In prima battuta può sembrare strano, ma il futuro di Neovalis, azienda parmense di prodotti skincare a base di ozono nel complesso mercato dei marchi indipendenti è legato anche al ritorno a un software gestionale – Si Fides di Sinfo One – che la stessa azienda aveva utilizzato con molta soddisfazione in passato, prima di decidere, sulla base di un’esigenza di integrazione con la clientela, di migrare su una piattaforma ERP internazionale. L’industria della preparazione cosmetica ha molte affinità con quella alimentare, soprattutto in una realtà come Neovalis, che fa leva su ingredienti naturali e biologici. Il consapevole governo dello stoccaggio e della movimentazione delle materie prime, il loro tracciamento ai fini del pieno controllo dei processi manifatturieri e della qualità sono prioritari. Come la capacità di orchestrare un canale distributivo che mescola elementi B2B e B2C.

La scelta di riconfermare oggi Sinfo One dimostra la fiducia nei confronti di un partner tecnologico che nel corso del tempo ha saputo consolidare e diversificare le proprie originarie competenze dal food ad altri settori industriali, molti dei quali hanno proprio nel concetto di “ricetta” i loro modelli produttivi. Tanto più considerando, oltre a questo, l’evoluzione di Si Fides, un ERP ormai estremamente ricco e a tutto tondo, in grado di spaziare dal controllo della produzione alla qualità, dalla tracciabilità alla gestione delle vendite complesse, dall’’analisi finanziaria e della business intelligence. Proprio le ultime due – secondo Annalisa Tortini, chimica di formazione, direttrice della ricerca e vicepresidente del board di Neovalis – saranno oggetto di ampliamento applicativo per rafforzarsi anche sul piano del controllo del marketing e della comunicazione, ora che l’operatività quotidiana è assicurata dalla buona (e praticamente fulminea) riuscita del progetto Si Fides.

Il brand di cui si sta parlando rappresenta infatti per molti versi una novità nella trentennale storia imprenditoriale della famiglia Tortini nel mercato della cosmetica. Dopo la storica attività di produzione conto terzi avviata sotto l’insegna Cosmoproject, Neovalis segna infatti l’ingresso della squadra creata nel 1993 da Primo Tortini nel campionato dei marchi di proprietà. Il focus dell’azienda si rivolge al segmento del cosiddetto “skin care”, quelle che un tempo si sarebbero chiamate semplicemente “creme di bellezza” e oggi comprendono una pletora di sostanze nutrienti, rassodanti, idratanti, detergenti e via elencando, destinata (in chiave tra l’altro sempre più unisex) alla cura e alla protezione della pelle.

MERCATO IN EVOLUZIONE E RITORNO ALLE ORIGINI

L’ingresso nel settore avviene in un momento in cui il mercato stesso è in pieno fermento, sia sul piano della competitività, sia dal punto di vista delle strategie e dei canali di vendita. In particolare, per Neovalis il canale di riferimento non è, al momento, il retail, ma i centri estetici professionali. Un mondo che introduce nell’equazione un ulteriore livello di complessità, vista l’estrema varietà di un mosaico costituito da oltre 30mila operatori, ancora relativamente poco esposti ai fenomeni di concentrazione e networking registrati in geografie più mature come il Regno Unito, la Germania, la Francia.

Per orchestrare la relazione con questa controparte commerciale, occorrono capacità e strumenti software adeguati. La nipote di Primo, Annalisa Tortini, che nel team dirigenziale appartiene, insieme ai suoi cugini, alla seconda generazione di imprenditori e manager, racconta che cosa ha portato Neovalis, alla fine del 2024, a coinvolgere la società di consulenza della famiglia Pomi in questa nuova avventura. «Cosmoproject in realtà si era già evoluta come azienda ibrida – spiega Tortini – affiancando alla sua funzione fondamentalmente di terzista B2B, una limitata attività di produzione in proprio, principalmente sotto il marchio Beauty Spa».

La svolta rispetto al passato arriva nel momento in cui l’orbita di Cosmoproject si avvicina a quella di un’altra azienda cosmetica a capitale familiare, la Ancorotti Cosmetics di Crema: un territorio quasi contiguo, ma separato dalla tortuosa linea di demarcazione del fiume Po. Nel 2021, il fondatore Renato Ancorotti, che qualche anno prima aveva ceduto una quota di minoranza a un fondo di investimento, aveva optato per un rafforzamento del modello “private equity” oggi favorito da molte imprese italiane “di famiglia”. Come socio, questa volta di maggioranza, arriva la società londinese L-GAM, costituita a sua volta in partnership con la famiglia regnante del Principato del Liechtenstein. «A marzo di quest’anno – riferisce Tortini – Ancorotti Cosmetics acquisisce Cosmoproject attraverso la creazione di una holding che continua ad avere L-GAM come socio di maggioranza, con le quote restanti ripartite tra le famiglie Ancorotti  e Tortini.Contestualmente, quella che era una attività secondaria all’interno di Cosmoproject, ossia Neovalis, viene “spinoffata” con il marchio che Primo Tortini aveva utilizzato in passato e oggi viene ripreso per lanciare una società indipendente, che manterrà un rapporto cliente-fornitore con Cosmoproject.

STARTUP CON 30 ANNI DI KNOW-HOW

È in questa circostanza che Sinfo One è stata chiamata a intervenire con un primo fondamentale obiettivo: supportare la piena operatività di quella che a tutti gli effetti può essere considerata “una startup con una trentina d’anni d’esperienza” e aiutarla, nel corso del tempo, a rendere sempre più efficace il suo approccio al mercato.
Ma perché proprio Si Fides? Le strade delle due aziende si erano incrociate la prima volta oltre vent’anni fa, quando Cosmoproject aveva adottato la piattaforma gestionale proprietaria. I comunicati di allora evidenziano l’obiettivo di “mettere in sicurezza tutta la catena del valore della produzione, garantire il controllo assoluto di ogni processo e dare maggiori garanzie di qualità ai propri clienti”.

Il connubio durò per una decina d’anni, fino a quando l’arrivo di una nuova direzione operativa in Cosmoproject espresse il desiderio di adottare un nuovo sistema ERP per omologarsi alle scelte di una clientela che comprendeva nomi del calibro di Fendi, Krizia, Dolce & Gabbana, Acqua di Parma, Versace, Ferrari. All’epoca fu un passaggio difficile, anche a causa della copertura applicativa incompleta del nuovo ERP, e guardando a quella operazione con gli occhi e le esigenze di oggi, Annalisa Tortini riconosce di apprezzare ancora di più la soluzione ed il lavoro svolto dal team di Sinfo One, che in pochi mesi ha curato il ritorno di Neovalis a una piattaforma che ai tempi si era guadagnata il favore di tutti i suoi utenti. «Quando era stata concepita all’interno di Cosmoproject, Neovalis era un laboratorio di idee» – racconta la vicepresidente del board. «Anche dal punto di vista organizzativo non era una business unit separata. In altre parole, all’interno del sistema gestionale adottato, ogni dato riferito alle attività sui marchi di proprietà era integrato: individuare le informazioni pertinenti non era un compito banale».

LA NUOVA FORMULA

Il primo merito di Sinfo One consiste in definitiva nell’aver mappato con successo sul nuovo sistema informativo tutti i processi che riguardano la startup Neovalis. Oltretutto svolgendo questa funzione di consulenza proprio nelle settimane in cui Cosmoproject doveva affrontare il complesso percorso di “due diligence” che caratterizza le storie di ingresso di un fondo di private equity, con tutte le metriche e i controlli incrociati del caso. Nel suo appassionato racconto, Tortini fa un esempio significativo della capacità del team di consulenti nel sopperire alle difficoltà incontrate. «A cinque giorni dal closing dell’operazione Ancorotti, a Neovalis viene annunciato che per motivi legati alla prevenzione degli incendi non sarebbe stato fisicamente possibile utilizzare i magazzini interni a Cosmoproject di cui ci eravamo sempre serviti. Abbiamo dovuto esternalizzarli e di conseguenza il capo progetto di Sinfo One, Luca Rossini, ha reimpostato e testato in tempi ridottissimi le logiche del sistema con tutte le codifiche riguardanti il modulo per la gestione del magazzino».

Lato Neovalis il progetto è stato seguito da Simona Arcari, l’avviamento ha coinvolto tutti i collaboratori, oggi perfettamente formati e operativi sulla piattaforma. In termini numerici gli utenti gestiti non sono tantissimi, si tratta però di un progetto ad ampio spettro, perché con i suoi moduli Si Fides arriva a coprire sei aree funzionali: il Finance (contabilità, contabilità analitica, cespiti); gli Acquisti (ordini, condizioni, ricezione merce); le Vendite e la Logistica (condizioni commerciali e promozionali, ordini dei clienti, consegne, resi); il Magazzino (movimentazione, giacenze); la Fatturazione elettronica e l’archiviazione ottica; e – ultima, ma non per importanza – la Business intelligence e la Reportistica. Il lavoro, che si è svolto tra la seconda metà di dicembre 2024 e l’inizio della primavera successiva, ha comportato la totale riprogettazione dell’impianto anagrafico per clienti e prodotti, nonché la normalizzazione dei dati ereditati dal precedente sistema ERP – che continuerà a funzionare in Ancorotti Cosmetics – con relativa attivazione di nuovi attributi di classificazione e transazionali. E infine, la configurazione dei flussi distributivi e amministrativi legati alla gestione del ciclo attivo, del ciclo passivo e del magazzino (con i mutamenti last minute di cui si è parlato per le necessità di esternalizzazione).

READY TO RUN

Il primo obiettivo da centrare era garantire la piena operatività fin dal “day one” per un’azienda che, per la prima volta, ha come mission principale lo sviluppo e la commercializzazione dei propri prodotti. Una sfida tutt’altro che semplice per Neovalis. Il mercato del beauty vale in Italia 17,5 miliardi di euro, secondo il “rapporto congiunturale” 2025 di Cosmetica Italia, l’associazione di categoria afferente a Confindustria. Rispetto al 2024, la crescita è oltre i cinque punti percentuali, in linea con le medie registrate negli ultimi dieci anni. «Si tratta di un mercato in perenne cambiamento» – osserva Tortini. «Per i marchi storici, come del resto per tutto il settore del lusso, è un momento molto difficile, caratterizzato da una forte pressione da parte dei brand indipendenti. Dopo la fase “green” che aveva dominato negli anni del Covid, un aspetto interessante è che stiamo assistendo a un grande ritorno della centralità della ricerca scientifica applicata alla cosmesi, con le vendite in farmacia in netta crescita».

Il connubio tra cosmesi e medicina è una tendenza in crescita, che riflette una visione della pelle non solo come involucro e simbolo di bellezza, ma come organo del nostro corpo, a tutti gli effetti, da curare con un approccio sempre più olistico. In questa prospettiva il cosmetico si integra alla dieta corretta, ad alimenti sani e cibi “arricchiti” (nutraceutica) e all’attività sportiva, persino alla chirurgia. Il centro estetico, che rappresenta il principale canale commerciale di Neovalis, diventa uno snodo fondamentale per acquisire una maggiore consapevolezza e ricevere i giusti input sui prodotti da acquistare e consumare. Ma per questo deve crescere professionalmente e rispondere alla diffidenza che le giovani generazioni di acquirenti mostra nei confronti di tutti i canali convenzionali. «I giovani cercano sui social le informazioni sulle ultime creme che arrivano da geografie in crescita come la Corea» – spiega Tortini.

«Le protagoniste per questa fascia di mercato sono le figure come l’Estetista Cinica, nickname di Cristina Fogazzi, notissima influencer di una cosmesi “consapevole” e fondatrice, dopo l’iniziale carriera di consulente nei centri estetici, di una apprezzata impresa indipendente. Alla luce di questi cambiamenti, Neovalis deve costruire una relazione con il canale in cui competenza di prodotto, qualità e conoscenza del mercato hanno un peso paritario e i dati che Si Fides rende accessibili e sfruttabili diventano il presupposto più solido di una crescita anche culturale, che può proiettare l’azienda verso i suoi nuovi traguardi.

