Quando parlano delle tecnologie più rilevanti per il futuro delle proprie attività, molti imprenditori e manager italiani esprimono precise indicazioni in merito, come se fossero portatori di una chiara visione del futuro della propria azienda e avessero già tracciato, almeno mentalmente, una traiettoria evolutiva orientata in una direzione determinata: molto spesso evidenziano l’importanza delle piattaforme per la mobility, la rilevanza del cloud oppure dei big data, altre volte si soffermano su paradigmi ancora più complessi e caliginosi come l’Internet of Things.

TECNOLOGIA E DECISIONI

In realtà, quando si va ad approfondire il modo in cui la visione tecnologica influenza le decisioni più immediate che si affrontano nel presente, si osserva molto spesso una totale neutralità ed equidistanza di posizioni: per esempio, se si guarda a temi come gli investimenti nella sicurezza IT oppure agli adempimenti previsti dal GDPR, credere che il futuro della propria azienda dipenda dal cloud oppure dai big data oppure da qualsiasi altra visione del futuro, in generale influenza in misura piuttosto irrilevante le scelte di investire in nuova tecnologia oppure di mettere a posto i processi, ovvero il comportamento concreto delle imprese con una “forte visione tecnologica” non si discosta in misura significativa da quelle imprese che non hanno, in realtà, nessuna opinione precisa. Quindi viene naturale chiedersi se gli imprenditori, quando raccontano la propria visione del futuro, diano voce a una qualche forma di pianificazione strategica, ancorché primitivamente abbozzata, oppure esprimano soltanto un generico “wishful thinking”, non dissimile dall’uomo della strada.

VISIONE FRAGILE?

Ad alcuni questo potrebbe sembrare un tema del tutto lunare, se non fosse che si sta attraversando un periodo storico molto tormentato, che vede l’Europa combattere per mantenere la propria posizione nell’economia mondiale di fronte a complessi industriali e militari come la Cina, la Russia e gli USA (senza dimenticare ovviamente le cosiddette “economie emergenti” di India e Brasile, che sono già emerse da vent’anni almeno); che vede l’Europa arrancare a grandissima distanza dagli USA sul terreno dell’economia digitale (basti osservare la presenza del tutto trascurabile delle imprese digitali europee nella capitalizzazione delle borse internazionali); e infine che vede l’Europa lanciarsi in una rincorsa disperata attraverso i programmi nazionali per l’Industria 4.0 promossi da Governi di qualsiasi colore e posizione politica. Se si calano le considerazioni di imprenditori e manager italiani in un contesto più generale, diventa più chiaro che una visione tecnologica talvolta un po’ fragile potrebbe di fatto rappresentare un problema, ritardando in larga misura il progresso della competitività europea rispetto ai concorrenti internazionali.

INVESTIMENTI E TRASFORMAZIONE

Sempre più spesso si sente parlare della necessità di riposizionare il sistema produttivo italiano indirizzando gli investimenti in innovazione tecnologica con una politica industriale che si rivolga verso obiettivi come la Trasformazione Digitale e l’Industria 4.0. Tuttavia, considerando la struttura industriale dell’Italia, quando il policy maker si incammina verso traguardi così ambiziosi, diventa piuttosto difficile procrastinare alcuni interrogativi in merito al destino delle PMI, soprattutto quando sono chiamate ad affrontare sfide tecnologiche senza precedenti. Il dubbio che si insinua è che molte imprese, impegnate lecitamente come sono nel raggiungimento dei propri obiettivi più immediati sul mercato, trascurino in qualche modo la necessità di mettere lo stesso impegno nella definizione di obiettivi che si possono esprimere al meglio soltanto nel medio e lungo termine, come gli obiettivi di innovazione tecnologica.

#whatsUp Inventare il futuro. Ma le PMI sono pronte? – Giancarlo Vercellino @IDCItaly
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LA PROGETTUALITÀ DELLE PMI

Osservando più da vicino la progettualità che esprimono le PMI, è confortante osservare un certo grado di correlazione e coerenza tra priorità IT e priorità aziendali, quindi esiste forse concretamente la possibilità di allineare obiettivi più immediati e traguardi più lontani, trovando effettivamente un terreno fertile per recepire gli stimoli di politica industriale di questi ultimi anni. È senza dubbio possibile immaginare una sinergia virtuosa tra IT e LOB purché qualunque investimento legato all’Industria 4.0 continui a battere sui temi quali la produttività del lavoro, la marginalità dei prodotti e la gestione dei rischi. Se è impensabile giocare un ruolo nella quarta rivoluzione industriale senza coinvolgere profondamente le PMI che rappresentano la quasi totalità del tessuto industriale italiano, allora diventa indispensabile chiedersi come aiutare le imprese meno strutturate ad affrontare alcune sfide inevitabili che incroceranno lungo il cammino della trasformazione digitale, come per esempio la sicurezza delle infrastrutture.

INFRASTRUTTURE E SICUREZZA

Un qualsiasi brevissimo excursus sulle ultime vicende della cybersecurity non può non lasciare attoniti di fronte alla fragilità delle infrastrutture tecnologiche delle imprese, vulnerabilità che lasciano spazio a una crescente sofisticazione degli attacchi, che attraversano livelli sempre più profondi dello stack ISO/OSI, come il firmware degli hard-disk (come nel caso di GrayFish/ EquationDrug), oppure alcuni meccanismi di esecuzione dei processori (come nel caso dei recentissimi MeltDown e Spectre). Sebbene siano piuttosto familiari i nomi dei primi strumenti di cyberwarfare (come Stuxnet, Duqu, Flame, ormai passati alla storia), non è altrettanto noto che tali strumenti sono sempre più prossimi nell’essere disponibili a chiunque dopo che alcuni insiders hanno trafugato l’intero arsenale di cyberweapon sviluppato da alcune agenzie americane: in seguito ai casi Vault7 e Shadow Broker, lo scenario è diventato assai più pericoloso, con una vera e propria pandemia di ransomware che ha flagellato i sistemi di organizzazioni in mezzo mondo, molto spesso basato su tecnologie trafugate da CIA e NSA.

IL RUOLO STRATEGICO DELLA SICUREZZA

Nonostante il rischio IT si sia così radicalmente amplificato negli ultimi anni, prefigurando situazioni in cui uno zero-day potrebbe davvero avere sostanziali ripercussioni sul PIL di una nazione nel prossimo futuro, gli imprenditori e i manager europei più lungimiranti mostrano comunque il coraggio e la forza di muovere i primi passi su paradigmi come l’Industry 4.0, seppure in un contesto generale, come quello italiano, dove forse prevale ancora una sensibilità limitata rispetto ai rischi che si corrono e agli investimenti che sono indispensabili per affrontarli in modo sostenibile. Infatti, circa il 47% delle PMI spende in modo del tutto saltuario rispetto alla sicurezza IT, mentre circa il 49% spende esclusivamente nell’ambito delle spese generali per l’IT. Il fattore davvero preoccupante è che soltanto il 4% delle PMI considera la sicurezza IT una spesa strategica a cui riservare un budget specifico e dedicato quest’anno. Il ruolo strategico della sicurezza cresce fino a circa il 30% solo quando le imprese stanno concretamente affrontando qualche specifico progetto in ambito Industry 4.0. Questo è un indizio interessante che consente di osservare che in alcuni casi, seppure limitati, le PMI possono esprimere una coerente visione tecnologica per il proprio futuro mettendosi allo stesso piano, almeno in termini di principio e credibilità, con le grandi imprese.

Giancarlo Vercellino, research and consulting manager di IDC Italia

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Tutte le aziende della Classifica sono cavalli di razza. Anche quelle che sono rimaste fuori per poco. Quelle che hanno perso qualche posizione perché il mercato è cresciuto. O quelle che non avevano un bilancio consolidato o erano impegnate in operazioni di fusione e acquisizione, al momento del rilevamento dei dati. Se – però – il ranking non è così importante, se gli indici di performance non devono essere considerati come valori assoluti, ma calati nel contesto, e correlati nel modo corretto alla luce di tutte le variabili del mercato e della competition – qual è il valore della Classifica? Non certo, quello delle guide blasonate che in questo stesso periodo distribuiscono forchette, stelle e calici ai campioni dell’enogastronomia globale – per quanto – la gestione di un “fornello” a legna sarebbe una buona scuola di gestione aziendale per manager in cerca d’autore. E neppure, quello delle classifiche calcistiche, con annesso mercato delle figurine.

Le trentuno edizioni della Classifica di Data Manager rappresentano lo sforzo non solo di leggere il quadro di insieme del settore IT, ma di valorizzare gli operatori italiani del comparto software e servizi. Non ci interessano i punteggi e neppure le gerarchie di numeri che non sono capaci di rappresentare il valore e la storia di un’impresa. Non ci interessa appagare la voglia di protagonismo né fornire nuovo materiale per il titolo di un comunicato stampa. Quello che cerchiamo di fare, grazie all’aiuto degli analisti di IDC Italia, è fornire spunti di riflessione sui risultati raggiunti dalle imprese in un contesto economico, sociale e storico di un’Italia sempre più complessa, che ha bisogno di cambiamento ma che non riesce a esprimere tutte le potenzialità.

#Top100 Le aziende della Classifica sono cavalli di razza @IDCItaly
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Le imprese più innovative hanno la responsabilità di essere service provider, business partner e digital leader anche per il Paese. Dai CIO delle imprese della Classifica, arriva una lezione importante. Nella corsa al cambiamento e alla trasformazione dei modelli di organizzazione e di delivery dell’IT, bisogna avere chiara l’idea di futuro. Bisogna avere il coraggio della discontinuità, ma anche la capacità di preservare il valore della continuità. Perché l’IT non può essere fine a se stessa, ma deve portare valore nuovo alle imprese. Le tecnologie accorciano le distanze sui mercati, rimodulano il rapporto tra vendor e partner di canale, e impongono alle imprese di rifocalizzare l’offerta. Le grandi aziende come le più piccole hanno imparato che è più facile essere resilienti non restando da sole. Queste imprese hanno reagito alla crisi e si sono rinnovate, mantenendo la capacità di ascolto del cliente, la voglia di innovare e soprattutto di imparare dai propri errori. Non possiamo più parlare di crisi. Siamo all’inizio di una rivoluzione. L’Industry 4.0 sta smuovendo le acque anche nei settori più tradizionali. E l’impatto dell’intelligenza artificiale sul business, sull’informatica gestionale, sull’implementazione dell’IoT, è tutto ancora da valutare e richiederà di creare nuove inedite alleanze. Sostenibilità, crescita, energia, sicurezza, salute e lavoro sono le sfide che abbiamo davanti.

#Top100 Il valore della Classifica oltre il ranking @IDCItaly
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Non è più il momento di “rompere”, di essere “disruptive” e di andare sempre più veloci, ma di fermarsi e riflettere. Se trasformeremo le case, le auto, le città, gli ospedali, i luoghi di lavoro e di consumo in “scatole nere”, saremo in grado di attingere alla più grande riserva di capacità di risoluzione di problemi per fare le domande giuste? La risposta è una sola: se utilizzeremo l’intelligenza artificiale solo per vendere un paio di scarpe in più, non solo avremo sprecato la straordinaria opportunità di capire di più il mondo, ma avremo commesso l’errore di adattare il nostro mondo all’ambiente operativo di una macchina, e non viceversa. E il costo per scelte non fatte o fatte male sarà altissimo.

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Con una lungimiranza che valse la perennità del suo nome nei secoli successivi, Gaio Cilnio Mecenate fu tra i primi a comprendere che se la politica voleva continuare a mantenere il proprio primato in una società sempre più articolata e complessa era indispensabile una trasformazione sostanziale delle logiche di gestione del consenso e dell’influenza. Poiché, oltre a essere buon amico di Augusto, intendeva anche essere buon consigliere dell’Imperatore, Mecenate animò attorno a sé un circolo di artisti e letterati di cui sostenne la produzione intellettuale, contribuendo a rafforzare l’immagine dell’Impero e l’azione politica di Augusto. Nel corso di venti secoli, le pratiche del mecenatismo sono andate moltiplicandosi, assumendo forme e meccanismi sempre nuovi, attraversando la storia anche nei momenti più oscuri della produzione culturale.

NUOVI MECENATI, PICCOLI E GRANDI

Venti secoli dopo Mecenate, in un’epoca dove il web è diventato il principale strumento per la creazione e la distribuzione dei contenuti a livello globale, creativi e intellettuali provenienti da ogni parte del mondo si rivolgono alle piattaforme di crowdfunding, come ArtistShare, Indiegogo, Kickstarter, Patreon, esprimendo la propria creatività e condividendo la propria visione del mondo. Dopo oltre dieci anni (ArtistShare fu fondata nel 2003), il cosiddetto reward-based crowdfunding si è rivelato il modello di maggiore successo per dare spazio alla creatività, digitale e non, attraverso un meccanismo di mecenatismo orizzontale interamente veicolato attraverso i canali digitali. Nuove piattaforme continuano a emergere (Patreon risale al 2013), a riprova del fatto che nonostante il mercato sia ormai densamente popolato, di fatto esiste una offerta di creatività che ampiamente oltrepassa anche gli spazi proposti da operatori di grande notorietà come Kickstarter. Da quando è stato fondato nel 2009, Kickstarter ha raccolto “pleadges” per oltre 3 miliardi di dollari da oltre 13 milioni di “mecenati”, piccoli e grandi, per finanziare oltre 130mila progetti creativi, con uno spazio di sperimentazione vastissimo: da semplici giochi da tavolo come Exploding Kittens fino a innovazioni di prodotto come Oculus Rift, passando per operazioni di re-design come Coolest Coolers. Il meccanismo di tali piattaforme si è rivelato talmente efficace che il passo successivo è stato l’adattamento a nuovi obiettivi, come il sostegno e la promozione di nuove forme di imprenditorialità, consentendo la partecipazione al capitale di startup e new business attraverso le piattaforme di equity crowdfunding, portando liquidità in settori da sempre caratterizzati da grandi difficoltà di finanziamento attraverso i canali tradizionali.

