La patologia degli intolleranti al glutine, il cui termine scientifico è morbo celiaco o dermatite erpetiforme, è in costante crescita in Italia. In loro soccorso arriva il Progetto Celiachia di Regione Lombardia, uno dei fiori all’occhiello in tema di sanità non solo a livello locale ma su tutto il territorio nazionale. Regione Lombardia ha realizzato, grazie al supporto della propria società ICT in-house Lombardia Informatica, un progetto attivo fin dal 2014 denominato Nuova Celiachia, che permette tramite la TS-CNS (Tessera Sanitaria – Carta Nazionale dei Servizi) di utilizzare il budget celiachia, che Regione Lombardia riconosce ai soggetti aventi un’esenzione per celiachia o dermatite erpetiforme e un piano terapeutico attivo, acquistando su tutto il territorio regionale i prodotti per celiaci con onere a carico del Servizio Sanitario Nazionale.

La sfida è stata quella di creare un sistema unico a livello nazionale in grado di dare benefici al cittadino, il quale si sente libero di circolare nei vari territori (indipendentemente dall’ATS di residenza) sempre consapevole del proprio budget a disposizione; e – cosa non ultima – è messo nelle condizioni di scegliere tra diverse soluzioni di acquisto in farmacie, negozi specializzati e punti vendita della grande distribuzione organizzata (GDO). Ma come avviene tecnicamente l’accesso a questo tipo di servizio? Il mezzo da utilizzare è la TS-CNS, ove è accreditato il budget mensile, che tramite il POS (terminale che permette di accettare carte di pagamento) dell’esercente e la digitazione di un codice segreto consegnato all’assistito stesso dall’operatore dell’ATS all’atto dell’attivazione del piano terapeutico, permette l’acquisto dei prodotti in tutta sicurezza.

#Celiachia L’app per unificare prestazioni e servizi #RegioneLombardia
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La buona riuscita di tale progetto è testimoniata dai numeri: a oggi, sono 34.234 i celiaci fruitori del servizio, con circa 2.800 farmacie, 196 negozi specializzati e 654 punti di vendita della GDO connessi. Un microcosmo che ben fa comprendere come questo sia comunque un mondo ancora tutto da scoprire, che ha bisogno della continua assistenza anche da parte delle istituzioni. Un progetto innovativo che ha suscitato interesse anche da parte di altre regioni, come Veneto e Toscana, che hanno già deliberato l’adesione, e il Lazio che ha giudicato il progetto conforme, pur vincolandone la partecipazione all’esito del finanziamento PON. Ultima, in ordine cronologico, la Sicilia che ha presentato il disegno di legge 262 per l’adesione alla piattaforma.

L’obiettivo finale è favorire le adesioni di altre regioni e a tal fine Regione Lombardia ha optato per modulare i requisiti di ingresso in base alla popolazione residente, agevolando di fatto economicamente le regioni con numero di abitanti inferiore ai tre milioni e mezzo. Ma non finisce qui, perché in arrivo c’è Salutile NoGlutine: una app di imminente uscita di Regione Lombardia, sviluppata con il contributo di Lombardia Informatica, con la quale è possibile entrare nel mondo dei prodotti senza glutine, direttamente dal proprio dispositivo mobile. L’app permette di monitorare il budget celiachia mensile aggiornato in tempo reale e le spese relative al periodo di validità dello stesso, per sé o per i propri figli. Inoltre, attraverso questa app, è possibile trovare rivenditori dei prodotti dietetici senza glutine convenzionati con il Servizio Sanitario Nazionale (SSN) presenti sul territorio lombardo e avviare il navigatore per raggiungerli. È possibile anche scoprire se un prodotto senza glutine è erogato dall’SSN, scansionando semplicemente il suo codice a barre.

Giorgio Caielli presidente Lombardia Informatica – www.lispa.it

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Ben presto altri imprenditori si unirono con entusiasmo al progetto, nato per rispondere alle mutate esigenze dei consumatori. I supermercati di prossimità, infatti, si basavano su una formula innovativa che coniugava la qualità e l’assortimento della grande distribuzione con le caratteristiche di vicinato dei negozi di quartiere. Nel 2002, Unes è stata acquisita dal gruppo Finiper. Questa operazione ha garantito una serie di sinergie vincenti, che hanno permesso a Unes di affrontare la maturità dei consumi e l’inasprimento della concorrenza nel settore distributivo.

DIVERSE FORMULE COMMERCIALI

Oggi, Unes è presente in Lombardia, Piemonte ed Emilia Romagna con oltre 190 punti vendita diretti e in franchising. Sul mercato italiano, opera con diverse insegne alle quali corrispondono caratteristiche commerciali differenti. U! Come tu mi vuoi comprende supermercati che si distinguono per il  servizio e i prodotti freschi, con offerte promozionali quindicinali; U2 Supermercato, grazie alla formula commerciale “Every day low price”, coniuga la qualità dei supermercati Unes con una linea prezzi conveniente (non è prevista nessuna promozione, nessuna tessera fedeltà, nessun volantino ma è posta molta attenzione all’ambiente); Il Viaggiator Goloso, il luogo del “cibo felice”, evoluzione del marchio da brand di prodotto a insegna, pone molta attenzione alla qualità e ai reparti freschi. In tutte le insegne, sono presenti le linee di prodotti private label: il Viaggiator Goloso, Green Oasis, U! Confronta e Risparmia ed EcoU!. La società conta su un organico di circa 2.700 dipendenti e ha chiuso l’esercizio 2017 con un fatturato totale di 980 milioni di euro lordi, in crescita del 96% dal 2005 ad oggi, un valore quasi raddoppiato in un mercato in contrazione.

STRATEGIA DI MARKETING

Come spiega Rossella Brenna, direttore vendite, marketing & comunicazione di Unes, l’uso di strumenti digitali è fondamentale nella strategia di marketing della società. «Unes, avendo una dimensione aziendale contenuta, ha fatto scelte precise negli ultimi anni, con l’obiettivo di non disperdere risorse» – puntualizza Brenna. «Abbiamo dato molta enfasi al sito de Il Viaggiator Goloso, che sta diventando una marca a tutti gli effetti, alle pagine Facebook di U2 Supermercato e de Il Viaggiator Goloso, oltre che ai profili Twitter». Le pagine social sono gestite centralmente, con la collaborazione di due differenti agenzie, una dedicata al Viaggiator Goloso e l’altra che segue il profilo di U2 Supermercato. Anche se le pagine social esistono da pochi anni, sono apprezzate e seguite molto dai consumatori. «Grazie ai social, abbiamo migliorato l’interazione con i clienti» – prosegue Brenna. «I social, infatti, consentono di instaurare in modo tempestivo e preciso comunicazioni continuative con i clienti e grazie agli strumenti di analisi dei dati è possibile avere interazioni molto in target con i profili, in modo da massimizzare il ritorno. La pagina Facebook di U2 Supermercato ha 229.484 follower, mentre quella dedicata al Viaggiator Goloso ne ha 70.343, con tantissimi commenti da parte dei clienti, per ora, cosa abbastanza insolita per una pagina social, tutti positivi».

PRESENZA SU AMAZON

Da un paio d’anni, Unes ha attivato anche una collaborazione con Amazon. «Siamo presenti su Prime Now con l’insegna U2 su Milano, che permette di ricevere a casa la spesa entro due ore a Milano città e Hinterland» – dice Brenna. «L’essere su Amazon è vantaggioso. Trovarci a fianco del numero uno dell’e-commerce ci ha permesso di avere una visibilità altissima, che da soli non avremmo raggiunto in così poco tempo». La presenza su Prime Now ha consentito a Unes di raggiungere moltissimi consumatori, in continua crescita da quando l’iniziativa è partita. «Abbiamo acquisito anche nuovi clienti, in quanto raggiungiamo piazze in cui non siamo fisicamente presenti con nostri punti vendita fisici», precisa Brenna. «La valutazione è buona, peraltro il servizio clienti è gestito direttamente da Amazon, che è maniacale nella soddisfazione del cliente a ogni costo».

#Unes sempre più web e social – @RossellaBrenna1 @ADICO_mkt_sales
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WORKPLACE BY FACEBOOK

Da oltre un anno, Unes ha anche introdotto l’utilizzo della piattaforma Workplace by Facebook che funziona come Facebook e permette di avere una comunicazione diretta immediata con tutti i dipendenti, anche quelli dislocati nei punti vendita più lontani, superando i limiti tipici della comunicazione dalla sede alla rete vendita e viceversa. «Abbiamo attivato anche una collaborazione con MyFoody, app che permette di segnalare in tempo reale la presenza di prodotti scontati, perché prossimi alla scadenza, in ogni punto vendita aderente, in modo da limitare lo spreco alimentare e dare la possibilità di acquistare al 50% dei prodotti ancora buoni ai clienti interessati» – mette in evidenza Brenna. Nel doppio ruolo di direttore marketing e vendite, Rossella Brenna ha potuto accelerare la fase di analisi dei bisogni e la messa in opera dei progetti. Determinante – però – è stata la collaborazione tra tutte le persone. «Prima di tutto, la collaborazione tra tutte le funzioni aziendali – a partire da quella commerciale – è fondamentale per la riuscita di ogni progetto, specie in una realtà aziendale “molto corta” come è Unes» – puntualizza Brenna. «Siamo ancora un’azienda quasi familiare, con pochi direttori di funzioni: questo permette una collaborazione reale e molto veloce. È uno dei punti di forza che ci caratterizza e spero non si perda mai, perché è davvero un grandissimo vantaggio».

VOTI ED ETICHETTE ELETTRONICHE

Tra le nuove iniziative, l’azienda ha appena lanciato “Vota VG”. Questo progetto permette ai clienti di esprimere collegandosi al sito www.ilviaggiatorgoloso.it un voto su tutte le referenze con lo stesso marchio. La media delle votazioni (in stelle da 1 a 5) è visualizzata in tempo reale su etichette elettroniche esposte accanto ai prodotti sullo scaffale nei punti vendita a insegna Il Viaggiator Goloso. «L’iniziativa è stata accolta molto positivamente. Nella prima settimana di attività, sono stati espressi 27.252 voti» – afferma Brenna. «Al momento, le etichette elettroniche sono presenti solo in tre punti vendita a insegna Il Viaggiator Goloso. Dopo una prima fase sperimentale, valuteremo l’eventuale estensione a tutti i punti vendita. Inoltre, abbiamo in cantiere nuovi progetti, rivolti sia al cliente finale sia al cliente interno e ai dipendenti, che permetteranno di ottimizzare il flusso di informazioni di prodotto e di processo. Tra poco, saremo presenti anche su LinkedIn col profilo aziendale che avevamo tralasciato sino a questo momento, ma che adesso non è più rimandabile perché siamo alla ricerca di nuovi e giovani profili professionali. Il mondo e i clienti cambiano sempre più velocemente e le aziende non possono più agire solo sulla base dei modelli noti».

