FinOps: cos’è e perché è diventato essenziale per governare i costi del cloud

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Negli ultimi anni, abbiamo assistito a una vera e propria rivoluzione digitale che ha trasformato profondamente il nostro modo di vivere, lavorare e interagire. Le aziende hanno abbracciato le nuove tecnologie per migliorare l’efficienza, ottimizzare i processi e offrire esperienze sempre più personalizzate ai clienti. Le imprese sono chiamate ad andare oltre la semplice adozione di strumenti digitali e a interrogarsi su come la tecnologia possa essere un motore di cambiamento ancora più profondo. Come nel mondo di Tolkien, la “Terra di Mezzo” dell’innovazione è una metafora che richiama l’idea di uno spazio di transizione: un luogo intermedio in cui vecchie e nuove logiche si intrecciano, definendo nuovi equilibri. Superata la fase dell’adozione tecnologica, le aziende più avanzate si interrogano su come ridefinire modelli di business, cultura organizzativa e catene del valore.

Questo è il punto di partenza del confronto promosso da Data Manager, che riunisce manager e leader della trasformazione digitale provenienti da alcune tra le realtà più rappresentative del panorama industriale italiano – diverse per storia, dimensione e settore di appartenenza: Amadori, Aria Spa, Autostrade per l’Italia, Cogne Acciai Speciali, Illva Saronno Holding, Leroy Merlin, Saipem e Coolidea, system integrator del Gruppo Altea Federation. In Italia, la trasformazione digitale corre veloce: il mercato, secondo le stime, è destinato a raggiungere i 75,36 miliardi di dollari entro il 2025, spinto da un tasso di crescita annuo composto (CAGR) del 17,12% fino al 2030 (Fonte: Mordor Intelligence). Un’accelerazione che conferma come l’innovazione tecnologica non sia più un’opzione, ma un driver strategico per la competitività del sistema produttivo. Nel 2024, gli investimenti in tecnologie digitali in Italia hanno superato i 25 miliardi di euro, un aumento del 7% rispetto all’anno precedente. L’automazione industriale, il 5G e la digitalizzazione dei processi stanno ridefinendo interi settori, e ciò spinge le aziende a integrare soluzioni innovative per rimanere competitive. Per quest’anno la crescita stimata è di circa l’1,5% rispetto al 2024, confermando un trend di crescita registrato nel corso degli ultimi 9 anni, sebbene appaia più una crescita fisiologica che di espansione. Secondo i dati degli Osservatori del Politecnico di Milano, tra le priorità di investimento in Innovazione Digitale per il 2025 le grandi imprese confermano la Cybersecurity (55%) seguita da business intelligence (44%) e di Big data management (41%). A queste aree si affianca la costante crescita dell’interesse a investire in applicazioni di artificial intelligence, cognitive computing e machine learning (43%), con una particolare accelerazione di interesse per le soluzioni di Generative AI (39%).

Guardando invece ai dati rilevati del programma politico comunitario Digital Decade 2030, che ha inglobato il codice DESI, ritroviamo una limitata integrazione di nuove tecnologie e difficile scale-up delle imprese. L’Italia è debole per quanto riguarda l’analisi dati, utilizzata soltanto dal 26,6% delle aziende, a fronte di una media europea del 33,2% (diciassettesima posizione nel confronto con gli altri Stati membri).

Bassa digitalizzazione della popolazione e pochi specialisti ICT. Una delle principali lacune del Paese rimangono le competenze digitali: solo il 45,8% delle persone in Italia possiede almeno un livello base, con criticità che riguardano tutte le fasce d’età e scarsa dinamicità negli anni. Un’incidenza che colloca il Paese sotto la media Ue (55,6%) e ventitreesima tra gli Stati membri (per confronto, 52,2% in Germania, 59,7% in Francia, 66,2% in Spagna). A sostenere quanto rilevato, il World Economic Forum stima che in Italia, entro il 2025, saranno necessari 2,7 milioni di nuovi professionisti del digitale, in particolare secondo l’ANPAL, le figure più richieste nel settore digitale sono data scientist, sviluppatori software e digital marketing specialist. Dati che manifestano chiaramente ancora alcuni gap da colmare prima di poter confermare la raggiunta maturità digitale da parte del nostro Paese. Elementi che coinvolgono l’organizzazione e le infrastrutture di un’azienda che però non bastano per guidare un percorso di trasformazione digitale perché a completamento si devono aggiungere i cosiddetti fattori “soft” come una leadership forte e una cultura d’azienda diffusa.

Ciò che conta è comprendere che la trasformazione digitale non rappresenta una semplice fase evolutiva dell’azienda, ma è il percorso stesso su cui si costruisce il suo futuro. Pertanto, una leadership capace di coniugare visione strategica e modello operativo sarà quella che meglio riuscirà a far crescere l’azienda seppur in un panorama sempre più complesso ed incerto. Tuttavia, secondo la terza edizione del Digital Transformation Index 2024 di Alkemy, dedicato alle aziende italiane quotate in Borsa, il 12% del campione analizzato si trova ancora in una fase di «Poor digital», mentre il 60% non ha ancora sviluppato una visione strategica di lungo periodo capace di guidare una reale evoluzione del modello operativo, e solo il 28% ha avviato un percorso di digitalizzazione e trasformazione del proprio modello di business, facendo leva su innovazione, dati e tecnologie.

La sfida di questo percorso è raggiungere la “digital maturity” che non solo rappresenta l’adozione delle tecnologie più avanzate, ma il raggiungimento di un equilibrio sofisticato tra persone, processi e strumenti tecnologici, volto a generare valore continuo e sostenibile. La maturità digitale richiede la capacità di adattarsi rapidamente ai cambiamenti, sfruttare i dati per decisioni strategiche, anticipare le tendenze del mercato e rispondere in modo proattivo alle esigenze dei clienti. Un’organizzazione digitalmente matura sa integrare l’innovazione nella propria DNA aziendale, investendo non solo in tecnologia, ma anche in competenze e leadership. I leader devono guidare con una visione chiara, promuovere la collaborazione e incoraggiare una cultura orientata alla sperimentazione e al miglioramento continuo. Il percorso non è lineare perché richiede spesso di superare ostacoli importanti, come la frammentazione dei dati, la resistenza al cambiamento e la gestione della cybersecurity. È un percorso impegnativo, ma necessario per mantenere un vantaggio competitivo in un mercato globale in rapida evoluzione, connotato da discontinuità e imprevisti. Per accelerare il percorso verso la maturità digitale, le aziende italiane devono adottare un approccio strategico articolato: investire nello sviluppo delle competenze digitali, abbracciare la cultura del dato, integrare tecnologie avanzate come l’intelligenza artificiale, promuovere l’innovazione attraverso la sperimentazione e la collaborazione con partner strategici, università, centri di ricerca e altre imprese, condividendo conoscenze e risorse.

La digital transformation non è tanto l’infrastruttura, ma è il modo di fare le cose. Nel modo di fare le cose c’è prima di tutto la capacità di guardare oltre: avere una visione strategica sul futuro, una chiara centralità del cliente, e saper tradurre il proprio modello di business in un modello operativo concreto. McKinsey sottolinea come la maturità digitale rappresenti un equilibrio sofisticato tra strategia e tecnologia, e tra competenze, processi e macchine. Deloitte evidenzia la necessità di operare all’interno di ecosistemi integrati e la capacità di convertire un modello di business in un modello operativo realmente trasformato. In questo quadro generale, si colloca la riflessione chiave che guida la tavola rotonda di Data Manager: la Trasformazione Digitale è un processo continuo, iterativo, non una meta, ma un percorso che evolve ciclicamente. Di fronte a questa dinamica, è fondamentale interrogarsi su quale sia il livello di maturità raggiunto e quali siano i nuovi paradigmi e leve da considerare in uno scenario sempre più discontinuo dominato da una forte accelerazione delle tecnologie digitali.

BERSAGLIO MOBILE

Il dibattito si apre con una visione dell’innovazione non come atto tecnico, ma come atteggiamento strategico e culturale. Mattia Pontacolone, CEO di Coolidea – Gruppo Altea Federation, sottolinea quanto la digital transformation sia un bersaglio mobile, non sempre chiaro, che richiede flessibilità e capacità di navigare l’incertezza. In questa fase storica, caratterizzata da una crescita esponenziale dell’attività innovativa, in particolare nel campo dell’intelligenza artificiale, la velocità del cambiamento è straordinaria. Tuttavia, secondo Mattia Pontacolone resta aperta la questione se tale velocità sia realmente sostenibile o se rischi di essere troppo elevata. Con la velocità entra in gioco un altro tema centrale, la diversa propensione al rischio. L’Italia è ancora reticente al rischio, come mostrano i dati sulle imprese quotate e – ancor più – sulle PMI, che rappresentano l’ossatura del tessuto economico nazionale.

Spesso, queste aziende risultano meno digitali, meno innovative e meno propense a correre rischi, un atteggiamento che inevitabilmente rallenta l’adozione di nuove tecnologie. Eppure, Pontacolone evidenzia che il momento è favorevole: «Le tecnologie disponibili sono supportate da investimenti imponenti, sia da parte dei grandi vendor, sia da comunità open source, dove l’investimento richiesto si misura spesso in tempo e risorse umane, più che in capitali milionari. È finito il tempo della sperimentazione. È il momento di fare». L’invito è di abbandonare l’atteggiamento attendista, il continuo ricorso a progetti pilota per passare all’azione, credendo nella propria visione e strategia. Occorre quindi interrogarsi sul grado di rischio che le imprese sono disposti a sostenere per favorire l’innovazione. Il trade-off tra rischio e valore aggiunto pende chiaramente a favore dell’innovazione, per esempio, i benefici derivanti dall’adozione dell’intelligenza artificiale generativa superano i potenziali rischi, e questo vale trasversalmente per molti settori.

Parlare di maturità digitale significa anche essere consapevoli della reale difficoltà nell’accesso al talento qualificato, soprattutto in Italia. È un limite strutturale già noto, ma che di fatto risulta non essere ancora pienamente indirizzato. Infatti, come rilevato nel Digital Decade 2030 – solo il 45,8% delle persone in Italia possiede almeno un livello base, con criticità che riguardano tutte le fasce d’età e scarsa dinamicità negli anni. Un’incidenza che colloca il Paese sotto la media UE (55,6%) e ventitreesima tra gli Stati membri (per confronto, 52,2% in Germania, 59,7% in Francia, 66,2% in Spagna).

L’INNOVAZIONE NEL TOOLKIT

È tempo di andare oltre il mito romantico e “garage-based” delle origini della Silicon Valley. Come sottolinea Alessio Setaro, Digital Solutions leader di Leroy Merlin, l’intuizione geniale da sola non basta: «Non possiamo più immaginare l’innovazione come ai tempi in cui Apple o Microsoft nascevano in un garage. Oggi l’innovazione è nel toolkit: è la capacità di sfruttare al massimo le risorse a disposizione, rendendo i processi più efficaci, performanti e antifragili». In quest’ottica, l’innovazione è soprattutto di processo: è l’integrazione delle competenze, delle tecnologie digitali e delle capacità organizzative nei flussi operativi quotidiani. Il focus si sposta sulla resilienza trasformativa, cioè la capacità delle aziende non solo di reggere l’urto, ma di imparare da esso e uscirne rafforzate. Oggi, la tecnologia è una commodity per oltre il 90% delle aziende a livello globale. Non si tratta più di una scelta, ma di una condizione necessaria per sostenere e potenziare il proprio modello di business. Quando si parla di digital transformation, si parla innanzitutto di una trasformazione del business, abilitata dal digitale, necessaria per rispondere ai profondi cambiamenti in atto. Guardando i dati e le statistiche, emerge chiaramente un ritardo diffuso: la digital transformation, infatti, è ormai da considerarsi un prerequisito per la sopravvivenza stessa nell’era digitale. Un’era che ha già più di 25 anni e che molte aziende stanno ancora cercando di comprendere e affrontare pienamente. In questo contesto, il rapporto tra azienda e cliente si è ribaltato, non è più l’azienda a guidare il cliente, ma è il cliente a guidare l’azienda. Il vero nodo, dunque, è comprendere come trasformare modelli di business nati decenni fa, spesso radicati in una cultura aziendale storica, per renderli ancora competitivi. Si tratta di un processo che richiede ingenti investimenti nell’evoluzione delle strategie, nel cambiamento del mindset interno, nell’adeguamento delle infrastrutture.

È fondamentale saper stabilire delle priorità, pianificare nel tempo e bilanciare con attenzione il cambiamento. In questo quadro, Leroy Merlin ha avviato il proprio percorso di digital transformation oltre cinque anni fa. L’azienda ha dovuto affrontare un profondo cambiamento nella gestione delle persone e nella cultura organizzativa. Il lockdown ha prodotto effetti inattesi: da un lato ha accelerato l’e-commerce, dall’altro ha indebolito il senso di appartenenza, generando un turnover elevato. La ricostruzione delle squadre ha richiesto anni, ma ha anche offerto un’opportunità di rinnovamento. «Durante il Covid abbiamo compreso l’importanza di dedicare maggiore attenzione al benessere dei collaboratori. Le squadre non vanno solo coordinate, ma realmente motivate e supportate. Il ruolo del manager si evolve, spostandosi sempre più dalla gestione operativa alla leadership empatica». Oggi l’azienda si trova in una fase avanzata del percorso, anche se non si può ancora parlare di “maturità digitale”. Secondo Setaro, infatti, il concetto di maturità è dinamico: «Essere maturi oggi potrebbe voler dire essere obsoleti domani». Per questo, la trasformazione digitale viene vista come un processo asintotico e continuo. Leroy Merlin ha ormai ultimato – o si appresta a chiudere – la fase preparatoria che ha dotato l’azienda di un “toolkit digitale” per competere efficacemente nell’era digitale. Ma questa preparazione non equivale alla trasformazione vera e propria, rappresenta l’ingresso in un contesto in cui il cambiamento è costante. Serve la capacità di adattare rapidamente il business e le strategie in risposta alle esigenze del mercato, di costruire relazioni bidirezionali con i clienti, e di interagire con gli altri stakeholder del sistema.

Un elemento centrale in questo approccio è l’accettazione del fallimento come parte integrante del processo di innovazione. La logica del “fail fast” – fallire velocemente – consente di identificare rapidamente le strade non percorribili e ridurre i costi degli errori. L’adozione di una cultura sperimentale, basata su test continui e iterazioni rapide (come l’A/B testing), è una condizione necessaria per l’innovazione. In passato, progetti digitali di tipo tradizionale (come quelli legati alla business intelligence) potevano durare anni, prima di arrivare a risultati, spesso superati già in corso d’opera. Oggi, invece, l’approccio è diametralmente opposto: più veloce è il fallimento, minore è il danno, più utile è l’apprendimento e più velocemente si corregge la direzione. Tuttavia, l’accettazione del fallimento è ancora culturalmente difficile in molti contesti. In ambienti multinazionali, per esempio, l’attitudine varia molto a seconda del contesto geografico. In alcune realtà è ancora forte la tendenza a camuffare il fallimento per presentarlo come un successo. È un retaggio culturale che frena l’innovazione. Per questo motivo, la trasformazione digitale non può prescindere da un profondo cambiamento culturale, che deve partire dal top management. Spetta al management creare un ambiente che favorisca la sperimentazione, la tolleranza verso l’errore e la flessibilità. Infine, non va sottovalutata l’eterogeneità dei team, soprattutto il lavoro con la Generazione Z, che richiede approcci distinti rispetto a quelli adottati con i Millennials. Le aspettative, i comportamenti e le modalità di lavoro stanno cambiando radicalmente, e le aziende sono chiamate a interpretare e accogliere questa trasformazione con consapevolezza. «I giovani talenti oggi sanno dire “no”: non accettano più passivamente, ma portano in dote velocità, adattabilità e competenze digitali innate» – spiega Setaro di Leroy Merlin. «Al tempo stesso, chiedono benessere, rispetto e un senso profondo nel proprio lavoro». Per questo, la leadership deve evolvere, passando da un modello basato sul controllo a uno centrato sulla cura del valore umano. Il manager non è più un semplice esecutore di ordini, ma diventa l’abilitatore di team coesi, motivati e protagonisti del cambiamento. In questo nuovo paradigma, il benessere organizzativo si trasforma in un KPI strategico. «L’investimento sul benessere dei collaboratori è una priorità, che va misurato e gestito come parte integrante della performance aziendale».

#BeyondDX L’innovazione nel toolkit – Alessio Setaro #Leroy Merlin
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IL RUOLO DEL BUSINESS

Nel percorso di trasformazione digitale, Amadori, azienda del settore alimentare e dei beni di largo consumo, punta sull’efficienza operativa. Solo quando il business ha iniziato a guidare il cambiamento, i progetti digitali hanno trovato terreno fertile per crescere. Sandro Salvigni, head of digital transformation di Gruppo Amadori, rileva un aspetto spesso trascurato nel discorso sull’innovazione: «Il rischio di andare troppo forte». Un’accelerazione eccessiva, infatti, può compromettere l’equilibrio organizzativo e la sostenibilità del cambiamento. È un richiamo lucido alla complessità della trasformazione digitale, un percorso iniziato da tempo – pur con nomi diversi – e che oggi continua a evolversi in profondità, imponendo alle imprese scelte consapevoli, graduali e strategiche. Nel caso di Amadori, Sandro Salvigni chiarisce che la trasformazione digitale non ha comportato una rivoluzione del modello di business, che è rimasto sostanzialmente invariato. Il cambiamento si è invece concentrato sull’evoluzione delle modalità operative, con un focus strategico sull’efficienza in tutte le sue forme. Questa ricerca di efficienza ha preso avvio nelle aree di back office, dove i benefici dell’automazione e della digitalizzazione si sono manifestati più rapidamente, per poi estendersi gradualmente anche ai processi core che sono stati toccati solo in un secondo momento. La spinta innovativa ha interessato prima l’area commerciale e quella di relazione con il cliente, e solo successivamente la parte produttiva. Un cambiamento facilitato anche dall’ingresso nel mondo del lavoro di nuove generazioni con un background e una quotidianità digitale, che stanno contribuendo ad accelerare il cambiamento.

