Il problema c’è. Ed è grosso come una casa. La crescita inarrestabile nella diffusione dei device mobili è stata ignorata dalle aziende, che se ne sono praticamente infischiate, non solo dei problemi di sicurezza, ma di tutte le fasi del ciclo di vita dei device. Registrazione, provisioning, configurazione e così via.

IDC definisce ambivalente il rapporto delle aziende italiane rispetto alla mobility. «Inizialmente, l’approccio è stato quello di adottare le misure di base di sicurezza, cercando soprattutto di gestire il fenomeno della mobility con mosse di basso profilo, orientate alla risoluzione di problemi immediati» – afferma Gabriele Roberti, senior research & consulting analyst di IDC Italia. Solo in pochi casi si è provveduto alla gestione dei device mobili. E ancora meno a integrare quelli personali. Molto più spesso invece, la decisione è stata quella di bloccarne l’utilizzo anche quando l’impiego si limitava a scopi aziendali. Manovre tattiche soprattutto. Molto lontane da un approccio di più ampio respiro. E poca strategia. Per provare a governare il fenomeno della mobility, globale e inarrestabile. «Le aziende devono imparare ad accettarlo e possibilmente a coglierne i vantaggi che presenta. In termini di miglioramento della competitività. E di servizio al cliente» – concorda Roberti. Ma allo stesso tempo provare a fare anche i conti con i problemi che la governance presenta. Un percorso che porti management e IT a concentrarsi sull’ecosistema che tramite la mobility interagisce con le informazioni e gli asset aziendali (device, app, dati, network e infrastruttura), allineando i propri sistemi IT aziendali.

#BYOD In sicurezza Alessio Pennasilico @Clusit Come scegliere la tecnologia giusta
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«Un numero crescente di imprese affronta questa evoluzione con un approccio strategico. Di conseguenza, il mercato delle soluzioni e dei sistemi per l’enterprise mobility conosce uno sviluppo molto rilevante» – afferma Roberti. Tutte le stime disponibili parlano di una crescita che nei prossimi anni sarà impetuosa. Una delle più recenti, redatta da Ovum, parla di un mercato che quadruplicherà il suo fatturato nei prossimi tre anni. Una nicchia interessante anche per investire. Come dimostra la recente acquisizione di Good Technology, una delle aziende leader del settore, da parte di RIM, i produttori canadesi di BlackBerry. Ma si tratta anche di un mercato le cui correlazioni con le vendite di smartphone e device mobili sono tutte da verificare. Per esempio, il segmento consumer è dominato dalla piattaforma Android, mentre in quello enterprise, è iOS di Apple a imporsi. Una situazione ribaltata, nella quale Android sconta forse una frammentazione delle versioni di sistema operativo in circolazione e un livello di sicurezza tutto da costruire. Se nel comparto consumer, ci si può anche permettere di delegare quasi interamente la gestione della sicurezza in mano all’utente in ambito aziendale – dove è invece l’organizzazione a doversene occupare in prima persona – la sicurezza, che una certa piattaforma riesce a garantire, conta parecchio nelle scelte d’acquisto. E anche i numeri sono molto diversi, con i dati delle vendite dei device mobili destinati alle aziende di parecchie volte inferiori a quelle del settore consumer. IDC stima che in Italia il mercato delle soluzioni EMM (enterprise mobility management) nel 2014 abbia raggiunto i 30 milioni di euro.

«Nell’arco dei prossimi tre anni, cresceranno con incrementi annui superiori all’8%, in linea con gli altri principali paesi europei. Finance, telco e media sono i settori in cui l’adozione di piattaforme di EMM è maggiore, seguiti dal manufacturing. In particolare, ciò si lega all’utilizzo di mobile device e app in processi rinnovati e innovativi, per migliorare la competitività aziendale e il servizio al cliente» – afferma Roberti. Ma a fronte di un mercato ancora di nicchia, la consapevolezza di doversi dotare di una soluzione di gestione difetta sempre meno. Tuttavia, questo percorso per definirsi evoluto «deve andare in direzione di uno spostamento dell’attenzione dalla protezione del device a quello della mobilità intesa in modo olistico, comprendendo anche e soprattutto le applicazioni e i contenuti».

