La trasformazione digitale è uno sport di squadra, non di rado abbiamo visto i CIO lasciati in panchina.

Nel dibattito attuale, tiene banco una sorta di dualità tra il tradizionale approccio al dato digitale visto con l’occhio quasi complice dell’informatico e il dato considerato invece dal punto di vista del business. Nel secondo caso, si parla di dato come “insight”, come correlazione tra circostanze apparentemente slegate, come proiezione verso il futuro. L’informatico per definizione ha una forte familiarità con i dati, le loro strutture, gli algoritmi che sottostanno al loro trattamento. I matematici e gli statistici – un mestiere sempre più complementare a quello dell’informatico – hanno dimestichezza con le grandezze, le curve, le geometrie che i dati rappresentano e con gli operatori, le funzioni che trasformano o mettono a confronto tali grandezze. Oggi – la vera sfida da affrontare – è mettere in relazione queste professioni con coloro che, all’interno dell’organizzazione aziendale, governano i processi attraverso cui si articolano la produzione e la commercializzazione di beni e servizi. Costruire, per dirla in altro modo, una “data science” che tenga conto delle esigenze di tutti, che ci permetta finalmente di colmare il gap tra la semplice automazione di un processo, di una attività di business e la sua piena digitalizzazione.

Alle tavole rotonde di Data Manager torna alla ribalta l’accoppiata Big Data e IoT, con un ricco excursus su una progettualità molto più ampia del previsto. Insieme al “nuovo petrolio”, dai giacimenti di dati emergono anche nuove regole di ingaggio per una tecnologia sempre più motore di business. IoT e Big Data vengono spesso assimilati. Nella Internet delle Cose la tecnologia della sensoristica e la presenza ormai generalizzata di intelligenza artificiale all’interno di dispositivi un tempo “stupidi” e privi di memoria, rende possibili la produzione e soprattutto la condivisione di informazioni associate a grandezze tipicamente analogiche espresse all’origine, sotto forma di misure direttamente “inputabili” in un computer. In fabbrica, possiamo avere a che fare con i parametri dimensionali di un pezzo, con la temperatura di fusione, con il numero di giri di una centrifuga e così via. Nell’ambiente naturale con la qualità dell’aria, con il livello delle precipitazioni, la velocità e la direzione del vento. Nelle città, in cerca di un approccio più smart alla loro gestione, i big data sono il numero di autovetture ferme a un semaforo, la posizione di un autobus urbano, le immagini che arrivano dalle videocamere di sorveglianza. Una varietà infinita di valori che in passato abbiamo imparato a misurare e digitalizzare, ma che oggi la “I” di IoT ci aiuta a condividere nativamente con i sistemi informatici, realizzando quella piena convergenza tra Information Technology e Operation Technology (appoggiata alla rivoluzione 5G) da cui dovrà scaturire la vera evoluzione in termini di efficienza, controllo dei costi, redditività di tutte le attività direttamente o indirettamente abilitate, o anche semplicemente affiancate, “assistite” dalle tecnologie informatiche. In particolare, da un software che diventa a sua volta sempre più intelligente e aperto al valore cognitivo, “semantico” del dato, pronto a regalarci l’insight di una realtà diversa da quella che i dati descrivono.

#DMIoTBigData Frattura ricucita tra IT e Business
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Tavola Rotonda Big Data e IoT, senza l’IT non si va lontano

CIO SEMPRE PIÙ IBRIDI

È un cammino lungo, un viaggio che dobbiamo percorrere e che dobbiamo cercare di pianificare al meglio, raccogliendo tutta la conoscenza che serve, creandola dove manca. Con questa tavola rotonda cerchiamo di indicare la strada verso la digitalizzazione del business, partendo da concrete esperienze e considerazioni in materia di strategie di valorizzazione del dato, di convergenza tra IT e OT, di reclutamento e formazione di nuove figure professionali “ibride” o interdisciplinari, di management orientato all’integrazione di dati e insight nei processi di business. Come di consueto, sono stati invitati a partecipare alla discussione e allo scambio di esperienze i rappresentanti di un significativo campione di settori industriali e pubblici amministratori. A loro Data Manager ha chiesto di illustrare le rispettive strategie in materia di big data e analytics di nuova generazione, di convergenza tra tecnologie informatiche e OT (operational technologies) nelle aziende di produzione e più in generale dell’applicazione delle tecnologie della Internet delle cose. Durante il confronto sono certamente emerse diverse difficoltà a livello di competenze, leadership, organizzazione interna, sicurezza e compliance, ma anche le strade seguite per aggirare gli ostacoli, anche facendo leva sulle partnership con le società che oggi presidiano l’offerta di soluzioni e servizi di consulenza.

Daniela Rao, senior consulting & research director di IDC Italia ha illustrato durante la sua introduzione i risultati di una recente indagine europea sulle applicazioni analitiche, condotta sulle aziende con oltre cento addetti (130 le aziende italiane rappresentate). «Si può concludere – ha detto Daniela Rao – che i progetti basati sulle applicazioni analitiche, con tutta la componente statistico-predittiva, si stanno affermando, a partire dalle grandi aziende, tra le attività distribuite sull’intero territorio». Secondo l’indagine IDC aggiornata al 2018, questi tool sono utilizzati da un terzo delle imprese e un altro 65% li sta valutando o prevede già di utilizzarli. Un’osservazione interessante riguarda la forte percentuale di rispondenti (ancora una volta circa il 65%) che afferma di utilizzare o di avere intenzione di utilizzare il cloud come piattaforma di integrazione e gestione dei dati raccolti alla periferia delle reti e concentrati con finalità analitiche in data center sempre più ibridi. Dato che – secondo l’analista – rappresenta un ulteriore sintomo di maturazione. Le soluzioni IoT cloud dominano anche nelle applicazioni di connettività dati, controllo industriale e gestione di dispositivi e infrastrutture.

«La sperimentazione con diverse modalità di approccio di raccolta e analisi sta ancora caratterizzando il mercato italiano dell’IoT» – ha poi spiegato Daniela Rao, riportando che se la percentuale di risposte più elevata (circa il 50%) riguarda l’analisi effettuata direttamente sull’edge o sul dispositivo interconnesso, comincia a emergere (circa un terzo delle esperienze citate) anche il modello della concentrazione di tutti i dati in un data lake, il nuovo paradigma che aggiorna la cultura del data warehouse in chiave Big Data. Aumentano di conseguenza anche le stime di valore di un mercato che comincia a diventare consistente in Europa. L’intero comparto unificato IoT, Big Data e strumenti analitici vale quest’anno oltre 294 milioni di dollari nella regione EMEA e nel 2021 dovrebbe rappresentare, con quasi mezzo miliardo di dollari, un terzo della torta globale di 1,8 miliardi di dollari. Da questa parte dell’oceano, insomma, il combinato IoT Big Data dovrebbe quadruplicare nel quinquennio iniziato nel 2016.

SUL BINARIO DELLA DATA SCIENCE

Un primo processo di accentramento – ha spiegato poi Stefano Casalegno, responsabile unità Data Science & Digital Transformation di Ferrovie dello Stato – è stato deciso dalla holding del gruppo ferroviario pubblico. «Fino a tre anni fa – ha raccontato Casalegno – un unico centro di innovazione non esisteva, le attività si svolgevano a livello delle singole società del gruppo». È stata la volontà dei vertici aziendali e dell’allora direttore ICT Gianluigi Castelli, oggi presidente, a portare alla creazione di una struttura composta di unità come “Open innovation”, “Innovation governance” e altre impegnate nell’esplorazione ma anche nel coordinamento delle novità che possono avere una ripercussione immediata sull’evoluzione di Ferrovie dello Stato e della sua presenza a livello nazionale e internazionale. Il primo progetto di Casalegno, reclutato nelle file della divisione Data Science mentre era ancora impegnato in Gran Bretagna nel settore delle tecnologie satellitari e delle startup universitarie, è stata l’organizzazione di un workshop aperto ai responsabili ICT delle società del gruppo – con una prima fase – destinata a raccogliere un quadro di insieme sulle sensibilità e il modo di lavorare – e una seconda fase – mirata, attraverso seminari specializzati, a valutare il potenziale di specifiche applicazioni analitiche e dell’uso di un unico data lake condiviso. L’iniziativa ha partorito dieci proposte di lavoro che sono state approfondite. Nei mesi successivi, Casalegno ha fatto realizzare diversi progetti pilota che sono stati presentati al Gruppo.

Tra gli esempi, Casalegno ha citato un progetto pilota proof of concept svolto con la controllata olandese Qbuzz, società titolare del trasporto pubblico a Utrecht e Groningen, dove una squadra di data scientist ha analizzato i flussi di comunicazione verso gli utenti e quelli tra gli autobus – «veri sensori IoT mobili» – ha detto Casalegno – e la centrale operativa, con la finalità di ottenere, attraverso l’analisi semantica, insight utili per la risoluzione dei problemi e per una misurazione più precisa della qualità del servizio. Le applicazioni sperimentate sono già molto variegate e coinvolgono diversi soggetti sia pubblici che privati: si va da una app utilizzata dalle forze dell’ordine per avere più sicurezza a bordo dei treni regionali pugliesi, alla intelligenza artificiale sviluppata su Alexa di Amazon per fornire informazioni di viaggio ai clienti Trenitalia. «In Francia, un player come BlaBlaCar oggi offre servizi di trasporto dopo l’acquisizione di Ouibus» – ha aggiunto Casalegno. «Questo dà l’idea di quanto dobbiamo correre per stare al passo della tecnologia» – ha concluso il coordinatore delle attività Big Data di FS, citando anche le ricerche svolte, con strumenti IoT, nel campo della logistica dei trasporti e della manutenzione predittiva. Tante attività che vengono approcciate con una tattica basata su piccole squadre di lavoro molto dinamiche e il costante tentativo di internalizzare nuove competenze con una attenzione alla multidisciplinarità. «Gli ingegneri ferroviari non bastano più, abbiamo bisogno di team eterogenei con visioni diversificate per affrontare problemi che non si risolvono più in modo tradizionale».

LA TRASFORMAZIONE NELLA PA

Un’altra realtà, questa volta pubblica, che vanta una cultura approfondita, proveniente dalla storia dei sensori è ARPA, l’Agenzia regionale per la protezione dell’ambiente della Regione Lombardia. Graziella Dilli, responsabile dell’unità organizzativa complessa ICT e CIO di ARPA Lombardia, riferisce di una rete di quasi cinquemila sensori distribuiti in diverse centinaia di centraline che raccolgono dati meteorologici, geologici e di qualità dell’aria e vengono messi a disposizione in tempo reale alla Protezione Civile per l’allertamento alla Popolazione. Sulla base di questi dati sono state sviluppate applicazioni rivolte al pubblico per la disseminazione di informazioni in tempo reale. «Abbiamo accumulato un discreto patrimonio di dati che abbiamo cominciato a mettere a disposizione in modalità open data e nel Portale E015 della Regione Lombardia» – spiega Graziella Dilli. «Pubblichiamo informazioni in modo via via più strutturato anche all’esterno della Regione, per esempio, nel contesto del bacino del fiume Po. Il passo successivo è costituito da modelli previsionali più sofisticati, da cui trarre informazioni sulle vere urgenze ambientali. È un salto complesso, che richiederebbe un investimento in strumenti di nuovo tipo». Graziella Dilli sottolinea che un primo lavoro di classificazione di questo patrimonio è stato avviato.

Un altro aspetto è quello organizzativo. Giunta nella PA, dopo una carriera caratterizzata da molteplici esperienze e ruoli diversi, dalla gestione e sviluppo dei sistemi informativi interni al supporto tecnico – Graziella Dilli afferma di aver fatto un percorso di costruzione progressivo del team ICT, grazie al mandato della Direzione Generale che ha consentito gli investimenti necessari in risorse umane e infrastrutture. Il team e le dotazioni di ARPA nel tempo sono cresciuti molto sia tecnicamente che sull’innovazione, ma anche sul piano della governance». L’IT di ARPA riesce dunque ora a contribuire alla digitalizzazione dell’Agenzia con iniziative come la mobilità, l’adozione di un cloud ibrido, cercando di semplificare i processi con la tecnologia e di coinvolgere tutti i componenti dell’Agenzia nella trasformazione digitale (Graziella Dilli è il responsabile della trasformazione digitale di ARPA Lombardia), anche con progetti, come per esempio l’introduzione dell’ERP, che vedono strettamente collaborare ICT e tutte le funzioni dell’Agenzia.

ACCESSIBILITÀ E CONVERGENZA

Il tema che si delinea intorno al tavolo riguarda dunque il dato, e il suo valore pratico. «Un passo avanti significativo» – sostiene Diego Ravazzolo, manager di Data Reply. «Solo pochi anni fa, c’era proprio un problema di disponibilità dei dati. Con l’andare del tempo, il dato è diventato gradualmente disponibile, anche se non del tutto accessibile. Oggi, il trend della disponibilità e dell’accessibilità esplode, e nasce il problema di che cosa fare». L’adozione di piattaforme tipiche di Big Data è legata essenzialmente ai volumi di dati che siamo chiamati a gestire. Un passaggio obbligato che non tutti sono pronti a effettuare perché nella realtà IT e OT non sono per niente facili da integrare. «E noi consulenti siamo a fare da ponte. In molti casi, dalla cultura delle operations è assente l’attenzione alla gestione del dato e della sua sicurezza. Le problematiche sono simili, ma devono essere affrontate in modo diverso». Sul problema centrale della convergenza operata in ottica Industry 4.0 interviene Mirco Destro, che svolge la funzione di Group CIO in seno a AFV Acciaierie Beltrame. Una realtà che per la varietà di prodotti creati in sette stabilimenti, numero di clienti e problematiche anche logistiche da risolvere (cinquecento tir operativi ogni giorno sui sette punti di consegna), Destro definisce come – «una sorta di supermercato dell’acciaio». Anche Destro prova a dare una risposta all’interrogativo sull’impiego del “petrolio grezzo” digitale. Tematiche come la manutenzione predittiva vengono ormai a decadere a favore di una progettualità più avanzata. «Intanto, stiamo collezionando i dati prodotti da centinaia di sensori in un data lake» – sottolinea Destro. Uno degli obiettivi principali, per un’azienda energivora come la nostra, che consuma più dell’intera città di Vicenza, è la maggiore efficienza energetica». Fuori dal ciclo produttivo, nascono i problemi con la circolazione del prodotto che resta fermo negli stabilimenti. Anche in questo caso, miglioramenti di pochi punti percentuali possono significare enormi risparmi e marginalità.

OLTRE LA MANUTENZIONE PREDITTIVA

Nel corso della discussione, Destro interviene più volte sulla questione del diverso rapporto tra IT e Business, reso possibile dalla nuova cultura analitica legata ai big data. «I fornitori di tecnologie parlano nella maggior parte dei casi di manutenzione predittiva. Ma da quello che sento dire oggi, c’è l’opportunità di coprire l’intero spettro del business. Senza però mettere da parte l’IT: c’è molto lavoro per tutti». L’invito sembra dunque essere quello di assumere una mentalità ancora più aperta nei confronti delle possibili applicazioni della nuova scienza dei dati, cercando di costruire un rapporto tra tecnologie e business che sembrava essersi esaurito in una lunga fase di automazione di processi tradizionali, caratterizzata sì da una maggiore efficienza ma carente sul piano della creatività. Francesco Pezzutto, CIO di Vimar – colosso della domotica, della building automation e della sicurezza fisica da 1.500 dipendenti in otto stabilimenti e una produttività da 200 milioni di pezzi all’anno – si sofferma su due progetti dove la sinergia tra IT e Business sembra dimostrare tutte le sue potenzialità. «Sfruttando gli incentivi per l’Industry 4.0 abbiamo portato avanti un piano di smart manufacturing, sviluppando su una unica piattaforma l’ambiente ERP e il controllo della produzione, anche qui integrando i tre aspetti della lavorazione della materia prima tramite stampaggio, della lavorazione meccanica con assemblaggio e infine della rifinitura». Oggi, la fabbrica Vimar è governata in modo digitale con il pieno coinvolgimento della parte operations: «I capiturno vedono attraverso una dashboard ogni momento della produzione con stime sull’andamento e sugli interventi di manutenzione programmata». Un sistema – aggiunge Pezzutto – che ha ovviamente generato una quantità di dati su cui l’azienda si sta interrogando. La parte di controllo della produzione c’è, ma la domanda è su quali potrebbero essere gli sviluppi futuri. Il CIO di Vimar intuisce che possano esserci risvolti sia sul piano della qualità della produzione sia su quello delle applicazioni dei prodotti sul campo, ma avverte anche la necessità di seguire un approccio che lasci spazio a fattori esterni: tipicamente, la competenza di consulenti e data scientist “forti” nella loro disciplina.

#DMIoTBigData Dati di valore e CIO sempre più ibridi
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Il secondo progetto di Vimar riguarda una nuova modalità di tracciamento del prodotto basato su una diversa misurazione dei materiali assemblati e del prodotto finito nelle sue destinazioni, con informazioni che possono servire per controllare meglio o anticipare il comportamento dei dispositivi nel tempo. Pezzutto parla anche di applicazioni lato business, come la «domotica facilitata» da servizi legati all’uso dei prodotti da erogare in cloud, e – nel sottolineare l’importanza dell’evoluzione tecnologica, che ha reso per esempio possibile elaborazioni in tempo praticamente reale – segnala anche il rapporto tra IT e organizzazione, dove le due componenti influiscono l’una sull’altra. «La nostra strategia IT è condivisa col Business, insieme vediamo le tecnologie di oggi e di domani e le decliniamo in roadmap e iniziative». Un’ultima considerazione riguarda la cybersecurity. «Con la domotica in cloud i confini non sono più quelli della fabbrica o del singolo prodotto, cogliendo le opportunità dell’adeguamento al GDPR, Vimar sta rivoluzionando anche la compliance, con un piano di formazione mirato a creare una diversa cultura tecnica e comportamentale».