Riflettendo sul percorso di innovazione intrapreso, Salvigni riconosce che non sono mancati errori o inciampi. Molte criticità sono derivate da una mancanza di convinzione strategica a livello aziendale. In passato in diverse occasioni, il cambiamento è stato spinto soprattutto dalla componente IT, mentre è mancata una reale partecipazione da parte del business. Questo disallineamento e mancanza di ingaggio ha portato a iniziative poco comprese e mal digerite dal business che non hanno raggiunto gli obiettivi attesi o nella migliore delle ipotesi hanno richiesto sforzi molto maggiori di quelli realmente necessari. Oggi, invece, lo scenario è mutato. Gli strumenti digitali sono più familiari e le tecnologie risultano più accessibili e comprensibili. Per Salvigni, restano quindi centrali la chiarezza della strategia, la gestione del cambiamento nelle persone, la convinzione del business. Quando la spinta al cambiamento parte realmente dal business e si accompagna a unitarietà di intenti tra le componenti aziendali – utenti, business, IT e tecnologia – allora anche i progetti più complessi, pur con difficoltà, trovano la forza per arrivare a compimento.

STRATEGIA CHIARA

Nonostante le note complessità strutturali che caratterizzano la Pubblica Amministrazione, Aria Spa, società in-house della Regione Lombardia, traccia una traiettoria di trasformazione digitale fondata su una visione strategica solida. Il focus è su infrastrutture resilienti, adozione del cloud e sviluppo delle competenze interne: una combinazione che dimostra come il cambiamento, anche nei contesti più articolati, sia non solo possibile ma replicabile. Nel panorama della trasformazione digitale, la Pubblica Amministrazione si trova ad affrontare sfide peculiari, legate a vincoli normativi, rigidità organizzative e difficoltà nell’acquisizione di risorse. L’esperienza di Aria Spa rappresenta un esempio concreto di come un ente pubblico possa affrontare questi limiti con una strategia chiara e un approccio graduale ma determinato al cambiamento.

Il suo percorso di trasformazione digitale di Aria Spa affonda le radici in una lucida analisi delle proprie fragilità strutturali. Tra i principali ostacoli emersi: una rigidità organizzativa ereditata, difficoltà nell’attrarre competenze tecnologiche strategiche e i vincoli stringenti della spesa pubblica, che impongono trasparenza ma rallentano l’adozione tempestiva di nuove soluzioni. A questi si aggiungono le limitazioni nella gestione del capitale umano, dove l’acquisizione di nuove professionalità è vincolata a iter approvativi e concorsuali lunghi e complessi. Per superare queste criticità, Aria Spa ha ripensato l’approccio operativo per rispondere in modo efficace alle esigenze dei “clienti interni” – gli enti pubblici regionali – e, indirettamente, ai cittadini e alle imprese del territorio lombardo.

La strategia si basa sull’adozione del cloud come architettura abilitante, implementata in due fasi: la prima di trasformazione e consolidamento infrastrutturale, iniziata circa 12 anni fa, e la seconda orientata alla modernizzazione applicativa e all’integrazione dei servizi. Per dare una misura concreta dell’impatto, oggi Aria Spa gestisce circa 600 servizi digitali per la Regione Lombardia, supportati da un’infrastruttura che conta quasi duemila server. L’obiettivo: rendere il modello di erogazione più flessibile, scalabile, efficiente e sostenibile. Il percorso di consolidamento ha portato alla razionalizzazione dei data center – da quattro a uno – abilitato da una piattaforma multi-cloud capace di ospitare i workload applicativi regionali e di offrire servizi anche ad altre amministrazioni pubbliche. I benefici sono tangibili: maggiore resilienza delle infrastrutture e costruzione di un ecosistema operativo condiviso, orientato alla continuità e all’efficienza. La seconda fase, attualmente in corso, rappresenta il cuore della trasformazione digitale: l’integrazione avanzata delle tecnologie offerte dai principali service provider per accelerare la digitalizzazione dei servizi regionali. Non si tratta solo di adottare nuovi strumenti innovativi, ma di affrontare con rigore aspetti fondamentali come la compliance, indispensabile per garantire una trasformazione sostenibile e conforme alle normative vigenti. Questa fase si svolge in un contesto complesso, dove è essenziale ottimizzare l’uso delle risorse pubbliche a disposizione. Su questo fronte, l’impegno rimane costante, considerata la rilevanza strategica per l’intero sistema amministrativo. «Il passaggio a un’organizzazione più evoluta richiede una gestione attenta delle competenze» – spiega Giuseppe Ceglie, dirigente della struttura Piattaforme Applicative di Aria Spa, che racconta come l’azienda abbia affrontato le resistenze interne alla trasformazione digitale attraverso workshop di ascolto e condivisione. Il risultato? Chi ha colto la nuova direzione ha acquisito nuove competenze strategiche. «Non abbiamo assunto nuovi talenti. Le stesse persone che prima si occupavano di configurare sistemi oggi sono in grado di proporre ottimizzazioni economiche direttamente al top management».

#BeyondDX Strategia chiara per la PA – Giuseppe Ceglie #AriaSpa
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L’IT CAMBIA PELLE

Da supporto tecnico a motore culturale, l’IT di Cogne Acciai Speciali è oggi protagonista di una trasformazione profonda. Leader mondiale nella produzione di acciai inossidabili lunghi e leghe di nichel, con oltre un secolo di storia alle spalle, l’azienda ha compiuto negli ultimi anni un autentico salto evolutivo: da una realtà ancora in gran parte analogica a un’organizzazione immersa nella digitalizzazione. Oggi l’innovazione nasce dal business, alimentata da una crescente maturità interna, da un investimento diffuso in formazione e da una leadership consapevole che guida il cambiamento. Nel 2019, però, lo scenario era ben diverso: sistemi frammentati, processi debolmente strutturati, un’IT percepita come funzione marginale e distante dalle priorità aziendali. Emblematica, in quel contesto, l’introduzione della posta elettronica in cloud, accolta con diffidenza e timori legati alla sicurezza e alla proprietà dei dati.

Negli anni successivi, l’azienda ha maturato una nuova consapevolezza. Il cloud è diventato una tecnologia abilitante, adottata non come mantra ma in modo selettivo per rispondere a esigenze concrete. Un cambiamento che ha richiesto prima di tutto un investimento culturale, più ancora che tecnologico. Oggi Cogne si presenta radicalmente trasformata. Non è più l’IT a spingere l’innovazione, ma è il business stesso a richiederla. Le persone – dalla produzione al commerciale – chiedono strumenti utili, efficaci, capaci di abilitare i propri obiettivi. È proprio questa domanda interna di innovazione il segnale più forte di un cambiamento profondo e duraturo. Come sottolinea Flavio Desandrè, ICT manager dell’azienda, il percorso non è stato lineare né privo di errori. Al contrario, sono stati proprio gli errori a generare apprendimento condiviso e reale. L’esperienza ha insegnato che le “lessons learned” non sono un incidente di percorso, ma una risorsa comune. In questo contesto, il ruolo dell’IT si è evoluto: da semplice gestore di ticket a “ammortizzatore tecnologico”, capace di rendere accessibili e comprensibili le soluzioni digitali anche nei contesti più operativi. Non è più il tempo della sola “ricerca”: oggi serve concretizzare, diffondere e accompagnare l’adozione tecnologica, affinché generi vero impatto.

A testimonianza di questo approccio, l’azienda ha lanciato un’Academy interna con programmi di training on the job dedicati ai nuovi ingressi. Che una realtà siderurgica investa sulla formazione digitale è un segnale forte: l’innovazione è parte integrante della visione industriale. Un cambiamento reso possibile anche grazie a un endorsement deciso da parte del CEO, la cui leadership ha garantito coerenza e spinta al cambiamento. «Senza una guida consapevole – spiega Desandrè – la digitalizzazione rischia di restare una firma in calce a un assegno. Ma senza impatto, non è vera trasformazione».

RIPENSARE I PROCESSI

Una trasformazione culturale e organizzativa profonda guida il ripensamento dei processi in Autostrade per l’Italia. Da funzione tecnica a leva strategica, l’IT supporta un cambiamento concreto nei modelli operativi, con attenzione al valore, alla trasversalità delle competenze e all’impatto reale delle tecnologie. Autostrade per l’Italia si è trovata a gestire un percorso di radicale trasformazione dopo il crollo del ponte Morandi di Genova, avvenuto il 14 agosto 2018. Da allora, il gruppo ha intrapreso una revisione profonda della propria struttura, operando non solo come gestore ma anche come progettista e realizzatore delle infrastrutture, affrontando così la complessità propria di un’organizzazione industriale multifunzionale. L’evento traumatico ha imposto una riflessione su tutti i fronti: tecnologico, organizzativo e culturale.

L’IT non è stato semplicemente coinvolto nel cambiamento, ma ne è diventato uno degli assi portanti, cogliendo l’opportunità di dare concretezza al concetto di digital transformation nel senso pieno del termine, ben oltre la semplice digitalizzazione. La trasformazione ha avuto un impatto esteso sui processi, sul modo di lavorare delle persone, sulla governance e sul linguaggio stesso con cui si concepisce la tecnologia in azienda. A supporto di questo percorso, Autostrade per l’Italia ha avviato un programma triennale di trasformazione, sostenuto da un investimento di circa duecento milioni di euro. Sul piano infrastrutturale, l’azienda è passata da tre data center on premise a un’architettura cloud-first, con un approccio ibrido di workload onprem e su ambienti gestiti da provider esterni. Tuttavia, il cambiamento più rilevante non è stato tecnologico, ma culturale e ha riguardato il change management, l’evoluzione dei ruoli e il ripensamento dei processi. «Non è stata solo un’iniezione di tecnologia, ma un lavoro mirato sui processi, allineati e modellati sull’organizzazione» – sintetizza Riccardo Marchiani, Agile, Digital Innovation and IT Group Excellence di Autostrade per l’Italia. Durante questa fase, l’organizzazione ha adottato un approccio Agile lavorando fino a 40 stanze di sviluppo in parallelo e producendo oltre 100 prodotti digitali. I risultati sono stati significativi: «In tre anni abbiamo raggiunto circa l’80% di digital coverage, un indicatore che misura il nostro grado di digitalizzazione dei processi». Un progresso che ha trasformato anche il rapporto tra IT e business, dando vita a un dialogo continuo, strutturato e bidirezionale. Un aspetto distintivo di questo processo è stato l’approccio differenziato ai contesti “greenfield” e “brownfield” iniziando con ambiti poco digitalizzati per poi affrontare anche i settori core, come quello dei processi di esazione, dove era più radicato il debito tecnologico.

Anche in quei casi, però, il focus non è stato sull’upgrade tecnologico fine a sé stesso, ma sulla reingegnerizzazione dei processi. Oggi, Autostrade per l’Italia ha riorganizzato la propria struttura IT con un orientamento chiaro alla produzione di valore, superando la classica struttura verticale dell’IT per dare spazio a competenze trasversali e processuali. La tecnologia è ormai considerata un fattore abilitante, ma non sufficiente se non supportata da una chiara visione di business. L’adozione di nuove tecnologie, incluse soluzioni avanzate come l’intelligenza artificiale, è subordinata alla presenza di use case concreti in grado di generare valore misurabile per il business. La maturità acquisita negli ultimi anni ha portato l’organizzazione a ridefinire il ruolo dell’IT, riconoscendone la centralità strategica. Da funzione di supporto, l’IT è diventa un elemento abilitante e integrato, in grado di connettere processi e obiettivi di business. Guardando al futuro, Autostrade per l’Italia si prepara ad affrontare le sfide poste dalle tecnologie emergenti – «con una struttura value and data-driven» – per sostenere e accelerare il proprio percorso di trasformazione.

#BeyondDX Come ripensare i processi – Riccardo Marchiani #Autostradeperl’Italia
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CULTURA DEL DATO

Una delle evidenze emerse con maggiore forza nel corso della tavola rotonda è la centralità del dato all’interno dei processi di trasformazione. Il dato non è più soltanto un elemento di supporto, ma un asset strategico, che guida le scelte operative, abilita l’adozione dell’intelligenza artificiale e, soprattutto, consente di generare vero valore di business. L’esperienza di Illva Saronno Holding nasce dalla consapevolezza che la trasformazione digitale non è un evento isolato con un inizio e una fine, ma un processo continuo e ciclico, fatto di fasi successive che si rinnovano costantemente. «Il dato deve essere al centro della trasformazione digitale. Se non so quale informazione mi serve e quale valore intendo generare, il progetto è destinato a fallire» – spiega il CIO Enrico Clerici. Capofila del gruppo multinazionale italiano con sede a Saronno (VA), fondata nel 1947 dalla famiglia Reina, riconosciuta a livello globale per il suo portafoglio di marchi eccellenza nel settore degli alcolici e dei semilavorati alimentari, Illva Saronno Holding ha affrontato questo percorso con una predisposizione favorevole, grazie a una cultura interna già orientata al cambiamento.

La digital transformation viene declinata attraverso quattro elementi chiave: processi, tecnologie, competenze digitali e dati, riconosciuti come punto di partenza e obiettivo centrale del percorso di trasformazione. «Nessun progetto viene avviato senza una chiara definizione preliminare dei requisiti informativi. Io posso gestire un progetto in modo eccellente dal punto di vista operativo, ma se non arrivo a qualificare correttamente il requisito informativo, il progetto fallisce» – spiega Clerici. È quindi fondamentale rivedere i criteri di valutazione del valore, includendo non solo l’efficienza operativa, ma anche il valore informativo, quello per il cliente e l’impatto culturale sull’azienda.

In questo quadro, il fallimento viene distinto dall’errore: «Sbagliare è lecito, anzi necessario, perché rappresenta una tappa nel percorso verso il successo. Il fallimento, invece, viene visto come una condanna definitiva». Una visione che incoraggia la sperimentazione, nella consapevolezza che l’innovazione è un processo di apprendimento continuo. Per Illva Saronno, la trasformazione digitale è anche un processo di misurazione della cultura digitale. «Sebbene difficile da quantificare, rappresenta una variabile chiave per valutare la vera maturità di un’organizzazione. È una dimensione spesso invisibile ma essenziale, che impone l’adozione di nuovi strumenti di misurazione».

Essendo molto vicina a clienti e consumatori, la multinazionale italiana dà priorità all’adozione di tecnologie immediate, intuitive e coinvolgenti. «Il consumatore stesso diventa il banco di prova delle soluzioni digitali, mentre il dato rappresenta il vero motore che abilita tutte le altre tecnologie, inclusa l’intelligenza artificiale». Un tema ricorrente è la necessità di superare una visione dell’efficienza fine a sé stessa. «Il rischio concreto è investire in tecnologie digitali solo per contenere i costi, trascurando il valore che possono generare in termini di qualità della relazione con il cliente, cultura aziendale e sviluppo delle persone». Per questo è fondamentale imparare a misurare anche il valore qualitativo, per esempio, quanto un progetto abbia migliorato il customer service o rafforzato il posizionamento competitivo.

VISIONE DEL CAMBIAMENTO

Seguire un percorso strutturato, adottare gli strumenti adeguati, trasformare la comunicazione interna in un alleato strategico e monitorare attentamente le diverse fasi dei progetti: questi sono i quattro pilastri del change management che permettono alle organizzazioni di evolversi mantenendo il passo con i tempi. La percentuale di iniziative di cambiamento che falliscono o non raggiungono gli obiettivi rimane ancora troppo alta. Secondo Assochange, oggi più che mai è urgente diffondere e applicare la disciplina del change management per costruire una nuova cultura dell’organizzazione alla luce della trasformazione digitale. Saipem è leader globale nella progettazione, realizzazione e gestione di infrastrutture e impianti complessi nel settore energetico, sia offshore che onshore. Per Roberto Chiarion, head of Transformation Projects and Change Management di Saipem, siamo nel pieno di una trasformazione epocale. «Un cambiamento che non è solo tecnologico, ma anche sociale e culturale, e che si muove con una velocità e imprevedibilità senza precedenti». Questo percorso di trasformazione richiede prima di tutto un cambiamento di mindset, che significa accettare l’errore, adottare un approccio agile, muoversi per micro-obiettivi e rimettere continuamente in discussione strategie e tempi. È essenziale, infatti, rivedere costantemente obiettivi e scelte, mantenendo la capacità di adattarsi e correggere la rotta, anche nel breve periodo.