FINANZIAMENTO DEI PROGETTI CREATIVI

Che le piattaforme di crowdfunding esercitino una influenza effettiva sul finanziamento dei progetti creativi è ormai entrato nel senso comune, un fatto che si potrebbe intuire anche senza ulteriori approfondimenti. Invece, non è affatto banale misurare l’estensione dell’influenza esercitata dalle piattaforme sulla promozione di specifiche iniziative creative, soprattutto attraverso il meccanismo della selezione editoriale (“staff picks”). Come è ben noto, quando si propone il finanziamento di un progetto su Kickstarter, occorre stabilire un obiettivo definito per la raccolta di fondi: il progetto viene finanziato con successo quando tale obiettivo è raggiunto (e in alcuni casi superato enormemente), altrimenti il progetto non riceve alcun finanziamento. Alcuni progetti, invero una discreta minoranza, ricevono una particolare attenzione dallo staff editoriale della piattaforma e dunque vengono evidenziati in modo specifico, sia nella “vetrina” della landing page, sia attraverso specifici filtri di selezione, sia nel ranking delle ricerche. Esaminando un campione di circa 170mila progetti estratto dagli oltre 260mila esposti su Kickstarter dall’aprile 2009 al maggio 2017, è possibile farsi un’idea piuttosto accurata di quanto la selezione editoriale eserciti una influenza sempre più essenziale, e di quanto il supporto promozionale delle piattaforme possa risultare determinante nel decidere il successo di un progetto.

#crowdfunding Le regole del nuovo #mecenatismo Giancarlo Vercellino @IDCItaly
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SELEZIONE DEI PROGETTI

I fondi raccolti per singolo progetto si attestano su una mediana generale di circa 1000 dollari, includendo sia i progetti che hanno raggiunto il proprio obiettivo, e dunque sono stati finanziati, sia i progetti che hanno mancato tale obiettivo, e non hanno quindi ottenuto nessun finanziamento. Nel campione esaminato, soltanto il 13 per cento dei progetti è stato oggetto di una specifica attenzione da parte dello staff di Kickstarter: si tratta di circa 20mila progetti su circa 170mila. La stessa statistica cambia radicalmente di ordine di grandezza quando si osserva rispetto al filtro della selezione editoriale: la mediana dei fondi raccolti dagli staff picks sale a 10mila dollari, mentre scende a circa 600 dollari se il progetto non è stato messo in evidenza. Stessa dinamica, con effetti ancora più marcati, se si osservano i dati al 25esimo e al 75esimo percentile, dove la mediana dei progetti selezionati ha un valore rispettivamente di 5 e 10 volte superiore rispetto alla statistica generale, mentre nei progetti che non sono stati oggetto di selezione editoriale il valore mediano dei fondi raccolti tendenzialmente si dimezza. Il 25esimo percentile dei progetti selezionati dallo staff della piattaforma raccoglie fondi come il 75esimo percentile di tutti i progetti: lo staff picks equivale a un balzo di circa una cinquantina di percentili rispetto alla frequenza generale.

L’INDIRIZZAMENTO DEI FONDI

Come è facile immaginare, la selezione editoriale ha un impatto significativo anche sulla probabilità di raggiungere gli obiettivi di raccolta fondi e quindi di finanziamento effettivo di un progetto. Il rapporto (“odd for”) tra progetti finanziati con successo e progetti che non hanno raggiunto l’obiettivo minimo di raccolta fondi è di circa 0,8. Nei progetti che sono stati scelti dallo staff, l’odd è di 4,7, quasi sei volte maggiore rispetto al dato generale del campione. Inutile osservare che la probabilità di essere finanziati con successo cala drasticamente in tutti gli altri casi di iniziative che vengono, a ragione o torto, ignorate dallo staff della piattaforma (in questi casi l’odd si riduce a 0,6). L’odd dei progetti è caratterizzato da una grande variabilità, risultando estremamente sensibile sia alla categoria del progetto sia alla nazionalità del team. La scelta editoriale esercita la massima influenza su categorie come i film e la musica, mentre ha un impatto piuttosto limitato su altre come crafts e food. Gli staff picks hanno un impatto più ampio sulle iniziative provenienti dalle nazioni anglosassoni, in primo luogo USA, Gran Bretagna, Canada, Australia e Nuova Zelanda (l’unica non anglosassone a beneficiarne più o meno allo stesso modo è la Germania). Se questi dati venissero confermati nel corso del tempo, si potrebbe facilmente arguire che le piattaforme di crowdfunding guidano in misura decisiva, e con grande efficacia, l’indirizzamento dei fondi tra gli innumerevoli progetti che vengono loro sottoposti, svolgendo una funzione che travalica quella del mecenatismo così come tradizionalmente inteso. Chissà cosa avrebbe pensato Gaio Cilnio Mecenate di questi anonimi editori e curatori che si nascondono dietro le piattaforme di crowdfunding, esercitando una capacità di influenza invidiabile a tanti uomini della politica e della finanza.

Giancarlo Vercellino, research & consulting manager di IDC Italia

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Perché si parla così tanto di dati? Da oltre cinquant’anni gli economisti parlano, talvolta con qualche scettiscismo, talvolta con entusiasmo, di economia dell’informazione, mettendo in evidenza le innumerevoli difficoltà che si affollano sulla strada di coloro che cerchino di creare valore attraverso il dato, istruendo un processo decisionale e organizzativo basato su evidenze fattuali. Dal paradosso dell’informazione di Kenneth Arrow fino ai costi di transazione di Ronald Coase, per decenni si è avvertita con netta intensità la necessità di rafforzare le tutele di quei valori intangibili derivanti dai processi di innovazione aziendale, dai brand fino ai marchi commerciali, dai brevetti ai segreti industriali, dai processi operativi fino ai modelli organizzativi. Finora, la garanzia di questi valori è stata affidata a un dispositivo di tutela legale costituito da norme e regolamenti sempre più complessi, articolati e internazionali, però l’inarrestabile processo di digitalizzazione sempre più capillare che ha contraddistinto soprattutto nell’ultimo decennio le economie più sviluppate ha dissolto senza ombra di dubbio l’efficacia di alcune tutele (si pensi per esempio a quella relativa al diritto d’autore, soprattutto in ambito musicale) e ne ha messe altre seriamente a repentaglio (si pensi ai segreti industriali sempre più insidiati dalla criminalità elettronica e dallo spionaggio industriale). Il motivo per cui si parla così tanto di dati è perché i dati hanno tanto di cui parlare. Tanto i teorici dell’Information Economy quanto gli imprenditori della New Economy hanno un’idea piuttosto chiara di che cosa si può fare con i dati: sanno, come Mark Zuckerberg, che le norme di interazione sociale sono cambiate in modo irreversibile e ormai i dati sensibili sono negoziabili; sanno, come Larry Page, che il dato è equiparabile a una riserva naturale inesauribile e dal valore universale; sanno, come Elon Musk, che soltanto attraverso la conoscenza più approfondita dei dati di processo è possibile fare automazione e rafforzare il proprio vantaggio competitivo; sanno, come Jeff Bezos, che soltanto possedendo i dati è possibile ridurre al minimo il rischio di qualsiasi esperimento sul mercato. Dunque le infrastrutture IT si collocano al centro del vantaggio competitivo di un numero sempre più grande di imprese.

LA CRESCITA DI DATI E INFORMAZIONI

Durante tanti eventi e convegni sul tema dei Big Data, lo tsunami è la metafora che ricorre più spesso per descrivere la crescita esponenziale di dati e informazioni nelle società post-industriali. Negli ultimi anni, abbiamo assistito alla progressiva moltiplicazione delle infrastrutture di data center, quasi tutti i principali leader del web e dell’IT hanno investito massicciamente nella creazione di hyperscale data center sempre più grandi (quello costruito qualche tempo fa da SuperNAP a Reno è grande quasi quanto il Pentagono). Da almeno un quinquennio, è partita una corsa rocambolesca tra operatori per contendersi lo scettro di prima grande utility del dato e dell’informazione: se guardiamo alle comunicazioni ufficiali, Google dispone di almeno quindici siti di grandissima dimensione, Amazon di oltre 40 “zone di disponibilità”, Microsoft oltre 30 aree infrastrutturate, IBM quasi una cinquantina di cloud data center, e così via, con infrastrutture in continua crescita e aggiornamento, di anno in anno. Pur apprezzando il carattere evocativo della metafora dello tsunami, tuttavia è indispensabile fare un po’ di chiarezza per comprenderne al meglio l’effettivo contenuto euristico. Se guardiamo alla progressione della base installata dei principali dispositivi, come smartphone, tablet, connected tv e pc, comprendiamo facilmente quanto rapidamente il volume dei dati possa crescere nel giro dei prossimi cinque-dieci anni: se nel 2020 la capacità di storage a livello globale potrebbe attestarsi attorno ai 10 zettabyte, IDC stima che la quantità di dati raccolti e custoditi nei database aziendali e non, ovvero la quantità di dati persistenti, potrebbe attestarsi a circa la metà, 5 zettabyte, ma la quantità di dati transitori prodotti a livello globale – ovviamente ci riferiamo a tutti quei dati prodotti da sensori e dispositivi che non sono immagazzinati alla fine delle sessioni di lavoro – potrebbe superare oltre i 40 zettabyte. È in questo spazio inesplorato di informazioni “effimere” che si giocheranno molte delle sfide competitive dei prossimi decenni.

#Industry4.0 Giancarlo Vercellino @IDCItaly Le nuove regole della competizione
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LO SPAZIO INESPLORATO DEI DATI

La tesi principale che vorremmo argomentare è che le piattaforme di Big Data Analytics possono consentire di reificare in modo sostanziale i valori intangibili presenti in molte aziende. Tutte le aziende che dispongono di capitale umano, di proprietà intellettuale, di processi allo stato dell’arte oppure ancora di una reputazione consolidata sul mercato possono impiegare le piattaforme di Big Data per misurare e consolidare tali valori: per esempio, per verificare con precisione quanto la propria brand equity contribuisca in misura differenziale al risultato aziendale rispetto ai concorrenti, come stanno sperimentando ormai da qualche tempo alcuni operatori internazionali nell’ambito del Food & Beverage. Come ben sappiamo, nel momento in cui un oggetto diventa misurabile, soltanto allora diventa gestibile e quindi diventa possibile estrarne il massimo valore possibile per l’azienda. È possibile teorizzare in questa sede che l’altro aspetto interessante dell’applicazione delle nuove tecnologie di analytics ai valori intangibili sia quello di consentire a qualsiasi azienda di scoprire eventualmente “capitali” che non erano considerati oppure erano addirittura del tutto trascurati. L’obiettivo delle nuove piattaforme di analytics non sarà più soltanto la data discovery in senso stretto, che viene ormai data per consolidata, ma l’asset discovery, ovvero la capacità di mostrare una intelligenza superiore ai propri concorrenti, un vantaggio “cognitivo” che non dipende soltanto da nuovi livelli di automazione ma dalla capacità di reinventare il proprio business con grande lucidità. Per esempio: cosa succede quando l’impresa che fa mobili scopre che può investire nella superiore “intimacy” con i suoi clienti, diventando una piattaforma per qualsiasi altro concorrente? Quanto si trasforma il suo modello di business se decide di affittare gli elementi di arredo anziché venderli tout court? Queste trasformazioni sono possibili soltanto a quanti conoscono i propri clienti e i propri processi meglio di qualsiasi concorrente.

