddisfazione cliente. Creare app e servizi innovativi con soluzioni low-code/no-code permette di offrire un’esperienza più personalizzata, coinvolgente, differenziante sul mercato. L’uso di chatbot, assistenti virtuali o piattaforme self-service può semplificare e velocizzare l’interazione con i clienti, migliorando la loro soddisfazione complessiva, oltre a ridurre i tempi di risposta e servizio post-vendita.

Le tecnologie digitali hanno il grande vantaggio di favorire anche la collaborazione interna all’azienda. Piattaforme di comunicazione e condivisione di documenti consentono ai dipendenti di lavorare in modo più efficiente, condividendo informazioni e collaborando in tempo reale.

E infine, cybersecurity, una priorità d’azione che ci riporta alla mole di dati che qualsiasi azienda genera e gestisce quotidianamente. Sono questi stessi dati che permettono alle aziende della Service Economy di offrire soluzioni ed esperienze personalizzate. Per parlare di digitalizzazione, quindi, sicurezza e privacy devono essere inserite nelle linee strategiche di sviluppo e crescita, per accogliere appieno la potenza trasformativa delle tecnologie.

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Un trend di continua crescita caratterizza il percorso di Altea UP, l’azienda del Gruppo Altea Federation specializzata in progettualità, consulenza, servizi continuativi, soluzioni e tecnologie SAP.

Dal 2016 ad oggi l’incremento è stato costante e a doppio digit, sia in termini di volumi di business sia di performance nette, nonostante le incertezze del mercato nel periodo pandemico e post pandemico, interpretando al meglio la spinta verso innovazione e trasformazione digitale del tessuto industriale italiano.

Un risultato che riflette la crescita in volumi e progettualità, sostenuta dal continuo inserimento di nuove risorse con expertise qualificata sulle soluzioni SAP. Gli obiettivi del Board sono molto chiari: entro la fine del 2023, inserire 50 nuove risorse con competenze specializzate sulle tecnologie S/4 HANA (private cloud, public cloud) e, per il 2024, continuare l’aumento di organico con ulteriori 100 professionisti SAP. Numeri importanti che permetteranno ad Altea UP di ampliare ulteriormente le proprie competenze e il team di professionisti altamente qualificati, per rispondere al meglio alle esigenze dei propri clienti e garantire un livello di supporto e assistenza ad alto livello.

Le sedi principali di Milano e Torino verranno potenziate per diventare punti di riferimento per quanto riguarda il nord Italia, mentre Roma e Napoli acquisiranno sempre più risorse per essere dei veri e propri centri di competenza. Questo permetterà all’azienda di coprire al meglio tutto il territorio italiano e di offrire servizi di qualità in tutte le regioni.

La politica di crescita organica di Altea UP si inserisce in un momento storico di grande cambiamento per tutto il Gruppo Altea Federation: il recente accordo di partnership strategica con il fondo di private equity europeo Chequers Capital sosterrà il nuovo piano di sviluppo industriale e di crescita denominato Next Level, con l’obiettivo di fare del gruppo l’interlocutore di riferimento per la gestione dei processi di trasformazione e accelerazione digitale della media e grande impresa italiana. È proprio in questo contesto di crescita che Altea UP punta all’espansione e al raggiungimento di nuovi traguardi.

“Siamo entusiasti dei risultati ottenuti fino ad ora e delle ambiziose prospettive future. Per questo, continueremo ad investire nelle risorse umane e nella formazione necessaria per garantire servizi di altissimo livello ai nostri clienti. Siamo orgogliosi di essere tra i top partner SAP a livello nazionale, e sono certo che la crescita di Altea UP continuerà a consolidarsi nei prossimi anni raggiungendo con successo gli obiettivi prefissati.” – dichiara Roberto Gemma, Chief Executive Officer di Altea UP.

Altea UP è riconosciuta a livello nazionale tra i top partner SAP grazie alle esperienze maturate e all’alta qualità dei servizi offerti. Questo riconoscimento testimonia l’impegno costante dell’azienda nel garantire elevati livelli di soddisfazione, qualità delle soluzioni e servizi certificati SAP, proponendo al mercato una vasta gamma di soluzioni complete per ogni area aziendale, supporto evolutivo, team dedicati e livelli di servizio costantemente monitorati.