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ADICO è l’Associazione Italiana per la Direzione commerciale, vendite e marketing. Dal 1964, riunisce i
direttori di queste funzioni, imprenditori, area manager, consulenti per condividere i valori della professione, la crescita professionale, per valorizzare esperienze manageriali e creare relazioni commerciali per la crescita delle aziende. Le attività culturali ADICO prevedono un programma di tavole rotonde, seminari, workshop e incontri conviviali sulla attualità manageriale. Accademia ADICO offre corsi di formazione specialistica per i manager e i loro collaboratori, con docenti di alto profilo. Per informazioni: www.adico.it tel. 02.6704080.

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Dall’indagine svolta da Blogmeter con il nuovo tool di Social Analytics emerge la performance di Auchan Italia, che stacca brand come  Carrefour ed Esselunga

Nuova edizione dell’appuntamento mensile con la Top Brands, questa volta dedicata al settore della GDO. Nello specifico Blogmeter ha messo sotto osservazione le performance di tutte le pagine ufficiali Facebook, Twitter, Instagram e YouTube dei brand GDO che si rivolgono esclusivamente al mercato italiano. La classifica che ne è scaturita, relativa al mese di gennaio 2018, è stata realizzata con il nuovo tool di Social Analytics, migliorato sia dal punto di vista grafico sia nelle funzionalità rispetto alla versione precedente. Il nuovo tool, che sarà disponibile entro la fine di questo mese di febbraio, ha permesso a Blogmeter di analizzare le social performance complessive dei brand presi in esame, potendo così verificare in che percentuale i diversi social sono stati significativi rispetto all’engagement totale.

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I primi tre brand sul podio

Al primo posto del rating troviamo Auchan Italia con 119.500 interazioni, grazie ad un’attività di comunicazione, che per quanto riguarda il mercato italiano, si è concentrata molto su Facebook. In questo caso l’attività più rilevante porta la data del 17 Gennaio scorso, quando l’engagement ha toccato il picco di 39.600 interazioni grazie ad un post che invitava gli utenti a esprimere la loro opinione sui due classici della cucina italiana attraverso le Facebook Reaction. Secondo posto per Carrefour che a gennaio ha ottenuto complessivamente 79.750 interazioni, quasi del tutto provenienti da Facebook (96,73%), a cui timidamente seguono Instagram (1,78%), YouTube (0,93%) e Twitter (0,56%). Da segnalare che il piano editoriale del mese di gennaio ha dato grande spazio all’ironia grazie ad una serie di immagini di prodotti freschi accompagnati da copy ironici e dall’hashtag #InsiemeÈMeglio. Medaglia di bronzo per Esselunga che ha prodotto un engagement complessivo di 47.420 interazioni, realizzate principalmente attraverso Facebook (90,63%) e in misura minore con Instagram (9,37%). Il piano editoriale del mese di gennaio di Esselunga è stato variegato, ma i post che hanno ottenuto più successo sono stati quelli dedicati alla raccolta dei Rollinz e all’App Rollinz 2.0. Bene anche gli hashtag #starwarsit, #gliultimijedi e #rollinz che sono stati i più coinvolgenti del mese.

LIDL Italia e MD Spa chiudono la Top Five

Proseguendo la nostra carrellata troviamo al quarto posto LIDL Italia che si è distinta all’interno del panel analizzato per la sua strategia multicanale. Fatta eccezione per Twitter, il total engagement nel mese di gennaio si è distribuito equamente tra Facebook (38,26%), Instagram (31,84%) e Youtube (29,51%). Il post che ha raccolto più interazioni è stato quello del 3 gennaio scorso che invitava gli utenti a partecipare all’estrazione di un premio simbolico a fronte di un commento. Chiude la Top Five MD SpA che con la sola pagina Facebook ha portato a casa 40.770 interazioni totali. La strategia del marchio per il mercato Italia è monocanale e alterna post acchiappa like a post promozionali e di servizio. Menzione d’onore infine, per Coop Italia, il cui video di YouTube, dedicato al nuovo Spot per i 70 anni dei prodotti a marchio Coop, è in assoluto il video più visto del mese di Gennaio.

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Si tratta di un marchio legato al retail, pertanto il focus della strategia digital attuale è naturalmente di brand awareness, soprattutto su un target audience femminile per incrementare il walk-in nei punti vendita fisici dei propri clienti B2B. L’azienda vende in circa 20 paesi tramite una rete indiretta gestita da agenti e la tecnologia è di supporto al posizionamento strategico di marketing, al servizio dei propri clienti e all’attività di coordinamento della forza vendita. Il responsabile commerciale Marco Bianco ha la chiara consapevolezza dei benefici che il digital stia portando nel settore e ha l’obiettivo di utilizzarla per continuare a espandere anche online la rete di distribuzione dell’azienda oltre che per le analisi di business intelligence che rappresentano il focus attuale dell’azienda. Nella conversazione con Data Manager sono emersi i punti focali della strategia di lungo termine che mira a un importante presidio social (YouTube, Instagram etc.) lato clienti finali, con un focus sul settore cosmesi, e si affianca al posizionamento online del magazine trimestrale InForma, distribuito anche in edicola in 120mila copie in forma cartacea. Il percorso che l’azienda sta compiendo nell’ambito della digital transformation è guidato da un processo di formazione/informazione dei singoli manager, al fine di renderli consapevoli dei nuovi strumenti disponibili, senza precorrere le tappe necessarie a far maturare la giusta cultura aziendale che abiliti il cambiamento. Lo strumento di analisi che utilizzeremo per fare una fotografia attuale della situazione aziendale è la metodologia Digital Building Blocks.

DIGITAL ANALYTICS – Nella grande distribuzione organizzata, i dati rappresentano naturalmente il focus principale per il controllo di gestione e per aver la chiara consapevolezza della direzione da tenere nello sviluppo del business. L’azienda presidia l’ambito business intelligence con un software web based che consente di fare analisi aggregate secondo le diverse dimensioni di prodotto e di clientela. Questo consente di gestire efficacemente le variabili contrattuali che sono molte e difficili da ingegnerizzare nei contratti con i centri di acquisto della GDO. I dati dei web analytics sono integrabili, ma non ancora integrati nei cruscotti di analisi. L’azienda Equilibra affianca i propri dati di uscita di cassa con dati di vendita con gradualità a livello di comune, acquistati dai leader di mercato (Nielsen e IRI InfoScan). Il pensiero strategico è aggregare tutti i dati all’interno di un hub che permetta di fare analisi integrate per permettere di visualizzare tutti i comportamenti all’interno di dashboard di presentazione dei behaviour degli utenti e dei clienti. Attualmente, il management non è ancora a regime nello sfruttare tutti i dati disponibili e nell’analizzare tutti i pattern di acquisto.

INBOUND MARKETING – Consapevole delle tecniche di inbound marketing, al momento Equilibra non sta sfruttando tutti i canali digitali per le attività di marketing operativo, volte all’acquisizione di nuovi distributori nei vari paesi in cui è presente. La strategia di posizionamento segue un’analisi di opportunità/paese, ma è tatticamente definita dalle opportunità che si presentano. Il focus principale resta l’Italia, e l’attività di brand awareness e reputation, in primis nei confronti del target audience femminile. Sono presidiati i canali social, dove una strategia di content marketing è focalizzata al supporto delle offerte di stagione. Non è ancora destinato un budget sul digital advertising finalizzato alla vendita online. Attualmente, non vengono ancora effettuate attività di lead nurturing one-to-one (obiettivo per il futuro), bensì solo di email marketing attraverso una opportuna piattaforma.

Marco Bianco @Equilibra_Ita Mettere al centro l’esperienza del cliente @ADICO_mkt_sales
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LEAD GENERATION E PROCESSI DI VENDITA – Poiché si parla di vendita tramite canali di GDO, siamo in un caso in cui è l’e-commerce l’obiettivo privilegiato, non trattandosi di vendita “complessa” e quindi effettuata tramite un processo di vendita relazionale. I lead generati dall’online sono mirati all’espansione nei mercati esteri perché tutti i distributori italiani rilevanti sono soggetti conosciuti e con cui si intrattengono relazioni commerciali da lungo tempo. Gli agenti sono il presidio del territorio con pochi grandi clienti nazionali organizzati in centrali di acquisto e molti referenti locali gestiti nella granularità nazionale.

E-COMMERCE – L’azienda è consapevole del fatto che la GDO nel suo complesso dovrà confrontarsi con l’e-commerce. Attualmente, l’ecommerce di Equilibra è a supporto dei clienti che non possono trovare il prodotto nei punti vendita locali e la strategia è quella di creare e gestire una rete di vendita online a partire dalla presenza su Amazon. L’altra presenza significativa attuale è nei siti di flash sales, ma l’azienda è consapevole del fatto che in futuro il posizionamento in ogni nuovo mercato nazionale avverrà in primis online e solo in seguito nei canali tradizionali offline, quando l’evidenza del test di mercato online consentirà un posizionamento strategico del brand.

USER EXPERIENCE – La logica sposata naturalmente è quella dell’omnicanalità, che pone al centro l’esperienza dell’utente con una logica di servizio a 360 gradi. Tutti i canali consentono una esperienza di acquisto di marca e una attività di cross selling tra le varie referenze, con una strategia effettuata a partire da un posizionamento di category coadiuvato da un software specifico. Equilibra riceve dai propri clienti il dato di prodotti e fornitori e fornisce un’analisi dettagliata del posizionamento di ognuna delle referenze negli scaffali a partire dai dati di vendita di dettaglio. L’output per il cliente è l’informazione di dove debba posizionarsi ogni categoria di prodotto (proprio o della concorrenza) per massimizzare i guadagni: un servizio che fidelizza la clientela, ma che ha anche l’obiettivo di acquisire dati utili per il corretto posizionamento strategico di mercato.