LE NUOVE REGOLE DELLA COMPETIZIONE

La capacità di una azienda di muoversi da un approccio data-driven a un approccio knowledge-driven va ovviamente ben al di là della capacità di impiegare l’IT per automatizzare il core business oppure ancora per creare nuovi prodotti e servizi, che a ben considerare sono soltanto il risultato più evidente di una trasformazione più profonda che si nasconde dietro le apparenze. Il punto centrale sta nel riconoscere che qualsiasi problema di business è in primo luogo un problema di dati, una questione di “logistica digitale”, e così facendo il livello della competizione si sposta, per così dire, un passo indietro, dal confronto sul mercato reale, dove i processi di imitazione e omologazione sono così forti che qualsiasi follower dopo qualche tempo riesce a imitare le soluzioni più sofisticate messe in campo dai leader di mercato, a una sorta di meta-mercato virtuale dove i contendenti si confrontano sulla capacità di sviluppare una conoscenza sempre più sofisticata delle esigenze del mercato e dei processi di produzione, e dove si compete sulle immagini digitali di processi, prodotti e soluzioni (i “digital twins”). Nel momento in cui le imprese cominciano a competere sul terreno di quella che potremmo chiamare “logistica digitale” le regole della competizione assumono una nuova forma, e cominciano a trascendere i tradizionali confini tra settori industriali. Se dalla produzione materiale di beni e di servizi, affidata alle macchine sempre più intelligenti dell’Industry 4.0, la competizione si sposta sulla digitalizzazione dei modelli di business, affidata agli “architetti del dato” che intervengono sui digital twin dei processi, allora potrebbe arrivare molto presto un momento in cui la determinante più importante del valore delle imprese saranno questi “blueprint digitali”, ovvero aggregati di valori intangibili perfettamente coerenti, integrati e coordinati nelle loro componenti elementari, reificati in dati e infrastrutture sempre più liquide, capaci di essere trasferiti agevolmente da una matrice di fattori produttivi a un’altra, da un settore a un altro. In uno scenario così futuribile, esisterebbero soltanto due settori industriali: l’industria della produzione (in senso lato), e l’industria del dato.

Giancarlo Vercellino, Research & Consulting Manager, IDC Italia

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Perché la tecnologia non è neutra ma ci trasforma. E perché l’algoritmo per la crescita non esiste (ancora). E quando si semina il cambiamento non è detto che si raccolgano subito i frutti. Anche perché lo stesso concetto di crescita non può essere considerato in termini assoluti. Si tratta di innervare l’innovazione di qualità con il capitale umano e il sistema industriale. I nuovi modelli dettati dalla trasformazione digitale e dall’intelligenza artificiale impongono di riscoprire virtù antiche come l’equità, la generosità, la cura e il coraggio. Ogni Classifica ha un metodo, e ogni metodo, le sue eccezioni. La trasparenza è il criterio fondamentale. Accettare di farsi misurare è anche un atteggiamento di apertura che non fa mai male e aiuta a migliorarsi. Solo l’incertezza (a differenza del rischio) non è misurabile e forse per questo ci mette in crisi. Eppure, quando dai grandi discorsi passiamo a valutare l’esperienza delle aziende sul campo, non sempre troviamo le porte aperte.

Classifica #Top100 I riflessi negativi della crescita debole @IDCItaly
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E le parole agilità e flessibilità si trasformano in rigidità e chiusura. In qualche caso addirittura fastidio, che ha messo a dura prova il lavoro di scouting e di analisi di IDC Italia. In questi casi, c’è da chiedersi che fine facciano l’innovazione e il coraggio. Ma a quelli che hanno lavorato un anno intero a mettere in fila i numeri della Classifica Top100, passando in rassegna schede, tabulati e righe di bilancio, non fanno difetto né il senso critico né la pazienza. Semmai resta da chiedersi, (perché siamo i primi a fare domande, anche a noi stessi), se e quanta importanza possa avere una classifica nell’era di Uber e delle startup unicorno. Di certo, mentre la maggioranza dei rapporti sono proiettati in avanti insieme alle speranze di conferma dei segnali (deboli e frammentati) di una definitiva inversione di rotta, la Classifica Top100 offre uno spaccato del mercato con spunti di riflessione diversi.

#Top100 La Classifica vale due terzi del mercato italiano @IDCItaly
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I titoli di molti big dell’informatica che ritroviamo nelle prime dieci posizioni hanno fatto su e giù nel corso degli ultimi tre anni. Le più blasonate hanno perso un po’ di smalto ma di fatto stabiliscono gli standard, mantenendo la posizione (con qualche scostamento e qualche sorpresa) e facendo bene il loro lavoro di traghettatori della digital transformation, l’unico vento che spinge le vele del mercato IT. Le grandi aziende dettano anche l’ordine del giorno. L’aggregato della Classifica Top100 rappresenta due terzi del mercato italiano, e quindi stiamo parlando di qualcosa che vale poco più di due punti di PIL. La fotografia dell’ultimo anno però resta in territorio negativo. E i segnali più interessanti vanno raccolti tra i “nuovi arrivati”.

Classifica #Top100 Software e servizi IT in territorio negativo @IDCItaly
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La ripresa complessiva osservata nel 2014 sembra essersi bruscamente arrestata nel 2015, con una caduta dei volumi soprattutto nel comparto della pubblica amministrazione e del commercio, mentre il settore finanziario e quello dei servizi continuano a sostenere positivamente i risultati del settore. Il livello è ancora superiore a quello degli anni peggiori dell’ultimo quinquennio, in altre parole rispetto al livello minimo del 2012 e del 2013, ma in tutti i casi la battuta d’arresto è importante – come mette in evidenza Giancarlo Vercellino, IT research & consulting manager di IDC Italia – e si riflette nelle statistiche legate al consolidamento del mercato, con un aumento repentino della concentrazione media dell’aggregato Top100 rispetto agli ultimi quattro anni. Nel solco di una tradizione ben consolidata, la Classifica Top100 si presenta molto dinamica. Ai nuovi ingressi nelle posizioni alte, fa da contrappunto l’uscita di altri operatori per le ragioni più diverse, tipicamente in seguito a processi di fusione e acquisizione, oppure ristrutturazioni aziendali, segnando un momento di discontinuità importante rispetto alla serie storica del dato raccolto attraverso le edizioni precedenti della classifica (come il caso di HP in seguito alla scissione). Discontinuità che però bisogna sapere leggere anche in termini strategici perché arriva sempre il momento in cui bisogna ripartire da zero.

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In un’epoca di cambiamenti tanto repentini quanto paradigmatici, sempre più di frequente si aprono spazi per nuovi processi e nuove funzioni aziendali e di conseguenza anche per nuovi ruoli manageriali, spesso ricondotti al C-level. La trasformazione digitale non fa eccezione a questa regola, e negli ultimi anni si è sentito parlare con sempre maggiore frequenza della necessità di introdurre nuove figure emergenti, come il chief digital officer, il chief innovation officer, il chief data officer e così via. A che punto di elaborazione sono arrivate le imprese europee finora? Come sono stati metabolizzati questi nuovi ruoli negli organigrammi delle aziende del Vecchio Continente? Nel corso dell’ultimo anno, IDC ha intervistato oltre 300 CxO europei, dunque è possibile condividere alcune riflessioni preliminari maturate sul campo. Quando si chiede alle imprese europee quali siano le figure manageriali responsabili della gestione e dello sviluppo di quell’insieme eterogeneo di risorse e processi sia materiali che immateriali, sia analogici che digitali, che a vario titolo vengono ricondotti sotto l’ombrello del concetto della trasformazione digitale, si osserva che soltanto nel 25% dei casi viene indicato uno specifico ruolo aziendale (chief digital officer), mentre nella maggior parte dei casi (oltre il 36%) la responsabilità di guidare le strategie digitali delle imprese ricorre sotto le incombenze di almeno uno dei consueti triumviri aziendali, ovvero, il chief technology officer o il chief information officer oppure il chief executive officer (più o meno in quest’ordine).

Però, per comprendere se il CDO sia effettivamente una figura di temporary management, una figura transitoria incaricata dell’avvio di una nuova business-unit oppure il vertice stabile di una nuova funzione aziendale, occorre incrociare qualche dato in più. Nonostante sia un tema ampiamente dibattuto da tempo, tuttora rimane una annosa questione aperta se a guidare la trasformazione digitale sia l’IT oppure la Line of Business. Sebbene sia difficile trovare una argomentazione decisiva e valida in modo universale a favore di un approccio anziché un altro, è facile osservare quanto la maggiore responsabilità relativa di una funzione sull’altra comunque sia legata a doppio filo con le figure apicali di riferimento per la trasformazione digitale e comunque determini in modo importante il posizionamento organizzativo al C-level. Con differenze più o meno marcate rispetto alla media del campione – dove guida l’IT – la responsabilità è affidata in misura prevalente a figure come il chief technology officer oppure il chief operation officer (oltre ovviamente ai ruoli emergenti del chief innovation officer e del chief digital officer) – mentre dove prevale la LOB – molto spesso il ruolo è conteso fra chief financial officer e chief marketing officer.

Le variabili del cambiamento

Più che determinare a quale figura specifica rivolgersi al C-level, l’ampiezza del processo di cambiamento è una variabile che influenza in modo importante la possibilità di individuare una figura di riferimento per la trasformazione digitale. Quanto più la trasformazione è contenuta nel perimetro di una singola funzione, tanto maggiore è la probabilità di individure un referente specifico (la differenza rispetto al dato medio è di una decina di punti percentuali); viceversa, quanto più il progetto diventa ampio e generale, coinvolgendo l’impresa nel suo complesso, tanto più si riduce la possibilità di avere una vera e propria leadership individuale (la differenza rispetto al dato medio è di qualche punto), e le decisioni vengono veicolate attraverso comitati e leadership collegiali. Se si riesce a compartimentare in modo efficace e convincente i progetti di trasformazione digitale, aumenta in modo significativo il diretto coinvolgimento di figure apicali come il chief executive officer e di ruoli dedicati come il chief digital/ innovation officer.

La politica della cautela e dei piccoli passi sembra l’unica digeribile dagli organigrammi europei. Quando si affrontano i fattori che determinano il successo dei progetti di trasformazione digitale, i manager europei mettono subito in evidenza almeno tre distinte variabili: primo, una chiara visione strategica del contributo che il digitale porta al vantaggio competitivo dell’impresa; secondo, una profonda comprensione delle esigenze e dei comportamenti del cliente quando si muove nel digitale; terzo, una precisa definizione dei benefici che si intendono realizzare a breve e a lungo termine. Soltanto dopo una precisa elaborazione interna su questi punti diventa possibile concepire un percorso e definire un progetto, coinvolgendo le risorse, le competenze e i profili più adeguati per portare a casa un risultato.

#CDO Vercellino @IDCItaly Chi c’è al timone del digital transformation ?
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Al timone della trasformazione

La figura da assegnare al timone dei processi di trasformazione digitale dipende in misura importante dalla destinazione della nave, ovvero dalle specifiche priorità dei processi di riorganizzazione, dagli obiettivi che si intendono raggiungere attraverso la tecnologia. Senza pretendere di esaurire l’ampio spettro e le multiformi declinazioni di tali trasformazioni, a grandi linee è possibile distinguere almeno tre diverse destinazioni possibili: la creazione di nuovi prodotti/ servizi digitali (o digitally-enabled), il rinnovamento della customer experience (sia delle strategie che dei processi), oppure ancora l’efficienza operativa. Come è ragionevole attendere, a seconda dell’obiettivo si sceglie un diverso timoniere per portare avanti il cambiamento: quando la priorità sono nuovi prodotti e servizi digitali, oppure l’efficienza dei processi, le imprese europee possono rivolgersi a un chief technology officer, mentre quando si guarda alla customer experience possono subentrare profili piuttosto particolari, come i chief strategy officer.

Per comprendere, almeno in parte, quanto può essere conteso l’emergente ruolo aziendale del chief digital officer basta incrociare il dato delle figure che vengono indicate come guida dei processi di trasformazione digitale con il titolo dei rispondenti, osservando quanto spesso, a dispetto della media, ogni C-level ha la tendenza a indicare il proprio ruolo anziché quello degli altri. Di fronte a processi complessi che attraversano trasversalmente diverse funzioni aziendali, capita piuttosto spesso che ciascun rispondente abbia la tendenza a sovrarappresentare il contributo del proprio ruolo (di solito circa il 40% in più rispetto alla media dei dati), tuttavia alcuni ruoli mostrano un interessamento palesemente superiore, come nel caso del chief marketing/ sale officer (oltre due volte e mezzo rispetto alla media), mentre altri sembrano distogliersi volentieri da una ulteriore incombenza, come è il caso del chief executive officer (che tendenzialmente indica il proprio ruolo il 40% in meno della media). Da notare come chi già ricopre un ruolo emergente, si pensi al chief innovation officer oppure al chief digital officer, non mostri una particolare tendenza alla sovrarappresentazione di se stesso, quasi mettendo in evidenza una forte necessità di coordinamento e collaborazione con gli altri CxO quando si affrontano cambiamenti paradigmatici come la trasformazione digitale.

Concludendo, pare proprio che al chief digital officer spetti la sorte del convitato di pietra di Tirso de Molina: nessuno si aspetta che risponda a un invito a cena, eppure molti si affrettano a occupare il suo posto a tavola. E comunque, nel dubbio, nessuno accetterebbe mai un suo invito.

Giancarlo Vercellino, research & consulting manager di IDC Italia

L'articolo Il chief digital officer spiegato da Tirso de Molina proviene da Data Manager Online.