In un contesto così dinamico, è importante fare sistema, mantenere una visione strategica, ma anche coltivare prudenza e capacità di gestire il rischio. La sponsorship del top management rappresenta un fattore critico nella trasformazione digitale: «Una leadership coesa permette di definire strategie credibili e di comunicarle efficacemente». In settori complessi come quello energetico, dove opera Saipem, questa sfida si fa ancora più stringente, data la rapidità con cui gli scenari globali mutano, spesso a causa di fattori geopolitici imprevedibili. «La trasformazione non è un evento unico, ma un processo da governare quotidianamente». Per gestire il cambiamento servono coraggio, la capacità di accettare il rischio e, soprattutto, politiche di accompagnamento delle persone. «L’aspetto umano – spiega Chiarion – è imprescindibile per garantire valore a questo percorso di trasformazione». La componente umana è centrale ed è uno dei pilastri fondamentali della cosiddetta Industria 5.0. In tal senso «il change management gioca un ruolo chiave, non solo come metodo, ma come supporto concreto per abilitare le persone a vivere il cambiamento con fiducia anziché con timore».

#BeyondDX La centralità della componente umana #Industria50 – Roberto Chiarion #Saipem
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RESILIENZA DINAMICA

L’Industria 5.0 non si limita a ottimizzare i processi produttivi, ma mira a creare un’armonia tra uomo e macchina, valorizzando le competenze umane e promuovendo un’economia circolare. In particolare, le PMI, possono abbracciare questo paradigma, sfruttando da un lato le tecnologie emergenti come l’intelligenza artificiale, l’IoT e i big data, e investendo dall’altro in formazione e sviluppo delle competenze. La nuova roadmap europea si fonda su tre principi fondamentali: la centralità dell’essere umano, la sostenibilità ambientale e l’antifragilità, intesa come capacità del sistema industriale di reagire alle crisi e turbolenze economico-finanziarie cicliche. La direzione indicata dalla Commissione Europea punta con decisione verso un approccio human-centric nello sviluppo e nell’adozione delle tecnologie, inclusa l’intelligenza artificiale. Tra le priorità: rafforzare e riqualificare le competenze dei lavoratori, con un focus specifico sulle skill digitali; promuovere l’impiego di risorse, materiali e pratiche sostenibili per supportare la transizione verso un’economia circolare; e accelerare gli investimenti in ricerca e innovazione, rendendoli leve strategiche per una crescita inclusiva e responsabile.

Una presa d’atto di come la tecnologia applicata ai modelli di produzione può essere messa al servizio dell’uomo e della società per disegnare un futuro dove la collaborazione uomo-macchina diventa realtà. Ma cosa rappresenta “l’oltre” delineato dal piano Industria 5.0 per le aziende sedute al tavolo? Il confronto diventa l’occasione per esplorare quanto le imprese si sentano pronte ad abbracciare un nuovo modello di sviluppo, fondato su centralità umana, sostenibilità sistemica e innovazione guidata dal valore. Ne emerge una riflessione concreta sul livello di maturità organizzativa necessario per integrare questi principi nelle strategie operative e nelle decisioni di business.

ECOSISTEMI IBRIDI

Per Coolidea – oltre la digital transformation significa costruire contesti lavorativi dove la tecnologia potenzia e non sostituisce le capacità umane. L’attenzione si sposta dalla semplice automazione alla collaborazione uomo-macchina, dove l’intelligenza artificiale, i dati e i sistemi intelligenti diventano strumenti per amplificare creatività, decision-making e apprendimento continuo. In questo scenario, la leadership aziendale gioca un ruolo cruciale: non solo guida la trasformazione, ma la interpreta come leva culturale per generare impatto, attrarre nuovi talenti e rafforzare la resilienza dell’impresa nel tempo. A differenza di molte narrative europee incentrate sulla regolazione, la difesa o la correzione, Coolidea propone un approccio che guarda all’innovazione come occasione di ripensamento radicale. In questa visione, l’intelligenza artificiale non è semplicemente uno strumento da integrare nei processi, ma una vera e propria soglia evolutiva, che segna un punto di discontinuità nella relazione tra l’essere umano e la tecnologia. E come accaduto in altri passaggi storici – dall’introduzione delle prime automobili all’arrivo della telefonia mobile – ciò che all’inizio appare dirompente finisce, col tempo, per diventare parte della normalità.

Emerge un ecosistema ibrido, in cui gli esseri umani condividono lo spazio operativo con agenti intelligenti e comunità digitali. I documenti non sono più solo destinati alla lettura da parte di persone, ma diventano fruibili anche da intelligenze artificiali, generando una nuova forma di accessibilità e condivisione della conoscenza. È la dualità informativa – leggibile dall’uomo e dalla macchina – a diventare un elemento chiave di questo “oltre”. L’essenza delle organizzazioni non è messa in discussione, ma ha l’opportunità di rafforzarsi e rigenerarsi, trovando nuove forme di espressione e valore. L’innovazione diventa uno strumento per rinnovare la missione originaria, senza snaturarla. L’esempio di Nintendo, nata nel 1870 con lo scopo di far giocare le persone, e oggi ancora fedele a quella stessa vocazione, dimostra come la coerenza nel tempo non escluda il cambiamento dei mezzi. La presenza dell’essere umano nei processi, inoltre, non deve più essere data per scontata. Alcune attività sono già gestite autonomamente da sistemi intelligenti.

Il numero di processi a “supervisione zero” è destinato ad aumentare. Non si tratta di sostituzione, ma di riposizionamento, in molti contesti. Il contributo umano può spostarsi verso ruoli più strategici, mentre le macchine si fanno carico delle operazioni ripetitive o standardizzabili. In mercati come quelli del Golfo o di alcune aree africane, la trasformazione ha saltato intere fasi intermedie, adottando soluzioni digitali che bypassano modelli precedenti, abilitando un’interazione uomo-macchina immediata e diretta, anche nei servizi pubblici. In questi contesti, l’adozione di tecnologie come gli LLM non è sperimentazione, ma risposta concreta a esigenze quotidiane. Oltre la digital transformation – per Coolidea – si apre una visione di sistema più fluida e meno gerarchica, dove l’uomo non è più al centro in senso esclusivo, ma diventa parte di un disegno più ampio, adattivo, aperto e coabitato da attori digitali autonomi.

#BeyondDX La trasformazione digitale come un bersaglio mobile – Mattia Pontacolone #Coolidea
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TRASFORMAZIONE DI SISTEMA

Nel caso di Amadori, l’oltre non è un orizzonte tecnologico, ma una trasformazione di sistema, in cui digitale, sostenibilità e capitale umano si intrecciano per rispondere a sfide complesse e interconnesse. In un’impresa con una filiera articolata (dagli allevamenti alla GDO) e fortemente legata al territorio, la digitalizzazione è parte di un disegno più ampio, che riguarda l’organizzazione, i modelli decisionali e la relazione tra le persone e i processi. L’azienda – essendo asset intensive in una filiera ad alta eterogeneità – adotta un approccio simile a quello del restauro: intervenire con precisione e rispetto sulle infrastrutture esistenti, ottimizzando risorse e processi senza possibilità di spostamenti o sostituzioni radicali. Andare oltre significa riconoscere che l’innovazione non può essere verticale né calata dall’alto, ma deve essere orizzontale, distribuita, trasversale. L’impulso non arriva solo dalla tecnologia, ma anche dalle tensioni esterne come la transizione energetica, l’instabilità climatica, l’incremento dei costi e la carenza di manodopera. La risposta non può essere automatica o standardizzata, ma richiede una profonda riorganizzazione culturale.

In questo scenario, i dati e gli strumenti digitali sono fondamentali, ma non sufficienti. Servono per migliorare l’efficienza, per tracciare, per ridurre gli sprechi, ma da soli non bastano. Così come la cybersecurity, ormai prioritaria e urgente, da sola non basta perché richiede adeguati comportamenti e una attenta gestione da parte dell’uomo. Quindi per Amadori, l’oltre significa costruire un’intelligenza diffusa, mettere in connessione i saperi interni e quelli esterni, coinvolgere le persone, formarle, renderle parte attiva del cambiamento. «Non possiamo parlare di intelligenza artificiale senza parlare di intelligenza naturale» – sintetizza Sandro Salvigni. «Il valore dell’impresa non sta solo nell’adozione delle tecnologie, ma nella capacità di connetterle al contesto umano e sociale». Oltre la digital transformation, c’è la sfida più radicale di rinnovare il senso dell’impresa stessa, facendone un luogo dove il cambiamento non è imposto, ma co-progettato, sperimentato e sostenuto nel tempo.

#BeyondDX Il ruolo del Business – Sandro Salvigni #Amadori
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ETICA E SOSTENIBILITÀ

Per Leroy Merlin l’oltre significa aver appreso che non basta adottare la tecnologia più all’avanguardia disponibile sul mercato per fare la differenza, ma che è necessario capire come integrare le nuove competenze tecnologiche e digitali all’interno dei processi aziendali per renderli più efficienti, performanti e soprattutto antifragili. Questa capacità di adattarsi, di rialzarsi dopo un “cazzottone” e di farlo in modo più intelligente, è ciò che si chiama antifragilità. Non basta più essere resilienti, cioè semplicemente resistere agli urti e continuare a stare in piedi: bisogna imparare a evitarli, a schivarli, per essere davvero pronti al futuro. È questa una delle ragioni profonde per cui la trasformazione digitale è imprescindibile, non solo per restare competitivi, ma anche per mettere l’essere umano al centro del cambiamento.

Se da un lato si teme che l’intelligenza artificiale possa un giorno sostituire l’uomo, dall’altro abbiamo finalmente la possibilità di affrontare tematiche come la qualità del lavoro, il work-life balance e il valore del tempo in modo disruptive. Stiamo passando dalla digital transformation all’AI transformation. L’automazione e l’intelligenza digitale evolvono da strumenti di semplice esecuzione di compiti monotoni a sistemi capaci di muoversi lateralmente, di comprendere contesti, di supportare team di lavoro ibridi che aumentano produttività e controllo. Il vero bivio è capire da che parte vogliamo stare, se sulla barricata dei nostalgici e dei contrari al cambiamento, o su quella di chi, invece, ha saputo cavalcare le rivoluzioni industriali per creare vantaggi competitivi, migliorare la vita dei propri collaboratori e far fiorire il business. Rispetto alle rivoluzioni industriali precedenti, oggi convivono due fattori: maggiore consapevolezza e velocità senza precedenti. Se un tempo servivano decenni, persino secoli, per assistere a cambiamenti significativi, oggi l’intelligenza artificiale rimodella interi settori in pochi mesi, imponendo alle organizzazioni una flessibilità e una capacità di integrazione mai viste prima.

Il modello economico alla base dell’AI generativa è oggi profondamente sbilanciato. I grandi provider stanno sostenendo costi enormi in perdita, in cambio della raccolta massiva di dati degli utenti. L’AI è in fase di adozione ed è anche aperta e gratuita. Ma un domani, queste tecnologie, che saranno integrate nei processi, potrebbero diventare inaccessibili o non controllabili. Questa considerazione apre al tema strategico del failover. Cosa succede se l’AI si blocca, se un servizio cloud viene sospeso, se un modello viene reso inaccessibile? Le organizzazioni devono essere pronte a regredire in sicurezza, senza perdere operatività. «L’AI deve essere integrata con equilibrio, mantenendo sempre un piano B. Il valore delle persone resta centrale» – afferma Alessio Setaro. L’innovazione deve integrarsi con la responsabilità sociale, tenendo conto dell’impatto ambientale e sociale delle scelte tecnologiche.

La trasformazione digitale è parte integrante di un percorso verso la decarbonizzazione e la sostenibilità. Oggi più che mai, il rapporto tra azienda e collaboratore non è più un semplice scambio di prestazioni, ma un gioco di squadra basato su fiducia, responsabilità reciproca e capacità di adattamento. La trasformazione digitale si conferma quindi come un processo umano oltre che tecnologico, un ritorno alle questioni etiche fondamentali, all’equilibrio tra uomo e macchina, che ci spinge a utilizzare l’esperienza del passato per non ripetere gli stessi errori e per valorizzare le competenze specialistiche che oggi sono richieste.

Il futuro di Leroy Merlin si gioca sulla capacità di integrare le nuove tecnologie senza mai perdere di vista la centralità dell’uomo, promuovendo il benessere dei collaboratori e costruendo team coesi e motivati. Solo così la trasformazione digitale si potrà realmente superare, diventando un’opportunità di crescita sostenibile e duratura, capace di andare oltre la digitalizzazione e abbracciare una nuova concezione dell’industria 5.0, dove tecnologia, etica e sostenibilità convivono per generare valore.

GOVERNANCE E COMPLIANCE

Dal punto di vista di Aria Spa, l’evoluzione digitale va affrontata con una strategia strutturata e responsabile, soprattutto nei percorsi di adozione dell’intelligenza artificiale. Non si tratta solo di conoscere la tecnologia, ma di definire un vero processo di adozione, in cui alla trasformazione si accompagnino concetti come l’etica e soprattutto la compliance normativa. Quest’ultima è fondamentale per poter utilizzare i dati nel rispetto dei vincoli che regolano i contesti pubblici e istituzionali, diventando così un prerequisito per l’adozione consapevole delle tecnologie. La trasformazione digitale è continua, ma si caratterizza anche per alcuni punti di discontinuità che ne accelerano l’evoluzione come il PC, Internet, il mobile, e ora l’intelligenza artificiale. «Proprio per questo – spiega Giuseppe Ceglie – la governance non può più essere gestita con modalità tradizionali, ma deve essere affrontata con approcci innovativi, che richiedono anche nuove competenze». Diventa così centrale la gestione delle risorse umane perché sarà la loro capacità di evolvere a determinare il successo o l’insuccesso della trasformazione. Di certo non manca l’attenzione alla sostenibilità come valore presente e futuro, come dimostra il consolidamento dei data center che ha portato alla dismissione di migliaia di server fisici obsoleti e ad alto consumo energetico, con un impatto significativo sulla sostenibilità e sulla razionalizzazione dei costi. Infine, Aria porta nella sua visione dell’oltre il concetto di antifragilità che si è toccata con mano durante il periodo della pandemia, portando l’azienda a realizzare un SOC (Security Operations Center) interamente da remoto, trasformando così un’esigenza di emergenza in un’opportunità. Questo SOC è poi diventato un servizio offerto anche ad altri enti del Sistema sanitario lombardo, dimostrando come affrontare in modo resiliente e proattivo situazioni di rischio possa generare valore condiviso. L’antifragilità, quindi, non è solo un concetto affascinante, ma un vero paradigma operativo che permette di intercettare i rischi e prepararvisi con competenza e visione. Questo è oggi parte integrante della missione di Aria.

GESTIONE DELLA COMPLESSITÀ

In Cogne Acciai Speciali, l’adozione della tecnologia ha prodotto fin da subito risultati tangibili: maggiore velocità nei processi, riduzione dei costi, ottimizzazione operativa. Ma in un contesto industriale complesso e ad alta intensità come il nostro, l’efficienza non è tutto: entra in gioco anche la sicurezza delle persone. «Se una macchina alimentata da intelligenza artificiale compie un’azione imprevista – per un errore o per un attacco informatico – le conseguenze possono essere gravissime» spiega Flavio Desandrè. «Pensiamo, ad esempio, a un forno fusorio che lavora 80 tonnellate di acciaio liquido a oltre 1.500 °C: un errore minimo può diventare un evento catastrofico».

Questi temi sono da tempo al centro dell’attenzione dell’azienda, che ha adottato un approccio orientato alla security by design: non solo per conformarsi alla normativa, ma per garantire affidabilità e continuità anche a clienti che operano in settori altamente regolamentati. La lezione appresa è chiara: la tecnologia va governata, non semplicemente implementata. Guardando oltre il percorso di trasformazione intrapreso, l’azienda ha individuato tre direttrici strategiche per sostenere la propria evoluzione: eccellenza operativa, non è un’opzione, ma una condizione necessaria per competere in mercati globali; data empowerment, i dati diventano leva decisionale: da valorizzare con strumenti come l’AI per abilitare scelte rapide, consapevoli e scalabili; governo della complessità, ogni innovazione introduce nuovi livelli di articolazione. Senza una visione d’insieme, la complessità rischia di diventare fragilità. «Viviamo in un’epoca in cui ogni salto tecnologico ci rafforza, ma ci espone anche a una complessità crescente. Non possiamo più limitarci a essere “muratori” che intervengono in emergenza. Dobbiamo diventare anche “architetti” dei nostri sistemi: progettare, integrare e mantenere tecnologie nuove senza compromettere l’affidabilità di impianti che non si possono semplicemente sostituire».

In questo scenario, l’intelligenza artificiale non è solo un fattore abilitante per il business, ma anche per le persone e per chi nell’IT ci lavora. Inizialmente, lo leggevamo spesso nei forum di settore, permaneva una certa diffidenza, legata alla percezione dell’AI come potenziale minaccia per i programmatori. In realtà, si tratta di uno strumento che amplifica le competenze, non che le sostituisce. L’introduzione dell’AI nello sviluppo software non serve a delegare la scrittura del codice, ma a rendere il lavoro più efficiente, accurato e sostenibile. La vera sfida, oggi, è estendere l’adozione dell’AI oltre la produzione, portandola anche nelle funzioni di supporto: un passaggio che richiede un cambiamento culturale profondo, ma che apre la strada a un nuovo paradigma industriale, in cui le persone si riscoprono progettisti del futuro.

