Affidabilità della filiera, velocità di risposta, sostenibilità della supply chain, digitalizzazione e intelligenza artificiale applicata ai processi reali. Sono questi alcuni dei temi al centro dell’evoluzione del procurement manifatturiero. «IUNGO è nata venticinque anni fa con un obiettivo preciso: digitalizzare il rapporto tra aziende e fornitori in modo realmente utilizzabile da tutti. Fin dall’inizio abbiamo capito che il modello basato solo sui portali non avrebbe funzionato ovunque. Nel manifatturiero non si può digitalizzare soltanto una parte della supply chain: bisogna coinvolgere tutti gli attori della filiera» – racconta Andrea Tinti, CEO e Founder di IUNGO.

«Da questa intuizione nasce IUNGOmail, uno degli elementi distintivi della nostra piattaforma. Abbiamo voluto eliminare le barriere dell’onboarding. Le aziende con cui si collabora hanno dimensioni, competenze e livelli di digitalizzazione molto diversi. La nostra forza è sempre stata rendere semplice la collaborazione».

Affidabilità e velocità contano più del prezzo

Secondo il CEO di IUNGO, il ruolo della supply chain è profondamente cambiato negli ultimi anni. «Oggi le aziende, sia le grandi organizzazioni sia le PMI, non ci chiedono solo efficienza. Ci chiedono affidabilità. Molte imprese perdono ordini perché non riescono a garantire consegne puntuali ai clienti finali».

Per questo motivo, la gestione digitale dei fornitori assume un valore strategico. «IUNGO permette di governare i fornitori come se fossero reparti interni. Significa avere visibilità immediata sulle anomalie, ridurre i tempi di reazione e condividere informazioni in tempo reale – sottolinea Tinti. «Esiste ancora un forte divario tra la rilevanza strategica del tema e la maturità operativa delle aziende. Eppure oggi velocità e continuità della supply chain fanno la differenza competitiva molto più del prezzo».

Anche la questione ESG è sempre più legata alla continuità della filiera nel lungo periodo. «La sostenibilità oggi non riguarda soltanto gli aspetti ambientali o normativi – spiega Tinti. «Significa costruire una supply chain capace di garantire continuità, resilienza e solidità anche tra dieci anni». Un approccio innovativo, che ha consentito a IUNGO di costruire negli anni un forte rapporto di fidelizzazione con i propri clienti.

L’AI come acceleratore di valore

A incidere sull’evoluzione del procurement c’è anche il tema delle competenze. «Le aziende vogliono crescere senza aumentare le attività manuali – continua Tinti. «La digitalizzazione deve servire a liberare tempo e permettere alle persone di concentrarsi sulle attività a maggior valore».

È qui che entra in gioco l’intelligenza artificiale, affrontata da Micaela Valent, COO Area Solutions, con un approccio misurabile. «Sul mercato si parla moltissimo di AI, ma il confine tra hype e risultati concreti è semplice» – spiega -. «L’intelligenza artificiale funziona quando lavora su dati reali, strutturati e inseriti all’interno di processi concreti».

Secondo Valent, il patrimonio costruito nel tempo da IUNGO rappresenta oggi un vantaggio competitivo: «Abbiamo una grande quantità di dati strutturati sulla supply chain e questo ci permette di utilizzare l’AI come acceleratore di valore». Le applicazioni seguono tre direttrici principali: aiutare il buyer a liberare il tempo operativo, solo in questo modo potrà smettere di estrarre dati e iniziare a governare strategie (la piattaforma è un sistema che sintetizza, prioritizza e suggerisce); trasformare i vincoli in vantaggi e costruire partnership più forti (far cadere le ultime barriere di integrazione con i fornitori in modo automatico e senza sforzo manuale, qualunque sia il canale o il formato che usano per collaborare).

L’importanza della gestione predittiva del rischio

Alla base c’è anche un forte lavoro di co-innovazione con il mercato. «Crediamo molto nel nostro Innovation Program – sottolinea Valent. «Coinvolgiamo le aziende nello sviluppo delle nuove funzionalità, lavorando su esigenze concrete». Secondo Valent, il tema del rischio diventerà sempre più strategico. «L’obiettivo oggi è passare da un approccio reattivo a uno proattivo, utilizzando dati e capacità predittive per anticipare le criticità».