Policy e governance

Lungo questo cammino, anche la redazione delle policy dovrà essere all’altezza dell’evoluzione auspicata. è indubbio che un insieme anche limitato di regole apporti quel minimo di ordine e sicurezza che sono indispensabili per muoversi in un ambiente ostile come quello della rete. Facilita l’accoglimento delle richieste BYOD e la loro integrazione all’interno dei sistemi aziendali, rete compresa, generando presso i collaboratori maggiore soddisfazione che deriva dal poter utilizzare i device che conoscono e preferiscono. Quanto queste policy siano oggi diffuse nel nostro Paese però possiamo solo stimarlo. IDC afferma che nel Regno Unito circa il 20-25% delle aziende prevede una qualche forma di governance del mobile, anche soltanto generici riferimenti al comportamento che il dipendente deve adottare nell’utilizzo dei device mobili riportati nel regolamento aziendale. Ma tutte le altre? La maggioranza sembrerebbe ancora lontana da qualche passo concreto. Anche se tra queste è probabile che una buona parte stia ragionando sul come correre ai ripari. La situazione italiana potrebbe assomigliare al quadro UK. La sicurezza raramente è al primo posto quando si tratta di elaborare una strategia di gestione dei mobile device (MD). Strategia che in genere non viene elaborata dall’IT ma dal management, che spesso ha altre scale di priorità rispetto all’IT. La situazione si complica quando a latitare sono le idee chiare. Prendiamo l’esempio del BYOD.

L’azienda potrebbe essersi già confrontata con le richieste provenienti dai propri collaboratori. Ma autorizzare l’utilizzo di device personali comporta una serie di valutazioni. E almeno, tre piani di analisi da considerare: costi e vantaggi per l’azienda, per l’IT (quali problemi di sicurezza da affrontare, soluzioni a disposizione, come agire sul personale) e per il collaboratore (modalità di utilizzo dello smartphone e limiti che l’azienda deve imporre, aspetti che potrebbero anche non collimare. Infatti, l’utente potrebbe non accettare controlli troppo invasivi sui propri device e dati personali, Snowden docet). Raggiungere un punto di equilibrio tra tutti questi aspetti potrebbe non essere agevole. Capita inoltre che l’azienda non sia in grado di mettere a fuoco le proprie esigenze. Riuscire a esprimere una posizione chiara – frutto di una matura consapevolezza sia degli obiettivi da raggiungere che delle risorse da allocare – è essenziale per fissare tempi e modi di realizzazione di un progetto d’integrazione mobile al proprio interno, che deve essere articolato su un sistema di controlli con almeno tre livelli di intervento: identificazione di utenti e dispositivi; configurazione, provisioning e protezione dei dispositivi. Tutte queste attività – che sono il cuore di quanto l’azienda dovrebbe riuscire a implementare per tutelare la sicurezza dei suoi dispositivi e gestirli all’interno della propria architettura IT – richiedono un intenso lavoro preparatorio, che ha molte più probabilità di portare al successo se almeno in parte è stato già svolto in precedenza. Ad esempio, nella gestione e messa in sicurezza di pc e server. Una buona base di competenze ed esperienze è di inestimabile valore per partire con un progetto di gestione dei MD. Se tutto questo è stato svolto con perizia, si può ipotizzare che anche la scelta della tecnologia più adatta al supporto dei propri obiettivi poggerà su basi solide.

#BYOD In sicurezza Gabriele Roberti @IDCItaly Il mercato #EMM in Italia vale 30 M di € nel 2014
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Come scegliere la tecnologia giusta

«Quando alle spalle c’è un lavoro di analisi puntuale delle proprie esigenze, dei mezzi a disposizione, degli obiettivi che si intendono raggiungere, allora anche individuare la tecnologia più adatta diventa più semplice» – concorda Alessio L. R. Pennasilico, membro del consiglio direttivo di CLUSIT. Certo, non sempre l’azienda è in grado di stabilire quali sono le proprie esigenze e di tradurle in un progetto aderente. Possono sorgere degli intoppi. Per esempio, la tecnologia che servirebbe, costa troppo. Oppure mancano le risorse per gestirla. Ma se si sa quel che si vuole, si è più pronti a cogliere le opportunità offerte dal mercato. Come l’offerta del carrier telefonico che a fronte di un investimento contenuto consente di portare a casa una soluzione in grado di far fronte benissimo alle proprie esigenze. Naturalmente, ogni opzione va valutata. Dipende dal contesto in cui ci si trova a operare. «Se io fossi l’AD di una società che produce missili, non mi piacerebbe sapere che una copia di tutte le email e della documentazione tecnica immagazzinata sui miei dispositivi mobili è stata salvata su un server dell’operatore telefonico» – osserva Pennasilico.