#BeyondDX L’IT cambia pelle – Flavio Desandré #CogneAcciaiSpeciali
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IL FATTORE UMANO

Per Autostrade per l’Italia, il passaggio verso un’industria sempre più digitale e interconnessa richiede prima di tutto una profonda riflessione sul ruolo del capitale umano. Il vero punto di svolta non è rappresentato solo dall’adozione di nuove tecnologie, ma dalla capacità delle persone di relazionarsi in modo consapevole. «In azienda, l’adozione di certi strumenti digitali non ha fatto davvero presa al momento della loro introduzione tecnica, ma quando le persone ne hanno colto l’impatto concreto sul proprio modo di lavorare. È stato allora che la tecnologia ha smesso di sembrare distante, indossando un vestito nuovo: più vicino, più accessibile, più rilevante» – spiega Riccardo Marchiani.

La trasformazione digitale è stata solo il primo passo. Dopo una fase iniziale, più divergente e incentrata sugli investimenti e sull’ampliamento delle capacità, oggi l’attenzione si sta spostando sulla razionalizzazione dei modelli organizzativi, sulla governance e sulla costruzione di standard condivisi. Sono in corso processi di certificazione (come ISO 20000 per i servizi IT di gruppo), che mirano a garantire un livello più alto di qualità anche nel rapporto con il cliente interno. La digitalizzazione, infatti, viene affrontata non come un progetto tecnico, ma come una trasformazione del modo stesso di erogare valore all’interno e all’esterno dell’organizzazione. L’intelligenza artificiale è uno dei fronti più strategici. L’azienda è tra le prime in Italia ad aver avviato un percorso di certificazione per una gestione dell’AI strutturato, che implica anche possibili cambiamenti organizzativi.

Si tratta di un passaggio delicato, in cui la vera innovazione non risiede tanto nella potenza dell’algoritmo, quanto nella capacità attiva del business di comprenderne le implicazioni e governarne l’impiego, mantenendo l’equilibrio tra funzionalità e responsabilità. La sostenibilità è un altro asse centrale del cambiamento. Il tema non riguarda solo le infrastrutture fisiche, ma anche la progettazione e lo sviluppo del software: l’adesione ai principi della Green Software Foundation, per esempio, spinge verso codici meno impattanti e più efficienti, che per loro natura risultano anche meglio scritti. Una virtuosa convergenza tra qualità tecnica e responsabilità ambientale.

Sul piano strategico, l’azienda riconosce l’elemento umano come invariante fondamentale, l’unico vero fattore capace di dare senso e direzione al cambiamento. È l’essere umano a determinare come la macchina viene usata, non viceversa. Questa centralità, oggi, si traduce nella necessità di integrare la cultura del lavoro con una nuova cultura della relazione con la tecnologia, in una logica di “augmented humanity”, più che di sostituzione. Come ricordato anche dal CEO di Microsoft Satya Nadella, non si tratta di uomo «contro» macchina, ma di uomo «con» la macchina, in una relazione evolutiva.

In questa prospettiva, la sfida non è solo tecnologica, ma educativa e culturale. Bisogna saper distinguere chi ha la capacità di anticipare, di immaginare scenari nuovi, da chi si limita a seguire l’onda. E oggi che l’accesso agli strumenti è sempre più diffuso, ciò che fa la differenza è proprio la passione, la preparazione, la voglia di mettersi in gioco. In un contesto che evolve rapidamente, rimettere la persona al centro non è solo un atto etico, ma una vera scelta strategica. 

LA FRAGILITÀ DIGITALE

I concetti di Industry 4.0 e Industry 5.0 sono spesso percepiti come elementi legati principalmente all’ufficio investimenti o alla conformità normativa, più che come reali opportunità di innovazione tecnologica e strategica. Per Illva Saronno Holding, tale percezione rischia di ridurre tali processi a semplici obblighi da assolvere, invece che a leve per ripensare in profondità i modelli produttivi, la gestione dei magazzini e l’intera catena del valore. L’adozione di tecnologie avanzate dovrebbe essere guidata da un’analisi accurata delle informazioni necessarie a migliorare la produzione, aumentarne la sostenibilità e valorizzare i dati per indirizzare le decisioni aziendali. Molte imprese si concentrano principalmente sul raggiungimento della compliance normativa invece che sulla sicurezza effettiva dei propri sistemi, investendo risorse più per rispettare le regole che per garantire la reale protezione operativa.

Nel modo di andare oltre la digital transformation – Enrico Clerici evidenzia la crescente preoccupazione per la “fragilità digitale” delle aziende: «Una dipendenza critica da infrastrutture come cloud, data center, reti, sistemi ERP e CRM che espone le organizzazioni a rischi di interruzione, con potenziali impatti diretti su produzione e fatturato». Questo stato di vulnerabilità richiede piani di continuità operativa ben strutturati, con definizione di parametri come RPO (Recovery Point Objective) e RTO (Recovery Time Objective), per assicurare il rapido ripristino delle funzioni critiche. Ne consegue che il concetto di antifragilità, inteso come capacità di crescere a seguito di uno shock, sia una caratteristica ancora lontana per molte aziende.

Vi è quindi la necessità di sviluppare strategie e progettualità proprie, oltre la mera conformità alle normative come la NIS 2 (per garantire la protezione e la resilienza aziendale. Illva Saronno guarda all’Industry 5.0 come l’integrazione di sistemi informativi con le unità produttive e l’adozione di tecnologie sempre più sofisticate dove la componente umana rappresenta ancora una parte significativa del processo produttivo. Tale integrazione permette di ottenere risparmi energetici, incrementi di efficienza e migliori programmazioni delle attività produttive, purché l’obiettivo sia quello di migliorare concretamente i processi. Non manca una riflessione sul contesto europeo, in cui la regolamentazione etica dello sviluppo tecnologico è più stringente rispetto ad altri Paesi. Inoltre, si considera come problema di fondo che l’Europa rischia di abbandonare lo sviluppo scientifico e tecnologico, fondamentale per sostenere la competitività, affidandosi quasi esclusivamente a normative che non sempre sono accompagnate da adeguati investimenti in ricerca e innovazione. «La trasformazione è un flusso continuo: i progetti possono concludersi, ma il cammino non si arresta».

#BeyondDX La cultura del dato al centro – Enrico Clerici #Illva SaronnoHolding
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HUMAN AUGMENTATION

Saipem considera il fattore umano elemento centrale del proprio modello di business e la trasformazione digitale in atto – «veloce, pervasiva e inarrestabile» – ha reso ancora più evidente il ruolo delle persone come asset strategico per il successo aziendale, aumentando la consapevolezza che il capitale umano non possa essere relegato a un ruolo secondario. Questa visione ispira la people strategy di Saipem, che integra approcci culturali, organizzativi e tecnologici eterogenei, coerentemente con l’identità complessa e globale dell’azienda: 35mila dipendenti, attività in oltre 70 paesi, business differenziati che spaziano dall’offshore all’ingegneria impiantistica, fino alle energie rinnovabili e alla robotica. In questo contesto, l’interazione tra uomo e tecnologia rappresenta una delle sfide chiave rappresentata dalla Human Augmentation, un pilastro della strategia che riconosce nell’automazione e nell’intelligenza artificiale gli strumenti al servizio dell’uomo, capaci di potenziarne le capacità e non di sostituirle. L’adozione concreta dell’intelligenza artificiale per supportare le attività ingegneristiche e la progettazione è già una realtà, così come l’utilizzo di soluzioni digitali per ottimizzare la sicurezza sul lavoro e per migliorare il benessere fisico e psicologico del personale. «La sicurezza è storicamente un elemento centrale della cultura aziendale e del modello di business di Saipem» – spiega Roberto Chiarion.

Il collegamento tra people strategy e business strategy non è solo necessario, ma vitale: «Ogni progetto – spesso pluriennale e ad alta specializzazione – impone la pianificazione attenta delle risorse, la gestione dinamica delle competenze e la capacità di integrare rapidamente know-how critico quando serve». La people strategy di Saipem nasce proprio dalla consapevolezza che, oggi più che mai, uno dei fattori chiave per il raggiungimento degli obiettivi di lungo periodo è la capacità di generare un ecosistema orientato alla crescita, alla motivazione e al benessere delle persone, creando le condizioni affinché ciascuno possa esprimere pienamente il proprio valore. In questo scenario, l’integrazione tra automazione, sostenibilità e centralità dell’essere umano delinea un orizzonte che va oltre la digital transformation, verso una prospettiva riconducibile ai principi dell’Industry 5.0.

LE PAROLE CHIAVE

Tutte le imprese sono nel mezzo di una fase di transizione strategica: da Industry 4.0 a Industry 5.0. La tavola rotonda “Oltre la Digital Transformation” ha evidenziato il passaggio dall’efficienza di macchine e processi alla centralità delle persone. Questo nuovo paradigma riconosce l’importanza del fattore umano come elemento chiave per guidare e sostenere l’innovazione tecnologica. I partecipanti hanno condiviso una visione chiara che consiste nella sfida di riuscire a organizzare e sviluppare competenze che permettano di creare sinergie efficaci tra uomo e macchina. In questo scenario emergono le cosiddette capacità aumentate: la possibilità di valorizzare l’interazione tra l’intelligenza umana e le potenzialità della tecnologia avanzata. L’obiettivo non è solo ottimizzare i processi, ma costruire modelli di lavoro più integrati, flessibili e creativi.

Questa prospettiva pone al centro il ruolo delle persone, non più semplici utilizzatori di strumenti digitali, ma protagonisti attivi del cambiamento, capaci di orientare le scelte strategiche e culturali dell’impresa. Tuttavia, mentre si procede lungo questo percorso evolutivo, cresce anche la complessità da gestire che porta con sé nuove vulnerabilità e dipendenze da comprendere e affrontare. Tra queste, assume particolare rilievo il tema del failover. In un contesto sempre più automatizzato e guidato dall’AI, l’eventualità di un’interruzione, sia tecnica che sistemica, non può essere ignorata. Serve un cambio di mentalità che integri la continuità operativa nei modelli di progettazione, prevedendo meccanismi di resilienza e piani di fall-back. Il failover non è solo una misura d’emergenza, ma una condizione strutturale per garantire affidabilità e fiducia. Alla fine, la domanda che più di tutte incalza imprese e decision maker è forse la più semplice, ma anche la più decisiva: qual è il vero valore generato dalla trasformazione digitale?

Non basta innovare, è anche necessario misurarne l’impatto sia in termini quantitativi che qualitativi. Solo così sarà possibile comprendere se le scelte intraprese producono benefici concreti e duraturi per l’impresa e per il mercato. Oggi, però, solo l’8% delle aziende italiane ha strumenti adeguati per valutare i progressi e i risultati ottenuti dalla digital transformation (Fonte: Osservatori PoliMI). Un dato che conferma quanto la misurabilità sia non solo una sfida, ma una condizione abilitante per rendere la trasformazione davvero strategica. Un percorso che non si esaurisce e che continua a generare nuovi interrogativi, sfide e dubbi che dovranno essere indirizzati e compresi.

Proprio per questo a conclusione della tavola rotonda è stato chiesto quali saranno gli elementi fondamentali appresi in questi anni che continueranno a guidare il successo del percorso trasformativo. Le risposte le abbiamo volute condensare in una parola chiave per ogni partecipante: sintesi simbolica del loro approccio ma anche tasselli di una visione plurale. Processi: per rimarcare l’importanza dell’efficienza e dell’ottimizzazione. Marche: a indicare il cammino e il percorso di crescita necessario in un contesto in continua evoluzione. Co-formazione: pratica di apprendimento condiviso, intragenerazionale e continuo. Dati: pilastro per decisioni informate e alimentare l’intelligenza artificiale. Mindset: per sottolineare la necessità di un cambiamento culturale profondo delle aziende nel modo di pensare e agire. Perché: per valorizzare la visione dietro le azioni. Competenze: come risorsa indispensabile per affrontare le sfide sia quelle di una tecnologia in costante evoluzione che quelle del mercato sempre più imprevedibile e discontinuo. Hybrid: per rappresentare la ricerca di una dimensione integrata tra digitale e umano. Questi concetti costituiscono la base per costruire un futuro sostenibile e innovativo, in cui la trasformazione digitale si traduce in valore reale e duraturo. Possiamo concludere dicendo che oltre la digital transformation, quando cala il sipario e si guarda al backstage, ciò che si scopre sono sempre le persone.

Foto di Gabriele Sandrini

Point of view

Intervista a Mattia Pontacolone CEO di Coolidea – Gruppo Altea Federation: Co-formazione, AI e partnership

Brother – Digital Transformation e Printing Security

CRIF – La digital sovereignty nel finance

Formula – Carioca: l’innovazione digitale come leva strategica di crescita

L'articolo Oltre la digital transformation. La Terra di Mezzo dell’innovazione proviene da Data Manager Online.

Il termine “trasformazione digitale” è stato coniato originariamente nel 2011 ed è stato definito da Capgemini e dal MIT come “l’uso della tecnologia per migliorare radicalmente le prestazioni o la portata delle aziende”. Da quel momento in poi, la Digital Transformation è stata al centro delle strategie aziendali, non più vista come un semplice aggiornamento tecnologico, ma come una ridefinizione del modo in cui le imprese operano, competono e creano valore. Tuttavia, i numeri rivelano una realtà complessa: secondo una recente survey di McKinsey (2024), sebbene l’89% delle grandi aziende a livello globale abbia intrapreso un percorso di trasformazione digitale e AI, solo il 31% ha raggiunto l’aumento di fatturato previsto e appena il 25% i risparmi sui costi attesi.

La trasformazione digitale non è più un progetto con un inizio e una fine, ma un processo in cui il cambiamento è la norma. Le aziende devono imparare a governare questa evoluzione continua, adattandosi a tecnologie emergenti e nuovi modelli di business. Industry 5.0 introduce una nuova sfida: integrare automazione, sostenibilità e centralità umana. In questa tavola rotonda esploreremo come affrontare il futuro con strategie agili, superando le criticità e trasformando l’innovazione in un vantaggio competitivo duraturo.

Alla tavola rotonda, moderata da Maria Cristina Farioli (Professor of Management and Organization in Digital Economy), parteciperanno:

Roberto Chiarion, Saipem

Alessio Setaro, Leroy Merlin Italia

Riccardo Marchiani, Autostrade per l’Italia 

Mattia Pontacolone, Coolidea/Altea

Giuseppe Ceglie, Aria

Flavio Desandré, Cogne Acciai Speciali

Sandro Salvigni, Gruppo Amadori

Per maggiori informazioni: www.datamanager.events

L'articolo Data Manager Events presenta la Roundtable “Oltre la Digital Transformation” proviene da Data Manager Online.

Guarda la registrazione della tavola rotonda

Le motivazioni alla base della digital transformation hanno sempre fatto riferimento a plausibili ma generici presupposti di business. La razionalizzazione dei costi, la capacità di pianificazione e adattamento a mercati molto mutevoli, la decisione data-driven, le diverse modalità sia nel lavoro in ufficio e in mobilità sia nella relazione con clienti e fornitori, il ruolo sempre più preponderante della robotica e dell’intelligenza artificiale nella produzione industriale come nel trattamento dell’informazione. Tutti argomenti forti, ma che in fin dei conti poco si discostano dalla narrazione dell’innovazione aziendale mediata dall’informatica, da un buon mezzo secolo a questa parte. Nell’epoca in cui la tecnologia veniva vissuta soprattutto in termini di replacement e di acceleratore di operatori, processi e modelli organizzativi ancora più consolidati.

Nel febbraio del 2020, la vera e propria deflagrazione della pandemia e l’inevitabile ricorso alle contromisure di lockdown, sono state per molte imprese una sorta di inatteso e forzato tuffo nell’acqua dove “non si tocca”, una presa di coscienza drammatica ma realistica. In conseguenza della quale molti hanno avuto modo di valutare l’innovazione nella giusta prospettiva. Di colpo la trasformazione digitale ci ha fatto percepire la sua natura abilitante, l’equivalente di un brevetto di nuoto in un mare fatto di regole molto diverse rispetto a situazioni fino a pochi giorni prima scontate: tipo la semplice possibilità di accedere al proprio ufficio, o di controllare da vicino, o come si dice oggi “in presenza” una linea di produzione.

#DX Che impatto ha avuto l’emergenza sanitaria sui piani di cambiamento digitale delle nostre imprese?
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IL BELLO DELLA VIRTUALIZZAZIONE

A partire dal lavoro, abbiamo compreso nel modo più plastico possibile quanto contassero fattori come la virtualizzazione delle infrastrutture, le piattaforme applicative SaaS e i nuovi modelli di sviluppo rapidi, basati su microservizi, gli oggetti smart e telecontrollabili, la piena mobilità della forza lavoro e la potenza dei tool di unified communication e collaboration, la capacità di raccogliere e mettere a frutto una grande varietà e quantità di fonti informative. Lo scopo della nostra discussione è proprio quello di cercare di misurare l’impatto che questi ultimi 12 mesi hanno avuto sulle strategie di trasformazione digitale nelle infrastrutture fisiche e virtuali, sull’adozione di architetture applicative avanzate, sulla valorizzazione dei patrimoni informativi, sui cambiamenti nei modelli di lavoro, produzione e organizzazione interna, relazione, ispirati a un impiego sempre più massiccio di automazione e intelligenza artificiale. Come sempre, ai partecipanti viene posta una serie di spunti su cui ingaggiare la discussione, scambiando le proprie recenti esperienze in materia di accelerazioni, mutamenti e future evoluzioni strategiche; o ragionando sulle modalità e le persone alle quali affidare la governance della trasformazione. L’argomento di un secondo giro di pareri abbraccia invece le principali problematiche affrontate (in aree come la sicurezza, le carenze infrastrutturali, la regolamentazione, la necessità di governo parallelo di sistemi e applicazioni legacy), i possibili rimedi; e, insieme, il grande tema della valorizzazione dei talenti interni e dell’ottimizzazione dei rapporti tra organismi in trasformazione e vendor di tecnologia e servizi di consulenza.