A confermare quanto il tema sia ancora aperto è anche una recente ricerca realizzata da IUNGO sulla gestione del rischio di filiera. Dall’indagine emerge che solo l’8% delle aziende italiane dispone oggi di una visione integrata e automatizzata del rischio fornitori, mentre nella maggior parte dei casi i processi restano frammentati o gestiti manualmente.

Alla base resta però la centralità delle persone. «L’AI non sostituirà chi lavora negli acquisti – dichiara Valent. «Cambierà però il ruolo del buyer, che diventerà sempre più un architetto di ecosistemi complessi, capace di interpretare dati e prevenire criticità».

Una trasformazione che sarà al centro anche dello IUNGOforum, in programma a Reggio Emilia il 2 ottobre 2026. Sarà l’occasione per celebrare i 25 anni dell’azienda insieme a clienti e partner. «Le imprese oggi ci chiedono dove sta andando davvero la tecnologia che sto adottando? Come evolve concretamente il ruolo del procurement? Come posso supportare i risultati aziendali? E l’AI è già realtà o è ancora una promessa? Noi vogliamo dare risposte concrete, infatti al forum i nostri clienti vedranno le novità della piattaforma e i risultati del nostro Innovation Program, ottenuti dai nostri “clienti pionieri”. Vedere questi risultati significa capire come l’innovazione può funzionare quando è costruita con le persone giuste. Perché in fondo quello che IUNGO fa da 25 anni è togliere dubbi. Dimostrare che quello che diciamo funziona. Costruire abbastanza esperienza da poter guidare gli altri e farlo sempre insieme a chi quella strada la percorre con noi», conclude Tinti.

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In un contesto economico sempre più complesso e interconnesso, la gestione del rischio di filiera si conferma una priorità strategica per le imprese. È quanto emerge dall’indagine La Gestione del Rischio di Filiera a 360° di IUNGO, condotta su 350 aziende italiane o con sede in Italia, che evidenzia come a fronte di una crescente consapevolezza dell’importanza del tema, molte aziende si trovino a un livello di maturità ancora intermedio e processi di analisi del rischio spesso frammentati, non integrati e solo parzialmente digitalizzati.

Il report si sviluppa attorno a quattro aree chiave, analizzando innanzitutto come le aziende valutano oggi i rischi lungo la filiera, per poi approfondire gli strumenti utilizzati per monitorare la solidità economico-finanziaria dei partner. Esamina inoltre il livello di attenzione dedicato al rischio informatico nella supply chain e, infine, valuta quanto le metodologie adottate siano efficaci, insieme alla propensione delle imprese a investire in soluzioni più evolute.

Il primo ambito mostra che il monitoraggio del rischio fornitori è sempre più riconosciuto come strategico, ma il livello di maturità dei processi resta ancora limitato. Nonostante oltre la metà delle imprese lo consideri prioritario, la gestione è per lo più frammentata: nel 69% dei casi le aree di rischio sono tracciate separatamente e nel 23% tramite aggregazioni manuali, mentre solo l’8% dispone di sistemi integrati e automatizzati. Questo evidenzia un divario tra rilevanza strategica e capacità operativa, con approcci ancora parziali e poco efficaci nel supportare decisioni tempestive.

La mancata adozione di sistemi avanzati dipende soprattutto da due fattori: la priorità data a obiettivi di breve termine, come la riduzione dei costi, e la non completa strutturazione dei processi interni, che ostacola l’introduzione di strumenti più evoluti.

Infine, emerge una coerenza tra rischi percepiti e monitorati dove l’attenzione si concentra principalmente sulla performance operativa dei fornitori e sulla solidità economico-finanziaria, mentre l’inclusione di aspetti organizzativi e certificazioni indica un progressivo ampliamento e consolidamento dei processi di gestione del rischio lungo la supply chain.

L’analisi relativa al rischio economico-finanziario dei fornitori evidenzia una maturità ancora disomogenea nella sua gestione: gli strumenti sono diffusi (67%), ma l’applicazione resta frammentata e non sistematica. Il monitoraggio continuativo è limitato (25%) e la valutazione è spesso selettiva, concentrata su fornitori nuovi o critici, mentre solo il 17% estende l’analisi a tutto il parco fornitori, indicando una copertura ancora parziale del rischio.

