L’indice – ottenuto attraverso la somministrazione di 660 questionari in Italia ai candidati per opportunità professionali a livello di middle e top management – è aumentato del 9%, passando da 36 punti nell’ultimo trimestre 2016 a 40 punti a fine 2017.

A crescere di più sono in particolare gli indici riferiti alla situazione economica e del lavoro attuale che nelle edizioni passate avevano registrato un brusco calo e ora salgono rispettivamente del 35% e del 32% rispetto ad un anno fa anche se si attestano a valori assoluti tra i più bassi d’Europa: solo tre professionisti su 10 oggi si dichiarano soddisfatti della situazione economica e del mercato del lavoro. Tuttavia, se l’orizzonte si posta a una visione prospettica dei prossimi 6 mesi, quasi un italiano su due (47%) pensa che il prossimo semestre sarà caratterizzato da un andamento economico positivo, con una crescita del 25% rispetto allo stesso periodo dell’anno precedente. Concentrando il focus sul mercato lavorativo, sono il 41% i professionisti che si dichiarano ottimisti sui prossimi 6 mesi (con un +25% rispetto al 2016).

“I dati emersi confermano i trend che abbiamo identificato confrontandoci con le aziende ogni giorno rispetto alle loro politiche di occupazione: le imprese tornano ad assumere con particolare vigore nei settori dell’automazione industriale, componentistica, automotive, e chimico. Ottima anche tutta la filiera dell’alimentare e del Made in Italy di qualità: prevediamo infatti per il 2018 un incremento delle nostre offerte di lavoro, che si stima oscillerà tra almeno il 15% e il 20%.” commenta Tomaso Mainini, Managing Director di PageGroup.

Prospettive in chiaroscuro per gli indici che riguardano la visione della propria condizione professionale: se il 55% riconosce nel proprio lavoro una possibilità per acquisire e sviluppare nuove competenze, solo il 43% ritiene soddisfacenti le prospettive di carriera. Per quanto riguarda l’accesso a nuove posizioni invece, un manager su tre (33%) ritiene che basterebbero tre mesi per trovare un nuovo lavoro.

Cala infine (-2%) rispetto allo stesso periodo del 2016 il numero di professionisti che si dichiarano soddisfatti dell’equilibrio tra vita e lavoro: oggi in Italia ad aver raggiunto un worklife balance soddisfacente sono poco meno che 4 professionisti su 10.

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Nel libro “La nascita imperfetta delle cose” (2016, Rizzoli Editore), il fisico Guido Tonelli raccontava l’avventura della ricerca della “particella di Dio”. Nel suo ultimo lavoro, “Cercare mondi” (2017, Rizzoli Editore) è sulle tracce delle particelle più misteriose e delle galassie più remote dell’Universo. Professore di Fisica Generale dell’Università di Pisa, ricercatore del CERN di Ginevra e tra i protagonisti della scoperta del bosone di Higgs, a Tonelli piace immaginare un mondo in cui a tutti siano date le stesse opportunità: «Studiare, inseguire le proprie passioni, fare avanzare la conoscenza». Nato in un piccolo paese di montagna alle pendici delle Apuane («Vengo da una famiglia di artigiani, operai e contadini»), le sue radici sono ancora vive nei ricordi, nelle storie di duro lavoro, e nelle sventure che hanno segnato le esistenze dei suoi genitori e dei suoi nonni. Oggi, si sente un cittadino del mondo e ha la fortuna di godere di molti privilegi, ma non dimentica quanto è importante tenere i piedi ben piantati per terra. Tra gli ospiti più attesi dell’ottava edizione del Festival di antropologia del contemporaneo, Dialoghi sull’uomo, che si terrà a Pistoia, capitale Italiana della Cultura, dal 26 al 28 maggio, per Tonelli la ricerca scientifica più avanzata è un «racconto meraviglioso» che ci porta alla scoperta dell’origine dell’Universo e anche di noi stessi. La storia di una «grande avventura» e dei suoi protagonisti, uomini e donne che esplorano gli angoli più reconditi della materia, per fare un viaggio all’indietro nel tempo verso il «non-luogo da cui è nato il tutto». Ma che cosa ci renderà più umani? La tecnologia o la cultura? Se la tecnologia è soprattutto empowerment, nel modo in cui consente connessioni e interazioni sempre più complesse, e come leva della nostra capacità di evolverci, per il fisico italiano, è senza alcun dubbio la cultura il vero fattore di crescita e sviluppo. «La tecnologia ci può aiutare a risolvere una grande quantità di problemi pratici e può anche consentirci di allargare i nostri orizzonti culturali, ma senza la riflessione su di sé e sul proprio ruolo nel mondo c’è il rischio di perdersi. Di cultura e in modo particolare di cultura umanistica c’è oggi più bisogno che mai» – mette in guardia Tonelli. «Proprio perché viviamo in un mondo in cui scienza e tecnologia progrediscono a grande velocità, dobbiamo tutti sentire l’urgenza di fare in modo che la cultura umanistica tenga il passo». Chi se non i filosofi, gli umanisti, gli artisti, potranno dare senso all’esistenza umana nell’epoca del dominio della scienza e della tecnologia? Chi altri potrà aiutare l’umanità a fare i conti con i cambiamenti di paradigma che incombono, discutendone le implicazioni, valutandone rischi e opportunità?

#Dialoghi2017 Guido Tonelli Cultura o tecnologia, che cosa ci renderà più umani? @DialoghiPistoia
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Data Manager: La dimensione artificiale rappresenta il nostro prossimo step evolutivo?