IPERPERSONALIZZAZIONE – L’esperienza di acquisto viene personalizzata per ogni punto vendita in funzione del controllo del posizionamento di tutti i prodotti dell’azienda per consentire un acquisto “facile” delle varie categorie di integratori alimentari. A livello digitale non si traccia ancora il comportamento online di ogni consumatore al fine di personalizzare il buyer journey in ogni touch point, ma l’azienda è consapevole che è questa la direzione dove si vuole andare in futuro.

Investire in conoscenza

ADICO è l’Associazione Italiana per la Direzione commerciale, vendite e marketing. Dal 1964, riunisce i
direttori di queste funzioni, imprenditori, area manager, consulenti per condividere i valori della professione, la crescita professionale, per valorizzare esperienze manageriali e creare relazioni commerciali per la crescita delle aziende. Le attività culturali ADICO prevedono un programma di tavole rotonde, seminari, workshop e incontri conviviali sulla attualità manageriale. Accademia ADICO offre corsi di formazione specialistica per i manager e i loro collaboratori, con docenti di alto profilo. Per informazioni: www.adico.it tel. 02.6704080.

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Catturare le informazioni è fondamentale, ma il vero valore non risiede nella semplice raccolta, ma nella capacità di interpretare i dati per generare un valore reale per il business, come ci spiega Valter Cavallino, competence center manager information management di System Evolution, azienda di Kirey Group.  La competenza di System Evolution sta proprio nella capacità di trasformare i dati sfruttando strumenti in grado di dare loro forma e valore. Gli analytics consentono di costruire modelli capaci di descrivere la realtà, cogliendo i flussi dei processi interni ed esterni, per ottenere una comprensione reale e dinamica di ciò che accade e poter guardare al futuro con una capacità previsionale prima impensabile. Per le aziende questo si traduce nell’opportunità di anticipare le esigenze interne ed esterne, ridurre i rischi, accelerare il time-to-market dei prodotti, garantire processi affidabili ed essere maggiormente conformi alle normative. «Noi per primi – continua Valter Cavallino – abbiamo adottato gli analytics in azienda per gestire lo stato dei progetti, pianificando il lavoro dei consulenti e monitorando i processi in corso, per ottimizzare l’allocazione delle risorse e prevedere quali skill inserire in azienda in modo da affrontare eventuali picchi di richieste e cogliere meglio nuove opportunità di business». Grazie all’integrazione nei sistemi gestionali, questi strumenti si stanno ritagliando un ruolo molto importante all’interno delle aziende. Infatti, poter utilizzare gli analytics per analisi in tempo reale sul lavoro che si compie quotidianamente nelle organizzazioni garantisce ai processi decisionali analisi più rapide e più corrette, e facilita la definizione delle modifiche necessarie ai processi aziendali e ai modelli di business.

IL PUNTO DI VISTA DI IDC

Conferma Giancarlo Vercellino, research & consulting manager di IDC Italia: «L’impiego dei dati per la gestione dell’efficienza operativa sta diventando un tema centrale nello sviluppo dei sistemi informativi del settore manifatturiero, soprattutto in un momento in cui il comparto istituzionale pone con sempre maggiore insistenza, attraverso tanti bandi e misure di supporto agli investimenti, la necessità di sviluppare un piano strategico nazionale per l’Industry 4.0». Quando si guardano più nel dettaglio gli ambiti tecnologici di investimento – spiega Vercellino – si osserva come il tema dell’efficienza operativa indirizza «verso le piattaforme di analytics disponibili sul cloud (oltre la metà delle imprese nel sotto segmento), soluzioni di analytics specializzate nella gestione delle problematiche di supply chain (circa il 40%) e soluzioni avanzate di predictive analytics (circa il 20%)». Un tale pattern di investimento è tipico soprattutto delle aziende manifatturiere che hanno già intrapreso negli ultimi anni un percorso di digitalizzazione che le ha portate a consolidare le piattaforme di data management e la sicurezza dei sistemi informativi. Da alcune ricerche condotte da IDC in Italia emerge con chiarezza che le imprese del manifatturiero focalizzate sull’ottimizzazione e l’efficientamento dei processi produttivi hanno priorità IT chiare per il 2017: «In primo luogo, la necessità di sostenere l’innovazione aziendale IT-based (36%), a riprova del fatto che il senso di urgenza rispetto la tematica è ormai ampiamente avvertito in uno strato sempre più vasto del tessuto aziendale; seguono il tema dell’automazione dei processi (32%) e del rinnovamento delle infrastrutture (23%), che delineano, almeno in parte, le direttive strategiche fondamentali che tante imprese stanno intraprendendo in questi giorni».

#Analytics Quali sono le priorità di #CIO e #CMO per migliorare l’efficienza operativa?
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VALORIZZARE I DATI FA BENE AL BUSINESS

Oggi, per restare competitivi, bisogna essere molto più veloci e flessibili rispetto al passato: l’analisi dei propri dati in tempo reale fa comprendere ancor prima le logiche e le dinamiche del proprio business, e facilita l’innovazione dei processi. I dati hanno un grande valore: se sono analizzati correttamente, le informazioni contenute possono portare realmente a incrementare profittabilità e competitività. Sembra un concetto ovvio – condivisibile da tutti – ma nella realtà, non è stato completamente assimilato. Infatti, non tutte le aziende analizzano veramente i propri dati per migliorare il proprio business, e questo è vero soprattutto nelle realtà più piccole che operano nel nostro Paese, anche se negli ultimi anni in questo settore di mercato si nota un aumento di interesse per queste tematiche. Questi strumenti non sono ancora tanto diffusi nonostante, secondo alcuni studi, le aziende che sanno valorizzare i propri dati fanno registrare margini lordi superiori rispetto a quelle che non lo fanno. Negli ultimi anni, pressate dalla crisi e dalle richieste dei clienti che chiedono una maggiore reattività nelle risposte, le aziende si sono dovute adeguare cambiando modelli operativi e di business, puntando in modo deciso su qualità, efficacia e tempestività. Grazie agli analytics, lo studio approfondito dei processi interni, delle relazioni con clienti e fornitori, della situazione finanziaria e dei magazzini, in molte realtà ha contribuito al taglio dei costi, al recupero dell’efficienza e a una migliore reattività rispetto alle richieste del mercato. Nelle realtà dove sono state compiute queste attività, gli analytics hanno permesso di passare indenni gli anni del non facile periodo economico.

Oggi – anche con una diversa e migliore congiuntura – il conto economico continua a beneficiarne. Questi strumenti stanno facilitando il miglioramento in tutta l’organizzazione. Per ottimizzare il sistema logistico in uscita, per esempio, si possono incrociare dati di consegna e di spedizione, informazioni sui veicoli e tragitti, dati presenti sull’ordine di acquisto, altri dati provenienti dai sensori presenti su pallet e container: i responsabili delle operations sono in grado di sapere esattamente non solo dove si trova una spedizione, ma anche le sue condizioni e le prestazioni del mezzo di trasporto. In più, possono fare analisi su profittabilità, percentuali di utilizzo, frequenze di spedizione e valutare quale dovrà essere la capacità per ogni linea, e con che frequenza. Analizzando i documenti (ordini d’acquisto e fatture ricevute da fornitori, ma anche ordini dei clienti, documenti di trasporto e fatture emesse) si possono trovare facilmente informazioni utili e indicazioni per migliorare efficienza operativa e margini. Analisi più approfondite su alcune informazioni di dettaglio contenute nei documenti – come orari di consegna, quantità e descrizione degli articoli consegnati, importi delle fatture, percorsi compiuti – evidenziano altre informazioni che danno nuove possibilità di migliorare l’efficienza. Un altro esempio è legato all’analisi delle stagionalità negli ordini: analizzare, quando sono disponibili, un adeguato numero di anni di dati storici, opportunamente pesati per evidenziare i trend, facilita la previsione dei volumi di domanda lungo l’anno, così che si possono adeguare produzione e livelli di scorte a quanto verrà richiesto. Questi sistemi sono anche usati per la valutazione dei fornitori, sia per l’analisi delle performance storiche, confrontate tra loro per avere una classifica per ogni tipologia di prodotto, sia per individuare in anticipo situazioni di potenziale anomalia o problema, così da porre in atto azioni correttive preventive. Altri esempi potrebbero essere fatti, perché tutti i processi aziendali, e le relazioni con il mondo esterno, possono essere rese più efficienti, in alcuni casi re-ingegnerizzati, grazie agli analytics.

UTILI PER INNOVARE

Le soluzioni analitiche innescano processi di innovazione volti al raggiungimento dell’eccellenza nelle prestazioni e all’acquisizione di vantaggio competitivo. A confermarlo è Stefania Donnabella, amministratore delegato di Cegeka. «Conoscere il cliente significa migliorare il servizio, aumentare l’efficienza, massimizzare le iniziative di cross selling e up selling, raffinare le azioni di vendita, contenere i costi. Anche il cliente trae benefici quando l’azienda conosce le sue abitudini, le sue preferenze. I benefici si traducono in soddisfazione, fiducia, valore concretamente percepibile. E dovremmo poi parlare di IoT e di quanti benefici e cambiamenti lo studio dei dati porta nei programmi di Industria 4.0» – spiega Stefania Donnabella. In tutti i casi, i benefici portati dallo sviluppo e dall’utilizzo di sistemi integrati con analytics sono evidenti anche per Francesco Stolfo, partner di ToolsGroup: «La nostra esperienza riguarda l’impatto degli analytics sullo studio della domanda in ogni settore. In particolare, mi riferisco all’impatto dei fattori esogeni (tempo meteorologico, andamenti macroeconomici…) ed endogeni (azioni promozionali dirette, advertising, nuovi prodotti…). Queste tecniche di analisi hanno effetti significativi a vari livelli. Prima di tutto, una migliore accuratezza delle previsioni (riduzione dell’errore di previsione). Gli analytics permettono di modellare più facilmente i fattori esogeni ed endogeni, e di conseguenza, la previsione è più accurata. Si ottiene anche una riduzione degli immobilizzi di capitale dovuti alla maggiore efficienza della pianificazione della supply chain. Poi, la riduzione delle voci di spesa dedicate alle attività di marketing grazie ad analisi più oggettive e mirate sugli effetti delle singole attività». Si tratta di un enorme contributo degli analytics nel rendere i processi di pianificazione e controllo sempre più automatizzati. «Con la raccolta dei numerosi dati correlati è possibile costruire modelli auto-adattativi capaci di governare, in automatico, complessi sistemi di produzione e di distribuzione: fino a poco tempo fa questo richiedeva numerosi addetti».