L’AI POTENZIA LE VENDITE

Se i centri estetici assumono una funzione sempre più determinante nell’indirizzare i cosmetici verso consumatrici e consumatori, la piattaforma Sinfo One dispone di tutte le funzionalità necessarie per stimolare e favorire il rendimento complessivo di questo canale, mettendo per esempio a disposizione un potente motore per gestire le relazioni B2B e misurare il rendimento delle politiche di promozione e scontistica. Un aiuto fondamentale per seguire “scientificamente” le vendite, insieme agli strumenti avanzati e abilitanti come l’intelligenza artificiale, che possono essere direttamente utilizzati dagli agenti commerciali, dagli addetti alla logistica dei prodotti e, naturalmente, da chi deve pianificare le campagne di penetrazione sul mercato.

«I primi segnali positivi dell’autonomia che abbiamo ottenuto con lo spin-off si vedono già. Abbiamo creato due nuove posizioni, con la nomina di Mauro Luciani a direttore commerciale e di Simona Vernasca come responsabile del marketing. Entrambi provengono dall’ambiente della cosmetica e vantano una consolidata esperienza. Ora che Si Fides ci ha consentito di muoverci sulle nostre gambe con tranquillità – la riconosciuta forza dei nostri brand, unita alla comunicazione efficace e alla strategia marketing mirata, può davvero far sbocciare tutto il potenziale della visione che da sempre accompagna il nostro lavoro e le nostre idee» – conclude Annalisa Tortini.

Dalle parole della vicepresidente emergono tutte le peculiarità e i vincoli al contorno di un’azienda coinvolta in processi manifatturieri, che Paola Pomi, AD di Sinfo One, ha sempre giudicato molto affini ai casi di eccellenza che il software Si Fides ha aiutato a costruire nel comparto Food & Beverage. «Il mondo della cosmesi è nelle corde di una piattaforma pensata sin dalle origini per il cosiddetto process manufacturing» – spiega Pomi. «A un recente convegno di un’associazione di biologi nutrizionisti, ho apprezzato la definizione di un mestiere che vuole “prendersi cura delle persone dentro e fuori”. Nella produzione, molti degli ingredienti che oggi mettiamo nei cibi salutari sono le materie prime di valore per la cosmesi e richiedono le stesse capacità di tracciamento. Altre similitudini si ritrovano sul fronte distributivo, dove persino i cluster che definiscono la clientela e i canali per raggiungerla si somigliano».

DECISIONI AI-DRIVEN

A parte la rapidità dei tempi di esecuzione del progetto, non è stato troppo difficile calare Si Fides nell’operatività quotidiana di Neovalis come azienda che abbandona il modello della produzione su commessa, per lanciarsi in quello orientato al brand personalizzato. A essere cambiata, rispetto agli anni in cui Sinfo One aveva scritto la sua prima storia di collaborazione con Cosmoproject, è l’ambizione di un software che secondo i canoni più recenti delle piattaforme ERP, vuole essere più uno strumento di competitività che di semplice conformità con le normative contabili e fiscali: una tecnologia in grado di supportare Neovalis nel prendere le giuste decisioni di business. Anche fuori dal laboratorio chimico.

«Grazie al coinvolgimento nei singoli progetti del nostro team di ricerca e sviluppo e all’ascolto costante delle esigenze delle aziende, Si Fides sta vivendo una fase di profonda trasformazione, evolvendo da sistema gestionale a cuore pulsante dell’innovazione aziendale» – afferma Pomi. Lo slogan “Oltre l’ERP” ha del resto caratterizzato la recentissima edizione del consueto User Group Si Fides, il convegno che ogni anno riunisce gli utenti della piattaforma gestionale per fare il punto sulle ultime novità che la riguardano, sulle implementazioni di maggior successo e sulle linee evolutive più immediate. Al centro del palcoscenico dell’evento, tenutosi a metà ottobre all’APE Parma Museo, l’innovativo centro culturale e museale di Fondazione Monteparma, c’era l’ultima versione di Si Fides, che grazie all’integrazione di frontiera con l’intelligenza artificiale diventa una soluzione sempre più smart e strategica. «Oggi, possiamo veramente parlare di soluzioni di intelligenza integrata» – ribadisce Pomi. «Proprio per sottolineare che l’intelligenza artificiale non può più essere considerata un modulo aggiuntivo, ma diventa un elemento fondante, che abilita le funzioni predittive del software e agisce in background per automatizzare i processi chiave».

L’EXTENDED ERP CON SI FIDES

Per chi deve gestire la produzione sono inoltre arrivati importanti upgrade in termini di usabilità ed efficienza. Si Fides si presenta con una nuova interfaccia per tutte le funzionalità relative al controllo del processo, resa più intuitiva e user friendly per supportare al meglio la reattività e la precisione della schedulazione dei production manager, in linea con il concetto di “Extended ERP”. La validità dell’approccio basato sugli algoritmi di AI predittiva e machine learning è confermato dall’esperienza di un gruppo internazionale come Italpizza, uno dei clienti che Sinfo One ha scelto come “testimonial” dell’evento di ottobre. Italpizza, dinamico protagonista del settore della pizza surgelata Made in Italy (nel 2020 Data Manager gli aveva dedicato una cover story “a quattro mani”), ha raccontato che proprio grazie all’intelligenza artificiale ha registrato per la sua affiliata spagnola una significativa ottimizzazione dei processi di gestione ordini su larga scala. Tra le altre testimonianze c’era anche quella di Fine Cosmetics azienda del gruppo Fine Foods attiva (come Cosmoproject) nel campo dello sviluppo e della produzione in conto terzi di preparati destinati all’industria cosmetica, farmaceutica e nutraceutica, che vede nella digitalizzazione dei suoi processi una imprescindibile leva competitiva, specie per una azienda quotata.

«Come per Neovalis, i nostri clienti riconoscono l’efficacia di Si Fides come strumento di gestione sempre più ricco e diversificato, ma anche la capacità dei nostri consulenti di comprendere le esigenze ed entrare nei loro problemi» – sottolinea ancora Paola Pomi. Nel 2025, Sinfo One ha aggiunto qualcosa come otto nuovi clienti al suo portafoglio di implementazioni. Alcuni tra questi provengono dal settore del food, ma ormai l’azienda di Parma può vantare competenze in diversi altri ambiti manifatturieri. «La cosmesi, lo abbiamo già detto, ha molte affinità con il settore della chimica. L’arrivo di una piattaforma ERP può significare molto in termini di capacità di aumentare la qualità, tracciabilità e l’efficienza dei processi. Saperli controllare al meglio può facilitare i percorsi di certificazione dei prodotti, che in questa industria sono governati da regole molto specifiche».

SOSTENIBILITÀ E INCLUSIONE

L’arrivo di tanti nuovi progetti permetterà all’azienda parmense di chiudere l’anno con un volume d’affari superiore ai 25 milioni di euro, mentre il novero dei collaboratori supera ormai la quota di 180 “teste”. Sono collaboratori che trovano in Sinfo One un ambiente di lavoro stimolante sia sul piano professionale sia per l’attenzione alla responsabilità sociale e ambientale. «Nella Classifica dell’ICT Sostenibile di Data Manager abbiamo guadagnato trentuno posizioni alla voce sostenibilità. E alla nostra lunga lista di certificazioni, abbiamo aggiunto quella di formatori “Industry 4.0”, che consente ai clienti che adottano le nostre soluzioni di poter accedere ai benefici governativi per la formazione del proprio personale, e quella per la gender equality» – dichiara Paola Pomi, da anni impegnata anche come docente nei corsi di Ingegneria Informatica dell’Università di Parma e nel Master of Science in Agricultural and Food Economics, dell’Università Cattolica.

«Il settore informatico deve ancora fare parecchia strada in direzione dell’uguaglianza di genere» – ammette la CEO di Sinfo One. «Al mio ultimo corso di ingegneria di quest’anno non si è iscritta nessuna studentessa. Per fortuna a Cremona la situazione è molto più equilibrata». Non è solo una questione di equità. In un Paese con deficit demografico e con una predominanza maschile nelle materie STEM, diventa sempre più difficile reperire giovani talenti: la scuola, infatti, oggi fatica a formare specialisti in informatica, matematica e scienze in numero adeguato a soddisfare le esigenze delle imprese. Insomma, il “patriarcato tecnologico” finisce per penalizzare in prima battuta proprio il business dello sviluppo del software, che oggi è chiamato a dare un fondamentale contributo in termini di innovazione».

Nonostante la difficoltà nel recruiting, Sinfo One continua a crescere, attirando nuove generazioni di consulenti, sviluppatori e sviluppatrici capaci di venire incontro all’evoluzione di Si Fides e alle ambizioni dei suoi utilizzatori. «In un contesto professionale generalmente segnato da un elevato turnover, non mancano però le storie di collaboratori che scelgono di tornare a lavorare con noi dopo aver esplorato altri percorsi, magari come consulenti esterni» – conclude Paola Pomi. Nel caso di Neovalis, è il cliente stesso che sceglie, per avere successo, di fare ritorno nella casa di una tecnologia più concreta, a misura di Made in Italy.

Foto di Gabriele Sandrini

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Gli edifici “intelligenti” che sfruttano le tecnologie digitali e le applicazioni dell’Internet of Things (IoT) per rendere più sostenibili e confortevoli gli ambienti e per ottimizzare sicurezza ed efficienza sono più di una tendenza. Vari studi etichettano gli smart building come uno dei principali fattori di cambiamento per gli anni a venire, sotto la spinta anche dalla nuova normativa ambientale. Alcuni dati di prospettiva rimarcano l’attendibilità di questa visione. Città sempre più grandi, reti sempre più affamate di energia: entro il 2050 il 70% della popolazione mondiale vivrà in aree urbane e i consumi elettrici globali saranno il doppio di quelli attuali (dati MASE). Secondo diversi analisti, il prossimo decennio sarà caratterizzato da tre tendenze: aumento significativo della produzione e dell’impiego di energie rinnovabili, forte espansione del mercato globale delle smart infrastructure e crescita a doppia cifra della domanda di infrastrutture per la mobilità elettrica, l’accumulo e la distribuzione intelligente dell’energia.

ECOSISTEMA IN CRESCITA

I dati disponibili sono limitati per fotografare in modo adeguato e preciso le dimensioni del mercato italiano dello smart building, ma uno studio della Community Smart Building di The European House – Ambrosetti (TEHA) che risale alla scorsa primavera, permette di avere un quadro indicativo della situazione e delle criticità che ancora permangono. Il comparto rappresenta un asset strategico sia per la competitività dell’Italia che per il raggiungimento degli obiettivi di neutralità climatica fissati dall’Unione Europea.

Ma nonostante la fase di espansione, è ostacolato da un evidente squilibrio tra la domanda e l’offerta di competenze dedicate. L’analisi fotografa un ecosistema che vale circa 174 miliardi di euro di fatturato e 38 miliardi di valore aggiunto, con 515mila addetti occupati lungo la filiera estesa e la possibilità di creare entro il 2030 ulteriori 200mila nuovi posti di lavoro qualificati, destinati a figure quali ingegneri, progettisti, installatori, tecnici specializzati e addetti alle vendite. Per contro, le imprese devono affrontare nell’immediato il problema di trovare i profili di cui hanno bisogno: l’84% delle posizioni aperte in questo settore richiede competenze green e smart, ma nel 58% dei casi non esistono candidati adeguati. Si tratta di un mismatch strutturale che affonda le radici in un tessuto occupazionale con livelli di istruzione mediamente bassi e un’età più alta rispetto alla media nazionale (solo il 13% degli occupati nel comparto possiede una laurea e il 62% ha tra i 35 e i 54 anni), che rende urgente un salto di qualità nella formazione tecnica, nella cultura digitale e nella capacità di integrazione tra sistemi, dati e impianti.

L’accelerazione verso la decarbonizzazione e l’efficienza energetica degli edifici è destinata comunque a ridefinire, in Italia come in tutta Europa, i paradigmi costruttivi e gestionali. Anche il nostro Paese dovrà infatti recepire entro due anni la nuova Direttiva europea sulla prestazione energetica degli edifici (EPBD IV), che impone obiettivi stringenti di riduzione dei consumi energetici e delle emissioni di anidride carbonica, e in tale scenario, la diffusione degli smart building diventa un asset strategico non solo per la sostenibilità ambientale, ma anche per la competitività industriale. La prospettiva è quella di una filiera capace di generare valore economico e sociale, creando occupazione qualificata in ambiti chiave dell’edilizia e dell’impiantistica avanzata. L’analisi di Ambrosetti, in tal senso, quantifica in 124mila gli operatori specializzati che serviranno a sostenere questo sviluppo, a cui si aggiungono 54mila installatori di sistemi evoluti (sistemi di climatizzazione e ventilazione, domotica, automazione, fotovoltaico), 14mila tecnici esperti in manutenzione, cybersecurity e integrazione di sistemi, 11mila fra ingegneri (elettronici ed energetici in primis) e sviluppatori software e, nondimeno, 10mila tra architetti, geometri e designer d’interni.

