Tenere periodicamente il polso al cambiamento del business è un compito tanto più doveroso quanto più sono mutevoli le spinte di carattere tecnologico e organizzativo che sottendono a tale evoluzione. La trasformazione digitale non può essere un fenomeno lineare perché il “digitale” scorre come un torrente in piena. Il nocciolo del problema rimane tuttavia costante: il diverso rapporto che le aziende hanno con la tecnologia e la capacità di mettere a frutto quelli che vengono definiti “pilastri” della trasformazione per sovvertire le regole del business, sia esso di natura tradizionale o già innovativo; per fare in modo radicalmente diverso ciò che si faceva prima, mettendo sempre più cura e intelligenza nei prodotti; per individuare nuovi spazi di mercato e nuove marginalità; per resistere meglio alla concorrenza e creare nuove forme di collaborazione in ambiti inaspettati e tutti da scoprire.

Con questo dossier Data Manager torna quindi a ragionare su come le nostre realtà imprenditoriali, l’industria dei servizi, la pubblica amministrazione, interpretano oggi concetti come cloud computing, analytics, mobilità e comunicazione social nelle loro evoluzioni più recenti. Si pensi in particolare a due grandi tematiche: il ruolo delle infrastrutture iperconvergenti che in questo momento rappresentano uno dei comparti maggiormente in fermento dell’automazione del data center e dello sviluppo applicativo; e il ruolo crescente dell’intelligenza artificiale e del machine learning nell’approccio all’analisi dei dati, all’erogazione dei servizi e alla sicurezza. Quali sono i livelli di adozione? Come questi concetti vengono utilizzati per assecondare il processo di adeguamento aziendale ai paradigmi del digital business e alle nuove modalità di lavoro, ideazione dei prodotti e la loro trasformazione in servizi, la relazione con il cliente? Come viene affrontata la sfida tecnologica, organizzativa e culturale rappresentata da un cambiamento che per le aziende consolidate significa trovarsi a sostituire importanti pezzi del proprio motore informatico a bordo di una vettura ancora in corsa? Come è possibile incrementare la percentuale di successo dei progetti di trasformazione?

#DigitalTransformation Organizzazioni al bivio. L’innovazione procede a piccoli passi @IDCItaly
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INNOVAZIONE A PICCOLI PASSI

Una possibile strategia consiste nel seguire l’onda dell’innovazione su scala limitata, in progetti molto circoscritti, inserendo nuove figure tecniche o “ibride”, capaci di fungere da cerniera tra le diverse funzioni aziendali e favorire una trasformazione che riguarda anche il tradizionale dialogo tra responsabili delle infrastrutture informatiche o delle cosiddette operations e il lato business del management aziendale. Una sfida e un insieme di obiettivi da attaccare in primo luogo sul piano della cultura aziendale, del lavoro di squadra, delle competenze da acquisire e formare, della relazione con il mondo delle soluzioni e della consulenza. Persino delle regole che sono state finora alla base della gestione finanziaria e della contabilizzazione delle risorse tecnologiche, come era forse inevitabile nel passaggio verso infrastrutture virtuali che utilizzano in proporzione man mano inferiore server di proprietà installati all’interno dei data center aziendali.

Secondo Fabio Rizzotto, associate vice president e responsabile delle attività di ricerca di IDC Italia, che come sempre fornisce la sua preziosa assistenza alle inchieste di Data Manager – «la trasformazione digitale, intesa come processo continuativo attraverso cui le aziende cercano di adattarsi ai radicali mutamenti che le tecnologie inducono nei processi interni, nei mercati, nei loro clienti, è entrata in una nuova fase». Quella che IDC definisce di – «multiplied innovation» – una terminologia che rimanda alle serie aritmetiche e che potremmo tradurre come – «innovazione esponenziale». Che cosa significa? Vuol dire – osserva Rizzotto – che la competizione sui mercati è sempre più alimentata dalle piattaforme e dagli ecosistemi e che l’innovazione alimenta se stessa in un continuo gioco di sponda. Mutamenti radicali investono il modo di fare business nei diversi settori di industria, nelle aspettative dei clienti, nei livelli di efficientamento delle procedure, mentre la società nel suo complesso registra lenti ma costanti miglioramenti nella propria quotidianità.

Le tecnologie permettono di inventare prodotti e servizi nuovi, ma anche nuovi canali di vendita, e strumenti e formule di pagamento. Persino l’antica roccaforte della burocrazia è percorsa da questo vento di trasformazione: forse con lentezza, i cittadini-clienti si accorgono di trascorrere un po’ meno tempo in coda, di avere una relazione più diretta, personalizzata con gli uffici; cosa che consente loro di arrivare più velocemente al cuore delle varie incombenze, di arrivare più in fretta a una soluzione, a volte con l’aiuto di automatismi semplicemente inconcepibili in passato. «Eppure – riconosce Rizzotto – si registrano ancora molti casi di parziale insuccesso nell’attuazione del necessario cambiamento, a volte il successo viene completamente a mancare. Inoltre, non sempre l’impatto sulla società è così positivo. A volte il senso di fiducia viene meno e vengono meno posti di lavoro, alleanze. Sorgono nuove iniquità.

Le aziende che saranno in grado di affrontare l’innovazione esponenziale saranno invece sicuramente capaci di prosperare anche in questa seconda fase della trasformazione».

#DigitalTransformation Aspetti critici: change management, budget, gestione dei talenti @IDCItaly
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UN’ESPLOSIONE DI NOVITÀ

Nell’arco degli ultimi anni, mondo dell’ICT e manager aziendali si sono concentrati sulla trasformazione digitale, che le organizzazioni devono attuare, reinventando i propri modelli alla luce delle tecnologie della Terza Piattaforma (cloud, mobile, big data, analytics) e di una serie di “acceleratori” dell’innovazione, che IDC individua in sviluppi come l’IoT, l’intelligenza artificiale, robotics, 3D printings, next gen security, realtà virtuale e aumentata. Oggi, questa storia di cambiamento ha raggiunto da tempo un ritmo diverso e sta gradualmente raggiungendo una nuova massa critica dovuta all’adozione dell’innovazione su molteplici piani. «Le imprese stanno potenziando il loro “reach” digitale aprendo nuovi canali di relazione e utilizzando in modo pervasivo l’intelligenza estratta dai dati» – osserva Rizzotto. «Lo sviluppo di app e servizi è in un momento addirittura esplosivo. La prima conseguenza è che evolvono anche le aspettative del cliente. In parallelo, crescono la sicurezza e il livello di fiducia esteso all’intero ambiente del business digitale». Nel mutevole scenario tecnologico ed economico, le imprese più avanzate fanno a gara per espandere le proprie capacità di innovazione digitale, perché dall’innovazione deriva la capacità di competere in una economia che a sua volta diventa ancora più digitale e globalizzata.

Nel recente passato, IDC è stata testimone diretta di come la trasformazione digitale si sia evoluta, ha potuto misurare le opportunità e le sfide che essa pone al mondo imprenditoriale e non solo imprenditoriale. Che questo non sia un semplice cambiamento di facciata, ma un obiettivo di trasformazione profonda su larga scala, lo si evince dal grado di pervasività che le nuove tecnologie della telefonia cellulare, del Web e degli altri media digitali hanno raggiunto negli strati medi della popolazione, tra i non professionisti. Per questo motivo oggi tutte le imprese, indipendentemente dalle loro dimensioni e dal settore industriale di appartenenza, devono fare i conti con questa pervasività, adattando la propria azione sul mercato e la propria cultura interna a un mondo fatto di nuovi operatori, nuovi ecosistemi e nuovi modelli e modalità di fare business. «Non stiamo parlando di un futuro lontano» – incalza Rizzotto. Le stime di IDC dicono che entro un paio d’anni, già nel 2021, almeno il 50% del PIL mondiale sarà “digitalizzato”, avrà cioè una o più componenti digitali. «In questo scenario, i margini di crescita di ogni comparto saranno in qualche modo alimentati da un sistema di offerta, processi e canali di relazione digitalmente potenziati». Ma le previsioni non devono creare eccessive illusioni sulla facilità di questo percorso. «Se ormai tutti sono impegnati nella trasformazione digitale, solo una percentuale relativamente piccola di aziende riesce a cambiare senza commettere errori. Soprattutto all’inizio, l’organizzazione deve affrontare molte difficoltà a livello di change management, budget, gestione dei talenti, acquisizione delle piattaforme, dimensionamento e sostenibilità dei cambiamenti indotti».

#DigitalTransformation L’anima digitale delle cose, il trionfo del #cloud, il futuro del #datacenter
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L’ANIMA DIGITALE DELLE COSE

Prima di affrontare l’aspetto delle modalità di ingaggio e delle possibili formule del successo, cerchiamo di valutare l’entità economica di questo immane progetto work in progress. Su scala globale, la spesa complessiva in tecnologie e servizi in grado di abilitare la trasformazione digitale dei processi e dei prodotti – perché anche nelle aziende del mondo manifatturiero, anche nei prodotti industriali più pesanti oggi è possibile avere un’anima digitale, “software defined” che rende più efficienti i processi di ideazione, industrializzazione, vendita e manutenzione – sfiorerà i duemila miliardi di dollari nel 2022. In tutto il quinquennio dal 2017, la spesa per il rinnovamento dei processi aziendali in direzione del business digitale ha mostrato e continuerà a mostrare un segno molto positivo, per un tasso aggregato annuo pari quasi al 17%. Le previsioni di IDC vanno ancora più nel dettaglio. Nel 2020, si calcola che un terzo delle aziende raggruppate nell’Indice Global 2000, le prime duemila compagnie al mondo per fatturato complessivo, reinvestirà – come minimo – il 10% del proprio fatturato nel potenziamento delle rispettive strategie digitali. In questo massiccio spostamento verso un diverso modo di utilizzare le tecnologie a sostegno del business, metà della spesa prevista per il 2019 – 1.250 miliardi di dollari – sarà concentrata in quattro settori industriali: manifattura discreta (segmento per cui sono previsti 220 miliardi di dollari di investimento), manifattura di processo (135 miliardi), trasporti (116 miliardi) e commercio al dettaglio (98 miliardi). Lo sforzo del comparto manifatturiero verso la cosiddetta “smart industry” o la fabbrica 4.0 non può che essere massiccio. In gioco, c’è anche il fenomeno della convergenza tra IT e OT, ovvero tra tecnologie informatiche e operative, due ambiti digitali che hanno tuttavia avuto storie molto diverse dal punto di vista di sistemi operativi, linguaggi e protocolli di comunicazione e che solo oggi trovano nei protocolli di Internet e nell’evoluzione di microprocessori, microcontrollori e altre logiche programmabili, un comune terreno di dialogo.

Lo smart manufacturing è la principale voce di spesa nelle aziende di produzione sia discreta sia di processo. IDC ritiene che le due categorie di impresa possano investire 167 miliardi di dollari in progetti di smart manufacturing nel 2020, in parallelo a una spesa di ulteriori 46 miliardi di dollari in innovazione digitale e di altri 29 miliardi destinati nello specifico all’ottimizzazione digitale della supply chain. L’ottimizzazione della supply chain sarà la principale priorità strategica anche nel comparto dei trasporti, traducendosi in una spesa di quasi 65 miliardi di dollari in aspetti come la gestione delle merci trasportate e la calendarizzazione intelligente. Contemporaneamente, nel settore del commercio al dettaglio la prima preoccupazione è l’omnicanalità, che dovrebbe generare un investimento globale di 27 miliardi di dollari spesi in piattaforme di vendita multicanale, esperienza-utente in realtà virtuale/aumentata, marketing contestualizzato sul punto vendita, e strumenti di pagamento di nuova generazione.

#DigitalTransformation L’infrastruttura IT diventa liquida e sempre più centrale per il business
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INFRASTRUTTURA APP-COMPATIBILE

A Fabio Rizzotto chiediamo anche di affrontare il tema delle infrastrutture informatiche che dovranno sottendere a questo sforzo di trasformazione. Come cambieranno i paradigmi che riguardano le risorse di calcolo, archiviazione e rete rispetto ai tradizionali modelli delle reti dipartimentali client/server, dei sistemi mainframe e dei data center? Le iniziative di trasformazione digitale nelle aziende più innovative guidano – secondo l’esperto – tutto il discorso delle infrastrutture di data center, anch’esse in una fase di forte transizione.

«Le aziende che sono protagoniste di questo cambiamento mostrano un particolare appetito nei confronti di applicazioni di nuova generazione, considerate anche uno strumento facilitatore interno».

Il cambiamento di un’intera cultura del software applicativo di cui parla Rizzotto ha profonde ripercussioni sulle organizzazioni, le catene di controllo e i cicli di ideazione, sviluppo e testing delle applicazioni. Adottare questi nuovi modelli significa per forza doversi attrezzare per sostituire le modalità di una volta, lunghe, faticose e spesso strutturate per silos, con procedure di derivazione più moderna, tipicamente la metodologia Agile. Quest’ultima vanta radici storiche piuttosto lunghe e articolate, ma sul piano formale si sono consolidate a partire dalla seconda metà degli anni 90 fino a sfociare nella stesura, nel 2001, di un vero e proprio “Agile Software Manifesto”, seguito da ulteriori linee guida da agganciare ai concetti di product management in campo software. Alle metodologie di sviluppo, si affianca il lavoro svolto negli ultimi dieci o quindici anni sul piano delle architetture applicative e dei linguaggi: container, microservizi e framework di sviluppo innovativi sono anche la conseguenza della lunga onda di virtualizzazione che ha creato un complesso substrato di middleware di orchestrazione tra il fondamento hardware dell’informatica e il codice operativo ed eseguibile, il software.

«Le applicazioni vengono progettate in modo completamente diverso, in tempi diversi, e di conseguenza richiedono una svolta radicale nelle modalità di provisioning e di gestione delle infrastrutture» – spiega Rizzotto. «Al tempo stesso, abbiamo ancora a che fare con applicazioni di classe enterprise più tradizionali, che servono a supportare operazioni interne come la business continuity e la piena disponibilità di determinati servizi, che certo non possono venir meno». Questa dualità si basa anche su diversi requisiti infrastrutturali. Le infrastrutture IT di ieri e di oggi possono essere ancora molto rigide e compartimentalizzate. Ma questa non è più l’epoca dei silos: una delle maggiori difficoltà del cambiamento sta proprio nella necessità, per un insieme di risorse IT, di reagire prontamente – e in simultanea – alle diverse richieste di questa duplice classe di applicazioni aziendali. Un approccio più “applicativo-centrico” all’infrastruttura aziendale – ovvero la capacità di realizzare ambienti che richiedono nuovi livelli di scalabilità, automazione e flessibilità – è un obiettivo potenzialmente raggiungibile attraverso il cosiddetto CDI, l’infrastruttura “componibile/disaggregata. Questa nuova classe di infrastruttura convergente è capace di riunire risorse di calcolo, storage e commutazione di rete insieme ai necessari strati software abilitatori, offrendo anche on premises un’esperienza analoga a quella oggi sperimentabile con i servizi cloud.