Senza dubbio, i MD sono a rischio. Secondo una ricerca di Trustwave, il 90% delle vulnerabilità rilevate sui pc è presente anche sui device mobili indipendentemente dal sistema operativo installato. Perdita e sottrazione dei dati, ddos e malware sono le minacce più pericolose e sono in continua evoluzione. Sappiamo che anche le app sempre più utilizzate dalle aziende sono insicure. E andrebbero prima testate. Là fuori si sta giocando una battaglia all’ultimo sangue per impadronirsi delle vulnerabilità “zero-day” e di quelle più redditizie. Se tutto questo non bastasse ancora, sappiamo che lo spionaggio può intercettare le chiamate e impadronirsi dei nostri dati. Le sfide come le opportunità di questo scenario fungono da potenti magneti per i vendor di soluzioni EMM. Buona parte delle loro strategie di comunicazione verte proprio sui vantaggi che la governance del mobile apporta, a partire dal soddisfacimento delle richieste della forza lavoro di utilizzare device che conoscono e apprezzano. Con immensa soddisfazione delle aziende, baciate da dosi supplementari di produttività e flessibilità a fronte di minori costi. Certo, dietro alle lusinghe del marketing c’è anche sostanza. Prova ne è la velocità con cui queste piattaforme evolvono. Tecnologie che da mere soluzioni a supporto del business si stanno trasformando in strumenti sempre più completi di gestione dei mobile device, anche dal punto di vista della sicurezza. Tuttavia, per le aziende orientarsi tra le pieghe di un’offerta in continua evoluzione non è semplice. Perché non lo è gestire la crescente complessità dell’ecosistema mobile. Perciò comprendere appieno le caratteristiche delle tecnologie EMM rappresenta già un bel passo avanti. In sintesi, consentono di gestire i mobile device, le applicazioni e i dati. Queste funzionalità fanno capo a moduli separati.

Per esempio, quello preposto alla gestione degli accessi al software e che consente di monitorare chi accede a cosa (applicazione) e da quale device, sia esso fornito dall’azienda o di proprietà del collaboratore prende il nome di MAM (mobile asset management). MDM (mobile device management) invece è la console dalla quale settare tutte le impostazioni di sicurezza sul device. Dall’impostazione della complessità delle password sino al wipe da remoto del device in caso di furto o smarrimento. Infine, il modulo MIM (mobile information management) consente di gestire e proteggere le informazioni, dai dati residenti sulla memoria del dispositivo a quelli in transito dal dispositivo mobile verso la rete. Il controllo può avvenire attraverso la creazione di una lista delle tipologie di dati che i device possono inviare sulla rete; oppure impostare livelli di controllo sulle info trasmesse. Per scrivere tutte queste regole servono idee chiare sin dall’inizio. Un lavoro preparatorio all’altezza. E perizia nell’impostazione sulla console. Aspetti che possono essere esaltati o frenati a seconda della soluzione scelta. E anche il tempo è un fattore importante da considerare. D’altra parte, stabilire a priori le risorse necessarie per selezionare il prodotto e capire quali attività organizzative mettere in campo affinché il prodotto scelto consenta di realizzare i propri obiettivi può non essere agevole. «In alcuni i casi, i progetti sono durati dei mesi perché dall’idea di gestire i dispositivi mobili è stato necessario svolgere una mole di lavoro preparatoria importante» – ci dice Pennasilico. Ma le cose possono anche prendere una piega diversa. «Ci sono aziende dove nel giro di pochi incontri, diluiti lungo l’arco di un mese, siamo riusciti a rispondere alle loro richieste. Non ci trovavamo di fronte a un’idea estemporanea. Il management aveva già fatto alcune scelte e alcuni prodotti erano stati valutati. Tutte le info utili erano disponibili. A questo punto, misurando tutti i KPI si arriva a identificare un prodotto che può essere quello adatto per i prossimi 3-5 anni» – sintetizza Pennasilico.

#EMM In sicurezza Matteo Masera di #PRES Come ottimizzazione le architetture di mobilità
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Le soluzioni EMM sono la risposta?