#Analytics Gestione della #supplychain e #predictiveanalytics, crescono gli investimenti
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LA RISPOSTA A TANTE DOMANDE

Gli analytics permettono di rispondere alle tante domande che, ogni giorno, vengono fatte in milioni di aziende sparse nel mondo. La raccolta delle informazioni che formano i cosiddetti big data ha lo scopo di dare delle risposte. Per essere pratici – suggerisce Maurizio Manera, retail sales manager di Gruppo Sintesi – proviamo ad analizzare le domande del mercato del retail, quello più interessato a questa tematica. «Per i marketer ci sono diversi quesiti che vale la pena porsi, in primo luogo quello di misurare l’efficacia delle promozioni e delle pubblicità. Mutuando concetti tipici dell’e-commerce nascono altre due domande importanti. Quali prodotti i miei clienti tendono a comprare assieme? Quali opportunità di cross-selling o di up-selling? Il prezzo di vendita è un altro fattore. Quale è il prezzo che massimizza il profitto? Quanto influisce lo sconto sulla decisione dei consumatori? Queste domande non sono certo nuove, dov’è allora che gli analytics generano così tanto interesse? Nella velocità di risposta, nel livello di dettaglio e soprattutto nella possibilità di combinazione di più fonti di dati spesso indipendenti tra loro». La velocità apre due prospettive: «La più immediata è quella di una maggiore efficienza operativa, la seconda è quella di poter usare le informazioni in corso d’opera (la modifica di una campagna marketing quando ancora in essere). La tecnologia offre la possibilità di raccogliere informazioni in tempo reale. Per esempio, la posizione e la movimentazione dei prodotti può essere tracciata usando dei tag RFID che permettono di ottimizzare i processi di supply chain, la possibilità di fare l’inventario in tempo reale, di inviare informazioni agli assistenti alla vendita fino al check-out automatico. Il valore dei dati aumenta esponenzialmente correlandoli con quelli provenienti da altre fonti. Informazioni sui prodotti possono essere coniugate con quelle sui loro acquirenti». Il passo successivo è incrociare questi dati con altri provenienti dall’online (sito, navigazione in app, etc.). In conclusione, sono almeno due i livelli su cui si può operare – mette in evidenza Manera: «Il primo è l’aggregato di dati per estrarre informazioni a beneficio del retailer e rispondere in forma puntuale alle domande che avevamo visto all’inizio. Il secondo è il livello individuale per fornire al cliente un’esperienza coerente sia con le sue aspettative di marca, sia con la sua propensione di acquisto». È ovvio che per compiere analisi rapide e accurate, occorrono una precisa e completa raccolta dati, che comprenda anche fasi di pulizia e normalizzazione, e strumenti adeguati.

«Senza dati sei solo un’altra persona con un’opinione» – diceva Edward Deming. Per Alfieri Voltan, presidente di Siav – oggi, abbiamo il problema inverso. «Abbiamo così tanti dati che non siamo in grado di usarli per farci un’opinione, anche se sappiamo che sono enormi miniere di informazioni». Pensiamo a un caso concreto: «Purchase to pay, order to cash, sales opportunity, case management sono processi spesso “trascurati” rispetto alle attività core dell’azienda, e tendono ad accumulare inefficienze difficili da individuare, tanto che spesso si ricorre all’intervento di consulenti esterni per venirne a capo. Non sarebbe comodo avere degli strumenti per “misurare” questi processi? Capire come sono veramente fatti, come distribuiscono i carichi di lavoro, se presentano colli di bottiglia? O se siano in grado di anticipare situazioni critiche? Le tecniche di process mining servono proprio a rispondere a queste domande, e funzionano analizzando con algoritmi evoluti le numerose “tracce digitali” lasciate dai sistemi informatici utilizzati in questi processi. Siav studia da molti anni queste tecnologie, e ha realizzato BIPOD, il sistema di process mining che consente di avere una “radiografia” in tempo reale di cosa succede in azienda». Per gestire l’abbondanza di dati servono gli strumenti adatti. Ma occorrono anche le giuste competenze: know how tecnico, e nozioni di statistica, sociologia, metriche matematiche. Competenze trasversali, che sempre più spesso sono fornite da un team di specialisti che lavorano insieme, o dai chief data officer (CDO), nuove figure professionali sempre più ricercate dal mercato del lavoro.

I SETTORI PIÙ ATTIVI

Secondo Valter Cavallino di System Evolution, il settore che ha raggiunto una maturità maggiore è il finance, nello specifico, banche e assicurazioni. «Ma l’applicazione degli analytics cresce anche in altri mercati. E in modo trasversale, nel marketing, queste applicazioni sono sempre più avanzate e mettono in relazione dati provenienti da fonti eterogenee che comprendono anche i social network». Per Stefania Donnabella di Cegeka, i settori in assoluto più sensibili all’adozione degli analytics sono quelli che godono di una relazione diretta con il cliente consumatore finale (B2C). «Tali settori beneficiano di queste soluzioni garantendosi una completa visibilità delle caratteristiche e delle preferenze del consumatore, dei propri prodotti, delle propensioni verso le offerte future guadagnando così una maggiore efficienza delle strategie di marketing e dei canali distributivi. La continua comparazione tra presente e passato e la capacità di ottenere dai dati disponibili modelli di comportamento futuri consentono la massima ottimizzazione dei processi decisionali». Questi strumenti sono in grado di migliorare l’efficienza operativa in tutte le aree aziendali, come spiega Andrea Maderna, general manager di BOARD Italia: «Sia che si gestisca un progetto altamente innovativo, dove gli esiti non sono determinabili a priori, sia che si prenda in carico un progetto orientato al processo, dove le procedure e gli step sono ben definiti, la redditività del progetto sarà tanto più alta, quanto più l’organizzazione sarà in grado di creare il team più efficace ed efficiente, trovando il giusto equilibrio tra competenze, disponibilità nel tempo e carichi di lavoro. In questa dinamica, la business analytics gioca un ruolo fondamentale, soprattutto se applicata sulla stessa base di dati su cui viene effettuata la pianificazione operativa: dal budget dettagliato e allocazione dei costi alla pianificazione delle risorse e dei progetti, fino alla gestione delle risorse umane, inclusi i piani di assunzione e di riqualificazione. BOARD, software leader internazionale per il decision-making, utilizzato internamente anche da KPMG in sei paesi europei, ha permesso ad aziende di primo piano a livello mondiale di ottimizzare le risorse impiegate nei progetti dell’impresa e di minimizzare i costi, grazie all’unificazione di business intelligence, performance management e predictive analytics».

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DUE CASI DI SUCCESSO

Angelo Tenconi, analytics technology director di SAS, descrive un interessante progetto concluso con successo da Munksjö Group, una delle più grandi multinazionali della carta. «Munksjö Group ha scelto soluzioni di business intelligence nell’ambito del replacement dei propri sistemi ERP e dell’implementazione di un sistema unico di reporting condiviso a livello di gruppo. Munksjö Group ha avviato un piano di replacement per rinnovare i propri sistemi ERP e armonizzare il panorama informatico in tutti gli impianti di produzione e per l’implementazione di un sistema unico di reporting condiviso a livello di gruppo. Il rollout dei nuovi sistemi ERP avrà luogo a medio termine e l’implementazione di SAS Visual Analytics, anche per le unità non ancora incluse nel programma di sostituzione, rappresenta la possibilità per raggiungere il livello di armonizzazione già nel breve termine. Il primo passo è stato quello di fornire il supporto completo di BI alle unità in cui sono installati i sistemi di ERP, nella seconda fase, sono stati raccolti i dati da alcune aree selezionate del gruppo. L’aspetto più sfidante della prima fase è stato l’approccio al monitoraggio del processo di produzione della carta attivo 24 ore su 24, 7 giorni su 7, che presentava caratteristiche specifiche del settore come il risparmio di tempo, di costi e la redditività dei prodotti. La seconda fase ha l’obiettivo di armonizzare i dati provenienti da sistemi non omogenei».

Racconta un altro interessante progetto Fabio Ardossi, associate partner di Data Reply: «Una grossa realtà operante nella GDO, con 60mila dipendenti, aveva la necessità di ridurre il tempo di giacenza dei prodotti. Questa esigenza ha portato alla scelta di implementare una piattaforma digitale data-driven per ottimizzare la gestione dello stock. Come integrare le informazioni dei singoli punti vendita con l’area logistica? E come integrare informazioni di magazzino, di riempimento scaffali e delle vendite? La soluzione è stata implementare una piattaforma che accentrasse i dati delle piattaforme coinvolte nel processo di approvvigionamento – dalla fase di sell-in alla fase di sell-out, comprendendo le aree di logistica e magazzino. Ai dati tradizionali di prodotto che comprendevano eventuali indicatori stagionali, sono stati correlati i dati di scontrinato e in particolare i dati della posizione del prodotto sullo scaffale. La sfida è stata quindi quella di trasformare “l’algoritmo previsionale umano”, basato principalmente sul know-how degli esperti di prodotto, in un sistema che apprendesse autonomamente la movimentazione dei prodotti giornalmente e ne suggerisse la migliore previsione di approvvigionamento. I principali obiettivi raggiunti sono stati tre: ridotto il numero di giorni di giacenza dei prodotti sullo scaffale, riduzione dei costi di gestione di stoccaggio in magazzino e migliore gestione degli spazi sullo scaffale».

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Fondata nel 1982, con sede centrale in Piemonte, Nutkao è attiva nella produzione di semilavorati per l’industria dolciaria e soprattutto di crema spalmabile a base di cacao e nocciole, ambito nel quale ha raggiunto da tempo la posizione di leadership nel segmento “private label”, cioè delle marche private della grande distribuzione di tutto il mondo. Nell’arco degli ultimi anni, la società ha conosciuto un forte sviluppo, che l’ha portata a raddoppiare sia il personale sia il fatturato, che si è attestato su 120 milioni di euro, e ad aprire uno stabilimento anche negli Stati Uniti. «All’inizio di questo decennio abbiamo iniziato a ricevere numerosi segnali di una forte espansione nelle richieste dei nostri prodotti, probabilmente a causa della crisi economica che ha modificato le abitudini di spesa dei consumatori, portando a privilegiare le alternative a prodotti più costosi» – sottolinea Roberto Re, CIO di Nutkao, spiegando che questo richiedeva «personalizzazioni sempre più rapide e continue dei prodotti, con notevoli aumenti della complessità della produzione e della pianificazione».