Implementazione di soluzioni innovative (ERP SAP S/4 HANA, Customer Engagement & Commerce, Intelligent Factory suite, Predictive Analytics, Data Management Solutions, Human Capital Management, Human eXperience) abbinate all’applicazione del corretto mix di tecnologie (IoT, Intelligenza Artificiale, Machine Learning, Chatbot, Cloud) sono gli ingredienti della value proposition di system integration & consulting di Altea UP, a sostegno dei progetti di trasformazione digitale delle aziende.

L’ambizioso piano di crescita sarà volano per opportunità di carriera per tutti gli A-People (le persone che lavorano in Altea Federation) ed esperienze progettuali sempre più diversificate, come ad esempio i frequenti progetti di roll-out a livello internazionale, significativi per la crescita professionale e in competenze al passo con l’innovazione dettata dal vendor.

Un’attenzione alla crescita che si manifesta in Altea Federation attraverso una cura agli aspetti culturali e al fattore umano: credere fermamente nell’importanza della formazione e nell’aggiornamento costante delle proprie persone, garantire un ambiente di lavoro sano dove poter trovare empatia, rispetto e collaborazione, sono le basi per vivere con serenità e passione il proprio lavoro.

Sul sito alteafederation.it nella sezione “careers” sono pubblicate le ricerche in corso per profili SAP. Le candidature sono aperte, per diventare A-People e cogliere le opportunità di crescita su applicativi all’avanguardia e nuove tecnologie.

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“TS” ovvero TeamSystem. Un acronimo che rappresenta l’evoluzione di una partnership in un nuovo progetto, una nuova company del gruppo Altea Federation interamente dedicata alle soluzioni del vendor.

Un percorso iniziato in Altea IN (con una Business Unit oggetto della cessione del ramo d’azienda) e che ha raccolto nel tempo molti professionisti specializzati, con competenze ed esperienze progettuali di assoluto valore.

Crescita e fiducia reciproca hanno portato il Board di Altea Federation a prendere coscienza dei passi fatti e della maturità raggiunta dal team, sia per il know-how acquisito, sia per la capacità di delivery nei progetti, fino a decidere di avviare “Altea TS”.

La NewCo si pone obiettivi ambiziosi e sempre rivolti alla qualità del servizio offerto ai clienti. Il desiderio è applicare le conoscenze tecniche e di prodotto alla risoluzione di problematiche sempre più complesse, affiancando le aziende in progetti di trasformazione digitale e mettendo a valore la potenza tecnologica dei software di nuova generazione. Un ruolo di abilitatori della trasformazione che non si rivolge solo alle grandi aziende, accogliendo più in generale la sfida all’innovazione del tessuto imprenditoriale italiano, caratterizzato da un network di numerose piccole e medie imprese molto dinamiche per il business del Paese.

È proprio in questo contesto che il Presidente Andrea Ruscica ed il Board di Altea Federation proseguono nella scelta di rafforzamento e ampliamento dell’offerta del gruppo, in linea con gli obiettivi annunciati nel Piano Strategico “Road to 2025”, muovendosi anche per specializzazione tecnologica e verticalizzazione.

«Altea TS è una grande soddisfazione per tutto il Board di Altea Federation, una nuova company che premia il lavoro dei tanti professionisti che negli anni hanno seguito i progetti di implementazione degli applicativi TeamSystem. Un lavoro che abbiamo sempre svolto in stretta connessione con il Vendor, affiancandolo spesso in sfide a complessità crescente. Sono state proprio queste le opportunità per noi importanti, nelle quali abbiamo messo a valore le nostre conoscenze e le sinergie che si innescano all’interno del modello federativo, dimostrando competenza e forza di delivery. Ora vogliamo continuare a esprimere il nostro potenziale, diventando un punto di riferimento per TeamSystem su tutto il territorio nazionale», dichiara Andrea Ruscica, President & Strategy Lead del gruppo Altea Federation.