#DX Digitale e sostenibilità, la crisi come un formidabile acceleratore – Massimo Rosso ICT director di rai.it
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IL MANTRA DELLA SOSTENIBILITÀ

Nel decennio scorso, sotto la direzione generale di Luigi Gubitosi, la RAI aveva varato un rilevante piano di trasformazione che oggi prosegue e influisce sulle modalità di messa in onda dei programmi. Lo ha ricordato Massimo Rosso, ICT director del nostro broadcaster pubblico all’inizio del suo intervento, specificando però che la mentalità dell’azienda, il suo funzionamento è rimasto molto analogico. «Prima dell’otto marzo 2020, la logica era ancora quella del cartellino da timbrare e della scrivania, per tutti i ruoli. Siamo quindi andati da zero a mille con il DCPM di chiusura e ho dovuto coordinare uno sforzo di virtualizzazione che ha messo tutti in condizione di lavorare da casa, anche in ambiti come la conduzione o la regia». Chiusi gli studi la RAI ha portato invitati e pubblico in videoconferenza, inclusi i programmi che erano stati pianificati in modo convenzionale. La crisi – come spiega Rosso – è stato un formidabile acceleratore e a chi si interroga su che cosa resterà di questo sforzo, quando l’urgenza si sarà attenuata, il responsabile ICT risponde che il lavoro agile è destinato a rimanere ma che la digitalizzazione sarà l’unica chiave di lettura in grado di attuare il nuovo mantra della sostenibilità. «Non ci può essere digitale senza sostenibilità e neanche sostenibilità senza digitale. Se in passato sembrava che tutto dipendesse da infrastrutture ad alta capacità, da una larga banda diffusa, dalla formazione continua e dalla virtualizzazione, oggi dico che tutto questo va benissimo ma servono più che mai una infrastruttura dei dati, una anagrafica dei cittadini, una tassonomia dei contenuti». Non fosse per le dimensioni e la percentuale di dipendenti in smart working, l’esperienza interna a una fabbrica di sogni e informazione come la RAI non è molto diversa da quella vissuta in una realtà dell’industria alimentare, la francesce Lactalis, primo gruppo di latticini al mondo e titolare in Italia di marchi come Galbani. «Se il periodo che stiamo attraversando non fosse così triste, il virus meriterebbe un riconoscimento» – osserva Debora Guma, Group CIO di Lactalis Italia. «Perché ha accelerato politiche solo parzialmente attuate nelle aziende, inducendo un cambio di mentalità».

A CIASCUNO IL NOSTRO COMPUTER

Lo shock iniziale che si è registrato nelle realtà industriali, ha portato a un grado di flessibilità che neppure immaginavamo, facendo sì che i programmi di trasformazione potessero sedimentare». Ma ha anche messo in luce l’importanza di fattori che il tema del software defined everything ci aveva forse fatto dimenticare. Per Debora Guma, una delle grandi priorità iniziali è stata assicurare la disponibilità dell’attrezzatura di base del telelavoro: il personal computer. «Abbiamo preso subito contatto con i fornitori e per sopperire la mancanza di macchine abbiamo autorizzato il personale a portarsi a casa il desktop dall’ufficio». L’IT di Lactalis ha valutato troppo rischioso uno smart working basato su dispositivi non precedentemente verificati e ha accettato invece l’idea di “esternalizzare” fisicamente i PC dalle scrivanie dell’ufficio ai tavoli del salotto. Con la conseguenza non trascurabile di dover potenziare il servizio di assistenza per venire incontro alle richieste di collaboratori remoti alle prese con le idiosincrasie delle loro configurazioni. Come Massimo Rosso di Rai, anche Debora Guma concorda sulla necessità di avviare percorsi di cittadinanza e cooperazione digitale. «La collaborazione tra enti, provider e clienti è un elemento chiave per qualsiasi strategia di trasformazione. Trasformazione significa soprattutto condivisione».

#DX Trasformazione significa soprattutto condivisione – Debora Guma Group CIO di ruppolactalisitalia.com
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Nella storia recente di Retelit, azienda leader in Italia nella costruzione di progetti digitali che coprono l’intera catena del valore dei servizi ICT (dall’infrastruttura al cloud, dalla rete agli applicativi), il lockdown ha coinciso con due importanti acquisizioni: quella di Brennercom, azienda ICT con un forte posizionamento locale in Trentino Alto Adige, e quella delle aziende di PA Group, che ne ha riorientato l’offering in senso applicativo, in particolare nell’area dei sistemi ERP e CRM e della system integration. In sostanza Retelit è un’azienda che si trasforma per supportare la trasformazione dei suoi clienti. Al tavolo, siede infatti il chief transformation officer Francesco Fontana. Nelle esperienze emerse nel corso dei primi interventi – oltre alle difficoltà di armonizzare in remoto i processi trasversali che avvengono in una organizzazione (a partire dalla stessa Retelit) – il grosso ostacolo è convincere tutti a compiere un salto culturale. «I nostri uffici sono da tempo rivolti allo smart working, con postazioni condivise e altri accorgimenti» – spiega Fontana. «Con il lockdown, il cambiamento più evidente ha però a che fare con la scarsa omogeneità dei livelli di digitalizzazione. Ci sono processi, per esempio, la fase di assunzione di un nuovo collaboratore, che non sono mai diventati veramente digitali». Come porre rimedio a tale disomogeneità? Trovandosi a operare in un contesto domestico – dove i documenti cartacei, che ancora dominano in molte situazioni aziendali, sono solo un problema in più, perché non è sempre possibile acquisire o trasferire i dati da e verso la carta – allora diventa più agevole imporre l’uso di uno strumento ormai banale come la firma elettronica remota. Una volta superati questi salti di percezione, anche grazie all’emergenza che ci ha confinati fuori sede – «qualunque percorso di trasformazione può proseguire in discesa» – sottolinea Fontana.

#DX Come intervenire ridurre la resistenza alla trasformazione – Francesco Fontana CTO @Retelit
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IL FUTURO IMMATERIALE

Per questa ragione, a proposito di figure apicali incaricate di rendere più fluido il cambiamento, Fontana esorta a intervenire con strumenti che possano ridurre le inevitabili soglie di resistenza alla trasformazione. «Al pari degli spazi di collaborazione, anche i processi di assistenza meritano qualche ripensamento per un futuro che è facile immaginare molto più variegato». I momenti creativi e decisionali – conclude Fontana – «avranno ancora bisogno della presenza fisica delle persone, ma non bisogna trascurare la forza abilitante delle infrastrutture di comunicazione e il ruolo della dematerializzazione, veri fondamenti di un cambiamento duraturo».

Dopo Milano, anche Torino si siede al tavolo di Data Manager per raccontare una storia di profondo cambiamento del suo aeroporto. Nonostante le dimensioni inferiori e il diverso mix delle componenti di traffico nazionale e internazionale, Torino Caselle è pur sempre uno scalo da diecimila passeggeri al giorno che ha vissuto una spettacolare contrazione nei mesi del lockdown. «È un settore difficile da inquadrare – spiega Salvatore Landolina, che come CFO, ICT e Digital & Innovation director riveste in Torino Airport una duplice funzione tecnologica e finanziaria. Alla base delle sue infrastrutture c’è già un groviglio di eccellenze ingegneristiche che generano valore alla società ma anche alle compagnie, ai retailer all’interno dello scalo, agli handlers dei servizi di terra, alle dogane e ad altri enti di Stato e all’ENAC che mette l’infrastruttura in concessione. «Parlare di digitalizzazione in uno scenario del genere non è banale» – osserva Landolina. «La partenza risale al 2017, con l’obiettivo di ragionare non solo sulla digital innovation ma soprattutto sugli aspetti della trasformazione e dell’automazione che non si esauriscono con la tecnologia». Tecnologia e innovazione non sono sovrapponibili – ricorda il manager – e all’interno di un sistema complesso come un aeroporto, inseguire il digitale fine a se stesso rischia di far perdere di vista il vero, obiettivo: «La puntualità, la sicurezza e la soddisfazione del passeggero-consumatore intorno al quale uno scalo sviluppa tutta la propria catena di valore».

UN PO’ MENO ANALOGICI

Dal punto di vista della governance – come riferisce Landolina – il progetto di Torino Airport ha vissuto un conflitto ben conosciuto a diverse altre realtà. Una percentuale significativa dei 340 collaboratori è stata dislocata in home working con successo, ma ha dovuto affrontare le contraddizioni di un lavoro che non poteva più beneficiare della prossimità fisica delle persone. «Il cambiamento della diffusa mentalità analogica ha beneficiato molto del lavoro di trasformazione che avevamo già perfezionato: una piattaforma di business intelligence condivisa, processi lavorativi ridisegnati, acquisizione di informazioni non più face-to-face» – spiega Landolina che, come si vedrà nel secondo giro di interventi che hanno animato questa discussione, ha una visione particolarmente human-centered, anche nelle strategie adottate per promuovere una trasformazione “dal basso”.

Allo stesso modo, nel caso di Autostrade, il cloud ha consentito di assicurare l’operatività del personale che non è vincolato a mansioni sul campo attraverso una massiccia attivazione di postazioni di lavoro domestiche. Il racconto di Simone Pezzoli, Group CISO di Autostrade per l’Italia è interessante per capire la lezione di trasformazione che realtà come la sua hanno ricavato per il futuro. «Autostrade sta vivendo una importante trasformazione a tutti i livelli. Sono state individuate diverse aree di intervento a fronte di un investimento triennale di 200 milioni, destinato a cambiare profondamente il paradigma di come si gestisce il business, intervenendo su aspetti prioritari come la sicurezza e più in generale su tutto ciò che può essere distribuito come prodotto». L’obiettivo della società autostradale – spiega Pezzoli – è diventare autenticamente data-driven, basando le valutazioni strategiche anche sull’analisi puntuale di dati precisi, trasparenti e facilmente consultabili da tutti.

È interessante anche approfondire la via di Autostrade alla governance di questa trasformazione. «Tutto questo – continua Pezzoli – comporta una macchina organizzativa ad hoc, che arruola oltre a un digital transformation officer, anche una responsabile del design per il coordinamento delle stanze di sviluppo agile. E’ stata infatti stabilita anche una Design Authority, di cui anch’io faccio parte come responsabile della sicurezza, che ha l’obiettivo di definire l’architettura target dei prodotti sviluppati ed implementare la filosofia di security by design all’interno di ogni stanza agile. Le iniziative della digital transformation non sono mai iniziative puramente IT: la console di risk management, per esempio, ha come product owner la direzione che si occupa di risk management a livello di gruppo ed è così per ogni prodotto sviluppato. La trasformazione di Autostrade per l’Italia si basa sulla condivisione delle informazioni, sullo sviluppo congiunto di soluzioni dove il digital è un facilitatore con un ruolo attivo nell’identificare la migliore soluzione per ottimizzare i risultati e la gestione. Non poteva che essere così in una società che da concessionaria, sta diventando un vero e proprio operatore di mobilità integrata».

#DX 200 milioni in tre anni per diventare data-driven – Simone Pezzoli Group CISO di autostrade.it
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NUOVI RUOLI, NUOVE CARRIERE

Ogni comparto ha insomma una sua anima tecnica, una definizione di minimum viable product che il product owner verifica a ogni passo, e un sistema di comunicazione interna molto affiatato. Un altro punto fondamentale – come rileva Pezzoli, chiudendo il suo primo intervento, è il processo di change management attraverso cui Autostrade individua le mutazioni che accompagnano la trasformazione tecnologica. La quale comprende anche, dal punto di vista delle risorse umane, la creazione di appositi percorsi di carriera per ruoli aziendali del tutto nuovi. Il cambiamento generalizzato degli schemi è il fenomeno osservato da Alessandro Fontana, head of sales di Trend Micro Italia, in tutti i racconti degli interlocutori seduti al tavolo virtuale. «In molte di queste storie, emerge un dato comune e importante. Per garantire l’operatività si devono accettare dei compromessi e, considerata anche la completa inversione del tradizionale paradigma dentro-fuori, direi che mai come in queste circostanze si percepisce l’importanza di una sicurezza realmente by design, l’unica a poter garantire la protezione anche quando il perimetro d’attacco aumenta». È necessario – come spiega Fontana – riuscire a fare sistema e collaborare affinché i cambiamenti introdotti nelle modalità e nei luoghi del lavoro, così come nelle nuove opportunità di cui godono i clienti di queste realtà non finiscano per creare nuovi silos e nuove barriere in un sistema di supply chain che deve viceversa diventare per tutti una catena del valore, sicura e protetta. «La digitalizzazione e la dematerializzazione portano a un abbattimento di barriere e di costi e all’aumento delle opportunità.

Lo si è visto con la straordinaria crescita della percentuale di italiani che utilizzano Internet. Ma ci vuole un controllo, una governance e una strategia d’insieme capaci di dare continuità» – conclude Fontana. Sul concetto di controllo è molto d’accordo anche Matteo Mancuso, chief information e digital officer di Engie Italia che racconta il grande lavoro di trasformazione digitale, messo in campo dalla filiale italiana della grande multinazionale francese dell’elettricità. «Forse, sono in controtendenza ma l’impatto del lockdown è stato molto impattante, proprio perché amplificato dal buon funzionamento delle piattaforme di collaborazione e dei sistemi» – afferma Mancuso. Il chief digital officer spiega di aver registrato addirittura un aumento della produttività con lo smart working. «Ma in realtà – rileva Mancuso – stavamo continuando a lavorare come facevamo prima. Per questo, la mia azione sulla digital transformation punta più sulla trasformazione che sul digitale. Questo significa creare percorsi di cambiamento culturale e change management rivolti alle persone e basati sulla capacità di collaborare tra le diverse anime di un’azienda dove la tecnologia entra nel business e viceversa».

#DX La dimensione della governance delle figure di controllo – Matteo Mancuso CIO e CDO di Engie Italia
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RITROVARSI SENZA PAUSA CAFFÈ

L’aumento apparente della produttività – continua Mancuso di Engie Italia – era dovuto al predominio delle riunioni virtuali e alla scomparsa della pausa intorno alla macchina del caffè. «Solo dopo, abbiamo capito come queste pause fossero un momento fondamentale di relazione. Il lavoro fatto prima per abilitare le nuove forme di collaborazione è stato importante, la crisi lo ha accelerato. Ma in seguito, è scattata la voglia di recuperare certi aspetti relazionali che sono il vero fulcro della trasformazione». Proprio in questo senso – conclude Mancuso – «la dimensione della governance delle figure di controllo, è determinante per standardizzare certe modalità».

La prima serie di interventi si è chiusa con l’interessante esperienza di Gruppo Montenegro, realtà imprenditoriale italiana leader di mercato nei settori alimentare e bevande alcoliche che sta affrontando un piano di trasformazione mirato a innovare e arricchire le complesse relazioni di questa azienda sia sui canali retail sia nel contesto B2B del settore Ho.Re.Ca che raggruppa le attività in ambito alberghiero e della ristorazione fondamentali per il business. L’incarico di digital transformation director assegnato a Enrico Clerici in Gruppo Montenegro è recente e coincide in pratica con l’inizio dell’emergenza sanitaria nel 2020. «In precedenza, il Gruppo aveva fatto grossi passi avanti dal punto di vista della mobilità, della gestione e della cybersecurity. Con il lockdown abbiamo intrapreso diverse azioni per potenziare i collegamenti in VPN e ottimizzare diverse situazioni di lavoro domestico legate alla variabile qualità della connettività». Le problematiche affrontate da Gruppo Montenegro – prosegue Clerici – sono in linea con quelle descritte dagli altri interlocutori. Facendo leva sui progressi fatti in materia di remotizzazione, il responsabile della trasformazione digitale ha insistito soprattutto sul corretto allineamento dei tool di collaborazione. Ma il nocciolo duro della sua azione riguarda i progetti di relazione, che Gruppo Montenegro ha deciso di portare avanti malgrado le difficoltà scatenate da una crisi che ha colpito in modo particolare il mondo della ristorazione. «Abbiamo posto i tasselli di un piano che riguarda i prossimi tre anni, contemplando non solo le tecnologie contactless e paperless, ma un cambio organizzativo e di processo fondato su più elementi». Gruppo Montenegro – come spiega Clerici – ha definito una strategia generale e una roadmap che consentirà di implementare un sistema di gestione del customer journey articolato sia in senso B2B sia sulla multicanalità B2C, andando a contaminare due mondi che prima erano separati.

IL DOLCE CAMBIAMENTO DELL’AMARO

Nel piano triennale di trasformazione di Gruppo Montenegro, sono anche stati individuati partner e figure di esperti di processo e business intelligence che contribuiranno a definire il passaggio verso i nuovi modelli organizzativi, insieme alla struttura IT dell’azienda e ai business partner. «La benzina e il lubrificante di questi ingranaggi sono il cambiamento culturale dell’intera organizzazione e la regia del change management che condurremo passo dopo passo» – conclude Clerici. La sammarinese Passepartout – società di software gestionale rappresentata al tavolo sulla trasformazione da Simone Casadei Valentini, che riveste la funzione di direttore  Progettazione, Assistenza e Formazione – può essere tranquillamente annoverata tra i pionieri della cultura informatica in Italia. Il ruolo di questi provider tecnologici nella prima grande fase di trasformazione digitale iniziata negli anni 80 con l’avvento del personal computer, ha avuto un impatto tanto più efficace quanto più focalizzato sulle piccole e medie imprese, caposaldo di un intero tessuto economico.