L’evoluzione dell’industria delle costruzioni impone una riconversione professionale su larga scala e percorsi di formazione continua e di aggiornamento tecnico per garantire il ricambio generazionale e mantenere la competitività delle imprese. La filiera degli smart building, proprio per la sua trasversalità, si configura infatti come un laboratorio avanzato dell’industria 5.0, dove la tecnologia incontra il capitale umano, e sono diverse le aziende che stanno già investendo in programmi di formazione on-the-job, in collaborazione con università e centri di ricerca (ne sono un esempio proprio le imprese partner della Community Smart Building di THEA, che coinvolgono ogni anno oltre 25mila professionisti in percorsi dedicati all’efficientamento energetico e all’uso evoluto delle soluzioni di automazione). Il futuro degli smart building e della filiera degli edifici intelligenti dipenderà quindi dalla capacità del sistema Paese di investire in risorse qualificate perché l’innovazione tecnologica alimentata dai sensori, dall’applicazione dell’intelligenza artificiale e dall’adozione di avanzati sistemi di gestione energetica non può prescindere da un tessuto di competenze aggiornate e integrate.

PIATTAFORMA DI SERVIZI

Gli edifici intelligenti portano in dote servizi molto diversi da quelli disponibili oggi. Dispositivi hardware e software di nuova generazione, il cloud e l’intelligenza artificiale traghetteranno gli “smart building” verso nuovi livelli, spostando l’attenzione dagli asset materiali verso servizi basati sull’esperienza di utilizzo degli spazi e sulla trasformazione delle strutture in centri di valore. L’interpretazione dei dati raccolti dai sensori, infatti, permetterà di adattare gli ambienti alle necessità di chi li vive, mentre la connessione degli edifici a micro-reti che ottimizzano il fabbisogno di energia in tempo reale (e in funzione delle fonti di alimentazione e dei carichi) abiliteranno modelli di business innovativi e finora inesplorati dalle pratiche di facility management tradizionale. Anche gli impianti, insomma, conosceranno il paradigma della “servitizzazione”: l’utente (azienda, ente o altro soggetto) passerà dal possedere il proprio sistema di illuminazione a un modello “pay-per-use”, grazie alla disponibilità di smart grid che faranno risparmiare energia e rivendere quella in eccesso. Rendere le infrastrutture di una città (ma non solo) più intelligenti significa quindi popolarla di edifici che consumano meno e che al contempo producono energia grazie a pannelli fotovoltaici installati sul tetto o integrati nelle facciate. Il potenziale di crescita di questo settore è enorme e, non a caso, sta spingendo giganti e startup tech a sviluppare soluzioni in grado di rendere i building veri e propri oggetti connessi, in grado di comunicare e scambiare dati con le reti elettriche, le infrastrutture del traffico o gli impianti di smaltimento dei rifiuti.

Federico Frattini e Laura Mercati, rispettivamente vicedirettore dell’Osservatorio Energy & Strategy e project manager dell’Energy Efficiency Report del Politecnico di Milano, hanno provato a delineare un quadro dettagliato di come sta evolvendo il panorama edilizio in Italia, partendo dal presupposto che gli immobili non sono più considerati semplici involucri, ma si trasformano in piattaforme capaci di integrare e ottimizzare sistemi energetici, digitali e di sicurezza fisica e digitale. Questa transizione verso gli “smart building”, spiegano i due esperti, coinvolge l’intero spettro di strutture (uffici, complessi industriali, spazi commerciali, edifici residenziali e pubblici) e ha come obiettivo primario l’efficienza energetica, il comfort degli occupanti e l’avanzamento della digitalizzazione. In tale contesto, i cosiddetti Building Automation and Control Systems (BACS), ovvero i sistemi preposti alla gestione automatizzata delle performance degli edifici, emergono come una delle leve più promettenti per il contenimento dei consumi, con risparmi energetici calcolabili nell’ordine del 20-25%. Questo potenziale è particolarmente rilevante nel comparto non residenziale dove – secondo l’Energy Efficiency Report 2025 – i tempi di rientro dell’investimento risultano assai vantaggiosi, attestandosi tra i tre e i quindici mesi in funzione della tipologia di edificio.

Nonostante il chiaro beneficio economico, la diffusione dei BACS in Italia è però ancora contenuta a causa di barriere prevalentemente di natura culturale, legate alla scarsa consapevolezza dei vantaggi generabili e a una carenza di competenze tecniche lungo la filiera della progettazione. Oggi negli edifici non residenziali è già obbligatorio installare tali sistemi di controllo per gli impianti termici con potenza superiore a 290 kW e questo può rappresentare un impulso significativo allo sviluppo del settore.

Parallelamente ai BACS, si osserva la crescente adozione degli Energy Management Systems (EMS): si tratta di piattaforme deputate al monitoraggio in tempo reale delle prestazioni energetiche di edifici o impianti produttivi e aventi il fine di ottimizzarne i consumi. In ottica prospettica – spiegano in proposito Frattini e Mercati – la direzione è verso EMS “intelligenti”, capaci cioè di integrare le funzioni tradizionali di controllo con analisi predittive e di scenario, rese possibili dall’applicazione di algoritmi di intelligenza artificiale e machine learning. Nell’ambito specifico dell’industria delle costruzioni, i Building Energy Management Systems (BEMS) rappresentano l’apice di questa logica: parliamo infatti di piattaforme più sofisticate, in grado di identificare e attuare automaticamente le azioni più efficaci per massimizzare l’efficienza energetica, mantenendo inalterati i livelli di comfort, sicurezza e salubrità per gli occupanti.

Il traguardo a cui fare riferimento nel breve termine, per capire l’effettivo impatto dei sistemi sopra descritti, sono gli obiettivi europei fissati per il 2030, il cui raggiungimento richiederà (sempre secondo l’ultima edizione del report), investimenti complessivi stimabili attorno ai 300 miliardi di euro per il miglioramento dell’efficienza energetica del patrimonio edilizio nazionale. Un dato che conferma non solo il grandissimo potenziale di questo mercato, ma anche la portata della sfida per la decarbonizzazione del settore. In Italia – secondo le stime di ENEA – il 31% degli edifici non residenziali e il 45% di quelli residenziali rientrano infatti nelle classi energetiche più inefficienti (F e G) e in un tale scenario l’adozione di BACS e BEMS (e in generale del più ampio paradigma dello smart building) assumono un ruolo strategico proprio perché strumenti essenziali per monitorare, regolare e ottimizzare i consumi, abbattere i costi operativi.

L’edificio “intelligente” – questa la conclusione dell’analisi a firma dei due esperti del Politecnico – non limita comunque la sua funzione all’efficienza dei consumi: l’integrazione sistemica tra l’infrastruttura energetica e i dispositivi di sicurezza fisica (apparecchi per il controllo degli accessi, telecamere di videosorveglianza, sistemi antincendio e di gestione delle emergenze) consente una risposta automatica e coordinata in caso di eventi critici. In ambienti come data center e stabilimenti industriali, in particolare, dove la continuità operativa è un fattore di resilienza aziendale, la building automation costituisce un elemento strutturale imprescindibile. La principale sfida per la piena realizzazione di questo modello risiede nell’interoperabilità dei sistemi, nella protezione dei dati gestiti e nella diffusione di competenze interdisciplinari lungo l’intera filiera. Solo superando questi ostacoli l’edificio potrà evolvere da semplice infrastruttura passiva a piattaforma attiva, capace di coniugare in modo sinergico efficienza energetica, funzionalità multipla, sicurezza integrata e dialogo con il tessuto urbano.

SMART & GREEN

Alla fine del 2019, l’Unione Europea ha lanciato il Green Deal, una strategia per conciliare la crescita economica con la sostenibilità ambientale. Al suo interno rientra un pacchetto di iniziative strategiche che dovranno guidare la transizione verde in tutti i settori, con l’obiettivo di raggiungere la neutralità climatica entro il 2050. Circa due anni dopo, è stato introdotto il pacchetto “Fit for 55%” che ha stabilito un obiettivo intermedio per il 2030, puntando a ridurre le emissioni interne di gas serra almeno del 55% rispetto ai livelli del 1990. Il settore delle costruzioni è ampiamente coinvolto in questa trasformazione radicale, considerando che proprio gli edifici sono responsabili del 40% del consumo di energia elettrica nella UE (e del 36% delle emissioni di gas serra associate all’energia) e che il 75 % è inefficiente sotto il profilo energetico.

In questo contesto è nata la quarta versione della direttiva EPBD IV, Energy Performance Building Directive (2024/1275), comunemente chiamata “direttiva case green”, pubblicata sulla Gazzetta ufficiale l’8 maggio 2024. Contiene tutte le raccomandazioni per contribuire a raggiungere gli obiettivi del Green Deal nel settore dell’edilizia e gli Stati membri della UE dovranno recepirla entro la metà del prossimo anno con i rispettivi piani nazionali di ristrutturazione. Nondimeno, la direttiva è destinata ad avere un impatto significativo sullo sviluppo degli smart building, grazie al coinvolgimento diretto di sistemi di gestione evoluti (BACS e BEMS) che dovranno supportare la gestione efficiente e sostenibile del consumo e dell’autoproduzione di energia negli edifici. L’EPBD IV indica importanti obiettivi per il parco edilizio europeo, concentrandosi sia sugli edifici residenziali sia su quelli non residenziali; gli edifici nuovi (residenziali e non) entro il primo gennaio 2030 dovranno essere a “energia zero”, mentre tale termine è anticipato al 2028 per quelli di proprietà della pubblica amministrazione. Nel frattempo, tutti dovranno comunque essere a energia “quasi zero”, e cioè con consumi molto bassi e alimentati prevalentemente da fonti rinnovabili, presenti nell’edificio stesso o nelle vicinanze. Molto lavoro dovrà essere concentrato sugli edifici esistenti. Per centrare gli obiettivi della direttiva, infatti, ogni singolo paese dovrà ottenere il 55% del risparmio energetico tramite l’efficientamento del 43% del patrimonio edilizio esistente più energivoro. Se guardiamo all’Italia, qualcosa come cinque milioni di edifici dovranno essere riqualificati. Per il settore non residenziale, ogni paese dovrà stabilire un limite di prestazione energetica minima basato sulla situazione del patrimonio edilizio nazionale di aggiornato al 2020; ciascun piano di ristrutturazione dovrà assicurare nello specifico che il nuovo valore sia inferiore rispetto a quella soglia, e precisamente del 16% nel 2030 e del 26% nel 2033.

L’importanza data alle tecnologie “smart” dalla direttiva EPBD IV è confermata dai nuovi obblighi per l’integrazione di sistemi BACS nel settore non residenziale e, progressivamente, anche in quello residenziale. È utile precisare, in proposito, come questi sistemi siano già obbligatori da quest’anno negli edifici destinati a un uso professionale e industriale con impianti termici di potenza maggiore a 290 kW (come ha stabilito la EPBD III), ma con la direttiva “case green” tale l’obbligo sarà esteso anche agli edifici con impianti termici di potenza superiore a 70 kW a partire da gennaio 2030.

Per facilitare l’introduzione delle soluzioni BACS e BEMS, la direttiva prevede inoltre la creazione di un nuovo Smart Readiness Indicator, un indicatore comune a livello europeo (la cui definizione è prevista entro la metà del 2027) che permetterà di valutare l’intelligenza degli edifici. I sistemi BACS, lo ricordiamo, abilitano il monitoraggio e il controllo degli impianti tecnologici dell’edificio (riscaldamento, ventilazione e condizionamento, illuminazione, schermature solari, produzione di acqua calda sanitaria) con l’obiettivo di ottimizzare la gestione dei consumi energetici e del comfort ambientale. Fra le peculiarità che li distinguono spicca la capacità di integrarsi con piattaforme centralizzate come i BMS (Building Management System) e i già citati BEMS per lavorare in piena sinergia in contesti complessi. In altre parole, i BEMS possono utilizzare i dati raccolti dai BACS per analizzare in profondità consumi e flussi energetici, individuando inefficienze e identificando azioni per ridurre gli sprechi.