Guido Tonelli: L’intelligenza artificiale sta facendo enormi progressi. Macchine che imparano velocemente dai loro errori saranno presto capaci di sostituirci in molte delle attività che svolgiamo abitualmente. Basti pensare alla guida dell’automobile. Noi saremo, con molta probabilità, l’ultima generazione di umani che guiderà personalmente una propria autovettura. Fra breve verranno immesse sul mercato le prime auto a guida automatica. Per un po’ il sistema sarà misto, poi, quando si vedrà che gli umani sono molto più pericolosi, e che le loro auto provocano molti più incidenti di quelle a guida automatica, la guida umana verrà bandita. Lo stesso accadrà, prima o poi, per treni, navi e aerei. Questo stesso meccanismo è destinato a travolgere prima o poi, le principali attività manifatturiere e produttive, tutte quelle impiegatizie e burocratiche, ma anche molte, considerate più nobili ed esclusive, come l’insegnamento o la medicina. Tutto questo costituirà una nuova sfida. Liberati dall’incombenza di occupare una grossa frazione del nostro tempo in attività ripetitive, l’umanità avrà la possibilità di sviluppare pienamente quelle attività creative che oggi sono appannaggio di una piccola frazione di privilegiati. La vera questione sarà se l’organizzazione sociale vigente consentirà questa transizione o se il privilegio rimarrà confinato a una parte ristretta della popolazione.

Scienziati sempre meno tecnici in camice bianco e sempre più filosofi?

Quest’idea che lo scienziato sia un essere stravagante, che viva in un mondo tutto suo, circondato da formule e teoremi è uno stereotipo vecchio a morire. Ci sono certamente colleghi così, che vivono in una specie di “torre d’avorio”, ma sono una piccola minoranza. Penso che anche fra gli idraulici, i notai o i pizzaioli sia presente la stessa percentuale di persone “mono-maniacali”, interessate cioè solo al proprio lavoro. Conosco decine di scienziati come me, appassionati d’arte, di letteratura, di politica. Persone che sono così curiose nel capire i segreti della natura, perché non dovrebbero essere altrettanto interessate a quello che succede in altri campi del sapere e dell’agire umano?

#Dialoghi2017 Guido Tonelli Alle radici della conoscenza e di noi stessi @DialoghiPistoia
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Lei si sente più scienziato o più filosofo?

Sono uno scienziato che sente fortissimo il bisogno di confrontarsi con chi spinge in avanti la ricerca in tutti i campi del sapere, non solo la filosofia, ma anche l’arte. Ho forte curiosità per i temi filosofici, anche se non ho le competenze necessarie per padroneggiarli. Cerco quindi il confronto, ascolto gli studiosi che scavano in profondità in questi ambiti e provo a capire. Mi capita spesso di scoprire che ci spinge la stessa curiosità e che ci interroghiamo sulle stesse domande. Gli strumenti che usiamo sono certamente diversi ma, alla fine, la domanda di partenza è sempre la stessa.

Che cosa sappiamo dell’Universo?

Dell’Universo sappiamo molto, sia della sua origine che della sua fine. Sappiamo che è nato da una fluttuazione quantistica del vuoto e che, per certi versi è ancora vuoto. Un vuoto che si è trasformato in una gigantesca struttura spazio-temporale nella quale si distribuiscono materia ed energia, che ha preso cioè una forma meravigliosa. Tuttavia, sono ancora molte le questioni aperte: chi ha scatenato l’inflazione cosmica, di cosa è fatta la materia oscura, da dove nasce l’energia oscura, che fine ha fatto l’antimateria e perché è così difficile unificare la relatività generale e la meccanica quantistica. Non c’è bisogno di ipotizzare alcun intervento divino per spiegare quello che osserviamo o i molti misteri su cui si sta ancora investigando. Questo non toglie valore all’atto di fede che coinvolge molti, scienziati e non. Avere fede vuol dire affidarsi a qualcosa di sovrannaturale, che si colloca appunto al di fuori della natura, al di fuori quindi dell’unico ambito nel quale la scienza può operare.

In Italia, continua la strana contrapposizione tra cultura scientifica e umanistica. Lei cosa ne pensa?

Questa contrapposizione non mi piace affatto, la considero un retaggio del passato, da superare al più presto. Per millenni, l’interesse scientifico e quello filosofico si sono intrecciati nelle stesse persone, basti pensare ai grandi come Aristotele o Democrito per giungere fino a Galilei, Newton e lo stesso Einstein. Nel Novecento, è cresciuta la separazione e le due discipline si sono radicalmente specializzate. La crescita esponenziale della scienza in generale e della fisica in particolare ha richiesto lo sviluppo di apparati concettuali e tecnici molto sofisticati, basti pensare a relatività o meccanica quantistica, che hanno contribuito a creare ulteriore difficoltà di dialogo. La filosofia sembra quasi avere rinunciato a discutere dei contenuti della scienza concentrando l’attenzione sui problemi del linguaggio e su questioni epistemologiche in generale. Personalmente, ritengo che questa divisione debba essere superata e auspico un dialogo sempre più profondo fra scienziati e umanisti. Bisogna conoscerci a vicenda, fidarsi gli uni degli altri e fare uno sforzo per avvicinare le varie discipline. Entrambi ne abbiamo bisogno. I cambiamenti nella visione del mondo prodotto dall’avanzamento della scienza e della tecnologia produrranno profondi mutamenti nelle relazioni fra individui e nell’organizzazione sociale.

#Dialoghi2017 Guido Tonelli Una nuova alleanza tra tecnologia e cultura @DialoghiPistoia
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I manager delle aziende che cosa possono imparare dal suo lavoro di scienziato?

Non so se possono imparare qualcosa, ma sicuramente ci sono molti aspetti in comune fra le nostre professioni, pur così diverse. Guidiamo grandi ed eterogenee comunità di individui che cercano di raggiungere un obiettivo comune. L’orizzonte in cui ci muoviamo è il mondo intero. L’ambiente in cui si agisce è spesso ostile e pieno di incertezze. I nostri budget, per quanto grandi, sono limitati e dobbiamo rispettare scadenze che ci sono imposte da una feroce competizione. Abbiamo una grande passione per il nostro lavoro e siamo capaci di coltivare per decenni sogni e ambizioni. Non ci spaventa il lavoro duro e neanche il rischio di fallire, abbiamo messo in conto che può capitare. Sappiamo che la differenza fra un successo clamoroso e una catastrofe può essere una questione di dettagli. E per questo, si dorme poco la notte. Mi capita spesso di visitare aziende con le quali collaboriamo per lo sviluppo di tecnologie più avanzate e ho parecchi amici fra manager di compagnie molto importanti. Molti di loro sono appassionati di fisica e passiamo ore a discutere di multiversi o di supersimmetria. Non può essere un caso, una pura coincidenza. C’è sicuramente qualcosa di più profondo che ci accomuna.