VIRTUALIZZAZIONE E DISPONIBILITÀ

In un business destinato a ruotare sempre più intorno al dato, il messaggio di Antongiulio Donà, VP sales Italy di Talend, provider di tecnologie di data integration, è di “fidarsi” maggiormente del business. «Il business – avverte Donà – sa di che cosa ha bisogno. La tematica importante dal nostro punto di vista è la disponibilità di questi dati in modalità self-service». Il primo punto da affrontare è dunque il problema della messa a disposizione di dati di qualità, della veridicità del dato. E in questo, il ruolo dell’informatico è fondamentale, perché essere in grado di offrire all’azienda gli insight che servono a un business competitivo e reattivo ha anche un effetto liberatorio dagli eccessivi legami che contraddistinguevano la “vecchia” informatica. «Sentiamo dire spesso che l’IoT non decolla perché mancano veri standard di riferimento. Le soluzioni open source di Talend danno all’IT la capacità di occupare spazi diversi, di lasciare che lo “standard” venga stabilito da chi ha bisogno dei dati e li utilizza». L’ICT non deve essere più quel “centro di costo” che imprigionava il business, lascia intendere Donà che esorta data scientist e manager aziendali a non ripetere gli errori fatti con la prima generazione di data warehouse. «Prestate più attenzione alla qualità dei dati che raccogliete nei vostri data lake. La potenza dell’IT oggi è clamorosamente cambiata, e vi offre il controllo del total cost of ownership anche in futuro, quando i data lake esploderanno davvero».

Un’altra voce impegnata sul fronte della fase che precede l’analisi è quella di un operatore come Denodo, un’azienda nata come spin-off universitario in Spagna, incorporata in California e recentemente sbarcata in Italia per iniziativa di Gabriele Obino, intervenuto al tavolo in veste di country manager di questa realtà nuova per il mercato italiano. Denodo, come Talend anche se a un livello diverso, si occupa di disponibilità del dato, proponendo un paradigma di virtualizzazione che consente di risolvere il problema della corretta gestione dei dati utilizzati in una molteplicità di applicazioni, attraverso la creazione di repliche. Costose da gestire e complesse da tenere sempre allineate e in sincronia con i dati originali. Indipendentemente dalla tipologia di piattaforma utilizzata per archiviare questi originali. «È vero, collezionare i dati in un data lake non basta. In questo modo, non hai avvicinato il dato al business» – avverte Obino. «L’idea di Denodo consiste nel disaccoppiare il dato grezzo da tutti gli aspetti informativi, perché solo dalla piena interconnessione può nascere una semantica comune a tutti i nostri dati». Denodo, in altre parole, separa la fase del governo dei dati dalle “technicalities” (la collocazione, i formati, i linguaggi di interrogazione), senza però creare tra i due livelli una barriera insormontabile, ma favorendo quell’approccio olistico che evita di ricreare gli antichi silos di competenze.

La vera lezione è che all’interno di una azienda data driven si deve costituire un nuovo patto tra tecnologia e business. Un’alleanza mirata non tanto a individuare una risposta uguale per tutti, quanto a formulare le domande giuste. Anche un CIO di lunga esperienza come Fabio Degli Esposti, responsabile delle infrastrutture informatiche di SEA Aeroporti di Milano, ammette di avvertire ancora un senso di immaturità. «Se stiamo ancora qui a parlare tanto di una tecnologia, significa che in qualche modo il “bandolo della matassa” non è stato trovato, malgrado la discreta dose di progettualità emersa finora. È indubbio che l’IoT non è un “nice to have”, ma rappresenta un’opportunità per coniugare business e digital. Per quanto mi riguarda, da grande ho deciso di diventare DIO, digital information officer».

DIGITAL INFORMATION OFFICER

Degli Esposti illustra la sua nuova carriera parlando di ciò che bolle in pentola negli aeroporti milanesi. I quali – come tutti i grandi aeroporti – hanno un grande problema di navigazione interna dei dati e di flussi di informazioni, oggi affrontato con un mix tecnologico di Beacon, sensori Bluetooth e termocamere. Dall’altro lato c’è una questione meramente infrastrutturale, di impianti, reti, condizionatori ambientali, illuminazione, che generano un enorme volume di dati che Degli Esposti riconosce come – «leva importantissima» di risparmi e ricavi. «Non è solo questione di big o small, i dati devono essere preziosi, conosciuti, referenziati, ma non deve essere un problema di data scientist. Dobbiamo riuscire a integrare nella scienza del dato la consapevolezza del business». Un lavoro di contaminazione, conclude il CIO di Sea Aeroporti (e futuro DIO), che rappresenta una grande occasione di rilancio di funzioni tecnologiche che il top management comincia a percepire in modo molto diverso.

In questa forte richiesta di ibridizzazione, si ritrova Alessandra Cavalletti, product manager Smart Cities & New Business di Engie Services, braccio B2B dell’operatore energetico Engie focalizzato sulla produzione da rinnovabili. In Italia, l’azienda concentra le competenze dei servizi per la PA e la smart city. «A livello globale Engie vanta diverse specializzazioni, come la mobilità urbana per il Brasile, la videosorveglianza in Francia. In Italia, i servizi energetici a carattere territoriale, il teleriscaldamento, l’illuminazione. Trasversalmente a questi tre filoni ci sono gruppi che si occupano di IoT e lavorano, per esempio, sulle piattaforme di interconnessione». Non a caso, interconnessione è un’altra delle parole chiave che contrassegnano questa tavola rotonda. «Quando gestisci una rete di corpi illuminanti e videocamere, le applicazioni possibili vanno da un lampione capace di dare più luce sul luogo di un incidente, o a un’integrazione che permette all’amministrazione locale di informare i cittadini al volante sui percorsi più scorrevoli. I dati sono tanti, solo mettendoli insieme, riusciamo a estrarre informazioni che prima non esistevano». L’esperta di Engie Services mette sul tavolo un importante tema di riflessione: «Quante volte parliamo di processi e quante poche di prodotti» – sintetizza Alessandra Cavalletti. «A proposito di trasversalità delle figure professionali, ricordo che non stiamo creando nuovi prodotti bensì nuovi processi e questi hanno bisogno dell’informatico e dello scienziato dei dati. Nei nuovi team che vengono formati, la parte business è diventata così potente perché la curiosità, nello sviluppare un nuovo processo, scatena una creatività che va oltre i classici modi di ragionare».

#DMIoTBigData Verso la Real Time Intelligence
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RCA AUTO, LA RIVOLUZIONE DELL’IOT

In questo senso, l’ospite a questo tavolo che più di tutti ha saputo andare oltre la tradizione è Octo Telematics, che sfruttando l’interconnessione di oggetti molto particolari, le automobili, ha rivoluzionato il mercato assicurativo RCA. «Sugli oggetti interconnessi mobili e no, abbiamo costruito un intero business» – rileva Francesco Tomasoni, che in Octo riveste l’inedito ruolo di commercial support director. Sette milioni di auto, decine di migliaia di case, animali domestici. Con i nostri servizi, al 95% assicurativi, abbiamo una quota di mercato mondiale pari al 44%». L’approccio alle domande poste all’inizio del lungo round di discussioni è stato definito già cinque anni fa. Come risolve Octo Telematics la questione del trasferimento di valore dal dato grezzo al business? «Abbiamo la fortuna di avere una grossa leva sostanziale, perché oltre al dato in sé raccogliamo il “fenomeno”, il comportamento di guida e, attraverso i nostri servizi di pronto intervento, registriamo anche eventi complessi, i sinistri, che definiscono fenomeni cui afferiscono centinaia di migliaia di record». Il racconto di Tomasoni tradisce molto della sua carriera professionale in Octo, dove per tre anni si è occupato proprio di Big Data Advanced Analytics. La ridefinizione dell’assetto proprietario in Octo Telematics ha proiettato il manager informatico verso una nuova missione, quella di trovare una risposta alla domanda: che cosa facciamo del nostro data lake?

«La nostra carta vincente è la possibilità di confrontare i dati grezzi con fenomeni documentati e certificati dagli assicuratori». Forte di questo giacimento, Octo Telematics ha sviluppato una struttura di “presentazione” dei dati con migliaia di variabili in grado di “autopesarsi”. In pratica, algoritmi in grado di decidere da soli i parametri-chiave. Applicato all’ambito del sinistro, questo motore decisionale è oggi in grado di offrire agli attuari dell’assicurazione un sistema di tariffazione alternativo, basato su ben centodieci microprofili di guida. Interessante, anche il modello finanziario che ha sostenuto la fase di ricerca, partito da un investimento iniziale di Octo Telematics e trasformato in un accordo di revenue sharing con tre compagnie assicurative. A proposito della dualità molto dibattuta tra dato grezzo e dato derivato – Tomasoni consiglia – sull’onda di quanto detto anche da Gabriele Obino, di cercare di tenere disaccoppiati i due momenti. «Nel nostro progetto, insieme al partner analitico, abbiamo cercato di costruire una practice capace di far sì che l’utente finale potesse navigare autonomamente nei dati, tarando i parametri scelti. In poche ore il modello è in grado di generare valore. Se l’IT del Gruppo si è sentita un po’ bypassata da questa modalità, anche i commerciali hanno dovuto adeguarsi. È stata un’esperienza davvero trasformativa».

Come è stato rivisto, in definitiva, il ruolo dell’IT in Octo Telematics? La duplice curva che in passato definiva il focus degli informatici sugli aspetti dell’infrastruttura IT e dello sviluppo e manutenzione delle blackbox da installare nelle auto o negli appartamenti – conclude Tomasoni – si è spostata verso certi aspetti della delivery per poi tornare a concentrarsi sulla sicurezza, sulla business continuity. «Quello che un tempo era un ruolo di configurazione della “macchina” informatica, oggi si sposta verso la compliance, abbiamo introdotto temi più interdisciplinari, come la data quality assurance, lo SLA contract management verso i sourcer. Il CIO diventa un contract manager, c’è molta più integrazione trasversale». Quale lezione finale possiamo trarre da questa sessione intensiva di studio del fenomeno IoT e Big Data? Forse, la sintesi più efficace è quella raggiunta da Antongiulio Donà di Talend. «Il business sta trovando un valido braccio nell’IT. Anzi, un’intera squadra di bracci destri».

Testi di Andrea Lawendel e Giuseppe Mariggiò

Foto di copertina Gabriele Sandrini

Le videointerviste ai protagonisti

Diego Ravazzolo, Data Reply: «L’importanza del dialogo tra IT e OT»

#DMIOTBIGDATA videointervista a Diego Ravazzolo manager di Data @Reply_ITA
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Gabriele Obino, Denodo Italia: «Azzerare la complessità dei repository più eterogenei»

#DMIOTBIGDATA videointervista a Gabriele Obino country manager Italy di @denodo
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Antongiulio Donà, Talend: «Interrogare i dati in autonomia»

#DMIOTBIGDATA videointervista ad Antongiulio Donà VP Sales Italy di @Talend
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L'articolo L’IT reintegrata. I CIO ritornano protagonisti proviene da Data Manager Online.

Piccole imprese italiane. In qualche caso piccolissime. Ma iperattive. Circa un decimo (1632 per la precisione) delle 17mila aziende manifatturiere attive nei distretti, hanno letteralmente spiccato il volo. Lo attesta la survey – citata da Milena Gabanelli nella sua rubrica Dataroom sul Corriere della Sera – condotta dal centro Studi e Ricerche di Intesa Sanpaolo su un campione di aziende con un fatturato di almeno 400mila euro. Vere e proprie eccellenze che operano in tutti i settori, da quello metalmeccanico alla moda, dall’agroalimentare alle materie plastiche, passando per l’arredamento e il design.

Cresciute negli ultimi 7 anni a ritmi da Sud-est asiatico in termini di fatturato – soprattutto all’estero – margine lordo, assunzioni. Un ristretto gruppo di punta, composto in parte dai leader storici del Made in Italy e irrobustito da un’avanguardia di veri e propri fenomeni dirompenti, emersi dai distretti, le regioni produttive del Paese, in cui negli anni si è affermata la specializzazione di talune attività. Realtà pronte a sfruttare la connessione virtuosa tra le aziende in rete sul territorio e a cogliere le opportunità dell’innovazione, soprattutto nell’IT. È il caso di Comelz, storica azienda vigevanese produttrice di macchine per il taglio delle pelli, la prima forse del suo genere a comprarsi una software house (la toscana Develer) per ampliare il proprio business. Un investimento fruttuoso sia in termini di nuovi brevetti che di fatturato (23 milioni nel 2011 e 61 nel 2018), il 75% del quale realizzato con l’export. Un caso raro ma significativo di efficienza e redditività connesse alla sicurezza del codice.

BUDGET IT E STRATEGIA

Per dare loro ancora più spinta, il Piano industria 4.0 prevede (tra le altre cose) la realizzazione di otto competence center per lo sviluppo di progetti innovativi e servizi indirizzati alle PMI. Quello guidato dall’Università degli Studi di Roma La Sapienza – in pista anche i Politecnici di Milano (Made in Italy 4.0) e Torino (Manufacturing 4.0), Università di Bologna (BI-REX), Padova (SMACT), Sant’Anna di Pisa (ARTES 4.0), Federico II di Napoli (Industry 4.0) e CNR (Start 4.0) – chiusa la fase di negoziazione con il MISE, ha portato a casa un finanziamento di circa 7 milioni di euro. A cui se ne dovrebbero aggiungere altrettanti provenienti dal settore privato. La specializzazione del centro (Cyber 4.0) sarà nel campo della cybersecurity a tutto tondo, con specifici progetti nei settori automobilistico, spaziale e dell’e-health (dalla guida assistita alla gestione sicura delle informazioni sanitarie per le cure personalizzate fino agli strumenti con cui le imprese possono difendere i loro dati dai sempre più frequenti cyberattacchi). Ma il centro di competenza avrà un ruolo cruciale anche nelle attività di formazione, su cui saranno coinvolti i digital innovation hub del Lazio, con Cicero creato da Unindustria, Edi l’ecosistema digitale innovazione di Confcommercio e Rete Pico 4.0 di Legacoop in testa. Il competence center dedicato alla sicurezza 4.0 è focalizzato su servizi, prodotti, ricerca e innovazione, formazione, che insieme alle misure strutturali previste dal Piano come l’iperammortamento, il credito d’imposta sulle spese in ricerca e sviluppo, e soprattutto l’elaborazione di una strategia “cyber”, sono quasi tutto quello di cui hanno bisogno le PMI per virare con decisione verso la sicurezza data driven.

#cybersecurity Stretto nesso tra investimenti in sicurezza, dimensioni aziendali e livello di rischio
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La stessa auspicata nella relazione del Garante per le micro, piccole e medie imprese, in cui si richiama la promozione di strumenti a sostegno delle innovazioni nelle micro e piccole imprese sotto forma di “voucher per le spese in cybersecurity” o in infrastrutture. E l’inserimento in azienda di “competenze manageriali nei processi produttivi 4.0”. Misure ritenute altrettanto necessarie per smuovere il terreno arido su cui faticano a crescere le nostre aziende. Frenate dai mali atavici del Paese fotografati da un recente rapporto della Banca Mondiale: burocrazia occhiuta, tasse scandinave per servizi scadenti, incentivi agli investimenti centellinati e farraginosi, un contesto assai poco friendly in tema di acquisizioni e raccolta di risorse finanziarie. «La questione dirimente rimane il budget disponibile per procedere a investimenti dedicati. Una impresa su quattro evidenzia la carenza di risorse disponibili» – ci conferma Giancarlo Vercellino, senior research & consulting manager IDC.

I numeri parlano chiaro. A fronte di una spesa per l’information security che secondo i dati forniti dall’Osservatorio Information Security & Privacy del Politecnico di Milano ha raggiunto nel 2018 la cifra di 1,19 miliardi di euro (+9% anno su anno) – le grandi imprese staccano un assegno pari al 75% della spesa complessiva: il rimanente è espressione della capacità di spesa delle piccole e medie imprese, che viene ripartita – secondo i dati della ricerca – per il 43% in sistemi di information security & privacy, con i progetti di adeguamento al GDPR al primo posto come motivazione di spesa. «Quindi possiamo supporre che si tratti principalmente di strumenti che permettono di gestire i dati di clienti e prospect in maniera conforme alla normativa» – ci dice Alessandro Piva, direttore dell’Osservatorio del Politecnico di Milano. Circa nove aziende su dieci del campione dispongono di soluzioni basic di sicurezza. «Più scarsa invece la conoscenza di strumenti complessi, quali per esempio i sistemi di intrusion detection & identity and access management, appannaggio del 64% delle medie imprese (+20%) e del 39% delle piccole, che – in circa quattro casi su dieci – dichiarano di aver investito in sistemi di sicurezza informatica e privacy». I dati forniti da IDC completano queste rilevazioni. «Nel 2018, il software per la sicurezza IT, rappresenta in Italia un valore complessivo di circa 380 milioni di euro. Con un CAGR 2018-2021 di 7 punti percentuali» – afferma Vercellino. «In questo scenario, gran parte della spesa è riconducibile alle medie e grandi imprese, che allocano alla sicurezza una percentuale del budget IT in media pari a 1,5 – 2 volte quella delle PMI».