Alla guida di Altea TS, Carmelo Abissi, con il nuovo ruolo di Chief Executive Officer, insieme a Francesco Niggi, in qualità di Chief Operating Officer, e Manuel Fiorini, Delivery Manager, da tempo professionisti riconosciuti sul mercato per le soluzioni TeamSystem. Il loro obiettivo sarà accompagnare le aziende nel percorso di digital transformation, grazie anche a nuove soluzioni create ad hoc per rispondere alle esigenze del mercato e garantire competitività.

«Ci siamo posti una sfida: crescere e confermarci come partner di riferimento nella gestione di progetti, anche complessi, a supporto della trasformazione digitale delle imprese. Ci allineeremo alle strategie di TeamSystem per rafforzare sempre di più la nostra partnership e offrire massimo supporto alla digitalizzazione delle aziende italiane», spiega Carmelo Abissi, Chief Executive Officer di Altea TS.

Obiettivi che portano all’elaborazione di nuovi scenari e strategie evolutive, per cui Altea TS lavorerà in stretta relazione con TeamSystem, in continuità a quanto fatto fino ad oggi.

Un legame incentrato su un’offerta tecnologica innovativa, e sempre rivolta all’ottimizzazione del valore espresso per le aziende, e reso concreto da tutto il team ora riunito in Altea TS, professionisti che sanno interpretare i bisogni delle organizzazioni coinvolte in percorsi di trasformazione e digitalizzazione fornendo supporto ed expertise.

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Il 2023 si apre per Altea Federation con la celebrazione del 30esimo anniversario dall’inizio della storia aziendale e l’annuncio di una nuova organizzazione che ha l’obiettivo di potenziare tutti i servizi di Corporate Governance e sostenere le funzioni di management dell’intero gruppo.

Il Presidente Andrea Ruscica ha espresso la volontà di consolidare il modello olonico federativo, distribuendo e delegando responsabilità specifiche a C-Level che negli anni hanno accompagnato e sostenuto la crescita del gruppo. Una scelta condivisa e in linea con gli obiettivi del piano strategico “Road to 2025”, già pubblicato nello scorso anno.

“La nostra intenzione è potenziare lo sviluppo di Altea Federation attraverso una vera e mpropria piattaforma abilitante, costituita da un ampio set di servizi corporate efficienti e a «low friction», tecnologie e metodologie sempre più evolute. Una centralizzazione distribuita che amplifica le nostre tre dimensioni Human, Innovation e Growth per continuare nel nostro percorso di crescita con un effetto di sinergia a elevato impatto.
Una nuova organizzazione che abilita lo sviluppo e facilita l’integrazione anche di nuove Company, per effetto di acquisizioni o la creazione di newco”, spiega Andrea Ruscica (President & Strategy Lead).

Il 18 gennaio scorso si è riunita l’assemblea degli azionisti di Altea e ha nominato il nuovo CdA, che riflette e valorizza lo spirito della nuova organizzazione corporate e degli indirizzi strategici per il futuro.