L’Italia è un insieme di grandi talenti e contraddizioni. In che cosa sono bravi gli italiani e che cosa dobbiamo imparare?

Io ho la fortuna di lavorare in un campo di ricerca, la fisica delle alte energie, in cui il nostro Paese gioca un ruolo importante e che ci viene riconosciuto a livello internazionale. Questo purtroppo non vale per molti altri settori. Non ci manca il talento individuale e siamo spesso capaci di inventare soluzioni per uscire dalle situazioni più difficili. Una certa dose di creatività e di fantasia ci viene riconosciuta praticamente in tutti i campi. Quello che ci manca è l’umiltà di riconoscere che siamo un disastro sul piano dell’organizzazione. Siamo costituzionalmente incapaci di organizzare le cose in maniera leggera, semplice e pragmatica. Qui dobbiamo rinunciare a fare le cose di testa nostra e accettare di copiare dagli altri, quelli che sono di gran lunga più bravi di noi: gli svizzeri o i tedeschi, per non parlare degli americani e giapponesi. Se imparassimo a mettere insieme l’efficienza organizzativa di questi paesi e l’estro e la creatività di cui siamo capaci, potremmo fare cose incredibili.

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Nell’incontro di presentazione della XIV edizione di BergamoScienza, l’autore mette in fila gli «idealtipi» di manager che ha conosciuto nel corso della sua lunga carriera. C’è una parola buona per tutti, ma salvezza per pochi. Egocentrici, arroganti e familisti. Ma i nuovi modelli dettati dalla trasformazione digitale, impongono di riscoprire virtù antiche come l’equità, la generosità, la cura e il coraggio. Le ragioni del declino di molte grandi imprese vanno cercate al proprio interno. Un atto di accusa che non conosce appello. Ma che cosa significa comandare? «Il manager per definizione è un approssimativo» – risponde Celli (nella foto insieme ad Andrea Moltrasio, presidente e cofondatore di BergamoScienza). «Il manager deve fare più cose in meno tempo e con meno risorse. Aggiusta problemi in corso d’opera. Di scientifico c’è poco. La corsa verso l’obiettivo si trasforma in una corsa per il potere. E chi raggiunge il vertice quasi mai vuole avere eredi. Il potere, se non è mediato, scompensa anche le grandi organizzazioni». Il postulato di fondo della teoria dei giochi implica che i decisori siano razionali.

#Manager confusi o #CapitaniSenzaGloria ? Pier Luigi Celli @codice_codice
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Ma i manager lo sono? «Il problema della razionalità delle scelte non può essere affrontato se tutta la cultura d’impresa tradizionale pretende di lasciare le emozioni fuori dalle sale riunioni. Nei board non si contempla l’emotività. Le neuroscienze invece ci dicono che l’amigdala gioca un ruolo primario nel processo decisionale. Le decisioni si basano sull’illusione della comprensione, la distorsione retrospettiva e la sopravvalutazione delle valutazioni fattuali». C’è differenza tra incertezza e rischio? «Al rischio possiamo assegnare una probabilità. L’incertezza non è misurabile e quindi ci supera. Per questo i manager sono sempre più confusi. Nelle situazioni critiche, i manager spingono sui meccanismi di controllo che aumentano la rigidità. Di fronte alla complessità, invocano la semplicità come una formula magica. Il manager ideale è colui che si preoccupa del benessere dei lavoratori. Non si tratta di altruismo, ma di egoismo lungimirante. È il momento di cambiare. Il nostro cervello è sociale, la condivisione delle informazioni e delle emozioni è il segreto per vincere l’incertezza».

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Il lavoro agile si sta diffondendo sempre di più anche nel nostro Paese, con numerosi vantaggi e benefici sia per le imprese che per i lavoratori coinvolti.

Per gestire queste nuove modalità organizzative è però necessario adottare un diverso approccio di management: è quanto viene evidenziato da un indagine svolta da Regus condotta su un vasto panel internazionale di imprese clienti (44.000 interviste in 105 paesi).

Misurare i risultati e non il tempo lavorativo

Il 74% dei manager italiani intervistati (79% media globale) dichiara che la propria azienda valuta il lavoro degli “smart workers” misurando la loro produttività attraverso gli output con la definizione di specifici obiettivi condivisi, anziché effettuare un tradizionale controllo del tempo dedicato al lavoro aziendale. Attraverso questo metodo di valutazione il 73% (media globale 76%) dei manager intervistati riscontra una maggiore produttività di chi lavora da remoto in modo “agile”.

Investimenti in nuove tecnologie, ma scarsa formazione del management

Circa la metà delle imprese (51% Italia e 61% media globale) ha effettuato investimenti in tecnologie addizionali per ottimizzare la gestione dei lavoratori da remoto, ma scarsa attenzione è stata dedicata alla formazione dei manager per affrontare e adeguarsi a questi nuovi processi organizzativi; infatti l’indagine Regus rileva che solo poco più di quattro imprese su dieci ha investito in attività di formazione del management e su questo dato il nostro Paese coincide con la media delle altre nazioni. (Italia 42%, media globale 43%).

Le difficoltà dei manager nella gestione day by day del lavoro agile

Il principale fattore critico riscontrato dai manager nella gestione quotidiana dei “lavoratori agili“, è la difficoltà ad interagire velocemente in modo informale con i collaboratori per lo scambio di informazioni semplici. Poiché la comunicazione da remoto è inevitabilmente “filtrata” da strumenti tecnologici (email, chat, SMS, condivisione file, videoconferenze etc) risulta rallentato il contatto diretto e il passaparola immediato. Questa criticità è segnalata dal 39% dei manager italiani, mentre la media globale è del 45%.