INVESTIMENTI E COMPETENZE

Una scarsa propensione alla spesa, in particolare a quella qualificata, che rispecchia un’attenzione alla security ancora discontinua. «Nell’approfondire il rapporto tra PMI e sicurezza informatica emerge un approccio reattivo, volto principalmente a rispondere agli stimoli normativi» – spiega Piva. «In generale, non rientra tra le priorità d’investimento e non se ne percepisce il diretto impatto sulle performance. Solo il 18% delle PMI si dimostra maturo sia da un punto di vista tecnologico, con la presenza di sistemi avanzati di sicurezza e di gestione della privacy, che organizzativo, con un vero presidio dedicato alla sicurezza informatica». Dai dati emerge che oltre la metà del campione (il 52%) non fa nulla sul fronte della cyber sicurezza, limitandosi a utilizzare soluzioni di base senza inserire profili specializzati, molto spesso senza neppure prevederli. Dati da questo punto di vista desolatamente omogenei. «Nessun settore e nessuna classe dimensionale è propensa a investire in infosec se non c’è un obbligo normativo o di business» – afferma Paolo Da Ros, membro del direttivo di Clusit. «Anche la protezione di dati critici di prodotto – per esempio nella filiera della difesa – viene effettuata solo se a valle della stessa il main contractor pone vincoli alla securizzazione delle informazioni». In questo quadro, non sorprende che solo una piccola parte delle imprese (8%), sia veramente consapevole dei rischi legati al cybercrimine e affida la sicurezza a figure della funzione IT (in molti casi la funzione sicurezza dipende addirittura dalle HR), in assenza peraltro di sistemi sofisticati, per problemi di budget. «Se il tema è mainstream e costa poco, le PMI si appoggiano alla moda del momento o al fornitore abituale di servizi ICT, non necessariamente competente in tema infosec» – osserva Da Ros.

Tutto questo in un contesto di sostanziale non strutturazione a livello di ruoli e competenze. Dai dati dell’Osservatorio del Politecnico di Milano, la figura del CISO è presente solo nel 15% del campione (nel 25% se ci si focalizza sulle medie imprese, in crescita del 15%) a conferma del fatto che si tratta di una professionalità ancora scarsamente diffusa tra le PMI. Mancanza di competenze sottolineata anche da Vercellino di IDC. «Un problema avvertito chiaramente da una impresa su cinque e soprattutto dalle organizzazioni di modeste dimensioni». Anche il problema del mancato supporto del top management attraversa in modo abbastanza uniforme tutte le dimensioni e i settori aziendali. «Chi governa le imprese ha forse una limitata percezione del rischio IT» – continua Vercellino. «Possiamo soltanto confidare negli effetti delle nuove regolamentazioni e in una concreta azione di controllo da parte dei regolatori, affinché promuovano una nuova sensibilità verso i rischi della nuova economia, sebbene attraverso la bacchetta delle sanzioni». La massiccia dose di formazione come rimedio alla situazione potrebbe non bastare. «La maggior parte delle PMI riconosce l’importanza di programmi di formazione al fine di sensibilizzare i dipendenti, ma soltanto un terzo dichiara di svolgere corsi dedicati online o in aula» – rileva Piva, direttore dell’Osservatorio del Politecnico di Milano.

#cybersecurity I ritardi delle PMI dovuti anche alla struttura dell’offerta – @Clusit
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QUAL È IL LIVELLO DELL’OFFERTA?

Secondo lo studio condotto da Banca d’Italia, esiste una stretta correlazione tra investimenti in sicurezza, dimensioni aziendali e livello di rischio. Nelle microimprese il rischio di attacco, statisticamente modesto, e come tale percepito, spiega almeno sino a un certo punto l’inadeguatezza della spesa. «Nonostante le PMI siano nei fatti le più vulnerabili, circa un terzo ritiene gli attacchi informatici un problema delle grandi organizzazioni. Ciò conferma l’oggettiva mancanza di competenze interne, che rende molto difficile non solo valutare l’offerta di prodotti e servizi in questo ambito ma anche conoscere le soluzioni esistenti e le potenziali minacce» – spiega Piva. «Banalmente, nella maggior parte delle PMI, non esiste una figura dedicata che dovrebbe interfacciarsi con i vendor». Inoltre, secondo lo studio, la ragione principale della sostanziale mancanza di tecnologia avanzata – peraltro non solo nelle PMI – sarebbe in buona parte riconducibile alla struttura dell’offerta di servizi cyber. E la ragione di questo stato di cose risiederebbe nella posizione ricoperta nel mercato dalle aziende che offrono i servizi di difesa cyber. Una critica non troppo velata all’indirizzo dei vendor. Sia per le conoscenze sviluppate sul mercato globale che per le maggiori competenze disponibili (asimmetria informativa), fuori dalla portata di un’ampia fascia di clienti e prospect – penalizzati in primo luogo dall’incapacità di comprendere la natura della minaccia – i vendor di security negozierebbero da una posizione di forza. Dalla quale sarebbe più agevole “spingere” per certe soluzioni, relegando altre di minor valore economico (ma più efficaci) come la crittografia dei dati a un ruolo marginale.

IL FUTURO DELLA SICUREZZA

Che l’offerta di prodotti e servizi di sicurezza dei principali vendor fatichi a essere percepita dalle piccole e microimprese italiane come adeguata – anche in termini di flessibilità e competitività – rispetto alle loro esigenze è confermata da Piva del Politecnico di Milano. «La sensazione è che le PMI non siano al corrente di quello che è il mercato dei prodotti e servizi di sicurezza. E non abbiano gli strumenti per venirne a conoscenza». Opinione condivisa anche da Paolo da Ros del Clusit: «Debolezze organizzative, competenze abbastanza superficiali, strumenti informativi e formativi per i responsabili della sicurezza poco disponibili favoriscono il fornitore abituale che magari ha come competenza principale la manutenzione del sistema gestionale o il tema del momento. Specie se costa poco». Questo non significa, prosegue Da Ros, che non esistano soluzioni tecnicamente adeguate, e di prezzo ragionevole. «Quello che è molto carente sono i servizi che si accompagnano a queste soluzioni. Che, combinati con la fragilità organizzativa dei reparti ICT – e a maggior ragione dei rari gestori della sicurezza – rendono problematica la motivazione alla spesa». Criticità rilevate anche da IDC che per superare questa impasse propone un modello alternativo di approccio al mercato: «Forse sarebbe più utile che gli operatori puntassero su nuovi meccanismi di valorizzazione alternativi rispetto al passato, andando oltre i tradizionali modelli di licenza. Il futuro della sicurezza – suggerisce Vercellino – forse sta in un modello centrato esclusivamente sui servizi, indipendentemente dalla forma in cui saranno erogati».

NUOVO ECOSISTEMA EUROPEO

La maggiore propensione alla spesa cyber non è passata inosservata in alcune nuove realtà presenti nel nostro Paese nel campo della cybersecurity. Stiamo parlando di startup come Exein nel campo della sicurezza IoT, finanziata con due milioni di euro da United Ventures; oppure di realtà in attività già da qualche anno come aizoOn specializzata in consulenza tecnologica; o come Aspisec specializzata in sicurezza del firmware e cybersecurity per infrastrutture critiche. Aziende più attente alle esigenze delle PMI, espresse dalle eccellenze di cui parlavamo in apertura, operanti soprattutto all’estero, con asset informatici importanti da proteggere. L’obiettivo è di sostenere il Sistema Italia, favorendo la competitività delle nostre imprese nei mercati internazionali. Sempre che naturalmente si decidano a investire. Realtà che, sul presupposto della crescita di dimensioni e fatturato, vogliono giocare un ruolo primario nell’arena della cybersecurity. In competizione con i grandi marchi internazionali. CY4gate e Cybaze, nate dalla fusione di aziende consolidate del settore, ambiscono a contribuire a creare un polo tutto italiano dai numeri e dalle prospettive importanti nel campo della cybersecurity. E sono decise a sfruttare al meglio il potenziale valore aggiunto dell’italianità in un settore dominato dalle multinazionali straniere. E al tempo stesso sono convinte che sia arrivato il momento giusto per sviluppare un’offerta attenta ai bisogni di un target impegnato a recuperare rapidamente livelli di affidabilità e sicurezza per raggiungere gli standard richiesti dal mercato globale.

#cybersecurity La via italiana alla cybersecurity. Sicurezza 4.0 e budget risicati – @IDCItaly
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Si può discutere se e in che misura questi attributi saranno in grado di sprigionare la massa critica capace di incidere con forza sul mercato. Ma vale la pena di esplorare anche la possibilità di accompagnare al cappello dell’italianità quello altrettanto credibile del Made in Europe. Una possibilità favorevole che se ben spesa potrebbe aumentare le possibilità di successo di tutta la filiera. In questo quadro, non dobbiamo dimenticare lo sforzo dell’UE di rimarcare la dipendenza dei paesi europei dai grandi fornitori di hardware, software e servizi – USA e Cina in testa. L’industria europea della cybersecurity, oggi molto frammentata – come dimostra la presenza di 600 realtà attive nel supporto al settore pubblico e alle infrastrutture critiche europee – sconta la mancanza di un ecosistema sufficientemente robusto per far fronte a una domanda tra le prime al mondo, per valore e volume. Una situazione che espone l’UE al rischio di una pericolosa dipendenza dell’ICT straniera e che a più riprese ha condotto l’Europa a caldeggiare il raggiungimento di un certo grado di autonomia “in grado di proteggere i propri interessi strategici” – come si pronosticava già nella Cybersecurity Strategy, lo studio redatto dalla Commissione europea nel lontano 2013.

IL BINOMIO SECURITY E PMI

Il binomio security e PMI continua a suonare alle orecchie di molti come un ossimoro. Le già citate survey di Banca d’Italia e del Politecnico ci restituiscono una fotografia di gran parte delle storture della situazione, che per molti aspetti perdura in modo preoccupante. Detto questo, è anche vero che si moltiplicano i segnali di una incoraggiante riduzione dell’inerzia che ha contraddistinto sinora le PMI. Si moltiplicano le imprese all’avanguardia che non considerano l’argomento security solo e soltanto come un grattacapo costoso e privo di vantaggi tangibili per il business. E che sono consapevoli che in questa fase di trasformazione digitale sia necessario abbracciare le ragioni del rinnovamento abbandonando approcci metodologici e mentali obsoleti. Il superamento della fase di crisi economica – o detto altrimenti l’aggancio del treno della crescita – impone un cambio di passo, che in tema di sicurezza potrebbe essere meno impegnativo di quanto si potrebbe immaginare.

L’Italian Cybersecurity Report 2016, realizzato dal Centro ricerche di cyber intelligence e information security dell’Università degli Studi di Roma La Sapienza e dal Laboratorio nazionale CINI di Cyber Security, individua 15 controlli essenziali di cybersecurity implementabili in un pacchetto ad hoc di difese informatiche che possono essere sviluppati da una micro impresa con un modesto investimento economico (inferiore ai tremila euro), e con costi annui di mantenimento ben al di sotto dei diecimila euro. Costi largamente inferiori a quelli che l’azienda dovrebbe sopportare in caso di attacco. Infine, le imprese, specie le più piccole, devono cercare di aprirsi all’ingresso di figure manageriali in grado di sostenerle nella crescita e nella scelta di soluzioni di sicurezza e di partner più in sintonia con le loro esigenze, investendo ancora di più sulla formazione. Uno sforzo che può e deve essere meno gravoso con il contributo delle aziende leader di ogni filiera produttiva.

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Da tempo la trasformazione digitale ha fatto il suo ingresso nel settore del fashion. Tutti i principali flussi che interessano l’industria sono stati profondamente rinnovati grazie alla tecnologia. Non parliamo solo della realizzazione in sé di un capo ma anche delle capacità che oggi ha il marketing di raggiungere i consumatori più idonei e, al contempo, i processi per migliorare la proposition e la customer experience. Le soluzioni IT a supporto della moda guidano una parte significativa dell’economia globale e in particolare di quella italiana. Siamo all’interno di uno dei campi più impegnativi per l’information technology e per questo maggiormente sfidanti. In risposta alla pressione che guarda senza sosta a crescita e ottimizzazione dei costi, molti brand famosi hanno avviato una serie di iniziative con cui velocizzare la produzione, adottando idee di sostenibilità nei percorsi di progettazione, finalizzazione e supply chain. Tutto ciò ha ovviamente un obiettivo: accontentare gli utenti, il cui ruolo si è spostato da un’osservanza passiva a una dominanza attiva. Non vogliono più solo acquistare prodotti di moda ma vivere esperienze, interagire, appartenere a una comunità, influenzare i brand che essi stessi comprano. Informati, selettivi e responsabili, si preoccupano di come appaiono in pubblico e sui social media e di come vengono percepiti i capi posseduti. Questo presuppone la necessità di diventare un marchio digitalmente esperto, fondamentale per consolidare la relazione tra consumatore e azienda. Niente più segmenti tradizionali, nessuna area geografica e soluzioni uguali per tutti.

Una sintesi illuminata sull’evoluzione del settore arriva da Ornella Urso, research analyst di IDC Retail Insights Europe: «Immaginiamo di avere un invito a un evento ma di essere in aeroporto dall’altra parte dell’oceano, con “niente da indossare”. Beh, se avessimo tempo, potremmo cercare il vestito che avevamo in ​​mente ma non sappiamo dove andare e il volo decolla tra 30 minuti. Ora, ipotizziamo di poterlo fare. Siamo seduti, teniamo lo smartphone tra le mani e controlliamo Pinterest o Instagram, per cercare spunti su un capo che ci piace. Apriamo l’app, lo cerchiamo e otteniamo uno sconto del 15% perché lo stiamo comprando online. Ma non è tutto: selezioniamo il colore e la taglia e controlliamo la disponibilità presso lo store che abbiamo visto agli arrivi in aeroporto – et voilà – prima di tornare a casa ritiriamo il prodotto». Questo è adattare il proprio business alle esigenze dei consumatori moderni. Un modus operandi praticamente obbligato se si considera che, con il passaggio dalla vendita al dettaglio alla vastità di Internet, l’impatto della tecnologia sul settore fashion è stato difficile da ignorare. Come in tante realtà industriali, l’IT è artefice di una evoluzione epocale dettata dalla grande mole di dati a disposizione delle imprese, dall’utilizzo di sistemi di monitoraggio del sentiment, dell’intelligenza artificiale come surrogato funzionale del customer care e post-vendita, del virtuale e dell’augmented reality per le prove dei prodotti e così via. Alla luce di tali strumenti, il bisogno di adattarsi al nuovo paesaggio e abbracciare la svolta del digitale è evidente. Quali tecnologie stanno avendo il maggiore impatto nel mondo del fashion?

#Fashion Pensare fuori dagli schemi è la parola d’ordine
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L’INTERNET DELLE COSE

Una delle maggiori opportunità fornite dalla trasformazione digitale dei flussi della moda è data dall’Internet delle Cose. Secondo il rapporto di fine 2018 del Retail Vision Study, il 70% dei decision maker al dettaglio a livello globale è pronto ad adottare l’IoT per migliorare le esperienze dei clienti. Gli articoli di abbigliamento avranno capacità digitali che aprono la comunicazione tra rivenditore e consumatore, come Nadi X, un paio di pantaloni per lo yoga con sensori integrati che si muovono e vibrano a seconda delle posizioni assunte durante la disciplina. Questo esempio recente dimostra come l’IoT possa rappresentare un ambito di adozione peculiare e sicuramente sfruttabile per la creazione di capi adatti a particolari utilizzi, con i vantaggi di una interlocuzione che affina la comprensione del prodotto e delle modalità con cui renderlo migliore e personalizzato.

L’INTELLIGENZA ARTIFICIALE

Big data è il termine di cui si sente parlare più spesso ai piani alti delle imprese multinazionali. L’industria della moda non è esente dal trend. In effetti, i rivenditori hanno iniziato a saltare sul carrozzone della digitalizzazione e stanno usando l’AI per portare benefici fattuali al business. La maggior parte dei clienti non si rende conto di fornire ai marchi una miniera di dati che può essere utilizzata per prevedere le tendenze e ridurre significativamente il divario tra ciò che viene prodotto e il venduto. Anziché raccogliere manualmente le informazioni, i produttori hanno messo in piedi piattaforme di AI che sanno raccogliere, organizzare, analizzare e ordinare i dati in categorie pertinenti, da controllare per comprendere e prevedere ciò che i clienti cercano, così da incontrare i loro desideri. Una dimostrazione è Screenshop, un’applicazione creata da Kim Kardashian che utilizza il riconoscimento di immagini basato su AI per semplificare la ricerca di capi di moda. Gli utenti possono semplicemente scattarsi una foto per trovare quanto di meglio si adatta al loro corpo, potendo anche scegliere tra interi pacchetti che comprendono un outfit coerente, a prezzi accessibili.

IL MOBILE COMMERCE

Con la caduta di quei concetti che legavano il mondo degli acquisti allo spazio fisico e al tempo, anche il segmento fashion ha subìto quella trasformazione causata dall’estrema mobilità dei giorni nostri. Con la diffusione di social media, portafogli digitali e app di comunicazione sempre disponibili, è chiaro che il mobile non ha avuto un impatto solo sulla nostra vita quotidiana ma si è fatto strada anche nel mondo dell’abbigliamento. Armati di smartphone, non solo possiamo acquistare online ma anche districarci senza troppe difficoltà tra forme di pagamento come Apple e Android Pay, un’ulteriore spinta al mobile commerce. Secondo le ultime statistiche di BigCommerce, due millennial su tre preferiscono fare acquisti online invece di andare in un negozio fisico. Questo trend è una manna per le compagnie che si sono mostrate pronte al cambiamento, ma anche una spada di Damocle pronta a tagliare fuori dal mercato chi resta ancorato a concetti oramai superati. Le aziende possono utilizzare canali mai considerati prima, come Instagram, per dare ai clienti un modo semplice e veloce con cui scoprire prodotti e fare acquisti.