Il trend mobile va governato, non subito. Necessariamente con una propria strategia. Detto questo, ogni azienda fa storia a sé. Con le proprie esigenze e possibilità. Ogni realtà ha i suoi tempi per arrivare alla messa in campo della soluzione. Non ci sono tempi prestabiliti. Né percorsi obbligati. L’importante è essere consapevoli della complessità e dei pericoli connessi al mobile. è importante che l’azienda – come suggerisce IDC – analizzi il proprio “stadio di maturità” nel percorso evolutivo verso l’enterprise mobility. Mettere in campo progetti pilota, sperimentare, prepararsi è sempre preferibile all’immobilità o al muoversi per inerzia. Senza strategia e senza le giuste domande qualsiasi progetto è destinato a fallire. Detto tutto questo, nemmeno le soluzioni EMM sono la risposta univoca nella gestione dei mobile device. Se ci si chiede quanta sicurezza sono in grado di apportare queste soluzioni si rischia di finire fuori strada. Non perché non sia la domanda giusta da farsi. Tutt’altro. Il rischio è di non poter arrivare a una risposta univoca. Perché per apprezzare appieno le funzionalità delle tecnologie EMM è necessario che l’azienda/organizzazione abbia lavorato molto e bene prima. Sulle regole che gestiscono la propria realtà. E prima ancora sulle proprie persone. Anche e soprattutto in termini di sicurezza sui propri sistemi IT. Isolare queste soluzioni dal resto – e cioè dalla realtà in cui vanno a inserirsi – è un errore, che rischia di portare a un’errata valutazione delle potenzialità di queste tecnologie. Esponendosi così al rischio di non riuscirne a sfruttarne appieno le funzionalità. Al contrario, a patto di aver svolto con diligenza prima i propri compiti a casa, queste tecnologie possono aggiungere quel tassello di sicurezza a cui l’azienda non può rinunciare.

EMM: CENTRALIZZAZIONE, INTEGRAZIONE E OTTIMIZZAZIONE DELLE ARCHITETTURE DI MOBILITÀ

Per Matteo Masera, direttore commerciale di PRES, il posto di lavoro attuale richiede, e sempre più richiederà, un approccio combinato tra lavoratori in ufficio e lavoratori connessi da remoto, siano essi dipendenti, fornitori, consulenti o partner. «Questa nuova concezione del posto di lavoro – spiega Masera – ha un fortissimo impatto architettonico e tecnologico sulla progettazione e sulla realizzazione dei nuovi uffici e dei sistemi che potranno garantire i servizi necessari». Non solo. «Finora le soluzioni implementate dai diversi Vendor, e quindi dai clienti, hanno risposto alle singole necessità che di volta in volta sorgevano. Per questo oggi i clienti si trovano a dover gestire una elevata complessità per poter gestire le diverse piattaforme, necessità e autorizzazioni degli utenti.

Con il BYOD si è iniziato a dare una risposta di semplificazione, ma non si è arrivati a una vera e unica piattaforma di gestione della mobilità. «Le soluzioni EMM si propongono invece come veri e propri sistemi di orchestrazione e configurazione delle architetture di mobilità, sommando ai sistemi BYOD i sistemi MDM, e permettendo così di gestire centralmente tutte le policy, assicurando l’integrità di tutti i sistemi che si collegano in qualunque modo alla rete. Con i sistemi MDM, la mobilità viene gestita da un unico tool, permettendo e facilitando la creazione di policy coerenti per tutti i device, a parità di profilo, e abbattendo così i costi di gestione».

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Se vi dico la parola “zombie”, dove vi porta la vostra mente? Tralasciate qualsiasi film dell’orrore, qualsiasi ipotesi di fantascienza e sorvolate anche oltre il Frankenstein di Mary Shelley. Spostatevi verso orizzonti molto più lontani. Calatevi nell’ecosistema finanziario, nel mondo delle banche e del capitale di rischio. Ed ecco che la mente vi riporterà al titolo di uno degli ultimi report, pubblicato dal Wall Street Journal, sulle prospettive del mondo dei VC da qui a cinque anni, stando alla base di quanto emerso nel corso della conferenza Digital Life Design di Tel Aviv. Le preoccupazioni principali, in quell’occasione, hanno riguardato prevalentemente il rischio di aumento di venture capital zombie, ovvero di venture capital i cui investitori arrivano a fare valutazioni elevatissime, del tutto prive di fondamenti, senza che a ciò corrisponda un effettivo riscontro in termini di profitto.

Un venture capital zombie è un fondo che è riuscito a raccogliere il suo primo round di finanziamenti abbastanza facilmente, ma che successivamente arranca, procede a stenti, per cercare di ottenere il secondo o il terzo round e questo perché molte delle startup presenti nei loro portafogli hanno ottenuto il capitale sulla base di valutazioni gonfiate, esagerate e non rispondenti alla loro effettiva possibilità di profitto. Si tratta fondamentalmente di venture capital che saranno lasciati con portafogli esigui data l’esaltazione che solitamente circonda le aziende nella fase iniziale e le orde dei nuovi gestori di fondi senza il background necessario di competenze operative e di strumenti per identificare e creare le scommesse vincenti.

Stando all’analisi del Dow Jones VentureSource, su 46 società di VC affermate e indipendenti fondate in Europa nel 2011, 42 erano ancora inattive al 31 agosto 2015. Il numero di investimenti è andato sempre più riducendosi. Questi i numeri: 389 nel 2012, 252 nel 2013, 57 nel 2014, e solo tre a partire dalla fine di agosto di quest’anno.