Non è certo un caso che uno degli obiettivi della direttiva EPBD IV sia quello di promuovere l’adizione delle tecnologie di Building Automation and Control Systems più evolute (quelle di classe A), dato che possono apportare risparmi energetici anche superiori al 30%, rispetto ai sistemi privi di automazione. In particolare, la norma stabilisce che i BACS devono monitorare continuamente i consumi energetici, individuare eventuali inefficienze e inviare notifiche per possibili ottimizzazioni, interagire in modo interoperabile con altri sistemi e dispositivi tecnici e, a partire dal 2026, integrare il monitoraggio della qualità ambientale interna. Si sta viaggiando insomma molto velocemente verso uno scenario dove gli edifici, resi intelligenti da queste tecnologie, diventeranno piattaforme in grado di gestire in autonomia e in modo ottimizzato i consumi e l’auto-produzione, adattandosi dinamicamente alle condizioni interne ed esterne,  interagendo con la rete elettrica e contribuendo alla sua stabilità. Per le aziende, la disponibilità di sistemi smart integrati negli edifici comporta una serie di vantaggi: automatizzare la raccolta e l’analisi dei dati,  avendo una visione chiara dei consumi e dell’impatto ambientale, genera come primo risultato diretto un aumento dell’efficienza e una riduzione dei costi operativi per il fabbisogno energetico. Un secondo vantaggio, assolutamente non trascurabile, è legato alla possibilità di avere una rappresentazione precisa e puntuale del proprio impatto tramite report dettagliati, semplificando il monitoraggio dei KPI a supporto della conformità alle normative di rendicontazione in ambito CSDR e al rating ESG.

OLTRE L’EFFICIENZA ENERGETICA

Uno smart building, per definizione, è un edificio dotato di tecnologie intelligenti e integrate che permettono di gestire in modo automatizzato e ottimizzato energia, sicurezza, comfort e comunicazioni. Ma quali sono e come lavorano nel dettaglio queste tecnologie? In rapida successione, possiamo elencare i sensori connessi a un’architettura IoT che monitorano continuamente parametri come temperatura e umidità, permettendo di adattare l’uso dell’energia alle reali necessità di chi opera all’interno dell’edificio e di modulare i consumi in base alla disponibilità o ai prezzi dell’energia. Appositi software gestiscono in modo automatico e coordinato gli impianti di riscaldamento e illuminazione e controllano i sistemi sicurezza, mentre il ricorso a fonti rinnovabili tramite pannelli solari e batterie consente di produrre e immagazzinare energia localmente, riducendo così la dipendenza da fonti tradizionali. L’intelligenza artificiale, non in ultimo, entra in gioco per prevedere i consumi e ottimizzare il funzionamento dei vari sistemi.

Uno smart building – sia esso un headquarter aziendale, un impianto di produzione avanzato o un grande hub commerciale – non si limita come già detto ad aumentare il livello di efficienza energetica. La sua vera intelligenza risiede nell’integrazione sinergica di tutte le funzioni operative e di sicurezza: l’immobile, di fatto, si trasforma in un sistema nervoso digitale, essenziale non solo per la gestione dei costi, ma come pilastro della continuità operativa delle attività svolte al proprio interno. Il primo strato di intelligenza si manifesta nella fusione tra i sistemi di security (per la protezione da accessi non autorizzati e dalle minacce esterne) e quelli di safety (che operano per la sicurezza degli occupanti e la prevenzione di incidenti come incendi o guasti): questa sinergia crea un ambiente non solo più protetto, ma anche più resiliente e reattivo alle emergenze.

Il punto di partenza di questa integrazione è la convergenza dei sistemi di controllo degli accessi con le infrastrutture operative dell’edificio, e quindi i BMS. L’utilizzo di soluzioni di identificazione biometrica (riconoscimento facciale, impronte digitali o scansione dell’iride) non è più funzionale solo a sbloccare un tornello, ma diventa una fonte dati di primaria importanza per la gestione in tempo reale dei flussi del personale e dell’occupazione degli spazi. Quando, per fare un esempio concreto, un dipendente accede a un piano o a un’area riservata, il suo ingresso autenticato innesca una serie di automazioni intelligenti, a cominciare dalla regolazione dinamica del sistema di climatizzazione per ottimizzare il comfort solo in quell’area specifica, basandosi sulla densità effettiva di persone rilevata e riducendo allo stesso tempo gli sprechi nelle zone inattive. Studi condotti da Gartner e ABI Research evidenziano come questo modello di gestione granulare, basato sull’identità e sul posizionamento in tempo reale tramite tecnologie di Indoor Positioning System, può portare a una riduzione dei costi operativi superiori al 15% in grandi complessi, migliorando parallelamente la user experience e il benessere degli occupanti.

Le efficienze generate da un Building Management System (BMS) derivano dalla sua capacità di agire come un vero e proprio “cervello operativo” dell’edificio. Il sistema monitora in tempo reale migliaia di parametri, dai consumi energetici alle temperature, fino allo stato di funzionamento delle apparecchiature critiche, come caldaie, pompe o unità di ventilazione. Questo monitoraggio continuo consente di anticipare potenziali problemi prima che si manifestino, attraverso i cosiddetti “alert predittivi”. Per esempio, se un motore di un impianto mostra segnali di surriscaldamento anomalo o un comportamento fuori standard, il BMS può intervenire automaticamente: deviare il carico su un sistema di backup, ridurre temporaneamente l’attività dell’apparecchio, oppure avviare procedure di manutenzione preventiva, anche da remoto.

Secondo le stime dell’International Facility Management Association (IFMA), gli edifici che implementano strategie di microgrid (piccole reti energetiche gestite autonomamente), sistemi di accumulo e BMS avanzati possono ridurre l’impatto finanziario e operativo di un’interruzione di corrente di oltre il 40%.

PROGETTAZIONE E RESILIENZA

Secondo gli analisti di MarketsandMarkets, l’implementazione di sistemi di sicurezza e antincendio con AI integrata sta crescendo rapidamente, grazie al drastico taglio dei tempi di reazione e alla capacità di trasformare la risposta all’emergenza in un processo orchestrato e guidato digitalmente. Il vero salto di qualità avviene quando i dati generati da questi sistemi ed elaborati dagli algoritmi interagiscono direttamente con i sistemi di safety: le telecamere ad alta definizione non operano come semplici occhi elettronici, ma si trasformano in sensori attivi in grado di eseguire analisi complesse in tempo reale, identificando anomalie comportamentali (come assembramenti improvvisi) o l’abbandono di oggetti sospetti. Per le attività di business che dipendono dalla costante disponibilità delle proprie infrastrutture (fabbriche, laboratori, uffici), la resilienza del building è un fattore non più negoziabile, proprio perché l’edificio è integrato nella strategia di gestione del rischio aziendale e ne segna di fatto l’evoluzione.

Il modello di riferimento è rappresentato dai data center, strutture concepite per operare con livelli di uptime che raggiungono il 99,999% e i cui principi di ridondanza e tolleranza ai guasti vengono estesi all’intera infrastruttura aziendale. Componente chiave negli edifici intelligenti, tanto quanto i sistemi BACS e BEMS, è la progettazione digitale: un passaggio a monte che definisce l’efficacia dell’intera infrastruttura. A sottolinearne l’importanza è Riccardo Pagani, consigliere con delega all’Innovazione e alle nuove tecnologie di IBIMI buildingSMART Italia. «L’evoluzione degli edifici intelligenti – spiega l’esperto – passa dalla capacità di integrare informazioni, modelli e tecnologie lungo l’intero ciclo di vita dell’opera. La progettazione diventa in tal senso un processo dinamico in cui dati, algoritmi e simulazioni guidano le decisioni fin dalle prime fasi di ideazione. L’intelligenza artificiale applicata al digital twin, per esempio, consente di prevedere comportamenti energetici, ottimizzare i materiali, ridurre costi e tempi, creando le condizioni per progettare edifici realmente sostenibili e adattivi».

Il settore delle costruzioni – come evidenzia ancora Pagani – sta vivendo una trasformazione senza precedenti, passando da industria tradizionale a ecosistema digitale, dove progettazione, produzione e gestione convergono grazie all’utilizzo dei dati. «Affinché questo principio si concretizzi servono però interoperabilità e linguaggi condivisi» – avverte Pagani. Gli standard openBIM (di cui IBIMI è il punto di riferimento per la loro applicazione in Italia) rappresentano il fondamento su cui costruire l’ecosistema tecnologico dello smart building, sfruttando formati aperti e regole comuni per far dialogare software, sensori IoT e sistemi di automazione in modo coerente, trasparente e scalabile. Se il settore delle costruzioni, sta diventando un ecosistema digitale, «la vera innovazione – conclude Pagani – nasce dalla capacità di condividere informazioni, adottare standard comuni e costruire un linguaggio che connette persone, processi e sostenibilità».

Le soluzioni Brother a supporto degli smart building

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Il modello SASE (Secure Access Service Edge) integra networking e sicurezza in un’unica architettura cloud-native, promettendo performance migliori, gestione centralizzata e protezione uniforme per utenti e applicazioni ovunque si trovino. È la risposta al lavoro remoto, ai workflow distribuiti in cloud e alla dissoluzione del perimetro aziendale. SASE punta a governare questa complessità unendo in un’unica architettura funzioni di networking e sicurezza: dalla SD-WAN per la gestione intelligente del traffico, ai servizi di sicurezza distribuiti come CASB, SWG, ZTNA e FWaaS. Componenti che, erogati in modalità cloud-native, permettono di mantenere la stessa protezione e le stesse policy ovunque si trovino utenti e applicazioni. Ma SASE è molto di più della somma di tecnologie: rappresenta un cambio di paradigma. Spostando i controlli di sicurezza “fuori” dal data center e “dentro” la rete globale, il modello riflette l’evoluzione stessa del business, ormai distribuito e interconnesso per natura. Ogni accesso – sia esso da laptop aziendale, da dispositivo mobile o da filiale remota – viene autenticato e monitorato in base a identità, contesto e comportamento, secondo i principi dello Zero Trust.

«SASE risponde a questa sfida integrando connettività di rete e funzionalità di sicurezza in un’unica architettura cloud-native» – spiega Fabio Panada, technical solutions architect – Security di Cisco Italia. «Il risultato è un’infrastruttura più semplice da gestire, una protezione sicura indipendentemente dalla posizione di utenti e dispositivi e una gestione centralizzata, fornendo gli strumenti necessari per supportare le moderne modalità di lavoro». Tuttavia, trasformare questa visione in realtà operativa richiede più della sola tecnologia. Servono metodo e partnership. SASE funziona davvero solo se è progettato su misura, integrato con i sistemi esistenti e gestito da chi conosce le esigenze di business tanto quanto le complessità della rete. Per questo i partner giusti diventano parte integrante dell’architettura stessa. Sono loro a tradurre il modello in un ecosistema funzionante, capace di evolvere nel tempo. SASE non è una piattaforma da attivare, ma un percorso di convergenza tra sicurezza, connettività e governance digitale. Un percorso che, se guidato con competenza, può davvero trasformare la frammentazione del cloud in un’infrastruttura coesa e resiliente.

PUNTARE AL VERO SASE

Come accade spesso nel panorama della cybersecurity anche l’acronimo SASE, è diventato un mantra. Chiacchierato, dibattuto, e con pochi esempi reali sul campo. Proviamo a fare ordine. Molti vendor provenienti dal mondo del networking o da quello della sicurezza si sono buttati a capofitto nel mercato SASE senza una vera piattaforma unificata e un’offerta di componenti separati, solo in parte interoperabili. Come distinguere allora un modello SASE autentico – definito da Gartner come la convergenza nativa tra networking e sicurezza in un’unica architettura cloud-native – da un semplice assemblaggio di soluzioni già esistenti, riverniciate dalla mano sapiente del marketing?