Al giorno d’oggi, i rivenditori consentono alle persone di vivere esperienze contestuali in tempo reale, sia online che offline, ovunque essi siano. Secondo il Retail Innovation Survey 2018 di IDC, i produttori stanno spostando il loro approccio verso chiare strategie di innovazione. Per quanto riguarda il livello di adozione di soluzioni IT – le imprese della moda e del lusso sono in linea con altri settori industriali e in certi casi risultano anche più avanzate. «In Europa, per il 56% delle imprese della moda, la principale sfida da affrontare è dare la priorità alle missioni di innovazione» – spiega Ornella Urso di IDC Retail Insights Europe. «L’aumento degli investimenti in attività legate all’innovazione e l’implementazione di AI e analytics sono le chiavi a supporto di una nuova customer experience e, allo stesso tempo, è ciò che incoraggia i brand a ripensare a sostenibilità e trasparenza. Ricordiamo la campagna “Shaping a Sustainable Digital Future” del gruppo Prada, che si concentra sull’impatto e sulle implicazioni della digitalizzazione sulla sostenibilità aziendale e sociale».

LE REALTÀ ALTERNATIVE

Se il boom della telefonia mobile e delle app ha portato alla prima ondata di trasformazioni per l’industria della moda, è già tempo di guardare avanti, alle nuove possibilità offerte dalla tecnologia, in particolare la realtà virtuale. Non è una novità poter sfogliare le varie tipologie di merci dal telefonino, come se si avesse davanti un vero catalogo. Più dirompente è invece la proiezione di una nave sul tavolo che abbiamo di fronte o la visita di uno showroom con indosso un paio di visori VR. Le piattaforme di realtà alternative sono quelle che guideranno il futuro del fashion cucito su misura. Conosciamo oramai i “DressingRoom” 2.0, che utilizzano l’AR per consentire agli acquirenti di provare gli abiti su un avatar, personalizzati per le misure corrette, prima di acquistare un prodotto. Questi progetti cambiano l’esperienza di acquisto verso il meglio e aiutano a fidelizzare i consumatori. Nel tempo, queste attività forniscono valore aggiunto al brand sia in ingresso che in uscita, perché accrescono la loro qualità di innovatori del settore ma riportano indietro anche informazioni aggiuntive che mai avrebbero ottenuto con modalità di proposition classiche.

Nel 2018, Gucci, che fa parte del gruppo Kering, ha presentato Gucci Artlab, un centro di artigianato industriale e sperimentale per pelletteria e calzature. La multinazionale ha introdotto una nuova campagna digitale interattiva nella primavera del 2018 che include una tecnologia di scansione, la realtà virtuale e la realtà aumentata. Se i clienti non riescono a raggiungere il negozio per vivere una scelta in prima persona, hanno l’opportunità di utilizzare l’app ufficiale per smartphone con cui scansionare riviste e giornali che riprendono pubblicità del marchio per proiettare i contenuti intorno a loro. Moncler, produttore di abbigliamento e marchio lifestyle, sfrutta il robot Sophia per promuovere la nuova collezione sotto la linea Genius. Ma non solo: Boggi Milano, con oltre 140 punti vendita in 31 paesi, ha adottato iniziative omnichannel come i servizi “click-and-collect”, per prenotare e ordinare i capi in negozio e riceverli poi anche a casa. Non sorprende che siano stati i marchi di bellezza i primi a provare gli effetti della realtà aumentata. L’Oréal è tra le aziende che offrono app orientate all’AR, per facilitare la scelta dei prodotti e la loro prova, anticipando la visita in negozio. È una mossa che funziona: oltre 20 milioni di utenti hanno scaricato Genius Makeup di L’Oréal, che permette di combinare prodotti sui propri telefoni. Al pari, la piattaforma Meitu ha contribuito a guidare le vendite di Charlotte Tilbury: il 13% degli utenti che hanno provato il rossetto attraverso l’app hanno cliccato sul pulsante “Acquista”.

#Fashion Crescono gli investimenti per migliorare produzione, engagement e customer journey
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L’APPORTO DELLA CATENA DI VALORE

Per non parlare poi della tecnologia blockchain che, nell’ambito del fashion, permette di certificare materiali e prodotti in tutte le fasi della catena di approvvigionamento. A questo proposito, interessante è il caso di Martine Jarlgaard, che ha recentemente lanciato un’iniziativa pilota per aumentare la trasparenza nella supply chain, seguendo il percorso delle materie prime. Allo stesso modo, utilizzando l’app “Su Misura” di Alessandro Gherardi, avvicinando lo smartphone all’etichetta della camicia, i clienti possono accedere ai dettagli di produzione, controllare le misure, selezionare i tessuti e personalizzare colletti, polsini e ricami. Stando ancora ai dati di IDC, il 63% dei retailer fashion & luxury in Europa vede l’e-commerce come la principale area di attività che contribuisce alla generazione delle entrate, seguita dal mobile commerce (47%). Questo, a sua volta, causa una trasformazione del negozio, che rimane centrale per il 46% dei rivenditori ma necessita di mettere in piedi attività di integrazione con il digitale.

L’IT CHE RISOLVE I PROBLEMI

Nel marzo del 2018, il New York Times ha riportato che ad H&M erano rimasti sul groppone 4,3 miliardi di dollari in inventario invenduto. Quattro mesi dopo, Business Insider ha rivelato che Under Armour contava oltre 1,3 miliardi di dollari in capi stoccati in magazzino, che sarebbero rimasti tali. Cosa c’entra l’IT in casi del genere? Beh, quando l’inventario proviene da più supply chain con diversi fornitori, si possono creare problemi evidenti in un settore non standardizzato. Compagnie come H&M e Gap utilizzano fornitori in vari paesi e ordinano volumi da vendor differenti, spesso senza seguire regole e policy coerenti (o in alcuni casi eticamente accettabili), nel tentativo di tagliare i costi e aumentare i profitti. La già citata blockchain ha il potenziale per migliorare sia il lato del backend dei prodotti che il frontend della produzione, aumentando la responsabilità e ottimizzando le rimanenze di magazzino.

Inoltre, l’attuale industria della moda è ancora immersa in pratiche burocratiche e transazioni (contratti, ordini di acquisto, fatture, manuali dei fornitori, codici di condotta, certificazioni di audit, catena logistica, documentazioni di consegna, dichiarazioni di importazione ed esportazione) che costano enormi quantità di tempo e di denaro, durante più fasi del processo di produzione e distribuzione. Ancora qui, la blockchain con i suoi smart contract potrà sostituire procedure odierne, incrementando sia la dematerializzazione che l’organizzazione interna. Un contratto intelligente, quale protocollo informatico destinato a facilitare, verificare e applicare in maniera più semplice l’esecuzione di un processo, renderà le transazioni credibili senza l’intervento di terze parti.

La logica a blocchi si fonda su complessi modelli matematici allo stesso modo di quanto fa Robochain, una soluzione adottata da Vibram, leader nella produzione e commercializzazione di suole in gomma destinate ai mercati per l’outdoor, il lavoro, il tempo libero, la moda, la riparazione e l’ortopedia. Con Robochain, Vibram utilizza modelli matematici di ottimizzazione che abilitano la simulazione di differenti piani di produzione in tempo reale. In questo modo, si attua la pianificazione “ottimale” che aumenta la produttività delle linee, rispondendo alle necessità del mercato. Strumenti di analisi predittiva su piattaforma cloud consentono un’ingegnerizzazione dei processi per dare risposte certe alle varie fasi del ciclo di vita del prodotto, con una riduzione del time to market. Il risultato è una produzione ordinata, con una data di vendita fissata, ovvero con tempi di consegna per lo più garantiti. «Abbiamo ottenuto benefici immediati in termini di incremento del volume di produzione, diminuzione delle metriche di set up e dei costi, una migliore allocazione delle risorse nella fase di stampaggio, con un aumento del grado di soddisfazione dei clienti finali» – ci spiega Virginio Basilico, global IT manager di Vibram.

BENVENUTA FASHION AI

I consumatori vogliono una moda di qualità a prezzi accessibili e ciò significa che le aziende devono diventare più intelligenti nell’apprendere le preferenze, gli stili e le tendenze. Per esempio, Stitch Fix offre la possibilità di attivare un canone mensile a fronte del quale si ottengono vestiti a prezzo vantaggioso, con una spesa minima mensile oppure Zulily che promette di mettere in vendita, sempre, articoli posizionati tra i 19,99 e i 24,99 dollari. Come ci riescono? Con una politica molto simile ai produttori di auto di lusso: una vendita su misura, quasi sartoriale, ma con una particolarità. Un sistema di intelligenza artificiale studia le metriche e rifornisce i magazzini dell’abbigliamento che il software indica essere più ricercato al momento, così da tenere una scorta dei “best buy” ma evitando il problema delle giacenze. Utilizzando i dati di acquisto, insieme all’AI e all’apprendimento automatico, le compagnie partner sono in grado di prevedere meglio le tendenze e di sfruttare le scorte proponendole a un costo favorevole.

Restando in ambito AI, le iniziative volte a formare nuovi modelli di interazione non mancano. Se il business tradizionale prevedeva la vendita di prodotti e servizi a un costo fisso, quelli più recenti ripensano l’uso della tecnologia nella creazione e nell’acquisizione di fonti di valore. Un flusso del genere aumenta sempre di più, poiché il digitale svolge un ruolo fondamentale in ogni fase del ciclo di vita di un prodotto. Questo nuovo focus basato sulle relazioni è rivoluzionario. Non a caso, si parla di Retail as a service come di un motore che ha il potenziale per portare nell’economia del fashion molto valore in termini di risposta alla domanda, sinergia di canale, modelli di business e processi. È sufficiente considerare come l’IT ha trasformato l’operatività di Zilingo, una compagnia di e-commerce che ha avuto l’opportunità di digitalizzare la filiera della moda soprattutto nel mercato asiatico. Oggi, Zilingo gestisce ancora il suo negozio online di vendita al dettaglio ma la sua mossa principale è stata quella di far evolvere la catena di approvvigionamento del fashion, costruendo una rete di fornitori che si coordinano tutti tramite la stessa piattaforma, mettendo in comune la catena di produzione, la logistica, i pagamenti, per abbattere i costi ma mantenere sempre la peculiarità dei singoli marchi. Quindi, in teoria, chiunque volesse entrare nelle private label o nel mercato della moda, potrebbe utilizzare Zilingo come soluzione end-to-end per fornire i propri prodotti.

OFFLINE È FUORI MODA

Nello specifico dei percorsi digitali che stanno cambiando il fashion, come non menzionare lo “skin electronics”, un nuovo tipo di tessuto, pienamente calato nella produzione hi-tech, che recepisce le informazioni basilari di chi lo indossa e le invia al cloud per questioni di monitoraggio della salute; oppure, la startup che ha sviluppato un’alternativa alle tinture tessili e ai coloranti convenzionali; o il progetto Solar Power Fashion, il capo di lusso che, sin dalla progettazione in laboratorio, sfoggia un mantello a energia solare come elemento di design ma anche per alimentare il cellulare e altri dispositivi mobili. La designer cinese-canadese Ying Gao ha poi disegnato abiti interattivi che ci guardano, comunicano con noi o ci fanno riflettere. É la moda che si rende indipendente e si interroga su come la trattiamo.

#Fashion Big data analytics per prevedere le tendenze e blockchain per certificare i materiali
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SVILUPPI FUTURI

L’IT nel fashion è più di un trend; un fiume in piena che rappresenta un ecosistema in rapida crescita, supportato da idee innovative, persino all’interno dei più prestigiosi incubatori e acceleratori di startup. Con la tecnologia, i processi di creazione, fornitura, produzione e commercializzazione possono di certo assumere contorni più energici, trasparenti e sostenibili, risolvendo i problemi di comunicazione, disallineamento e deviazione. Razionalizzare i processi, sviluppare sistemi più efficienti e modernizzare le operazioni nel settore della moda e del commercio al dettaglio sono componenti indispensabili. La supply chain diviene più efficiente ma solo se incrociata con i Big Data, machine learning, AI, social media e realtà immersive. Quali gli sviluppi futuri? Partiamo dalla biometria, già sfruttata per portare a termine un acquisto tramite smartphone ma sempre più calata negli step precedenti, anche per monitorare la soddisfazione di un cliente in negozio. Il riconoscimento ha un vantaggio: quello di poter fornire informazioni sul processo decisionale dei consumatori, identificando le persone e sviluppando esperienze personalizzate per ognuno di loro. Secondo il Fung Global Retail & Technology, il mercato globale delle applicazioni di riconoscimento facciale ha generato entrate per 178 milioni di dollari a partire dal 2016, diventando la seconda tecnologia biometrica più adottata dopo la scansione delle impronte digitali. E secondo i dati di Technavio, il settore crescerà del 23% entro il 2021. Un punto successivo, già evidente nell’utilizzo quotidiano, è quello delle interfacce vocali, ulteriore step verso un miglior dialogo tra uomo e computer. Le varie Alexa, Google, Siri, puntano a ricoprire il ruolo di una nuova forma di commercio colloquiale, semplicemente più efficiente, senza l’attrito della digitazione. I marchi di moda e i grandi magazzini dovranno creare spazi che offrano autentiche connessioni emotive e coinvolgenti per il corpo e la mente. Si tratta di consolidare i gruppi e le comunità, assolvendo allo stesso tempo al ruolo di innovatori e formatori, verso paradigmi dirompenti e viscerali con cui “vivere” la moda.

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Lo smart working sta cambiando la vita di aziende e lavoratori. I mutamenti derivati dalla diffusione di questa modalità lavorativa saranno ancora più evidenti in futuro. Come sottolinea IDC, entro il 2023, in Europa, oltre due terzi dei manager gestirà personale non più vincolato da limiti di luogo o di tempo. Già nel 2018, attestano gli analisti di IDC Italia, la spesa delle aziende italiane per applicazioni software in ambito collaborative e content workflow management è stata pari a 820 milioni di euro. Questa cifra toccherà i 970 milioni di euro nel 2020, con un tasso di crescita annuale composto (CAGR) intorno all’otto per cento. L’80% di tale quota sarà generata da soluzioni fruite in cloud. Intanto, dall’approvazione della normativa sullo smart working, in Italia, è trascorso ormai più di un anno. Oggi, le persone che lavorano secondo questa modalità sono sempre più, soprattutto nelle grandi aziende, mentre nelle PMI l’interesse verso lo smart working è ancora limitato. L’attenzione verso lo smart working sta crescendo anche nella pubblica amministrazione, che è all’inizio del percorso.

Secondo l’Osservatorio Smart Working del Politecnico di Milano, l’adozione di modelli di lavoro agile ha potenziali benefici economico-sociali, come l’incremento della produttività, la riduzione dell’assenteismo, l’aumento della soddisfazione e della motivazione lavorativa accanto alla riduzione dei costi per imprese. Tuttavia, lo smart working è talvolta associato a criticità, come senso di isolamento e più sforzo nella programmazione delle attività per i lavoratori o a una peggiore condivisione delle informazioni.

MOBILITÀ PERVASIVA

«Le aziende italiane stanno investendo in strumenti per lo sviluppo di una mobilità sempre più pervasiva» – spiega Daniela Rao, senior director research & consulting di IDC Italia. «Nel 2018, tra le aree di spesa ICT più importanti, ci sono la connettività mobile broadband, mentre tra le spese previste più in crescita nel 2019 rientrano quelle relative a phablet e notebook ultraslim, strumenti orientati allo smart working e a creare un ambiente di lavoro flessibile e agile, con l’obiettivo di incrementare la produttività e migliorare la qualità dell’esperienza lavorativa. La ricerca condotta da IDC per Assintel su un campione di mille aziende rileva che oltre metà delle imprese intervistate ha avviato almeno un’iniziativa di smart working». Nel 2018, le attività principali volute dalle imprese in rapporto a questa modalità lavorativa sono state orientate a garantire la possibilità del lavoro da remoto (per il 26% delle imprese) e a permettere ai dipendenti l’uso di dispositivi mobili (22%). I settori che più hanno adottato politiche di questo tipo sono finanza, commercio all’ingrosso, industria, trasporti, comunicazioni, utility e altri servizi. Gli obiettivi delle iniziative intraprese sono volti a consentire più flessibilità ed efficienza delle attività lavorative, puntando sulla valutazione per obiettivi e sulla possibilità di una migliore conciliazione tra tempi lavorativi e personali. Sono principalmente le medie imprese (50-249 addetti) e le grandi imprese (500 e più addetti) ad adottare politiche di smart working. Tra le grandi imprese, ben il 53% rende possibile il lavoro da remoto; queste realtà sono orientate alla creazione di digital workspace che tendono a integrare tutti i servizi che supportano le operazioni e i processi aziendali, incluse comunicazione e collaborazione.