Il nuovo CdA di Altea Federation

• Matteo Giovanditti, Amministratore Delegato con responsabilità di sviluppo Business per tutta Altea Federation, con il ruolo di CMBO – Chief Magnify Business Officer – sarà alla guida di tutte le azioni commerciali, marketing, di sviluppo e presidio di ogni spazio di crescita. Novità in questo ambito, l’introduzione della funzione di Innovation Management, che vede Fabio Paracchini nel ruolo di Head of Innovation per il gruppo, allo scopo di sostenere l’innovazione con soluzioni sempre più vicine alle esigenze del mercato e possibilmente anche un po’ oltre.
• Franco Vercelli, Amministratore Delegato nel ruolo di CCO – Chief Compliance Officer – ha deleghe per tutta la compliance e i sistemi informativi, affiancato in questo compito da Christian Maggioni, CSO – Chief Security Officer di gruppo. Un contesto di coordinamento di tutti i servizi tecnologici e infrastrutturali, oltre di verifica e rispondenza dei requisiti di compliance in ambito EHS, CSR ed Etica.
• Roberto Gemma, Amministratore Delegato con deleghe alle Operations, in qualità di COO – Chief Operation Officer – sarà a coordinamento e gestione di tutte le funzioni che influiscono sull’efficienza operativa. Una nuova nomina in questa squadra è quella di Paolo Zanada, come Head of Fed Sourcing, che contribuirà alla definizione di strategie centralizzate per tutti i processi di Procurement & Purchase.
• Cristiano Daolio, CFO – Chief Financial Officer, a cui è affidata la gestione finanziaria del gruppo e delle linee di investimento. Un ruolo svolto con la collaborazione di Alberto Platini, nella funzione di Chief Group Controller di Altea Federation. In aggiunta alla sfera finance, Daolio continuerà a sostenere la trasformazione del business, collaborando in tutti i progetti di innovazione e sviluppo per le singole Company, oltre a iniziative di Buy & Build per Altea Federation.
• Andrea Ruscica, President & Strategy Lead, oltre che Presidente, conserva il ruolo di CHRO – Chief Human Resource Officer – con la responsabilità di coordinare e fare evolvere tutte le funzioni Human, dall’hiring alla cura del capitale umano, alla talent retention e ai processi di organizzazione, fino alla comunicazione e ai programmi di engagement.

Nuovi incarichi nel Board di Altea Federation

• Enrico Frascari ha assunto la qualifica di Vice President Digital e curerà lo sviluppo di questa specifica Strategic Business Unit di Altea Federation, sostenendo un’offerta integrata e coerente di gruppo. Il suo compito sarà volto a garantire una visione armonica, in termini di competenze e sinergie operative, supportando le company federate coinvolte su questo stream di offerta (HNRG, Vedrai Data Intelligence, Cloudif.ai e CoolIdea – newco di recente costituzione specializzata sulle tecnologie Salesforce).
• Andrea Munari entra nel Board con il ruolo di Vice President Compliance, Controlling & Engagement Review e sosterrà trasversalmente le funzioni di governo delle Operations e Finance di Altea Federation. Il suo obiettivo sarà fornire un modello unico di gestione operativa ed erogazione dei servizi, con un focus particolare sull’approccio di governance dei progetti, affiancato in questo da Carmelo Abissi, per la funzione di Business Protection & Control.

L’intero assetto organizzativo di Altea Federation esprime pieno supporto alle company federate e vuole essere veicolo di una cultura organizzativa unica e condivisa, una guida di management comune a tutto il gruppo, allo scopo di valorizzare e amplificare la forza del modello olonico e favorire processi virtuosi di crescita e innovazione, sempre al servizio dei clienti.

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Altea UP, main company di Altea Federation guidata dal CEO Roberto Gemma e Gold Partner SAP e SAP Intelligent Enterprise Partner Ambassador, annuncia l’integrazione con Concur Expense per automatizzare il processo di invio in conservazione delle note spese. La soluzione ConservApp, realizzata da Altea UP, è ora disponibile nel SAP Concur App Center: un modo concreto per aiutare dipendenti e amministrazione ad abbandonare la raccolta cartacea di giustificativi di spesa.

ConservApp è una soluzione paperless web e mobile che acquisisce e organizza note spese e ricevute elettroniche al fine di predisporre tutto il necessario per una archiviazione sostitutiva che rispetti le normative italiane. In un mercato che richiede risposte rapide e immediate, avere un controllo strutturato (e in real time) delle spese dei dipendenti può rivelarsi una leva strategica nella gestione aziendale. Un sistema per migliorare la redditività d’impresa, perché permette di avere immediatamente una visione delle spese e della gestione dei flussi di cassa.

Grazie ai molteplici benefici sia per le aziende sia per i dipendenti, ConservAPP si posiziona nel mercato come un supporto concreto ai processi di gestione delle note spese, avendo sempre come sistema di origine dei dati SAP Concur e, come sistema di destinazione, l’integrazione nativa per qualsiasi provider di archiviazione certificato.