Un esercito di zombie

Sempre secondo i dati del Dow Jones VentureSource, i venture capital zombie attualmente detengono oltre il 60% in più rispetto a due anni fa di investimenti non andati a buon fine. Nel 2013, questi venture capital detenevano oltre 80 miliardi di dollari di titoli. Il numero di tali fondi è andato aumentando da 999 nel mese di luglio 2013 a una cifra stimata di 1.049 un anno fa e di 1.180 oggi. Un fondo zombie mantiene i propri investimenti per molto più tempo rispetto al suo periodo di detenzione previsto, spesso perché non è riuscito ancora a vendere per ottenere un profitto. E’ stato stimato che alcuni tra i più tradizionali VC del 2008 abbiano titoli non realizzati di oltre 40 miliardi di dollari. Alcuni di questi fondi sono stati una fonte di deal flow per un certo numero di imprese di minore importanza, molte delle quali stanno esplorando piani di ristrutturazione della crisi come alternativa di sopravvivenza in un mercato competitivo. Tuttavia, la ristrutturazione di un portafoglio più anziano è spesso difficile perché richiede l’accordo degli investitori del fondo, che deve decidere se sostenere una proroga per la vita del fondo e di nuovi incentivi per il gestore del fondo.

#venturecapital Allarme #zoombie ma niente paura. Lo dicono le cifre. Ma meglio stare attenti
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Ma veniamo ai dati più recenti. Secondo quanto risulta da una ricerca della Kauffman Foundation, leader dell’imprenditorialità statunitense, è stato rilevato che su un campione di quasi 500 imprese a forte crescita, meno del 7% di tali imprese hanno ricevuto il capitale di rischio. Dow Jones VentureSource ha riferito che in Europa ci sono state 12 IPOs per un totale di 417 milioni di euro durante il primo trimestre del 2015, un declino dell’81% rispetto ai 2,25 miliardi di dollari dell’ultimo trimestre del 2014. Rispetto al primo trimestre del 2014 si è registrata una riduzione del 7%. Quasi la metà dell’ammontare totale è stata investita da venture capitalist che investono in startup nella fase di early-stage.

Niente paura

Sempre secondo quanto risulta dal DowJones VentureSource Report del 2015, le imprese europee hanno sollevato poco meno di 3 miliardi di euro per circa 345 piani di investimento durante il primo trimestre del 2015, un incremento del 41% dell’importo investito dal quarto trimestre del 2014, nonostante vi sia stata una riduzione del 5 % dei piani di investimento portati a termine in tutte le fasi. Rispetto all’anno precedente, gli investimenti sono aumentati del 63% nonostante una riduzione del 12% dei deals portati a termine. Tuttavia, nonostante l’allarme lanciato verso la prossima venuta dei venture capital zombie, sembra che per ora le prospettive non siano così negative. Almeno per ora.

La Germania senza dubbio è stata la destinazione più favorita per il finanziamento azionario durante il primo trimestre del 2015. è riuscita a raccogliere ben 921 milioni di euro attraverso 64 deals. Il paese ha preso il 35% di tutti i finanziamenti di equity per il trimestre, triplicando l’ammontare totale degli investimenti dell’ultimo trimestre 2014. Il Regno Unito si è aggiudicato sicuramente il secondo posto, attirando il 34% degli investimenti europei nel settore dei ventures con un totale di 886 milioni di euro. Al terzo posto, troviamo la Francia con 292 milioni di euro e al quarto posto l’Austria che ha attirato il 7% degli investimenti europei per un totale di 173 milioni di euro nel primo trimestre del 2015. Nella top list europea di IPOs registrate nel corso del 2015, troviamo Ascendis Pharma, azienda attiva nel settore della biofarmaceutica, con 89 milioni di euro, Nordic Nanovector AS, operante nel settore delle biotecnologie, con 58 milioni di euro e al terzo posto Banzai Spa, una società italiana, attiva nel settore dell’e-commerce con 54 milioni di euro.