Revisione dei processi

Era in sostanza richiesto uno sforzo tecnologico e organizzativo non indifferente: l’idea condivisa dal top management era quella di diventare entro il 2020 un’impresa 4.0, varando quindi il progetto denominato “Nutkao 4.0”. «Qualcuno potrebbe pensare che Industria 4.0 significhi dotarsi di una sorta di macchina che si compra e si installa, quando invece non basta concentrarsi solo sugli aspetti tecnologici, ma è fondamentale operare anche sulla revisione dei processi aziendali, sulla formazione professionale, sulle infrastrutture di rete e sull’intera supply chain» – prosegue Roberto Re. Ed è appunto questo che in Nutkao si è deciso di fare, con l’intervento di Gruppo Sintesi, trusted advisor nato nel 1983, oggi presente a livello internazionale in alcuni importanti settori verticali, tra cui quelli dell’industria e della grande distribuzione organizzata e specializzata.

#supplychain Roberto Re CIO di #Nutkao Produzione +100% con @GruppoSintesi
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«Conoscevamo l’ottima fama di Gruppo Sintesi proprio per la loro attività nell’ambito di industria e GDO, e abbiamo deciso di intraprendere il progetto di trasformazione digitale con la loro assistenza» – fa sapere Roberto Re, sottolineando che le tappe salienti di tale percorso prevedevano «interventi graduali sul personale per operare in modalità digitale, revisione dei processi supply chain per arrivare a processi snelli e integrati con la produzione, interventi per rendere l’infrastruttura di rete più affidabile, sicura e dotata di un monitoraggio centralizzato, con infine la preparazione di un piano di business continuity e alta disponibilità». Quindi, fin da subito, l’infrastruttura di rete è stata completamente riprogettata e dotata di sistemi Cisco, in modo da avere quella disponibilità 24h e 7/7 che prima non era garantita date le apparecchiature non ridondate e che soprattutto era necessaria per la nuova organizzazione della produzione. Successivamente è stato inaugurato il nuovo sito produttivo in North Carolina, che è entrato nei piani di high availability e disaster recovery della sede italiana, unitamente a una serie di servizi cloud attivati presso le strutture Colt di Milano.

Raddoppiare la produzione

I risultati ottenuti parlano da soli: «Abbiamo incrementato la produzione del 100 per cento, migliorando i livelli di servizio ai clienti e riducendo notevolmente i tempi» – fa sapere Roberto Re, sottolineando che «le soluzioni progettate e realizzate insieme a Gruppo Sintesi ci hanno permesso di porre maggiore focus sui processi e sul business sapendo di poter contare su un’infrastruttura affidabile. Attualmente, abbiamo in corso l’ampliamento dello stabilimento che prevede un’integrazione completa tra impianti produttivi e logistica, per portare, senza interventi degli operatori, i componenti necessari in produzione quando richiesto, il prodotto finito a magazzino e poi alla spedizione, con registrazioni automatiche e puntuali lungo l’intero processo».

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A cura di Luca de Piano

È un altro dei campioni italiani che spesso il mondo ci invidia. Con sede nell’area bolognese e 45 anni di storia, Datalogic è specializzata nella progettazione e produzione di lettori di codici a barre, mobile computer, sensori per la rilevazione, misurazione e sicurezza, sistemi di visione e marcatura laser e mantiene da tempo posizioni di leadership a livello mondiale nei mercati dell’acquisizione automatica dei dati e dell’automazione dei processi. Lo fa con numeri in crescita che parlano di circa 2.700 dipendenti e un fatturato totale 2016 nell’ordine dei 575 milioni di euro, il 9 per cento del quale realizzato in Italia, a testimonianza di una presenza davvero globale che copre tutte le aree del mondo, con il 52 per cento dei ricavi in Europa, il 29 per cento in Nord America, il 12 per cento in Asia e il restante 7 per cento nelle rimanenti aree geografiche mondiali. Le soluzioni dell’azienda trovano impiego in numerose aree quali la grande distribuzione, per esempio con i lettori di codice a barre, anche portatili, che permettono di velocizzare la spesa, oppure nell’ambito della raccolta dati per gli inventari di magazzino. Ma anche per le società di logistica e trasporti, che possono utilizzare i lettori portatili per tracciare le consegne dei colli, oppure nell’ambito sanitario, per avere un controllo sempre puntuale e accurato della somministrazione dei medicinali ai pazienti.

Intuizioni vincenti

Per conoscere più da vicino la storia di Datalogic, Data Manager ha intervistato Romano Volta, presidente della società da lui fondata nel 1972, proprio muovendo dalla constatazione che nei primi anni Settanta c’era ancora scarsa automazione nella lavorazione degli imballaggi, già allora uno dei settori più fiorenti nell’area bolognese, non a caso tuttora identificata anche come “packaging valley”. «Cominciammo con l’applicazione dei primi controlli elettronici e ottici proprio nel processo di produzione delle scatole per imballaggio di tutti i tipi di prodotti» – ricorda l’Ing. Volta. Da lì, il passaggio al codice a barre, il famoso “bar code”, inventato nel 1948 da due studenti di ingegneria sulle spiagge della Florida, e brevettato nel 1952 dalla IBM. «Nei vent’anni di durata del brevetto, non furono trovati utilizzi industriali, finché il 26 giugno 1974, al supermercato Marsh di Troy, in Ohio, la cassiera Sharon Buchanan scansionò per la prima volta il codice a barre presente su un pacchetto di gomme da masticare Wringley, gusto Juicy Fruit». Quel “beep” fu il primo di un sistema di raccolta automatica dei dati ideato nella canonica di una parrocchia dall’Ing. Volta, oggi tuttora alla guida del Gruppo leader mondiale del settore. L’intuizione di Romano Volta fu quella di sviluppare un lettore manuale in grado di leggere i codici a barre, combinando elettronica, meccanica, ottica e informatica. «Quel pacchetto di gomme è oggi esposto al Museo Smithsonian di Washington. Da allora, ogni anno, vengono effettuate nel mondo decine di miliardi di transazioni attraverso la lettura di codici a barre» – prosegue Volta, spiegando che si tratta di un mezzo che consente di «raccogliere i dati in maniera rapida e affidabile, operando  in tempo reale in fabbrica, nei magazzini o nei negozi, solo per fare alcuni esempi». Il successo dei lettori di codice a barre è dovuto anche al suo essere «praticamente a costo zero, in quanto basta solo stamparlo direttamente sul packaging» – fa notare Volta.

#Datalogic Romano Volta Pres. @DatalogicGroup Consolidare la leadership sui mercati verticali
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Ricerca e innovazione

Oggi, Datalogic deriva i due terzi circa del proprio fatturato dall’area dei codici a barre, dove è l’azienda leader globale. In tutto il mondo, le principali insegne commerciali utilizzano i prodotti dell’azienda, così come i più importanti aeroporti, corrieri postali e di spedizione, oltre alle principali aziende manifatturiere e ospedaliere. Ma, «nonostante la presenza mondiale e la quotazione in Borsa, avvenuta nel 2001 a Milano presso il segmento STAR, abbiamo sempre cercato di mantenere una dimensione familiare, soprattutto a livello di flessibilità proposta ai nostri clienti» – sottolinea Volta, evidenziando anche l’attenzione sempre prestata sull’innovazione: «Abbiamo al nostro attivo circa 1.200 brevetti, con una media di 35 nuovi brevetti che si aggiungono ogni anno, grazie anche al 10 per cento di fatturato che destiniamo ogni anno alla Ricerca & Sviluppo, cui sono dedicati quasi 500 nostri ingegneri ed esperti, dislocati in dieci centri di ricerca in tutto il mondo».

Ottime prospettive

Investimenti che paiono ben indirizzati, visto che l’outlook nel settore dei codici a barre si preannuncia più che positivo. «L’evoluzione in atto mostra buone prospettive» – conferma Romano Volta, spiegando che «continuano a farsi strada sempre nuove esigenze di tracciabilità sia in relazione al fatto che oggi per legge è ancora più necessario raccogliere una grande quantità di dati durante tutte le fasi di gestione dei prodotti, come storia, provenienza, date di produzione e così via, sia per verificare la qualità dei prodotti stessi».

Focus sui mercati

È anche in relazione a questi nuovi scenari di mercato che dall’inizio di quest’anno Datalogic si è data una nuova struttura organizzativa, «frutto della strategia volta a passare all’essere organizzati per tipologia di clienti e non più per categoria di prodotto» – spiega a Data Manager Valentina Volta, CEO del Gruppo. Naturalmente, questo non significa diminuire l’attenzione sui prodotti di punta, bensì «capitalizzare il nostro vantaggio competitivo derivante anche dalla conoscenza approfondita dei mercati di riferimento, proprio per essere ancora più in grado di servirli al meglio» – prosegue Valentina Volta. La rinnovata focalizzazione di Datalogic si concentra dunque su quattro aree di mercato di riferimento: Retail, ovvero la Grande Distribuzione Organizzata, food e non food, e che attualmente “pesa” per il 50 per cento circa del fatturato; Manufacturing, ovvero il mondo del packaging, dell’automotive e dell’elettronica, che vale il 30 per cento del fatturato; Logistica e Trasporti, in cui sono inclusi aeroporti e corrieri, con il 15 per cento circa dei ricavi; e Sanità, la cui quota è del 5 per cento.

#Datalogic Valentina Volta CEO @DatalogicGroup Essere customer driven e customer centric
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L’evoluzione dei segmenti

Più in dettaglio, il settore della Sanità è «in netta crescita grazie al nuovo team dedicato e a una gamma di prodotti innovativi, dotati di speciale plastica antimicrobica. Abbiamo così realizzato nel corso del primo trimestre di quest’anno una crescita del 75 per cento del fatturato di questo segmento» – fa notare Valentina Volta, figlia del fondatore, che dopo il Master ad Harvard e 10 anni di lavoro nel Gruppo Ferrero, ha assunto l’incarico di amministratore delegato del Gruppo di famiglia, riorganizzandone la struttura. «I segmenti Sanità, Manufacturing, Logistica e Trasporti sono quelli da cui ci aspettiamo una crescita maggiore per un bilanciamento della composizione del fatturato, ma anche per le prospettive di crescita importanti di queste “industries”: il Manufacturing guidato dalla robotica e dall’automazione dei processi, la Logistica spinta dall’e-commerce e la Sanità dall’attenzione alla sicurezza del paziente».