Il rapido diffondersi di progetti di trasformazione digitale su vasta scala ha precise ripercussioni anche dal punto di vista dei modelli di erogazione e sfruttamento delle risorse IT, facilitando, sempre a livello globale, una sempre maggiore adozione di soluzioni cloud. «A sua volta, questo spostamento stimola una costante evoluzione sia nel profilo professionale sia nel ruolo di chi, nell’impresa, deve decidere quali tipi di infrastrutture IT acquisire» – ricorda Rizzotto. Oggi, la gamma di servizi di tipo SaaS, PaaS e IaaS a disposizione dell’utenza professionale e della pubblica amministrazione va a indirizzare una vasta gamma di necessità informatiche e business, dalle attività che gli americani chiamano “lift and shift” – la formula che definisce lo spostamento di una applicazione critica verso un ambiente operativo diverso senza interventi di riscrittura della applicazione stessa – fino alle nuove categorie emergenti di carico di lavoro. Il risultato è che anche da parte dei service provider del cloud pubblico cresce in modo sensibile la richiesta di infrastrutture IT capaci di erogare questo tipo di offerte, rendendo tale categoria di utenti uno dei protagonisti assoluti del mercato di sistemi di calcolo, storage e rete di nuova generazione. Le stime di lungo termine di IDC per il quinquennio 2017-2022 prevedono che la spesa in infrastruttura cloud “off-premises” crescerà per un tasso annuo aggregato del 10,8% fino a raggiungere i 55,7 miliardi di dollari nel 2022.

#DigitalTransformation Nel 2021, il 50% del PIL mondiale sarà “digitale” @IDCItaly
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IL TRIONFO DEL CLOUD

Al momento, secondo le valutazioni degli analisti, almeno 1 azienda europea su 4 utilizza applicazioni di tipo “tiered” che poggiano simultaneamente su ambienti on e off-premises. Si tratta però in genere di applicazioni specifiche e isolate. Un gruppo molto più ristretto di pionieri – osserva Rizzotto – citando i risultati ottenuti da una ricerca svolta in undici nazioni europee tra 800 decision-maker IT e di altre linee di business – sta perfezionando gli accorgimenti tecnologici e procedurali necessari per sostenere questo modello applicativo nel corso del tempo.

«Questo significa che anche la messa in atto di una opportuna strategia multicloud comincia a diventare un’urgenza da parte dei responsabili IT»

– avverte Rizzotto che conclude con alcune annotazioni relative alle implicazioni a livello di organizzazione e processo di business. Essere attori di una economia digitale richiede una consolidata capacità di processare operazioni di tipo digitale, allineate e compatibili da un lato con interfacce ed esperienze-utente “iperpersonalizzate” e dall’altro con prodotti e servizi che siano “abilitati” sul piano dei requisiti di tutela e trasparenza informativa (vedi il caso della compliance con regolamenti come il GDPR). «In altre parole, per un’azienda che vuole essere profittevole, la trasformazione digitale non è un optional». Bisogna anche fare molta attenzione alle metriche utilizzate per valutare l’efficacia di una strategia di cambiamento. Oggi, circa il 40, 45% delle imprese è in grado di servirsi di indicatori (KPI) “digitali”. Chi non può disporre di metriche aggiornate rischia di far fallire i propri piani di trasformazione. «Le misure costruite intorno alle strategie e all’attuazione del cambiamento, insieme a un adeguato investimento di risorse, tempo e denaro riducono i rischi intrinseci a queste iniziative, e rafforzano le probabilità di concretizzare appieno i ritorni, in termini finanziari e di quote di mercato, connessi ai modelli di pianificazione di una strategia di trasformazione digitale.

Come abbiamo sottolineato più volte, due aree in questo momento sono al centro dell’attenzione del management e dei CIO chiamati a governare la manovra di avvicinamento alla cultura dell’azienda digitale. L’infrastruttura diventa fondamento imprescindibile delle applicazioni e dei servizi e la rapida evoluzione del cognitive computing e dunque dell’intelligenza artificiale e del machine learning, come pervasivo motore di rinnovamento di un mondo in cui tutto sta diventando più smart: dall’automazione del “provisioning” – la configurazione e la messa in servizio delle risorse informatiche – al lavoro in ufficio; dalla valorizzazione dei dati alle decisioni che vengono prese sulla base delle informazioni estratte da masse sempre più voluminose e istantanee di dati grezzi; dall’ideazione, lo sviluppo e la logistica dei prodotti alla relazione con i clienti destinati ad acquistarli e utilizzarli.

L’intelligenza artificiale diventa una componente essenziale delle soluzioni di sicurezza, delle piattaforme di relazione con il cliente e dei nuovi strumenti analitici che entrano in gioco nel contesto – Big Data – di uno dei pilastri della Terza Piattaforma definita da IDC. Le stime di questo specifico comparto delineano un autentico boom. Nel 2019, la spesa globale in sistemi di intelligenza artificiale sarà di 35,8 miliardi di dollari, il 44% in più rispetto al 2018. Alla fine del quinquennio preso in esame da IDC, nel 2022, il volume d’affari sarà più che raddoppiato, con 79,2 miliardi di dollari, per un tasso annuo di crescita pari al 38%. La classifica dei big spender in informatica “cognitiva” vedono al primo posto i retailer, dove si prevedono forti investimenti in piattaforme e agenti che affiancheranno gli operatori umani nell’assistere la clientela, o in sistemi esperti che consiglieranno i clienti sugli acquisti da effettuare. Al secondo posto troviamo le realtà finanziarie, sempre più interessate a sistemi intelligenti di protezione antifrode. Al terzo le industrie manifatturiere di prodotti discreti, seguite dal farmaceutico e dal manifatturiero di trattamento. Nella classifica per tipo di applicazione, l’AI trionfa nei sistemi di CRM automatizzato, nei sistemi di raccomandazione e decisione nel processo di vendita, e nei sistemi di sicurezza e prevenzione di minacce di sicurezza, ma vanno forte anche “use case” come la manutenzione e la diagnosi preventiva, l’automazione intelligente di processo e i sistemi antifrode. La spesa continua ad avere tre componenti software, hardware e di servizio. Qui i valori più interessanti riguardano le soluzioni software (13,5 miliardi), seguite dagli investimenti in hardware e infrastrutture (12,7) miliardi. Il resto della spesa va in servizi di consulenza e integrazione, perché le aziende cercano in molti casi al loro esterno le risorse e le competenze necessarie per muoversi in un territorio ancora poco familiare.

#DX Switch verso un modo diverso di utilizzare le tecnologie a sostegno del business
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IL FUTURO DEL DATA CENTER

È giusto però dedicare la parte conclusiva di questo dossier all’aspetto infrastrutturale, recentemente affrontato dalla stessa IDC nel corso di un recente convegno dedicato al futuro del data center. Chiamando sul palco i vendor ma anche una serie di testimonianze di trasformazione concreta, vissuta dai responsabili IT – Fabio Rizzotto e il collega Sergio Patano, associate research director di IDC Italia, hanno guidato una intensa mattinata di approfondimento sulle nuove articolazioni fisiche, ma anche sulla natura sempre più software defined e multi-cloud (e relative problematiche gestionali) di una infrastruttura che evolve proprio in funzione del primato del digitale e dei nuovi paradigmi applicativi, poco compatibili con i concetti tradizionali dell’informatica client-server e persino con i più avanzati livelli di virtualizzazione convenzionale. Lo stesso concetto di serverless computing, consolidatosi commercialmente con il lancio di AWS Lambda da parte di Amazon alla fine del 2014, ci allontana dalla metafora del server fisico o virtuale, da configurare fisicamente nel data center o come ambiente virtuale presso un provider IaaS, per introdurci in un’informatica dove il codice viene eseguito in una modalità “event based”, all’interno di una infrastruttura contabilizzata non per CPU e risorse pre-impostate, ma esclusivamente in base alle risorse impegnate per il tempo necessario all’esecuzione. Non a caso, un’altra definizione di serverless computing è FaaS – function as a service – e per spiegarlo si ricorre a una metafora telefonica: utilizzare un servizio di serverless computing è come tornare da una modalità di tariffazione flat, con un importo mensile cha abilita al download di un certo volume di dati, alla vecchia tariffazione a scatti, o per kilobyte scaricato.

Il data center è davvero morto con l’avvento del cloud computing? È la domanda provocatoria che lancia sul tavolo Sergio Patano. «Nella sua versione monolitica – posizionata nel mondo fisico, presente nel perimetro aziendale o in co-location presso un host provider – in un certo senso è così. Questa concezione deve assolutamente evolversi a supporto della crescita aziendale e degli obiettivi della trasformazione digitale, delle sfide che essa rappresenta». Tutte le evoluzioni di cui abbiamo parlato, sul piano delle tecnologie, delle applicazioni, dei modelli organizzativi, richiedono un nuovo tipo di infrastruttura, sempre più software defined e aperta alle modalità di erogazione tipiche del cloud pubblico, governata da meccanismi di orchestrazione ricchi di automazione e intelligenza propria. On premises, il mercato del data center fisico assiste a una notevole crescita degli investimenti in sistemi integrati, a fronte di un aumento nella regione EMEA già registrato nel terzo quarto 2018, con un valore trimestrale di 873 milioni di dollari. Il sottosegmento più caldo di questo mercato, quello riferito ai cosiddetti sistemi iperconvergenti, nello stesso periodo viaggiava – pur rappresentando questi ultimi circa il 40% dei sistemi venduti – a ritmi di crescita superiori al 70%.

L’informatica iperconvergente, capace di riunire capacità di calcolo, networking e storage in un unico nodo fisico comprensivo dell’intelligenza di orchestrazione necessaria per gestire come un tutt’uno i tre tipi di risorse, è solo uno dei componenti di un data center sempre più software defined e sempre più aperto ad architetture infrastrutturali ibride, capaci di mescolare i tradizionali concetti di on premises, co-colocation, cloud privato, cloud pubblico e ibrido in un “cocktail” che presuppone una capacità di dialogo praticamente universale tra infrastrutture aziendali e ambienti multi-cloud.

«Si sta verificando un trend opposto a quello che in passato aveva spinto verso un forte consolidamento di risorse in un singolo data center»

– ha sottolineato Patano, concludendo il suo intervento con dieci previsioni che IDC formula per il periodo da qui ai prossimi cinque anni. Spiccano tra queste, il ruolo che l’autonomous computing avrà all’interno di infrastrutture in grado di funzionare, mostrando la loro flessibilità e resilienza, senza il diretto intervento degli amministratori. Entro il 2022, secondo IDC, il 50% degli asset IT aziendali potrà operare autonomamente grazie a tecnologie di intelligenza artificiale, mentre il 70% delle imprese adotterà soluzioni dinamiche di software defined networking per garantire sicurezze e flessibilità nell’interazione tra cloud, data center ed edge, la periferia del perimetro delle aziende. Proprio su quest’ultima, nei prossimi tre anni, si concentrerà una parte significativa degli investimenti, tesi a garantire la disponibilità di risorse e servizi digitali a utenti, clienti e oggetti. «Già nel corso del 2019 – spiega Patano – un’azienda su quattro abbandonerà ulteriori progetti di consolidamento a favore della modernizzazione e del cloud». Un altro segno di questa fluidità si legge nella crescente richiesta di soluzioni di “data vaulting”, finalizzate a mettere in sicurezza volumi di dati sempre più grandi e dispersi in situazioni diverse, sfruttando un meccanismo di collaborazione sempre più stretto tra operatori e co-locators, impegnati a mettere a disposizione strati di sicurezza intermedi e condivisi. La tendenza espressa da Patano nelle sue previsioni è confermata da Alessandro Cattelino, ICT manager di Gruppo Iren, in uno speech che ha ripercorso le strategie di un gruppo nato dalla successiva fusione di società energetiche e ambientali ex municipalizzate. Cattelino paragona l’evoluzione del data center al moto del pendolo.

«Siamo partiti dalla necessità di riunire in una unica sede centralizzata sette data center più piccoli. Oggi, stiamo già ragionando nell’ottica dei microservizi e del multi-cloud».

#DX CIO sempre più ibridi, capaci di fungere da cerniera tra le diverse LoB @IDCItaly
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SOFTWARE DEFINED CAPITAL

La trasformazione digitale e la virtualizzazione hanno avuto un effetto dirompente sulle architetture e sull’esercizio dell’infrastruttura ma hanno anche contribuito a metterne in risalto l’assoluta centralità. Parlando con Data Manager, un altro speaker alla conferenza “Data Center of the Future” – Fabio Degli Esposti, CIO di SEA Aeroporti di Milano – sottolinea come l’infrastruttura sia un vero e proprio asset nel momento in cui l’impresa si rivolge a stakeholder particolarmente attenti alla soluzione industriale che essa propone. A maggior ragione in un aeroporto, dove temi come la sicurezza, la continuità e la resilienza sono determinanti per un vettore che sceglie di operare in una determinata location aeroportuale, dando la precedenza assoluta alla stabilità dei suoi sistemi. «L’operatività in aeroporto è sempre più legata ai suoi sistemi tecnologici» – afferma Degli Esposti. SEA per esempio sta introducendo il modello dell’eGate, i cui livelli di sicurezza non consentono neppure di accedere ai controlli di polizia se ci sono fattori che ti rendono incompatibile con il volo. «Non è l’uomo che controlla, ma la macchina. Il presupposto di tutto è il fatto che i sistemi siano gestiti su piattaforme di assoluta eccellenza. Non puoi più pensare di farti il data center in casa, ricondizionando l’ufficio che non ti serve, o mettendo i server nello scantinato. Ben vengano invece soluzioni che si affidano a tecnologie miste, perché non è detto che tutto debba essere per forza on premises o in cloud».

Le nuove architetture applicative rappresentano un obiettivo fondamentale, riconosce il CIO di SEA Aeroporti, ma il backbone che le supporta deve essere garantito da sistemi e data center di assoluta qualità. Questo significa riportare il concetto di data center in una posizione di centralità che secondo Degli Esposti si era attenuata soprattutto all’epoca del passaggio dai mainframe ai sistemi distribuiti. «Nel mio discorso, ho ribadito che da evoluzioni come i microservizi possiamo ottenere maggiore rapidità nel time-to-market e una risposta più efficace al business, ma l’infrastruttura non deve diventare più “snella”, bensì più forte. Può sembrare un contrasto, ma sta diventando la realtà». In questo senso – aggiunge Degli Esposti – “software defined” e cloud non significano affatto minor robustezza. «Al contrario, viva la capacità di virtualizzare, meglio ancora se su più operatori, anche diversificando dal punto di vista della geografia, considerando poi che oggi la questione della qualità delle infrastrutture di rete non rappresenta più un vincolo come in passato».

Come risolvere, infine, il problema di fondo di una trasformazione che punta a sostituire il motore di un’auto in corsa? «Questa è la vera complessità di progetti come il nostro, che possono diventare per questo più costosi». Tuttavia – conclude Degli Esposti – proprio il fatto di poter ricorrere a modelli multisito e multi-cloud può essere una grande semplificazione. «In alcuni casi, per esempio, abbiamo ricreato un ambiente esterno che ci ha dato l’opportunità di eseguire ogni tipo di test e prove di messa in produzione. Solo alla fine abbiamo smontato il vecchio». La difficoltà – sorride il responsabile tecnologico del sistema aeroportuale milanese – è come spiegare al CFO che dismissioni e cessazioni di contratti non portano a benefici immediati, ma sono dilazionati nel tempo. Anche la “trasformazione contabile” del resto, fa parte del complicato scenario di cambiamento che stiamo vivendo.