«Una soluzione può definirsi realmente SASE solo se integra in modo completo e nativo funzioni avanzate di networking, come SD-WAN con instradamento intelligente, e un ampio spettro di servizi di sicurezza cloud-native quali firewall-as-a-service, secure web gateway, cloud access security broker, ZTNA e sistemi per prevenire perdite di dati (DPL)» – spiega Andrea Cabras, che siede nel comitato scientifico di CLUSIT. «La gestione deve essere centralizzata, con policy dinamiche basate su identità, contesto e tipologia di applicazione. Inoltre, per supportare aziende che operano in tutto il mondo, il fornitore deve assicurare una rete estesa e capillare di punti di presenza (PoP) distribuiti per minimizzare la latenza e ottimizzare prestazioni e conformità». Attenzione, però: «Non bisogna lasciarsi ingannare da lunghe liste di componenti o funzionalità» – avverte Rich Davis, director, Product and Solution Strategy di NETSKOPE. «Ciò che conta davvero è avere un’interfaccia, un client e un gateway unici; la possibilità di applicare un set di policy uniforme che copra tutti i tipi di dati e servizi – dalla sostituzione della VPN alla DLP – e che condivida definizioni comuni per la categorizzazione di accesso e sicurezza».

Nell’unificazione risiedono i benefici di efficienza del SASE. «Patchwork mal integrati, spesso risultato di acquisizioni mal gestite da parte dei vendor, possono sembrare un approccio SASE consolidato. In realtà, non sono altro che un elenco di prodotti puntuali provenienti da un unico fornitore». Distinguere un SASE autentico da un semplice assemblaggio di soluzioni assomiglia molto a una prova di maturità tecnologica per aziende e system integrator. La trappola in cui molti cadono – osserva Davis di NETSKOPE – è partire da un singolo prodotto o caso d’uso – ZTNA per esempio – e scegliere un fornitore forte su quell’aspetto, ma incapace di offrire coerenza sull’intera piattaforma. «Se una soluzione richiede console diverse per le parti rete e sicurezza, o se integra moduli solo parzialmente adattati, non può essere definita SASE».

Tamara Zancan, direttore Cybersecurity, Compliance e Identity di Microsoft Italia aggiunge un ulteriore elemento alla discussione: «Secondo il framework di Gartner, è fondamentale valutare la maturità della piattaforma. Questo significa capire quanto le funzionalità sono integrate in modo coerente e come inserirsi nell’ecosistema esistente, per evitare silos tecnologici e semplificare la gestione. Inoltre è importante garantire una visibilità end-to-end, che consenta di monitorare e proteggere l’intero perimetro digitale, dall’identità, all’accesso, fino al traffico applicativo».

Per Federico Saraò, specialized system engineer SASE di Fortinet Italy un modello SASE coerente si fonda su due elementi chiave: «Il primo è la consistenza della user-experience, che assicura lo stesso livello di sicurezza e la stessa granularità di accesso alle applicazioni in qualsiasi scenario d’uso. Ciò è reso possibile da un’intelligenza di sicurezza unificata e applicata a tutte le architetture, come avviene con l’intelligence dei FortiGuard Labs nel modello Unified SASE». Il secondo – continua Saraò – è la convergenza e la correlazione dei dati, indispensabile per ottimizzare la capacità di analisi dell’intera infrastruttura. «Risultato che si ottiene grazie alla coerenza dei log generati da una soluzione SASE single-vendor e ai servizi di analisi che arricchiscono la visibilità complessiva». Più che un prodotto da acquistare, SASE è dunque una strategia da costruire. E come ogni strategia, richiede tempo, metodo e i partner giusti per trasformare un modello teorico in un’infrastruttura robusta e sicura.

INTEGRARE, NON SOSTITUIRE

Nessuna azienda vuole essere un laboratorio. Eppure, quando si parla di SASE il rischio è proprio quello di trasformare l’infrastruttura IT esistente in un cantiere, con impatti potenzialmente critici sulla produttività. SASE è trasformazione, non upgrade: va introdotto per fasi, seguendo un percorso di maturità che rispetti i tempi e le priorità dell’azienda. Il modello “Big Bang” – spegnere l’esistente e accendere tutto il nuovo – semplicemente non funziona. La chiave – spiegano gli esperti – è integrare, non sostituire.

Nicola Ferioli, senior solutions engineer di Akamai sottolinea l’importanza di un approccio graduale: «Il vero valore del modello emerge quando viene introdotto con pragmatismo. Non sempre un rollout completo è la scelta migliore. All’inizio, può sembrare efficiente, ma espone l’organizzazione a rischi operativi elevati. Il consiglio è di iniziare da casi d’uso mirati come l’accesso remoto sicuro o la protezione del traffico web» – prosegue Ferioli. «In questo modo, le aziende possono testare policy e prestazioni senza bloccare le attività critiche, monitorando l’efficacia della soluzione prima di estenderla su larga scala». Del resto, SASE non nasce per demolire l’esistente, ma per valorizzarlo. «Per noi è fondamentale che una piattaforma SASE si integri senza attriti con strumenti come SIEM, EDR, Identity Provider o piattaforme cloud già operative. Akamai garantisce interoperabilità tramite API aperte e log centralizzati, così le aziende possono mantenere visibilità end-to-end, rafforzare le pratiche di rilevamento delle minacce e gestire incidenti o compliance in maniera efficace».

Un percorso progressivo, consente di valutare l’impatto, formare i team interni e misurare i benefici reali prima di estendere il modello a tutta l’organizzazione. «La sicurezza “as a Service” richiede un approccio pratico e un’adozione efficace che preveda un percorso graduale» – concorda Panada di Cisco Italia. «Progetti pilota e implementazioni a fasi permettono di integrare l’architettura SASE con i sistemi esistenti senza interrompere le operazioni critiche».

Una delle chiavi per testare SASE è cominciare dai punti in cui l’impatto sulla user experience è più evidente come accesso al cloud, VPN legacy, filiali con alta mobilità di utenti: qui il modello dimostra subito il suo valore, migliorando le performance e semplificando la gestione. Per esempio – come suggerisce Tamara Zancan, di Microsoft Italia – SASE può rappresentare un’evoluzione naturale se guidata con un approccio Identity First Security. «Il perimetro di sicurezza non è più la rete, ma l’identità: chi accede, da dove e con quali dispositivi. Le soluzioni moderne permettono di avere una visione unificata e dinamica degli utenti, garantendo un’esperienza fluida con ambienti esistenti on-premise e cloud». Zancan sottolinea che la chiave è la gestione dinamica del rischio: «Gestire gli accessi in base ai cambiamenti del contesto o del livello di rischio, applicando controlli mirati e coerenti è fondamentale».

È questo il punto di contatto più autentico tra l’approccio identity-based e il paradigma SASE. SASE è un progetto di convergenza che richiede trasparenza e fiducia reciproca tra cliente e vendor. Non tutti i vendor sono strutturati per supportare un approccio graduale. Alcuni impongono architetture monolitiche o contratti rigidi, poco adatti a chi vuole sperimentare prima di migrare completamente. I più affidabili, spiegano gli esperti, sono quelli che offrono percorsi modulari e la possibilità di integrare in modo nativo componenti già presenti in azienda. Ferioli di Akamai insiste anche sulla necessità di coinvolgere partner esperti nella fase di disegno. L’affidabilità del partner è il punto di partenza di un percorso graduale, basato su una piattaforma distribuita a livello globale, attraverso un ecosistema che integra servizi come ZTNA, SWG e firewall cloud-native, arricchiti da un supporto consulenziale dedicato. L’integrazione, se fatta bene, non è un compromesso ma un moltiplicatore. Consente di valorizzare gli investimenti esistenti, ridurre i tempi di adozione e ottenere risultati misurabili in tempi brevi, senza – o con minime e controllate – interruzioni operative.

CULTURA E ORGANIZZAZIONE

Implementare SASE significa fondere due mondi tradizionalmente separati: reti e sicurezza. Spostiamo l’attenzione dal piano tecnologico a quello organizzativo. Come riconoscono molti esperti del settore, non è raro imbattersi in aziende che scoprono tra i principali ostacoli all’adozione del modello non tanto la complessità del cloud o la migrazione dei dati, bensì la difficoltà di far convivere due mondi – rete e sicurezza – che per decenni hanno viaggiato su binari paralleli. Da sempre i team di networking e quelli di security hanno avuto obiettivi e metriche differenti. I primi misurano il successo in termini di disponibilità, performance e uptime. I secondi puntano su controllo, isolamento e protezione. In molti casi, il risultato è una tensione permanente tra chi privilegia la velocità e chi la prudenza. SASE, fondendo i due domini in un unico modello operativo, costringe a un cambio di mentalità che richiede forme di collaborazione aggiornate.

«Il primo freno è la persistenza di silos organizzativi, in particolare tra i team IT (rete/operations) e sicurezza» – spiega Michele Lamartina, regional vice president Italia, Grecia, Cipro & Malta di Palo Alto Networks. «Storicamente separati e con obiettivi divergenti, con SASE questi gruppi devono condividere un’unica visione. La convergenza richiede collaborazione e una ownership condivisa, che può generare attriti su chi sia responsabile o meno».

La resistenza al cambiamento può essere marcata. I professionisti sono legati a strumenti e processi consolidati. E l’idea di unificare i ruoli può generare il timore di perdere il controllo o dover acquisire in fretta nuove competenze. Il tutto talvolta appesantito da una mentalità “legacy”. «Le aziende hanno investito molto in infrastrutture tradizionali come firewall on-premise, VPN datate. La prospettiva di dismettere o integrare queste soluzioni con un approccio Cloud-First può essere vista come una sfida insormontabile» – commenta Lamartina. «Abbracciando cloud ed edge computing, SASE richiede un significativo cambio di mentalità e nuove skill. Il timore di interruzioni o nuove vulnerabilità può frenare l’innovazione. Inoltre, anche la mancanza di competenze e formazione rappresenta un ostacolo concreto».

L’approccio “phased” oltre a ridurre i rischi tecnici, aiuta a gestire quelli culturali. Il cambiamento, soprattutto in realtà complesse e strutturate, va costruito e accompagnato da una leadership capace di comunicare visione e fiducia. «L’implementazione di SASE esige competenze ibride – networking avanzato, sicurezza cloud, automazione – che spesso i team attuali non possiedono, creando un divario che rallenta l’adozione». Il quadro si complica ulteriormente a causa di processi e governance inadeguati, spesso manuali e troppo burocratici. «SASE, per il suo potenziale, richiede automazione, agilità e decisioni rapide, spesso non allineate con le pratiche esistenti» – continua Lamartina. «Senza una chiara strategia e una leadership forte che promuova la convergenza, l’adozione di SASE rischia di procedere a singhiozzo, con progetti pilota isolati che non scalano a livello aziendale».

Microsoft suggerisce di affrontare la trasformazione SASE come un percorso di change management, promuovendo la collaborazione tra i team, la formazione continua e la condivisione di obiettivi di sicurezza e business. «L’adozione del modello SASE – afferma Tamara Zancan di Microsoft Italia – richiede anche una revisione dei processi di governance e una maggiore attenzione alla user experience». Una visione che sposta l’attenzione dal “come” al “chi”, consapevole del fatto che non bastano soluzioni tecnologiche evolute se le persone che devono gestirle non parlano lo stesso linguaggio.

In molte realtà inoltre i reparti IT e Security rispondono a catene gerarchiche differenti, con budget, priorità e strumenti non sempre allineati. L’introduzione di una piattaforma SASE che centralizza gestione e policy, può essere percepita come una minaccia all’autonomia operativa, generando resistenze, ritardi o decisioni diluite nel tempo. La situazione si aggrava quando l’azienda opera ancora su sistemi legacy rigidi e processi di change management non allineati per sostenere l’agilità che il modello SASE richiede. Il successo dipende proprio dalla capacità di superare questi silos interni e di costruire fiducia tra i team perché sviluppino un linguaggio condiviso basato su obiettivi comuni. Le aziende che falliscono nella trasformazione spesso non lo fanno per limiti tecnici, bensì perché non riescono a creare una governance integrata tra le due funzioni. Per Ferioli di Akamai, implementare SASE significa unire reti e sicurezza: «Ecco perché insistiamo sull’importanza di una governance trasversale, di programmi di formazione e della definizione di KPI condivisi che uniscano sicurezza, prestazioni e user experience. Solo così SASE può trasformarsi da promessa a realtà operativa».

Le parole di Ferioli sintetizzano un principio condiviso da molti leader IT: SASE è un percorso di trasformazione aziendale. Che richiede comunicazione, visione e, soprattutto, la capacità di leggere la tecnologia come strumento di coesione, non come territorio di competenza. Costruire un terreno condiviso tra IT e Security significa ridefinire anche il modo di misurare il valore. Nel modello SASE, le metriche di successo non possono più essere solo tecniche. Occorre valutare esperienza utente, resilienza, adattabilità e tempo di risposta agli incidenti. Un set di KPI comuni diventa così la base per un dialogo costruttivo tra chi gestisce l’infrastruttura e chi la protegge. Allineare questi mondi – spiega chi ha già affrontato la transizione – rappresenta il vero punto di svolta.