Mauro Mordini, Country manager di Regus in Italia ha così commentato: “Ormai sono numerosi i riscontri che il lavoro agile inizia ad affermarsi anche nel nostro Paese.  Queste nuove modalità organizzative richiedono però alle aziende e al management un approccio diverso dal punto di vista della cultura d’impresa e questo cambiamento deve essere supportato da investimenti in formazione e in tecnologie. Anche la logistica degli uffici deve essere ripensata, non solo all’interno dell’azienda, ma anche attraverso la possibilità di utilizzare postazioni di lavoro professionali e attrezzate in business center vicino a casa o dovunque siano necessarie nel corso dei diversi spostamenti durante la giornata lavorativa”.

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Gli atteggiamenti, i comportamenti, i ruoli, le metodologie e gli strumenti del management, oggi non sono né ripetibili, né riciclabili perché lo scenario liquido, ibrido e imprevedibile del mercato ha “sgonfiato” di significato molti aspetti di questo ruolo. In un contesto simile, come può un Manager riprogettare futuro, visioni, modelli, processi e strumenti responsive per (ri)dare forma al proprio business? Come deve porsi di fronte alle sfide che deve affrontare nel 2015?

“Il manager deve avere, oggi, più di prima, una visione completa e sistemica di che cosa ha visto, fatto e realizzato fino a ieri – spiega Cristina Favini, Strategist & Manager of Design Logotel – solo in questo modo potrà capire con lucidità cosa buttare via, timbrando con “scaduto/non più valido”, il suo bagaglio di storie, strumenti e strategie”. Questo significa che oggi – e lo sarà ancora di più nel 2015 – un Manager è chiamato a ‘reinventarsi’, fino al punto di sentirsi uno sperimentatore della propria stessa esistenza di professionista. Tra gli skill di cui deve essere in possesso c’è l’elasticità mentale, indispensabile per gestire le fasi di rottura, e una forte flessibilità per adattare le proprie strategie in situazioni in rapida evoluzione. Dal canto loro, le aziende stanno realizzando che selezionare, ingaggiare, promuovere e trattenere dirigenti con queste rare qualità non è semplicemente un lusso, ma sta diventando sempre di più una “questione di sopravvivenza”. Alla luce di queste considerazioni, secondo la service design company Logotel sono quattro le sfide prioritarie cui oggi e nel 2015 un Manager sarà chiamato a rispondere:

1) Abbandonare gli alibi e prendersi un appuntamento con il tempo (timescapes), il che vuol dire non lavorare solo per scadenze, ma disegnare progetti che mettono insieme persone, competenze e dimensioni differenti. Lavorare per progetti significa definire contesti e perimetri di senso nuovi che accompagnano la trasformazione delle imprese;

2) Produrre contesti, persone e organizzazioni flessibili la fine di creare “ponti” con i progetti messi in agenda (cross). Se nell’era delle ‘organizzazioni a piramide’ i ruoli erano definiti e cristallizzati, oggi i confini sono più liquidi e il premio va a chi sa attraversarli. Questo vale oggi come nell’immediato futuro. L’innovazione e, infatti,̀ di chi riesce a incrociare persone, discipline, punti di vista, strumenti e canali differenti e aprirsi all’incontro dentro e fuori la propria azienda. Servono a tal scopo disciplina, volontà e determinazione;

3) Tornare a sviluppare contenuti. Un Manager deve essere sempre più artigiano, entrepreneur, maker, designer, tutte figure che hanno in comune la capacità di progettare non solo il Why e il What ma anche l’How, ovvero le modalità con cui accompagnare fino in fondo un progetto. Un’organizzazione deve essere capace di far sopravvivere un contenuto alla parcellizzazione del lavoro, sennò il rischio è che si perda progressivamente il senso di quello che si fa e si porta avanti, e si giunga a risultati che spesso non vengono percepiti dal cliente finale e che, quindi, non creano “valore”;

4) Abilitare spazi e ambienti per sincronizzare il “me” con il “we” (self). Le vere trasformazioni accadono quando le persone cambiano, crescono insieme, condividono i loro tempi migliori con noi e con i loro colleghi coinvolti in un medesimo progetto. I Manager sono quindi chiamati a creare degli spazi di confronto, sia fisici che digitali, che diventino dei veri propri canali a doppia via con e tra le proprie persone. C’è chi struttura dei Lab, chi si attrezza con community, tutte occasioni per creare dei vasi comunicanti continui tra me e we.

“Creare dei contenitori con regole diverse, ambienti e spazi abilitanti, che creano scambio, favoriscono la condivisione, la comprensione e il senso di partecipazione – precisa Cristina Favini – serve a sincronizzare il Me con We. Ad esempio, la trama di relazioni che emerge attorno al tempo che le persone dedicano a una community è qualitativamente diversa da quella che risulta dall’incrocio delle agende, molto più impegnativa in quanto non si tratta di presenziare con un ritaglio di me stesso, ma con tutto me stesso, e anche molto più potente. In conclusione, il ruolo del Manager va ripensato in modo radicale, le modalità con le quali siamo stati abituati a studiarlo e a concepirlo sino ad oggi è ormai in scadenza”.

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La provocazione come opportunità per il cambiamento e la crescita: è su questo che WOBI, azienda multimedia leader in executive education, e Manageritalia, Federazione nazionale dirigenti, quadri e professional del terziario privato, hanno chiamato a rispondere un campione di circa 30.000 manager di aziende italiane in occasione dell’edizione 2014 del World Business Forum, in programma a Milano il 28 e 29 ottobre.

Nell’attuale contesto economico e macro-sistemico, per i manager italiani  la provocazione serve (97%) e, nella sua forma più efficace, consiste in un approccio combinato che miri, da un lato, a cambiare lo status quo interno, dall’altro a stupire e sfidare il mercato con nuove logiche e prodotti innovativi. Tuttavia, in uno scenario che resta delicato, il 77% dichiara di seguire un approccio che combini il rischio con una componente di sicurezza.