«Anche SEA oggi riesce a capitalizzare alcune soluzioni cloud, dimostrando che l’infrastruttura è un asset fondamentale, un investimento dilazionato nel tempo».

L'articolo Innovazione esponenziale. L’informatica del cambiamento proviene da Data Manager Online.

Il futuro del manufacturing sarà sempre più digitale, innovativo e “profitable”. In Italia, secondo paese manifatturiero d’Europa, la situazione dello smart manufacturing mostra una crescita che deriva in gran parte da trend che nascono a livello globale. Con questo dossier, Data Manager affronta a 360 gradi il complesso panorama della “fabbrica intelligente”, partendo dall’analisi delle tendenze che emergono dalla survey IDC Worldwide Manufacturing 2019 Predictions per arrivare al coinvolgimento diretto di quelle imprese di eccellenza 4.0 che hanno fatto sul campo scelte innovative e coraggiose per il rilancio dell’industria italiana. «Nel corso degli anni, IDC ha definito con la sua ricerca una serie di principi per la fabbrica intelligente» – spiega Lorenzo Veronesi, research manager di IDC Manufacturing Insights EMEA. Per esempio, piattaforme cloud, integrazione IT/OT, processi demand-driven, robot connessi, fornitori di macchinari industriali che diventeranno quasi dei vendor IT, e naturalmente nuove tecnologie e standard.

Ma tra questi principi, il più importante di tutti è che le fabbriche del futuro saranno “affamate di dati”. In pratica, ciò significa che i dati saranno al centro di ogni processo: 1) dalla fase di input (cioè, quando materiali e componenti vengono acquisiti dalla fabbrica ed entrano nel processo di produzione), 2) al processo di produzione stesso e 3) alla fase di output (cioè, quando i prodotti finali sono rilasciati, validati e distribuiti). Nella fase di input – continua Veronesi – «sia le materie prime sia i componenti saranno aumentati da informazioni sulla loro provenienza e sui loro fornitori, nonché dalle istruzioni di assemblaggio. Tecnologie come la blockchain possono senza dubbio aiutare in questo senso». Il processo di produzione stesso – «sarà sempre più definito e supportato da un continuo scambio di informazioni e interazioni tra lavoratori, macchine e applicazioni aziendali. Al giorno d’oggi ogni fase di un moderno impianto di produzione può già potenzialmente essere digitalizzata e resa visibile in tempo reale. In futuro, condurre le operations, basandosi su una rappresentazione digitale dei modelli di fabbrica, sarà lo standard». Per quanto riguarda la fase di rilascio – «non va dimenticato che molte fabbriche saranno sempre più dedicate alla produzione di prodotti connessi e intelligenti. Questi prodotti riporteranno il loro stato all’impianto mentre sono in funzione, per esempio nel “richiedere” un pezzo di ricambio da produrre per un lavoro di manutenzione o per segnalare un problema di qualità che può essere potenzialmente affrontato sul prodotto reale, tramite una rilavorazione in fabbrica (o sulla linea di prodotti) o per suggerire una messa a punto del processo».

#SmartManufacturing Le fabbriche del futuro saranno affamate di dati @IDCInsights @IDC_EMEA
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LA NUOVA FABBRICA

Secondo le previsioni di IDC, c’è da aspettarsi che tecnologie come IoT, cloud, mobilità ubiqua, strumenti di realtà aumentata e blockchain contribuiranno a questa visione. Ma, la trasformazione più grande arriva dalla percezione che le aziende hanno dei loro processi di fabbrica. Gli impianti di produzione diventano fattori abilitanti per il successo aziendale, l’innovazione e il posizionamento strategico, e non più delle “scatole nere”. IDC prevede che per la fine del 2020 la maggior parte (80% circa) delle aziende di maggiore dimensione saranno per lo meno impegnate nella fase iniziale di questo processo di rinnovamento basato sui dati. Ma per mettere in atto questa trasformazione – avverte Veronesi – «bisognerà riconsiderare la visione della fabbrica al punto di capovolgerla, come una rivoluzione copernicana basata sui dati».

Pertanto, alla luce della proliferazione di dati e informazioni, la natura stessa delle competenze richieste ai lavoratori nelle fabbriche sarà radicalmente trasformata. «Nelle economie attuali, non è possibile considerare i lavoratori delle fabbriche come una commodity. Infatti, la visione di IDC della fabbrica del futuro è incentrata sulla capacità delle persone di garantire i necessari livelli di innovazione, flessibilità e agilità ai processi attraverso le loro capacità decisionali. Questo sta creando competizione tra le aziende manifatturiere per attirare i migliori talenti». Ma come bilanciare questo trend con le possibilità tecnologiche odierne, che permettono grazie all’automazione massiva di creare modelli di fabbrica “lights out”? Secondo Veronesi, la soluzione a questa apparente dicotomia – «sta nel rendere i lavoratori più produttivi nel fare attività sempre più complesse, aumentando le loro capacità tramite tecnologia». Tre sono i fattori principali di “empowerment” che – secondo IDC – faranno la differenza: aumentare il cervello; aumentare i sensi; potenziare le capacità fisiche.

Aumentare il cervello – significa potenziare la capacità di gestione delle informazioni – «per consentire la configurazione di postazioni di lavoro interattive e basate su dati che garantiscono che i processi siano eseguiti correttamente e che i problemi di qualità siano evitati in tempo reale». Aumentare i sensi – significa potenziare la percezione del mondo intorno a noi. In questo contesto, i dispositivi indossabili svolgono un ruolo chiave: pensate ai braccialetti o agli occhiali con capacità di elaborazione. «Ci sono molte circostanze in cui il funzionamento a mani libere è essenziale, specialmente nella manutenzione delle attrezzature» – spiega Veronesi. Inoltre, la capacità di fornire realtà aumentata sarà preziosa, in particolare per supportare le procedure di assemblaggio e la formazione. I dispositivi indossabili funzionano anche come strumento di comunicazione per l’assistenza remota (occhiali) o la semplice messaggistica (braccialetti e orologi intelligenti). Infine – potenziare le capacità fisiche – significa creare una sinergia tra lavoro umano e lavoro automatizzato. Assistiamo alla «proliferazione di macchine (per esempio, co-bot, AGV e robot mobili) che hanno la capacità di lavorare a fianco di lavoratori umani per supportarli nell’esecuzione di compiti specifici che richiedono un livello di abilità, forza e resistenza estremi, o che semplicemente sono troppo ripetitivi e monotoni per essere eseguiti senza errori da un operatore umano». IDC stima che entro il 2021, il 60% delle aziende di produzione avrà potenziato i lavoratori di fabbrica con realtà aumentata / virtuale (AR / VR), app intelligenti e co-bot, ottenendo così guadagni di produttività fino al 7% e ambienti di lavoro più stimolanti.

Cosa possiamo imparare e cosa significa tutto questo per il reparto IT? «Per prima cosa – risponde Veronesi – “Data First” diventerà gradualmente il principio di progettazione dei nuovi impianti e la linea guida per il miglioramento di strutture e processi “brownfield”. Ciò richiederà ai responsabili IT di cambiare prospettiva, fino a partecipare alle fasi di progettazione dell’impianto stesso. Inoltre, siccome i flussi di dati da / per / e attraverso la fabbrica saranno essenziali – come l’ottimizzazione dell’esecuzione dei processi – ciò creerà una pressione crescente sull’IT che dovrà garantire che ciò avvenga nel miglior modo possibile e in forma continua, poiché queste tecnologie soffrono di obsolescenza rapida».

TECNOLOGIE E PERSONE

Ma alla luce di questi “insights” quali scelte guidano realmente gli investimenti smart manufacturing nel nostro Paese? In questo servizio, Data Manager approfondisce alcune esperienze concrete di convergenza tra IT e OT, messe in campo per colmare il gap tra tecnologie “operative” e “informatiche”, sfruttando la nuova intelligenza di impianti e oggetti. La nostra prima tappa è nella fabbrica intelligente di Thales Alenia Space, azienda che si occupa di ricerca e sviluppo, progettazione, realizzazione e messa in orbita di sistemi satellitari completi, dalla progettazione e realizzazione dei componenti di base, quali ibridi, apparati o sottosistemi, fino al sistema satellite. Thales Alenia Space – joint venture Thales (67%) e Leonardo (33%) – è da tempo avviata sul percorso Industria 4.0, ed è impegnata nello sviluppo di nuove tecnologie, anche produttive, per la realizzazione di prodotti innovativi allineati alle richieste di mercato, a costi contenuti e un adeguato time-to-market. «Operiamo in un mercato molto competitivo – spiega Fabio Achille Occhioni, direttore di produzione e integrazione – con player internazionali molto aggressivi, dove la competizione si basa sulla capacità di proporre prodotti altamente innovativi. Negli ultimi anni, sono entrati nel mercato nuovi player che hanno cambiato le regole del gioco. La nostra trasformazione digitale deve necessariamente rispondere a queste sfide. All’interno della fabbrica, il valore per il cliente lo troviamo nella qualità della produzione e nella riduzione dei tempi ciclo, e ambedue questi aspetti porteranno inevitabilmente a una riduzione dei costi».

#Industry40 La #DX non è la semplice #trasformazione di processi old style @thalesgroup
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Per Fabio Achille Occhioni, le tecnologie chiave per il settore sono basate sulla digitalizzazione – o meglio – sulla continuità digitale. Stiamo parlando di big data, automazione e robotica collaborativa a supporto degli operatori, ma anche di metodologie di progettazione e realizzazione di strutture complesse con tecniche di additive layer manufacturing (ALM), usate per materiali metallici, polimerici, ceramici o altro. Per avviare un corretto processo di cambiamento, serve una chiara conoscenza dei processi e la consapevolezza che la digitalizzazione non è la semplice trasformazione di processi cartacei o old style in un processo digitale. In questa prospettiva, Thales Alenia Space sta re-ingegnerizzando i processi, secondo un criterio di flessibilità e condivisione in tempo reale delle informazioni provenienti da tutte le unità operative (ingegneria, qualità, manufacturing), utilizzando i dati con logiche di data analytics e mining. Un altro elemento chiave al centro di un progetto di trasformazione 4.0 è la collaboration – «per cui le tecnologie e gli strumenti che vengono sviluppati si fondano su una condivisione e una collaborazione continua tra le diverse unità operative dell’azienda con un coinvolgimento di tutto il personale, impegnato sulle linee di produzione o nei laboratori di ingegneria, che ha esperienza diretta dei prodotti e dei processi».

Gli innovation cluster o fab lab sono strumenti che favoriscono il coinvolgimento di tutto il personale per proporre e sviluppare idee innovative e di rottura, e sono strumenti necessari per creare la cultura e favorire il coinvolgimento di tutti gli stakeholder interni ed esterni. E in Thales Alenia Space ci sono già diverse applicazioni in questa direzione, con risultati molto interessanti. In tale scenario, la collaborazione – o meglio l’integrazione tra le competenze industriali e di processo con quelle ICT – diventa strategica e oggi – più che mai – si stanno unendo due mondi che non solo erano visti in modo diverso, ma che erano gestiti in modo molto distante tra loro. Immaginiamo di dover collegare sull’infrastruttura IT tutte le macchine della fabbrica. Che cosa succederebbe? Dovremmo avere più banda disponibile, più capacità di elaborazione e più velocità di risposta. E parallelamente, crescerebbe anche la necessità di avere validi sistemi di cybersecurity, per proteggere l’operatività dei nostri impianti industriali, i dati di prodotto e del processo produttivo. «Attualmente, in azienda – continua Fabio Achille Occhioni – è disponibile un sistema PLM completo, sistemi CAE/CAD e software (ENOVIA) per la gestione delle configurazioni dei sistemi di ingegneria, di materiali e componenti, un sistema ERP a cui si aggiunge un sistema MES. Stiamo perfezionando un progetto per una piattaforma collaborativa per collegare tutti questi processi e favorire l’integrazione».

Questa infrastruttura IS/IT consente a Thales Alenia Space di digitalizzare non solo il prodotto, ma anche i flussi di produzione con la tracciatura di tutte le attività – «in quanto nello Spazio è fondamentale il controllo e l’identificazione di tutte le operazioni e di tutti i componenti assemblati». Non solo. «Oggi, stiamo lavorando per connettere le macchine al sistema MES, per l’acquisizione dei dati delle macchine stesse, con sistemi cablati o IIOT» – continua Fabio Achille Occhioni. «La connessione delle macchine e la digitalizzazione dei dati di processo e la conseguente connessione degli operatori e tecnici al sistema IIOT ci permetterà di essere più reattivi ai cambiamenti e anche di analizzare i dati per migliorare in modo continuo i processi e l’organizzazione della fabbrica.

Di certo, cloud o edge computing sono argomenti che faranno la differenza nelle scelte di architettura e quindi di performance del sistema integrato. La digitalizzazione completa ci porterà a dover gestire una gran quantità di dati, alla base del progetto relativo ai big data – al quale stiamo lavorando in ambito Europeo – ma anche dei POC – a livello locale. L’automazione e la robotica, nel nostro settore – basato su bassi volumi e un alto mix – non possono essere applicate solo per ridurre i costi, ma soprattutto per il miglioramento della qualità e a supporto operativo e collaborativo degli operatori. A differenza di altre aziende, tali tecnologie non saranno concorrenti alle risorse umane ma integrative».

Per quanto riguarda la robotica, Thales Alenia Space ha installato un robot collaborativo (CRATOS), in grado di effettuare operazioni di montaggio, di incollaggio e di ispezione a supporto degli operatori che integrano gli elementi elettronici (ibridi, PCB digitali e di alimentazione, PCB RF, meccaniche) delle antenne attive e un robot (SAPHIRE) per la foratura e montaggio di inserti su pannelli in materiale composito per satelliti per telecomunicazioni. Inoltre, l’azienda ha sviluppato altri importanti progetti di automazione e di robotica sia in area produzione che di integrazione satelliti. «L’unione della robotica con la continuità digitale – spiega Fabio Achille Occhioni – porta a progetti di ispezione digitale, sistemi automatici e robotici per il riconoscimento e l’ispezione automatica dei prodotti con verifica di congruenza con il modello di ingegneria. E permette anche la remotizzazione delle attività di verifica e supporto, con la possibilità quindi di poter integrare fabbriche o funzioni logisticamente lontane tra loro. Il nostro nuovo stabilimento di L’Aquila – ricostruito dopo il terremoto del 2009, utilizzando tecnologie allo stato dell’arte e con innovativi criteri antisismici – è un primo esempio di sito dove si è integrato il sistema PDM, ERP, il sistema MES e il primo progetto di robotica collaborativa (CRATOS). L’automazione delle linee è già presente e sarà ulteriormente sviluppata nei prossimi mesi in ambito IIOT».