Nel corso del 2015, IDC ha condotto diverse indagini sul mercato italiano per comprendere quali sono i fattori che determinano l’adozione degli Advanced Predictive Analytics, un’area applicativa di grande attenzione che sta introducendo metodologie e processi sempre più sofisticati, da quelli più tradizionalmente affermati nella tradizione statistica fino a tecniche provenienti da altri domini accademici, come l’intelligenza artificiale, le tecnologie cognitive e il machine learning. Dopo avere intervistato oltre duecento decision makers nel segmento delle medie/grandi imprese, è possibile trarre alcune considerazioni su quali sono i fattori che promuovono la diffusione di una nuova data-driven culture nelle aziende italiane. Gli Advanced Predictive Analytics stanno dando alimento ad aspettative molto più sofisticate rispetto al recente passato, segnando una discontinuità piuttosto evidente rispetto alle tradizionali prospettive della Business Intelligence. Quando si chiede ai manager italiani se sono soddisfatti della qualità delle informazioni che provengono dai sistemi informativi aziendali, circa due rispondenti su tre mettono in evidenza la necessità di migliorare sotto diversi aspetti: oltre la metà sostiene che sia indispensabile migliorare la frequenza e la velocità delle query; circa uno su tre ritiene che sia necessario includere nuove fonti di dati, oppure migliorare l’integrazione con i silos nel backend, oppure ancora fare dei sostanziali progressi nelle modalità di visualizzazione, navigazione e interazione con i dati; soltanto uno su cinque ritiene che sia indispensabile operare su dati in tempo reale oppure applicare tecniche di analisi più sofisticate per operare in senso predittivo.

IT o LOB, chi guida le priorità?

All’apparenza, l’applicazione di tecniche di analisi inferenziale non risulta centrale rispetto alle aspettative di una parte importante del mercato, però il quadro cambia significativamente se si osservano le stesse statistiche all’interno del gruppo di imprese che stanno portando avanti progetti di Digital Transformation, dove l’attenzione per gli Advanced Predictive Analytics è sette volte superiore rispetto alle altre imprese. A un’analoga osservazione conduce l’esame incrociato delle stesse statistiche con le priorità di implementazione e/o di upgrade di nuove piattaforme di analytics, dove emerge con chiarezza che l’unico fattore veramente distintivo tra chi investe e chi rimane ancorato all’esistente è legato alle tecniche di analisi predittiva. Dunque, le nuove piattaforme tecnologiche proposte dagli operatori stanno chiaramente facendosi strada in una parte del mercato, quella parte che sta attraversando importanti trasformazioni e technology turnaround, ma non solo. Quando si guarda agli Advanced Predictive Analytics, quali sono i fattori che decidono l’implementazione e l’aggiornamento delle soluzioni in azienda? A guidare le decisioni sono le priorità dell’IT oppure quelle della LOB? Nonostante secondo la narrazione prevalente sia indispensabile introdurre nell’IT una prospettiva manageriale, svincolando il dipartimento IT dal ruolo di pura e semplice funzione di supporto, in molte occasioni risulta sorprendente notare come la stessa percezione della LOB sia fondata su nozioni, concetti e prospettive piuttosto tradizionali in merito al ruolo che dovrebbe rivestire l’IT, e le stesse tecnologie di analytics. Sebbene l’esigenza di migliorare tali piattaforme molto spesso derivi dalle figure che sono tradizionalmente più affamate di informazione, come i CEO, i CMO e i CFO, la capacità di applicare le tecnologie di analytics in modo del tutto nuovo richiede una conoscenza approfondita del core business aziendale, e dunque molto spesso ricadrebbe sotto l’ambito dei COO, che però rimango a tutt’oggi ancora piuttosto lontani dalla sponsorship di simili iniziative, soprattutto nel confronto con gli altri C-level.

#Analytics Vercellino @IDCItaly Le imprese italiane sono davvero pronte?
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Premesso che nel campione di indagine IDC erano equamente rappresentate sia figure IT che LOB, il quadro emergente racconta una prospettiva che è ancora vincolata esclusivamente a necessità IT, anche dal punto di vista di rispondenti afferenti ad altre funzioni aziendali. Non soltanto l’IT, ma le stesse LOB continuano a mantenere una nozione tradizionale degli analytics, secondo la quale svolgerebbero un ruolo secondario rispetto ai progetti di aggiornamento delle core business applications (ERP, CRM, SCM, etc.), un ruolo relegato in modo quasi esclusivo al controllo e alla gestione del livello di servizio degli utenti interni nei momenti di avvicendamento e transizione verso le nuove applicazioni: niente di più, niente di meno. Se questo è lo scenario prevalente che emerge dal campione (circa tre aziende su quattro), si comprende come e perché gli analytics in alcune realtà italiane stentino a diventare uno strumento per guidare le decisioni operative della LOB: sussiste quantomeno un concorso di responsabilità, tra IT e LOB, nel relegare gli analytics al ruolo quasi esclusivo di indicatori dei processi IT, senza rendersi conto che esiste uno spettro molto ampio di decisioni aziendali che trarrebbero un grande beneficio dall’adozione di un approccio data-driven.

Cultura data-driven

Tale prospettiva porta in modo quasi sistematico alla subordinazione delle priorità di business rispetto alle priorità IT, almeno per quanto riguarda le decisioni di investimento e di implementazione degli Advanced Predictive Analytics, lasciando del tutto neglette uno spettro assai ampio di esigenze e aspettative che discendono dalle decisioni che i manager devono prendere per rispondere alle sollecitazioni del business aziendale, che molto spesso non hanno alcun supporto dal punto di vista tecnologico. Dal campione emerge in modo molto chiaro come diverse priorità di business, come ad esempio lo sviluppo di nuovi prodotti e servizi, l’ingresso in nuovi mercati, la riduzione dei costi, oppure ancora il cambiamento organizzativo, incidano in misura diversa sia sulla quantità che sulla qualità delle informazioni necessarie per prendere decisioni. Dall’analisi del mercato italiano emerge un divario significativo tra l’attenzione rivolta agli analytics per il miglioramento dei processi di business (e in modo particolare dei processi IT) e la relativa (dis)attenzione quando si tratta di rispondere a comuni esigenze di business. Dunque, esiste forse uno scotoma, un punto cieco, che ha ridotto e tutt’ora riduce notevolmente la diffusione di una cultura data-driven, limitandone l’applicazione soltanto ad alcuni processi IT, soprattutto in Italia.

Tuttavia, esistono anche altri fattori che hanno influenzato e influenzano in modo determinante lo sviluppo di una cultura compiutamente data-driven. Oltre a una ampia serie di fattori di contesto che non è possibile approfondire in questa sede, esistono alcuni fattori esclusivamente individuali. Forse più che in altri ambiti delle ICT, l’adozione degli Advanced Predictive Analytics dipende dalle caratteristiche personali dei decision makers, e in modo particolare dal loro specifico stile decisionale. Esistono diversi studi in materia che illustrano come sia possibile comporre una specifica tipologia del decisore sulla base di alcune categorie di base, come ad esempio il livello di astrazione delle decisioni (script-based vs fact-based), il grado di formalizzazione dei processi (ad-hoc vs role-based) e il volume delle informazioni necessarie per decidere, e così via, la lista potrebbe continuare. Così come non è pensabile che tutti i decisori siano uguali, allo stesso modo non è pensabile che le nuove tecnologie di analytics promuovano una omologazione delle decisioni: piuttosto è auspicabile che si adattino in modo intelligente, oltre che alle specifiche esigenze, anche alle caratteristiche personali del manager, diventando quasi degli assistenti personali.

Giancarlo Vercellino, research & consulting manager di IDC Italia

L'articolo The analytic gap proviene da Data Manager Online.

Le riviste specializzate tendono ad affrontare il tema del collegamento tra innovazione tecnologica e crescita privilegiando il punto di vista dei fornitori di queste tecnologie. L’obiettivo della nuova tavola rotonda organizzata da Data Manager in collaborazione con UniCredit è più ambizioso, e mira a coinvolgere anche il mondo della domanda qui rappresentato dai CIO, una figura ormai istituzionalmente adibita a fare da cerniera tra le esigenze, talvolta contrapposte, di supporto tecnologico al business e la trasformazione di procedure e modelli: un ideale trait-d’union tra gli obiettivi del management e gli strumenti abilitatori, fondamentale interprete di linguaggi diversi e non facili da armonizzare.

#DMbiz_innovation Chi guida l’innovazione in azienda? I CIO come cerniera tra IT e Business
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Ancora una volta l’obiettivo è raccogliere pareri e suggestioni, ma anche vere e proprie “ricette” sul significato dell’innovazione tecnologica e sul potenziale economico della trasformazione nonostante i fattori che la rendono così lenta e difficile nel nostro contesto nazionale. Ecco i nomi delle personalità e delle aziende che hanno preso parte all’evento: Massimo Messina, head of global ICT di UniCredit; Marco Berini, head of group operations & artificial intelligence di UniCredit; Giancarlo Baglioni, CIO di AON; Pier Paolo Crovetti, CIO di Brembo; Piero Maria Brambilla, direttore sistemi informativi e logistica di AREU (Azienda Regionale Emergenza Urgenza) di Regione Lombardia; Francesco Cavarero, CIO di Miroglio Group; e Sara Trabucchi, head of enterprise solutions di Vodafone. Con loro, hanno ulteriormente qualificato la discussione: Michele Moretti, CEO di Fincons Group; Gastone Nencini, country manager di Trend Micro; e Vincenzo Spagnoletti, director of data center/secure Power&IT partners sales di Schneider-Electric.

La tavola rotonda ha potuto avvalersi anche di Giancarlo Vercellino, research & consulting manager di IDC Italia, a cui è stata tra l’altro demandata la consueta introduzione “di contesto”.«La trasformazione non ha a che fare strettamente con l’IT e con i suoi dipartimenti aziendali» – ha esordito provocatoriamente Vercellino – «perché le problematiche risolte oggi dalle tecnologie hanno piuttosto a che fare con un nuovo tipo di cliente, il consumatore digitale come prodotto della socializzazione attraverso il web». Questa fase di profonda discontinuità nascerebbe dunque, secondo l’analisi di Vercellino, da strumenti di disintermediazione che consentono al consumatore digitale di arbitrare sui prezzi e la qualità dei prodotti. «La bilancia del potere tra utente finale e business si è ampiamente spostata verso il consumatore che oggi ha la possibilità di valutare severamente l’offering dei player anche a livello internazionale».

#DMbiz_innovation Processi, organizzazioni, servizi e prodotti. Chi ha paura della #Transformation
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Cambiamento a velocità variabile

Vercellino prosegue interrogandosi su quanta trasformazione venga assorbita, in termini di investimenti tecnologici, dai diversi settori industriali, basando le proprie valutazioni sulle ricerche che IDC ha condotto tra i responsabili IT delle aziende europee. Insieme ai casi virtuosi del finance e del retail, l’analista evidenzia per esempio la riduzione di investimenti rilevata negli anni successivi alla crisi finanziaria nel mondo manifatturiero, che mostra segni di ripresa della spesa IT solo a partire dal 2014. Criticità sono osservate anche nel comparto della pubblica amministrazione: «Il confronto sull’Europa occidentale – indica Vercellino – mostra che la PA italiana non è attenta alla competitività, le amministrazioni non riescono a concepirsi come aziende che spesso devono competere a livello nazionale e internazionale. In molti contesti pubblici, la volontà di inseguire qualità dei servizi e nuovi prodotti è spesso solo uno slogan».

L’intervento di Vercellino aiuta i responsabili tecnologici seduti alla tavola rotonda a inquadrare la successiva discussione sulla percezione della digital transformation da parte delle aziende e soprattutto delle loro organizzazioni. Forse, il messaggio più forte lanciato da IDC è che la trasformazione diventa essenziale per tutta l’organizzazione quando i responsabili delle linee di business capiscono la necessità di migliorare prodotti, servizi e processi, diventando così i veri sponsor dell’innovazione.

#DMbiz_innovation Finance, retail, telco e manufacturing. L’innovazione come leva della crescita
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I tanti volti dell’innovazione

La discussione parte da Massimo Messina, che esordisce ricordando la grande attenzione che UniCredit ha sempre dedicato, con connotati diversi nel corso del tempo, all’innovazione. Anche un CTO appassionato e competente come Messina ricorda come in queste discussioni si tenda spesso a focalizzarsi solo sulle tecnologie, «trascurando l’innovazione che può essere organizzativa, di prodotto, di approccio culturale. Abbiamo visto che la trasformazione necessaria per essere competitivi in un mondo che cambia molto rapidamente passa per molti fattori. La tecnologia è solo uno di questi e non è detto che sia il più determinante». Quelli che Messina chiama scherzosamente i “provocatori” dell’high-tech hanno però scombinato molte carte, inducendo anche un gruppo bancario così importante a definire una sorta di duplice modalità di approccio all’informatica di gruppo, una distinzione che si riflette anche sulle attività di ricerca e sviluppo. Da una parte abbiamo una modalità per così dire “tradizionale”, più legata ai prodotti e alla visuale che il business deve avere sui mercati. L’altra, spiega Messina, si focalizza sull’innovazione autenticamente “disruptive”. L’arrivo di quelli che Messina chiama innovatori, anzi “provocatori”, scatena secondo Messina un costante, positivo confronto con una “vecchia guardia” caratterizzata da una vena di prudenza che deriva proprio dalla responsabilità di gestire l’informatica del Gruppo, «dando un orientamento strategico a impianti che sono molto articolati e spesso – osserva Messina – fin troppo interconnessi tra loro». Trasformare una buona idea in qualcosa che abbia un impatto sensibile sulla “bottom line” di una azienda merita sempre grande attenzione, anche se quando si parla di digital transformation le difficoltà cominciano fin dal momento in cui si tratta di definire un concetto, il “digitale”, che ciascuno può interpretare a suo modo. «In realtà – ammette Messina – questa non è un’agenda che dettiamo noi, ma si sta costruendo con input che arrivano dall’esterno. E il fatto di dipendere da questi input, provenienti da settori che travalicano i confini dell’industria in cui si opera, è un fenomeno nuovo, con un impatto rilevante».