Mettere un pizzico di creatività anche nelle decisioni solitamente prese su base razionale (33%), non temere gli errori e accettarli come parte integrante del processo di crescita (33%), capacità di mettersi nei panni dei propri interlocutori (19%), clienti fornitori stakeholder, partendo quindi dai bisogni per rendere davvero efficace il proprio approccio, sono invece le cosiddette soft skill che la business community riconosce a un provocatore di successo.

[blockquote style=”4″]“Il tema dell’elizione 2014 del World Business Forum è “Provocatori”, concept che accomuna i leader che si alterneranno sul palco, e che ha riscosso forte apprezzamento tra i manager partecipanti”, ha dichiarato Diego Gil, Managing Director Europe WOBI, l’azienda multinazionale che idea e organizza il World Business Forum. “I risultati dell’indagine ci mostrano quanto sia profonda la consapevolezza generalizzata della necessità di cambiare, dettata dal perdurare della delicatezza del contesto macro-economico. Siamo convinti di poter offrire, attraverso le storie condivise dai nostri relatori, elementi che offrano alle aziende italiane spunti concreti per osare di più e competere nel contesto globale”.[/blockquote]

Gli italiani e la leadership provocatoria

I manager intervistati ritengono, nel 55% dei casi, di avere uno stile e un’attitudine ibrida, di essere cioè alla continua ricerca di un equilibrio tra tradizione e provocazione, ma, dall’indagine emerge chiaramente che la maggior parte di essi è convinto di non aver osato, o potuto osare, almeno in qualche occasione della propria carriera (79%).

Per il 43% degli intervistati servirebbe avere più di un provocatore in azienda, mentre il 55% ritiene che basti averne uno solo (o comunque pochi). Il provocatore può essere riconosciuto da tutti i livelli professionali  (56%) , e solo l’11% ritiene che debba essere, per le piccole aziende, l’imprenditore o il proprietario o, per le aziende più strutturate, il manager (33%).

Tutti riconoscono nel carisma personale le caratteristiche per una leadership provocatoria (70%).

I veri provocatori: persone, manager, mercati

Sono più le donne (27%) che gli uomini (21%) e i giovani in generale (43%) rispetto alle risorse con più esperienza (24%) ad essere considerati provocatori perché capaci di approccio creativo e realistico allo stesso tempo.Chiamati a esprimersi su esempi concreti, i manager italiani eleggono Sergio Marchionne (50%) quale leader provocatore nel nostro contesto attuale, seguito da Oscar Farinetti (25%) e Antonio Conte (8%).

Quando si parla dei comparti in cui la provocazione è di casa, per le aziende italiane vince la moda, comparto per eccellenza del Made in Italy (30%), mentre in campo internazionale domina il settore innovazione e tecnologia (33%); il food infine, dove la componente di tradizione è un valore assoluto, incarna  il concetto di “provocatore” solo per il 14%.

Le istituzioni e la politica: abilitatori dell’innovazione?

Per i manager intervistati solo ancora potenzialmente. Per la stragrande maggioranza (90%), infatti, le istituzioni in Italia sostengono le aziende orientate al cambiamento meno che in altri paesi. Le richieste che ricorrono: il 44% auspica uno snellimento della burocrazia, il 23% più rispetto delle regole e certezza del diritto, il 19% una politica fiscale più favorevole alle imprese e il 14% una maggiore flessibilità del mercato del lavoro.

Sul tema della provocazione il commento di Guido Carella, presidente Manageritalia: “Da sempre, oggi ancor di più, provocare il cambiamento è compito dei manager, certo anche degli imprenditori. Loro devono trovare nuove strade per crescere, avere sogni e visioni e avere il coraggio di rischiare. Devono farlo cavalcando i trend emergenti e creandone di nuovi e per farlo devono avere coraggio, rischiare e spesso rompere le consuetudini. Certo ottenendo risultati o, ancor meglio, facendo accadere le cose”.

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La escort killer avrebbe assistito con indifferenza all’agonia della sua vittima mentre si spegneva sul pavimento dello yacht dell’ex manager della Apple, diventato poi dirigente di Google: la donna, ripresa dalle telecamere di sorveglianza, ha finito di bere il suo bicchiere di vino e poi, come se nulla fosse accaduto, ha raccolto eroina e aghi, abbassato le veneziane ed è scesa dall’imbarcazione ormeggiata nella baia di Santa Cruz, in California.
Ad incastrarla c’è quindi l’inequivocabile filmato che ha immortalato tutta la scena, dall’inzio alla fine.

Ambiziosa e spietata

Il corpo di Forrest Hayes, divorziato e padre di cinque figli, era stato rinvenuto il 23 novembre scorso dal capitano del suo yacht. L’incontro con Alix Tichelman, che gli è costato la vita, sarebbe avvenuto attraverso un portale d’appuntamenti specializzato in incontri tra uomini maturi, i cosiddetti «sugar daddy», e giovani donne affascinanti e ambiziose. La escort di “professione”, originaria di Folsom (California), si descrive sulla sua pagina Facebook come “modella”, “autrice”, “estetista”, ma anche amante di film splatter e della serie tv Dexter.

E’ soprattutto questo aspetto della personalità della giovane ad emergere con chiarezza nell’atteggiamento spietato mostrato dalle telecamere: Alix non ha fornito il primo soccorso all’uomo e non ha chiamato il 911, mentre il 51enne era esanime a terra e mostrava segni evidenti dell’overdose in atto. La prostituta è stata arrestata il 4 luglio scorso grazie ad un’ingegnosa trovata della polizia, che ha organizzato un finto incontro con un agente sotto copertura per una prestazione che sarebbe stata di 1.000 dollari.

I vizi dei manager della Silicon Valley

La presunta assassina è stata condotta per la prima volta a giudizio martedì: l’accusa è di omicidio di secondo grado, distruzione di prove e possesso e fornitura di stupefacenti. La cauzione è stata fissata in 1,5 milioni di dollari. «Non ha mostrato alcun riguardo per la vittima. Stava solamente cercando di coprire le proprie tracce», ha dichiarato il capo della polizia locale, Steve Clark, al «Santa Cruz Sentinel». La vittima aveva precedentemente lavorato per F per Apple, Sun Microsystem e nei laboratori di Google X a Mountain View.