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RIDISEGNARE GLI SPAZI

Secondo Daniela Rao di IDC Italia, la digitalizzazione sta contribuendo a cambiare le modalità di lavoro e a ridisegnare gli spazi delle aziende: le attività lavorative diventano meno legate a un luogo fisico e a orari rigidi, ma grazie alla possibilità di accedere da qualsiasi luogo a risorse e informazioni aziendali, per i dipendenti si aprono le prospettive del lavoro agile. Già da diversi anni alcune imprese ed enti pubblici stanno adottando politiche che prevedono l’introduzione di misure flessibili che permettono di conciliare meglio vita privata e lavoro. Iniziative di questo tipo portano le imprese a riprogettare gli spazi fisici, riducendo le postazioni fisse e ampliando gli spazi di lavoro condivisi. A tutto questo si aggiunge la promozione dell’uso di tecnologie digitali da parte dei dipendenti e un rafforzamento dei sistemi di misurazione e valutazione delle performance individuali e collettive. In questo modo, oltre a responsabilizzare di più il personale, in quanto la valutazione è basata maggiormente sugli obiettivi professionali e non si limita alla presenza fisica in ufficio e a orari di lavoro rigidi, si abilita una maggiore collaborazione e condivisione delle attività.

In futuro, si prospetta una diffusione del paradigma di digital workspace, che sostituirà progressivamente quello della postazione fisica tradizionale. Grazie al crescente utilizzo di piattaforme digitali di comunicazione, oltre che di strumenti di condivisione e di terminali e applicazioni mobili, si estenderà la possibilità di lavorare da ogni luogo, di essere riconosciuti e valutati dai sistemi per obiettivi, favorendo il dialogo e la collaborazione tra le persone, innovando i processi e gli ambienti operativi. Queste evoluzioni offriranno alle aziende la possibilità di focalizzarsi di più sulle attività e sul business aziendale, migliorando la soddisfazione dei dipendenti, grazie a una maggiore flessibilità che permette di conciliare vita privata e lavoro. In un contesto in cui la rivoluzione digitale continuerà a impattare sull’organizzazione aziendale e sui mercati, trasformandoli, le piattaforme di collaborazione diventeranno un veicolo importante per costruire e diffondere la conoscenza tra le persone e stimolare e governare la circolazione delle idee frutto del lavoro condiviso.

Per IDC, la capacità di far circolare, gestire e usare le informazioni per accelerare i processi decisionali e di business è il requisito indispensabile di ogni soluzione evoluta di smart working. In questo scenario, è fondamentale che l’innovazione tecnologica sia orientata alla dimensione umana, che riguarda la comunicazione, la collaborazione, il knowledge management, l’ottimizzazione dei processi ma sia supportata anche dall’intelligenza artificiale. In molti casi, l’innovazione parte da piattaforme tecnologiche in grado di ridisegnare il cosiddetto “workplace”, mentre gli strumenti di intelligenza artificiale abilitano processi più dinamici e flessibili. L’obiettivo è creare e diffondere la conoscenza, stimolare e governare la circolazione delle informazioni tramite una collaborazione efficiente e flessibile. Le piattaforme di social management sono il motore dell’innovazione: da una parte rispecchiano il nuovo trend comunicativo social, dall’altra permettono di gestire meglio i processi, analizzare e storicizzare i flussi comunicativi, per creare una conoscenza aziendale condivisa, favorendo il coinvolgimento delle persone. Le imprese italiane stanno cogliendo l’importanza della collaborazione e dei suoi impatti sulle performance aziendali. Da una recente indagine IDC, emerge che oltre il 50% delle medie e grandi imprese italiane percepisce, come benefici dell’adozione di una piattaforma di collaborazione, la maggiore affidabilità e velocità di processi e persone.

ITALIA, AVANTI PIANO

Ma qual è la percezione dello smart working nel contesto lavorativo italiano, secondo le aziende? Per Dell EMC, come evidenzia Andrea Cavallotti, RHR (regional human resources) di Dell EMC Italia, l’approccio smart working non è nuovo e da circa nove anni la società applica questa modalità lavorativa ai propri dipendenti. «La positività dei risultati di questa gestione – spiega Cavallotti – si riscontra nella maggior parte degli indicatori di produttività e di retention dei talenti». Questo approccio, però, non è ancora stato del tutto compreso e fatto proprio da ogni impresa. «Molte aziende – dichiara Patrizia Fruzzetti, head of Italy, WEMEI (Western Europe Middle East India) sales di Fujitsu Italia – sono partite con progetti pilota, altre introducendo norme su quanto facevano da anni, anche se la mia percezione è che in Italia il concetto di smart working sia interpretato solo come la possibilità di lavorare da casa. In realtà, dovrebbe essere pensato come un approccio diverso all’organizzazione del lavoro, basato sulla motivazione e sulla fiducia reciproca». Secondo Andrea Savoia, avvocato e partner dello studio legale UNIOLEX Stucchi & Partners, specializzato in diritto del lavoro, lo smart working – che in Italia è partito dopo il decreto Madia del giugno 2017 – risente ancora di resistenze culturali anche se intorno al tema si registrano interesse e sperimentazioni crescenti, con prevalenza del settore privato sul pubblico. «In questa fase – spiega Savoia – lo smart working è percepito più come mezzo di welfare, con auspicati ritorni anche in termini di produttività, invece di essere un chiaro tassello di un progetto di trasformazione complessiva dell’organizzazione del lavoro in termini di smart organization, che presuppone un cambio culturale, per il cui avvio lo smart working potrebbe costituire un importante punto di partenza». Dalle richieste ricevute dai clienti, Domenico Uggeri, vicepresidente Zucchetti conferma che lo smart working ha interessato in primo luogo le grandi organizzazioni – «in cui i processi sono già strutturati per supportare il lavoro flessibile e la gestione delle attività tramite dispositivi mobili».

BENEFICI E CRITICITÀ

Lo smart working è percepito come una modalità lavorativa con molti benefici e qualche criticità. «Tra i benefici, il principale è che, senza di esso, è sempre più difficile attrarre talenti in azienda» – spiega Paolo Pelloni, head of marketing and communication di Axians Sirecom. «Per le nuove generazioni, e non solo, è una componente cruciale per lavorare con efficienza e raggiungere gli obiettivi, mantenendo l’equilibrio tra lavoro e vita privata». Tuttavia – secondo Pelloni – esistono criticità culturali, su almeno quattro aspetti operativi: l’orario di lavoro stabilito dai contratti, l’utilizzo delle tecnologie digitali (intese come lo spazio di lavoro), il layout degli uffici e i modelli di leadership. «Lo smart working – dichiara Andrea Cavallotti di Dell EMC Italia – è la conseguenza di una gestione delle risorse umane basata sulla fiducia e sul raggiungimento dei risultati individuali e di team. I principali benefici stanno nell’aumento della produttività, nel basso turn over e nella attrattività dell’azienda verso un mercato del lavoro sempre competitivo. Le criticità riguardano gli aspetti relazionali e di coinvolgimento nella vita dell’impresa. La gestione manageriale è fondamentale per limitare questi effetti». Per Patrizia Fruzzetti di Fujitsu Italia, tra i vantaggi dello smart working ci sono un miglior bilanciamento della vita lavorativa e personale, l’incentivo a usare strumenti tecnologici nuovi, a organizzare il proprio tempo in ufficio in modo più produttivo e un approccio all’organizzazione meno gerarchico. Tra le criticità, c’è la necessità che sia l’area HR a guidare questo cambio di paradigma monitorando l’adozione e suggerendo best practice durante le prime fasi.

Secondo Andrea Savoia di UNIOLEX, tra i benefici per le aziende ci sono la maggior produttività (derivante da maggior motivazione, concentrazione e tempo utile dedicato dagli smart worker), la riduzione dei costi (per il maggior tempo di lavoro svolto a parità di retribuzione e per la possibile ottimizzazione degli spazi), il rafforzamento dell’employer branding (attrattività di talenti) e delle politiche di corporate social responsibility (per il minor inquinamento). «Le criticità – rileva Savoia – possono derivare da mancanze nella fase di pianificazione e implementazione dei progetti di smart working, anche in termini legali (per esempio sulla ripartizione degli oneri di dotazione strumentale e sui rischi e responsabilità per eventuali infortuni). Infine, l’obbligo di caricamento sul sistema delle comunicazioni obbligatorie dei contratti individuali di smart working di ogni loro modifica, anche piccola, è percepito come un eccessivo aggravio burocratico. Su questo e altri temi si dovrebbe avviare un confronto con le istituzioni». Massimiliano Favoti, product marketing manager, Wolters Kluwer Tax & Accounting Italia sostiene che lo smart working faccia convergere i benefici per l’azienda e per il collaboratore, che aumenta in produttività, quando assume la gestione del suo tempo. «Le performance aziendali non si misurano più con il metro della presenza, ma dei risultati raggiunti dal singolo. La libera scelta nella gestione del proprio tempo favorisce l’imprenditorialità del collaboratore e il risultato è spesso una produttività di qualità elevata unita a soddisfazione personale. Di contro, lo smart working può trasformarsi in solitudine lavorativa e questa non è la situazione ideale per gran parte dei ruoli aziendali».

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HR IN EVOLUZIONE

Quando si introduce lo smart working, cambia il modello di gestione delle risorse umane. «Le competenze manageriali devono evolvere di pari passo con la trasformazione digitale» – spiega Cavallotti di Dell EMC. «La gestione di un team virtuale o remoto pone nuove sfide ai manager, che devono applicare modalità di interazione e gestione capaci di considerare le diversità culturali e geografiche e la mancanza di una relazione fisica». La gestione delle risorse sulla base di obiettivi chiari e misurabili è un elemento chiave di successo. «I people manager – spiega Fruzzetti di Fujitsu Italia – devono organizzare e pianificare il lavoro dei loro riporti e molti task di controllo passano ai manager diretti, che devono imparare aspetti nuovi di gestione delle persone». Un cambiamento organizzativo e di gestione delle HR, che per Savoia di UNIOLEX, passa attraverso un indispensabile – «salto culturale che investe l’area legale, la maggior focalizzazione sulla pianificazione del modo di lavorare, i sistemi di valutazione delle performance, la capacità di applicare modelli di smart working personalizzati, il supporto ad HR analyst in grado di analizzare la popolazione aziendale per creare gruppi omogenei che consentano di offrire soluzioni organizzative su misura».

CLOUD, MOBILE E NON SOLO

Le soluzioni cloud e mobile, oltre che gli strumenti di collaborazione a distanza, sono fondamentali. Inoltre concetti di self service e l’evoluzione di soluzioni digitali sono strumenti irrinunciabili – come ci spiega Cavallotti di Dell EMC – «soprattutto per la gestione delle attività transazionali, focalizzando così le risorse umane su tematiche a maggiore valore aggiunto e consulenziali». Per Savoia di UNIOLEX le soluzioni più interessanti a supporto dell’area risorse umane impegnata a gestire gli smart worker sono quelle che – con un approccio olistico (culturale, organizzativo e legale) – «permettono di coniugare agilità e produttività, anche in vista dell’ulteriore trasformazione dell’organizzazione secondo i paradigmi della smart organization». E Uggeri di Zucchetti ci racconta che la richiesta più frequente da parte degli HR manager – «è quella di dotare i dipendenti di strumenti digitali provvisti di automatismi che permettano di ottemperare al rispetto dei processi aziendali in termini di pianificazione, gestione e consuntivazione delle attività svolte in smart working, con tutti i procedimenti amministrativi HR connessi. In questo scenario, saranno fondamentali tecnologie completamente web e mobile pensate per soddisfare esigenze specifiche dei clienti e per gestire solo dati e attività davvero necessarie in mobilità».

SOLUZIONI AD HOC

Wolters Kluwer Tax & Accounting Italia ha sviluppato il software Giotto, che permette di collegare tramite il portale di collaborazione e condivisione gli attori del processo di gestione del personale. «Questa soluzione – spiega il product marketing manager Favoti – contribuisce ad accorciare la distanza tra azienda e dipendente. La collaborazione digitale tra studio di consulenza, impresa e lavoratore rende più efficiente il servizio, per esempio con l’eliminazione della stampa dei cedolini, recapitati sul portale riservato e protetto dell’azienda e di ogni singolo dipendente, avvisato con una notifica. La rilevazione delle presenze anche in mobilità o l’autonomia del collaboratore nella modifica di suoi dati sono esempi di quanto uno strumento di gestione HR efficiente possa favorire lo smart working». Uggeri di Zucchetti evidenzia che l’azienda è all’avanguardia sul fronte dello smart working, grazie a moduli web e mobile della piattaforma HR Infinity come ZConnect, innovativa applicazione mobile, compatibile con sistemi Android e iOS, che rende disponibili tutte le funzionalità di un portale HR aziendale.

«Con ZConnect – dice Uggeri – la forza lavoro che l’impresa deve gestire può avere accesso in forma interattiva ai processi aziendali e alle mansioni da fare in base a quanto l’impresa ha stabilito per il modello smart working e nel rispetto della privacy e in totale sicurezza». Per Cavallotti di Dell EMC il concetto di smart working si sviluppa coniugando le esigenze di cambiamento organizzativo con i dispositivi che permettono di scaricare a terra i nuovi modelli di produttività del lavoro. La sicurezza svolge sempre un ruolo di primo piano. Dell EMC – dice Cavallotti – offre soluzioni digitali avanzate per la gestione remota, oltre a strumenti di comunicazione e metodologie manageriali finalizzate allo sviluppo degli ambienti collaborativi. Processi e usabilità devono essere il focus delle infrastrutture che devono accompagnare le aziende nella trasformazione digitale, soprattutto quando devono abilitare nuovi modelli di organizzazione del lavoro come lo smart working. Le parole d’ordine devono essere sicurezza, apertura, versatilità e convergenza. «La nostra sfida, che è anche quella dei clienti – spiega Pelloni di Axians Sirecom – è ammodernare le infrastrutture esistenti. L’obiettivo è rendere disponibili anywhere, anytime, anydevice i dati dell’azienda, trasmettendoli in sicurezza, sia per obblighi di legge, ma soprattutto perché sono il patrimonio distintivo delle organizzazioni. Questa versatilità è estesa ai servizi di gestione delle infrastrutture di smart working. La piattaforma di servizi remoti Georeting sviluppata da Axians, è diventata poliedrica per rispondere all’evolvere di richieste da diverse funzioni aziendali». Fujitsu supporta le imprese nella gestione integrata del workplace, offrendo servizi di digital workplace management. «L’approccio – evidenzia Fruzzetti – parte dal considerare che la trasformazione del luogo di lavoro non si traduce in una sola riduzione dei costi, ma abilita le capacità digitali delle aziende. Per Fujitsu, le aziende impegnate a trasformarsi devono migliorare le potenzialità del proprio personale, e questo passa anche dalla capacità di offrire soluzioni capaci di supportare le aspettative dei dipendenti in termini di efficacia nell’esercizio del proprio ruolo insieme a più flessibilità e bilanciamento della vita professionale e personale.

Agilità, produttività e commitment rappresentano le coordinate spaziali per definire una roadmap per lo smart working. Le persone con le loro esigenze, le loro storie, il loro talento restano però il punto di partenza. Dalla fine del 2018, UNIOLEX ha avviato con Variazioni, azienda specializzata nella realizzazione di progetti innovativi di smart working e smart organization, un percorso comune per offrire alle aziende quell’approccio globale alle soluzioni dedicate a questa modalità lavorativa, per coniugare agilità e produttività. «L’adozione dello smart working – spiega Savoia di UNIOLEX – si dimostra vincente solo se risponde alla logica di piena soddisfazione delle esigenze sia delle aziende sia dei lavoratori interessati. Fermi restando i requisiti minimi stabiliti dalla legge, le aziende sono libere di concordare con i lavoratori interessati termini e condizioni. Si inizia dal settore industriale, dalla definizione delle aree di intervento, dalle professionalità coinvolte per arrivare all’elaborazione del progetto pilota. Il nostro studio ha aiutato molte aziende ad affrontare a 360 gradi le questioni legali che, partendo dalla pianificazione, attraversando ove ritenuto opportuno le relazioni sindacali, giungano alla definizione di contratti che rispondano alle esigenze di ogni impresa e possano aiutare a prevenire e gestire le potenziali criticità – non solo economiche e disciplinari, ma anche di sicurezza e privacy – del rapporto di lavoro in smart working».

INAZ, il ruolo centrale delle HR

L’organizzazione intelligente del lavoro diventa una leva strategica

Secondo i dati dell’Osservatorio Imprese Lavoro di INAZ, il 38% delle imprese prevede di introdurre lo smart working non solo come forma di efficienza per aumentare la produttività ma anche per migliorare il benessere aziendale dei dipendenti. Per Linda Gilli, presidente e AD di Inaz, la trasformazione digitale ha rotto molti equilibri. Il digitale è il fattore abilitante del cambiamento, anche in ambito HR ma al centro di ogni progetto di sviluppo c’è il fattore umano. Il lavoratore non può essere ridotto a uno degli elementi che compongono il flusso della produttività, ma deve rimanere protagonista dello sviluppo e della crescita umana e professionale. «Per cogliere in pieno tutti i vantaggi del lavoro agile (sul fronte del risparmio, della produttività, della conciliazione famiglia-lavoro) e superarne le criticità (un cambio di paradigma di tale portata implica sempre delle difficoltà di adattamento) è necessario in primo luogo un grande lavoro sulla cultura aziendale e sulla modalità di gestire le risorse umane» – spiega Linda Gilli. L’organizzazione intelligente del lavoro diventa una leva strategica: «Qualsiasi progetto di smart working deve essere adattato a ogni specifica realtà ed è fondamentale quindi affidarsi al partner giusto per la consulenza in materia». Gli elementi chiave che abilitano lo smart working sono tre: «Mobile, cloud e strumenti per la collaboration. In tutti questi ambiti, INAZ sviluppa soluzioni software e servizi che vengono personalizzati per ogni cliente, con particolare attenzione alla consulenza su misura».