UniCredit, la banca che innova la banca

Videointervista a Massimo Messina, UniCredit
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Dal pachiderma allo sciame

Per spiegare meglio l’effetto che la trasformazione sta avendo sul modo stesso di definire un “settore di industria”, Messina ripercorre brevemente un passato in cui un grande istituto bancario come UniCredit traeva dalle dimensioni la sua forza. «Questa percezione viene messa in dubbio da nuovi operatori verticali che entrano a costi molto bassi in settori ad alta profittabilità e scalano in termini di ecosistema. Oggi, i grandi gruppi devono saper rispondere a questi “sciami”, nella definizione di Zygmunt Bauman. «Un contesto ricco di opportunità, ma che implica grande preparazione e grande consapevolezza dei propri mezzi». Non è un caso se nella “skill economy” si sta creando una differenziazione così forte in termini di professionalità da portare in azienda.

#DMbiz_innovation Più cultura del #cambiamento La #PA italiana resta indietro con qualche rarità
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Marco Berini è la figura preposta in UniCredit a una parte importante del governo della trasformazione. Il suo è un ruolo in costante divenire, in uno scenario che punta a una convergenza verso un unico team pensato per aggregare tutte le attività a carattere più innovativo. Attività, precisa Berini, che in molti casi esistevano già anche se dipendenti da altri “pezzi” della complessa organizzazione UniCredit. Il team dovrebbe appunto operare in parallelo con l’R&D strategicamente orientato al business, affrontando tematiche che vanno dagli aspetti più culturali dell’innovazione a quelli più affini ai prodotti e servizi da proporre alla clientela della banca. «Tipicamente, parliamo di temi come la robotica, l’intelligenza artificiale, il machine learning che nel nostro settore stanno diventando importanti e dove stiamo conducendo i primi esperimenti» – spiega Berini.

Anche per il nuovo manager dell’innovazione, il concetto di trasformazione digitale rischia a volte di essere troppo generico. I problemi invece sono molto concreti e uno di questi riguarda le abitudini, gli stili di vita dei consumatori – la comodità dell’e-commerce, la possibilità di confrontare e scegliere prodotti senza faticare nei negozi – che Internet ha realmente trasformato. «Sono cose – avverte Berini – che determinano nuovi standard di riferimento e con cui dobbiamo fare i conti» in un’eterna lotta tra un vecchio che continua ad avere i suoi tempi – obiettivi da perseguire, regole da rispettare, investimenti da reperire – e un nuovo che viaggia a velocità nettamente superiore.

UniCredit, integrare le competenze massimizzare il valore

Videointervista a Marco Berini, UniCredit
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Governo partecipativo

L’information technology, interviene nuovamente Messina, è un mondo che si sta dividendo in due. «Da un lato un’informatica di tipo tradizionale, che continua sul suo percorso di automazione e va avanti da anni, dall’altro l’IT della trasformazione, che esce dalla tradizione ed entra nel marketing, nelle figure del data scientist, dei capi dell’innovazione. A governarle personaggi che magari parlano la stessa lingua, ma con ruoli e, in alcuni casi, culture IT molto diversi». E il suo collega Berini conferma: «UniCredit ha voluto dare una forte impronta di competenza tecnologica al business, tanto che a livello di holding molte responsabilità sono attribuite al chief operating officer. Qui il CIO risponde al COO. Ed è la macchina operativa a guidare la trasformazione e l’innovazione dell’IT».

#DMbiz_innovation Gestione dei rischi. Oltre il tradizionale concetto di barriera
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La presenza alla tavola di Piero Maria Brambilla di AREU ha permesso di affrontare subito le criticità esposte da Giancarlo Vercellino di IDC nella sua introduzione. Al responsabile dei sistemi informativi di un’azienda attiva in ambito sanitario, è stato chiesto se è vero che la pubblica amministrazione italiana fatica ancora nel confronto identitario con l’impresa privata. La realtà guidata sul piano tecnico da Brambilla ha implementato a livello lombardo il sistema di “numero unico” (118) per le diverse tipologie di chiamate di emergenza, con il compito di ricevere e smistare verso le diverse “forze” preposte all’intervento, le richieste di dispaccio di ambulanze, pattuglie di pubblica sicurezza e squadre di Vigili del Fuoco. Questa implementazione si è basata sulla concentrazione in tre sole centrali (contro dodici) che in modo coordinato gestiscono le chiamate per tutta la regione, azzerando le mille diversità nelle precedenti modalità di approccio. Oggi, AREU è una azienda unificata da 230 milioni di fatturato con 45 dipendenti. «Siamo stati innovativi noi o è stata la tecnologia, la digital transformation a renderci innovativi?» – si chiede Brambilla. In realtà, sono vere entrambe le cose. «Quando è partito il progetto, abbiamo guardato alla nostra storia, a quella degli altri, e siamo passati all’analisi di tutto ciò che c’era da automatizzare, integrare, ottimizzare, per poter innovare. Abbiamo detto no al precedente modello a favore di un forte consolidamento della infrastruttura che ha portato a un cambio radicale della organizzazione. Creare l’equivalente di un cloud privato per un’azienda pubblica è stato sfidante».

Una app per gestire le emergenze

La nuova organizzazione, che secondo Brambilla ha avuto grande sinergia con il top management, ha già dato il via a progetti collaterali come WhereAreU, una app che consente a chi richiede gli interventi di chiamare ed essere localizzato geograficamente da smartphone. In definitiva un successo che ha fatto diventare AREU – chiamata a partecipare al progetto per l’implementazione di un analogo numero unico nel distretto telefonico di Roma – un esempio per altre amministrazioni locali.

Se la trasformazione è possibile nella PA, che dire della presunta lentezza nei tempi di reazione di una grossa realtà manifatturiera? Il gruppo di componenti critici per automobili Brembo si sente davvero più conservatore? «Magari!» – scherza il suo CIO, Pier Paolo Crovetti, lanciando piuttosto una contro-sfida. Se il manifatturiero sembra investire meno in IT è anche «perché la domanda non è più adeguata alle reali necessità del settore, non è più quella commodity di cui ormai il mercato è saturo. Dal mio punto di vista, c’è un problema di coerenza tra domanda e offerta che Brembo non trova facilmente sul mercato attuale». Crovetti confessa di trovarsi un po’ a disagio con temi come i nuovi canali digitali e le spinte provenienti dai consumatori. Parlare di digital transformation in fabbrica è più complesso: si deve considerare per esempio il tempo necessario per far assorbire l’innovazione sul “ground floor”, tra le persone che popolano il sistema di produzione. «Per Brembo, innovazione significa resilienza, qualità dei prodotti e servizi, costi sostenibili per la tecnologia. Ma anche definire, modificare, far evolvere processi che siano flessibili, pervasivi».

#DMbiz_innovation #sicurezza Quattro mani sul volante per conciliare innovazione e protezione
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Piloti e co-piloti

L’informatico non si è levato di torno, sottolinea Crovetti. «Però non siamo più quell’imbuto con cui il Business doveva sempre fare i conti. Siamo finalmente su una macchina da rally, con l’informatico che fa il navigatore e il collega di Business che fa il pilota». Il seguito dell’intervento di Crovetti è una vivace disanima sul ruolo delle tecnologie informatiche in un contesto B2B di produzione globale di prodotti fisici sofisticati. Dove la tecnologia è linfa vitale per l’operatività e la qualità, ma lascia spazio anche ad applicazioni “disruptive”. «Sempre sotto la mia responsabilità, stiamo creando un gruppo IT Advanced, applicato al mondo della fabbrica. Parlo di intelligenza artificiale, di big data, di robotica e altre tecnologie». Temi che riguardano ormai tutti i comparti e anche in Brembo richiedono, per restare fedeli alla metafora dell’auto da rally, una forte coesione tra IT e controparte business, «che deve crescere e specializzarsi con te» – avverte Crovetti.

Su questo punto interviene il responsabile di Fincons Group, Michele Moretti. La sua azienda di system integration opera con diversificate competenze in settori distanti come quello broadcast, il trasporto ferroviario e anche una inedita presenza europea nell’area linguistica tedesca. «Sembra prendere quindi forza il chief innovation officer come figura a lato dell’IT, in alcuni casi addirittura in contrapposizione». Rivolgendosi a Crovetti, Moretti chiede se nel comparto manifatturiero gli stimoli alla maturazione arrivino soprattutto dalla parte delle tecnologie. «No, le spinte sono soprattutto dalla parte dei responsabili operativi, dalla parte di gestione delle fabbriche e dalla parte del chief technology officer tradizionale» – è la risposta del CIO di Brembo. Con queste figure si ragiona sui tempi di adozione delle tecnologie, e si progettano strade alternative, frequentemente attraverso la realizzazione di proof of concept, con il crescente impiego di modellistica e simulazione. «La meccanica delle pinze dei freni è un sistema veramente complesso – spiega Crovetti – dove la difficoltà per gli esperti di modellazione consiste nel simulare una pinza senza costruirla, in modo da poter elaborare una quotazione di prezzo e riuscire a vincere una commessa».

Fincons, innovare per (r)esistere

Videointervista a Michele Moretti, Fincons Group
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Innovazione e motivazione. Il top management che decide

Secondo Moretti, il quadro che emerge dall’intervento del responsabile tecnologico del gruppo Brembo potrebbe differire da ciò che Fincons Group sperimenta nei rapporti con i suoi clienti. Alcuni elementi su cui Moretti si sofferma includono per esempio il ruolo del top management. «Spero innanzitutto che non sia vero in generale che i CEO delle aziende siano all’ultimo gradino della classifica dei fattori trainanti dell’innovazione. Personalmente, nella mia organizzazione spingo moltissimo verso la trasformazione». Un altro tema è quello della trasversalità, delle problematiche, delle applicazioni, delle relazioni. Moretti assegna alle competenze di digital transformation acquisite dalla sua organizzazione il merito del buon lavoro svolto per Sky Italia, con lo sviluppo della piattaforma cross-device SkyGo. Le tecnologie, secondo Moretti, aprono davvero le porte a una diversa percezione delle opportunità che possono nascere dal dialogo tra settori diversi. Moretti racconta di aver visto discutere i responsabili di un grande operatore ferroviario e di un grande gruppo editoriale a proposito di contenuti da veicolare attraverso i display informativi delle stazioni. «Oggi, si parlano tra loro aziende tra le più diverse. È una necessità che nasce dalla trasformazione, che rappresenta una parte significativa delle strategie che le aziende devono mettere in atto se vogliono sopravvivere».

#DMbiz_innovation Piloti e co-piloti. L’IT non è più l’imbuto con cui il Business deve sempre fare i conti
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L’informatica per l’anima

Una conferma delle parole di Moretti viene da Francesco Cavarero, CIO di una grande azienda, Miroglio, che nasconde due anime: quella dell’impresa manifatturiera tessile e quella della confezione e vendita di capi di abbigliamento. «La prima anima non sarebbe sopravvissuta senza le tecnologie. L’altra è cambiata a sua volta nel corso del tempo e oggi è diventata una realtà soprattutto distributiva. L’innovazione c’è stata in entrambi gli ambiti» – racconta Cavarero. «Ma il segno è opposto. Ed è diverso anche il modo in cui viene pilotata». In fabbrica, Miroglio è passata nel giro di pochi anni da modalità di stampaggio convenzionale dei tessuti all’uso di avanzate tecnologie ink-jet, e alla completa digitalizzazione dei processi di design. «In questo passaggio – spiega Cavarero – il ruolo dell’IT aziendale è stato inizialmente minimo. L’input è arrivato dalle operation. Anzi, lo stesso CEO ha il merito di aver intuito il bivio che avevamo di fronte». L’altra faccia del cambiamento, Miroglio la sta vivendo con il suo business fatto di relazioni con i terzisti che confezionano i capi, distribuzione sui punti vendita, marketing nei confronti dei clienti finali. Sono due facce che l’IT aziendale serve in due modi diversi, da una parte come una “macchina meccanica” in versione digitale, che dev’essere affidabile, stabile. Dall’altra, come strumento che non è più il responsabile IT a dover consigliare. «L’informatica – e qui concordo con l’immagine della macchina con i due piloti suggerita da Crovetto di Brembo – continua ad avere uno specifico fatto di assemblaggio, di capacità di lettura della tecnologia al di là della superficie. Ma in settori come il nostro, dove l’IT non è il prodotto, non si fa innovazione se non c’è la controparte. Quello che il mio CEO chiede, a parte mettere a disposizione il software necessario, è soprattutto di affiancarlo in un cambiamento che è soprattutto culturale, perché è inutile innovare un processo senza “trasformare” anche la testa di chi vi è preposto».