NUOVE CONVERGENZE

Le molte iniziative elencate richiedono notevole sforzo in R&D e investimenti importanti, ma anche la crescita delle competenze con la costruzione di un network attivo con le università, i centri di ricerca e le PMI più innovative. Il manufacturing svolge un ruolo vitale nell’economia globale, e ci sono molte sfide da affrontare – come è emerso anche dall’ultima edizione del World Manufacturing Forum. Ci sono i cambiamenti nei megatrend sociali, la necessità di competenze specifiche, la digitalizzazione di intere catene di approvvigionamento, la necessità di creare nuovi ecosistemi di produzione urbana, l’iper-personalizzazione della produzione, i cambiamenti demografici e climatici. ANIE Automazione, con le sue 100 aziende associate, rappresenta in Italia il punto di riferimento per le imprese fornitrici di tecnologie per l’automazione di fabbrica, di processo e delle reti, operando al massimo livello per la realizzazione sul campo di questi obiettivi. Fabrizio Scovenna, presidente di ANIE Automazione sottolinea lo sforzo cruciale che l’associazione sta mettendo in campo per lo sviluppo di una cultura 4.0 delle tecnologie in grado di abilitare la trasformazione digitale del settore manifatturiero. Stiamo parlando di settori tecnologici molto avanzati e fortemente coinvolti nei profondi cambiamenti dettati dalla convergenza tra automazione e IT. ANIE Automazione associa infatti i fornitori di tecnologie che sono coloro che per primi hanno investito nei prodotti e nelle soluzioni che consentono il passaggio allo smart manufacturing.

#FabbricaSmart Nuove convergenze tecnologie e culturali @Fed_ANIE
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«Le nostre imprese – spiega Fabrizio Scovenna – sono consapevoli dei vantaggi dell’Industria 4.0 che permette una produzione sempre più precisa, flessibile, efficiente, orientabile, capace di ridurre i cicli innovativi e il time-to-market e che si traduce in maggiore efficienza, competitività e interconnessione all’interno della fabbrica e lungo la filiera produttiva. E notevoli sono gli sforzi che le aziende fanno per divulgare ai propri clienti, siano essi costruttori di macchine o utilizzatori finali, i principali benefici del passaggio al 4.0». Il lavoro ancora da fare – continua Scovenna – è proprio rivolto alla filiera dove le competenze sono in molti casi ancora basse, specialmente dove la dimensione d’impresa è piccola o addirittura micro, come spesso accade in Italia. «Da anni, ANIE Automazione contribuisce al potenziamento delle azioni di formazione e informazione volte a far comprendere quanto un manifatturiero moderno e digitale sia imprescindibile per la crescita economica del Paese, supportando le imprese che intendono approfondire i nuovi traguardi di Industria 4.0 per adeguarsi all’evoluzione del mercato e rimanere competitive a livello nazionale e internazionale». Oltre ai convegni e agli importanti forum promossi da ANIE Automazione su tematiche d’interesse verticale come la meccatronica, il software industriale, il telecontrollo e i sistemi di visione, l’associazione ha supportato fattivamente una delle principali iniziative messe in campo da ANIE Federazione per fare cultura 4.0. Si tratta dello Sportello I4.0, un servizio di consulenza istituito a marzo 2017 legato al Piano Industria 4.0 che si rivolge ai fornitori di tecnologie che rendono la macchina o l’impianto “4.0 ready”, ai costruttori di macchine e agli utilizzatori finali, che sono i beneficiari diretti delle agevolazioni previste dal Piano.

«Dal momento della sua costituzione – spiega Fabrizio Scovenna – sono stati valutati migliaia di contatti e sono state fornite centinaia di consulenze sul Piano Industria 4.0, la maggior parte avanzate dai fornitori di soluzioni e componentistica, il 70% dei quali è socio ANIE. Circa l’80% dei quesiti ha riguardato l’iper-ammortamento. Mentre è ancora troppo presto per fare delle valutazioni sulla misura del credito d’imposta per la formazione 4.0, inserita quest’anno nel Piano. Circa il 90% dei quesiti ha riguardato applicazioni industriali, di cui circa il 50% linee produttive, macchine e impianti, e il 16% le componenti hardware e software dei beni oggetto di incentivi. Le principali criticità segnalate hanno riguardato l’interconnessione e i perimetri di iper e super ammortamento». Alla luce di tali risultati, ANIE ha attivato anche un nuovo progetto partito a marzo: si tratta del master “ANIE per Industria 4.0”, un ciclo di seminari formativi volti ad approfondire i principali aspetti tecnologici, fiscali, normativi e di business che le imprese manifatturiere si trovano a gestire per adeguarsi all’evoluzione industriale in atto, e rimanere competitive sia a livello nazionale che internazionale.

INTEGRAZAIONE UOMO-MACCHINA

Un recente studio del World Economic Forum (WEF) ha sottolineato come le persone, non la tecnologia, plasmano il futuro del manufacturing. Punto di vista condiviso anche da Pierluigi Petrali, operations excellence manager, manufacturing R&D di Whirlpool EMEA, azienda che ha bene in mente l’importanza della sinergia tra fattore umano e tecnologico. Dopo un periodo di – «disinnamoramento» – verso le tecnologie digitali, causato da un eccesso di confidenza verso le stesse avvenuto nel decennio 2000-2010 e il conseguente spostamento dell’attenzione ai soli temi di lean manufacturing – ci racconta Pierluigi Petrali – nel 2016, la spinta tecnologica derivante dal manifesto Industria 4.0 nato in Germania e da alcuni spunti ispiratori generati da importanti think tank mondiali (IDC, BCG, Roland Berger etc.) ha portato Whirlpool a creare a una strategia globale, denominata Manufacturing 2020, attraverso la quale – come ribadito nel recente report annuale – l’adozione del programma World Class Manufacturing e delle tecnologie digitali permetterà all’azienda di fare – «un salto importante in termini di competitività sui costi e sulla qualità». A seguito della fase di impostazione strategica effettuata da un team globale e costituita da approfondimenti delle tecnologie, studi di fattibilità, analisi costi/benefici – «sono stati lanciati alcuni progetti pilota in alcune fabbriche modello, in modo da poter valutare appieno la potenzialità di cambiamento dell’Industria 4.0» – continua Petrali. Le tecnologie scelte per il cambiamento sono quelle che hanno mostrato sin dalle prime analisi la maggior probabilità di generare ritorni economici in tempi brevi: «Smart automation, advanced testing, analytics, traceability, connectivity, data visibility, system integration a cui si sono recentemente aggiunte additive manufacturing e human centered technologies».

L’esecuzione dei primi programmi pilota ha permesso da un lato di confermare alcune delle aspettative attese, dall’altro ha evidenziato alcuni punti importanti di attenzione su cui l’azienda ha cominciato a lavorare. «Ci siamo resi conto – corroborati dai dati e non solo da sensazioni – che, per una massimizzazione degli effetti positivi della trasformazione digitale, è indispensabile affinare gli aspetti abilitanti tra cui il fattore umano – inteso come competenze e organizzazione – la conoscenza, come costante attività di scouting e controllo tecnologico e la partecipazione a reti esterne – e il sistema di misura, ossia un meccanismo di valutazione obiettiva del grado di maturità delle fabbriche allo stato iniziale e lungo l’evoluzione». La scelta delle soluzioni tecnologiche e dei partner è stato un punto fondamentale e molto difficile per l’azienda: «L’attuale offerta tecnologica di soluzioni sovrasta la capacità di una loro valutazione comprensiva. Inoltre, molte delle tecnologie che oggi vengono offerte sono in realtà a un grado di maturità non ancora ottimale». Per questa ragione, Whirlpool è impegnata da ormai quasi 10 anni nella partecipazione a progetti di ricerca finanziati in ambito industriale. «Dal 2010, abbiamo contribuito alla ricerca europea attraverso 15 progetti, di cui 8 ancora in corso, in svariati campi d’azione: Industrial IoT, zero defect manufacturing, cyber physical systems, digital platforms, advanced robotics, edge computing, predictive maintenance big data».

#Industry40 Integrare fattore umano, conoscenza e sistemi di controllo @WhirlpoolCorp
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Secondo Pierluigi Petrali, la partecipazione ai programmi europei, come Horizon 2020 che sta per concludersi, porta almeno tre grandi vantaggi. Prima di tutto – «permette di sperimentare soluzioni innovative in un ambiente virtualmente risk-free e quindi di poter trasferire i risultati positivi in produzione con un’alta probabilità di successo. Questo è successo per esempio con il progetto FP7 MAN-MADE che ci ha consentito di realizzare le primissime applicazioni con robot collaborativi e di sviluppare con uno dei partner del progetto un software per la progettazione integrata dei cicli di lavoro e della loro valutazione ergonomica». Inoltre, permette di sviluppare – «skills specifici in un contesto privilegiato, a diretto contatto con ricercatori, docenti universitari, esperti e tecnologi delle aziende leader di mercato» – e infine consente di creare – «una rete di conoscenze e di potenziali partner solida e duratura». La vera sfida della trasformazione digitale è far sì che l’uomo e le macchine possano integrarsi nel modo più naturale e che ognuna delle due parti tragga vantaggio da questa integrazione. «Capire quanto l’organizzazione sia pronta a sostenere questo cambiamento è il punto fondamentale» – afferma Petrali. E in questa prospettiva, Whirlpool ha sviluppato, in partnership con uno spin-off di una importante università italiana, un sistema di assessment della maturità digitale in grado di rispondere alle proprie specifiche esigenze, valutando i gap e permettendo in questo modo di pianificare le attività progettuali e di training e re-skills delle persone. Perché la velocità della digital transformation cambia radicalmente il mondo degli ambienti produttivi, ma la capacità delle persone di adattarsi al cambiamento non si può comprimere.

L'articolo Smart manufacturing. L’IT under pressure proviene da Data Manager Online.

Dai data center agli impianti produttivi, dalle infrastrutture di rete e approvvigionamento alle facility, l’IT è legata a doppio filo all’energy management. IoT, analytics, sistemi gestione/manutenzione, reti intelligenti stanno segnando un’irreversibile convergenza tra energy, IT e TLC. Dal lato dell’offerta, le utility energetiche sfruttano i dati e la tecnologia per migliorare l’efficienza operativa, creare nuove offerte as a service, ottimizzare i processi di sviluppo dei giacimenti, ottimizzare le attività di esplorazione, produzione, stoccaggio consegna, migliorare la sicurezza e proteggere le infrastrutture critiche dagli attacchi. Dal lato della domanda, le imprese utenti e le smart city utilizzano soluzioni per il monitoraggio, l’ottimizzazione dei costi, la riduzione delle immissioni inquinanti, l’analisi e l’uso razionale dell’energia, il calcolo delle prestazioni, e la previsione degli andamenti futuri dei consumi per mettersi al riparo dai rischi. Ottimizzare di pochi decimali i costi energetici significa liberare risorse immediatamente convertibili in vantaggio competitivo e sviluppo economico. Secondo gli analisti di Gartner, la domanda di energia da parte dell’IT rappresenta circa il 2% delle emissioni globali di CO2, e rappresenta oltre il 10% di tutto il consumo energetico globale (oltre il 50% del consumo energetico dell’aviazione secondo il report di Digital Power). L’universo digitale si espande sempre di più. Un’infosfera immateriale che ha fonti di approvvigionamento molto materiali e un fabbisogno energetico in continua crescita. Affrontare il settore energetico dal punto di vista ICT non è semplice, in quanto entrambi i campi di studio e ricerca sono in rapida e continua evoluzione. E le imprese si trovano in una fase di transizione importante. Tuttavia, si può disegnare un quadro attualizzato di quello che accade nelle aziende e negli spazi urbani grazie ai nuovi tool e alle infrastrutture che sono state sviluppate e che stanno nascendo in questo periodo grazie all’alleanza tra imprese innovative, vendor e operatori dell’ICT.

LA TRASFORMAZIONE DELLE UTILITY

Qual è il primo step per realizzare una corretta politica energetica, sia che si parli di aziende, sia di amministrazioni pubbliche? Partiamo dalle utility più avanzate. Parlando di clienti B2B – ci spiega Jean-François Segalotto, associate research director IDC Energy Insights di IDC Europe – «la trasformazione delle utility significa spostarsi dal modello di “fornitore in cerca di clienti” a quello di “consulente di fiducia sull’energia” (Trusted Energy Advisor), che aggiunge valore in base alla collaborazione e agli insight». In altri termini, gestire i rischi legati all’energia e sbloccare opportunità energetiche a favore dei clienti commerciali e industriali (C&I) per proteggere i clienti dalla volatilità dei mercati; nascondere la complessità legata alla generazione, alla distribuzione e alla fornitura dell’energia, aiutando i clienti a beneficiare della riduzione dei costi che deriva dall’autoproduzione; aiutare i clienti a cogliere le opportunità sociali, commerciali ed economiche che derivano dalla decarbonizzazione e dalla sostenibilità; e aiutare i clienti a superare gli ostacoli per raggiungere l’eccellenza nella gestione dell’energia. Un esempio di realizzazione di questa visione del mercato – continua Jean-François Segalotto – «è il progetto realizzato da una delle principali aziende energetiche scandinave, che ha dato vita a una nuova business unit “Energy as a Service” che offre una soluzione unificata per il sourcing sostenibile, l’efficienza, la generazione onsite e la flessibilità».

COLMARE IL GAP DI EFFICIENZA

Il modo più semplice e immediato per ottenere questi risultati consiste nell’utilizzare la tecnologia per fare efficienza a partire dai dati che l’azienda ha già. Esiste una crescente offerta di soluzioni di energy efficiency analytics che consente di colmare gap di efficienza notevoli senza nemmeno mettere mano agli impianti. IDC propone a questo proposito l’esempio di un servizio di building analytics offerto da una utility britannica alla propria clientela commerciale. «Per l’innovazione B2B, una delle prime 5 utility elettriche europee ha superato brillantemente un gap in competenze sui dati presso la propria filiale più importante – racconta Segalotto – sfruttando l’ecosistema dei fornitori. Realizzando la propria roadmap per l’innovazione di business nei prossimi 5 anni, l’utility britannica ha posto quelli che chiama “Data Engineering” e “Smart Technology” al centro della sua strategia, lavorando per spostare la propria offerta da fornitura commodity a servizi energetici». Area che comprende, tra gli altri, servizi di gestione dei dati, consulenza e analytics, audit energetici, controlli negli edifici e servizi domotici. «Per la propria offerta di ingegnerizzazione dei dati, l’azienda si è alleata con uno degli sponsor per sviluppare in collaborazione un servizio di building analytics studiato per applicazioni di efficienza energetica presso clienti C&I». Un servizio pensato per essere totalmente remoto e non intrusivo, poiché non richiede l’installazione di alcun sensore oltre al contatore. «Questo implica che non occorre far svolgere attività particolari al cliente, se non rendere disponibili i dati relativi a un anno di consumo per ottenere una stagionalità completa di utilizzo» – aggiunge Segalotto. «In questo modo, è possibile adattarlo a una vasta platea di utenti di business e offrire confronti con utenti simili e analisi di portafoglio su una vasta casistica di edifici, quali musei, ristoranti, supermercati, scuole e uffici pubblici».

IOT E SPAZI SMART

Tra i principali driver della transizione a un “sistema decarbonizzato” (cioè privo di CO2) ed efficiente dal punto di vista dei consumi, insieme all’elettrificazione del riscaldamento degli ambienti e della mobilità e all’aggiornamento energetico degli edifici – troviamo le tecnologie per l’automazione e la gestione intelligente (tra cui la gestione energetica degli spazi abitativi, produttivi e pubblici). IDC definisce cinque ambiti di applicazione delle tecnologie IoT per l’automazione e la gestione intelligente degli spazi: l’automazione domestica, i grandi elettrodomestici, la gestione del traffico, l’illuminazione delle strade e degli uffici, le infrastrutture per gli edifici. L’automazione domestica potenzia l’esperienza quotidiana attraverso l’ottimizzazione delle interazioni all’interno dell’ambiente domestico. Il valore della home automation viene realizzato attraverso il risparmio di tempo, ottimizzazione dei consumi e una migliore qualità dell’esperienza abitativa attraverso il controllo ambientale, per esempio i livelli di illuminazione interni e la verifica della qualità dell’aria. Nel segmento dei cosiddetti grandi elettrodomestici smart, le interazioni con i prodotti “bianchi” si spostano dalle modalità manuali e passive a quelle automatiche e attive.