«È stato un anno in tutti i sensi particolare» – afferma Casadei Valentini. «Abbiamo registrato un netto aumento del carico di lavoro svolto a beneficio dei clienti e per questo dobbiamo ringraziare la scelta, tre anni fa, di una strategia di rinnovamento delle nostre infrastrutture di data center basata sulla collaborazione con uno dei cloud operator globali». Secondo il responsabile della progettazione in Passepartout, sono due gli eventi che hanno determinato un’impennata nella richiesta di soluzioni cloud anche nelle organizzazioni più piccole: l’obbligo di fatturazione elettronica e l’emergenza sanitaria del 2020. «L’aumento di richiesta è stato incredibile, fino a cinque volte rispetto ai livelli medi del passato, in particolare in attività come l’apertura di siti di e-commerce da parte di molte imprese che di colpo si sono sentite private di uno sbocco verso i tradizionali canali della logistica retail».

#DX Impennata di soluzioni cloud trasversale alle PMI – Simone Casadei Valentini @PassepartoutSpa
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IL TUO DESKTOP È SULLA CHIAVETTA

Anche internamente, la pandemia ha portato un forte ripensamento dell’operatività di Passepartout, costretta a spostare in smart working quasi duecento collaboratori. A seconda delle funzioni svolte e delle rispettive necessità di interazione – videoconferenza o help desk telefonici – Casadei Valentini ha predisposto una serie di modalità di attivazione. Per esempio, nell’attesa di poter fornire ai collaboratori un PC portatile configurato in base alle direttive aziendali, Passepartout ha reso in un primo momento disponibile un’immagine USB del sistema operativo Linux con cui era possibile abilitare istantaneamente – e in connessione VPN – i computer di proprietà dei singoli dipendenti. «Tutto risale – come è stato richiamato più volte – all’esistenza di uno standard, la fatturazione elettronica, che nell’ambito del software gestionale ha costretto tutti a essere molto rapidi nella fornitura di servizi cloud, senza i quali non avremmo mai potuto soddisfare una tale richiesta di innovazione».

All’inizio del secondo giro di interventi dedicati alle aree di criticità e alla valorizzazione dei talenti interni e esterni, Massimo Rosso di RAI rivendica il ruolo fondamentale dei CIO nel portare avanti istanze di trasformazione che altrimenti rischiano di essere rigettate, scatenando una tendenza alla restaurazione a fronte di un business che spesso fatica a capire quanto la digitalizzazione abiliti al cambiamento. «Spesso siamo gli unici a essere davvero trasversali e siamo noi che dobbiamo imparare il linguaggio del business» – afferma Rosso che insiste su concetti come la visione sistemica, l’interdisciplinarietà e soprattutto l’interoperabilità dei dati. Rosso conclude chiedendo ai partner tecnologici un maggiore coinvolgimento su temi non puramente tecnologici, mentre da parte delle istituzioni afferma di diffidare dei manifesti politici che vogliono sostituirsi al project management guidato dai responsabili di infrastrutture e servizi.

LATTE E DIGITALIZZAZIONE APERTA

Per Debora Guma di Lactalis Italia, l’eccessiva dualità dei ruoli manageriali tecnologici e di business può rappresentare un ostacolo alla trasformazione. «La vera catena è questa distinzione che spesso ci viene imposta. Gli handicap sono rappresentati da un sottofondo culturale complessivo che non prevedeva una digitalizzazione spinta. A sua volta, questo ha comportato in molte situazioni una rincorsa dettata dall’assenza di un substrato su cui la digitalizzazione potesse attecchire. Tutti purtroppo continuiamo a pensare in maniera analogica» – ha detto la responsabile IT di Lactalis, che non si è mai tirata indietro sul piano della valorizzazione dei talenti e che si è impegnata nella promozione di una positiva cultura della open innovation. Parmalat in particolare, è entrata in una partnership con organizzazioni come l’Osservatorio startup del Politecnico di Milano o, in Francia, con l’incubatore Le Village di Crédit Agricole, finalizzata all’individuazione di progetti innovativi nel settore agroalimentare.

Chiamato direttamente in causa da Massimo Rosso di RAI, Francesco Fontana di Retelit affronta le difficoltà della trasformazione su un piano interno, il cui obiettivo è metabolizzare la notevole espansione non solo rispetto allo spettro di offerta ma anche dal punto di vista dei percorsi mirati a ingaggiare i clienti con i giusti temi e le giuste modalità. La tecnologia, nella situazione attuale, può favorire strade che un tempo non venivano prese neppure in considerazione. «Le prese in carico oggi possono avvenire senza visitare fisicamente il cliente e d’ora in poi non sarà più considerato uno scandalo intervenire da remoto» – commenta Fontana. «Alcune criticità rimangono. Internamente, abbiamo portato avanti un piano di integrazione delle diverse aree di staff. Nella realtà, questo piano si è concluso ma rimangono tanti processi di fine tuning che richiederebbero, dal mercato, dati strutturati, tassonomie precise, che ancora mancano». Uno dei punti di forza del progetto di trasformazione in atto all’Aeroporto di Torino – racconta Salvatore Landolina – riguarda proprio il coinvolgimento che l’IT interna ha saputo coordinare insieme ai responsabili HR, operativamente più vicine alle compagnie aree, ai retailer e alle altre componenti dell’ecosistema aeroportuale. «Abbiamo organizzato la nostra innovazione digitale attraverso un approccio integrato in grado di unire la base organizzativa con i livelli del board» – spiega Landolina. Evitando così l’insorgenza di due macrolivelli: «Lo strato “alto” che pensa la trasformazione in senso troppo astratto e quello sottostante privo di un effettivo match con questa visione. Grazie alla mappatura accurata delle aree di intervento sono state create 22 figure di “digital agent” per aree come le comunicazione, le operation, le aree aviation ed extra-aviation e così via».

#DX Puntualità, sicurezza e soddisfazione come obiettivi – Landolina CFO e ICT dir. di aeroportoditorino.it
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QUESTIONE DI COINVOLGIMENTO

Il digital agent – continua Landolina – «è diventato così un perno in grado di mediare la trasformazione da e verso i colleghi, condividendo margini di miglioramento e facendo emergere le zone di criticità nelle pieghe della strategia. Il digital manager ha il compito di ricevere tutti questi input, concordando a livello dirigenziale le relazioni con i fornitori e la ricerca di possibili soluzioni». Una formula che ha dato due grandi vantaggi: «Un altissimo livello di coinvolgimento, di voglia di rappresentare dal basso l’esigenza di cambiamento e la capacità di compattare questa volontà in una strategia che anche in futuro sarà caratterizzata da sostenibilità, sicurezza logica e salute fisica».

In certi casi – interviene Simone Pezzoli di Autostrade per l’Italia – la criticità maggiore è legata alle eterogeneità delle infrastrutture in evoluzione, soprattutto in contesti dove i temi classici dell’Information Technology si fondono con la sensoristica e le operation technologies, i cui strati di digitalizzazione sono molto variegati e svincolati dai processi di standardizzazione dell’IT. «È qui un altro luogo in cui cerchiamo di far attecchire il cambiamento» – precisa Pezzoli. «Al di là di questa governance interna, della ownership dei vari progetti, un altro punto di attenzione è la complessità dell’organizzazione e la gestione efficace degli svariati partner che ci aiutano dall’esterno». La questione della competenza rimane – però – il problema più costante e difficile da affrontare. «Aree come la cybersecurity o la data science non sono semplici da affrontare – conclude Pezzoli – ma dal punto di vista della fidelizzazione dei talenti rappresentano anche un sfida da proporre ai giovani talenti che, vale la pena di ricordarlo, non rincorrono soltanto obiettivi di benessere economico ma puntano più spesso a esperienze lavorative sfidanti e totalizzanti».

Se il dato è davvero il nuovo petrolio – osserva Alessandro Fontana di Trend Micro Italia – «il nostro primo obiettivo deve essere quello di mettere a frutto questa risorsa, portandola in superficie, estraendone valore e proteggendola. Occorre investire di più nelle persone, ma non dobbiamo mai perdere di vista le strategie della trasformazione. Abbiamo avuto un’accelerazione straordinaria verso il cloud, ma incontriamo tante difficoltà, dalla mancanza di competenze, all’aumento dei costi di “lift and shift” e spesso si tende ad immaginare il cloud come un “porto sicuro” a prescindere, dimenticando il modello di responsabilità condivisa. La sicurezza “in the cloud” non è automatica e bisogna che qualcuno se ne faccia carico». Per fortuna – conclude Fontana – «gli incentivi non mancano perché la consapevolezza che il digitale ci può aiutare ad avere una vita più facile, sana e inclusiva si sta sempre più consolidando».

#DX La centralità della sicurezza by design – Alessandro Fontana head of sales di @TrendMicroItaly
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UNA CORSA SENZA TRAGUARDO

La chiave di accesso a una felice relazione con i talenti interni e i fornitori esterni – secondo Matteo Mancuso di Engie Italia – è il coinvolgimento. «È opportuno sviluppare un set di attività o uno specifico programma che consenta da un lato di governare i propri talenti ingaggiandoli non tanto sui singoli progetti ma sugli scopi complessivi dell’azienda. Lo stesso vale – avverte Mancuso – per i provider di tecnologie e servizi, che devono essere visti come partner veri, accumunati da un unico obiettivo condiviso, fatto proprio da entrambi». Anche per il responsabile dei piani trasformazione di Gruppo Montenegro, questo è l’approccio giusto: «Col partner posso parlare di servizi e di qualità. Con i fornitori si parla solo di prezzi» – afferma Enrico Clerici. Occorre invece che i capi del business e dell’IT rivedano le loro priorità, i primi privilegiando il customer value rispetto al ritorno sugli investimenti, i secondi passando da obiettivi di mero efficientamento alla ricerca della massima adattabilità e velocità. «Molti pensano alla pandemia come al fatidico cigno nero che non tornerà, ma per chi produce e vende determinati beni, il vero cigno nero si chiama Amazon e domani potrebbe ripetersi. La velocità che abbiamo apprezzato durante l’emergenza è stato solo un playground del futuro modo di essere».

#DX Come innovare e arricchire nuovi modelli di relazione B2B2C- Enrico Clerici DX director di Gruppo Montenegro
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Una capacità di pensiero più laterale, una parziale “reinvenzione” degli obiettivi è il messaggio finale del responsabile della progettazione di Passepartout – e forse – dell’intera tavola rotonda. «Oggi, rendere disponibile l’expertise di un bravo fiscalista è normale» – afferma Simone Casadei Valentini. «Noi ci siamo focalizzati sulle nuove relazioni da costruire sul Web, sulla difficoltà di essere vicini al cliente, potenziando l’aspetto degli eventi e dei corsi online, non tanto sui classici temi della gestione ma su questioni di interesse generale, il cloud, lo smart working, il rilancio di settori oggi in crisi come l’alberghiero o la ristorazione». La crisi sanitaria, considerata da chi sviluppa software destinato a gestire termini e scadenze di legge che sono completamente saltati, ha richiesto un grande sforzo di adattamento. Molto di questo impegno è destinato a restare anche dopo: la flessibilità, la cura per il cliente, i contenuti aggiuntivi che bisognerà fornire. La trasformazione è una corsa che non ha traguardo.

Guarda la registrazione della tavola rotonda

Point of view

Intervista a Simone Casadei Valentini, direttore progettazione, assistenza e formazione di Passepartout: La cultura del gestionale As a service

Intervista a Francesco Fontana chief transformation officer di Retelit: Dalla connettività al processo di business

Intervista ad Alessandro Fontana head of sales di Trend Micro Italia: Sicurezza senza compromessi

L'articolo Trasformazione culturale per sbloccare il futuro proviene da Data Manager Online.

Ciò che le aziende hanno imparato dall’emergenza Covid è che l’agilità ora è una componente indispensabile, e quelle che non hanno ancora la giusta impostazione sanno di doversi trasformare e di doverlo fare rapidamente. Tuttavia, data l’imprevedibilità della situazione attuale, molte non sono sicure del modo migliore per iniziare.

In questo approfondimento, una serie di raccomandazioni sull’approccio alla trasformazione digitale nell’era del post-coronavirus.

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L'articolo Tre raccomandazioni sull’approccio alla trasformazione digitale nell’era del post-coronavirus proviene da Data Manager Online.

Da tempo la trasformazione digitale ha fatto il suo ingresso nel settore del fashion. Tutti i principali flussi che interessano l’industria sono stati profondamente rinnovati grazie alla tecnologia. Non parliamo solo della realizzazione in sé di un capo ma anche delle capacità che oggi ha il marketing di raggiungere i consumatori più idonei e, al contempo, i processi per migliorare la proposition e la customer experience. Le soluzioni IT a supporto della moda guidano una parte significativa dell’economia globale e in particolare di quella italiana. Siamo all’interno di uno dei campi più impegnativi per l’information technology e per questo maggiormente sfidanti. In risposta alla pressione che guarda senza sosta a crescita e ottimizzazione dei costi, molti brand famosi hanno avviato una serie di iniziative con cui velocizzare la produzione, adottando idee di sostenibilità nei percorsi di progettazione, finalizzazione e supply chain. Tutto ciò ha ovviamente un obiettivo: accontentare gli utenti, il cui ruolo si è spostato da un’osservanza passiva a una dominanza attiva. Non vogliono più solo acquistare prodotti di moda ma vivere esperienze, interagire, appartenere a una comunità, influenzare i brand che essi stessi comprano. Informati, selettivi e responsabili, si preoccupano di come appaiono in pubblico e sui social media e di come vengono percepiti i capi posseduti. Questo presuppone la necessità di diventare un marchio digitalmente esperto, fondamentale per consolidare la relazione tra consumatore e azienda. Niente più segmenti tradizionali, nessuna area geografica e soluzioni uguali per tutti.

Una sintesi illuminata sull’evoluzione del settore arriva da Ornella Urso, research analyst di IDC Retail Insights Europe: «Immaginiamo di avere un invito a un evento ma di essere in aeroporto dall’altra parte dell’oceano, con “niente da indossare”. Beh, se avessimo tempo, potremmo cercare il vestito che avevamo in ​​mente ma non sappiamo dove andare e il volo decolla tra 30 minuti. Ora, ipotizziamo di poterlo fare. Siamo seduti, teniamo lo smartphone tra le mani e controlliamo Pinterest o Instagram, per cercare spunti su un capo che ci piace. Apriamo l’app, lo cerchiamo e otteniamo uno sconto del 15% perché lo stiamo comprando online. Ma non è tutto: selezioniamo il colore e la taglia e controlliamo la disponibilità presso lo store che abbiamo visto agli arrivi in aeroporto – et voilà – prima di tornare a casa ritiriamo il prodotto». Questo è adattare il proprio business alle esigenze dei consumatori moderni. Un modus operandi praticamente obbligato se si considera che, con il passaggio dalla vendita al dettaglio alla vastità di Internet, l’impatto della tecnologia sul settore fashion è stato difficile da ignorare. Come in tante realtà industriali, l’IT è artefice di una evoluzione epocale dettata dalla grande mole di dati a disposizione delle imprese, dall’utilizzo di sistemi di monitoraggio del sentiment, dell’intelligenza artificiale come surrogato funzionale del customer care e post-vendita, del virtuale e dell’augmented reality per le prove dei prodotti e così via. Alla luce di tali strumenti, il bisogno di adattarsi al nuovo paesaggio e abbracciare la svolta del digitale è evidente. Quali tecnologie stanno avendo il maggiore impatto nel mondo del fashion?

#Fashion Pensare fuori dagli schemi è la parola d’ordine
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L’INTERNET DELLE COSE

Una delle maggiori opportunità fornite dalla trasformazione digitale dei flussi della moda è data dall’Internet delle Cose. Secondo il rapporto di fine 2018 del Retail Vision Study, il 70% dei decision maker al dettaglio a livello globale è pronto ad adottare l’IoT per migliorare le esperienze dei clienti. Gli articoli di abbigliamento avranno capacità digitali che aprono la comunicazione tra rivenditore e consumatore, come Nadi X, un paio di pantaloni per lo yoga con sensori integrati che si muovono e vibrano a seconda delle posizioni assunte durante la disciplina. Questo esempio recente dimostra come l’IoT possa rappresentare un ambito di adozione peculiare e sicuramente sfruttabile per la creazione di capi adatti a particolari utilizzi, con i vantaggi di una interlocuzione che affina la comprensione del prodotto e delle modalità con cui renderlo migliore e personalizzato.

L’INTELLIGENZA ARTIFICIALE

Big data è il termine di cui si sente parlare più spesso ai piani alti delle imprese multinazionali. L’industria della moda non è esente dal trend. In effetti, i rivenditori hanno iniziato a saltare sul carrozzone della digitalizzazione e stanno usando l’AI per portare benefici fattuali al business. La maggior parte dei clienti non si rende conto di fornire ai marchi una miniera di dati che può essere utilizzata per prevedere le tendenze e ridurre significativamente il divario tra ciò che viene prodotto e il venduto. Anziché raccogliere manualmente le informazioni, i produttori hanno messo in piedi piattaforme di AI che sanno raccogliere, organizzare, analizzare e ordinare i dati in categorie pertinenti, da controllare per comprendere e prevedere ciò che i clienti cercano, così da incontrare i loro desideri. Una dimostrazione è Screenshop, un’applicazione creata da Kim Kardashian che utilizza il riconoscimento di immagini basato su AI per semplificare la ricerca di capi di moda. Gli utenti possono semplicemente scattarsi una foto per trovare quanto di meglio si adatta al loro corpo, potendo anche scegliere tra interi pacchetti che comprendono un outfit coerente, a prezzi accessibili.

