Il Gruppo conta 6400 dipendenti e produce e trasforma oltre 5 milioni di tonnellate di prodotti siderurgici, con un fatturato consolidato di circa 6 miliardi di euro.​

Il progetto ARIES: innovazione e centralità del dato

In un contesto normativo e di mercato mutevole, caratterizzato da rapidi cambiamenti tecnologici, dalla necessità di semplificare e integrare i processi aziendali, il Gruppo Arvedi ha avviato un ampio programma di trasformazione: il progetto ARIES, Arvedi Innovazione Evoluzione Soluzioni. L’iniziativa coinvolge tutti gli ambiti dell’organizzazione – dal modello di gestione alla tecnologia da adottare – con l’obiettivo di ridurre la frammentazione, favorire la collaborazione e far leva sull’innovazione per aumentare efficienza e competitività.

“Il progetto ARIES parla di innovazione, evoluzione di processo, metodo, sistemi e soluzioni a 360° su tutto il contesto aziendale, non escludendo nessun dipartimento o gruppo di lavoro. Si fonda sul valore del dato e sulla necessità di flussi di lavoro integrati, basati su processi e sistemi avanzati, su una maggior centralizzazione per diminuire la frammentazione e per tradurre la visione in azione concreta”. Ha dichiarato Omar Moser, Head of Transformation del Gruppo Arvedi.

Il percorso di trasformazione digitale con SAP

L’esigenza di ridurre la complessità ha portato il Gruppo Arvedi a scegliere le soluzioni SAP, ponendo al centro il passaggio a SAP Cloud ERP, con un approccio greenfield, che consentirà di riprogettare l’infrastruttura tecnologica con una logica “back to standard”, ridisegnando i processi e identificando eventuali inefficienze. La prima fase di implementazione sarà ultimata nel corso del 2027 e riguarderà l’area dedicata alla produzione di tubi.

L’adozione delle tecnologie SAP, parte integrante del progetto ARIES, coinvolgerà aree chiave dell’azienda:

• processi finanziari-amministrativi, con l’introduzione di SAP Cloud ERP all’interno del percorso RISE with SAP con particolare focus sull’area Controllo di Gestione e sistemi per la pianificazione con il modulo Production Planning e Detailed Scheduling
• processi di pianificazione della supply chain con SAP Integrated Business Planning
• gestione magazzino con SAP Extended Warehouse Management (SAP EWM)
• produzione con SAP Digital Manufacturing, che a tendere andrà a sostituire i MES in azienda
• data strategy con SAP Business Data Cloud.

“Il progetto SAP non rappresenta solo un cambiamento tecnologico, ma anche organizzativo: i nuovi processi promuovono modalità di collaborazione più agili e connesse che potranno fungere da catalizzatore per ulteriori evoluzioni future”. Ha aggiunto il Dott. Mario Arvedi Caldonazzo, CEO del Gruppo Arvedi.

Per la realizzazione del progetto, il Gruppo Arvedi si avvale del supporto dei partner Regesta-Clarex e Syscons.

“Il rapporto tra il Gruppo Arvedi e Regesta è una storia di fiducia e collaborazione che dura da oltre 25 anni e che oggi compie un ulteriore passo avanti, con un percorso di trasformazione digitale orientato al futuro”, afferma Francesco Brunelli, Presidente di Regesta e Clarex. “Partecipare a un progetto così strategico, che integra piattaforme SAP di nuova generazione e tecnologie di intelligenza artificiale, è per noi motivo di grande soddisfazione e responsabilità”.

“Essere parte di un progetto così innovativo e ambizioso rappresenta per noi una sfida importante, che affronteremo affiancando il Gruppo Arvedi con i nostri migliori professionisti”, afferma Gianni Pelizzo, CEO di Syscons. “Accompagnare le aziende italiane nei percorsi di evoluzione delle piattaforme di Smart Manufacturing e Supply Chain è parte integrante del DNA di Syscons, così come l’impegno a trasformare obiettivi industriali complessi in soluzioni operative solide e sostenibili nel tempo”.

ARIA: l’intelligenza artificiale per il futuro di Arvedi

Il Gruppo Arvedi guarda al futuro puntando sull’integrazione dell’intelligenza artificiale (AI) all’interno dell’organizzazione, attraverso diverse progettualità già attive che spaziano dagli ambiti manutentivi a quelli amministrativi. Un centro di competenza dedicato coordina queste iniziative, riunite sotto un unico programma: ARIA – Arvedi Intelligenza Artificiale.

Il Gruppo prevede di introdurre soluzioni di AI agentica adottando il copilota AI di SAP, Joule, e i Joule Agent, che si basano sulla profonda conoscenza dei processi di SAP e sono integrati nelle diverse funzioni aziendali per accelerare flussi di lavoro e generare valore reale per gli utenti.