«Gli elettrodomestici più importanti, equipaggiati con tecnologia IoT, migliorano l’esperienza d’uso attraverso l’automatizzazione della gestione dell’operatività dei dispositivi e offrendo informazioni a valore aggiunto» – spiega Segalotto. Passando alla gestione del traffico veicolare cittadino su strada – «si utilizzano sistemi di controllo del traffico in rete a loop aperto e chiuso. Molti semafori sono già connessi e controllati a livello centrale per ottimizzare il flusso di traffico e minimizzare le congestioni». Tra i componenti utilizzati troviamo controller Input/Output gestiti da sistemi SCADA (Supervisory control and data acquisition), LAN e WAN (Local/Wide area network), monitor video, sensori stradali e software di gestione che offrono consapevolezza della situazione e capacità di ottimizzazione. I sistemi di illuminazione esterni connessi a reti IP vengono programmati, controllati e ottimizzati da remoto attraverso la comunicazione di informazioni regolari sul consumo energetico e sui costi associati. L’illuminazione stradale intelligente viene gestita per ottimizzare i costi operativi a livello municipale, la sicurezza dei cittadini e la gestione delle infrastrutture stradali. Quando si parla di illuminazione intelligente, le applicazioni possibili si moltiplicano e non solo in termini di cost saving. Qui la parola chiave è interconnessione. Un lampione può dare più luce sul luogo di un incidente o diventare un access point per la raccolta di dati e l’erogazione di servizi. Illuminazione intelligente significa anche ottimizzare i sistemi di illuminazione affinché gli edifici commerciali offrano elevata efficienza energetica attraverso sensori e software.

«Le luci e i reattori vengono collegati a reti basate su IP, controllate e monitorate da remoto da sistemi di gestione degli edifici, applicazioni, regole di business o altri mezzi. L’integrazione e l’analisi dei dati, come per esempio i cicli naturali di illuminazione, il traffico nelle stanze, le agende di lavoro – spiega Segalotto – consentono di ottimizzare le luci in base a specifici obiettivi». Secondo IDC Energy Insights, entro il 2030, quasi un quarto delle case europee saranno dotate di componenti HEMS (Home energy management system), e circa il 30% degli edifici non residenziali saranno dotati di sistemi di gestione energetica degli edifici (Building energy management system). A metà del secolo, le penetrazioni si avvicineranno al 70%. Non solo. Gli edifici intelligenti assicurano agli occupanti maggiore soddisfazione e sicurezza, danno maggior valore agli immobili e sono in grado di funzionare con meno personale rispetto agli edifici gestiti in modo tradizionale. «I proprietari di immobili – continua Segalotto – stanno implementando la tecnologia IoT che utilizza automazione avanzata e integrazione dei sistemi di gestione degli edifici per misurare, monitorare, controllare e ottimizzare tutte le operazioni».

#DX #utility #IoT e spazi smart. Il futuro è energy driven #IDCEnergyInsights @SchneiderItalia
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SOSTENIBILITÀ ENERGETICA

A livello mondiale, si sta affermando una nuova tipologia di contratti di acquisto di energia rinnovabile, i cosiddetti PPA (Power purchase agreement), che vengono stipulati da chi sviluppa o gestisce gli impianti di generazione. Due sono i punti di forza di questo tipo di contratti. «Da una parte – spiega Segalotto – si tratta di uno degli strumenti più efficaci a livello finanziario per il supporto allo sviluppo di impianti rinnovabili in assenza di incentivi. Dall’altra sono metodi per approvvigionarsi di energia a costi bassi e certi da parte delle aziende consumatrici». In termini di valore di mercato, anche se gli USA (con Facebook, Amazon, Apple, Netflix e Google) rappresentano la parte più importante del mercato globale, l’Europa cresce bene, tanto che, secondo Bloomberg, nel 2018 il volume totale degli accordi PPA stretti in Europa è raddoppiato, da 1,1 GW a 2,3 GW. A febbraio 2019, è stato firmato il primo PPA Europeo di Nike, che si è impegnata ad acquistare 40 MW di capacità eolica di un progetto Iberdrola da 111 MW totali in Navarra, Spagna. Per quanto riguarda, infine, la flessibilità per le utility, il rapporto IDC “FutureScape: Worldwide Utilities 2019 Predictions” stabilisce che, per il 2023, il 65% delle aziende elettriche avrà investito in tecnologie e piattaforme digitali per supportare servizi flessibili, attivando così un potenziale di carico che potrà raggiungere il 35% della capacità installata. «La transizione energetica non sta cambiando solamente il modo di generare e utilizzare l’elettricità ma sta aumentando la capacità di immagazzinarla, trasformando la gestione delle reti e il bilanciamento dei sistemi».

Le “rinnovabili non-distribuibili” (eolica e solare) rappresentano già oggi un quarto della capacità di generazione elettrica in Europa e oltre il 15% in Cina. Per il 2030, continua IDC nel proprio rapporto, queste forme di energia copriranno il 20% o più di tutta l’elettricità disponibile in Europa, Cina, India e parte degli USA, arrivando fino al 30% in Australia e al 40% sulla Costa Occidentale degli Stati Uniti. Tra circa vent’anni, con il diffondersi delle auto elettriche e delle pompe di calore, la flessibilità sarà un elemento fondamentale nell’economia della maggior parte dei sistemi elettrici mondiali. Grazie all’aggregazione e agli impianti energetici virtuali (Virtual power plant – VPP) le aziende elettriche possono disporre di un sistema per aggiungere servizi grid al proprio portafoglio, incrementare la protezione dai picchi di prezzo e offrire ai possessori di risorse energetiche distribuite DER (Distributed energy resource) un accesso al mercato. Un recente studio di IDC Energy Insights ha confermato che oltre l’80% delle utility hanno lanciato o pianificano di lanciare un business di servizi flessibili entro due anni, mentre oltre un terzo crede che la flessibilità sarà un elemento critico di costruzione del valore per le loro attività retail dal 2025.

IL FUTURO ENERGY DRIVEN

Schneider Electric ha sviluppato un sistema intelligente IT per ridurre i costi energetici e aumentare l’efficienza. «Investire in IT offre varie strade per ridurre i costi energetici e aumentare l’efficienza» – spiega Maurizio Semeraro, business development manager secure power. È importante prendere atto di quanto la digitalizzazione stia fortemente accelerando la convergenza tra tecnologia IT e tecnologia operativa». Per quanto riguarda il lato OT, c’è la possibilità di – «integrare con le tecnologie digitali i sistemi e i componenti utilizzati per la distribuzione e la trasformazione dell’energia, ottenendo soluzioni connesse che consentono di raccogliere dati, gestirli, analizzarli per individuare sprechi, e quindi di intervenire, per ottimizzare la gestione dei carichi e dei consumi». Il digitale – continua Semeraro – è un grande alleato anche nella transazione energetica a cui stiamo assistendo e che si caratterizza per «una struttura della produzione e gestione dell’energia che è sempre più decentralizzata e orientata all’impiego di fonti rinnovabili, più facilmente integrate nelle smart grid con sistemi digitali di demand-response». Lato IT è possibile – «monitorare le condizioni di esercizio e di sicurezza dell’intera infrastruttura, dall’edge computing al data center, fornendo strumenti per rendere più efficiente la gestione operativa, oltre a servizi e strumenti analitici per intervenire in modo predittivo ed evitare “fuori servizio” che sarebbero sempre più critici».

Per Schneider Electric, la risposta più adeguata a queste esigenze si chiama EcoStruxure, la piattaforma digitale ad alta velocità che collega soluzioni OT all’avanguardia con le più recenti tecnologie informatiche e che permette di scaricare a terra le potenzialità operative e le innumerevoli possibilità dell’IoT. In questo scenario, la sicurezza e la protezione delle infrastrutture critiche sono aspetti non secondari. Prima di tutto – osserva Semeraro – «bisogna considerare che il concetto di infrastruttura critica sta cambiando. L’interconnessione crescente tra sistemi, processi, ambienti, componenti estende il perimetro di protezione critico al di là di dove lo si collocava tradizionalmente. Ogni componente connesso è una porta potenziale per l’ingresso di minacce». Inoltre è necessario adottare – «una visione della sicurezza logica e fisica integrata ed end-to-end, costruita adottando soluzioni intrinsecamente sicure a tutti i livelli». Per le reti informatiche e la crescente diffusione di infrastrutture distribuite, c’è una tendenza chiara: «A livello edge, per sfruttare pienamente le opportunità legate a questo tipo di approccio, occorre considerare ciascuno di questi nodi periferici come “critico”, proteggendolo in modo efficace (fisico e logico), senza trascurare la continuità elettrica e operativa». Per questo, Schneider propone l’architettura in cloud EcoStruxure IT, che permette di monitorare in tempo reale l’infrastruttura IT secondo un concetto di manutenzione predittiva tipico dell’approccio SaaS. La sfida della green IT coinvolge tutti: grandi vendor, imprese utenti, end-user. Non è solo una questione ecologica ma anche economica. Per un settore in continua evoluzione come quello dell’energia, diventa essenziale adottare i giusti strumenti e le giuste strategie per fronteggiare in prospettiva le sfide del futuro, che si prospettano sempre più “energy-driven”.

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L’adozione di tecnologie che incorporano quella che con un termine abusato viene definita artificial intelligence (AI) per potenziare le capacità predittive dei sistemi e difendere le organizzazioni dalla frequenza e dalla sofisticazione degli attacchi, può già vantare risultati promettenti. Tanto da spingere molti osservatori a pronosticare che – in un futuro non così lontano – la protezione di imprese e persone sarà completamente affidata a macchine intelligenti in grado di imparare dai propri errori, riconoscere le minacce e agire di conseguenza. Accanto però a chi enfatizza i vantaggi che l’AI potrà apportare alle difese cyber c’è anche chi mette in guardia dai pericoli della tecnologia, paventando la possibilità che nelle mani sbagliate possa trasformarsi in un’arma letale. Cosa è ragionevole aspettarsi dall’AI? Quali sono gli avanzamenti consolidati, i problemi aperti e quelli che non abbiamo ancora ben compreso?

L’AI è già entrata nelle nostre vite più di quanto immaginiamo. Ed è destinata a rimanerci. In questo momento, Alexa, Google Assistant e Siri sono probabilmente i programmi di intelligenza artificiale più utilizzati al mondo. Ma non sono gli unici. Piattaforme di commercio elettronico e trading finanziario, robot di nuova generazione, motori di ricerca. Ovunque ci sia bisogno di riconoscere oggetti, visi, scrittura, codice, log dietro le quinte opera un programma d’intelligenza artificiale. Nella security, il collante è stato lo spam. «L’utilizzo dell’AI nei prodotti di sicurezza risale ad almeno 20/25 anni fa» – ci spiega Fabio Roli, ordinario di sistemi di elaborazione delle informazioni dell’Università di Cagliari, direttore del Laboratorio di ricerca PRA Lab e membro di CLUSIT. «I primi prodotti a incorporarla sono stati gli antispam. I grandi numeri della posta spazzatura hanno fornito una base di dati estesa su cui i primi ricercatori hanno potuto strutturare i loro progetti, permettendo di stabilire anzitutto le caratteristiche distintive delle mail buone rispetto a quelle cattive. Tuttavia, la variabilità era già allora così alta che per gestirla servivano strumenti di analisi dei dati più rapidi di quanto potesse fare una persona».

#Cybersecurity L’AI in attacco e difesa @univca @TrendMicroItaly @OracleItalia @CiscoItalia
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Le tecnologie basate su algoritmi hanno permesso di fare il salto evolutivo. «Il nostro primo prodotto a utilizzare algoritmi di AI è stato quello per la posta elettronica, per la verifica delle Business Email Compromise (BEC) o CEO email – ricorda Gastone Nencini, country manager di Trend Micro Italia. «Il modo di scrivere di ognuno è come un’impronta digitale. L’algoritmo – analizzando le modalità di scrittura della mail – è in grado di stabilire se redatta dal mittente reale o da qualcun altro». Da allora, l’AI ha fatto numerosi passi avanti. Nella rilevazione del malware per esempio, spesso ancora oggi allegato a una mail. Tutti o quasi anche senza saperlo utilizziamo una soluzione antivirus che sfrutta una qualche forma di machine learning. Determinando il progressivo abbandono delle tecnologie di detection basate unicamente sulle firme, sostituite da metodologie più efficaci. Oggi, chi si difende può scegliere tra un’ampia gamma di soluzioni di sicurezza che sfruttano l’AI. Per esempio, per automatizzare l’analisi del traffico di rete.

In più di 20 anni di attività, Kaspersky Lab ha raccolto e analizzato con un motore di machine learning in grado di aggiornarsi continuamente qualcosa come 10 peta byte di threat data – spiega Morten Lehn, general manager Italy di Kaspersky Lab. «Per noi, intelligenza artificiale significa machine learning, algoritmi che analizzano meccanicamente l’enorme quantità di dati in transito sulle reti delle aziende». Per Cisco, questa tecnologia rappresenta – «un supporto fondamentale per costruire una rete in grado di apprendere per adattarsi e proteggersi in modo rapido e autonomo e far fronte alla crescita esponenziale delle problematiche di gestione e sicurezza, determinate dalla grande complessità nella quale le aziende si trovano oggi a operare» – afferma Stefano Vaninetti, security leader di Cisco Italia. In coppia con la biometria, l’AI può migliorare la sicurezza delle password. Le caratteristiche fisiche di una persona come l’impronta delle dita, il riconoscimento facciale o la scansione della retina, possono essere validate grazie a meccanismi di AI. Con la disponibilità di sensori sempre più evoluti, la tecnologia sarà in grado di vedere meglio di un essere umano. Naturale allora chiedersi in quali attività l’AI è già oggi più efficiente di un essere umano.

«L’AI è formidabile nel riconoscere pattern e anomalie nell’analisi di enormi quantità di dati» – ci spiega Roli dell’Università di Cagliari e membro di CLUSIT. Non esattamente una capacità di poco conto. L’impatto verso quei compiti ripetitivi ma che allo stesso tempo richiedono precisione può essere straordinario. L’AI non è in grado di tracciare un intrusore al posto di un agente della polizia postale, ma è più veloce di qualsiasi essere umano nell’individuare un log anomalo tra i milioni generati da un server di posta. Ed è esente – o quasi – da errori. Un buon biglietto da visita per organizzazioni interessate a proteggere i propri dati. Per gli analisti di IDC si tratta di un mercato molto dinamico. «Un mercato che ci aspettiamo possa superare i 10 miliardi nel 2022» – afferma Giancarlo Vercellino, associate research director di IDC Italia. «Nelle nostre previsioni, le componenti applicative e le piattaforme crescono a un tasso doppio rispetto a quelle infrastrutturali». Un campo che sta attirando talenti e investimenti sia nel privato che nel pubblico. Si tratta di progetti poco noti. Impossibile per esempio anche solo stimare il numero di ricerche che in questo momento sono a terra in ambito militare e industriale. Buona parte delle applicazioni intelligenti sviluppate da enti privati sono finalizzate alla creazione di guadagno e vantaggio competitivo. Perciò è normale che circolino poche e controllate informazioni. Aziende, università e centri di ricerca hanno di certo interesse a mostrare al pubblico quel che di innovativo sono riusciti a produrre. Ma lo sono molto meno a spiegare il funzionamento delle loro creazioni. Chi investirebbe milioni di euro con il rischio di vedersi scippati i risultati ottenuti da un concorrente?