Anche l’hacker si trasforma

Se la cultura del consumatore come dell’utente interno delle tecnologie è un possibile fattore di rallentamento, altrettanto si può dire dei vincoli che l’innovatore deve rispettare per garantire un orizzonte di sostenibilità, praticabilità e compliance normativa alla trasformazione. Gastone Nencini, country manager di Trend Micro uno dei leader della cloud security, è chiamato a rispondere sulla possibilità di conciliare l’esigenza di protezione di infrastrutture e dati e “libertà di innovare”. «La discussione finora è stata estremamente interessante per me – risponde Nencini – perché ha toccato tutti i temi affrontati da Trend Micro. Noi stessi dobbiamo operare continuamente sul fronte della digital transformation perché il mondo del cybercrime è il primo a trasformarsi, a cercare nuove “opportunità” di mercato». Temi come i nuovi servizi bancari in mobilità, la tutela dell’informazione industriale, la privacy in sanità, sono aree di naturale presidio per i vendor di sicurezza. Con Brembo si è parlato di sistemi automotive, con Miroglio di integrazione di tecnologie nelle fabbriche. Nuove fonti di rischio si identificano là dove oggetti e protocolli che un tempo erano analogici si trasformano in un sistema digitale dove ogni forma di manipolazione – Nencini cita gli esempi della connected car e delle vulnerabilità dei sistemi di controllo numerico industriale – è possibile se non si introducono nuovi, opportuni strati di autenticazione e protezione. «Quasi trenta anni fa, Trend Micro è nata con la missione di creare un mondo in cui si potessero scambiare informazioni digitali in modo sicuro ed è quello che cerchiamo di offrire anche oggi».

Trend Micro, innovazione sì, ma più attenzione alla sicurezza

Videointervista a Gastone Nencini, Trend Micro
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Nel suo intervento, Nencini sottolinea la necessità di rimpiazzare il tradizionale concetto di sicurezza come barriera invalicabile con un approccio basato sulla valutazione e la gestione dei rischi e proprio questo è l’ambito presidiato da AON, una società di consulenza specializzata nel risk management d’impresa e nel brokeraggio delle soluzioni assicurative ottimali. In questo senso, dichiara il suo CIO in Italia, Giancarlo Baglioni, AON agisce più come consulente e non essendo legato a uno specifico prodotto fisico o virtuale, il primo obiettivo è la rapidità di adattamento alle variabili condizioni di un mercato «che va dal consumer market fino al B2B e da qui al B2B2C» – spiega Baglioni. Torna, nel discorso del CIO di AON, l’efficace metafora della macchina da rally, che Baglioni completa con un’ulteriore metafora. «A volte, è il co-pilota tecnologico a prendere in mano il volante. Succede quando è lui ad avere un’intuizione sull’uso di una tecnologia e può suggerirlo, in assenza di una domanda sufficientemente matura». In questi casi, senza una precisa funzione organizzativa, l’IT prende in mano un volante che fa parte del suo bagaglio tradizionale.

#DMbiz_innovation L’IT come macchina da rally
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Quattro mani sul volante

Contemporaneamente, prosegue Baglioni, la funzione tecnologica deve rimanere snella e aperta ed è tenuta a fidarsi della parte operativa, del business della sua organizzazione, anche se questa prende una strada che l’IT non aveva suggerito. «A volte la digital transformation scaturisce dalla leadership, dalla esperienza personale di visione del mercato che può essere in chiunque. Chiunque in quel momento può diventare pilota». Nel suo ruolo di navigatore incaricato a prevenire le brutte sorprese, il responsabile IT può paradossalmente avere una visione troppo limitata di una trasformazione che non è solo tecnologica e quindi agire da freno. «A bordo si valuta strada facendo. Non si hanno a disposizione tutti gli elementi ma si parte lo stesso per riuscire a cogliere le opportunità di crescita con nuove soluzioni e idee che poi devono essere ovviamente ingegnerizzate». Ma su queste opportunità – è il messaggio di Baglioni – l’azienda può avere una visuale diversa, più aperta rispetto alla mentalità ingegneristica di un responsabile operativo o tecnologico.

Le infrastrutture scoprono l’agilità

Ancora una volta, insomma, la flessibilità dev’essere anche culturale e organizzativa. Ma c’è un presupposto infrastrutturale di questa agilità e Vincenzo Spagnoletti, uno dei responsabili della sede italiana di Schneider-Electric lo specialista globale dell’energia e della progettazione di data center, esprime la sua visione sull’argomento sottolineando come, rispetto a un passato in cui termini come scalabilità e modularità erano praticamente sconosciuti a chi progettava le grandi “fabbriche di bit”, oggi la convergenza e il “software defined” permettono di concepire infrastrutture integrate dove ogni singola componente dialoga con le altre, dall’impianto elettrico fino a una piena integrazione del livello fisico con i livelli logici sovrastanti. «Siamo per esempio in grado di spostare macchine virtuali da un rack all’altro nel caso in cui la sicurezza fisica dovesse venir meno da un punto di vista della potenza elettrica o di condizionamento per singolo server o singolo rack» – spiega Spagnoletti, parlando di concetti di flessibilità che il cliente ha ormai assimilato.

#DMbiz_innovation Il concetto di digital transformation rischia di essere troppo generico
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Schneider-Electric, aggiunge Spagnoletti, è una realtà complessa che ha dovuto metabolizzare tutte le istanze di trasformazioni che la tavola rotonda ha affrontato. «Io rappresento la divisione IT, ma la mia azienda affronta la problematica della distribuzione end to end dell’energia in tutti i settori. Negli ultimi dieci anni, abbiamo acquisito oltre duecento aziende con una unica missione: essere specialisti globali dell’energia». Il gruppo ha unificato su un’infrastruttura condivisa tutte le funzioni IT aziendali. All’esterno questa expertise si traduce nella capacità di offrire al cliente applicazioni che permettono una elevata virtualizzazione delle fasi di dimensionamento, implementazione e gestione dei data center. «Oggi, è possibile toccare con mano la affidabilità di una infrastruttura fisica, validare un progetto completamente simulato prima di metterlo in produzione. Posso rilevare potenziali fallimenti prima che si verifichino danni permanenti, abilitando concretamente la trasformazione».

Schneider-Electric, le parole chiave del Business

Videointervista a Vincenzo Spagnoletti, Schneider Electric
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Il data center è il tuo computer

A proposito di data center, Massimo Messina interviene a questo punto con un excursus di grande interesse. «Il problema che va affrontato – afferma il responsabile Group ICT di UniCredit – è di una geometria completamente diversa della gestione delle infrastrutture tecnologiche». Secondo Messina, sotto la spinta della virtualizzazione e di ambiziosi progetti open source come i cosiddetti “software container”, si è passati da modelli “shared everything”, con grandi cluster intorno ai quali allocare i servizi, ad architetture “shared nothing”, dove la scalabilità avviene in modo completamente orizzontale e con la semplice aggiunta di hardware a basso costo. Ci spostiamo in altre parole verso le architetture di rete dei grandissimi player del web. «Il nuovo mantra è il data center as a computer». Si tende cioè a non considerare più il data center nelle sue singole componenti da integrare, ma a considerarlo come un insieme di unità elementari, ciascuna delle quali rappresenta una unità di elaborazione perfettamente autonoma.

#DMbiz_innovation La digital transformation in fabbrica significa resilienza
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La scoperta della sinergia

A Sara Trabucchi, responsabile in Vodafone Italia delle soluzioni che l’operatore propone all’utenza business, spetta una valutazione conclusiva sulle tante tematiche emerse. «Credo molto nell’innovazione tecnologica come fattore abilitante della trasformazione e quindi del vantaggio competitivo per imprese che non possono permettersi di fermare il passo della trasformazione. Inutile girarci intorno: l’innovazione tecnologica permette di essere più efficienti nell’operatività, migliora i rapporti con i clienti, apre nuovi ambiti di mercato». Certe differenze, osserva la responsabile Vodafone per le Enterprise Solutions, sono evidenti quando si mettono a confronto i nuovi player che proprio grazie alla tecnologia sono riusciti a oscurare, in molti settori, anche i brand più consolidati.

La tecnologia amata da Sara Trabucchi, non è però quella “fine a se stessa”. «Penso piuttosto alla tecnologia applicata alla customer experience, all’utilizzo che se ne può fare, attraverso una innovazione guidata in azienda dalle stesse linee di business». Ancora una volta, l’esempio più efficace – conclude Sara Trabucchi –  è l’esperienza che Vodafone ha maturato affrontando il cambiamento “dall’interno”, in particolare con un progetto di introduzione dei criteri di smart working che ha trasformato in modo radicale l’operatività quotidiana, le modalità e gli spazi del lavoro. «Tutto questo, in base a una esigenza che veniva dalle persone: quella di essere più efficaci nel gestire il proprio tempo e liberi dai tradizionali vincoli dell’ufficio, ma anche quella di incrementare l’operatività e il valore generato per l’azienda. C’è stata per la prima volta una completa unione tra queste esigenze con le tecnologie che sono state sviluppate, questa sinergia che ha portato alla messa in atto di una trasformazione visibile».

Le regole dell’innovazione, con i protagonisti della Tavola Rotonda #DMbiz_innovation

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Vantaggio competitivo e crescita. Comprendere e facilitare il cambiamento per non fare la fine dei cavalli alla metà del Novecento

Le imprese italiane si convertono alla Digital Transformation, ma occorre fare di più. Dal 12esimo piano della UniCredit Tower, AON, AREU, Brembo, Miroglio, Vodafone e UniCredit hanno discusso di innovazione, crescita e business insieme a Fincons, Trend Micro, Schneider Electric, nella Tavola Rotonda organizzata da UniCredit e Data Manager. Le divisioni IT sono in bilico tra vecchia IT e nuova IT, tra spinta alla conservazione e trasformazione. Secondo Gartner, entro il 2017 i CMO controlleranno più spesa IT dei CIO. E per gli analisti di IDC, c’è una spinta al cambiamento che nella maggior parte dei casi è guidata dalle LOB. E a questo punto, molti cominciano a chiedersi se i CIO siano più conservatori o innovatori. Gestire l’IT con una logica di business assicura supporto e valore nell’attuazione della strategia aziendale. I punti chiave sono: nuove competenze e disciplina di business, metriche efficaci, sicurezza, integrazione e una forte governance. Le aziende continuano a perseguire l’ottenimento di performance ottimali, ma una sfida comune rimane quella di abbattere le barriere tra le aree operative di business e l’organizzazione IT. Ma con quali risultati? E siamo sicuri che l’IT sia veramente innovativa?

Che cosa è l’innovazione

L’innovazione nasce dal confronto delle idee e dalla collaborazione tra IT e Line of Business (LOB) per una nuova «seamless relationship» – come ha spiegato Massimo Messina, head of Global ICT di UniCredit. A cominciare da un ecosistema virtuoso dell’innovazione a livello di sistema Paese. L’innovazione non è un evento isolato, ma un processo continuo di adattamento al cambiamento e per acchiapparlo occorre che ciascuno faccia la sua parte, condividendo i risultati. L’innovazione è caotica per definizione. Non procede in linea retta, ma è discontinua. E per crescere deve essere coltivata ogni giorno. Per trasformarsi in vantaggio competitivo – però – ha bisogno del terreno giusto. La crescita dimensionale e le economie di scala non garantiscono un vantaggio competitivo eterno, anzi espongono le organizzazioni a scosse da parte della concorrenza ancora più forti.

L’innovazione crea e l’innovazione distrugge

Le politiche per l’innovazione, la cultura aziendale, gli investimenti e un approccio aperto rappresentano gli anticorpi per reagire agli effetti della trasformazione tecnologica. Ma per fare un salto in avanti accorre anche una visione capace di immaginare il futuro oltre le trimestrali e capace di costruire un’alleanza strategica tra la PA e i diversi settori industriali dei servizi, del software, del retail, della sanità, del manufacturing e del finance, perché nel mondo c’è un eccesso di ricchezza alla ricerca di sbocchi produttivi. Se la macchina a vapore è stata l’emblema della prima rivoluzione industriale, il futuro ha bisogno di una nuova energia: non il vapore che alimentava le locomotive, ma quell’altro “steam”, mix di saperi fatto di scienza, tecnologia, ingegneria, arte e manifattura. E l’Italia, che in questo scenario potrebbe giocare un ruolo da protagonista, almeno sulla carta, nella realtà deve correre per recuperare tempo e posizioni. Per recuperare terreno, bisogna scendere dalla locomotiva a vapore e salire su una macchina da rally.

Chi è il vero motore dell’innovazione in azienda?

Trasformazione e innovazione vogliono dire molte cose diverse. Secondo la visione di IDC, è legata ai quattro macrotrend della cosiddetta Terza Piattaforma (cloud, big data, social platform e mobile). Business e IT diventano terreni contigui con una contaminazione continua di reciproche competenze. La cultura dei dati entra nelle direzioni marketing. E la cultura informatica esce dai dipartimenti IT, che ormai da tempo non sono più, solo la “stanza dei bottoni” ma sono sempre più trasformazionali.