IL MOBILE COMMERCE

Con la caduta di quei concetti che legavano il mondo degli acquisti allo spazio fisico e al tempo, anche il segmento fashion ha subìto quella trasformazione causata dall’estrema mobilità dei giorni nostri. Con la diffusione di social media, portafogli digitali e app di comunicazione sempre disponibili, è chiaro che il mobile non ha avuto un impatto solo sulla nostra vita quotidiana ma si è fatto strada anche nel mondo dell’abbigliamento. Armati di smartphone, non solo possiamo acquistare online ma anche districarci senza troppe difficoltà tra forme di pagamento come Apple e Android Pay, un’ulteriore spinta al mobile commerce. Secondo le ultime statistiche di BigCommerce, due millennial su tre preferiscono fare acquisti online invece di andare in un negozio fisico. Questo trend è una manna per le compagnie che si sono mostrate pronte al cambiamento, ma anche una spada di Damocle pronta a tagliare fuori dal mercato chi resta ancorato a concetti oramai superati. Le aziende possono utilizzare canali mai considerati prima, come Instagram, per dare ai clienti un modo semplice e veloce con cui scoprire prodotti e fare acquisti.

Al giorno d’oggi, i rivenditori consentono alle persone di vivere esperienze contestuali in tempo reale, sia online che offline, ovunque essi siano. Secondo il Retail Innovation Survey 2018 di IDC, i produttori stanno spostando il loro approccio verso chiare strategie di innovazione. Per quanto riguarda il livello di adozione di soluzioni IT – le imprese della moda e del lusso sono in linea con altri settori industriali e in certi casi risultano anche più avanzate. «In Europa, per il 56% delle imprese della moda, la principale sfida da affrontare è dare la priorità alle missioni di innovazione» – spiega Ornella Urso di IDC Retail Insights Europe. «L’aumento degli investimenti in attività legate all’innovazione e l’implementazione di AI e analytics sono le chiavi a supporto di una nuova customer experience e, allo stesso tempo, è ciò che incoraggia i brand a ripensare a sostenibilità e trasparenza. Ricordiamo la campagna “Shaping a Sustainable Digital Future” del gruppo Prada, che si concentra sull’impatto e sulle implicazioni della digitalizzazione sulla sostenibilità aziendale e sociale».

LE REALTÀ ALTERNATIVE

Se il boom della telefonia mobile e delle app ha portato alla prima ondata di trasformazioni per l’industria della moda, è già tempo di guardare avanti, alle nuove possibilità offerte dalla tecnologia, in particolare la realtà virtuale. Non è una novità poter sfogliare le varie tipologie di merci dal telefonino, come se si avesse davanti un vero catalogo. Più dirompente è invece la proiezione di una nave sul tavolo che abbiamo di fronte o la visita di uno showroom con indosso un paio di visori VR. Le piattaforme di realtà alternative sono quelle che guideranno il futuro del fashion cucito su misura. Conosciamo oramai i “DressingRoom” 2.0, che utilizzano l’AR per consentire agli acquirenti di provare gli abiti su un avatar, personalizzati per le misure corrette, prima di acquistare un prodotto. Questi progetti cambiano l’esperienza di acquisto verso il meglio e aiutano a fidelizzare i consumatori. Nel tempo, queste attività forniscono valore aggiunto al brand sia in ingresso che in uscita, perché accrescono la loro qualità di innovatori del settore ma riportano indietro anche informazioni aggiuntive che mai avrebbero ottenuto con modalità di proposition classiche.

Nel 2018, Gucci, che fa parte del gruppo Kering, ha presentato Gucci Artlab, un centro di artigianato industriale e sperimentale per pelletteria e calzature. La multinazionale ha introdotto una nuova campagna digitale interattiva nella primavera del 2018 che include una tecnologia di scansione, la realtà virtuale e la realtà aumentata. Se i clienti non riescono a raggiungere il negozio per vivere una scelta in prima persona, hanno l’opportunità di utilizzare l’app ufficiale per smartphone con cui scansionare riviste e giornali che riprendono pubblicità del marchio per proiettare i contenuti intorno a loro. Moncler, produttore di abbigliamento e marchio lifestyle, sfrutta il robot Sophia per promuovere la nuova collezione sotto la linea Genius. Ma non solo: Boggi Milano, con oltre 140 punti vendita in 31 paesi, ha adottato iniziative omnichannel come i servizi “click-and-collect”, per prenotare e ordinare i capi in negozio e riceverli poi anche a casa. Non sorprende che siano stati i marchi di bellezza i primi a provare gli effetti della realtà aumentata. L’Oréal è tra le aziende che offrono app orientate all’AR, per facilitare la scelta dei prodotti e la loro prova, anticipando la visita in negozio. È una mossa che funziona: oltre 20 milioni di utenti hanno scaricato Genius Makeup di L’Oréal, che permette di combinare prodotti sui propri telefoni. Al pari, la piattaforma Meitu ha contribuito a guidare le vendite di Charlotte Tilbury: il 13% degli utenti che hanno provato il rossetto attraverso l’app hanno cliccato sul pulsante “Acquista”.

#Fashion Crescono gli investimenti per migliorare produzione, engagement e customer journey
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L’APPORTO DELLA CATENA DI VALORE

Per non parlare poi della tecnologia blockchain che, nell’ambito del fashion, permette di certificare materiali e prodotti in tutte le fasi della catena di approvvigionamento. A questo proposito, interessante è il caso di Martine Jarlgaard, che ha recentemente lanciato un’iniziativa pilota per aumentare la trasparenza nella supply chain, seguendo il percorso delle materie prime. Allo stesso modo, utilizzando l’app “Su Misura” di Alessandro Gherardi, avvicinando lo smartphone all’etichetta della camicia, i clienti possono accedere ai dettagli di produzione, controllare le misure, selezionare i tessuti e personalizzare colletti, polsini e ricami. Stando ancora ai dati di IDC, il 63% dei retailer fashion & luxury in Europa vede l’e-commerce come la principale area di attività che contribuisce alla generazione delle entrate, seguita dal mobile commerce (47%). Questo, a sua volta, causa una trasformazione del negozio, che rimane centrale per il 46% dei rivenditori ma necessita di mettere in piedi attività di integrazione con il digitale.

L’IT CHE RISOLVE I PROBLEMI

Nel marzo del 2018, il New York Times ha riportato che ad H&M erano rimasti sul groppone 4,3 miliardi di dollari in inventario invenduto. Quattro mesi dopo, Business Insider ha rivelato che Under Armour contava oltre 1,3 miliardi di dollari in capi stoccati in magazzino, che sarebbero rimasti tali. Cosa c’entra l’IT in casi del genere? Beh, quando l’inventario proviene da più supply chain con diversi fornitori, si possono creare problemi evidenti in un settore non standardizzato. Compagnie come H&M e Gap utilizzano fornitori in vari paesi e ordinano volumi da vendor differenti, spesso senza seguire regole e policy coerenti (o in alcuni casi eticamente accettabili), nel tentativo di tagliare i costi e aumentare i profitti. La già citata blockchain ha il potenziale per migliorare sia il lato del backend dei prodotti che il frontend della produzione, aumentando la responsabilità e ottimizzando le rimanenze di magazzino.

Inoltre, l’attuale industria della moda è ancora immersa in pratiche burocratiche e transazioni (contratti, ordini di acquisto, fatture, manuali dei fornitori, codici di condotta, certificazioni di audit, catena logistica, documentazioni di consegna, dichiarazioni di importazione ed esportazione) che costano enormi quantità di tempo e di denaro, durante più fasi del processo di produzione e distribuzione. Ancora qui, la blockchain con i suoi smart contract potrà sostituire procedure odierne, incrementando sia la dematerializzazione che l’organizzazione interna. Un contratto intelligente, quale protocollo informatico destinato a facilitare, verificare e applicare in maniera più semplice l’esecuzione di un processo, renderà le transazioni credibili senza l’intervento di terze parti.

La logica a blocchi si fonda su complessi modelli matematici allo stesso modo di quanto fa Robochain, una soluzione adottata da Vibram, leader nella produzione e commercializzazione di suole in gomma destinate ai mercati per l’outdoor, il lavoro, il tempo libero, la moda, la riparazione e l’ortopedia. Con Robochain, Vibram utilizza modelli matematici di ottimizzazione che abilitano la simulazione di differenti piani di produzione in tempo reale. In questo modo, si attua la pianificazione “ottimale” che aumenta la produttività delle linee, rispondendo alle necessità del mercato. Strumenti di analisi predittiva su piattaforma cloud consentono un’ingegnerizzazione dei processi per dare risposte certe alle varie fasi del ciclo di vita del prodotto, con una riduzione del time to market. Il risultato è una produzione ordinata, con una data di vendita fissata, ovvero con tempi di consegna per lo più garantiti. «Abbiamo ottenuto benefici immediati in termini di incremento del volume di produzione, diminuzione delle metriche di set up e dei costi, una migliore allocazione delle risorse nella fase di stampaggio, con un aumento del grado di soddisfazione dei clienti finali» – ci spiega Virginio Basilico, global IT manager di Vibram.

BENVENUTA FASHION AI

I consumatori vogliono una moda di qualità a prezzi accessibili e ciò significa che le aziende devono diventare più intelligenti nell’apprendere le preferenze, gli stili e le tendenze. Per esempio, Stitch Fix offre la possibilità di attivare un canone mensile a fronte del quale si ottengono vestiti a prezzo vantaggioso, con una spesa minima mensile oppure Zulily che promette di mettere in vendita, sempre, articoli posizionati tra i 19,99 e i 24,99 dollari. Come ci riescono? Con una politica molto simile ai produttori di auto di lusso: una vendita su misura, quasi sartoriale, ma con una particolarità. Un sistema di intelligenza artificiale studia le metriche e rifornisce i magazzini dell’abbigliamento che il software indica essere più ricercato al momento, così da tenere una scorta dei “best buy” ma evitando il problema delle giacenze. Utilizzando i dati di acquisto, insieme all’AI e all’apprendimento automatico, le compagnie partner sono in grado di prevedere meglio le tendenze e di sfruttare le scorte proponendole a un costo favorevole.

Restando in ambito AI, le iniziative volte a formare nuovi modelli di interazione non mancano. Se il business tradizionale prevedeva la vendita di prodotti e servizi a un costo fisso, quelli più recenti ripensano l’uso della tecnologia nella creazione e nell’acquisizione di fonti di valore. Un flusso del genere aumenta sempre di più, poiché il digitale svolge un ruolo fondamentale in ogni fase del ciclo di vita di un prodotto. Questo nuovo focus basato sulle relazioni è rivoluzionario. Non a caso, si parla di Retail as a service come di un motore che ha il potenziale per portare nell’economia del fashion molto valore in termini di risposta alla domanda, sinergia di canale, modelli di business e processi. È sufficiente considerare come l’IT ha trasformato l’operatività di Zilingo, una compagnia di e-commerce che ha avuto l’opportunità di digitalizzare la filiera della moda soprattutto nel mercato asiatico. Oggi, Zilingo gestisce ancora il suo negozio online di vendita al dettaglio ma la sua mossa principale è stata quella di far evolvere la catena di approvvigionamento del fashion, costruendo una rete di fornitori che si coordinano tutti tramite la stessa piattaforma, mettendo in comune la catena di produzione, la logistica, i pagamenti, per abbattere i costi ma mantenere sempre la peculiarità dei singoli marchi. Quindi, in teoria, chiunque volesse entrare nelle private label o nel mercato della moda, potrebbe utilizzare Zilingo come soluzione end-to-end per fornire i propri prodotti.

OFFLINE È FUORI MODA

Nello specifico dei percorsi digitali che stanno cambiando il fashion, come non menzionare lo “skin electronics”, un nuovo tipo di tessuto, pienamente calato nella produzione hi-tech, che recepisce le informazioni basilari di chi lo indossa e le invia al cloud per questioni di monitoraggio della salute; oppure, la startup che ha sviluppato un’alternativa alle tinture tessili e ai coloranti convenzionali; o il progetto Solar Power Fashion, il capo di lusso che, sin dalla progettazione in laboratorio, sfoggia un mantello a energia solare come elemento di design ma anche per alimentare il cellulare e altri dispositivi mobili. La designer cinese-canadese Ying Gao ha poi disegnato abiti interattivi che ci guardano, comunicano con noi o ci fanno riflettere. É la moda che si rende indipendente e si interroga su come la trattiamo.

#Fashion Big data analytics per prevedere le tendenze e blockchain per certificare i materiali
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SVILUPPI FUTURI

L’IT nel fashion è più di un trend; un fiume in piena che rappresenta un ecosistema in rapida crescita, supportato da idee innovative, persino all’interno dei più prestigiosi incubatori e acceleratori di startup. Con la tecnologia, i processi di creazione, fornitura, produzione e commercializzazione possono di certo assumere contorni più energici, trasparenti e sostenibili, risolvendo i problemi di comunicazione, disallineamento e deviazione. Razionalizzare i processi, sviluppare sistemi più efficienti e modernizzare le operazioni nel settore della moda e del commercio al dettaglio sono componenti indispensabili. La supply chain diviene più efficiente ma solo se incrociata con i Big Data, machine learning, AI, social media e realtà immersive. Quali gli sviluppi futuri? Partiamo dalla biometria, già sfruttata per portare a termine un acquisto tramite smartphone ma sempre più calata negli step precedenti, anche per monitorare la soddisfazione di un cliente in negozio. Il riconoscimento ha un vantaggio: quello di poter fornire informazioni sul processo decisionale dei consumatori, identificando le persone e sviluppando esperienze personalizzate per ognuno di loro. Secondo il Fung Global Retail & Technology, il mercato globale delle applicazioni di riconoscimento facciale ha generato entrate per 178 milioni di dollari a partire dal 2016, diventando la seconda tecnologia biometrica più adottata dopo la scansione delle impronte digitali. E secondo i dati di Technavio, il settore crescerà del 23% entro il 2021. Un punto successivo, già evidente nell’utilizzo quotidiano, è quello delle interfacce vocali, ulteriore step verso un miglior dialogo tra uomo e computer. Le varie Alexa, Google, Siri, puntano a ricoprire il ruolo di una nuova forma di commercio colloquiale, semplicemente più efficiente, senza l’attrito della digitazione. I marchi di moda e i grandi magazzini dovranno creare spazi che offrano autentiche connessioni emotive e coinvolgenti per il corpo e la mente. Si tratta di consolidare i gruppi e le comunità, assolvendo allo stesso tempo al ruolo di innovatori e formatori, verso paradigmi dirompenti e viscerali con cui “vivere” la moda.

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A cura di Vickie Lonker, Vice President, Global Products and Solutions di Verizon Enterprise Solutions

Poche settimane fa, alcuni fortunati cittadini residenti a  Houston, Indianapolis, Los Angeles e Sacramento – i primi al mondo in assoluto – si sono connessi ad una rete internet 5G. E’ stato entusiasmante da molti punti di vista. La maggior parte di noi, infatti, non ha nemmeno avuto il tempo di realizzare come il 5G cambierà la nostra vita. L’Intelligenza Artificiale e l’Internet of Things, ad esempio, sono tecnologie trasformazionali; basta aspettare di vedere cosa succederà quando si aggiungeranno al 5G: sarà una trasformazione all’ennesima potenza!

Potrà suonare scontato, ma l’aumento della velocità delle reti e il progresso della tecnologia, insieme all’irrefrenabile sete di dati, stanno rivoluzionando tutti i settori, da quello sanitario alla telematica. Stanno rivoluzionando il nostro modo di andare in banca, di interagire con i brand che ci piacciono di più, e in generale il nostro rapporto con i servizi di ogni tipo.

E quasi tutte le aziende stanno dando il massimo per adattarsi a questa nuova era.

Due anni fa, IDC ha svolto una survey su 603 stakeholder del settore digitale, indagandone l’atteggiamento verso la digital transformation e il ruolo della rete. Secondo i risultati, entro la fine del 2017 circa il 60% delle aziende avrebbe trovato nella digital transformation un punto focale della propria strategia corporate.

Un salto in avanti, al 2018

L’ultima ricerca di IDC – Digital Transformation: Discover the Right Path to Avoid Hype and Disappointment – ha interrogato invece 219 responsabili riguardo le sfide da superare per intraprendere iniziative digitali e gli insegnamenti da trarre dalle figure che, ai vertici, riescono ad ottenere quei risultati.

Il fatto che il 70% dei responsabili creda che le funzionalità di rete siano alla base delle iniziative legate alla digital transformation non è una novità. Tuttavia, sono tre gli aspetti principali che balzano all’occhio. Il primo, è che i responsabili convinti che le funzionalità di rete siano essenziali per il progresso digitale sono aumentati del 20%. Il secondo, è che i CIO che hanno impegnato risorse per attivare strategie digitali trovano però difficile attuarle e, ancor peggio, non vedono nemmeno i vantaggi di questo investimento. Lo studio continua sottolineando che, addirittura entro il 2019, le aziende che hanno raggiunto una maturità digitale vedranno arrivare almeno il 45% del proprio fatturato da attività commerciali collegate al digitale.