OPPORTUNITÀ E LIMITI DELL’AI

Successi molto promettenti. Ma ancora una certa discontinuità nei risultati raggiunti. Per un certo periodo, i ricercatori si sono concentrati sulle potenzialità dell’AI nel contrasto agli intrusori cyber già nella fase di prevenzione degli attacchi. Nel 2014, il DARPA (Defense Advanced Research Projects Agency), l’agenzia governativa del Dipartimento della Difesa degli Stati Uniti incaricata dello sviluppo di nuove tecnologie per uso militare – in altre parole il laboratorio di ricerca da cui nacque Internet – organizzò una competizione tra hacker professionisti e ricercatori per testare il grado di avanzamento della tecnologia nell’ambito dei sistemi in grado di prevedere le possibili falle di sicurezza di una tecnologia e sviluppare e distribuire soluzioni al problema in tempo reale. Un esperimento che non è stato ripetuto. Almeno non pubblicamente. Sappiamo però che sono in fase di sviluppo sistemi, che impiegano tecniche avanzate di machine learning per auto-rafforzare le difese, aperti all’interazione con l’uomo attraverso l’algoritmo di decision making che li governa.

#Cybersecurity Il volto dual use dell’AI @Clusit @KasperskyLabIT @PandaSecurityIT #Augeos
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SMART DETECTION

Diverso il discorso nel campo della detection. Qui l’impatto dell’AI ha determinato il progressivo abbandono delle tecnologie basate sulle firme. «La capacità di generalizzazione dell’AI attuale è strettamente connessa all’assunto che anche in futuro i casi di scostamento non siano troppo diversi da quelli già appresi» – rileva Roli dell’Università di Cagliari. «Gli attacchi senza alcuna relazione con il passato, i cosiddetti cigni neri, non si possono prevedere. Non almeno con l’IA attuale». In questo caso – «sono fondamentali l’analisi comportamentale intelligente, le competenze degli esperti e la loro threat intelligence» – conferma Lehn di Kaspersky Lab. Un mix di big data, apprendimento automatico e competenza degli analisti che è alla base di ciò che in Kaspersky chiamano True Cybersecurity. Tecnologie avanzate e approccio multi-livello giocano un ruolo importante nel raggiungimento di uno dei tassi di rilevamento più alti del settore, come dimostrato più volte da test indipendenti.

CONTROMISURE AUTOMATICHE

L’AI può aiutare a migliorare l’attribuzione delle priorità alle aree di rischio attraverso l’automatizzazione di taluni task (per esempio l’analisi dei log alla ricerca di segnali di compromissione). Riducendo così il carico di lavoro degli analisti cyber. Potrà migliorare le risposte agli attacchi interni ed esterni facendo leva sulla conoscenza condivisa e il learning (l’autoapprendimento). «In alcuni ambiti andare oltre l’apprendimento automatico per approdare alla contromisura automatica ha senso, in altri potrebbe essere rischioso» – rileva Angelo Bosis, sales consulting director di Oracle Italia. «Per il momento gli ambiti dove meglio si applica la contromisura automatica sono i contesti controllati in cui le fasi di risoluzione dei problemi possono essere ben definiti. Per esempio, se l’apprendimento automatico identifica un utente come rischioso a causa del suo comportamento, è possibile disabilitarlo o attivare dinamicamente l’autenticazione a più fattori sul suo account». È probabile che maturando, l’apprendimento automatico fornirà sempre maggiore valore e contribuirà a rafforzare le difese di un’organizzazione. «Tuttavia – sottolinea ancora Bosis – specialisti ed esperti di talento restano indispensabili per governare le difese e le risorse di sicurezza di ogni organizzazione». Già oggi siamo in grado di piazzare trappole capaci di ricreare cloni dell’ambiente di rete da proteggere, ingannare chi attacca e spesso anche di identificarlo. Grazie all’AI è possibile segregare in modo dinamico le reti in modo da isolare gli asset di valore; oppure dirottare talune tipologie di attacchi lontano da vulnerabilità o dati importanti. «L’uso dei sistemi di deep learning applicata ai sistemi di sicurezza, l’adozione di sistemi di analisi cognitiva applicata all’IT risk management o infine l’applicazione delle tecnologie di monitoring con key indicators predittivi su grandi quantità di dati non sono più idee per prototipi di ricerca universitari ma progetti reali con cui ottenere risultati concreti» – ci dice Claudio Ruffini, presidente e AD di Augeos.

L’AI TRA PERCEZIONE E REALTÀ

Trainata da dichiarazioni roboanti come quella di Ray Kurzweil, boss del plotone di ingegneri di Google, secondo cui le macchine raggiungeranno l’intelligenza degli uomini entro il 2029 e aspettative eccitanti come le auto a guida autonoma o l’assistente vocale che prende decisioni al posto nostro – anche le attese coagulatesi attorno alla cybersecurity sono in forte crescita. Amplificate, va detto, da esigenze reali espresse a più riprese dai professionisti della sicurezza. A cominciare dalla richiesta di tecnologia in grado di filtrare – in modo automatico dal “rumore di fondo” di un fiume di dati in continua crescita – i segnali di pericolo vero. Secondo una ricerca condotta dall’Osservatorio Information Security & Privacy del Politecnico di Milano la stragrande maggioranza del campione intervistato (81%) guarda all’AI come a un’opportunità per automatizzare il processo di raccolta e analisi dei dati al fine di identificare eventuali minacce e vulnerabilità a supporto delle decisioni dell’uomo.

#Cybersecurity e #AI Numeri in crescita e grande eterogeneità del mercato @IDCItaly
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MERCATO EUROPEO E ITALIANO

Tra aspettative e impiego effettivo della tecnologia, tuttavia, il solco è ancora profondo. Sempre secondo i dati dell’Osservatorio del Politecnico di Milano solo il 22% degli interpellati utilizza questi strumenti. E solo nel 17% dei casi per prevenire minacce di sicurezza. Numeri avallati anche dalle rilevazioni condotte da IDC. «Se consideriamo le tecnologie connesse all’AI, dai livelli applicativi all’hardware, in ambito europeo IDC stima in circa 2,7 miliardi di euro il valore del mercato, con un CAGR 2018-2022 pari al 40%. In Italia – afferma Vercellino – il giro d’affari è di circa 300 milioni di euro». Numeri promettenti. Soprattutto considerando la composizione del tessuto imprenditoriale italiano. «Se guardiamo alla convergenza tra tecnologie di sicurezza IT e algoritmi di machine learning, vale a dire alle forme più evolute e intelligenti di SIEM – traspare con evidenza una grande eterogeneità del mercato». Circa un terzo della grandi imprese – prosegue Vercellino – «hanno di fatto già adottato, o comunque stanno valutando di adottare nel breve termine, soluzioni e tecnologie di questo tipo. Discorso molto diverso per le PMI, dove il livello di adozione si riduce, nella migliore delle ipotesi, a circa un dieci percento del totale».

INCOGNITE SULLA CRESCITA

Le incognite legate all’utilizzo malevolo dell’AI potrebbero però frenare la crescita del mercato. Si moltiplicano infatti le voci di coloro che stigmatizzano i pericoli che potrebbero celarsi dietro all’impiego dell’AI. Nella già citata survey, condotta dall’Osservatorio del Politecnico di Milano, oltre il 14% dei rispondenti già oggi guarda all’AI come a una minaccia. «Quella percentuale del campione tuttavia teme l’inaffidabilità delle macchine nel lungo periodo o, ancora peggio, l’eventualità che possano essere sfruttate per effettuare attacchi mirati e con uno sforzo minimo» – osserva Bosis di Oracle Italia. «Il che mi sembra più un timore dell’imperfezione delle tecnologie informatiche e dell’uso per fini criminali che non delle specifiche tecnologie di AI».

Meno ottimista Lara Del Pin, country manager di Panda Security per Italia e Svizzera per la quale l’utilizzo di strumenti sofisticati come AI e machine learning – «possono diventare a loro volta dei “portatori sani” di malware per mettere in atto operazioni mirate a insinuarsi nei sistemi informatici. Per questo – prosegue Del Pin – non si può pensare di affidare alla tecnologia il 100% dei processi di analisi e difesa. L’approccio in Panda Security è quello di demandare all’AI la classificazione di malware e goodware, affidando all’analisi manuale soltanto gli eventi che possono nascondere codici maligni come negli attacchi fileless». Più radicali i firmatari dello studio dal titolo Malicious AI Report in cui si descrive l’AI come una tecnologia dual use, dal grande potenziale ma che presenta ancora molte incognite. Gli estensori del rapporto mettono in guardia dal pericolo che il proliferare di tecnologie basate sull’AI possa portare a nuove forme di cybercrime, manipolazione politica e attacchi fisici, per esempio, attraverso l’utilizzo terroristico di droni, già entro i prossimi cinque anni. Gli autori del report – un pool di esperti proveniente del mondo accademico e industriale – spronano i ricercatori a considerare la possibilità reale di queste minacce affinché sia possibile iniziare al più presto a lavorare a un framework normativo in grado di prevenire l’utilizzo criminale dell’AI.

#Cybersecurity Un framework normativo per prevenire l’utilizzo criminale dell’AI
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IL POTENZIALE DELL’AI

L’impiego dell’intelligenza artificiale per incrementare le capacità di risposta dei sistemi di sicurezza da attacchi cyber è uno dei temi caldi del momento. Non c’è vendor di security che non la citi per magnificare l’efficacia delle proprie soluzioni. Ma anche il pubblico sembra particolarmente ricettivo rispetto alle argomentazioni di che ne esalta potenzialità e prospettive di impiego. È un fatto che i fondamentali della cybersecurity siano continuamente messi in discussione da numerosi fattori. Come ubiquità, velocità e diffusione degli attacchi. In questo scenario, la capacità del machine learning di fornire un supporto più efficace alla difesa alimenta anche aspettative non sempre fondate. Qualunque cosa sia l’intelligenza, se molecole molto complesse possono operare negli umani per renderli intelligenti – ha affermato il compianto Stephen Hawking – «allora circuiti elettronici altrettanto complessi potrebbero permettere ai computer di agire in modo intelligente. E se sono intelligenti potrebbero progettare computer che avranno ancora maggiore complessità e intelligenza». Già oggi per un gran numero di problemi noti, l’AI riesce a dare un contributo importante. Ma la sensazione è che il grande potenziale dell’intelligenza artificiale applicata alla cybersecurity sia ancora tutto da scoprire. La capacità di effettuare previsioni realistiche di un attacco prima che questo venga sferrato, compiendo un passo decisivo dall’apprendimento alla contromisura automatica costituisce una scommessa, che può avere un senso e un futuro solo in alcuni ambiti e meno in altri. Dove potrebbe essere rischioso accettarla senza una lungimirante regolamentazione di campi di applicazione e impieghi.

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Si giocava il ritorno di Champions League, Juventus – Atletico Madrid. Avevo problemi con la rete Internet del cellulare e cercavo un posto per vederla. Mi ritrovo così a guardarla in un club dell’Inter pieno zeppo di tifosi bianconeri. Tuttavia, l’atmosfera risultava goliardica e accomodante, forse a causa della birra. Era gol o non gol, il secondo di Ronaldo? L’arbitro lo ha deciso subito. L’orologio al polso gli aveva notificato che il pallone aveva superato la linea e che la parata del portiere dell’Atletico Madrid era stata inutile. Gli juventini esultavano e gli interisti rimanevano in silenzio. Nessuno ha criticato nessuno. Niente era opinabile. Il gol era gol. Lo aveva detto la tecnologia. E quella non sbaglia. Nella stessa partita è stato anche richiamato il VAR, il rigore era giusto. Qualche sfottò tra i tifosi ma niente di che. Si continuava a sorridere. La tecnologia, anche in questo caso, ha accomiatato qualsiasi polemica.

Ma nel mentre il VAR rende una decisione opinabile – basta ricordare il rigore dato alla Fiorentina contro l’Inter per un presunto fallo di mano – con un sistema di intelligenza artificiale gli errori potrebbero davvero scomparire del tutto? Non sto dicendo di rivoluzionare uno sport, il calcio, che in Italia è il più seguito di tutti e non voglio mettere in pensione tutti gli arbitri ma sono un creativo, mi sento così, e non posso non immaginare un ipotetico futuro. Nel calcio di oggi l’intelligenza artificiale è già presente? Qualche mese fa a un convegno internazionale legato a temi dell’intelligenza artificiale avevo conosciuto uno degli allenatori italiani più famosi al mondo, niente di meno che Fabio Capello. Era tornato da poco dalla Cina e mi parlava di WeChat e di come l’intelligenza artificiale avrebbe potuto studiare i comportamenti dei clienti cinesi. Ma torniamo al calcio. Ci sono alcune squadre, soprattutto all’estero, che usano i droni per tracciare il movimento dei calciatori. Ogni calciatore viene studiato singolarmente e un allenatore ha a disposizione una miriade di dati. Ma non mi risulta che il buon Fabio li abbia usati.

COMPUTER VISION

Come funziona o come potrebbe funzionare un sistema di intelligenza artificiale nel calcio? Da diversi anni, viene usata la computer vision, ovvero, l’insieme dei processi che mirano a creare un modello approssimato del mondo reale (a tre dimensioni), partendo da immagini bidimensionali (2D). Lo scopo principale della computer vision è quello di riprodurre la vista umana. Vedere è inteso non solo come l’acquisizione di una fotografia bidimensionale di un’area, ma soprattutto come l’interpretazione del contenuto di quell’area. L’informazione è intesa in questo caso come qualcosa che implica una decisione automatica. Un sistema di computer vision è costituito dall’integrazione di componenti ottiche, elettroniche e meccaniche che permettono di acquisire, registrare ed elaborare immagini sia nello spettro della luce visibile che al di fuori di essa (infrarossi, ultraviolette, raggi X). Il risultato dell’elaborazione è il riconoscimento di determinate caratteristiche dell’immagine per varie finalità di controllo, classificazione e selezione per tracciare i calciatori, l’arbitro e il pallone. In poche parole, ognuno di questi soggetti viene selezionato come se fosse una forma geometrica, per esempio un rettangolo, e può lasciare per ogni movimento delle scie, o meglio delle traiettorie, che vengono poi tradotte in parametri. Questi parametri possono essere la velocità, i km percorsi e via dicendo.

#AI #IntelligenzaArtificiale Ecco il futuro del #calcio Umano e artificiale insieme – @simeoneantonio1
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A COSA SERVONO QUESTI DATI?