Sul piano analitico emerge una polarizzazione: l’80% delle aziende adotta un’analisi approfondita basata su indicatori o report completi, contro un 20% che si limita a metriche sintetiche. Anche la frequenza di aggiornamento non è sempre continuativa, segnalando pratiche talvolta episodiche o reattive. Infine, il fatto che il 50% delle aziende dichiari di aver già sperimentato problematiche economico-finanziarie con i fornitori sottolinea la concretezza del rischio e la necessità di evolvere verso modelli più strutturati, estesi e continui.

Ancora più evidente il ritardo nel terzo ambito dedicato al rischio informatico nella supply chain dove i dati mostrano una gestione del rischio informatico dei fornitori ancora iniziale e poco strutturata e un approccio ancora poco integrato nel vendor management, con scarsa sistematicità, copertura limitata e un’impostazione prevalentemente reattiva. Solo l’8,3% delle aziende utilizza provider esterni specializzati per la cybersecurity, mentre il 50% non li utilizza e il 41,7% non sa rispondere, indicando scarsa diffusione e consapevolezza.

Sul piano operativo, il monitoraggio è frammentato e privo di standard: le poche aziende che aggiornano le valutazioni lo fanno con modalità distribuite ma marginali. Il 50% non effettua alcuna valutazione di cybersecurity, mentre il 25% si limita ai nuovi fornitori e il 16,7% ai fornitori strategici. A ciò si aggiunge che l’83% non ha mai avuto esperienza diretta di incidenti informatici legati ai fornitori, elemento che contribuisce a una bassa percezione di priorità del rischio.

Sul piano operativo e informativo, l’ultima sezione dell’indagine mette in luce come i processi di gestione del rischio fornitori, pur essendo presenti, risultino generalmente leggeri in termini di effort operativo ma ancora limitati sotto il profilo dell’efficacia informativa. Il 55,6% delle aziende dedica meno di 4 ore al mese alla gestione e aggiornamento dei dati, mentre solo il 44% dispone di informazioni in tempo reale. Le principali criticità riguardano la scarsa fruibilità dei dati (55%), la mancanza di aggiornamenti tempestivi (23%) e la presenza di informazioni parziali o difficilmente correlabili all’impatto economico (22%). Pur riconoscendo un livello discreto di affidabilità e chiarezza delle metriche (66%), le imprese evidenziano difficoltà nel trasformare i dati in strumenti realmente utili al supporto decisionale.

In generale, il livello di soddisfazione complessivo verso l’attuale gestione del rischio fornitori è pari a 2,4 su 5, segnalando un sistema ancora lontano da una piena efficacia operativa e strategica. In prospettiva, le aziende indicano come priorità il rafforzamento della resilienza e della sostenibilità della filiera, la riduzione dell’impatto economico dei fermi fornitura, il miglioramento della rapidità e oggettività delle decisioni e la capacità di intercettare vulnerabilità non immediatamente visibili.

“Oggi la gestione del rischio di filiera non può più essere considerata una scelta accessoria: è una leva strategica decisiva per la crescita e la resilienza delle imprese. Investire in modelli integrati, digitali e predittivi significa dotarsi degli strumenti per anticipare le criticità, prendere decisioni più consapevoli e trasformare l’incertezza in opportunità,” commenta Micaela Valent, COO Area Solutions di IUNGO. “Le aziende che sapranno compiere questo salto evolutivo non solo saranno più preparate ad affrontare le sfide future, ma diventeranno protagoniste del cambiamento nel proprio settore.”

Dall’indagine emerge chiaramente come le aziende più evolute siano quelle che hanno già avviato percorsi di digitalizzazione e integrazione dei dati, adottando piattaforme in grado di offrire una visione olistica della filiera. Tuttavia, il gap tra realtà più mature e aziende meno strutturate rimane significativo. Per questo motivo diventa sempre più necessario passare da un approccio reattivo a uno proattivo, capace di anticipare criticità e supportare decisioni strategiche. In questo scenario, la collaborazione tra funzioni aziendali e l’adozione di strumenti avanzati diventano elementi chiave per garantire resilienza e competitività.