SASE E RISCHIO LOCK-IN

La sicurezza nel modello SASE è un patto di fiducia tra chi innova e chi governa. Un’unica architettura cloud-native, che fonde rete e sicurezza sotto la regia di un solo fornitore, promettendo efficienza, visibilità e governance unificata. Ogni CISO sa che la vera domanda è un’altra: quanta fiducia si può riporre in un unico provider per la sicurezza? Concentrando in un solo punto la gestione del traffico, dei controlli di accesso e delle policy di sicurezza, SASE permette di eliminare la frammentazione tra soluzioni e vendor. In teoria, meno strumenti significano meno complessità da gestire e meno margini di errore. Ma la centralizzazione, per definizione, comporta sempre un rischio di concentrazione. Se il provider ha un problema, lo ha anche il cliente. «Il vendor lock-in è un rischio crescente quando si cerca di ottenere economie di scala, affidandosi a un unico fornitore SASE» – rileva Cabras di CLUSIT.

«Centralizzare networking e sicurezza semplifica la gestione e può ridurre i costi, ma aumenta la dipendenza tecnologica ed economica, esponendo l’azienda a problemi contrattuali, aumenti di prezzo e scarsa flessibilità. Per evitarlo, l’architettura SASE deve basarsi su standard aperti e API ben documentate per garantire interoperabilità». Per questo è fondamentale pianificare una exit strategy che consenta di sostituire o integrare moduli senza rifare tutta l’infrastruttura. «Spesso – conclude Cabras – un approccio ibrido che combina piattaforme integrate con componenti best-of-breed è la soluzione migliore per mantenere autonomia e controllo senza rinunciare ai benefici della gestione consolidata».

Affidarsi a un unico provider può semplificare governance e visibilità, ma comporta inevitabilmente una maggiore concentrazione del rischio – concorda Ferioli di Akamai. «Per questo sottolineiamo l’importanza di SLA solidi, procedure di business continuity ed exit strategy chiare. Inoltre, offriamo la possibilità di esportare configurazioni e log, così da preservare autonomia e ridurre il rischio di lock-in. L’obiettivo è dare alle aziende la tranquillità di poter contare su un unico fornitore, senza rinunciare al controllo».

Il punto di equilibrio sta nel combinare semplicità gestionale e sovranità operativa: l’utente deve poter usufruire dei vantaggi di un’unica piattaforma senza perdere la capacità di governare e verificare ciò che accade al suo interno. Detto questo, la tendenza alla centralizzazione è forte quando la sicurezza deve seguire utenti e applicazioni ovunque si trovino. Così i grandi hyperscaler perimetrano la frontiera del SASE con infrastrutture globali e architetture Zero Trust integrate. «Affidarsi a un hyperscaler come Microsoft per l’adozione di un servizio di sicurezza SASE rappresenta una scelta strategica che abilita vantaggi concreti in termini di performance, resilienza e protezione» – afferma Tamara Zancan di Microsoft Italia.

«Parliamo di SLA ottimizzati per il traffico verso applicazioni SaaS, scalabilità nativa, architettura Zero Trust con controlli granulari sull’identità e di una threat intelligence alimentata da oltre 84 trillion di segnali analizzati ogni giorno». La logica è spostare la sicurezza più vicino ai servizi che le aziende già utilizzano (Microsoft 365, Azure, e altre piattaforme cloud). Anche in questo scenario però la fiducia deve essere accompagnata da trasparenza, verificabilità e governance condivisa.

L’altro rischio, avverte Federico Saraò di Fortinet, è che la corsa al SASE trasformi un paradigma di sicurezza in una semplice questione di performance. «SASE, per definizione, racchiude al suo interno diverse funzioni architetturali che mirano a ottimizzare l’accesso degli utenti alle applicazioni. Tuttavia, aspetti come la geodistribuzione dei PoP o gli strumenti di visibilità e gestione dei dispositivi vengono spesso messi in primo piano, relegando la sicurezza a un ruolo marginale». Saraò parla di un vero e proprio «fraintendimento tecnologico», che molto spesso comporta una focalizzazione errata nella scelta di una soluzione SASE. «Occorre partire, invece, da principi in grado di assicurare il massimo livello di protezione dell’infrastruttura, affidandosi a un vendor riconosciuto come punto di riferimento per la cybersecurity, l’unico elemento imprescindibile di una soluzione SASE».

Delegare non significa abdicare. Il successo del modello SASE dipende dalla maturità del provider, ma anche dalla consapevolezza del cliente nel definire ruoli, responsabilità e metriche di controllo. Ogni fornitore – anche il più affidabile – deve operare all’interno di un quadro contrattuale chiaro, con visibilità costante e piani di continuità operativa ben definiti. Nel modello SASE, gran parte delle funzioni di rete e sicurezza viene gestita da provider esterni. Questo comporta inevitabilmente un grado di dipendenza. Se il fornitore modifica la propria infrastruttura – cambia la rete di transito, aggiorna i meccanismi di instradamento – anche il cliente può subirne gli effetti, spesso senza preavviso. Per questo motivo, gli analisti insistono sulla necessità di accordi di servizio trasparenti e meccanismi di notifica preventiva. Le aziende devono essere informate e in grado di reagire tempestivamente a qualunque modifica che tocchi infrastruttura, instradamento o allocazione dei flussi.

Accanto al tema dell’affidabilità, c’è quello, più tangibile, dei costi nascosti. Molti CIO scoprono troppo tardi che la spesa reale non è solo legata alle licenze o ai servizi di sicurezza, ma anche ai costi di uscita del traffico dati (“egress fees”) applicati dai provider cloud. Ogni gigabyte che lascia un’infrastruttura cloud per raggiungerne un’altra – o un data center esterno – può generare un costo aggiuntivo, che moltiplicato per i volumi di traffico di un’azienda moderna può diventare una voce significativa nel budget IT.

«Un aspetto che le aziende non devono sottovalutare e che devono calcolare in anticipo» – mette in guardia Ferioli di Akamai. «Anche lo spostamento di un PoP può avere impatti sulle prestazioni e sulla compliance». Per mitigare questi rischi – spiega Ferioli – servono visione integrata di rete e sicurezza, trasparenza dei costi, meccanismi di notifica preventiva per ogni cambiamento e stabilità infrastrutturale. Akamai dispone di una piattaforma dedicata che comprende connettività, nodi di elaborazione cloud e una rete di nodi di prossimità altamente distribuita. «Questo permette di minimizzare la latenza dei servizi, ottimizzandone le prestazioni, di ridurre i costi di egress e di avere un pieno controllo sull’allocazione e gestione delle risorse di elaborazione».

Cabras di CLUSIT sottolinea l’importanza di tenere sotto controllo il TCO nel modello SASE, poiché i costi possono aumentare rapidamente a causa del traffico cloud, dell’espansione degli utenti o di funzionalità aggiuntive. «Per contenerli, è fondamentale adottare strumenti di monitoraggio e analisi in tempo reale dell’uso delle risorse, assicurando trasparenza sulle voci di costo principali. Inoltre, nelle prime fasi preliminari del progetto, il rischio è che si registrino troppi log rispetto a quelli veramente necessari». Le piattaforme più avanzate – osserva Cabras – offrono dashboard che attribuiscono i costi a business unit, geografie o applicazioni, facilitando la gestione del budget. «È importante negoziare contratti flessibili pay-as-you-go, evitando costi fissi elevati e permettendo di scalare secondo le esigenze reali. Una governance attiva dei costi e bilanciata con le necessità di performance – conclude Cabras – è la chiave per mantenere il TCO sostenibile nel medio-lungo termine».

Non si tratta dunque solo di offrire sicurezza, ma di costruire fiducia operativa. Visibilità, comunicazione e prevenzione diventano parte integrante del servizio. SASE mantiene le sue promesse solo quando la trasparenza diventa parte del contratto e la fiducia è supportata da metriche e procedure verificabili. Anche nel cloud – come nella sicurezza – ciò che non si misura, alla lunga, si paga.

Sangfor Athena SASE – Secure Access Service Edge

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Quando si intrecciano, nodo dopo nodo, la trama innova, l’ordito sostiene, e insieme creano il tessuto della sostenibilità digitale. La coperta, tuttavia, resta corta: serve maggiore coerenza a livello decisionale, anche alla luce dell’obbligo di valutazione di impatto generazionale delle nuove leggi in accordo con l’articolo 9 della Costituzione modificato nel 2022.

Il settore ICT italiano è alla ricerca di una nuova via per attraversare e superare la congiuntura economica e geopolitica. Il quadro generale racconta un Paese in trasformazione, dove l’innovazione procede a velocità diverse. Molte imprese si trovano davanti a barriere invisibili – culturali, organizzative o di mindset – che impediscono di trasformare i principi ESG in risultati misurabili, come emerge dalla Classifica dell’ICT Sostenibile di BVA Doxa per Data Manager.

Nella sostenibilità, la barriera è il tempo e la continuità: il salto tra progetti spot e strategia strutturale. Nella parità di genere, lo scarto è culturale: la distanza fra policy e pratiche retributive reali. Nella talent attraction & retention, la differenza è cognitiva: dalla logica di “acquisto” delle competenze al modello di sviluppo del talento. Per imprimere un vero cambio di rotta, il Rapporto ASviS 2025 richiama l’urgenza di politiche pubbliche coerenti e propone di attivare cinque “leve trasformative”: governance, capitale umano, finanza, cultura e partnership. Per l’Italia, rispetto all’anno precedente – come sottolinea il direttore scientifico dell’ASviS, Enrico Giovannini – peggiorano sei obiettivi (SDG) su diciassette: alimentazione, salute, acqua, disuguaglianze, ecosistemi terrestri, partnership. Otto sono stabili o migliorano leggermente: povertà, energia, lavoro, imprese e innovazione, città, economia circolare, ecosistemi marini, pace e giustizia. Tre crescono in modo significativo: istruzione, parità di genere e ambiente. «L’Italia non è in una condizione di sviluppo sostenibile: conflitti e tensioni geopolitiche non aiutano. Come ha notato il Presidente Mattarella, oggi la sostenibilità viene percepita più come un fastidio che un investimento sul futuro».

Tuttavia, il settore ICT mostra segnali positivi di avanzamento: quasi il 50% del campione della Top List pubblica il bilancio di sostenibilità e il 56% aumenta gli investimenti ESG (quota media, circa il 3% del fatturato). ASviS però avverte che, a livello nazionale, molti Goal rimangono lontani e che l’effetto delle azioni è frammentato. In pratica: le imprese ICT stanno facendo la loro parte, ma ciò non basta a colmare i gap nazionali sui SDG. Sul piano della Gender equality, la TOP List evidenzia progressi nella governance, ma persistono gap nei risultati concreti. Il gap retributivo e la scarsa presenza femminile nel management rappresentano un limite strutturale. La diversità non forza il sistema, lo riequilibra.

Su questo punto ASviS segnala che la parità di genere è un Goal migliorato a livello europeo, ma che la strategia nazionale perde efficacia per assenza di monitoraggio e mainstreaming. Per quanto riguarda Talent attraction e retention, la TOP List registra un saldo occupazionale positivo e un cambio generazionale. Anche ASviS evidenzia miglioramenti sul Goal 8 (lavoro), ma avverte che il mercato del lavoro nazionale soffre di mismatch competenze e disuguaglianze territoriali. Questo significa che attrarre talenti è possibile, ma trattenerli richiede politiche integrate di formazione e giustizia territoriale.

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Inaz nasce nel 1948 con l’obiettivo di razionalizzare le attività per migliorare il benessere dei dipendenti. La sua cultura d’impresa continua a orientarne scelte e visione di business. Per la più longeva azienda HR italiana, la sostenibilità rappresenta l’elemento strutturale della strategia, non un capitolo a parte. «La responsabilità sociale è parte integrante della nostra storia» – spiega Ludovica Busnach, consigliera Inaz e figlia di Linda Gilli, presidente della società. «La nostra realtà si è sempre contraddistinta per l’attenzione all’etica nei processi, nelle soluzioni e nella gestione delle persone. Il profitto non è l’unico obiettivo da perseguire».