Il lavoro 4.0 secondo Lenovo

Smart working, intelligent transformation e nuovi spazi lavorativi sempre più interconnessi

Per inquadrare lo scenario dell’evoluzione dello smart working, Emanuele Baldi, general manager e AD di Lenovo Italia, parte da tre considerazioni: la disponibilità di dispositivi sempre più intelligenti che facilitano un nuovo modo di collaborare tra colleghi; il dato demografico che vede il massiccio ingresso in azienda della generazione dei Millennials, che raggiungeranno il 75% della forza lavoro nel 2015; e la tendenza verso una costante riduzione delle superfici degli ambienti lavorativi. «In Lenovo – spiega Baldi – guardiamo a queste tendenze nel contesto della nostra strategia di Intelligent Transformation, che vede la tecnologia come fattore abilitante nel migliorare la collaborazione all’interno dei team di lavoro». Le aziende più moderne – continua Baldi – stanno già lavorando per concepire spazi di lavoro che favoriscano la collaborazione e il contatto umano, grazie anche a soluzioni di smart meeting quali Lenovo ThinkSmart Hub 500, che consente di cambiare per sempre il modo in cui le aziende gestiscono le riunioni». Tuttavia, la tendenza a lavorare in remoto porta con sé un rischio legato alla sicurezza dei dati. «Lo scorso anno – rileva Baldi – sono stati registrati 2,6 miliardi di violazioni di dati personali e aziendali. Per affrontare questa situazione, Lenovo propone ThinkShield, un approccio rivoluzionario per proteggere i dispositivi durante il loro intero ciclo di vita che riunisce, in una singola suite di soluzioni, salvaguardia dei dati, protezione dei dispositivi e tutela dell’identità e delle credenziali degli utenti».

L'articolo L’evoluzione del lavoro nella digital transformation proviene da Data Manager Online.

Tutta l’industria delle reti, delle telecomunicazioni e dei dispositivi mobili si sta muovendo per supportare il 5G, che consentirà alle reti mobili di operare in modo più efficiente, fornire prestazioni più elevate con una qualità del servizio garantita, supportare nuove applicazioni ed estendere la connettività a un numero immenso di oggetti. Si prevede inoltre che possa essere il motore del nuovo ciclo economico di Internet, dove l’interazione e lo scambio di informazioni in tempo reale genereranno nuovi flussi economici. Analisti e industrie profetizzano quindi una vera e propria rivoluzione, tale da aprire le porte a progetti per ora solo sulla carta o neanche immaginati. Per capirne di più abbiamo chiesto l’aiuto di IDC Italia e di alcuni importanti attori del mercato.

A CHE PUNTO SIAMO?

Come ci spiega Daniela Rao, senior research & consulting director di IDC Italia, guardando alla storia recente del 5G, il 2018, in Europa, è stato un anno di transizione, dedicato alla ricerca e caratterizzato da una frenetica attività di sperimentazione e trials da parte degli operatori di rete mobile e dai produttori di device che vogliono accelerare la commercializzazione alla prima metà del 2019. «Al momento, la situazione europea si presenta molto frammentaria, con una certa vivacità data dai programmi di sviluppo, investimenti e gare sulle frequenze 5G avviati in diversi paesi (già espletate in Italia nel 2018) che si predispongono a lanciare i primi servizi a partire dal 2020. Le gare e l’interesse delle istituzioni hanno aperto le porte alle sperimentazioni del 5G e hanno incoraggiato l’ecosistema del mercato a fare piani per i trial pre-commerciali dei nuovi servizi di rete, mentre gli standard approvati dal 3GPP hanno fornito la prima serie di specifiche comuni per operatori e i player ICT e quindi anche la chiarezza necessaria per lavorare all’implementazione commerciale della tecnologia 5G prevista per il 2020».

Per Adam Lloyd, direttore marketing, comunicazione e affari istituzionali di Ericsson Sud-Est Mediterraneo la rivoluzione 5G è già alle porte. «La tecnologia è pronta in tutte le sue componenti e in Italia, tra i primi paesi in Europa, sono state già assegnate le frequenze agli operatori. E sono state anche avviate le prime sperimentazioni che hanno trovato la loro applicazione in diversi settori tra cui automotive, turismo, sicurezza e automazione industriale. Guardando al resto del mondo, esistono già le prime implementazioni della rete 5G. Verizon, per esempio, lo scorso ottobre ha attivato la prima rete commerciale domestica di quinta generazione al mondo. La rete è operativa negli Stati Uniti nelle città di Houston, Indianapolis, Los Angeles e Sacramento ed è il primo vero esempio di ecosistema 5G rivolto ai clienti “reali”. Per una diffusione tra i consumatori sarà comunque necessario aspettare il lancio di nuovi smartphone in grado di supportare il nuovo standard di comunicazione».

#5G A che punto siamo con @EricssonItalia @FASTWEB @TIMper5G @VodafoneIT @HuaweiItalia
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In questo scenario, l’Italia sembra posizionata molto bene come emerge dal 5G Observatory Quarterly Report di iDatee, che fa il punto sullo sviluppo delle reti mobili di quinta generazione a due anni dal lancio dell’Action Plan europeo. E per Roberto Chieppa, chief marketing & customer experience officer di Fastweb – «il nostro Paese, oltre a essere fra quelli più attivi sui trials 5G, è stato anche il primo in Europa ad aver reso disponibili le frequenze in tutte le bande “pioniere” per il 5G». Per quanto riguarda la fase di sviluppo del mercato, TIM sta per avviare una gamma di servizi innovativi sui segmenti B2B e B2C. «L’attesa per il lancio commerciale sarà breve» – assicura Mario Di Mauro, responsabile innovation & customer experience di TIM. Con la previsione – «di una prima disponibilità entro la fine del 2019, in parallelo alla disponibilità dei primi terminali e al dispiegamento della rete sul territorio, nelle principali città italiane». Insomma, lo sviluppo e l’implementazione della tecnologia 5G proce­de speditamente. A Milano, Vodafone Italia, capofila della sperimentazione indetta dal MISE, ha raggiunto già l’80% della copertura, avviando oltre 30 progetti in numerosi ambiti di applicazione. E sempre nel 2019, i piani di Vodafone prevedono di portare la connettività 5G in altre quattro città: Napoli, Bologna, Torino e Roma. Tuttavia – osserva Sabrina Baggioni, 5G program director di Vodafone Italia – «lo sviluppo dei servizi resta legato strettamente ai pro­gressi dell’ecosistema costituito dai fornitori di terminali, dalle impre­se e dalla regolamentazione, oltre che alla realizzazione di applicazioni semplici e utili per il pubblico».

ECOSISTEMA PER CITTÀ E IMPRESE

L’Europa chiede che entro il 2018 ogni stato membro dell’Unione abbia almeno una città connessa tramite i protocolli di quinta generazione. Quali sono i casi di sperimentazione più interessanti in Italia? TIM ha installato nella Repubblica di San Marino la prima antenna 5G conforme allo standard 3GPP Rel-15, collaborando con Nokia e con il Governo di San Marino, mentre a Bari è stata accesa la prima antenna 5G “standard”, nell’ambito del progetto MISE BariMatera5G, in collaborazione con Fastweb e Huawei. Entrando più nel merito – Mario Di Mauro di TIM ci dice che sul presidio e sulla sperimentazione del 5G – TIM è partita in anticipo già a fine 2017, lavorando sul campo per individuare e sviluppare le principali opportunità di business: «Il progetto “Torino 5G” consentirà a Torino di essere tra le prime città 5G in Europa (con l’obiettivo di copertura totale al 2020), fornendo ai cittadini i servizi legati a smart city, pubblica sicurezza, gestione automatizzata mezzi pubblici, telesorveglianza e realtà virtuale a supporto del turismo». Per quanto riguarda il progetto BariMatera5G, le prime installazioni 5G sono state avviate. «In particolare, Bari sarà uno dei primi porti 4.0 in Italia, con piena automazione della logistica nelle operazioni di carico e scarico. E a Matera, capitale europea della cultura 2019, saranno invece sviluppati i servizi di turismo virtuale, con ricostruzione 3D di siti archeologici e musei del territorio».

Vodafone ha avviato le sperimentazioni in ambito 5G intraprendendo diverse attività. Nello specifico, l’operatore ha lanciato il bando “Action for 5G” dedicato a startup, PMI e imprese, con l’obiettivo di creare un ecosistema di aziende, sviluppatori e innovatori. Ha quindi avviato la sperimentazione del 5G nell’area metropolitana di Milano, in seguito all’aggiudicazione del bando promosso dal MISE, e ha annunciato la copertura in 5G di 3 grandi città italiane entro il 2020. Come precisa Sabrina Baggioni di Vodafone – «Milano si contraddistingue per essere un vero e proprio laboratorio di idee e sperimentazione, dove collaboriamo con 38 partner aziendali e istituzionali alla realizzazione di oltre 40 progetti in ambiti diversi: sanità e benessere, sicurezza e sorveglianza, smart energy e smart city, mobilità e trasporti, manifattura e industria 4.0, education ed entertainment, digital divide. Nel disegnare ciascuno di questi ambiti non siamo partiti dalla tecnologia ma dai bisogni e dalle problematiche reali a cui potevamo rispondere grazie alle caratteristiche del 5G, pensando a dei servizi il più possibile vicini e utili alla comunità». Ne è un esempio il progetto di autoambulanza “connessa” che Vodafone sta realizzando in collaborazione con l’ospedale San Raffaele, Croce Rossa, AREU e la Regione Lombardia. «Questa soluzione – continua Sabrina Baggioni – consente alle ambulanze di essere sempre in collegamento con il centro di gestione delle emergenze e con i medici dell’ospedale per supportare l’intervento del personale paramedico e garantire l’accesso ai trattamenti nel minor tempo possibile, già durante il trasporto verso l’ospedale». Ma la portata rivoluzionaria del 5G è tangibile anche in altri settori: «In ambito smart city per esempio stiamo sperimentando una soluzione che consente di far interagire i cittadini con la propria città grazie alla realtà aumentata, conoscendo in anticipo l’evoluzione dei lavori di riqualificazione delle aree urbane. Oppure per finalità di ordine pubblico, dove è possibile sfruttare droni connessi in 5G per trasmettere video in altissima definizione e in tempo reale ai sistemi di video sorveglianza delle istituzioni di pubblica sicurezza».

SVILUPPARE SERVIZI INNOVATIVI

Per Fastweb il 5G, nella sua declinazione Fixed Wireless Access (FWA) potrebbe diventare un’alternativa economica, flessibile e rapida all’FTTH (Fiber To The Home): il 5G è una rete ibrida fibra-mobile e l’FWA rappresenta la chiave per superare l’ultimo miglio in wireless, quello che separa l’antenna dall’abitazione del cliente finale senza obbligo di scavi. Va in questa direzione l’acquisizione del ramo d’azienda Fixed Wireless Access e dei diritti d’uso per 40 MHz in banda 3.5 GHz di Aria (controllata da Tiscali). Roberto Chieppa di Fastweb ci ricorda anche che nel corso dello scorso anno – «Fastweb, insieme a TIM e Huawei ha presentato i primi servizi innovativi delle sperimentazioni a Bari e Matera. Inoltre, Fastweb è impegnata a Roma e prossimamente a Genova per lo sviluppo di nuove applicazioni 5G».

Ampliando la discussione su questo punto, Adam Lloyd di Ericsson ci informa che Ericsson ha già avviato alcune sperimentazioni in Italia che riguardano ambiti applicativi diversi tra loro che spaziano dal settore automotive al turismo fino alla robotica e all’automazione industriale. «Recentemente – spiega Lloyd – abbiamo presentato a Torino, in collaborazione con TIM, la prima auto connessa guidata da remoto su rete 5G. Con Fastweb e Roma Capitale, invece, nell’ambito del progetto #Roma5G, abbiamo presentato il primo scenario d’uso di realtà virtuale e realtà aumentata applicata al settore del turismo. Utilizzando degli occhiali per la realtà virtuale, i visitatori delle Terme di Diocleziano possono fare dei tour immersivi con la possibilità di vivere l’esperienza di essere trasportati ai tempi dell’antica Roma.

Per quanto riguarda la robotica, Ericsson e l’Istituto Italiano di Tecnologia (IIT) hanno siglato un accordo per svolgere attività di ricerca sull’utilizzo della rete mobile 5G per applicazioni di robotica. L’accordo di collaborazione scientifica, della durata di tre anni, darà il via alla sperimentazione di nuove soluzioni che spaziano dall’Internet of Things (IoT) all’applicazione di robot in ambito ospedaliero e biomedicale. Con Comau, inoltre, abbiamo stretto un accordo per realizzare soluzioni IoT avanzate per il comparto dell’automazione industriale, grazie all’utilizzo di tecnologie 5G, soluzioni cloud e big data. Obiettivo comune è sviluppare servizi innovativi, capaci di aumentare la competitività e l’efficienza delle imprese, sia a livello operativo e manutentivo che nel controllo della qualità, nell’ottica dello smart manufacturing».

#5G Opportunità per la crescita delle imprese e l’innovazione del Paese
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Per Fabio Moresi, wireless marketing manager di Huawei Italia i servizi basati sulla realtà aumentata sembrano essere quelli più stimolanti e pronti. «Si spazia dalle applicazioni per l’Industria 4.0 a quelle per il turismo, dalla medicina all’istruzione». Per droni e automobili connesse bisognerà invece aspettare ancora un po’ – dichiara Moresi – «in quanto oltre agli aspetti tecnici sarà necessario risolvere aspetti normativi». Nell’ambito della sperimentazione 5G avviata a Bari e Matera da Huawei insieme a TIM e Fastweb – «sono stati già realizzati 25 scenari applicativi in ambito smart city, public safety, healthcare, industria 4.0 e virtual reality. Inoltre Huawei contribuisce a vari use case nell’ambito della sperimentazione 5G di Vodafone in corso a Milano». Fra questi – ricorda Moresi – «la piattaforma Mixed Reality, realizzata in collaborazione con il Politecnico di Milano, per migliorare l’apprendimento degli studenti e renderlo immersivo, e un progetto di video-sorveglianza aerea per finalità di pubblica sicurezza in collaborazione con la polizia locale».

APPLICAZIONI E PERFORMANCE

Quali saranno le applicazioni su cui si punterà inizialmente? IDC, analizzando le soluzioni che potranno sfruttare la nuova tecnologia, ipotizza che inizialmente saranno lanciate applicazioni verticali distribuibili su reti a bassa latenza e ad alta affidabilità, come il controllo remoto di impianti e attrezzature da costruzione. A seguire – spiega Daniela Rao – «le applicazioni basate su realtà virtuale che esploderanno sul mercato di massa, con il lancio di dispositivi che ne faciliteranno la fruizione, mentre le applicazioni per i veicoli connessi richiederanno che la copertura 5G si estenda sulla maggior parte della rete stradale. Infine, sul fronte dell’IoT la crescita della domanda per il 5G, seppur ormai chiara guardando le proiezioni sul numero di oggetti connessi nei prossimi anni, sarà influenzata dalle reti LPWA e NB-IoT, recentemente lanciate degli operatori. Queste rallenteranno l’adozione del 5G in particolare per le applicazioni che accettano performance di rete inferiori in cambio di un consumo energetico minimo.

Nel breve termine, per gli operatori di telecomunicazioni, il 5G per FWA è la prima opportunità da cogliere. Nel lungo periodo (dopo il 2022) il 5G rappresenta una grande opportunità per il settore automotive, perché migliorerà la capacità delle reti mobili, rendendo possibile connettere i veicoli e controllarli attraverso il software, proprio come i nostri smartphone e computer». Per esempio, Roberto Chieppa di Fastweb pensa ad applicazioni in ambito smart manufacturing e telemedicina: «L’anno scorso abbiamo presentato a Bari un servizio di realtà aumentata per riparare i motori navali e una soluzione per l’assistenza domiciliare e il monitoraggio dei pazienti da remoto che rivoluzioneranno questi settori». Inizialmente, si andrà in continuità con applicazioni e tipologie di dispositivi già esistenti – «ma con velocità di trasferimento dati accresciute» – afferma Fabio Moresi di Huawei Italia. «Parliamo di gigabit al secondo». In questa ottica, un primo filone di sviluppo per il 5G potrebbe essere quello del cloud gaming già esistente – «ma che potrebbe svilupparsi ulteriormente sfruttando l’elevata velocità e la bassa latenza del 5G per connettere server per gaming su cloud e gli smartphone 5G con cui gli utenti giocano». Secondo Mario Di Mauro di TIM, il 5G è la prima generazione tecnologica che punta direttamente, in ottica mercato B2B e B2B2C, alla creazione di soluzioni per le industrie verticali tra cui automazione industriale, trasporti, sanità connessa, industria 4.0 ed energia. «Ma il 5G abiliterà anche una spinta decisa sul portafoglio dei servizi consumer digitali attuali, consentendo di offrire ai clienti una gigabyte experience, immersività e qualità senza precedenti».