La strategia aziendale però deve essere chiara e tutti sono chiamati a sentirsi partecipi del cambiamento. Esiste una visione vecchia delle aziende, ingessate nei ruoli e bloccate nella divisione delle informazioni, che vede ancora contrapposte la divisione IT e la Line of Business, come se fossero animate da interessi e obiettivi differenti: una tesa alla conservazione e l’altra all’innovazione, una tutta dedita all’automazione dei processi, l’altra orientata al miglioramento delle performance. La realtà aziendale ci racconta qualcosa di diverso. E anche il pregiudizio di un IT conservativo, troppo appoggiato ai sistemi legacy è un’idea sbagliata, che non coglie la complessità di un momento di passaggio epocale.

Anzi la tendenza di spostare la direzione IT verso posizioni di line sotto il controllo del finance o delle operations di fatto equivale a un passo indietro rispetto al passato. Il business è sempre più legato all’IT anche da un punto di vista di budget. Per il CFO un investimento in cloud o in sicurezza per la gestione dei dati saranno sempre considerate come voci di costo. L’IT deve essere trasversale a tutte le funzioni aziendali perché è in grado di valutare correttamente la centralità degli investimenti e il loro impatto a livello di sistema, implicazioni di sicurezza, comprese. Ma il management IT deve uscire fuori dai tecnicismi e usare lo stesso linguaggio del Business.

La strategia dell’innovazione

Il problema dell’innovazione tecnologica (che non è solo information technology) è più ampio di quello che sembra. Se facessimo un sondaggio, ciascuno darebbe una definizione diversa di innovazione. Ormai tutte le aziende sono energivore e utenti di tecnologia, anche quelle che la vendono. Da una parte c’è chi sperimenta il cognitive computing, l’intelligenza artificiale, la robotica di servizio, il machine learning, le interfacce uomo-macchina, la realtà virtuale, la gamification. Dall’altra parte ci sono tutte le altre che inseguono il cambiamento, che lottano per il day-by-day, che usano i fogli Excel per l’analisi dei dati, che tagliano i costi, che razionalizzano la produzione, affidandosi ora a una soluzione di CRM, ora a una soluzione di UC&C, senza però una strategia chiara di integrazione, di business continuity e di sicurezza.

Le resistenze e i contrasti tra le funzioni si alimentano soprattutto per la mancanza di una visione unica, trasparente e condivisa dell’organizzazione. Molti sono spaventati più che dall’innovazione in sé dalla velocità stessa del cambiamento. Ma se le imprese non vogliono perdere il treno dell’innovazione e ragionare non solo in termini di riduzione dei costi, ma di produttività – solo una sinergia tra tutte le forze in campo permetterà di comprendere in tempo le dinamiche della trasformazione, evitando il rischio di farsi travolgere per eccesso di tempismo o mancanza di cautela, facendo la fine dei cavalli alla metà del Novecento, quando i primi progressi dell’automazione meccanica nella nascente industria rese obsoleta la forza degli animali nell’economia del trasporto e dell’agricoltura.

Nessun settore industriale può essere immune dall’impatto della trasformazione digitale. Oggi, tutte le aziende hanno bisogno di intelligenza nella gestione dei dati, massima sicurezza, connettività e visibilità sui sistemi. L’innovazione significa eliminare i fattori che ostacolano l’efficienza, la flessibilità e la produttività. Ma se la tecnologia è soprattutto empowerment, non dobbiamo mai dimenticare che al centro ci sono le persone.

AON, i CIO protagonisti dell’innovazione

Per Giancarlo Baglioni, CIO di AON, l’IT costituisce vantaggio competitivo per l’azienda quando i CIO vengono coinvolti nelle decisioni strategiche. «L’IT capace di contribuire con idee e soluzioni a valore aggiunto al raggiungimento degli obiettivi, è quello che riesce a parlare lo stesso linguaggio del Business, che da un lato è in grado di anticipare la domanda delle altre funzioni aziendali in modo proattivo, dall’altro proponendo tecnologie commisurate alle capacità e alla cultura dell’azienda. Non solo. I nuovi CIO sono protagonisti dell’innovazione: guidano e non subiscono il cambiamento, favorendo la comprensione e l’adozione delle tecnologie, mantenendo elevato il livello di comunicazione e collaborazione con tutti gli interlocutori».

AREU, innovazione nella sanità

La sanità, nonostante le resistenze interne del sistema come apparto, è tra i settori dove l’innovazione è più disruptive, dalla gestione delle performance a quella delle emergenze, dal monitoraggio dei dati per fini clinici all’eHealth, fino alle frontiere della biomedicina, dove si stanno studiando soluzioni tecnologiche per portare lo sguardo del medico nel corpo del paziente. Secondo Piero Maria Brambilla, direttore di Sistemi informativi e Logistica di AREU, l’azienda Regionale che gestisce il sistema di Emergenza e Urgenza della Regione Lombardia, quando il management di un’azienda prende realmente coscienza della funzione dei sistemi informativi, e non li vede solo come uno strumento opzionale a supporto alla normale attività, allora anche in aziende del settore pubblico, l’IT diventa parte integrante dell’organizzazione stessa. «L’IT è una componente intrinsecamente legata all’operatività quotidiana, non solo come automazione dell’esistente, ma come forza abilitante per la creazione di nuovi processi o la rimodellizzazione dei processi esistenti. Allora la pervasività dell’IT non è più vista come un’intrusione – magari necessaria anche se scomoda – ma come normale modo di essere e di operare».

Brembo, la vera transformation si fa in fabbrica

«La digital transformation sul consumatore è la più semplice. La digital trasformation che innova completamente i processi è quella che si fa in fabbrica non sul consumatore». Parola di Paolo Crovetti, direttore ICT di Brembo, per il quale quando si parla di innovazione, vantaggio competitivo e crescita, valgono tre semplici punti: Qualità e resilienza dei prodotti e servizi IT erogati in azienda. Sostenibilità della spesa IT. Definizione e implementazione di architetture IT che devono essere flessibili, pervasive, adattive e coerenti con la trasformazione dei processi aziendali.

«L’IT non è più un imbuto con cui le funzioni di business devono fare i conti. Per la prima volta, siamo come in una macchina da rally. A bordo ci sono due persone: il CIO che fa da navigatore e il Business che è il pilota». Ma senza dubbio il posto del pilota è il più pericoloso. «Il ruolo dell’IT è di facilitare, spingere e creare architettura». Il ruolo del data scientist all’interno di una organizzazione è condividere la cultura dei dati, e lavorare gomito a gomito con gli ingegneri». Non solo. E Crovetti ha messo in guardia: «Noi generalizziamo troppo. In fabbrica, io non ho a che fare con consumer ventenni, ma devo dialogare con ottantadue generazioni diverse, che hanno un diverso grado di recepimento dell’innovazione e della tecnologia. E’ illusorio pensare che l’innovazione da sola possa assicurare un vantaggio competitivo destinato a durare per sempre. Il vero vantaggio competitivo si costruisce giorno per giorno, con il lavoro duro, con la qualità dei dati, con la capacità di distribuire conoscenza e di ripensare i processi di deployment, ma soprattutto con le persone competenti. Si può comprimere qualsiasi cosa a livello tecnologico, ma non il tempo necessario alle persone per comprendere il cambiamento».

Miroglio, retail innovation

Il Gruppo Miroglio ha saputo puntare sull’innovazione per trasformare il proprio modo di essere e fare impresa. Il Gruppo opera dal 1947 nei settori del tessile e della moda, ma ha saputo sviluppare una strategia internazionale, operando su tre segmenti specifici: fashion, tessuti stampati e offerta di servizi di supply chain management. Non sorprende che il retail sia uno dei settori più “technology intensive” al pari del finance e dell’hi-tech.

«Miroglio ha due anime» – ha spiegato Francesco Cavarero, CIO di Miroglio Group. «Quella più antica della manifattura dei tessuti con una grande stamperia in provincia di Cuneo, che oggi non esisterebbe senza la tecnologia, e quella della confezione con la produzione di abbigliamento, che nel corso del tempo è cambiata fino a diventare una realtà prevalentemente distributiva. L’innovazione è stata alla base dell’evoluzione dell’impresa in entrambi i casi. Ma l’innovazione è stata di segno diverso. In Miroglio Textile, per produrre tessuti stampati di qualità in Italia, abbiamo dovuto fare una vera rivoluzione digitale, focalizzandoci sulla produzione. Il cambiamento ha poi avuto un riflesso sull’intero ciclo del prodotto. In questa prima fase, il ruolo del CIO è stato molto limitato rispetto a quello delle operations. Il vero lavoro per l’IT è arrivato dopo, quando è stato necessario integrare i processi e creare un perimetro di sicurezza intorno ai dati. Per quanto riguarda invece l’area della confezione di abbigliamento, l’azienda concepisce il prodotto e lo distribuisce. E in questo caso l’IT ha giocato dall’inizio un ruolo davvero determinante».

Vodafone, sinergia e autonomia

Chi è portatore naturale di innovazione e chi è più resistente al cambiamento all’interno delle organizzazioni? Per Sara Trabucchi, head of Enterprise Solutions di Vodafone Italia, tutto dipende dalla cultura aziendale. L’innovazione tecnologica come fattore abilitante della trasformazione e quindi della crescita è una questione di sopravvivenza. «In pratica, chi si ferma è perduto. Per esempio, la tecnologia permette di essere più efficienti sulle scorte, consente una migliore integrazione tra canale digitale e canale fisico e di implementare politiche di royalty che solo fino a qualche anno fa erano impensabili. E la tecnologia permette senza dubbio di acquisire un vantaggio competitivo. La sfida è riuscire a mantenerlo nel tempo.

Per chi opera nel settore delle telecomunicazioni, non vale più la divisione netta tra il mondo dell’IT e quello delle soluzioni. Di fatto, si tratta di un continuum. E dalla sinergia tra le diverse funzioni nasce la scintilla dell’innovazione. E lo abbiamo sperimentato quando in azienda siamo passati a un tipo diverso di organizzazione basato sullo smart working. E tante delle applicazioni sono state portate avanti in un primo momento dalla linea di business in autonomia. Lo strumento di saleforce è nato in casa della divisione vendite e “cucinato” in maniera un po’ artigianale, ma poi è diventato così importante, da essere portato in mobilità e integrato con i sistemi aziendali grazie all’intervento dell’IT». Un aspetto determinante resta la sicurezza: «In alcuni casi c’è consapevolezza, in altri manca del tutto». E qui l’IT gioca un ruolo fondamentale.

UniCredit, la banca che innova la banca

«Oggi, siamo nel mezzo di una trasformazione socio-economica radicale, che porta cambiamenti inevitabili in tutte le industry con una ridefinizione continua di confini e contenuti» – ha spiegato Massimo Messina, head of Global ICT di UniCredit. In modo particolare, nel mondo del finance, dove la banca diventa un sistema esteso di relazioni, che ha bisogno di gestire nella massima sicurezza, governando i costi e mettendo la tecnologia al centro come cardine per fornire servizi di valore alle persone. Tutto il mondo finance è digitalizzabile. Le filiali fisiche non spariranno, ma saranno ridefiniti ruoli e obiettivi per il mantenimento del business e l’aumento della marginalità per cliente. Conto corrente, carta di credito, mutuo sono prodotti non servizi. Intorno a questi prodotti bisogna creare un’offerta strutturata di servizi su misura e “event driven”, attingendo al patrimonio di dati e informazioni già in possesso delle banche, ma poco sfruttato finora. Gli approcci tradizionali non sono più compatibili con i requisiti di tempo che il mercato finance richiede. Per cambiare ci vuole coraggio, ma anche conoscenza e creatività per aprire le banche alla relazione social con il cliente. La continuità, l’adattamento, il successo, o l’insuccesso, saranno fortemente condizionati dalla “semplicità” e dalla trasparenza. Questo implica una profonda revisione organizzativa, tecnica e applicativa – ingredienti essenziali per l’innovazione – a partire dalle strutture di rete risalendo la catena dei processi fino al back-office. Una complessità che trova risposta nella strategia informatica di con la definizione di una piattaforma tecnologica incentrata sui dati.

«Per costruire dei servizi digitali che rappresentino una customer experience e un valore adeguato – ha detto Messina di Unicredit – dobbiamo pensare in veri termini digitali e questo richiede un forte cambiamento culturale, manageriale, organizzativo verso una nuova relazione tra Business e IT, tale che le due si integrino, scambiandosi conoscenza e competenze. Solo così è possibile ottenere la cosiddetta “seamless relationship” tra le due parti, per la quale entrambe le funzioni partecipano all’ideazione di nuove esperienze per i clienti, senza una netta distinzione tra la famiglia professionale di appartenenza, alimentando nuove competenze e desiderio di apprendimento da parte degli individui coinvolti».