GOVERNANCE ESG

Inaz nel corso degli anni ha promosso iniziative culturali in ambito lavoro e umanesimo di impresa e la collana editoriale “Piccola Biblioteca d’Impresa Inaz”. «Quando i temi della sostenibilità hanno trovato una sintesi nei criteri ESG, abbiamo deciso di affrontarli in modo strutturato» – continua Ludovica Busnach. «Abbiamo pubblicato il Bilancio di Sostenibilità, oggi alla seconda edizione, e istituito un Comitato ESG che monitora il piano strategico triennale, con iniziative su people management, diversity e inclusione, formazione, salute e sicurezza, governance responsabile, digital innovation e impatto ambientale.

Inoltre abbiamo aderito al Global Compact delle Nazioni Unite, adottando un approccio sistemico per garantire che la sostenibilità permei tutte le decisioni strategiche e operative». Tra gli interventi concreti, l’efficientamento dei data center, la dematerializzazione dei processi e lo sviluppo di software HR etici e accessibili, progettati secondo i principi di privacy-by-design. Inaz ha realizzato anche le dashboard analytics ESG per la rendicontazione non finanziaria: «Utilizzando KPI e standard aggiornati le aziende possono misurare e monitorare i propri impatti nei tre ambiti ESG e garantire informazioni sempre disponibili».

RISPONDERE ALLA SOCIETÀ

Un altro pilastro è la restituzione di valore alla società. L’approccio filantropico è la cifra distintiva di Inaz, che ha promosso, per esempio, donazioni e attività di microcredito a sostegno dell’imprenditoria femminile. «Ma abbiamo voluto fare un passo in più, introducendo il volontariato aziendale collaborativo, per rendere la donazione un’esperienza condivisa» – racconta Ludovica Busnach. La collaborazione con “Pane Quotidiano Onlus” e la partecipazione alla “Pink Parade” della Fondazione Veronesi sono espressioni di questo approccio. Attraverso la sua Academy, Inaz investe nella crescita delle persone, con programmi su intelligenza artificiale, cloud computing, data analytics e leadership etica, pensati per sviluppare competenze al passo con i tempi.

«Formiamo professionisti HR, aprendo l’accesso anche alle categorie protette. Sosteniamo la genitorialità e promuoviamo la parità di genere, facendo attenzione al gender pay gap ed alla prossima trasparenza salariale». La responsabilità valoriale guida il passaggio generazionale, in linea con gli standard AIDAF: «Chi viene dopo deve custodire i valori e agire con responsabilità economico-finanziaria, soprattutto nei periodi di incertezza».

TALENTI, BENESSERE E FUTURO

L’equilibrio tra vita lavorativa e privata è una pratica aziendale consolidata. Inaz offre flessibilità oraria, una piattaforma welfare personalizzata e spazi collaborativi fisici e digitali, che favoriscono produttività sostenibile e benessere psicofisico. «Nel prossimo triennio, vogliamo rafforzare l’integrazione tra innovazione tecnologica e sostenibilità» – spiega Ludovica Busnach. «Dopo aver conseguito la certificazione UNI/PdR 125:2022, puntiamo a consolidare percorsi di leadership femminile e mentoring per ridurre il gender gap. Inoltre, stiamo ottimizzando la flotta aziendale, riducendo carta e materiali monouso e sviluppando soluzioni di intelligenza artificiale etica e inclusiva, secondo le linee guida Web Content Accessibility – WCAG».

Per la terza generazione di Inaz, l’inclusione genera valore reale e misurabile. «Nei team IT la diversità accelera la creatività e migliora la qualità progettuale» – afferma Ludovica Busnach. «Le politiche di flessibilità e benessere contribuiscono a ridurre turnover e assenteismo. Coniugare eccellenza tecnologica, responsabilità sociale e attenzione alle persone è il modo migliore per attrarre e trattenere i talenti».

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Non più solo profitto. Da qualche anno, la vera misura del successo per le aziende va ben oltre il fatturato. Si parla di impatto ambientale delle operazioni, impronta sociale e benessere dei dipendenti. Le sfide richiedono un approccio differente al business. La “grande riorganizzazione’ del mercato del lavoro spinge le imprese a combinare cultura interna forte, percorsi di sviluppo professionale e un nuovo equilibrio tra lavoro e vita privata per attrarre e trattenere i talenti più qualificati.

Tra le aziende che fanno della sostenibilità un pilastro strategico c’è Sinergest, specializzata in software per la digitalizzazione dei processi aziendali. «Per noi la sostenibilità non è una questione di compliance» – spiega Marco Vannucchi, CEO di Sinergest. «Ma una scelta di responsabilità e di valore: un modo diverso di fare impresa, dove tecnologia, etica e sostenibilità si fondono in un’unica direzione». Attraverso Sinergest Suite, l’azienda accompagna i clienti nella gestione della qualità, della sicurezza e della supply chain, nel monitoraggio e nella rendicontazione ESG aiutandoli a trasformare la compliance in competitività sostenibile. L’impegno di Sinergest per la propria sostenibilità è testimoniato dalle certificazioni in ambito qualità e sicurezza sul lavoro (ISO 9001, ISO 45001) cybersecurity 27001, Parità di genere UNI/PDR 125:2022 ed ESG con attestato Synesgy livello B (Buono).

SOSTENIBILITÀ COME STRATEGIA

Ma l’impegno verso la sostenibilità è un percorso che evolve nel tempo e che va sostenuto. «La sostenibilità per noi è un linguaggio comune, vissuto da tutta la nostra comunità aziendale quotidianamente» – afferma il CEO di Sinergest. «La parola sostenibilità racchiude un significato ampio e, per questo, il nostro lavoro in questi anni è stato declinarlo insieme ai valori della nostra realtà aziendale». Entro fine anno, Sinergest pubblicherà il suo primo Bilancio di Sostenibilità e il Report GHG per misurare l’impronta di carbonio. «Stiamo sviluppando moduli ESG per analizzare dati di filiera e supportare le imprese nel monitoraggio degli impatti. Coinvolgiamo i dipendenti attraverso la formazione continua, il Decalogo dell’Ufficio Sostenibile, utilizzando strumenti digitali che mostrano l’impatto delle azioni quotidiane». Il caso Sinergest è anche esplicativo di come abbracciare la sostenibilità, intesa anche come inclusione e parità di genere, porti a vantaggi tangibili.

«Un ambiente equo e diversificato stimola la creatività, il benessere e i risultati» – spiega Vannucchi. Il nostro approccio alla parità di genere ha prodotto risultati tangibili e rafforzato la reputazione come azienda “human-centered». Sinergest ha adottato una governance etica e trasparente, con Codice Etico, Procedura Whistleblowing e assessment per il Modello Organizzativo 231. Con il programma “Sinergest For” si favoriscono i progetti di responsabilità d’impresa, come la collaborazione con il Centro Antiviolenza Luna di Lucca per la formazione digitale e comunicativa di donne in reinserimento lavorativo, e il progetto “El Niño col Sorriso” dove sul tema Diversity, Equity & Inclusion. giocano insieme a calcio, in formazioni miste, uomini e donne, giovani e adulti, ragazzi e ragazze con e senza disabilità intellettive, ricorrendo al linguaggio universalmente condiviso dello sport per dare vita a momenti di inclusione e amicizia che vanno oltre l’attimo sportivo. «Un’azienda che si pone come attore positivo nel territorio deve farsi promotrice di iniziative capaci di valorizzare gentilezza, rispetto e diversità come veri asset collettivi».

L’INNOVAZIONE PARTE DALLE PERSONE

In tempi difficili, conosciuti anche per la “great resignation”, le dimissioni di massa e l’estrema mobilità dei dipendenti da un’azienda all’altra un’impresa, soprattutto nel mondo della tecnologia, deve saper bilanciare cultura aziendale, sviluppo professionale e benessere per trattenere i migliori talenti. «Il nostro modello si fonda su fiducia, competenza e benessere» – afferma Vannucchi. «Investiamo in formazione continua, smart working e benessere organizzativo. Promuoviamo una cultura aziendale che valorizza autonomia, ascolto e collaborazione. La qualità dei nostri prodotti nasce dalla qualità delle relazioni interne. In Sinergest l’innovazione parte dalle persone. È questo, più di ogni altra cosa, che ci consente di costruire un impatto reale sul mondo».

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Le organizzazioni che affrontano in modo interconnesso la responsabilità ambientale, l’equità sociale e la valorizzazione del capitale umano non costituiscono più l’eccezione ma un modello di competitività sostenibile. L’inclusione e la parità di genere sono un elemento chiave ma diventa fondamentale la capacità di ridurre gli impatti ambientali e di rafforzare la governance come garanzia di trasparenza e coerenza.

Per il gruppo Dedagroup, la sostenibilità non è solo la somma di requisiti, ma un modello di sviluppo. «È nel nostro DNA lavorare sulle varie tematiche che rientrano nell’ambito ESG» – conferma Francesca Sbop, chief sustainability & compliance officer di Dedagroup. «Il Bilancio di Sostenibilità relativo all’anno 2024 presenta i risultati ESG di 21 realtà italiane del Gruppo, e testimonia l’impegno verso una crescita responsabile e trasparente». Mobilità e consumi rappresentano due facce della stessa medaglia. Nel perimetro delle attività relative allo scope 1, che comprende la gestione della flotta aziendale, Dedagroup ha promosso veicoli elettrici e a biocarburante HVO100. Per quanto riguarda lo scope 2, le emissioni indirette sono diminuite del 3,9% nel 2024.

GIOVANI E DONNE PROTAGONISTI

Attrarre e trattenere i professionisti richiede una cultura autentica e coerente, percorsi di sviluppo professionale reali e pratiche concrete di equilibrio tra vita lavorativa e personale. La gestione dei talenti e la crescita professionale rappresentano il motore per rendere concreta la strategia ESG del Gruppo. «Le imprese che riescono a integrare comportamenti virtuosi e performance costruiscono un vantaggio competitivo duraturo, rispondendo all’esigenza dei dipendenti di trovare coerenza tra i valori dichiarati e le pratiche quotidiane» – spiega Francesca Sbop. «La sfida è di rafforzare questa integrazione, rendendo la sostenibilità, l’inclusione e la gestione delle risorse parti di un’unica strategia».

Nel 2024 Dedagroup ha incrementato del 62,9% l’occupazione dei giovani under 30 ed è arrivata al 39% di occupazione femminile, un bel salto in avanti dal 32% del 2023. «Abbiamo erogato 143mila ore di formazione, tra competenze tecniche e trasversali. Deda Academy e (Y)Our Master sono percorsi che accompagnano i giovani nella crescita professionale e li incoraggiano a costruire la propria carriera».

GOVERNANCE E CULTURA ESG

Per costruire un ambiente di lavoro realmente sostenibile e responsabile serve una governance integrata e metabolizzata in ogni processo aziendale. «Ogni azienda del Gruppo declina i principi di sostenibilità all’interno dei processi decisionali, in linea con la normativa europea. Abbiamo allineato anche le ventuno società del Gruppo, adottando un approccio centralizzato e coerente» – spiega Francesca Sbop.

Un modello operativo che trova applicazione anche in ambiti sensibili, come la formazione sulla sicurezza informatica. Le certificazioni ISO 9001 per il sistema di gestione della qualità, ISO 27001 per la sicurezza delle informazioni, ISO 14001 per la gestione ambientale e SA8000 per la responsabilità sociale confermano l’impegno a diffondere sostenibilità e inclusione a ogni livello organizzativo. «Il nostro è un gruppo in continua evoluzione» – spiega Francesca Sbop. «Cresciamo in modo organico ma anche attraverso acquisizioni: questo significa che in ottica di Governance c’è un percorso di progressiva adozione degli standard ISO da parte delle aziende del Gruppo».

La cultura aziendale legata ai principi ESG è un elemento imprescindibile del successo d’impresa: non può essere relegata a un esercizio di conformità o attivata solo in determinate circostanze. «Per questo continuiamo a investire sullo sviluppo dei talenti, sulla formazione continua e sulle collaborazioni con scuole e università. Abbiamo compiuto importanti progressi, ma il percorso è ancora lungo. Oggi la sfida è mantenere alta l’attenzione e costruire il futuro sui valori che hanno reso solido il nostro gruppo».