Immaginate di poter seguire un calciatore come se fosse una cellula al microscopio e registrare qualsiasi comportamento. Ogni movimento della cellula – il nostro calciatore – lascia una traccia che viene registrata da un computer. Praticamente, seguendo un approccio di questo tipo, si possono studiare tutte le caratteristiche del nostro soggetto. Spesso un certo tipo di movimento si è verificato subito dopo un gol, o dopo un passaggio da parte di un centrocampista, e così via. In poche parole, gli algoritmi andrebbero a studiare tutti i micro pattern, e con l’aiuto dell’intelligenza artificiale potrebbero prevedere la mossa successiva. Un cross? Un altro passaggio. O il gol? E sì. Perché dietro la previsione di un gol, ci sarebbero tanti soldi da guadagnare. Pensiamo all’industria pubblicitaria. Quando si fa un gol, la pubblicità dietro la porta viene vista ovunque. Su tutte le reti televisive. Sulle testate giornalistiche e via dicendo. E cosa dire riguardo il mondo delle scommesse? Adesso si può scommettere anche sul gol tra 10 o 5 minuti. E i provider che gestiscono scommesse sportive potrebbero “proteggersi” usando modelli predittivi guidati dall’intelligenza artificiale.

L’AI PUÒ PREVENIRE GLI INFORTUNI?

Due innovativi sistemi di intelligenza artificiale sono stati sviluppati dall’Istituto di Scienze e Tecnologie Cognitive del Consiglio Nazionale delle Ricerche (ISTC-CNR) e dell’Università di Pisa e potrebbero migliorare le prestazioni sportive ed economiche delle squadre di calcio. Il primo può prevedere infortuni e il secondo può misurare le prestazioni del calciatore nel tempo. Il primo sistema, sviluppato in collaborazione con il Barcelona, ​​è un algoritmo utilizzato per prevedere le lesioni tramite dispositivi GPS installati sui giubbotti sportivi dei calciatori per una stagione intera e unisce la potenza dell’IoT a quella dell’intelligenza artificiale. Luca Pappalardo del CNR-ISTIA ha spiegato come funziona: «Abbiamo estratto i dati dai movimenti tracciati, come distanza percorsa, potenza metabolica, accelerazioni e decelerazioni e un’intelligenza artificiale – l’Injury Forecaster – ha identificato le associazioni tra queste variabili e il rischio di lesioni. Una volta addestrati gli algoritmi ad apprendere queste associazioni, lo specialista invia un avvertimento ai formatori atletici quando prevede un infortunio durante una sessione di allenamento. La precisione è molto alta, superiore al 50%, quando le tecniche esistenti raggiungono solo il 5%». Secondo il ricercatore, seguendo i suggerimenti dell’algoritmo, i club di calcio potrebbero essere in grado di dimezzare gli infortuni e il sistema potrebbe persino suggerire ai preparatori atletici come modificare o interpretare meglio il programma di allenamento dei propri calciatori in maniera più appropriata ed efficiente. Per quanto riguarda il secondo sistema, il team di ricerca italiano ha sviluppato, in collaborazione con la società italiana Wyscout, un algortmo open source PlayeRank per valutare le prestazioni dei calciatori. Il sistema cattura tutte le interazioni avvenute tra il giocatore di calcio e la palla. PlayeRank fornisce una misura della prestazione di ciascun calciatore creando così un ranking.

PASSATO E FUTURO

Inutile descriverlo. Già mi immagino un allenatore non umano che guida una squadra di calcio. Un computer che sceglie quando sostituire un calciatore o quale preferirebbe che calciasse un rigore. Ma la verità è che ci piace il gioco del calcio perché ci emoziona e le emozioni sono sempre e solo umane. Ve lo ricordate il caro Mazzone? Lo avete visto Moneyball? Brad Pitt nel film è un allenatore di baseball e si fida di uno statistico sia per scegliere i giocatori da acquistare sia per vincere una partita. All’inizio gli va tutto male, ma poi magicamente il modello inizia a funzionare e vince. Umano e artificiale. E un insieme di sfumature. Ecco il futuro del mondo del calcio. E non solo.

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Questa volta è l’innovatore in persona a segnalarci, con giustificato orgoglio, il premio appena ricevuto nientepopodimeno che dal Pentagono. Per la precisione, dalla Defense Innovation Unit – spiegherà poi Leonardo Dal Zovo, CTO e cofondatore di Studiomapp insieme ad Angela Corbari. Il riconoscimento riguarda la soluzione Big Data capace di analizzare le immagini satellitari e fornire importanti elementi di decisione quando in queste immagini si leggono i segni di una devastazione causata da una calamità naturale o da un incidente. «Ci siamo costituiti da circa tre anni. Da un paio, siamo impegnati in modo preponderante nel remote sensing e nelle tecnologie satellitari, un segmento, insieme a tutte le tecnologie aerospaziali in generale, strategico in tutto il mondo» – racconta Dal Zovo, l’informatico vicentino che ha scelto Ravenna come base operativa. Il sostegno a Studiomapp arriva però da Roma, dove insiste ESABIC, uno dei Business Incubation Centre dell’Agenzia spaziale europea (ESA), con il sostegno della Regione Lazio e dell’Agenzia spaziale italiana (ASI).

Il tema principale, sottolinea Dal Zovo, è quello dell’intelligenza artificiale applicata a un campo, le tecnologie satellitari, dove l’AI può avere un immediato e concreto ritorno. Il concorso bandito dai militari americani nasce infatti da una necessità molto pratica. «L’analisi delle immagini successive a un evento distruttivo venivano normalmente gestite da personale qualificato. Il problema è che in un’area estesa, le situazioni da valutare richiedono competenze molto diversificate e i tempi di analisi si allungano notevolmente» – spiega l’informatico premiato dal Pentagono. Con l’AI forse non riusciremo a rimpiazzare del tutto gli esperti umani, ma il supporto offerto in termini di capacità di “sgrossamento” può essere decisivo. «La sfida della ricerca di nuove applicazioni è stata lanciata a tutto il mondo, e noi l’abbiamo raccolta».

L’ALGORITMO CHE RICONOSCE GLI OGGETTI

Studiomapp ha coniugato le conoscenze informatiche di Leonardo Dal Zovo e quelle naturalistiche di Angela Corbari, che si è sempre occupata di mappe digitali, sistemi territoriali e telerilevamento. La startup viene immaginata con l’obiettivo di tradurre queste competenze in strumenti capaci di fornire indicazioni proprie dei livelli di qualità della vita in un determinato territorio: fattori come livelli di inquinamento, spazi verdi, attività commerciali, servizi. L’idea era quella di fornire a clienti B2B, in ambiti come la compravendita di case, una serie di elementi utili a determinare i prezzi di mercato o per venire incontro alle richieste degli acquirenti. L’imaging satellitare svolge un ruolo fondamentale, perché consente a Studiomapp di coprire aree potenzialmente estese all’intero Pianeta. Viene così sviluppato Qirate, dall’arabo qirat, “carato”, un motore di riconoscimento – a suo tempo finalista in una competizione bandita dal Cerved – capace di identificare sulle riprese satellitari decine e decine di oggetti e categorie strutturali. «La versione messa a punto per il bando del Pentagono risponde proprio a una sfida che prevedeva la capacità di distinguere con una buona percentuale di precisione oggetti propri della gestione di una emergenza. In totale, siamo in grado di identificare circa 60 categorie come automobili, autobus, trattori, mezzi di soccorso, edifici, imbarcazioni di vario tipo, mezzi di lavoro, piloni, tralicci della rete elettrica».

Trattandosi di algoritmi programmabili, Qirate può essere adattato anche all’analisi finalizzata ad altre attività e forme di intervento. «Nel campo delle ricerche di mercato, possiamo monitorare le attività di fabbriche, centri commerciali, porti per estrapolarne i livelli di attività, o misurare gli spostamenti intorno agli hub logistici per valutare l’andamento di un determinato mercato» – spiega Dal Zovo. Si possono dosare parametri come l’ampiezza di una zona, in modo da fornire – per esempio – una serie di informazioni di base raccolte solo con l’analisi automatica, o scendere più nel dettaglio della geografia o delle attività, facendo intervenire anche gli analisti umani. Applicazioni e clienti possono arrivare dai campi più disparati. Qirate potrebbe servire per contare il numero di pannelli fotovoltaici montati sui tetti e rivendere i dati ottenuti a installatori e specialisti in manutenzione di impianti solari.

#Qirate l’algoritmo di @Studiomapp che riconosce e “tagga” gli oggetti visibili dal satellite
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EVOLUZIONE DELLA VISUAL AI

Oltre a partecipare ai concorsi negli Stati Uniti, Studiomapp cerca di essere molto presente sul proprio territorio nazionale. «Con il CNR, stiamo discutendo come esportare le nostre analisi in un ambito specifico come quello dei beni culturali, dove potremmo sicuramente essere molto utili» – prosegue Dal Zovo. «Per Qirate, abbiamo sviluppato conoscenze tecnologiche che rappresentano un valore da rendere disponibile anche là dove non avevamo pensato di arrivare». Studiomapp intende per il momento rimanere nell’ambito dello sviluppo software, dove il lavoro non manca. «Non è da escludere anche lo sviluppo di una sensoristica specifica, ma questo richiederebbe investimenti ad hoc e sarebbe anche un lavoro a sé stante. Per il momento, ci concentriamo sul supporto da dare alle imprese e all’industria» – afferma Dal Zovo – sottolineando però che quello del remote sensing fino a pochi anni fa era un mercato fatto soprattutto di clientela pubblica, governativa. In futuro, i dati andranno sempre più incontro alle esigenze del privato e questo favorirà certamente la nascita di nuove aziende più orientate alle tecnologie “hard”. «Nella stessa Europa troviamo startup impegnate a mettere in orbita nuovi strumenti di rilevamento. Oggi, siamo solo fruitori dei dati rilevati da questi sensori, domani chissà».

Il successo ottenuto dalla partecipazione alla gara del Dipartimento della difesa degli Stati Uniti avrà sicuramente positive ripercussioni sul futuro di Studiomapp. Il Pentagono – racconta Dal Zovo – aveva stabilito di premiare i primi cinque algoritmi sottoposti a una serie di prove. Dai pochi dettagli rivelati dai militari USA, la startup ravennate si è classificata al quarto posto, in un range di qualità molto ristretto. Questo risultato è stato annunciato nel novembre del 2018 e in questi mesi gli algoritmi selezionati sono entrati in una ulteriore fase di valutazione. «Uno dei premi in palio consisteva proprio nella possibilità di proseguire nel fine tuning degli algoritmi e stipulare con il Dipartimento contratti preziosi per lo sviluppo di tecnologie» – conclude Dal Zovo. Il piccolo team italiano è arrivato sul podio insieme a una startup russa (la prima classificata), a due università americane e a una terza startup australiana. Nel settore dell’AI di tipo “visual”, Studiomapp non è certo la prima arrivata. Ma dalla sua ha un’arma vincente: Qirate si sta rapidamente evolvendo verso la nuova generazione di algoritmi capaci di apprendere in modo autonomo, senza “formazione” guidata dall’uomo. Per questo è così efficace nel riconoscere forme nuove e nel farlo in tempi molto rapidi, quasi in condizioni real-time. Con l’esplodere delle fonti visuali in seguito alla diffusione dei droni, le applicazioni di sorveglianza, riconoscimento e analisi diventeranno un mercato sempre più ricco, anche in termini economici.

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Caro lettore, in questo articolo ti parlerò di una pratica destinata urgentemente – ahimè – al pensionamento. Leggi con attenzione cosa ho da dirti, perché riguarda i prossimi due anni della tua azienda. Sto parlando dei processi “ago e filo”: un’enorme insidia per i tuoi documenti a valenza legale e un clamoroso bug nel tuo “sistema impresa”. Una vulnerabilità sfruttabile da furbetti e lestofanti. E non sto parlando di hacker e robe simili.

Cosa sono i processi “ago e filo”?

Sono quei flussi di lavoro che fanno “dentro e fuori” dalla carta e dal digitale un numero imprecisato di volte. Come ago e filo nel cucito. Mettiamo tu abbia diversi reparti e immaginiamo – per esempio – un ordine cancelleria emesso dal magazzino. Al 99% funziona così: il magazziniere compila un modulo cartaceo o un foglio Excel.  La richiesta passa all’amministrazione, che stampa e mette tutto nella vaschetta, creando così una sorta di “to do list”. Quando arriva il “turno” della pratica, l’amministrazione invia una richiesta d’offerta al fornitore, attraverso il software di contabilità, o con l’ERP. Torna l’offerta in PDF e – con ogni probabilità – questa viene nuovamente stampata per il responsabile, che la rimette in un’altra vaschetta per firmarla successivamente.

Qui, il documento viene firmato per approvazione, scansionato dagli amministrativi e inviato come ordine al fornitore, in una “banale” email con allegato. Alla consegna, il fornitore manda la fattura elettronica. Se tanto mi dà tanto, l’amministrazione stampa la fattura XML e il PDF per infilarli in qualche faldone. “Perché solo il faldone può dimostrare al mio capo e al mondo intero che ho fatto tutte le cose”. Questo passaggio continuo da digitale a cartaceo – e viceversa – non è solo un danno economico e di produttività, ma un modus operandi che invalida l’efficacia probatoria dell’intero processo. In questo periodo “post fattura elettronica”, corri il rischio di abbassare la guardia sulla progettazione della tua impresa del prossimo biennio. Come è successo all’imprenditore protagonista (in negativo) della sentenza n. 12939 del 2017, emessa dalla Cassazione. Il PDF con cui aveva contestato il mancato pagamento di un ordine, da parte di un cliente in liquidazione, non era firmato digitalmente, né aveva marcature temporali. Nessun documento informatico ha validità, se non è firmato digitalmente. Prodotto consegnato e “ciao ciao” soldi. Causa persa.

#FatturaElettronica Basta con le procedure documentali ibride #SavinoSolution
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Con il 2018 alle spalle e il clamore portato da leggi rivoluzionarie – fatturazione elettronica e GDPR in primis – cominceremo a leggere parecchie sentenze così. Puoi starne certo. Ogni volta che un processo nasce in digitale e “sconfina” nella dimensione analogica-cartacea, l’efficacia probatoria di tutto il sistema documentale è in pericolo. Immagina la stessa situazione nel processo documentale di una commessa importante. O in un ordine per la fornitura di asset sui quali aspettavi di investire da tempo, impegnando capitali, o impegnandoti con le banche. Accetteresti di effettuare operazioni del genere, senza firmare nulla? Perché – di fatto – questo è ciò che fai con i processi ago e filo. Lo so, la libertà di usare la carta, in un processo documentale “pensato in digitale”, dà sicurezza. Le generazioni contemporanee sono ancora abituate alla carta. E il taglio totale di ogni microprocedura cartacea – in un macroprocesso documentale – per molti rappresenta qualcosa di spaventoso. Anche in questo caso, la figura del dematerializzatore si rivela decisiva. Il “dematerializzatore” non è soltanto il “tecnologo” nerd che ti installa software per farti vedere i tuoi documenti su iPhone. È colui che – oltre a conoscere tecnologie e normative – “coccola” i tuoi dipendenti sconsolati, mentre guardano i faldoni svanire dagli scaffali per sempre. Per il bene della tua impresa.

Che il digitale sia con Te!