Rimangono ancora positivi i dati concernenti il mondo dei venture capital statunitensi. Negli Stati Uniti, infatti, risulta che i venture capital abbiano raccolto ben 19 miliardi di dollari per 1.034 offerte nel secondo trimestre 2015, un aumento del 15% nel capitale raccolto, con un incremento del 12% in più rispetto al trimestre precedente. Rispetto allo stesso periodo del 2014, l’importo investito è salito del 24%, mentre il numero di offerte ha registrato una diminuzione minima. Le somme recenti sono ancora troppo basse per far pensare ai numeri del boom del 1990 delle dot-com, a quell’euforia generale che portava gli investitori a precipitarsi nel settore del capitale di rischio senza riserve. Ad ogni modo, l’orizzonte non è così scuro e come abbiamo visto, i numeri alla fine non sono così negativi. Ci sono stati periodi di crisi più grandi per i venture capital. Ma la preoccupazione principale del mondo della finanza riguarda proprio quei numeri positivi. Cosa succederebbe se quei numeri si fermassero alle sole fasi di pre-seed o di early-stage delle startup? E se quei numeri non trovassero corrispondenza in exit abbastanza sostanziose che cosa accadrebbe? Ecco che allora qualche preoccupazione sui venture capital zombie forse è fondata o quantomeno non può essere sottovalutata. Certamente, non si può credere alla fantascienza ma ai numeri sì. Speriamo quindi che possano vantare solide fondamenta altrimenti da qui ai prossimi cinque anni assisteremo alla caduta in men che non si dica di molti castelli di sabbia.

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La voglia di esplorare cose nuove non ha mai fatto difetto a Gianmauro Calafiore, tra i primissimi in Italia a intuire il potenziale del mercato dei contenuti digitali per il mondo mobile. La sua testata online, Gsmbox, bisogna cercarla su Internet Archive. La pagina più antica è del novembre del 1999, cinque anni prima che la società venisse ceduta all’astro nascente Buongiorno.it. I lettori trovavano i contenuti sul web, ma potevano abbonarsi anche attraverso l’unico canale mobile allora possibile: i messaggi sms. Sembra preistoria, ma alla fine della chiacchierata in cui Calafiore racconta della sua avventura imprenditoriale più recente, emergerà come Calafiore non ha mai smesso di considerare il mobile come la frontiera del futuro. Sentendolo parlare da San Francisco, dove nel frattempo si è trasferito, la distanza tra Gsmbox e la sua nuova startup, Loop AI Labs, appare siderale e non solo per mere questioni tecnologiche.

«Era un’esperienza che mi mancava: diventare startupper proprio nel tempio delle startup». Calafiore dice di aver preso la decisione nel 2011, partendo da un’idea da trasformare in un prodotto B2B. In senso lato, l’idea ha ancora a che fare con i contenuti, ma come è facile intuire, il dominio di Loop AI è l’intelligenza artificiale e più precisamente la capacità di estrarre senso, concetti, relazioni da grandi volumi di informazioni espresse in linguaggio naturale. La nuova frontiera di Calafiore non viaggia via sms, è un’informatica di tipo cognitivo rivolta al pianeta big data e richiede, oltre a sofisticati algoritmi che imitano il funzionamento delle nostre cellule nervose, l’ulteriore spinta di una appliance che Loop AI ha progettato intorno ai processori grafici (GPU) Nvidia.

#cognitive_platform Calafiore CEO @LoopAILabs: «Il prossimo passo sarà in chiave #IoT»
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La nuova frontiera

I primi segni di attenzione che Calafiore rivolge a questo tipo di applicazioni, coincidono con l’arrivo del sistema di riconoscimento vocale Siri, che Apple aveva presentato proprio in quel periodo. «Guardando alla massa di dati non strutturati e alla mancanza di strumenti di analisi efficaci, soprattutto scalabili, mi sono chiesto, perché non partire proprio da Siri? Dopo due settimane ero già in volo verso la Silicon Valley». A sud di San Francisco, a Menlo Park, c’è il think tank che aveva conferito le sue invenzioni allo spin-off Siri Inc, poi acquisito da Apple. L’istituto Sri International viene sostenuto finanziariamente da Darpa, in pratica il fondo di investimento della Difesa americana, la fucina di Internet e di innumerevoli progetti militari confluiti nell’high-tech civile. Ed è proprio tra i ricercatori che avevano lavorato a Siri che Calafiore si mette a fare recruiting. Con una buona dose di faccia tosta – ammette – visto che a San Francisco la sua storia non era molto conosciuta. Ma la Silicon Valley è diventata quello che è proprio grazie all’infinita apertura mentale di questa comunità internazionale. L’idea di Calafiore, il suo business case – che in patria aveva già convinto un pool di amici e investitori – suscita l’interesse da parte di Bart Peintner, attuale Cto della startup. «Bart mi disse subito che quello che avevo in mente sarebbe stato molto complicato da realizzare – ricorda oggi Calafiore. Ma era una cosa nuova». E da queste parti nessuno sa resistere a due cose: la sfida dell’innovazione radicale e un trattamento economico adeguato, non necessariamente da nababbo ma con una forte componente fatta di “opzioni” sulla ricchezza eventualmente generata. Il modello del capitale di rischio nella sua versione più classica.