Non stupisce più di tanto l’uso di droghe pesanti e la frequentazione di escort, che a detta dell’Usa Today non sono una novità tra i dirigenti della Silicon Valley. I media americani però commentano che il manager era riuscito a tenere nascosta per molti anni a propria vita privata, mostrando una facciata insospettabile.

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I manager italiani sono in crisi. I recenti dati (febbraio 2014) dell’indagine ALDAI-Federmanager-Gidp parlano di oltre 900mila dirigenti e quadri licenziati in Italia negli ultimi 3 anni (-54% nel periodo gennaio 2011-giugno 2013, e maggior riduzione percentuale del continente), con il Paese che è fanalino di coda in Europa anche nella percentuale di manager sul numero complessivo della forza lavoro occupata: 3,5%, rispetto al 4,7% della Francia, al 10,8% della Germania e al 5,8% della media europea. Certo, il taglio dimensionale delle imprese italiane aiuta a comprendere in parte il fenomeno, ma allo stesso tempo, con questi numeri, il motore delle imprese italiane e il Sistema Paese nel suo complesso rischiano di “incepparsi” drammaticamente e l’economia non ripartire.

ISTUD, la più antica Business School indipendente italiana che ha tra i suoi Soci Assolombarda e una serie di primarie aziende nazionali di tutti i settori, a partire da questo quadro,  ha voluto organizzare un momento di riflessione e di dibattito sul tema, arricchendo i dati anche con i risultati di una instant survey on line svolta tra il 15 febbraio e il 10 marzo che potesse contribuire a leggere il termometro sui manager, in questo 2014 da poco iniziato. Un questionario online è stato diffuso tra quadri e dirigenti di tutte le funzioni e settori, con una leggera prevalenza dei manager della grande e media impresa (54% dei rispondenti). Hanno risposto in 300.

Quali i risultati? Il disagio tra i manager – dentro e fuori all’azienda – viene confermato dalla survey ISTUD: il 26% degli intervistati lamenta la difficoltà ad intraprendere nuove attività lavorative, il 17% non riesce a mantenere un atteggiamento lucido ed equilibrato di fronte alle incertezze dell’attuale contesto e il 23% fa fatica a bilanciare lavoro e vita privata. Fatica, anche nel rimanere “centrati” e presenti di fronte a richieste e pressioni di capi, colleghi e collaboratori (17% dei rispondenti). Queste risposte sembrano proprio confermare come la situazione economica degli ultimi anni – che ha portato a riduzione di risorse, caduta di domanda sul mercato interno, difficoltà nei finanziamenti alle imprese e nei pagamenti, solo per citare alcune delle variabili maggiormente influenzate dalla crisi – abbia inciso profondamente sul sistema produttivo e ancora di più sul ruolo complessivo del manager nelle organizzazioni: un ruolo sotto attacco da più parti e soggetto a forti condizioni di stress.

In un quadro macro dove aumentano i licenziamenti, dove regnano ambiguità, incertezza e rischio sotto le spinte della globalizzazione e dell’innovazione continua a livello di tecnologia e di processi, cresce la competizione all’interno della forza lavoro, anche e soprattutto ai livelli più qualificati. Apprendimento continuo, capacità critica e lettura sistemica dei fenomeni, flessibilità e formazione possono diventare una chiave di volta per i manager per reagire positivamente e proattivamente e scoprire anche nella crisi opportunità e nuovi punti di vista.

“L’individuo è chiamato ad assumere la guida della continua costruzione della propria crescita personale e professionale”, afferma Maria Rita Fiasco, Responsabile Executive Development Programme ISTUD; “si tratta di investire in un continuo riallineamento tra il proprio bagaglio di sapere e saper fare,  i risultati da raggiungere, e le esigenze di un mondo in continua trasformazione, imparando a valorizzare e sviluppare le proprie competenze”, continua Maria Rita Fiasco.

I manager sembrano avere acquisito in parte questa consapevolezza. Dalla survey emerge come il 53% del campione rifletta in modo sistematico sulle proprie competenze e capacità in azienda, e solo il 7% del totale – anche in un momento difficile per le organizzazioni, dove massima è la tensione al conseguimento dei risultati e difficile è staccarsi dal proprio lavoro quotidiano – non abbia effettuato alcuna attività specifica di aggiornamento professionale o formazione negli ultimi 12 mesi. Per quanto concerne le fonti per l’aggiornamento continuo prevale un approccio più classico, con formazione d’aula (20%) e formazione sul campo con capi/colleghi (21%), ma si affacciano anche altre modalità e canali (blog, siti specializzati, social network, corsi on line). Dirigenti e quadri sono anche disposti ad aprire il proprio portafoglio, e ad investire risorse economiche personali (oltre l’80% del campione) per la  formazione, vista in questo senso come un reale investimento in termini di carriera e crescita.

E pur nella crisi, sembra affermarsi una relativa fiducia verso la ripresa, forse anche sotto la spinta di alcuni indicatori macroeconomici in leggera crescita nell’ultimo trimestre, primo fra tutti il PIL, che fanno intravvedere l’uscita dalla recessione. C’è fiducia tra i manager italiani nelle proprie competenze e capacità per riuscire ad incidere con efficacia nell’attuale contesto di business, con quasi il 60% dei rispondenti che le ritiene “molto” o “del tutto” adeguate. Agilità strategica (10%), motivazione dei collaboratori (8%), gestione dell’incertezza (8%), sono identificate come le capacità chiave su cui investire in ambito manageriale per la ripartenza.

I risultati della Survey saranno commentati a Milano, il prossimo 17 marzo, presso Blend Tower Business Center (Piazza IV Novembre 7) a partire dalle ore 18.00. Interverranno: Maria Rita Fiasco, Responsabile Executive Development Programme ISTUD, Sonia Claudia Lepore,  Coach e Docente ISTUD, Paolo Teoducci, Communication, Events and Sport Marketing Telecom Italia.