SAP è un esempio calzante di azienda che sta sfruttando appieno il potere delle reti per offrire un’experience di alto livello ai dipendenti e ai clienti in tutto il mondo. L’azienda ha deciso di consolidare la gestione del proprio ambiente di rete globale attraverso tecnologie di rete di ultima generazione, inclusa la tecnologia software-defined networking; l’obiettivo è incorporare resilienza e scalabilità, il tutto consentendo al personale di dedicarsi maggiormente ai clienti, perché sgravato da altri carichi di lavoro.

L’esempio più azzeccato per spiegare questa scelta è il paragone tra l’applicazione di una rete e la ristrutturazione di una casa. Se si è deciso di risparmiare, utilizzando materiali scadenti, questa mancanza verrà a galla, e nel momento peggiore.

Una volta interiorizzate queste informazioni, è necessario ricordare che esiste un nesso tangibile tra la leadership digitale e la leadership di rete. Da questo principio si possono trarre insegnamenti in materia di organizzazione, investimenti e tecnologia e scelta dei partner, per tutte le organizzazioni coinvolte nel digital transformation journey. Di seguito, i sei suggerimenti chiave dei leader del settore digitale:

• Diventate leader nel settore reti, investendo in funzionalità avanzate: la stragrande maggioranza (83.5%) di quelle che si definiscono organizzazioni all’avanguardia nell’ambito della digital transformation dichiara di affidarsi anche a funzionalità di rete avanzate.
• La leadership di rete è la base per l’applicazione efficace delle iniziative digitali: nei contesti in cui questo tipo di iniziative vengono attuate, e funzionano, la leadership di rete è salda.
• Allineare la pianificazione della rete e i processi di pianificazione della strategia digitale: il 92% dei responsabili di rete lavora in organizzazioni in cui questi elementi vengono pianificati come parti di un unico processo.
• Il Cloud Solution Provider adeguato può essere un fornitore di fiducia primario, efficace per le iniziative digitali: sia le aziende che si definiscono digital che i responsabili di rete preferiscono i CSP (o gli specialisti delle tecnologie di rete) in qualità di fornitori di fiducia rispetto ad altre fonti tradizionali.
• Le aziende leader nel settore reti sono più ambiziose, e applicano le iniziative digitali a livello più alto: in questo caso, queste iniziative sono infatti più sofisticate e orientate a superare i competitor.
• Gli investimenti giusti sono essenziali per supportare lo svolgimento di questi progetti: le aziende leader nel settore reti li stanno infatti raddoppiando, soprattutto quelli destinati a soluzioni digitali di ultima generazione, che saranno fondamentali per processi di digital transformation efficaci.

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Sia il business che la tecnologia stanno rapidamente cambiando nell’era della digital transformation e Citrix è impegnata a trasformare il workspace in qualcosa di molto più integrato, unificato e focalizzato sugli utenti, offrendo al tempo stesso alle organizzazioni la possibilità di gestire qualsiasi dispositivo utile. Citrix continua a rappresentare un punto di riferimento nella gestione unificata dell’endpoint di nuova generazione per tutti i dispositivi, siano essi laptop, smartphone, tablet o nuovi dispositivi IoT. In questo contesto, Citrix estende il supporto per i nuovi smartphone e tablet, recentemente lanciati nel corso di eventi dedicati online (Galaxy Tab S4) e live (Galaxy Note9), supportando altresì le nuove APIs DeX utilizzate per gestire dispositivi, applicazioni e policy utente. Samsung e Citrix stanno lavorando insieme da parecchi anni per realizzare un workspace digitale e facile da usare sui dispositivi Samsung utili in diverse applicazioni, tra cui per esempio la sicurezza pubblica, i servizi finanziari, la sanità, il retail e altri settori di mercato.

L’integrazione con Samsung conferma l’impegno di Citrix a garantire il supporto a partire dal day one per qualsiasi dispositivo e piattaforma. Con l’app Citrix Workspace, gli utenti dei dispositivi Samsung possono accedere ad app e desktop virtuali, app Saas e mobili e ai dati in maniera sicura, muovendosi tra diversi dispositivi senza soluzione di continuità. Citrix Unified Endpoint Management offre tutti gli elementi per la gestione dell’end-user in una soluzione single-platform che aiuta gli amministratori IT a gestire in maniera sicura le loro app aziendali, i desktop e i dati da un perimetro digitale sicuro.

“Citrix e Samsung lavorano insieme per offrire alle organizzazioni una soluzione che permette loro di rendere mobili i lavoratori con un’esperienza utente migliore grazie alla combinazione Samsung DeX e Citrix Workspace, offrendo un workspace unificato, flessibile e sicuro sui dispositivi Samsung ,” ha detto Eric McCarty, Vice President of Mobile Product Marketing presso Samsung Electronics.

L’esperienza di un workspace unificato per il mobile

Citrix ha allargato il suo portfolio di app virtuali, desktop e mobili per offrire accesso sicuro alle app SaaS e al contenuto attraverso Citrix Workspace app, creando il primo workspace digitale unificato per le aziende. L’app Citrix Workspace si unisce a Secure Mail e alle soluzioni dell’azienda per il Content Collaboration e l’Unified Endpoint Management che si integrano con gli smartphone e i tablet Samsung DeX-enabled.

Citrix Workspace offre agli utenti un accesso sicuro e   single sign-on (SSO) a tutte le applicazioni, tra cui quelle più utilizzate come Salesforce e Workday, e offre nuove funzionalità avanzate tra cui: prevenzione perdita di dati e watermarking di app virtuali e SaaS per garantire un miglior livello di sicurezza. Forte della sua comprovata esperienza nel file sharing e nel networking, Citrix continua a migliorare la propria esperienza unificata, sia che l’utente lavori in ufficio o in mobility, facilitando l’automazione e l’integrazione di app di terze parti, per esempio permettendo agli utenti di spostare conversazioni da email a Slack mantenendo un’esperienza d’uso perfettamente fluida, con l’obiettivo di migliorare la produttività di chi lavora.

L’esperienza mobile first in punti vendita distaccati

Come esempio della potenza dell’integrazione di Citrix Workspace con Samsung DeX, ricordiamo che l’integrazione con i dispostivi abilitati per Samsung DeX permetterà di realizzare una nuova esperienza di retail completamente « mobile-first ». Per chi lavora nei punti vendita e in filiali distaccate, Citrix Workspace offre accesso ad app virtuali, desktop e mobili per accedere in maniera sicura alle app SaaS e al contenuto sui dispositivi Samsung DeX, per far funzionare in maniera efficace app e desktop multipli durante le trattative di vendita permettendo ai dipendenti di cambiare da dispositivo mobile a desktop per completare le transazioni. L’app Citrix Workspace abbassa il total cost of ownership e offre alle organizzazioni la capacità di offrire un’esperienza di servizio più sicura e mobile-first.

“Integrando Citrix Workspace con i nuovi telefoni e tablet Samsung DeX-enabled non stiamo soltanto espandendo l’esperienza unificata di app SaaS, web, mobili e app virtuali a tutti i tipi di dispositivo, ma stiamo anche aiutando le organizzazioni a trasformare la loro esperienza utente per renderla mobile-first. Insieme a Citrix Unified Endpoint Management, i clienti possono gestire in maniera sicura i dispositivi Samsung  con tutti i loro dispositivi aziendali o BYO » dice Calvin Hsu, vice president, product marketing presso Citrix.

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Exclusive Group ha annunciato l’ingresso di Elastifile all’interno del portfolio cloud transformation di BigTec. La soluzione software-defined e di infrastruttura elastica proposta dal Vendor promette un’agilità IT ibrida, liberando i clienti dalle limitazioni dei silos di storage statici e proprietari per consentire flussi di lavoro in cloud dinamici con costi di implementazione e gestione minimi.

“La trasformazione dell’infrastruttura cloud è forse l’unica vera opportunità commerciale per i Partner di canale di guidare i propri clienti verso un futuro digitale ideale, motivo per cui l’innovazione di Elastifile si allinea così bene alla visione globale di BigTec”, ha affermato Martin Bichler, Group Vendor Manager di BigTec. “L’azienda IT che passa all’ “everything-as-a-service” sta accelerando l’obsolescenza delle infrastrutture dati tradizionali, incentivando i clienti finali alla transizione verso le nuove tecnologie in modo agevole e con un chiaro ritorno degli investimenti. Elastifile si inserisce nella vasta gamma di offerte di soluzioni BigTec efficaci nell’ambito del cloud ibrido aziendale che stanno riscontrando una domanda significativa all’interno dell’ecosistema del canale”.

Il nuovo contratto di distribuzione globale estende notevolmente la portata di mercato di Elastifile seguendo l’iniziale accordo EMEA del Vendor con BigTec, raggiunto lo scorso anno. L’accordo accrescerà il reclutamento di Partner a livello internazionale, accelerando la domanda di mercato sia attraverso una strategia mirata al “go-to-market”, sia con un ampio pacchetto di supporto tecnico e di servizi, includendo una soluzione scalabile iperconvergente.

“Vediamo in Exclusive Group lo specialista di riferimento per la cyber e cloud transformation a livello globale e il partner ideale per supportare i nostri obiettivi di crescita del canale con service provider e VAR in tutto il mondo. La capacità di raggiungere il mercato e l’ineguagliabile esperienza creano valore aggiunto e ci danno un grande vantaggio competitivo”, ha affermato Bamiyan Gobets, VP International Sales di Elastifile. “C’è un’incredibile opportunità per i nostri rivenditori laddove i clienti hanno bisogno di estendere i sistemi in cloud durante i picchi di utilizzo, migrare carichi di lavoro o creare workflow ibridi che spazino su tutte le architetture, che si tratti di container, virtual machine, infrastrutture on-premise o cloud iperconvergente.”

La tecnologia Elastifile ha catturato l’attenzione di tutto il mondo, guadagnandosi lo status di “Cool Vendor 2017” da Gartner. La sua tecnologia unica cross-cloud data fabric consente la modernizzazione dell’infrastruttura e workflow hybrid cloud realmente dinamici, attraverso una soluzione di storage software-defined all’avanguardia sia per dati attivi che inattivi. BigTec sta aiutando i Partner a posizionare Elastifile sui propri clienti, fornendo supporto tecnico completo e opzioni di finanziamento flessibili dove necessario.

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Abbiamo fatto grandi passi avanti

Ogni azienda, dal settore sanitario alla vendita al dettaglio, oggi è un’azienda di tecnologia. I big data e gli analytics guidano i risultati di business, che riportano l’IT al primo posto e al centro della conversazione. L’IT oggi non è solo responsabile di “far funzionare i motori”, ma anche di integrare le nuove tecnologie, come gli analytics, in ogni settore aziendale.

La Digital Transformation sta cambiando ogni aspetto dell’impresa, ma prima non era così. Quest’anno VMware celebra il suo 20° anniversario ed è divertente guardare al passato e riscoprire com’era la tecnologia nel 1998. Apple riponeva tutte le speranze in un rilancio sull’iMac all-in-one. Amazon aveva annunciato che avrebbe esteso il proprio business oltre i libri, avendo un IPO a 18 dollari per share l’anno precedente. Il primo Google Doodle apparve sul loro sito web, fu lanciato Windows 98 e Bill Gates fu colpito a tradimento con una torta in faccia mentre si recava a un incontro con i funzionari dell’UE, e successivamente affermò che la crema non aveva nemmeno un buon sapore.

Nello stesso periodo, un professore della Stanford University, Mendel Rosenblum, e i suoi studenti lavoravano in laboratorio ed ebbero un’epifania: la virtualizzazione, un concetto scoperto negli anni ’50, poteva essere utilizzata per l’esecuzione reale e non solo per la simulazione. Rosenblum, insieme a Diane Greene, Edouard Bugnion, Scott Devine e Edward Wang, fondarono VMware Inc. e lanciarono la VMware Workstation un anno dopo, portando la tecnologia di virtualizzazione sul desktop Linux e creando un settore completamente nuovo.

Tre dei fondatori di VMware hanno partecipato di recente alla festa per il 20° anniversario dell’azienda, ed è stato affascinante sentire le loro storie. È quasi surreale pensare che la passione e l’imprenditorialità di sole cinque persone abbiano creato un’azienda la cui capitalizzazione di mercato è oggi di 50 miliardi di dollari. Siamo orgogliosi delle nostre radici e ci sentiamo in debito con i nostri fondatori per come VMware continua a innovare e servire i propri clienti.

L’IT, la funzione, resta indietro

Nel 1998, quando Mendel e i suoi studenti erano pronti a rivoluzionare un settore, l’IT consisteva principalmente nell’automazione di back-office come i sistemi ERP, l’automazione della supply chain e l’aggiornamento a Windows 95. Le aziende spendevano circa 300 miliardi di dollari per realizzare computer e applicazioni conformi al Millennium bug, cercando di evitare ciò che molti temevano sarebbe stato il caos diffuso con banche, governo e servizi pubblici. La collaborazione abilitata dall’IT con il mondo esterno era inesistente; la posta elettronica era in gran parte interna. Tutto veniva esternalizzato.

Non solo siamo sopravvissuti al Millennium bug, ma gli ultimi due decenni hanno visto un’innovazione tecnologica senza precedenti, dovuta in gran parte a reti distribuite, migliore potenza di calcolo e progressi nelle infrastrutture IT. Lo stesso dipartimento IT, tuttavia, non è stato così rivoluzionario. Non fraintendetemi… l’IT, come funzione, ha dovuto sostenere gran parte del lavoro necessario per gestire la rapida assimilazione di questa tecnologia all’interno dell’azienda, bilanciando il rischio, la formazione, la gestione del cambiamento e gli investimenti. Tuttavia, con le innovazioni in AI, ML, IoT e blockchain che stanno solo allargando il gap, stiamo cercando di rimanere al passo. Solo sei mesi fa, l’IoT era la novità del momento; oggi tocca all’IA. Tra pochi mesi, il machine learning sostituirà l’intelligenza artificiale. Mentre la tecnologia sta avanzando a ritmi esponenziali, la creatività e l’intrapreneurship necessarie per identificare soluzioni che utilizzano la tecnologia non stanno rimanendo al passo. In altre parole, è una soluzione alla ricerca di un problema.

“Devi essere il cambiamento che speri di vedere nel mondo” – Mahatma Gandhi

I CIO come agenti del cambiamento

Oggi, i quattro superpoteri del mobile, cloud, IoT e IA hanno trasformato ogni azienda in un’azienda tecnologica. Le relazioni annuali delle aziende vengono lette come un rapporto IT annuale. Il sistema di condizionamento di un grande impianto di produzione oggi è un sistema di gestione degli edifici basato su sensori. Tutto nella finanza è cambiato a causa della tecnologia. Il tradizionale modello di vendita al dettaglio è stato stravolto e vedremo ancora più cambiamenti con AR (realtà aumentata), NFC (Near field communication) e Bitcoin che modificano i comportamenti di acquisto.

In effetti, la tecnologia sta crescendo più velocemente della nostra capacità di sfruttarla. Per quanto riguarda i consumatori, i dispositivi mobili, l’IoT, gli assistenti digitali domestici e la possibilità di trasformare una casa in una smart home per meno di 1.000 dollari hanno alzato la posta in gioco per l’IT. Mentre è un dato di fatto che l’Enterprise IT sia rimasta indietro rispetto alla tecnologia consumer, esistono opportunità senza precedenti per coloro che hanno il desiderio e la passione per correre rischi, accelerando a velocità di curvatura e spingendosi al limite dell’innovazione con i propri team.

È il CIO che si trova nella posizione migliore in questo momento per prendere le redini come leader della trasformazione, perché la cultura aziendale in toto dovrà adattarsi all’essere digital-first. Nel nuovo mondo, non è solo l’IT che deve essere agile, ma anche le risorse umane, il marketing e il servizio clienti. Man mano che le persone e i processi evolvono, molti avranno bisogno delle soft skill di collaborazione con tutto il business, prendendosi il tempo per capire il cliente e diventare agenti del cambiamento. “L’IT è pronto a svolgere un ruolo nuovo e più strategico nelle aziende, che va oltre il supporto al valore di business creativo attraverso l’innovazione di business basata sulla tecnologia e le iniziative digitali”, secondo quanto riportato da una ricerca recente di McKinsey & Company sulla futura value proposition dell’IT.

Guida di sopravvivenza per i CIO

È un compito importante, e il cambiamento non avverrà da un giorno all’altro. Se sei il tipo di persona a cui piace eliminare le attività dalla tua to-do list, sei già indietro di due anni, perché la to-do list non verrà mai completata. Ma se ti piace fare passi da gigante anche di fronte all’incertezza, sei nel posto giusto, poiché il “gap generazionale” della tecnologia non esiste più. Ciò che prima richiedeva anni per l’adozione di una tecnologia ora richiede alcuni mesi. Avremo bisogno di correre dei rischi, andare avanti senza conoscere il quadro completo (specialmente con l’intelligenza artificiale) e collaborare in tutto ciò che facciamo, specialmente con il team esecutivo, per promuovere l’innovazione. I CIO e i loro team dovranno prendere l’iniziativa e guidare questo cambiamento.

Personalmente, non potrei essere più entusiasta e curioso delle opportunità che i prossimi venti anni porteranno. Sarà una folle corsa. E tu sei pronto?

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