Essere “customer driven”

Lo scopo della riorganizzazione è quello di essere in grado di «parlare la lingua del cliente e non solo quella dello specifico prodotto, in modo da poter proporre ai nostri clienti soluzioni più mirate e innovative, con una gamma di prodotti e soluzioni che porti vantaggi lungo l’intera catena del valore» – fa notare Valentina Volta. Ma non solo: «Oltre a essere fornitori di prodotti innovativi, intendiamo essere sempre più veri e propri consulenti dei nostri clienti, grazie alla nuova organizzazione del Customer Service che ci permette di essere “customer driven” e soprattutto “customer centric”, per consolidare e incrementare ulteriormente la nostra leadership riconosciuta» – conclude Valentina Volta.

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Fra le diverse leve della strategia Digital un ruolo importante viene ricoperto dal focus sul mobile e nello specifico nell’utilizzo della tecnologia beacon con la finalità di legare gli spazi fisici a quelli digitali aumentando il traffico di individui nei supermercati del gruppo attraverso l’offerta di vantaggi contestualizzati e personalizzati. Il gruppo ha sempre avuto una chiara vocazione verso l’innovazione dei canali di vendita essendo stata la prima in Italia ad aprire i Cash & Carry a Torino nel 1959 e la prima ad inventare i Discount italiani nel 1974. Oggi, questo focus sull’innovazione continua nell’ambito dei servizi commerciali e marketing per gli associati. L’amministratore delegato Giorgio Santambrogio ha la chiara consapevolezza dei benefici che il Digital sta portando nel settore e ha la mission personale di portare la cultura della trasformazione digitale all’interno delle diverse società del gruppo, facendo da mediatore culturale verso quei manager che non hanno ancora abbracciato in pieno il cambiamento. «La strategia di lungo termine mira a digitalizzare il forte legame fisico fra i clienti e i pdv delle imprese per poter poi erogare loro contenuti di valore in ognuno dei punti di contatto digitali, a partire dalle email per continuare con tecnologie di proximity marketing quando il soggetto sia vicino o dentro a un punto vendita». Il percorso che il gruppo sta compiendo nell’ambito della Digital Transformation è guidato da un processo di formazione/informazione dei singoli manager, al fine di renderli consapevoli dei nuovi strumenti disponibili, senza bruciare le tappe necessarie a far maturare una giusta consapevolezza e cultura aziendale che abiliti il cambiamento. Lo strumento di analisi che utilizzeremo per fare una fotografia attuale della situazione aziendale è la metodologia Digital Building Blocks.

Digital analytics – Nella grande distribuzione organizzata, il fatto che i dati siano l’asset principale non è certo una novità degli ultimi tempi. La parte innovativa e la sfida del gruppo consistono nel mettere insieme i dati da tutti i touch point, fisici e digitali. Sono già utilizzati diversi tool per misurare i digital analytics: da quelli di monitoraggio delle attività sui siti web, a quelli che permettono di analizzare il movimento dei mouse degli utenti sulle pagine internet, fino alle app che permettono di misurare il walkin nei negozi. Il pensiero strategico è aggregare tutti i dati all’interno dell’hub che è già stato creato nella cooperativa: VéGé Data Lake, derivato da una piattaforma open source. Attualmente, i canali non sono integrati, ma la visione di lungo periodo consiste nell’aggregare e visualizzare tutti i comportamenti all’interno di dashboard di presentazione dei comportamenti degli utenti e dei clienti. Circa il 40% degli associati usufruisce delle analisi delle metriche.

Inbound marketing – Consapevole delle tecniche di inbound marketing, il gruppo è in uno stadio evolutivo precedente e sta creando la giusta cultura digital presso gli associati. «Il focus consiste nel tracciare anche digitalmente ogni anagrafica derivata dal “fisico” al fine di poterli fidelizzare attraverso la veicolazione di contenuti di valore attraverso ogni touch point (fisico o digitale). Attualmente, non vengono ancora effettuate attività di lead nurturing one-to-one (obiettivo per il futuro), bensì solo di email marketing attraverso una opportuna piattaforma. La situazione degli associati è eterogenea: molti sono dotati di un loro CRM, ma altri non lo hanno ancora ritenuto un asset strategico per l’evoluzione della propria insegna».

.@ADICO_mkt_sales @GruppoVege Come massimizzare il walkin in negozio
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Lead generation e processi di vendita – Poiché si parla di GDO, siamo in un caso in cui è piuttosto l’e-commerce l’obiettivo, non trattandosi di vendita “complessa” e quindi effettuata tramite un processo di vendita relazionale. «Vengono però anche generati “lead” da attività di raccolta email presso i punti vendita al fine di gestire una relazione con i singoli volta alla fidelizzazione degli acquisti».

E-commerce – Il gruppo è consapevole del fatto che la GDO nel suo complesso dovrà confrontarsi con l’e-commerce. «In futuro, la logica più probabile per ognuno dei brand sarà un punto vendita di prossimità specializzato sul freschissimo, abbinato a un e-commerce per prodotti commodity quale acqua, pasta, detersivi e così via». Eventualmente, un e-commerce puro per i soggetti che non avranno tempo. «Un recente esperimento di una delle imprese associate – racconta Santambrogio – ha permesso di posizionare online lo shop www.quiconviene.it, grazie anche a un partner tecnologico che ha accettato la sfida in logica di revenue sharing. Questo test a Messina, con spese medie da 70 euro alle 24.00, ha fatto capire che le abitudini delle persone sono davvero cambiate e il tempo viene davvero “recuperato” in ogni momento possibile con i ritmi della vita di oggi».

User experience – L’omnicanalità pone al centro l’esperienza dell’utente con una logica di servizio a 360 gradi: user experience condivisa a livello di ogni singolo touch point; e la filosofia di minimizzare le attività superflue, come ha dimostrato un altro recente esperimento di successo con codici promozionali su smartphone + beacon nel punto vendita per tracciare l’utente. «Le hostess all’uscita hanno rilevato soddisfazione nell’80 per cento dei soggetti che hanno utilizzato il servizio. Il campione demografico più rappresentato è stato la fascia dai 35 ai 45 anni». Il focus sui micro-moments e la strategia mobile, combinata al proximity marketing, cambieranno l’esperienza di acquisto degli utenti nel fare la spesa.

Iperpersonalizzazione – «L’attenzione ai dati da più canali che in futuro verranno aggregati nell’unico repository VéGé Data Lake – come spiega Santambrogio – porterà a una personalizzazione estrema del servizio, attualmente ancora non in essere». L’approccio lean e la sperimentazione di ogni singola azione, in ottica di apprendimento dai KPI risultanti, non possono che portare alle strategie che il mercato giudicherà corrette per ogni cluster di utenti. Il percorso però è ancora lungo e passa attraverso un cambiamento culturale dei manager di alcune imprese associate. Lo standard è ancora la comunicazione per canali digitali, ma attraverso azioni di email marketing di massa, non ancora one-to-one.

Investire in conoscenza

ADICO è l’Associazione Italiana per la Direzione commerciale, vendite e marketing. Dal 1964, riunisce i direttori di queste funzioni, imprenditori, area manager, consulenti per condividere i valori della professione, la crescita professionale, per valorizzare esperienze manageriali e creare relazioni commerciali per la crescita delle aziende. Le attività culturali ADICO prevedono un programma di tavole rotonde, seminari, workshop e incontri conviviali sulla attualità manageriale. Accademia ADICO offre corsi di formazione specialistica per i manager e i loro collaboratori, con docenti di alto profilo. Per informazioni: www.adico.it – tel. 02.6704080.

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La grande distribuzione organizzata (GDO) è una galassia molto estesa e per sua natura “centrale” perché mediana fra manufacturing e processi di servizio al cliente. Data Manager ha sentito 58 CIO “pionieri” al lavoro su progetti specifici e sono emerse tre tendenze principali: l’adozione di strategie di supply chain bimodale, miglioramento della customer intimacy e digital business.

Fino a quando la priorità del management rimane la crescita, la continua sorveglianza della logistica sul rischio operativo e sui profili di costo resta un duplice obbligo. Ne consegue perciò, come già Gartner aveva previsto a fine 2015, che la scelta di una “posizione bimodale”, intesa come capacità di bilanciare efficienza e cost takeout con adeguate leve di supporto alla crescita, sia l’orientamento consigliato per il successo secondo i responsabili della supply chain. Alcuni leader hanno strategie sartoriali per le diverse business unit, mentre altri differenziano su base geografica o per mercati individuali. In tutti i casi, il filo comune fra loro sembra essere un legame chiaro e a cascata fra strategie corporate e supply chain, performance metric targets, business processes, technology e talent management. E questo a maggior ragione perché le analisi evidenziano proprio nei CEO un ritorno a orientamenti più bilanciati. Di conseguenza, agli esperti della distribuzione viene richiesto di assumere ruoli più che mai attivi nella discussione sulla combinazione di crescita e profitto. Questa strategia parte evidentemente dalla migliore comprensione delle priorità e motivazioni del CEO da parte dei CIO che aiutano i responsabili della supply chain a raggiungere un allineamento ottimale per ogni implicazione organizzativa della filiera. Non solo. Le organizzazioni più all’avanguardia stanno lavorando per identificare ed eliminare le differenze fra percezioni di priorità e reali opportunità. In questo modo, CEO e chief supply chain officer (CSCO) sfruttano il reciproco focus su crescita e miglioramento operativo per investire ancora di più nel bilanciamento ottimale, per esempio fra vendite e planning operativo, cost-to-serve e segmentazione.