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“L’uomo è veramente uomo soltanto quando gioca”, osserva Schiller con un certo gusto del paradosso. A confermare in epoca digitale l’intuizione del pensatore romantico c’è Decide-it: una piattaforma web per formare gli imprenditori del futuro e, visto che non si smette mai di imparare, per tenere in allenamento manager già avviati di piccole come di grandi aziende. Finanziato dall’Unione Europea nell’ambito del Programma di Apprendimento Permanente, Decide-It è un serious-game realizzato dall’Istituto di Scienze e Tecnologie della Cognizione del Cnr di Roma (Istc-Cnr) in partnership con tre grandi imprese europee: Engineering Ingegneria Informatica in Italia, Everis in Spagna eSiveco in Romania, coinvolte sia per offrire soluzioni e consulenze in ambito informatico, sia per testare le potenzialità della piattaforma in materia di decision-making.

Nel corso della final conference che si terrà a roma presso la  Sede della Rappresentanza dell’Unione Europea in Italia ( Roma, via IV Novembre 149) oggi 27 settembre 2013 – ore 09.30, verranno illustrati i risultati dei trial sperimentali svolti nelle tre aziende, verrà inoltre indicato il potenziale commerciale della piattaforma (a cura della NEXEN) e, infine, verranno indicati altri due esempi di applicazioni sviluppate nel settore del Technology Enhanced Learning dal team dell’ISTC-CNR di Roma e del NAC-Federico II di Napoli. 

“In un mondo che cambia rapidamente – osserva Massimo Mazzarini, responsabile della direzione Fonderie Multimediali di Engineering Ingegneria Informatica – molte decisioni vengono prese sotto pressione, in condizioni di stress e tempi strettissimi, spesso con risultati non ottimali. Decide-it è pensato per affinare il cervello ad affrontare questo tipo di situazioni, adattando in particolare la piattaforma a contesti di tipo economico”. Si tratta cioè di un potente strumento di formazione basato sui principi e le tecnologie delle simulazioni. “Dopo due anni di collaborazione con gli altri partner di progetto – continua Mazzarini – possiamo dire di avere un prodotto più che collaudato per la formazione, un settore oltre che un mercato che più di altri risentono delle innovazioni tecnologiche”.

Il gioco nasce dall’adattamento di un serious game già esistente, “Dread-ed”, anch’esso frutto di un progetto europeo a guida italiana messo in campo dall’Istc-Cnr e dal laboratorio Nac (Laboratorio di Cognizione Naturale e Artificiale) della Federico II di Napoli, guidato da Orazio Miglino. In particolare, Dread-ed era concepito per la formazione del personale coinvolto nella gestione di eventi critici come disastri naturali o industriali (essendo testato e validato da aziende come come AhlstromFrancia, Chemical Park Bayer, oltre che dalla Protezione Civile dell’Abruzzo), mentre Decide-it è più orientato alla gestione di contesti critici generati in contesti economici. 

E, in effetti, visti i disastri economici scatenati negli ultimi anni dalle finanze di mezzo mondo, testarlo anche per i futuri manager pare non sia stato affatto una cattiva idea. “Si tratta di un approccio alla formazione già collaudato con successo sul piano internazionale – osserva Miglino –  e che ora sta prendendo piede anche tra aziende italiane”.

“Abbiamo cominciato all’inizio del progetto – ricorda Massimiliano Schembri, ricercatore dell’Istc-Cnr e coordinatore del progetto – con dei test pilota cui hanno partecipato piccoli gruppi di manager provenienti dalle tre aziende partner del progetto europeo. Da questo primo test sono emersi una serie di adattamenti tecnologici e metodologici che hanno portato alla creazione della nuova versione del gioco”. “Decide-it è ora altamente flessibile – spiega Schembri – e può essere utilizzato non solo per insegnare il Dynamic Decision Making, ma anche come scenario di business per l’apprendimento di competenze trasversali quali comunicazione, lavoro di squadra, leadership, negoziazione e problem solving”.

GLI OBIETTIVI  – Il progetto, avviato nel 2011, mira a realizzare una metodologia di formazione basata sul gioco e sulla simulazione da utilizzare nella formazione dei manager in materia di decision making. In particolare, Decide-it è studiato per insegnare il Dynamic Decision Making (Ddm) in modo rapido ed efficace. Il Ddm si riferisce a quel tipo di processo decisionale richiesto in situazioni complesse e in rapida evoluzione, molto frequenti nell’attuale mondo del business. 

IL GIOCO – Il serious-game simula la realtà di una piccola azienda, dove uno o più giocatori gestiscono vari aspetti economici e operativi connessi al business di una effettiva realtà imprenditoriale. Decide-it è fruibile dal web senza necessità di scaricare o istallare niente sul computer e può essere utilizzato in modalità single-player o multiplayer. In quest’ultimo caso diversi giocatori possono interagire tramite chat e prendere decisioni in modo collettivo. Nello specifico, i giocatori guidano una piccola impresa di e-commerce che vende prodotti online e il loro obiettivo è quello di chiudere un anno di attività con il massimo profitto possibile gestendo al meglio i livelli di magazzino e i costi di gestione. Al termine di una sessione di gioco il tutor ha la possibilità di effettuare un debriefing che permette di evidenziare quegli errori che tipicamente derivano dalla naturale tendenza a concepire le situazioni in modo statico.
Il gioco si ispira alla teoria dei sistemi dinamici e quindi pone particolare enfasi sulle dinamiche temporali degli eventi e sui loro effetti “collaterali” a lungo termine, spesso trascurati nella gestione delle vicende economiche se non addirittura attribuiti al caso o eventi esterni incontrollabili.