Come nasce l’idea

A bordo di Loop AI Labs sale, nella veste di chief scientist, un’altra persona chiave. Si tratta di Patrick Ehlen, grande esperto di reti neurali. Il lavoro parte dal punto in cui era arrivato il tradizionale approccio del natural language processing, quello per il riconoscimento di un dominio di conoscenza basato sulle regole definite da esperti umani. Un approccio, sottolinea Calafiore, che in passato ha portato a molti fallimenti. «I nostri algoritmi neuronali nascono in una situazione ben diversa, anche rispetto a soli cinque anni fa». Il breakthrough escogitato da Loop AI consiste nell’adozione del machine learning. In pratica, la potenza di calcolo va a sostituire l’esperto umano anche nel lavoro preliminare che serve a definire le regole del riconoscimento semantico. Il sistema elaborato da Calafiore e i suoi scienziati, la Loop Cognitive Computing Platform, è capace di elaborare da sola i “Loop Cortex”, una sorta di genoma della conoscenza che le consente di analizzare testi ancora sconosciuti ed estrarne significati. Esattamente come fa un bambino che apprende una lingua.

Un Loop Cortex ricavato da una massa di informazioni riferite a un determinato argomento si presenta come un grande database multidimensionale, interrogabile con query in linguaggio naturale. Il tutto poggia su un motore hardware, un supercomputer di piccole dimensioni che non sfrutta normali CPU general purpose, ma processori grafici ad alta densità di core. «Una GPU di fascia alta concentra fino a quattromila core e costa settemila dollari. Con 50mila dollari hai a disposizione fino a diecimila core» – precisa Calafiore. Il formidabile motore neuronale di Loop AI deve la sua capacità a un esclusivo controller che consente di interconnettere le GPU su un bus ad alta velocità, senza i ritardi dovuti alla presenza di processori più lenti. L’appliance è relativamente semplice da implementare e utilizzare. E come se non bastasse, viene commercializzata attraverso una formula in abbonamento che abbatte i costi rispetto a soluzioni di cognitive computing più blasonate. Loop AI è un David capace di competere testa a testa con i Golia del settore, anche quelli scritti in lettere blu.

L’offerta innovativa

Il team guidato da Calafiore innova anche nel modo di fare marketing. All’inizio dell’anno, uscendo da uno “stealth mode” durante il quale aveva operato in gran segreto, Loop AI ha bandito un vero e proprio concorso che premia i casi d’uso più interessanti. L’effetto è stato tale che oggi sono i clienti a inseguire il fornitore, non il contrario. I Loop Cortex aiutano le media company a sviluppare sistemi di raccomandazione dei contenuti personalizzati. Le industrie manifatturiere ad analizzare automaticamente le relazioni dei riparatori per individuare rapidamente le cause dei difetti dei loro prodotti, e migliorare la fabbricazione.

Anche le società assicurative, che esaminando le descrizioni dei sinistri, riescono a individuare i tentativi di frode, riducendo una grossa voce di costo. Le applicazioni di business sono praticamente infinite, conclude Calafiore, anticipando già quello che sarà l’orizzonte futuro della Cognitive Platform di Loop AI Labs. «Il prossimo passo sarà in chiave Internet of Things: costruiremo il motore di un fog cognitive computing e sfrutteremo milioni di smartphone e di sensori per costruire Loop Cortex distribuiti». Chi l’avrebbe detto che un giorno gli sms sarebbero diventati così intelligenti.

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La gamification o metodo del “serious game” che dir si voglia, consiste nell’utilizzare elementi caratteristici, dinamiche e meccaniche ludiche in contesti generalmente non di gioco. Si tratta di un processo applicabile in tantissimi aspetti della nostra vita quotidiana.

I “serious game” sono giochi veri e propri ma pensati con uno scopo preciso, diverso dal mero intrattenimento: insegnare, trasmettere valori, raccogliere informazioni, co-progettare. “Serious” perché lo scopo ultimo non è il mero passatempo. “Game” perché sono caratterizzati da un’interfaccia che fa compiere in modo divertente e accattivante azioni o processi attraverso un sistema di punti, livelli, ricompense e distintivi che stimolano comportamenti attivi da parte dei “giocatori” facendo leva su meccanismi istintuali come la competizione, il desiderio di successo, il bisogno di gratificazione, la soddisfazione per il raggiungimento di un risultato.