“Siamo molto soddisfatti che la nostra applicazione ConservAPP sia finalmente visibile nel SAP Concur App Center, perché crediamo fortemente che questa soluzione produrrà un valore reale per le aziende e per l’operatività dei dipendenti”, afferma Paolo Zanada HX Circle Manager di Altea UP.

Le soluzioni proposte da Altea UP in ambito risorse umane sono pensate e implementate, da un lato, per aiutare le aziende a migliorare l’approccio a una Digital Transformation strategica e a un’integrazione di una cultura innovativa e, dall’altro, per soddisfare le aspettative dei dipendenti, che richiedono un continuo sviluppo professionale, flessibilità, life quality balance ed esperienze interconnesse.

“La nostra mission è proporre ai clienti soluzioni che aiutino a migliorare la gestione dei dipendenti al fine di creare in azienda quell’ambiente collaborativo, di condivisione e di benessere, in totale trasparenza e armonia”, afferma Stefania Sacco, Human eXperience Practice Manager di Altea UP.

La divisione Human Experience di Altea UP armonizza processi e obiettivi per la valorizzazione delle persone, producendo effetti su tutte le unità organizzative aziendali e sulle aspettative dei collaboratori. L’obiettivo è promuovere la gestione dell’esperienza, che si traduce nella progettazione di software in grado di soddisfare le esperienze e migliorare la qualità del rapporto tra azienda e dipendenti.

La persona è al centro dell’intero viaggio esperienziale e ogni fase vissuta in azienda vuole essere un momento importante in cui garantire un alto livello di Employee Experience.

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Un accordo di collaborazione esclusiva è stato siglato tra I-am, società di Altea Federation specializzata in monitoraggio delle infrastrutture e sicurezza impianti, e Confedilizia, associazione che riunisce i proprietari immobiliari in Italia; l’obiettivo è realizzare strumenti digitali e tecnici per la valorizzazione degli immobili.

Il progetto si basa su tre punti cardine, per offrire una migliore gestione del patrimonio immobiliare italiano:

• Gestione predittiva e preventiva dei rischi;
• Gestione dei cicli manutentivi;
• Gestione della sostenibilità degli interventi.

“Confedilizia ha sempre avuto nella sua strategia di servizio associativo la volontà di sviluppare la cultura della qualità nel campo immobiliare, con l’obiettivo di favorire lo sviluppo e l’applicazione di strumenti, anche a elevato contenuto tecnologico, volti alla valorizzazione del patrimonio immobiliare”, commenta Domenico Andreis, CEO e General Manager di I-am.

“In perfetta coerenza con questa logica di crescita e collaborazione, I-am ha sviluppato innovativi strumenti digitali e tecnici di gestione avanzata della proprietà e di asset immobiliari complessi”.

Il progetto è stato illustrato nel corso di un incontro che ha visto riuniti a Roma esperti di Confedilizia e di I-am, entrambe impegnate a preservare e valorizzare il patrimonio immobiliare. La collaborazione tra Confedilizia e I-am, in primo luogo, sarà volta a informare i proprietari immobiliari sulle potenzialità dei servizi per gli edifici, in relazione ai processi di digitalizzazione, monitoraggio, manutenzione e gestione predittiva dei rischi, conformità ed efficientamento del ciclo di gestione degli investimenti, sostenibilità e salvaguardia della vita umana.

“I-am, leader nel potenziamento di tecnologie di monitoraggio e di soluzioni gestionali per la manutenzione e la sicurezza degli impianti, è il partner ideale per Confedilizia”, rileva Giorgio Spaziani Testa, Presidente di Confedilizia.

“L’innovazione e la tecnologia sono elementi imprescindibili per lo sviluppo dei servizi negli edifici. Se adeguatamente governati, potranno fungere da moltiplicatori di conoscenza e da volano per la crescita dei valori immobiliari e del comparto”.

Confedilizia e I-am si sono inoltre impegnate a definire proposte normative sulle tematiche di reciproco interesse da sottoporre all’attenzione dell’Esecutivo e del Parlamento.

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