Di fatto, grazie alle caratteristiche tecnologiche del 5G, non esiste settore che non possa vedere innovazione e digitalizzazione all’interno dei propri meccanismi. Per Sabrina Baggioni di Vodafone Italia, la sperimentazione di Milano sta confermando questo effetto dirompente sull’ecosistema: «Il 5G consentirà di fornire servizi di rete intrinsecamente sicuri, e con la cosiddetta “ultra-affidabilità”, e di raggiungere velocità superiori ai 10 Gigabit al secondo e latenza sotto i 10 millisecondi, garantendo la connessione di un elevato numero di oggetti che potrebbe arrivare fino al milione per chilometro quadrato. Un mix di elementi che rimetterà in gioco tutti i settori, stimolando soprattutto l’introduzione e l’evoluzione di nuovi servizi e applicazioni per l’Internet of Things. In questo campo, il 5G sarà il substrato fondamentale per creare vera innovazione sociale e rendere le città e i servizi ai cittadini più accessibili, più funzionali e facili da vivere. Insomma, si potrà realmente parlare di smart city».

OPPORTUNITÀ E CAUTELE

Come il 5G impatterà i modelli di sviluppo per i servizi digitali? Secondo le previsioni di IDC, è probabile che nei prossimi tre anni si svilupperanno soprattutto iniziative basate sulla maggiore disponibilità di banda larga sulla rete mobile e wireless, offerta per la navigazione e l’accesso ai contenuti digitali al mercato di massa. Ma se questa proposta avrà il vantaggio di essere facilmente intesa dal mercato di massa, nel medio termine presenterà anche i limiti dell’offerta di banda larga al mercato residenziale con utilizzo illimitato e aumento progressivo della velocità, pagato agli stessi prezzi dei servizi precedenti.

Ciò significa che gli operatori dovranno prevedere di offrire servizi distintivi che potranno essere supportati solo dalle reti 5G, oltre a offrire la connettività a banda larga mobile a consumatori e imprese, lavorando molto più che in passato a nuovi modelli di business basati sulle partnership con altri player per esplorare nuove aree di mercato. A livello di sperimentazione, nei prossimi tre anni, probabilmente emergeranno molte applicazioni dedicate al mercato enterprise che si svilupperanno anche facendo leva sulle tecnologie NB-IoT, nei settori dove è importante la bassa latenza e l’alta affidabilità, come il controllo remoto di impianti e di infrastrutture produttive distribuite su vaste aree territoriali. Dovremo invece aspettare il 2020 (e forse anche oltre) per vedere le applicazioni basate su realtà virtuale e aumentata diffondersi tra i consumatori su nuovi dispositivi che ne faciliteranno la fruizione, mentre per le applicazioni sui veicoli connessi, che richiedono che la copertura 5G si estenda sulla maggior parte della rete stradale, sembra dovremo aspettare il 2025.

Roberto Chieppa di Fastweb ritiene che il 5G non sia semplicemente una nuova tecnologia che si affaccia sul mercato delle TLC: «Sono convinto che innescherà una vera e propria rivoluzione che darà un impulso ulteriore all’innovazione all’interno delle imprese e della PA, stimolando anche la nascita di startup innovative in tutta Italia, che daranno vita a una nuova generazione di prodotti, servizi e modelli di business, che grazie al 5G potranno essere realizzati o perfezionati attraverso l’introduzione di nuove funzionalità». Per Fabio Moresi di Huawei Italia lo sviluppo dei futuri servizi digitali in mobilità, oltre alla rete 5G come mezzo di fruizione, dovrà considerare anche il cloud e soprattutto l’intelligenza artificiale. «Avere connessioni iperveloci non sarà vincente se ci connetteremo a servizi “lenti” e troppo umano-centrici». I modelli di sviluppo di nuovi servizi digitali non potranno prescindere anche da modalità completamente nuove di approccio al mercato e di partnership – come mette in evidenza Mario Di Mauro di TIM. «Il modello di sviluppo per la rete 5G è basato su un approccio di “partnership by design”, che prevede di individuare singoli vertical/use cases e aggregare i migliori partner nazionali/internazionali per la loro realizzazione, con la finalità anche di modellare e abilitare i nuovi modelli di business che garantiranno la sostenibilità degli investimenti richiesti».

#5G Le sperimentazioni a Bari, Bologna, Genova, Matera, Milano Napoli, Roma e Torino
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CONTINUITÀ E DISCONTINUITÀ

Quale potrebbe essere l’effetto del 5G sulle imprese italiane? Per Roberto Chieppa di Fastweb il 5G rappresenterà comunque un passaggio fondamentale per la competitività di tutti i settori produttivi – «specie di quelli che affrontano un processo di globalizzazione e devono diventare sempre più efficienti per sostenere la competizione con gli altri paesi. E grazie alle sperimentazioni in corso, stiamo creando un ecosistema di attori e partner che con lo sviluppo del 5G sosterrà lo sviluppo industriale dell’Italia». Anche per Fabio Moresi di Huawei Italia, il 5G renderà le nostre imprese più efficienti. La produzione, la logistica e attualmente l’automazione e la robotica sono appannaggio delle imprese strutturate. «La possibile esplosione della cloud robotics insieme al 5G potrebbe rendere accessibile un nuovo concetto di catena di montaggio anche alle piccole imprese. Un altro esempio, potrebbe essere la movimentazione delle merci tramite droni».

L’innovazione a volte procede per gradi, a volte per salti. «In alcuni ambiti – spiega Sabrina Baggioni di Vodafone Italia – la nuova generazione tecnologica arriva in grande continuità e in particolare rappresenta una naturale evoluzione rispetto al mondo dell’Internet of Things che già oggi integra sensori connessi e piattaforme di analisi dei dati per offrire servizi a città e aziende e che, con l’arrivo del 5G, potrà contare sulla capacità di gestire un numero di gran lunga superiore di oggetti connessi. Su altri fronti invece – continua Sabrina Baggioni – il 5G rappresenta un grande salto di qualità e consente lo sviluppo di esperienze, soluzioni e servizi completamente nuovi. Una trasformazione che impone alle aziende – e a noi come operatore – di costruire o acquisire nuove e trasversali competenze digitali e tecnologiche e di ragionare sin da subito in ottica di ecosistema, per comprendere tutte le evoluzioni e le normative a cui adeguarsi. In Vodafone, abbiamo diverse iniziative che vanno in questa direzione e nei prossimi anni investiremo tantissimo per aumentare il livello di digitalizzazione delle nostre persone, dei giovani talenti che si stanno ancora formando e dei partner che con noi stanno lavorando all’evoluzione del 5G».

CONCLUSIONI

Molte imprese italiane, vedendo le grandi manovre delle Telco e dell’Industria ICT sul 5G, hanno cominciato a chiedersi se conviene prepararsi a questa rivoluzione. A livello europeo, le ricerche più recenti degli analisti IDC sembrerebbero dare una risposta affermativa a questa domanda, con le Telco e i fornitori di dispositivi che promettono che già entro un anno saranno disponibili sul mercato prodotti 5G conformi agli standard 3GPP. Tuttavia, giocare d’anticipo con la pubblicizzazione delle sperimentazioni e delle partnership per indirizzare le esigenze dei clienti più innovativi (e disposti a pagare qualcosa in più) con servizi 5G sarà la sfida delle Telco che, se non ben bilanciata con il flusso di investimenti infrastrutturali necessari nel lungo termine, potrebbe compromettere le aspettative di consumatori e investitori. Quindi il suggerimento che ne emerge si potrebbe sintetizzare con un “adelante con juicio!”. Perché il dibattito sulla sicurezza e sulla sovranità digitale delle reti è ancora aperto. L’acronimo 5G (quinta generazione) descrive l’avvento delle reti wireless di prossima generazione. La lettera G può richiamare alla mente anche altre associazioni di parole che in qualche modo possono descrivere non tanto la tecnologia in sé quanto la fiducia da parte di istituzioni, comunità scientifica e attori industriali. G come “galoppante”, perché questa rivoluzione delle reti promette velocità incredibili. G come “gratificante” perché assicura sviluppo e opportunità. G come “galvanizzante” perché afferrare il futuro è sicuramente un’esperienza entusiasmante. G come “geniale” perché ancora una volta, il progresso tecnologico dimostra che anche le mete che parevano impossibili si possono raggiungere. Sarà tutto proprio così? Non lo so, ma quanto fascino c’è in tutto questo.

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Ho una madre pittrice e un fratello che ha un grande talento nella pittura. Faceva incetta di premi e di riconoscimenti sin da bambino. Ho ancora un suo quadro. Un autoritratto di Van Gogh. Ed è grazie a lui che in casa c’era già un computer (Olivetti PC 128) quando sono nato. Lo aveva vinto lui. E il Van Gogh? È identico all’originale e lo fece a soli 10 anni. Poi è partito per andare a studiare a Venezia e adesso è un architetto, ma non dipinge più. Spero sempre che un giorno ritrovi la passione di un tempo o che si risvegli il suo “demone interiore”. Io invece non ho mai saputo disegnare. Credevo di riuscire a mostrare sul foglio le immagini che mi passavano nella testa. Un anziano. Una macchina. Anche un semplice albero. Ma niente. Mia madre ci provava a incoraggiarmi in tutti i modi, ma niente. Non mi riusciva di copiare dal vero. Se non scarabocchi o figure geometriche. Sì, in quelle ero veramente bravo. Ma avevo bisogno di una riga. Non sapevo disegnare a mano libera. E non so disegnare ancora. Ma chissà, forse potrei diventare un pittore scrivendo codice e allenando un algoritmo di intelligenza artificiale per sistemare i miei scarabocchi. Sí, perché adesso è possibile non avere talento e farselo prestare da una macchina. Come? Usando dei modelli generativi di machine learning chiamati Generative Adversial Networks (GAN) o la “versione aggiornata” Deep Convolutional Generative Adversarial Network o DCGANs.

Ma andiamo con ordine. Due combinazioni di intelligenze artificiali competono tra loro per generare dei dati – come se fossero quadri – dal nulla. A un algoritmo viene affidato il compito di realizzare un quadro artificialmente a partire da un database di migliaia di immagini di opere d’arte vere, realizzate da un pittore umano. All’altro algoritmo invece viene dato il ruolo di giudice, che, di volta in volta, deve decidere se ogni nuova opera d’arte sia stata realizzata da un essere umano, quindi, reale o altresì da una macchina… Il quadro è concluso nel momento in cui il “discriminatore”, ovvero il secondo algoritmo, non riesce più a riconoscere se il quadro che gli viene proposto sia stato realizzato da un essere umano o da un’intelligenza artificiale.

PATERNITÀ DELL’OPERA D’ARTE

O meglio, qualcuno è disposto a comprarli? Sembrerebbe proprio di sì. Un quadro – il ritratto di Edmond de Belamy – realizzato da un’intelligenza artificiale è stato venduto all’asta da Christie’s per un valore di oltre 400mila dollari. Ora vi chiederete – ed è normale che lo facciate – chi ha la proprietà di un quadro creato dall’intelligenza artificiale? Io non sono un legale e ho pensato di parlarne con Francesca di Lazzaro, cultrice della materia “Diritto industriale e delle telecomunicazioni” all’università LUISS Guido Carli. Prima di tutto, al fine di conferire protezione a un’opera, Francesca afferma che il diritto d’autore, parte da un – «unico, imprescindibile e costante presupposto, ossia che l’opera sia originale». E qui ci siamo.

Ma in assenza di un piano normativo definito, non si può omettere di analizzare i concetti di eterodirezione e autodeterminazione: «Sono molteplici i soggetti che a vario titolo si inseriscono nel processo creativo per la creazione di opere tramite diverse forme di intelligenza artificiale e diverso è anche l’apporto che ciascuno di essi conferisce alle stesse, tuttavia ciò che viene protetto non sono i singoli passaggi ma semplicemente il risultato finale». Supponiamo dunque, per semplificare, due modalità di interazione. E consideriamo la prima ipotesi in cui un programmatore decida di realizzare un sistema in grado di autoapprendere, a fronte di un quantitativo di dati inseriti e utilizzati dal sistema di intelligenza artificiale solo come base, per poi costituire in via del tutto autonoma un’opera d’arte. «In questo caso, la titolarità spetterebbe al sistema di intelligenza artificiale ma, a oggi, non sembra ancora possibile ritenere i sistemi totalmente autonomi» – spiega Francesca di Lazzaro. E partendo da questa ipotesi, mi viene da pensare che non ci sia solo il programmatore però. Non c’è solo chi scrive il codice. Ma una pluralità di agenti, meglio forse dire soggetti. Si spazia dai pittori che hanno generato i quadri studiati, all’algoritmo che giudica, passando per l’altro che invece genera e rigenera nuove opere.

Uomini e macchine, quando l’ #IntelligenzaArtificiale firma l’opera d’arte – @simeoneantonio1
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Nella seconda ipotesi, passiamo a considerare dei sistemi progettati e programmati ai quali vengono forniti dei database dai quali gli stessi sistemi elaborano informazioni al fine di costituire qualcosa di nuovo, seguendo dei pattern predeterminati: «In questo caso – continua Francesca di Lazzaro – non possiamo parlare di autodeterminazione in quanto l’influenza dell’essere umano è ancora preponderante. In tali fattispecie, si può ipotizzare di regolare la paternità come rapporto di contitolarità sull’output (per es. un quadro) eventualmente creato o, in alternativa, come rapporto di lavoro su commissione regolato dalla legge sul diritto d’autore. Tale soluzione risulta essere quella preferita dai sistemi anglosassoni che definiscono le opere create da intelligenze artificiali quali “work for hire” – lavori eseguiti da sistemi di intelligenze artificiali ma su commissione e istruzioni di essere umani. Quanto argomentato risulta sicuramente compatibile in un contesto di “weak technology” (quale quello odierno) ma, di più difficile applicazione, davanti a forme di “strong technology” che avranno autonomia di apprendimento e di scelta».

Il Giappone ha fatto invece una scelta diversa, e tramite la Società Giapponese per l’intelligenza artificiale (JSAI), nel 2017 ha provveduto a redigere dieci articoli che regolano le interazioni tra i programmatori o progettatori di sistemi di intelligenze artificiali. «In uno degli articoli – mette in evidenza Francesca di Lazzaro – i giapponesi si riferiscono direttamente alle “intelligenze artificiali”, imponendo loro il rispetto delle disposizioni etiche disciplinate e considerandoli quindi come soggetti autonomi in grado di prendere decisioni non eterodirette, prevedendo anche la possibilità di considerarli membri della società, o quasi. Stante questa previsione, in questo contesto, appare difficile dubitare della possibilità di attribuire personalità giuridica e, dunque, possibilità di attribuire a intelligenze artificiali anche il diritto di paternità di un’opera d’arte eventualmente creata».

UMANO E ARTIFICIALE

Mi ritorna in mente il quadro venduto per oltre 400mila dollari. Gli sviluppatori avevano pensato davvero a tutto. E l’intelligenza artificiale ha lasciato anche una bella impronta difficile da nascondere. Una firma. E che firma. Una formula. Ma a quanto pare per il diritto quella firma non ha alcun valore. Il pittore? Semplicemente non esiste o meglio è un insieme di pittori. Tornando alla tecnologia, questi algoritmi non sono solo in grado di creare quadri, ma anche foto, videogiochi o musica. Le foto possono essere generate da sole e senza che l’occhio umano riesca a rendersi conto se siano vere oppure no. Immaginate di innamorarvi di una ragazza creata artificialmente, dietro un profilo Instagram, e che vi risponde grazie a un chatbot? Non sarebbe un incubo? E non è un film. Magari esiste già. E pensate di dedicarle una canzone. Anche quella creata dall’intelligenza artificiale. Ups, altro che diritto. Altro che futuro. Credo che stiamo vivendo in una fase dove l’artificiale e il fattore umano sfumano prendendo di volta in volta la sembianza dell’uno o dell’altro. Magari sarà sempre così. Così come è sempre stato. La tecnologia che ci abbraccia e viceversa. Senza dover per forza averne paura. L’intelligenza artificiale è comunque un prodotto della natura e di tutti noi.

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Caro lettore, la fatturazione elettronica è partita e devi ancora allinearti? Mi viene in mente l’ultima volta che ho preso l’aereo a Fiumicino. Cosa c’entra? Ora te lo spiego. Lascia prima che ti racconti velocemente l’aneddoto. Arrivo in aeroporto con enorme preavviso e, col check-in online già fatto, supero i controlli avviandomi al gate. Manca un’ora e mezza. So di potermi concedere almeno una telefonata. Prendo lo smartphone e chiamo un cliente, avvicinandomi al controllo passaporti. Inizialmente, non faccio caso alla fila, fino a quando metto giù il telefono e mi ritrovo in una bolgia. Un mix di lingue, suoni, odori di spezie. E il tempo continua a correre inesorabile. Mancano 28 minuti al volo! Arriva il mio turno e tutto si risolve in un attimo, il poliziotto mi restituisce il documento e fa: «Corra perché rimane a terra»! Sono confuso, mancano 20 minuti. Basta arrivare al gate e il gioco è fatto, no? Vado verso l’uscita indicata sui tabelloni digitali: B15.

Poco dopo, ecco la prima chiamata del volo. Dopo 7-8 minuti sono solo ai gate T! Il personale richiama, comincio a preoccuparmi; accelero, mi faccio più ansioso e dopo una dozzina di minuti sono ancora alla M. Corro mentre gli altoparlanti annunciano l’ultima chiamata. Un’ansia pazzesca! Arrivano persino a chiamare il mio nome: «Il signor Nicola Savino è atteso al gate B15 per imbarco immediato»! Finalmente ci sono, ma le hostess se ne stanno andando, le porte del gate sembrano chiuse e non ci sono altri passeggeri in giro. Arrivo trafelato, fronte sudata e macchie di sudore sulla camicia. Nella corsa, ho perso gli auricolari. Sono rassegnato all’idea di aver perso l’aereo, quando – con mio stupore – una delle ragazze si riavvicina al microfono chiamando il mio nome. «Eccomi, sono qui» – rispondo con un filo di voce fantozziana. «Finalmente, stavano per partire senza di lei». Quando l’aereo si stacca da terra, mi lascio andare a un sonno profondissimo, provando pietà per i miei sfortunati vicini di posto, costretti a convivere con la mia cera non più freschissima.