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Per troppo tempo, le questioni legate alla sostenibilità ambientale e alla parità di genere sono state confinate nell’area della “buona condotta”. E percepite dal mondo aziendale come un costo necessario per placare gli stakeholder o per rispettare le normative in evoluzione. Oggi, questo paradigma è mutato. Le aziende che eccellono nell’integrazione dei parametri ESG non stanno semplicemente adempiendo a un dovere etico ma compiendo una scelta strategica di alto livello. Sostenibilità e inclusione di genere sono diventate il linguaggio dell’efficienza, dell’innovazione e della performance finanziaria, rappresentando veri e propri driver che distinguono i leader di mercato. «La sostenibilità è un imperativo economico e un fattore trasformativo» – spiega Roberto Corraro, managing director di Axians Italia.

Per Axians, la sostenibilità non è solo un obiettivo, ma un valore integrato nel DNA del Gruppo VINCI Energies, di cui fa parte. «In un settore come l’ICT, per distinguersi occorre puntare sulla componente umana» – spiega Corraro. «Riprendendo la nostra mission, vogliamo diventare leader di settore, ma con un tocco umano». Nel 2024, per rafforzare questa strategia, Axians Italia è diventata società benefit e ha pubblicato il suo primo Impact Report, rendendo trasparente l’impegno su ambiente, sociale e governance.

L’azienda ha un target di riduzione delle emissioni di Co2 del 50% entro il 2030, partendo da un -28% attuale, rispetto al 2018. Il 7% della flotta auto è composta da veicoli elettrici, con la previsione di arrivare al 10% nel 2026. È invece del 97% l’energia elettrica utilizzata proveniente da fonti al 100% rinnovabili. Dunque, la tecnologia gioca un ruolo chiave nella sostenibilità operativa: «Nei nostri uffici abbiamo introdotto sistemi per monitorare l’efficienza degli spazi di lavoro e ridurre gli sprechi» – aggiunge Corraro. «Ma l’impatto va oltre l’ambiente professionale: coinvolge le vite personali dei nostri collaboratori, con iniziative come la raccolta di dispositivi obsoleti con l’obiettivo di rigenerarli, per sensibilizzare su un tema centrale per noi».

RESPONSABILITÀ CONDIVISA

In organizzazioni di grandi dimensioni come Axians, c’è la sfida di integrare i progetti ESG nel business quotidiano, affinché diventino parte naturale delle attività e non solo un impegno aggiuntivo. «Per questo ogni business unit ha il compito di fare proprie le pratiche di sostenibilità e trasmettere l’importanza del messaggio, favorendo un reale cambiamento culturale» – spiega Corraro. La struttura a canali dedicati permette di raggiungere meglio i dipartimenti, individuare in anticipo eventuali criticità e intervenire rapidamente. «Ogni Business Unit General Manager dispone di autonomia decisionale, garantendo velocità e tempestività».

Questo approccio non sostituisce la funzione centrale di coordinamento, fondamentale per mantenere coerenza e allineamento strategico. «Nel nostro caso è il reparto di “qualità e sicurezza”, che mantiene la roadmap sulle attività, bilanciandole con l’efficienza operativa dei dipendenti e il loro coinvolgimento attivo nei progetti». Un altro pilastro per Axians è la valorizzazione dell’identità di genere. «Organizzazioni diversificate sono più innovative e produttive» – sottolinea Corraro. «Il processo di certificazione della parità di genere si concluderà entro fine anno. Non si tratta solo di equità salariale, ma di rafforzare e consolidare l’organizzazione nel suo complesso».

PIÙ VALORE ALLE PERSONE

«Con il progetto “Axians Be Equal” mettiamo in pratica politiche concrete» – spiega Corraro. «Regole chiare per garantire pari opportunità, percorsi di formazione sulla diversità e l’inclusione, processi di selezione trasparenti e strumenti che favoriscono l’equilibrio tra vita privata e lavoro». La gestione dei talenti non è solo questione di policy. «In Axians Italia crediamo che attrarre e trattenere i talenti richieda un equilibrio concreto tra inclusione, crescita professionale e benessere. La nostra cultura aziendale è fondata sul rispetto, sull’ascolto e sull’impegno verso la valorizzazione delle persone. Investiamo costantemente nella formazione continua, offrendo percorsi strutturati e accesso a piattaforme digitali che permettono ai nostri collaboratori di aggiornarsi e crescere, sia dal punto di vista tecnico che manageriale». Il work-life balance guida le decisioni aziendali e diventa leva di competitività. «Questo facilita la costruzione di un ambiente di lavoro sostenibile, capace di attrarre professionisti motivati e valorizzare le persone nel lungo periodo».

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Da protagonista della storia delle telecomunicazioni italiane a player dell’innovazione digitale: dopo 104 anni, Italtel continua a evolversi e a rafforzare la propria presenza nei settori strategici del futuro. «Italtel, per citare Vittorio Gassman, può essere definita un’azienda “con un grande avvenire dietro le spalle”, nel senso che ha fatto davvero la storia delle telecomunicazioni italiane. Oggi si rivolge, a livello global, oltre che ai consolidati mercati telco e pubblica amministrazione anche alle grandi aziende di ambiti come banche e assicurazioni, energia, servizi e trasporti, media e manifattura» – spiega Michele Saracino, chief HR & Organization officer del gruppo Italtel, da marzo 2022. Con 1.250 dipendenti e sedi operative in sette paesi tra Europa (Spagna, Francia e Germania) e America Latina (Perù, Colombia e Brasile), Italtel è presente con 650 addetti in Italia: a Roma, a Palermo, dove si è trasferita dalla sede storica di Carini e a Milano, nella nuova sede di via Caldera, dopo essere stata per molti anni a Settimo Milanese.

Italtel si distingue per il know-how e la capacità di affrontare progetti complessi. «Lavoriamo su reti e infrastrutture mission critical per grandi operatori della telefonia e grandi imprese. Garantiamo piena interoperabilità tra sistemi e piattaforme attraverso attività di ingegneria, monitoraggio, automazione e osservabilità. Siamo Technology Partner delle aziende che vogliono trasformarsi digitalmente su temi come cyber IT e OT security, data center e cloud ibrido, AI e automation, modern work e smart building» – spiega Saracino.

DALL’HARDWARE AL SOFTWARE

L’approccio “tailor made” è reso possibile dalla software factory interna di Milano e Palermo e da un’offerta di servizi gestiti di rete e sicurezza per aziende e operatori. «Dalla fabbrica di Settimo Milanese, cuore della produzione hardware, siamo evoluti gradualmente in oltre vent’anni, diventando un system integrator e un partner affidabile nella progettazione software grazie alle nostre nuove competenze». Tre progetti esemplificano questa trasformazione. Il primo è il nuovo Digital Operation Center di Milano, operativo 24 ore su 24, dove i team monitorano e proteggono reti e sistemi di aziende pubbliche e private. Il secondo è la soluzione i-RPS, il software proprietario che contrasta spoofing e truffe telefoniche, già adottato da diversi operatori in Italia e in Francia. Il terzo è il sistema Fire Monitoring, installato nella discarica di Bellolampo a Palermo che, grazie all’AI, analizza le immagini di telecamere termiche tramite reti 4/5G per rilevare focolai d’incendio e proteggere infrastrutture e ambiente.

«La sostenibilità è un principio alla base della nostra strategia e la condizione per generare valore duraturo» – spiega Saracino. «La nostra visione ESG è seguita da un Comitato dedicato che ne garantisce efficacia e misurabilità». Nel 2024 Italtel ha centrato e superato il proprio obiettivo di sostenibilità: le emissioni di CO2 sono diminuite del 46%, ben oltre il target del 37,5%, grazie all’efficientamento energetico e al rinnovo del parco auto aziendale. «Abbiamo ottenuto un rating CDP B (“Management” level) per il Climate Change, e la Certificazione PdR 125 sulla Parità di Genere». Anche grazie a questi risultati, Italtel ha conquistato la “Bronze Medal” di EcoVadis.

DIFFERENZE DI POTENZIALE

«L’uguaglianza di opportunità e l’inclusione sono per noi un vantaggio competitivo» – afferma Saracino. «La nostra cultura della Diversity & Inclusion affonda le radici nell’eredità di Marisa Bellisario, che già negli anni 80 promuoveva meritocrazia e pari opportunità». Tra i risultati, un rating Open-ES di 90/100 per l’area Social, l’azzeramento del gender pay gap nei neoassunti junior e programmi per i giovani che favoriscono la collaborazione tra nuove generazioni e tecnici senior. «L’ambiente equo e inclusivo è sostenuto da una governance rigorosa che promuove il dialogo tra generazioni diverse» – prosegue Saracino.

«La certificazione PdR 125 attesta l’efficacia delle nostre azioni in sei aree, tra cui equità salariale e tutela della genitorialità». Al centro della visione HR di Italtel c’è la People Strategy, che si basa su un patto di valore che integra flessibilità, sviluppo e merito. Con l’87% dei dipendenti che usufruisce di orari flessibili, Italtel consolida un modello ibrido capace di attrarre talenti in cerca di equilibrio tra vita privata e lavoro. «È la prova che la cultura dell’innovazione passa anche dal benessere delle persone» – afferma Saracino.

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In questo scenario, l’intelligenza artificiale sta assumendo un ruolo determinante. Le sue applicazioni sono già concrete: dall’ottimizzazione delle catene di fornitura alla manutenzione predittiva degli asset, fino all’automazione di processi decisionali strategici. L’AI è una leva capace di generare efficienza, ridurre i rischi operativi e aprire nuove opportunità di business. Ma non possiamo ridurre l’innovazione al semplice “fare AI”: la vera sfida è adottare queste tecnologie con criteri di sicurezza, responsabilità e coerenza con i valori e le normative europee.

Qui entra in gioco un fattore cruciale: la sovranità del dato. Sapere dove risiedono le informazioni, come vengono gestite e sotto quale giurisdizione ricadono non è più una questione tecnica, ma un elemento strategico che incide direttamente sulla capacità delle imprese di essere competitive e resilienti. Per le aziende italiane ed europee, spesso protagoniste in settori ad alto valore aggiunto, questa consapevolezza è vitale. In un contesto geopolitico instabile, i dati rappresentano un vero patrimonio da tutelare: la sovranità diventa sinonimo di autonomia, resilienza e protezione del know-how che costituisce l’identità economica e culturale del nostro continente.

Non è un caso che il rischio geopolitico stia diventando sempre più rilevante anche nelle strategie IT. Le tensioni internazionali possono influenzare la gestione dei dati e delle infrastrutture digitali. Il fenomeno del cloud lock-in, per esempio, può vincolare le aziende a fornitori extra-UE, rendendo complessa la migrazione dei dati e aumentando l’esposizione a normative non allineate con quelle europee. In scenari di crisi geopolitica, l’accesso ai dati sensibili potrebbe perfino essere compromesso. È per questo che diventa fondamentale adottare un approccio risk-based, predisporre exit strategy e puntare su infrastrutture cloud certificate e interamente localizzate in Europa.

In questo contesto, intelligenza artificiale e sovranità del dato non sono dimensioni separate, ma due facce della stessa medaglia. Sempre più spesso si parla di “AI sovrana”, un’intelligenza artificiale che non solo sostiene l’efficienza aziendale, ma lo fa rispettando rigorosamente i principi e le normative europee. Significa garantire che i dati restino in contesti sicuri e conformi, evitando il rischio di dispersione o di trattamenti in giurisdizioni extra-UE. Solo così le imprese possono sviluppare percorsi di innovazione senza rinunciare alla sicurezza, alla trasparenza e al pieno controllo delle informazioni sensibili.

C’è però un ulteriore elemento da sottolineare: l’AI non è soltanto una straordinaria opportunità, ma rappresenta anche un nuovo fattore di rischio. Senza una governance sovranazionale condivisa, rischiamo di introdurre nuove dipendenze e vulnerabilità nei sistemi economici e produttivi. Per questo è essenziale sviluppare una cornice regolatoria chiara, capace di accompagnare l’innovazione e assicurare che l’AI diventi un acceleratore di competitività e indipendenza digitale, e non un punto debole.

La tecnologia può davvero diventare un potente fattore abilitante per la crescita delle imprese, ma solo se inserita in un quadro regolato, sostenibile e sovrano. L’intelligenza artificiale, adottata in questo contesto, non è semplicemente uno strumento di efficienza: è una leva che permette alle aziende europee di rafforzare la propria indipendenza digitale, proteggere le proprie competenze distintive e affrontare con fiducia le sfide globali.

Alessandro Cozzi CEO di WIIT

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