L’IT per la #GDO – Ecco la lista delle priorità e le tendenze chiave
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Come migliorare la customer intimacy

Le aziende leader spesso adottano indici di soddisfazione quali il Net Promoter Score (NPS) come metriche first-tier. Da quest’anno, si inizia a imporre anche lo studio su visibilità e insight estesi anche oltre i first-line customer per studiare anche gli end-user dei loro prodotti. Esperienze interessanti sono segnalate anche paragonando i concetti di qualità in entrambe le prospettive, rispettivamente di performance-to-specification e di performance-to-expectations per capire come i CIO supportino il “mining” fra i vari “sentiment” (online o via altri canali). Le aziende raccontano di aver reagito alla crisi mondiale anche orientandosi a business strategy miste in modo da proteggere i loro mercati esistenti e per crearne di nuovi. Invece di scegliere un unico focus per le loro strategie, le organizzazioni – spesso si parla di multinazionali – sono andate a perseguire un misto di operational excellence, customer intimacy e leadership di prodotto insieme. Alcune esperienze raccolte indicano che i risultati sarebbero sub-ottimi rispetto a quelli ottenibili aziendalmente da strategie “pure” o singole. Ma pur tenendo conto dei potenziali conflitti fra obiettivi e della complessità delle “strategie miste” alcuni hanno evidenziato che grazie alla carta della flessibilità IT, le aziende con business strategy miste sono riuscite non soltanto a superare le difficoltà ma anche ad avvalersi della versatilità di ibridazione che ha permesso di superare insidie particolari nei momenti di volatilità nel mercato, e di rispondere ai cambiamenti improvvisi o inattesi. In questo modo, le aziende che includono la customer intimacy nel portfolio delle loro strategie miste hanno dimostrato un “IT business value” superiore a quelle con strategie singole.

L’IT per la #GDO – Supply chain bimodale, customer intimacy e digital business
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Digital business

Modelli emergenti

La tendenza principale è capire come le supply chain, a maggior ragione nella GDO, debbano rimodellarsi per sfruttare le digital capabilities, sostenendo nuovi processi di business e migliorando in modo decisivo la catena del valore. I CIO hanno la possibilità di spaziare perché il manufacturing è il centro di queste digital capabilities e la logistica confina con la produzione in termini di automazione che usa sensori, gateway, tracking systems e regole di business per prevedere, pianificare e rispondere in modo veloce ai cambiamenti. Qui l’online ha catalizzato il Multichannel order management and fulfillment che richiede una visibilità estesa. Big data e advanced analytics supportano tale richiesta di visibilità. La stampa 3D, altra tecnologia digital based, completa il quadro delle trasformazioni in atto. I modelli di digital business in rapido spostamento verso l’automazione dei processi impongono ai decisori della logistica distributiva di tenere i piedi nel “technology game” per rimanere determinanti. I piani delle direzioni aziendali in tema di investimenti tecnologici continuano a concentrarsi pesantemente sul front office ma mirano anche ad aree operative come la supply chain optimization e al costo del prodotto. Le supply chain che registrano i migliori risultati a livello globale mantengono una visione bilanciata, con focus sul margine e non sulla riduzione dei costi. Questa visione si riflette nelle priorità di investimento tecnologico. I CSCO e gli altri executive nei settori che hanno elevata dipendenza da una gestione efficace della supply chain riconoscono e sottolineano dipendenze e impatti tra le diverse iniziative di tecnologia abilitante. Per quanto attiene al cambiamento nella gestione della customer experience, la “top priority” di investimento deve essere messa in atto da supply chain e operations per erogare i benefici attesi. Allo stesso modo, le iniziative di marketing digitale nei settori industriali più dipendenti dalla supply chain avranno esito meno efficace se non coordinate con la supply chain.

#GDO Gli analytics sono un’area di forte interesse per i retailer italiani @IDCItaly
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Trasparenza e tracciabilità

La grande scommessa

Tutti questi spunti di riflessione trovano una perfetta sintesi nel lavoro di Gabriele Tubertini, CIO di Coop Italia, (e direttore operativo del progetto “The Supermarket Of The Future” per Expo Milano 2015). La sua vasta esperienza di digital transformation nella GDO alimentare mette in risalto il ruolo di CIO a supporto dei business process: un ruolo non solo tecnologico ma a forte focus sull’organizzazione. Come ha spiegato in dettaglio a Michael Krigsman per CXOTalk, l’impatto della digital transformation sul retailing di COOP Italia è notevole. Per esempio, occorre riflettere sul fatto che recenti analisi hanno evidenziato come almeno l’80% dei clienti cerchi informazioni sui prodotti attraverso il canale online. In questo settore, una delle battaglie più impegnative è certamente quella di diventare multicanale per soddisfare la domanda da parte di clienti sempre più digital. Ma oltre al “going digital” conclamato dei clienti, si tratta di capire se i margini vadano nella stessa direzione oppure no. E questa è la domanda alla quale è più difficile rispondere in questo momento. Investire in tecnologia e variare i processi per soddisfare la crescente digital demand dei clienti quanto paga davvero? Come spiega Gabriele Tubertini, nel settore food la domanda crescente di digitale riguarda in particolare la richiesta di informazioni sui prodotti e sulle loro caratteristiche. Questo significa che non bisogna solo fornire l’informazione, si deve creare l’interazione con il cliente, meglio ancora se fruibile da mobile. Per i clienti diventa poi ancora più fondamentale poter restringere la propria ricerca in base a parametri di prodotto prima di finalizzarne l’acquisto. Questo deve essere possibile in ogni momento del customer journey (da casa, in viaggio, nel punto vendita).

Previsione della domanda #CognitiveComputing e #MachineLearning nella #GDO
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La privacy è un aspetto non trascurabile perché governa ogni passaggio da certificare ai termini delle normative in vigore. La grande scommessa su trasparenza e tracciabilità però va ben oltre gli obblighi di legge: per esempio, ci sono applicazioni che permettono di scansionare un barcode con il proprio smartphone e ottenere le informazioni su tutti i paesi di origine delle materie prime impiegate in un particolare prodotto food. La completa trasparenza fruibile dal cliente si basa su un completo ridisegno del processo aziendale interno. L’evoluzione del customer journey verso una logica continua e completamente dinamica richiede una speciale attenzione all’aspetto loyalty. Ecco allora che la digital transformation propone alla GDO grandi sfide su due aspetti chiave come i margini di guadagno e la loyalty dei propri clienti. Per il non-food italiano i “digital savvy” già contano, mentre per la GDO Food & Grocery la vera digital disruption sembra ancora all’inizio. Per quanto attiene al business model, il maggior cambiamento riguarda l’implementazione e la gestione del non-food nel canale di e-commerce con i nuovi tool di content management e di comparazione di prodotti in vendita. Anche la realizzazione di inventory real-time a disposizione del cliente e la price optimization a supporto della vendita e delle relative campagne sono fondamentali per seguire i movimenti della domanda online e offline. Uno dei maggiori impegni riguarda proprio l’inventory management passando da “box” a “items” verso l’e-commerce. Questo significa cambiare processi, sistemi e tanto training al personale per renderlo capace di gestire gli ordini sia nel punto vendita sia online.

Come far sentire il cliente “speciale” anche nella #GDO ?
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Digital Transformation e architettura omnichannel

Nel marzo del 2016, il 97% delle aziende europee dell’industria retail ha dichiarato di aver già avviato o di stare per avviare il processo di digital transformation (IDC Digital Transformation Survey 2016) e il 71% dei rispondenti ha dichiarato che si tratta di un processo che coinvolge l’azienda nella sua interezza. In questo contesto, la maggioranza dei retailer pone la priorità sulla diffusione di un’appropriata cultura della trasformazione digitale all’interno dell’azienda. «Tale evoluzione – ci spiegano Ivano Ortis, (AVP, IDC Manufacturing and Retail Insights) e Giulio Raffaele (senior research analyst, IDC Retail Insights) – è basata su una visione comune dei suoi benefici all’interno dell’organizzazione, in termini di competitività, risultati di business, efficienza operativa e capacità di cambiamento, ed è attivata sia da una stretta e costante collaborazione tra dipartimenti aziendali sia dalla definizione di una chiara lista di KPI da considerare nelle decisioni tecnologiche e di business». Poste le basi organizzative della digital transformation, i fornitori di soluzioni IT hanno quindi il compito di introdurre (o di migliorare) l’architettura omnichannel nelle aziende clienti. Tale innovazione è senza dubbio una delle componenti più importanti del processo evolutivo dell’industria retail e, per far sì che essa sia appropriatamente strutturata, è necessario che i fornitori di soluzioni IT mettano a disposizione una Piattaforma di Omnichannel Commerce unificata in quattro aree: 1) Omnichannel Commerce Engine, unico motore transazionale per ordini e pagamenti per i tutti i canali di vendita; 2) Omnichannel Customer Experience Management e Digital Marketing execution; 3) Omnichannel Order Orchestration; 4) Omnichannel Content Optimization.

#GDO Customer journey verso una logica dinamica e omnichannel
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Questa piattaforma e le sue capacità raggiungono l’efficienza e l’efficacia ottimali grazie a un layer di integrazione “embedded” che la colleghi ai servizi di back-end, B2B/B2C e Data&Analytics delle aziende. Le tecnologie analytics rappresentano un’area di forte interesse per i retailer italiani e il 53% pianifica di effettuare investimenti su di esse nel corso del 2016 (IDC European Vertical Market Retail Survey 2015). «A tal proposito – come mettono in evidenza gli analisti – sarà fondamentale che i fornitori IT offrano l’opportunità di adottare soluzioni basate su intelligenza artificiale e analisi real-time che consentiranno ai retailer non solo di rendere più efficienti, veloci e redditizi i processi decisionali ma anche di migliorare sensibilmente la gestione della logistica e delle attività di marketing contestuali al punto vendita. Per esempio, il segmento della GDO che riscontra una considerevole sfida nella concorrenza sul prezzo attuata dal segmento discount, può beneficiare in vari modi di tali soluzioni. Esse possono infatti essere sfruttate non solo per un’ottimizzazione dinamica e automatizzata dei prezzi ma anche per contribuire a spostare l’asse della concorrenza dal prezzo alla fidelizzazione del cliente. Secondo gli analisti di IDC, la profilazione approfondita del cliente e l’analisi in tempo reale dei comportamenti nel punto vendita rendono attuabile la personalizzazione costante di contenuti e offerte (attraverso punti di contatto come smartphone o chioschi interattivi), arrivando a fornire miglioramenti tanto nella ritenzione quanto nel valore del cliente nel tempo». Considerando l’ambito Logistics & Fulfillment, risulta che ben il 63% dei retailer italiani sta pianificando di investire in tali soluzioni e, al contempo, una parte considerevole sta pianificando investimenti in Inventory, Warehouse, Order e Supply-chain management. In queste aree, secondo IDC, sarà dunque messa in atto un’ampia ristrutturazione in ottica omnichannel e per far sì che questi investimenti abbiano un ritorno quanto più elevato possibile nel medio-lungo periodo, sarà fondamentale che le soluzioni adottate si basino su Cognitive Computing o Machine Learning. Grazie all’automazione dei processi, i retailer riscontreranno miglioramenti nella precisione di previsione della domanda e definizione degli ordini, ma anche nella riduzione dei livelli di out-of-stock e delle esigenze operative. Un ambito in cui la GDO può ottenere notevoli benefici, nelle previsioni degli analisti, è per esempio la gestione dei freschissimi: infatti, le tecnologie menzionate, appropriatamente integrate con la rete dei magazzini e con i sistemi dei fornitori, consentono di ridurre la permanenza dei prodotti deperibili in stock e di aumentarne la durata di vita sullo scaffale.