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Un passaggio coerente con un percorso già tracciato che va oltre il semplice adempimento formale e rappresenta la naturale evoluzione di un modo di fare impresa che da sempre mette al centro persone, relazioni e impatto sul territorio.

“La scelta di diventare Società Benefit rende esplicito, anche nello statuto, ciò che per IUNGO è da sempre fondamentale: il successo di un’azienda non si misura solo nei risultati economici, ma anche nella qualità delle relazioni che costruisce e nell’impatto che lascia,” dichiara Andrea Tinti, Founder e CEO di IUNGO. “Accanto agli obiettivi di crescita, IUNGO si impegna in modo concreto e verificabile a contribuire positivamente al benessere delle persone, delle comunità e dell’ambiente, assumendosi una responsabilità chiara verso tutti i soggetti con cui entra in relazione.”

Le finalità di beneficio comune che guidano questo percorso si fondano su iniziative già concretamente realizzate e su impegni che l’azienda intende rafforzare e sviluppare nel tempo, articolandosi in tre ambiti principali:

• Investire nelle persone e nella loro crescita, offrendo formazione e aggiornamenti continui a dipendenti, partner, clienti, fornitori e comunità locali per diffondere conoscenza e creare opportunità concrete. Ne è un esempio concreto la collaborazione con EMC2, cooperativa sociale parmigiana che promuove l’inserimento lavorativo di persone svantaggiate, di cui IUNGO è stato partner sociale, offrendo occasioni di incontro e inclusione. Ma anche la School of Code che, insieme a IFOA, ha formato quattro studenti attraverso uno stage in azienda, a dimostrazione dell’impegno concreto nel creare ponti tra formazione e lavoro, valorizzando i giovani talenti e favorendo l’ingresso nel settore digitale. E infine, ma non per importanza, la IUNGOacademy, nata a gennaio 2025, pensata per diffondere la conoscenza della piattaforma e offrire corsi di processo e competenze trasversali a utenti, partner e comunità professionali.
• Creare un ambiente di lavoro inclusivo, equo e di relazione in cui ciascuno possa sentirsi riconosciuto e valorizzato, indipendentemente da genere, origine o percorso personale, traducendo l’impegno per parità e inclusione in azioni quotidiane di equità, ascolto e rispetto. Questo si riflette nella collaborazione bidirezionale con la Casa delle Donne, formando i propri dipendenti sulla violenza di genere per aumentare consapevolezza e responsabilità, e offrendo allo stesso tempo alle operatrici del centro formazione gratuita per supportare e potenziare il loro lavoro quotidiano. E lo dimostra anche la donazione di 1.000 pannolini ai neopapà, a sostegno concreto della genitorialità.
• Agire con responsabilità e coerenza verso la comunità e l’ambiente in ogni scelta, mantenendo rapporti trasparenti e corretti con tutti gli stakeholder. Questo significa operare nel rispetto delle persone e dei diritti umani, ridurre l’impatto ambientale delle attività e promuovere una filiera sostenibile, fondata su fiducia, legalità e attenzione al lungo periodo. Lo testimonia la presenza delle piantine di Piantando in occasione di un evento aziendale per sostenere “Light Up” un progetto di illuminazione in un villaggio del Malawi per migliorare le condizioni di vita e contrastare la violenza su donne e bambini. E ancora, il supporto al Banco Alimentare con l’acquisto di pandori e panettoni per i dipendenti per Natale 2025 e altre future iniziative.

In linea con quanto previsto dalla Legge 28 dicembre 2015, n. 208, IUNGO Società Benefit opera in modo responsabile, sostenibile e trasparente nei confronti di persone, comunità, territori e ambiente. L’azienda ha inoltre individuato un Responsabile dell’Impatto, incaricato di monitorare e coordinare il perseguimento delle finalità di beneficio comune, e redigerà annualmente una Relazione d’Impatto, resa pubblica secondo gli standard di valutazione previsti dalla normativa.

Questa scelta non cambia ciò che IUNGO è, ma rafforza ciò in cui crede IUNGO e ribadisce la visione di impresa: un impegno preso verso l’esterno, ma prima ancora verso sé stessa e creare valore condiviso oggi, per costruire un futuro più equo e sostenibile.

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