Nicola Savino CEO di Savino Solution – www.savinosolution.com

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Molte realtà hanno già intrapreso il percorso che porta alla trasformazione digitale (DX), tuttavia molte di esse non hanno ancora completamente allineato la propria forza lavoro agli obiettivi strategici che l’azienda intende raggiungere. Al fine di colmare questo gap, gli uffici HR devono far leva sulle ultime tecnologie digitali per razionalizzare e migliorare le operations legate alla gestione del personale e dei talenti, eliminando i processi manuali, i flussi di lavoro disconnessi e la mancanza di informazioni sui talenti. Le direzioni HR devono quindi disegnare una roadmap per raggiungere l’allineamento strategico della forza lavoro alla DX. Pur tenendo in mente che anche per l’ufficio personale la trasformazione digitale è un viaggio, nella vision di IDC tale percorso si articola attraverso tre orizzonti precisi.

Il primo identifica gli use case che devono essere implementati immediatamente poiché strumentali nel porre le basi per una forza lavoro ben allineata e partendo da un’acquisizione di talenti che sia vincente. Il secondo identifica gli use case di utilizzo di medio termine focalizzati su una forza lavoro pienamente coinvolta nei processi di trasformazione digitale. Il terzo orizzonte è caratterizzato da use case in cui i dati vengono trasformati in insights e contribuiscono a una forza lavoro ispirata.

Per la maggior parte delle aziende, la forza lavoro è contemporaneamente l’asset più costoso e il più importante driver per il successo. Allinearla agli obiettivi di business contribuisce a rendere l’azienda maggiormente attraente per i talenti che si sentono parte integrante del successo aziendale, migliorando il senso di appartenenza e la customer experience. Tuttavia, molte aziende non riescono a gestire il capitale umano in modo tale da consentire ai dipendenti di contribuire pienamente agli obiettivi. Questo è ancora più vero in un contesto in cui l’ondata di innovazione tecnologica alla quale stiamo assistendo ha creato uno skill shortage molto sostenuto. È sempre più vitale riuscire a trattenere e attrarre talenti, che devono essere coltivati per raggiungere gli obiettivi aziendali generali. Le aziende devono quindi affrontare la trasformazione in alcune aree chiave per l’allineamento strategico della forza lavoro con l’implementazione di programmi strategici di medio-lungo termine, che IDC articola in sei punti fondamentali.

• Digital talent acquisition – Attrarre, assumere e coinvolgere i migliori talenti grazie all’implementazione di tecnologie quali gli analytics, il machine learning e le chatbot.
• Digital workforce agility – Riguarda la pianificazione della forza lavoro, la gestione delle risorse e lo sviluppo di dipendenti con le giuste competenze, nel posto giusto e al momento giusto, grazie all’utilizzo di learning management systems, AI, analytics e cognitive.
• Organizational agility – Valutare i cambiamenti e reindirizzare le proprie azioni per rimanere competitivi adattandosi alle mutevoli richieste del mercato. Ciò è reso possibile anche grazie all’implementazione di strumenti di analytics e cognitive che suggeriscono la via per reagire ai cambiamenti.
• Differentiated workforce compensation – Pianificare, sviluppare e gestire un programma di compensazione che sia equo e che serva a premiare le prestazioni grazie all’utilizzo di analytics che evidenzino eventuali iniquità.
• Aligned performance – Pianificare, sviluppare e gestire le prestazioni dei dipendenti al fine di raggiungere livelli di produttività in linea con gli obiettivi aziendali.
• Optimize HR operations – Raggiungere gli obiettivi aziendali migliorando la capacità di reclutare e mantenere le persone giuste e di allineare le risorse umane con la strategia aziendale. Ciò è reso possibile grazie all’utilizzo di strumenti di analytics e advanced forecasting.

#HR #DX La roadmap di IDC per allineare strategia e forza lavoro – @IDCItaly
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IL RUOLO DI CHRO E CIO

Un approccio di questa portata può raggiungere i risultati attesi solo se coinvolge in modo attivo tutte le funzioni e tutti i livelli aziendali. CHRO e CIO devono guidare questa trasformazione, i primi mettendo a disposizione le competenze necessarie in materia per prendere le giuste decisioni funzionali, i secondi a garantire la coerenza tra gli stack tecnologici.

La maggior parte delle aziende non ha ancora allineato la propria forza lavoro ai propri obiettivi strategici, per farlo ha la necessità di disegnare una roadmap che si articoli in tre orizzonti temporali: Immediato, Medio termine e Lungo termine.

• Il primo orizzonte – Immediato, è definito “Attract”. Le aziende devono operare in modo da rendere attraente l’azienda come datore di lavoro. In questa fase i casi d’uso vengo avviati. IDC suggerisce di dare priorità a quelli che andranno a supportare il raggiungimento degli obiettivi più pressanti.
• Il secondo orizzonte – Medio termine, è definito “Engage”. I casi d’uso sono in fase di incubazione e si basano sulle funzionalità stabilite nella fase precedente. È questa la fase in cui è opportuno implementare tecnologie innovative come l’intelligenza artificiale e il machine learning per supportare il raggiungimento degli obiettivi. La forza lavoro è coinvolta (engage) non solo nella condivisione degli obiettivi, ma anche per coinvolgere a sua volta clienti, partner e fornitori.
• Il terzo orizzonte – Lungo termine, è definito “Inspire”. Questa è una fase ancora da esplorare, in cui IDC immagina che quelli che oggi sono progetti pilota portati avanti da aziende lungimiranti, possano poi a loro volta ispirare nel lungo termine l’intero ecosistema aziendale con il perfezionamento e l’arricchimento dei casi d’uso.

SINERGIA TRA IT E HR

Lungo la roadmap appena descritta, le aziende potrebbero trovarsi in stadi differenti e avere la necessità di doversi focalizzare su use case specifici legati al loro business e all’ambiente tecnologico in cui operano. Per questo motivo è importante che il responsabile delle risorse umane collabori con l’IT prendendo in considerazione l’allineamento tra strategia e risorse umane, l’identificazione dei casi già trasformati e di quelli futuri, la valutazione delle tecnologie utilizzate e la condivisione delle azioni di gestione del cambiamento.

• Allineare strategia e HR – Definire chiaramente cosa significa per l’azienda (e per il suo successo) una forza lavoro strategicamente allineata, partendo da un attento esame della situazione odierna e determinando in che modo la tecnologia più innovativa può trasformare e migliorare il modo in cui viene svolto il lavoro. Fin dall’inizio deve essere bene evidenziato quali sono gli obiettivi e come verrà misurato il successo. La capacità di descrivere il percorso complessivo della DX per una forza lavoro strategicamente allineata contribuirà a guidare il processo di identificazione di quali casi d’uso sono prioritari e disegnare una roadmap chiara ed efficace.
• Identificare gli use case – Identificare quali use case sono già trasformati, analizzando chi erano gli stakeholder, quali obiettivi della trasformazione digitale sono stati raggiunti, come è stato gestito il cambiamento, valutare cosa ha funzionato e cosa non ha funzionato nell’ottica degli obiettivi complessivi aziendali. A questo punto identificare gli use case adiacenti a quelli già trasformati per determinare quali azioni intraprendere per arrivare allo stadio successivo.
• Valutare le tecnologie utilizzate – Esaminare attentamente e documentare quali tecnologie vengono utilizzate oggi, approfondendo come stanno performando. Valutare se la tecnologia implementata per la trasformazione di alcuni use case può essere applicata altrove con l’obiettivo di consolidare solo quelle tecnologie più adatte.
• Condividere la strategia – Condividere a tutti i livelli aziendali la roadmap in modo tale che tutti si sentano coinvolti e partecipino attivamente. La gestione del cambiamento è sempre una chiave per i progetti di successo. Nella scelta delle tecnologie da implementare, tenere sempre ben presente quali sono gli use case futuri, valutando se essa è in grado di supportare la trasformazione anche dell’orizzonte tre.

Sergio Patano associate research director di IDC Italia

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Il dipendente di Domino’s Pizza che pubblica su YouTube un video in cui “contamina” il cibo prima di metterlo sulla pizza?  O l’emulo di Burger King che pubblica un altro video in cui calpesta la lattuga del famoso hamburger? Solo problemi d’oltreoceano? Non si direbbe, visto che l’anno scorso ha fatto il giro del mondo la notizia di due dipendenti della catena Lidl che, a Follonica, avevano chiuso due donne rom in una gabbia e caricato il video della “bravata” su Facebook. Pochi mesi fa, veniva pubblicato il video dei dipendenti di una nota catena italiana di ristoranti che spruzzavano il deodorante su colleghi stranieri. Chi pensa si tratti di ipotesi di scuola, può fare una veloce ricerca in Rete e troverà tutto!

Quelli ora ricordati sono solo alcuni esempi per richiamare l’attenzione su uno dei problemi più delicati che le aziende si trovano oggi ad affrontare: conciliare la necessità di tutelare la propria immagine e reputazione senza ledere la libertà di espressione e critica del lavoratore. Un non facile equilibrio tra due esigenze che hanno pari rango costituzionale, perché declinazioni di due principi fondamentali: quello della libertà di impresa (art. 41 Cost.) e della libertà di espressione (art. 21 Cost.).

Se è vero che, grazie alle nuove tecnologie, oggi possiamo sapere in tempo reale quello che accade dall’altra parte del mondo, è purtroppo vero anche il contrario: chiunque, ovunque, può sapere subito cosa accade nelle nostre aziende. E così, i social network possono trasformarsi da canale di visibilità e opportunità di business, in veicolo di “bad reputation”. Oppure il dipendente, da collaboratore soggetto a un obbligo di diligenza e fedeltà, trasformarsi nel peggior ambasciatore dell’azienda.

#WORK40 Come limitare il rischio di danni reputazionali per l’azienda @UniolexStucchi
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Ecco perché, gli esperti oggi usano l’esempio della “casa di vetro”: le aziende non hanno più le pareti blindate. Tweet, post, video e foto possono travalicare il perimetro fisico dell’azienda. Ma questa casa di cristallo è un’opportunità o un rischio? Attualmente, parrebbe di primaria importanza limitare i rischi e per farlo è opportuno adottare delle policy. In particolare – anche alla luce del nuovo art. 4 St. Lav. – queste policy dovranno regolamentare l’uso degli strumenti di lavoro (pc, tablet, smartphone, etc.), individuando sia le procedure da seguire in caso di incidenti di sicurezza, sia la tipologia dei controlli che il datore potrà effettuare, nel rispetto della riservatezza dei dati personali. Così, anziché ricorrere ad anacronistici divieti, con un’informativa chiara, il dipendente avrà consapevolezza del confine tra condotte lecite e illecite.

Altrettanto importante, l’adozione di una “social media policy” ove le aziende indicheranno ai lavoratori alcune regole sull’uso professionale dei social, prevedendo, per esempio, il divieto di condividere contenuti protetti da copyright aziendale oppure quello di pubblicare contenuti che violano l’immagine, privacy, etica o reputazione non solo dell’azienda ma anche dei colleghi. E ancora, le policy potranno fare divieto di registrare profili, utilizzando nomi o marchi dell’azienda (ove non autorizzati), il divieto di taggare i profili dell’azienda in contenuti personali e, infine, quello di utilizzare le email aziendali per aprire account personali. Infine, nelle policy si potrà consigliare ai dipendenti di non pubblicare contenuti personali sconvenienti o volgari, e ricordare che un semplice “like” rappresenta la condivisione di contenuti potenzialmente dannosi per l’immagine aziendale (oltre che per quella personale). Così facendo, si potrà non solo limitare il rischio di danni reputazionali per l’azienda, ma anche scongiurare il rischio di licenziamenti (per giusta causa) per offese o comportamenti scorretti tenuti sui social network verso i quali la giurisprudenza ha un approccio rigoroso e poco tollerante.

Andrea Savoia partner e Marilena Cartabia senior associate – UNIOLEX Stucchi & Partners – Avvocati – www.uniolex.com

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Negli ultimi anni, l’evoluzione di Internet ha reso il concetto di interconnessione strettamente legato alla nostra vita quotidiana. Siamo interconnessi ogni volta che inviamo un tweet, acquistiamo un biglietto aereo, prenotiamo un ristorante o semplicemente ordiniamo un pasto. L’enorme vantaggio è poter fare tutto ciò senza la necessità di lunghe file e senza lasciare le nostre case, poiché la nostra identità – che pure è condizione necessaria per poter usufruire di tali opportunità – non è più legata a un documento cartaceo o a un riconoscimento fisico, ma più semplicemente a un account digitale. Ci stiamo spostando da un’identità fisica a una digitale senza tuttavia coglierne tutti i reali benefici.

D’altronde l’attuale framework di gestione dell’identità digitale si è spesso mostrato inefficiente e poco sicuro. Siamo costretti a dare informazioni sensibili – numeri di telefono, email, risposte a domande segrete – a società che spesso neanche conosciamo bene. Per ogni servizio digitale al quale vogliamo accedere, dobbiamo ripetere esattamente lo stesso processo e in cambio otteniamo una miriade di credenziali di accesso, impossibili da ricordare. In molti casi, una possibile alternativa è la cosiddetta social registration, ma il prezzo da pagare è una delega ancora più consistente e incondizionata dei nostri dati a società che possono contare gratuitamente su asset digitali molto remunerativi.

Non trascurabile è il fatto che tale processo sia inefficiente e costoso anche per le società che offrono servizi. Non ultimo, questi dati (quindi la nostra identità) associati alle attività che facciamo online (quindi la nostra vita) sono conservati in sistemi centralizzati, spesso vulnerabili ad attacchi informatici, e che – proprio per la loro natura centralizzata – rimangono un obiettivo privilegiato di attacchi hacker. Non vi è dubbio che sia necessario un nuovo approccio in grado di posizionare l’individuo al centro della propria identità digitale, e al contempo garantire privacy e sicurezza senza erigere enormi barriere a protezione delle informazioni che riteniamo sensibili, ma adottando sin dall’origine concetti quali privacy by design sostenuti da adeguate tecnologie.

La Blockchain offre concretamente tale possibilità. Si tratta di un database distribuito basato su affidabili algoritmi crittografici in grado di contenere tutti gli elementi necessari a comporre l’identità digitale di ognuno di noi. Nessuno è proprietario esclusivo dei dati e tutti possono verificare e utilizzare tali dati nel rispetto di determinate condizioni. Ognuno di noi potrebbe essere in grado di decidere quali dati mettere a disposizione per usufruire di un determinato servizio e per quanto tempo. Non saremo più costretti ad aggiornare decine di profili ogni volta che cambiamo banca, indirizzo o numero di telefono. Non dovremo più allegare o fare upload di copie del nostro passaporto. Registriamo già in diversi paesi del mondo soluzioni di Blockchain Identity Management come per esempio sta accadendo in Canada, oppure interessanti proposte internazionali quali quella del consorzio ID2020, che ha costruito un modello in grado di fornire un’identità digitale a milioni di persone che oggi non hanno neanche un’identità tradizionale. Tuttavia, esistono ancora molte difficoltà da superare, alcune legate alla gestione della Blockchain in senso lato, quali scalabilità, interoperabilità e contesto legislativo; altre invece legate proprio al tema di un’identità distribuita e non più in possesso esclusivo dei governi o delle grandi multinazionali. Non sarà semplice sciogliere questi nodi, poiché mettono in discussione posizioni consolidate e modelli di business ultra redditizi. Ma come già successo in passato in situazioni simili, i casi d’uso, le necessità del mercato, nonché le nuove tecnologie, saranno determinanti nel consolidare questo nuovo approccio all’identità digitale.

Guido Sandonà membro del direttivo CLUSIT con delega sul tema Blockchain

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