Videointervista a Massimo Messina, UniCredit
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UniCredit, integrare le competenze massimizzare il valore

In molti casi, la funzione IT viene considerata come interscambiabile da un’industry a un’altra, senza rilevanti fattori differenzianti in termini di skill, strumenti e soluzioni. «E’ fondamentale, invece, che l’IT capisca e risponda così profondamente al proprio business da diventarne una parte imprescindibile» – ha messo in rilievo Marco Berini, head of Group Operations & Artificial Intelligence di UniCredit. «Ma allo stesso tempo è decisivo il percorso inverso, ossia che il business possieda le conoscenze utili per far fruttare appieno le opportunità tecnologiche. Il trasferimento di competenze diventa quindi la chiave per la massimizzazione del valore».

Videointervista a Marco Berini, UniCredit
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Fincons, innovare per (r)esistere

Per Michele Moretti, CEO di Fincons Group, l’IT si trasforma in vero volano per il business «quando è in grado da una parte di leggere e – dove possibile – prevedere le evoluzioni dei settori in cui l’azienda opera per offrire soluzioni tecnologiche sempre al passo coi tempi, e dall’altra di fornire strumenti tailor-made capaci di dare forma alle strategie sviluppate, affinché l’azienda possa fronteggiare concretamente le nuove sfide e operare nel mercato come player d’avanguardia». In qualità di CEO della sua azienda, Michele Moretti spinge molto sull’innovazione che deve essere trasversale per essere un fattore di competitività. L’innovazione e la conoscenza a compartimenti stagni sono destinate solo ad aumentare il grado di complessità delle aziende. L’innovazione deve essere liquida e circolare in tutto il sistema aziendale per resistere e reagire al cambiamento. Una lezione che dovremmo applicare anche a livello di Sistema Paese».

Videointervista a Michele Moretti, Fincons Group
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Schneider-Electric, le parole chiave del Business

«Semplificazione, efficienza, capacità di adattarsi al cambiamento e disponibilità dei dati sono le parole chiave del Business» – secondo Vincenzo Spagnoletti, director of Data Center/Secure power&IT partners sales di Schneider Electric. «Le aziende hanno bisogno di aumentare l’efficienza, introdurre processi sostenibili, ridurre i costi e risparmiare, facendo di più con meno. L’economia di oggi vive grazie alla possibilità di accedere ai dati, per questo proteggere la disponibilità della rete per mantenere la connettività non è mai stato più essenziale. Le aziende non possono permettersi il costo dei tempi di inattività, che possono ammontare a milioni a seguito di riduzione della produttività, efficienza ridotta, perdita di dati e danni di immagine. Stiamo inoltre assistendo a grandi cambiamenti, tra cui la convergenza tra IT e OT e la maggiore diffusione di soluzioni pre-ingegnerizzate che portano le aziende a cambiare i loro modelli di business che sostituiscono la vendita di prodotti all’acquisto di servizi gestiti. In ultimo lo spostamento verso il cloud computing, in cui i dati vengono memorizzati e gestiti in luoghi off-premise, aumenta la dipendenza del business dalla connettività di rete. La business continuity è alla base di una connessione affidabile ai dati e applicazioni remote».

Videointervista a Vincenzo Spagnoletti, Schneider Electric
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Trend Micro, innovazione sì, ma più attenzione alla sicurezza

L’innovazione non può essere un boomerang. Dal punto di vista di Trend Micro uno dei fattori abilitanti che può tradurre l’IT in un reale vantaggio competitivo è la sicurezza. Perché non bisogna mai dimenticare che anche chi sta dall’altra parte della barricata e ha fatto degli attacchi informatici il proprio core business fa digital transformation. Il primo quarto del 2015 ha visto un incremento dei cyber attack a tutti i livelli, non solo verso gli Stati Uniti e l’Asia, ma sempre di più anche verso l’Europa. I fattori sono molteplici: tecnologici e umani insieme. In azienda, non è raro imbattersi in progetti di trasformazione guidati da funzioni diverse dall’IT. L’innovazione è una scintilla che può nascere ovunque, ma quando a guidarla non è l’IT, quasi sempre la sicurezza non è considerata adeguatamente o è pari a zero. Per rispondere alla nuova tipologia di attacchi informatici sempre più mirati, bisogna predisporre una strategia di difesa su misura di business, come ha spiegato Gastone Nencini, country manager di Trend Micro. «Pensiamo alle nuove tecnologie che vengono proposte sul mercato in modo insicuro: offrono un altissimo potenziale, ma affinché la loro adozione diventi di uso quotidiano devono essere sicure. Pensiamo ai dati e alle informazioni, sempre più mobili e condivisi, se non adeguatamente protetti la loro perdita o peggio il loro furto può creare danni incalcolabili. I vantaggi generati dall’IT possono essere davvero fruiti solo se a monte è gestito un processo di sicurezza e protezione».

Videointervista a Gastone Nencini, Trend Micro
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L'articolo L’innovazione, l’imbuto e la macchina da rally proviene da Data Manager Online.

Benvenuti nel “villaggio globale” di McLuhan, dove ciascuno di noi conosce “personalmente” chiunque altro e le comunicazioni sono sempre più libere, autonome, indipendenti, orizzontali. Un mondo dove qualsiasi barriera si è appiattita grazie ai social media, e ciascuno dispone di un megafono per (s)parlare di qualsiasi argomento, e di qualsiasi brand. Per questo motivo è indispensabile che ogni impresa faccia sentire chiaramente la propria voce attraverso il social web. Pena per i silenziosi: l’irrilevanza e il discredito. La misurazione dell’efficienza economica di qualsiasi attività di comunicazione aziendale condotta attraverso i canali dei social media richiede un adeguato livello di strutturazione interna, in termini di strumenti di raccolta e analisi, ma non soltanto, anche in termini di competenze e ruoli prestabiliti, e senza dubbio un commitment aziendale con un orizzonte temporale di medio termine, dai 18 ai 36 mesi. Entrambi i requisiti sono, come ovvio, strettamente connessi: soltanto raccogliendo informazioni per un lasso temporale sufficientemente lungo è possibile esprimere valutazioni di merito sull’efficacia di qualsiasi processo attivato sui social media, così come soltanto disponendo di piattaforme e strumenti per l’integrazione e l’elaborazione delle informazioni disperse dentro e fuori il perimetro aziendale è possibile comporre un quadro non semplicistico di correlazioni, statistiche e misure.

#What’s_Up Giancarlo Vercellino @IDCItaly Socialytics = Social + Big Data + Analytics
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Nuovi modelli

La conversazione con gli stakeholders fluisce spontaneamente attraverso innumerevoli canali che si intersecano, si intrecciano e si ibridano continuamente, dando vita a nuovi modelli che espandono in misura ancora maggiore l’universo dei social media. Dunque, è indispensabile accettare che una certa perdita di controllo rispetto all’immenso rumore che riverbera attraverso il social web sia un destino inevitabile per qualsiasi impresa. Oltre ai social network, occorre considerare le piattaforme per la condivisione di user-generated content, dalle blog platform fino alle media sharing communities, senza dimenticare che una parte sempre più importante delle interazioni avviene attraverso le app, i widget e i servizi per smartphone. Impensabile lanciare iniziative a 360 gradi: una lista non esaustiva dei principali social network attivi ne conta oltre 200, mentre il numero complessivo delle iniziative legate al social web, comprendendo anche gli sviluppi relativi alle applicazioni per mobile, sta traguardando il migliaio. Qualunque impresa che desideri portare avanti una strategia di comunicazione attraverso i canali sociali deve stabilire una priorità di intervento in base al tipo di influenza che intende esercitare e in base allo specifico stakeholder che intende raggiungere: sulla base di simili considerazioni di base è possibile applicare la regola di Pareto, oppure anche soltanto il buon senso, e individuare quel 20% dei social media che sono più rilevanti per raggiungere l’80% del proprio target.

#Socialytics Giancarlo Vercellino @IDCItaly Come misurare l’efficacia?
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Socialytics

Senza entrare nel merito delle varie piattaforme di analisi esistenti, che presentano un grado più o meno avanzato di specializzazione sul tema dei socialytics, rimane comunque indispensabile una specifica riflessione aziendale su questo tema, dal quale nessuna azienda che intenda investire disciplinatamente può prescindere, così da delineare un framework che garantisca la coerenza di base tra governance, milestones e KPI, ovvero, è indispensabile che il management aziendale si faccia carico dell’elaborazione di un paradigma che metta insieme le varie componenti di attività che formano una strategia sui social media. Non è una responsabilità che possa essere delegata a consulenti esterni, né tantomeno alle piattaforme, che incarnano sempre una certa specifica visione di come debbano essere condotte le attività (non necessariamente la migliore né la più adatta all’impresa). Quanto viene proposto in questo articolo rappresenta soltanto un esempio generale di questo processo di elaborazione, che assume le forme più diverse da azienda ad azienda. Il messaggio di fondo è semplicissimo: se non è possibile individuare con assoluta certezza nessuna best practice, meglio procedere autonomamente in un percorso di apprendimento che può risultare lento e faticoso, ma alla fine porta sempre un risultato.

#Socialytics Giancarlo Vercellino @IDCItaly Come mantenere il controllo?
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Il valore dei dati

La tipologia di informazioni di valore sta virando decisamente verso il dato non-strutturato. Basta pensare alle informazioni sempre più dettagliate sui profili individuali (che vanno ben oltre le semplici anagrafiche e comprendono le preferenze e le attitudini) oppure ai dati relazionali che riguardano le affiliazioni e l’appartenenza a gruppi, oppure ancora alle interazioni che intervengono con altri individui del social web, e quindi alle capacità di influenzare i propri vicini opportunamente misurate in termini statistici, ricorrendo alla social network analysis. In tutti i casi, le dimensioni di analisi per chi intenda curare le comunicazioni aziendali attraverso il social web rimangono sostanzialmente quattro: la virality, il sentiment, la reputation, la conversation. Ciascuna a suo modo rappresenta un ambito rispetto al quale stabilire obiettivi più generali per impostare una comunicazione aziendale; obiettivi che vanno dall’ampiezza e dalla profondità di diffusione dei messaggi, alla capacità di cogliere segnali deboli vantaggiosi per lo sviluppo prodotto oppure per il servizio clienti, fino alla capacità di gestire l’influenza attraverso i canali sociali modificando la predisposizione del mercato rispetto al brand aziendale.

Obiettivi

Come ovvio, la comunicazione attraverso i social media deve dotarsi di obiettivi che vanno oltre una statistica in sé e per sé, altrimenti si incorre in quel rischio, correttamente individuato da Seth Godin, di trasformare un’attività aziendale in una sorta di sterile gioco alla rincorsa del maggior numero di followers, amici, contatti, likes etc., ovvero si rischia di osservare un distacco completo dell’attività dalle milestones aziendali, che restano i tradizionali obiettivi di marketing in azienda: la creazione del cliente e il posizionamento competitivo dell’impresa. Nel caso specifico dei social media, il collegamento tra qualsiasi statistica sociale e la bottom line dell’azienda passa necessariamente attraverso la dimostrazione concreta della capacità di orchestrare un processo che con una gestione coerente dei prospects attraverso i vari touchpoints riesca a coinvolgerlo attivamente nei processi aziendali fino a farlo diventare il primo promotore dell’azienda. Obiettivi senza dubbio sfidanti, ma non irrealizzabili se si dispone dei prerequisiti indispensabili: un prodotto/ servizio eccellenti, una organizzazione brillante.

#Socialytics Giancarlo Vercellino @IDCItaly Misurare = Il coraggio di mettersi discussione
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Come misurare l’efficacia?

Immaginando di costruire un indicatore equiparabile al ROI, ma centrato esclusivamente sui processi di comunicazione e marketing attraverso i social media, è indispensabile individuare le dimensioni di costo e ricavo più strettamente connesse all’attività. Dal punto di vista dei costi, è possibile evidenziare almeno due aree distinte: paid media, ovvero i costi esterni sostenuti per promuovere comunicazioni attraverso canali a pagamento (ovvero i servizi di promozione che i vari social network stanno attivando/ hanno attivato per rispondere alle esigenze del mondo business); owned media, ovvero i costi (idealmente) interni sostenuti per comunicare attraverso canali di proprietà, ovvero le iniziative di comunicazione portate avanti autonomamente dal dipartimento marketing attraverso il blog aziendale e gli account free disponibili…sebbene nel lungo termine non si possa affermare che tali canali siano realmente “owned” ma sono soltanto a zero costi esterni. Dal punto di vista dei ricavi, è ragionevole evidenziare almeno due ambiti distinti: social sales, ovvero la quota parte delle vendite che sia riconducibile a leads sviluppati attraverso i social media (la definizione di un indice di correlazione per l’identificazione di questa “parte” richiede la raccolta delle serie storiche delle vendite e la loro comparazione alle serie storiche delle iniziative sui canali sociali); earned media, ovvero i costi esterni risparmiati per effetto della viralità dei social media e della promozione indipendente portata dalla customer advocacy (convincere un influencer in rete comporta la possibilità di espandere considerevolmente il proprio reach sui canali sociali a costi pressoché nulli).

Concludendo questa breve riflessione, la definizione di metriche di efficienza economica per valutare le attività sui social media è possibile, e certamente auspicabile. Però, misurare significa mettersi in discussione. Quanti ne hanno il coraggio?

Giancarlo Vercellino, research & consulting manager – IDC Italia

L'articolo L’efficienza economica dei social media proviene da Data Manager Online.