“Siamo entusiasti che il Gruppo Arvedi abbia scelto SAP come partner per il proprio percorso di trasformazione digitale. Il progetto ARIES rappresenta un esempio virtuoso di come l’innovazione possa abilitare una gestione integrata e innovativa. Arvedi è un’eccellenza della tradizione industriale italiana, ed è per noi un onore accompagnare l’azienda anche nell’esplorazione e nell’integrazione dell’intelligenza artificiale. Grazie a SAP Joule e ai Joule Agent, i processi potranno diventare ancora più intelligenti e sostenibili, ponendo solide basi per affrontare con successo le sfide future del settore siderurgico”. Ha affermato Carla Masperi, Amministratore Delegato di SAP Italia.

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Prendiamo il Gruppo Arvedi, importante realtà siderurgica italiana con circa 6500 dipendenti e un fatturato superiore ai 6,5 miliardi di euro, che si trova ad affrontare l’esigenza di trasformarsi da classica impresa industriale in un’organizzazione flessibile e digitalizzata. Da dove inizia questo percorso, che non può prescindere – per essere di successo – da un dialogo costante e proattivo con gli stakeholder interni? La risposta di Omar Moser, head of transformation di Arvedi, sta proprio nel cercare di raggiungere quello stato di resilienza che è alla base del processo di cambiamento e della capacità di essere pronti ad affrontare le sfide della competizione globale. Ma come si diventa un’azienda resiliente? Il percorso segue due vie fra loro convergenti, che rispondono alla necessità di investimenti mirati in tecnologie e processi, e di interventi evolutivi su diversi altri ambiti: organizzativo, infrastrutturale, applicativo e funzionale. Da una parte un preciso orientamento sulle competenze e dall’altra il supporto dell’IT che assume un ruolo centrale per proteggere le componenti critiche dell’organizzazione.

«La sicurezza ha un costo, non può essere altrimenti» – spiega Moser. «Lo sviluppo delle competenze è parte integrante di questo percorso. Come azienda stiamo lavorando per una cybersecurity non di tipo reattivo ma che sappia generare valore aggiunto e garantire un livello di protezione tale da salvaguardare la sostenibilità operativa, sostenendo un governo molto spinto sull’automazione dei processi e il controllo dell’identità». Una visione chiara ed estremamente focalizzata quella di Arvedi, che considera la compliance un facilitatore – non un ostacolo e neppure l’obiettivo finale – della capacità di essere “ready-to-business” e che parte dalla consapevolezza di dover adottare un approccio diverso anche alla sicurezza.

Essere “ready-to-business” significa, in termini concreti, adottare un’architettura IT moderna, supportata da soluzioni innovative che aumentano l’efficienza – come il progetto ArIA, che punta su un approccio human centric per l’uso dell’intelligenza artificiale – e da una gestione più razionale delle risorse in grado di abilitare l’azienda a operare in modo dinamico. Ma significa anche essere resilienti, e quindi avere la certezza che, anche in caso di eventi imprevisti, l’organizzazione possa continuare a lavorare senza compromessi.

«La cybersecurity – conclude Moser – non è più solo misura di protezione passiva, ma elemento strategico per ridurre la superficie da proteggere, minimizzando gli accessi ai dati critici e permettendo di essere resiliente di fronte a potenziali incidenti o malfunzionamenti». L’obiettivo che sta perseguendo Arvedi è di trasformare l’Information technology in un vero partner strategico per il business, implementando una gestione olistica e integrata della sicurezza informatica. Per raggiungere questo obiettivo, si è resa necessaria una riorganizzazione della funzione IT di Gruppo, adottando un modello olonico. Questo approccio ha previsto una mappatura accurata delle competenze e il loro utilizzo strategico all’interno di una struttura in cui l’IT è orientata ad assumere un ruolo centrale di orchestrazione. Un approccio virtuoso a cui fare riferimento, insomma, ma per il quale è essenziale un programma di aggiornamento continuo.

Stand-up! Dal posizionamento alla presa di posizione

«Fare Business Model Innovation facendo leva sulla Digital Innovation nel mondo della siderurgia di un’azienda “incumbent”, quindi molto tradizionale, radicata sul territorio con le proprie caratteristiche organizzative e di processo che l’hanno resa di successo, è un esercizio particolarmente complesso. Di norma le società tradizionali fanno fatica ad introdurre una vera e propria strategia di innovazione perché prediligono un approccio follower piuttosto che disruptive, più tipico delle startup. Trovare un metodo strutturato per sviluppare un approccio open mind è la chiave per una trasformazione che possa essere sostenibile. Non esiste una ricetta di sicuro successo. Ogni azienda ha le proprie peculiarità. Però nel tempo ho maturato l’idea che sia essenziale sviluppare come primo passo uno Strategic Memorandum che comprenda una chiara visione abbinata alla strategia del percorso che si vuole percorrere. Un programma che comprenda i vari aspetti tecnologici e organizzativi, allineati al contesto. Ci vuole inoltre una certa dose di coraggio e, perché no, anche un pizzico di fortuna, soprattutto per rispettare le milestone e per il takt time di progetto».

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