Come applicare il modello #luxury alla #GDO
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Come applicare il modello luxury alla GDO

Se alla complessità della trasformazione digitale che sta attraversando la galassia della GDO, aggiungiamo anche i fattori sui quali si gioca la competizione orizzontale tra i diversi operatori di mercato, si arriva a un vero e proprio “Big Bang”. E per indirizzare l’energia di questo “Big Bang” al servizio del business, anche gli esperti dell’offerta ne hanno dibattuto proprio insieme ai CIO nella seconda metà di settembre al CIO Retail Summit di New York. Chiudiamo il nostro viaggio con la vision di Tito Simone (già CIO di Bottega Veneta, Tom Ford, Belstaff e Dsquared2) il quale in oltre vent’anni ha sviluppato i temi dell’omnichannel nel mondo della moda. Il suo progetto attuale è di portare la qualità del servizio del luxury a un pubblico più ampio. A Tito Simone abbiamo chiesto di raccontarci non tanto quale tecnologia adottare, ma in che modo la tecnologia può far sentire ciascuno di noi un “cliente speciale” anche all’interno di un contesto come la GDO che è massificante per definizione. «Se è vero che il progresso consiste nell’estendere a molti quello che precedentemente era appannaggio di pochi, allora il progresso apportato dalla tecnologia web dovrà permettere a chiunque di ricevere servizi al livello più alto» – spiega Tito Simone. «Già oggi, non siamo più costretti a fare la coda in biglietteria, possiamo fare shopping per tutto il tempo che vogliamo e a qualsiasi ora del giorno e della notte, senza muoverci da casa, e ricevere già poche ore dopo quanto abbiamo ordinato. Ci facciamo un’idea della qualità di un ristorante o di uno spettacolo prima ancora di esserci andati». La stessa rivoluzione sta avvenendo nella grande distribuzione per offrire un servizio unico al cliente, quel cliente che però ancora vuole recarsi in negozio, perché per lui il contatto diretto con il prodotto e la possibilità di confrontarsi con qualcuno è (e sarà sempre) la cosa più importante. «Pensavamo che internet avrebbe sostituito il negozio fisico: e invece no! Su internet – continua Tito Simone – posso accedere a tutte le informazioni sul prodotto ma non lo posso toccare, posso leggere le opinioni di chiunque ma non è detto che siano coerenti con il mio modo di pensare. All’interno del supermercato l’esperienza diretta e personale e la vastità dell’informazione troveranno il punto di sintesi. Internet può seguire ciascuno di noi all’interno del negozio e arricchire l’esperienza, contestualizzando l’informazione in funzione dei prodotti scelti e in base alle nostre preferenze». Il modo di vivere l’esperienza di acquisto nel supermercato non solo è cambiato, ma in parte ha già cambiato le nostre abitudini.

#GDO La grande scommessa della #Trasparenza e #Tracciabilità
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E Tito Simone racconta, in esclusiva per Data Manager, la sua esperienza diretta di consumatore. Dichiara di non frequentare molto i supermercati, ma sa che può trovarvi di tutto: «Purtroppo, io nel supermercato, mi ci perdo» – confessa Simone. «Non riesco a rintracciare la corsia giusta al primo colpo e, quando finalmente la trovo, passo un tempo infinito a confrontare le diverse marche di pasta e i mille tipi di vino». Per questo fino ad oggi, ha preferito recarsi dal suo salumiere di fiducia che si chiama Aldo, almeno fino a quando ha scoperto di potersi orientare da solo anche nell’immensa offerta del supermercato: «Ho inserito la mia lista della spesa nella app e mi sono fatto guidare sulla mappa interattiva fino al reparto giusto» – continua Simone. «Leggo i barcode sulle confezioni di pasta e posso confrontarne la provenienza, il tipo di lavorazione, il contenuto energetico. Ho impostato le mie preferenze (il grano deve essere italiano meglio ancora se pugliese o molisano, macinato a pietra e l’essiccazione lenta) e mi è stata indicata una terza marca che non conoscevo. Tra tutte le ricette che il mio smartphone ha selezionato per me, scelgo gli spaghetti con le sarde, già ritrovo sulla mappa le corsie da visitare per recuperare tutti gli ingredienti: rapido, efficace, neanche Aldo avrebbe saputo fare meglio» – racconta Simone. «A questo punto manca solo il pesce, mi presento al banco e il commesso (non credo di averlo incontrato prima di ora) mi saluta per nome. Sa tutto di me, sa che mi piace il pesce azzurro, ma deve essere freschissimo, meglio se pescato nell’arcipelago Toscano o in Sardegna, e sa che sono disposto a pagare qualcosa in più per un prodotto di alta qualità: lo sta leggendo sul suo tablet. Mi dice che le sarde (ma come fa a saperlo?) sono sì fresche, ma che mi può proporre qualcosa di meglio: questo è il periodo migliore per le alici. Sono state pescate stanotte al largo del Giglio con la lampara, e poi sono anche più piacevoli al palato». – «Bene me ne dia sei etti» – gli dico. – «Fa un chilo esatto. Che faccio, lascio»? – «Proprio come Aldo»!

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ADP è il leader nella gestione del capitale umano con una storia iniziata negli USA ormai quasi 60 anni fa e una presenza in oltre 110 paesi in tutto il mondo, con più di 600mila aziende clienti e un fatturato globale di 11 miliardi di dollari. «Siamo market leader a livello worldwide e anche in Italia, dove elaboriamo ogni mese le buste paga di 450mila dipendenti delle compagnie nostre clienti» – ci spiega Nicola Uva, marketing e strategy director di ADP Italia. La multinazionale ha iniziato a lavorare da qualche tempo a una nuova suite di applicazioni mobili con verticalizzazioni per il settore della grande distribuzione organizzata la cui messa in commercio è prevista per il primo semestre del 2017. «Ci sono spinte tecnologiche, sociali e che riguardano l’evoluzione del rapporto contrattuale tra aziende e dipendenti, alla base della decisione di ADP di sviluppare soluzioni per il mondo mobile» – spiega il manager. «La tecnologia ha cambiato per sempre il nostro modo di comunicare e di relazionarci col mondo. I contratti di lavoro sono diventati molto più flessibili rispetto al passato e stiamo assistendo a un cambiamento generazionale all’interno delle aziende, con l’ingresso dei Millennials. Tutto questo ci ha portato a elaborare un diverso tipo di soluzioni, per facilitare e gestire in modo più adeguato ai tempi la relazione tra azienda e dipendenti». L’ICT arriva più facilmente dove viene svolto il classico “lavoro di ufficio”, mentre il discorso cambia in alcuni scenari dove i dipendenti non hanno postazioni di lavoro più o meno fisse, ma sono continuamente mobili. In questi casi, non solo i lavoratori non possono avere accesso a un terminale – se non appunto a uno mobile – ma non si possono applicare neppure le logiche del telelavoro.

Soluzioni self-service

Nella GDO la difficoltà di una gestione informatizzata del personale è oggettivamente maggiore. «La nostra idea è stata di sviluppare una soluzione per i device mobili dei dipendenti, scaricabile gratuitamente e configurabile in relazione al pacchetto di servizi che l’azienda ha comprato. L’app è compatibile con sistemi iOS, Android e Windows. Tra le altre funzionalità, è possibile effettuare la cosiddetta valutazione continua delle performance con feedback puntuali e affidabili, chiedere l’approvazione di piani ferie, permessi di lavoro e cambi di turno, la visualizzazione della busta paga e molto altro». ADP Mobile Solutions offre ai dipendenti l’accesso self-service a tutte queste funzionalità, e al contempo sgrava il personale HR dalle richieste di assistenza. Sono inoltre disponibili tool per contattare direttamente i colleghi o sfogliare le news aziendali. «Il personale addetto nel settore della GDO svolge un lavoro duro, in cui conta sempre più la motivazione e il benessere dei dipendenti per raggiungere risultati aziendali di eccellenza» – sottolinea Uva. Per questo, ADP sta investendo molto in soluzioni self-service per i dipendenti e per tutto il settore della grande distribuzione.

#HCM Da @ADP , nuove soluzioni per il lavoro in mobilità nella #GDO
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Potenza e intelligenza

Le opportunità crescono ulteriormente se si prende in considerazione il vasto mondo del welfare aziendale, dove le compagnie mettono a disposizione dei dipendenti un catalogo di beni e servizi erogabili in sostituzione dei benefit economici: sono inclusi i libri di scuola per i figli, corsi di lingue, attività sportive, assicurazioni e altro. «Siamo sempre molto attenti agli sviluppi nel rapporto tra personale e aziende – prosegue Uva – e cerchiamo di fornire strumenti di gestione per trarre il massimo vantaggio da queste evoluzioni. Per esempio, stiamo anche lavorando alla piattaforma DataCloud per l’analisi Big Data al fine di fornire alle aziende indicatori predittivi, così da aiutarle a prendere decisioni migliori sulla base degli insight estrapolati da informazioni statistiche». Intersecando il mondo in costante evoluzione dell’IT con l’universo dei rapporti tra azienda e dipendenti, ADP svolge un lavoro importante e delicato, che comprende l’organizzazione aziendale, la sociologia e la tecnologia. «Il nostro dovere è di supportare i clienti, sgravandoli dalle mansioni più monotone e ripetitive grazie all’applicazione di metodologie e strumenti corretti, per restare al centro della meravigliosa armonia di forze che unisce la potenza della tecnologia con il valore assoluto dell’intelligenza umana».

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