I DESTINATARI – Decide-it si rivolge principalmente a dirigenti di vario livello, dai line manager agli executive. In particolare, le figure che potrebbero trarre maggiore beneficio da questo prodotto sono i manager, con un ruolo centrale nei processi di comunica­zione e decision making e i corporate executive, che devono gestire problemi com­plessi in condizione di stress.

LA METODOLOGIA – I contenuti formativi de gioco si basano sui concetti del Dynamic Decision Making (Ddm) che vede i processi decisionali strettamente legati alle dinamiche temporali dei contesti in cui avvengono. Gli studi sull’approccio dinamico alla presa di decisione si sono sviluppati grazie anche all’impulso dato da una comunità di ricercatori provenienti da settori applicativi civili e militari che già a partire dalla fine degli anni ‘80 hanno evidenziato come gli studi classici di laboratorio non danno risultati applicabili in contesti di vita reale. In particolare il Dynamic Decision Making, studia come gli esseri umani interagiscono con systemi dinamici complessi. Ma cosa sono i sistemi dinamici complessi ? Sono sistemi che nascono dall’interazione di elementi che presi singolarmente hanno un comportamento semplice e prevedibile ma messi insieme generano comportamenti complessi e imprevedibili che cambiano nel tempo. Una delle tecniche che vengono usate per studiare questi sistemi è quella di riprodurli in versione semplificata attraverso simulazioni computerizzate che vengono chiamate “micromondi”.  –

FINANZIAMENTO EUROPEO –  Decide-It è un progetto di Trasferimento dell’Innovazione finanziato dalla comunità europea attraverso l’Azione Leonardo da Vinci nel quadro del Programma di Apprendimento Permanente. Il valore del progetto è di 400.000 euro, finanziamento al 75% dalla Ue (300.000 euro).

IL MERCATO: Secondo un rapporto IDATE, il settore dei serious games è atteso in significativa crescita nel medio periodo. Si prevede che  entro  il  2015  i ricavi generati dal settore nel mondo supereranno i 10 miliardi di euro con una crescita annua che potrebbe sfiorare il 50% . I ricavi stimati per l’UE sono circa 300 milioni di euro, dato Commissione  UE.

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I manager della sicurezza aziendale: quali competenze per quale scenario? Su questo tema chiave per il settore Digitronica.IT, da sempre al centro delle iniziative di approfondimento e divulgazione nel mondo della sicurezza, ha promosso insieme ad ASIS International – Chapter Italy (la più importante associazione del mondo nel comparto, che riunisce oltre 37mila professionisti a livello planetario) l’incontro “Executive head hunting & Security: competenze e mercato”.

La tavola rotonda, che si è svolta recentemente a Milano, ha riunito per la prima volta non solo professionisti del settore sicurezza ma anche head hunters, direttori delle Risorse umane e istituzioni, per un rapporto sullo scenario della sicurezza in Italia e nel mondo e per sottolineare l’unione e la sinergia di intenti in questo particolare momento storico.

Insieme ai consulenti delle più importanti società internazionali di head hunting (solo per citarne alcune, erano presenti: Odgers Berndtson Italia, Spencer Stuart), i responsabili della sicurezza e del personale dei principali brand globali si sono confrontati su un aspetto molto delicato: da un lato in quale modo il nuovo scenario e le minacce inedite spingono ad affrontare la ricerca e la selezione delle figure chiave nel campo della sicurezza aziendale, e dall’altro quali sono oggi le competenze richieste ai manager del settore.

L’incontro è stato anche l’occasione di un primo test per il nuovo consiglio direttivo di ASIS International – Chapter Italy, eletto nel giugno scorso, che vede alla presidenza Genseric Cantournet, vice president Security in Telecom Italia. Cantournet ha esordito raccontando come nella trama di una spy story prima l’assassinio della principessa Sissi per mano di un anarchico italiano, poi l’uccisione a Sarajevo dell’arciduca Francesco Ferdinando d’Austria da parte di un altro anarchico, il serbo Gavrilo Princip. Episodio che scatenò la Grande Guerra e destabilizzò l’Europa fino al Secondo conflitto mondiale, alla Guerra fredda e in ultima analisi fino ad oggi, con il mondo ancora diviso. La riflessione sull’intelligence di Cantournet dimostra come chi si occupa di intelligence oltre a gestire una crisi deve anche, o forse soprattutto, saper cogliere le anomalie.

È poi intervenuto Damiano Toselli, presidente di AIPSA e direttore Security di Telecom Italia, che ha sottolineato come “globalizzazione, internazionalizzazione e passaggio alla gestione privata di molti settori strategici hanno generato nuovi rischi. E la crisi economica impone di mantenere invariato il livello di sicurezza nonostante una riduzione dei costi”. Chiaro richiamo a infrastrutture delicate come acqua, energia, ferrovie, porti e aeroporti.

Perché il manager possa giocare un ruolo chiave nella tutela dell’attività aziendale e ne assicuri la continuità operativa, la security deve quindi integrare pubblico e privato, oltre ad adottare nuovi standard e nuovi criteri di formazione. Fondamentale è quindi la figura di un Security Manager che si sta evolvendo verso un ruolo di Chief Security Officer: il CSO deve conoscere bene il “territorio impresa”, saper i

Ma come si individua e si sceglie quindi sul mercato questa figura chiave? Secondo Laura Barettini, partner di Odgers Berndtson Italia, “è importante innanzitutto sviluppare una funzione di leadership e una strategia di gestione del rischio trasversale e integrata per contribuire alla vitalità, al successo e alla continuità dell’organizzazione”.

Questo significa non separare, ma al contrario amalgamare il più possibile la security nelle attività di business e nei processi critici aziendali, evitando di “rinchiuderla” nella gestione degli aspetti tecnologici del rischio. Per questo bisogna estendere il ruolo della security dal semplice concetto di intervento sul rischio operativo verso una strategia complessiva della gestione del rischio aziendale. Interpretare una realtà sempre più complessa, interagire anche in ambito internazionale, organizzare il lavoro e gestire un team, oltre a possedere buone conoscenza informatiche mantenendo al tempo stesso un forte orientamento al business e conoscenze di “intelligence economica”.

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