Perché ho voluto raccontarti questa storia? Perché, in questa disavventura a lieto fine, mi sono riconosciuto nelle migliaia di imprenditori che hanno tergiversato sulla fattura elettronica. Ci sono davvero un sacco di analogie. Una su tutte: come ho fatto a rischiare di perdere l’aereo, con un’ora e mezza di vantaggio? Essenzialmente, per due motivi. Il primo: ho sottovalutato le variabili. Non c’era ragione di credere che Fiumicino fosse come gli altri aeroporti. Mi sono messo in testa da solo che fosse così. Il secondo motivo: mancanza di informazioni. Se, nella procedura di check-in, avessero messo un disclaimer del tipo – “i tempi di percorrenza fino al gate possono essere anche di 20 minuti” – avrei considerato questa tempistica. Rispetto alla fatturazione elettronica, ti trovi forse nella stessa situazione. E hai dato ascolto a chi diceva: «Aspetta, perché tanto in Italia prorogano tutto». Oppure: «La fattura elettronica è solo un software da acquistare, basta una licenza per poter superare il problema». Nessuno ti ha parlato del tempo che perderai in più in ufficio, dei costi. Ora, sei a un passo dal perdere l’aereo. Puoi fare ancora in tempo, ma non hai più margine di errore. Devi arrivare al gate senza indugi e imprevisti. Se sbagli strada, l’aereo parte senza di te. Se ti fermi a raccogliere qualche pezzo perso per strada, l’aereo parte senza di te. Non puoi affidarti totalmente alla software house, perché non conosce tutti gli aspetti normativi necessari per evitare di commettere clamorosi errori legali. E non puoi affidarti solo al commercialista, che sa tutto di normative fiscali/tributarie, conosce tutti gli aspetti tecnici di una fattura, ma non sa nulla di digitalizzazione a norma. Ti serve un digitalizzatore, figura esperta di tecnologie e normative applicate al digitale, con un centro di competenze e un ufficio legale interno, per prevenire ogni errore e anticipare, in modo predittivo, ogni cambiamento futuro. Non rischiare di perdere questo volo. Per te e per la tua impresa, sarebbe un danno enorme che non meriti. Che il digitale sia con te!

Nicola Savino CEO di Savino Solution 

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La progressiva diffusione di tecnologie innovative, come il cloud, i big data e gli analytics, l’IoT, il cognitive computing, l’intelligenza artificiale e la robotica (solo per citarne alcune) sta imponendo alle aziende dei principali settori industriali – nonché agli enti pubblici – di affidarsi a risorse con competenze digitali avanzate che siano in grado di supportare il percorso verso la trasformazione digitale. Le competenze richieste si devono occupare di sviluppare, implementare e gestire i progetti innovativi che contribuiscono all’innovazione (del business, dei prodotti, dei processi) e all’efficientamento interno. La disponibilità e l’accesso a risorse con competenze digitali adeguate risultano però un aspetto critico da gestire e che accomuna le aziende di tutti i settori industriali: in Europa, in base alle stime di IDC, al 2020 si registrerà un gap di quasi 750mila posizioni lavorative in ambito ICT.

LE STRATEGIE PER COLMARE IL GAP

La disponibilità di competenze impatta sulla capacità delle aziende di intraprendere i percorsi di trasformazione digitale. In base ai dati di una recente ricerca di IDC, il 55% delle aziende europee si trova ancora in una fase iniziale relativamente all’implementazione di una strategia digitale e, nonostante siano diversi i fattori che contribuiscono a questo ritardo, il 24% afferma che uno degli ostacoli principali risiede proprio nella difficoltà di accedere ad adeguate competenze. Per colmare questo “gap”, le aziende stanno adottando diverse strategie: si orientano verso l’assunzione di neolaureati direttamente dalle università; cercano profili ICT qualificati direttamente nel mercato del lavoro, attirandoli da altre aziende, da competitor o da fornitori; attivano percorsi di formazione interna per i dipendenti già presenti in azienda; prevedono azioni efficaci di retention dei talenti ICT. Orientarsi verso l’assunzione di neolaureati permette solitamente alle aziende di poter selezionare profili con buone competenze soft (tra cui comunicazione interpersonale e problem solving), in possesso di un buon background tecnologico, con competenze digitali intermedie e con la capacità di apprendere velocemente nuovi skill. In questo modo, le aziende – pur non accedendo a un “prodotto finito” – possono prevedere ulteriori attività di formazione interna per accrescere le competenze dei neoassunti/neolaureati, soprattutto verso gli ambiti tecnologici specifici.

Una seconda strada spesso intrapresa dalle aziende è la formazione interna di risorse già presenti in azienda, attraverso percorsi di reskilling e upskilling. Questa strategia offre alcuni vantaggi, tra cui la possibilità di continuare la collaborazione con dipendenti che hanno già dimostrato un buon “fitting” con la cultura e con i valori aziendali. Una terza strategia per colmare il gap di competenze è invece quella di assumere profili esperti, con competenze digitali e tecnologiche avanzate, magari direttamente da competitor o da fornitori. In questo caso, alcuni aspetti di rilievo che entrano in gioco sono i livelli dei salari offerti e le possibilità – per gli assunti – di accedere a programmi di training e di crescita interna. Attrarre e mantenere risorse specializzate e talenti, infatti, in un mercato altamente competitivo dove la domanda di professionisti ICT è maggiore dell’offerta, risulta molto sfidante e le aziende devono costantemente focalizzarsi sui possibili sviluppi di carriera che possono offrire ai professionisti, oltre agli incentivi economici. In Italia, in base a una recente ricerca di IDC, emerge nelle aziende una chiara focalizzazione soprattutto verso le attività di formazione interna delle risorse già presenti in azienda; questa strategia permette di rispondere alla carenza – che spesso si rileva sul mercato del lavoro – di profili con competenze adeguate.

#skills Allarme in Europa, gap di quasi 750mila posti di lavoro in ambito ICT @IDCItaly
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AREE TECNOLOGICHE CRITICHE

Nelle aziende italiane emergono cinque aree principali nelle quali si stanno ricercando, introducendo e formando nuove competenze: i social media, l’IoT, il cloud, l’area data science/analytics e la cyber security. I social media risultano un’area rilevante, nella quale si ricercano e si formano profili di social media manager, esperti di content e social marketing, community manager e social media analyst. I social rappresentano quindi ancora un ambito strategico che permette la gestione efficace della presenza e della comunicazione del brand aziendale e delle interazioni con i clienti su piattaforme online e mobile. L’area IoT, invece, permette di intraprendere percorsi di innovazione di prodotto, di processo e di efficientamento interno; in questo campo si stanno intraprendendo attività di formazione e di assunzione di professionisti con competenze trasversali in area networking, software embedded, device configuration e management, programmazione e sviluppo software. I settori che più di altri stanno ricercando, formando e introducendo profili in area IoT sono i trasporti, le comunicazioni, le utilities, il commercio e l’industria. Soprattutto quest’ultimo settore sta puntando sulla formazione di risorse interne, attraverso percorsi di reskilling, con l’obiettivo di riqualificare e ricollocare gli addetti con i nuovi paradigmi tecnologici alla base dell’Impresa 4.0 e dei nuovi processi produttivi digitali.

Anche la cyber security rappresenta un’area di forte attenzione da parte delle aziende italiane: oggi, si rende necessario disporre di competenze in grado di implementare e gestire policy e progetti indirizzati alla protezione delle reti, dei sistemi, dei dati e delle informazioni. L’orientamento principale è quello di introdurre questi profili dall’esterno, invece di formare risorse già presenti in azienda: con le evoluzioni normative, le aziende italiane sembrano avvertire infatti una maggiore pressione circa l’incremento delle proprie competenze interne per la gestione delle tematiche di sicurezza. Infine, oltre al cloud computing e ai big data & analytics che continuano a rappresentare ambiti prioritari in tema di competenze digitali avanzate, emergono anche le aree dell’API e del DevOps. Queste tematiche stanno infatti assumendo un’importanza crescente per i processi di integrazione dei servizi e per garantire una migliore qualità e un più rapido processo di sviluppo e rilascio del software.

CONCLUSIONI

Le aziende sono consapevoli che oggi il mercato del lavoro presenta una carenza di professionisti ICT con competenze adeguate e che anche i percorsi educativi e universitari faticano a stare al passo con i cambiamenti tecnologici in atto. Per questo, sta acquisendo una crescente importanza l’assunzione di neolaureati con una buona attitudine alle tecnologie e con una buona propensione all’apprendimento, i quali – una volta introdotti in azienda – possono essere inseriti in programmi di “training on the job” che permettono di sviluppare competenze tecniche specifiche e verticali. Per superare il gap di competenze, quindi, i programmi di training, di reskilling e upskilling sia dei neoassunti, sia delle risorse interne, dovranno rappresentare delle vere e proprie iniziative strategiche per traguardare con successo la trasformazione digitale. Inoltre, risulta di fondamentale importanza prevedere percorsi stimolanti di crescita e di sviluppo interno per la retention dei talenti, così come l’ampliamento dell’ecosistema dei partner dell’innovazione, con cui costruire programmi di formazione ad-hoc. In questo modo, si contribuirà a creare un ambiente di lavoro e di sviluppo personale stimolante e non dipendente da una singola tecnologia o offerta di un vendor, ma aperto al cambiamento e al passo con le diverse innovazioni tecnologiche.

Diego Pandolfi research & consulting manager di IDC Italia

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Come aiutare i propri dipendenti a conciliare i bisogni e interessi personali con il lavoro? È possibile aumentarne la soddisfazione, dedizione e produttività senza il peso di tasse e contributi? Se in passato si trattava di isolate esperienze paternalistiche industriali (alla Crespi e, poi, alla Olivetti) – oggi – le imprese italiane di ogni dimensione possono contare su strumenti più flessibili ed efficienti per favorire soluzioni di work life balance, in altre parole di conciliazione tra la vita lavorativa e le esigenze personali dei propri dipendenti, nonché di wellbeing, ossia di benessere, fisico e finanziario.

Tra questi, oltre allo smart working, vi è il welfare aziendale, costituito da un articolato insieme di benefit e servizi offerti dal datore di lavoro ai propri dipendenti con lo scopo di soddisfare le loro esigenze, e con l’effetto di produrre un miglioramento del clima aziendale, riducendo assenteismo e turn over e incrementando la produttività.

I benefit e i servizi erogati, spesso intermediati da società specializzate, dotate di sofisticate piattaforme digitali, possono riguardare diversi ambiti tematici (servizi di assistenza e cura alla persona, asili e centri estivi per i figli, badanti per familiari anziani, servizi di trasporto, attività sportive, corsi di formazione professionale e non, attività culturali, etc.) e possono consentire di realizzare sistemi taylor made in cui è il dipendente, in base alle sue esigenze (legate ad età, composizione familiare, reddito, interessi extra lavorativi), a scegliere “a scaffale” i moduli che più gli interessano, potendoli cambiare/integrare in base al mutamento delle esigenze.

#commitment e #produttività per una nuova cultura del welfare aziendale @UniolexStucchi
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Il welfare aziendale può essere attivato dal datore di lavoro volontariamente, tramite regolamento aziendale (unilaterale) o con accordo sindacale collettivo. L’accordo sindacale, in particolare, si rende necessario (solo) allorché si voglia abbinare il welfare al premio di risultato, ossia offrire ai dipendenti la possibilità di optare per l’utilizzo dei servizi di welfare in luogo del pagamento del premio in denaro, con un rilevante risparmio fiscale e contributivo sia per i dipendenti che per il datore di lavoro.

Infatti, se i premi di risultato di ammontare variabile e corrisposti in relazione a incrementi di produttività, redditività, qualità, efficienza e innovazione sono soggetti, in presenza di determinati requisiti soggettivi e oggettivi, a una imposta sostitutiva IRPEF del 10% e a una ordinaria piena contribuzione (sia a carico dell’azienda che del lavoratore) – quelli convertiti in welfare – possono essere totalmente detassati ed esenti da contribuzione previdenziale, così da abbattere completamente il cuneo fiscale e realizzare un risparmio nell’ordine del 50% rispetto all’equivalente corrisposto a titolo di premio di risultato in danaro.

A tal fine, i premi di risultato dovranno essere regolati da un accordo collettivo aziendale o territoriale firmato con le organizzazioni sindacali maggiormente rappresentative.

Inoltre, anche le imprese prive di rappresentanze sindacali aziendali possono accedere a tale regime attraverso l’applicazione del contratto territoriale stipulato dalla associazione di categoria a cui sono iscritte, ovvero, se non iscritte ad alcuna associazione imprenditoriale, recependo il contratto collettivo territoriale più confacente alle loro esigenze, anche se di un territorio e categoria economica diversi da quelli di appartenenza. Peraltro, a conferma della rilevanza che stanno assumendo le tematiche di work life balance e welfare aziendale, appare significativo ricordare che alcuni rinnovi contrattuali nazionali dell’ultimo biennio (CCNL Metalmeccanici e Telecomunicazioni) hanno introdotto l’obbligo di corrispondere a ogni dipendente beni e servizi welfare e che sono sempre più le aziende e gli interlocutori sindacali che stanno ampliando gli spazi della contrattazione sindacale dedicata a queste tematiche.

Alla prova dei fatti, il welfare aziendale, opportunamente introdotto e regolato, si sta rivelando un efficace e conveniente strumento per coniugare commitment e produttività.

Andrea Savoia partner e Silvia Fumagalli senior associate – UNIOLEX Stucchi & Partners – www.uniolex.com  

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Abbiamo tutti sentito molte volte che “la sicurezza totale non esiste”, che “la sicurezza è una percezione”, che “la sicurezza non è un prodotto che si può comprare e vendere”, che “l’importante è il processo”. Nella pratica, ci comportiamo, invece, come se la sicurezza fosse un oggetto visibile, che si può possedere, e quindi comprare e vendere, magari concretamente tangibile sotto forma di “appliance”, come se davvero si potesse usare un firewall come se fosse un frullatore: è chiaro che non è vero, ma ci piace pensare che possa essere così.

Questa visione, illusoria e fuorviante, ha purtroppo un impatto negativo sui processi di gestione della sicurezza. Essi dovrebbero essere il punto focale del nostro lavoro: se davvero la sicurezza è un asintoto al quale tendere, il problema fondamentale è come ci si tende. Ma visto che di fatto ci concentriamo sull’acquisizione e sull’uso di disparate e varie tecnologie sconnesse tra loro, i processi sono di solito la cenerentola della cybersecurity, con l’effetto che a tutti è evidente l’insicurezza crescente e la bassa soddisfazione rispetto agli investimenti fatti.

Riportiamo alcuni esempi concreti. Un processo di cui si sente molto parlare è l’automazione del processo di firewall change management. In questa azione, c’è un obiettivo di sicurezza, cioè l’inserimento a pieno titolo del security assessment nel processo; c’è un obiettivo architetturale, cioè il miglioramento dell’analisi e della progettazione delle modifiche da apportare; e infine, c’è un obbiettivo gestionale, che è l’efficientamento dell’operatività del personale. Se il processo è fatto bene, i vari obiettivi possono convivere con soddisfazione, magari mediante l’uso delle corrette tecnologie.

Il ruolo centrale dei processi nella gestione della #sicurezza @Clusit
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Purtroppo, in molti casi, ci si focalizza sul banale obiettivo gestionale di trasformare dei click manuali in un programma – cosa che fa guadagnare, generalmente, pochi secondi – e si perde di vista il resto. Un altro tema frequente è la richiesta di fare “discovery” sulla infrastruttura informatica esistente. Il motivo è evidente: non si può fare sicurezza senza conoscere l’installato esistente. Far fare questo censimento a delle persone costa molto, ma soprattutto non ci si fida dei risultati, e ci piacerebbe che l’automazione informatica ci aiutasse. Si immagina che le reti siano perfettamente conoscibili dal loro interno, ma ciò non è vero: per esempio, i protocolli di comunicazione, per fini di resilienza, sono progettati per funzionare senza una conoscenza perfetta del loro intorno, e quindi in molti casi non è proprio possibile “scoprire” automaticamente tutto quello che esiste.

Nel caso più generale, si nota spesso una tendenza a non iniziare un lavoro perché ci si rende conto di avere un’informazione incompleta. Ma è meglio qualche falso positivo o qualche falso negativo? A volte è possibile iniziare a mettere in sicurezza ciò che si conosce, e nel frattempo proseguire nella raccolta dei dati. Tutti sappiamo che, se aspettiamo la perfezione, dobbiamo essere disposti ad aspettare assai a lungo, e quindi in cybersecurity come altrove, non è opportuno puntare alla perfezione. In sintesi, la maturità generale dei processi di gestione della sicurezza è ancora insufficiente. Le cause sono varie: una identificazione errata del valore che deriva da un’analisi insufficiente (o, a volte, addirittura errata) della situazione reale; una confusione rispetto all’ambito di intervento, quando non si definiscono chiaramente gli obiettivi e il vantaggio atteso da ciascuno; o ancora, delle aspettative poco realistiche. I problemi di cui ci occupiamo sono in generale complicati, e servono processi ben collaudati per affrontarli. Auspichiamo quindi una maggiore riflessione e una maturazione specifica del settore.

Mauro Cicognini membro del comitato direttivo Clusit

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