#smartcity Giulia Cattoni @urbanocreativo : Gamification, l’importante è partecipare
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Quando il gioco si fa serio

Ci sono connessioni tra “serious game” e smart city? Infinite. Tra cambiamenti sociali, economici e tecnologici, lo spazio urbano in cui viviamo è destinato a mutare, modellandosi secondo esigenze e sfide come la sostenibilità ambientale ed energetica, la mobilità e la vivibilità degli spazi. La tecnologia è un alleato importante per affrontare questi problemi, ma diventa un ostacolo se utilizzarla diventa complicato. Dobbiamo quindi essere innovativi sia nei contenuti, sia nella forma. Passare dalla teoria alla pratica non è così semplice. Nel 2009, su una scala della metropolitana di Stoccolma sono stati installati dei tasti musicali, simulando un pianoforte. Lo scopo dell’iniziativa era cambiare usi e comportamenti controproducenti per la salute umana, incentivando il cambiamento in modo divertente: stimolare i cittadini a usare meno le scale mobili e a camminare di più. Il gioco è piaciuto e circa il 66% degli utenti della metropolitana ha preferito le scale alle scale mobili. Hello lamp post è il nome di un esperimento di coinvolgimento sociale innovativo avvenuto a Bristol nel 2013 nato come opportunità per riscoprire il proprio territorio, condividere ricordi nella città e scoprire storie di altri cittadini. Waze invece è un’applicazione per la navigazione gamificata. Si basa su una comunità di utenti che forniscono informazioni in tempo reale sul traffico e le condizioni stradali.

Altri esempi? Il governo della Danimarca ha portato avanti e concluso il progetto di riprodurre l’intero paese nel videogame Minecraft, un’impresa mai compiuta prima. Minecraft è un gioco di costruzioni nel quale si usano dei blocchi quadrati per creare case, alberi, montagne, mondi interi. La speranza del governo danese è coinvolgere maggiormente gli alunni, di spingerli a trovare idee per migliorare il Paese, creando un collegamento tra il mondo virtuale e quello reale attraverso una serie di programmi didattici basati sul videogioco per insegnare ai bambini la geografia e l’ecologia. E ancora, una nuova frontiera nell’ambito della pianificazione urbana smart è l’indagine qualitativa degli obiettivi amministrativi. Il metodo gamificato permette di creare piattaforme per la progettazione partecipata che consentano analisi e processi più velocemente applicabili e abbastanza flessibilli da rispondere alle esigenze specifiche di ogni territorio.

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L’importante è partecipare

Le due parole chiave che ricorrono ogni qual volta si parli di serious game sono engagement e civic partecipation, gli stessi due concetti a cui si fa riferimento per descrivere ogni processo di sviluppo futuro. Sarà sempre più determinante la partecipazione di chiunque abiti l’ambiente urbano per arrivare alla costruzione del rapporto cittadino-città e per questo la gamification può essere la strategia.

Raccogliere dati basati sulle azioni compiute all’interno del gioco permette di catalogare gli utenti e capire quali sono i gusti di ognuno, consentendo inoltre di concentrarsi particolarmente sul target e di espandere il potenziale bacino d’utenza. Allo stesso modo, attraverso questo metodo, riusciremo a rendere i cittadini motivati e concordi sull’idea che la tecnologia può essere portatrice di vantaggi e benefici concreti.

Giulia Cattoni @urbanocreativo

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Quando parliamo di continuità operativa non ci riferiamo solo all’ambito informatico, ma all’insieme di tutte le funzioni di un’organizzazione. Occorre avere un approccio olistico per pianificare in maniera efficiente tutte le attività rivolte a risolvere le potenziali criticità relative a risorse umane, strutturali e tecnologiche. Per garantire la continuità operativa bisogna anche avere un piano di azione preventivo per affrontare ogni evento che può colpire un’organizzazione o parte di essa.

Padroneggiare i dati è la condizione di partenza per elaborarli, ma mai si pensa che proprio questa sfumatura (nemmeno tanto poco importante) possa mettere in crisi la più performante e precisa struttura IT, se manca la continuità operativa. Vi sono casi in cui la continuità operativa viene minacciata da cause che mai si sarebbero pensate come fattori di rischio.

#businesscontinuity Todisco: Come assicurare la continuità operativa nella tua azienda?
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Rammento di una società italiana che sviluppa cedolini paghe per grandi aziende. In occasione di un controllo fiscale, fu chiesto alla direzione aziendale di sospendere l’inserimento dei dati per i relativi controlli di routine. Provate a immaginare la reazione. Panico? Caos? Niente affatto. I vertici dell’azienda comunicarono semplicemente che non avrebbero interrotto l’invio dei cedolini alle aziende clienti perché avrebbero continuato a elaborare i dati sui sistemi di soccorso che erano stati predisposti proprio per garantire la continuità operativa. E così fu, naturalmente dopo aver ricevuto il permesso per eseguire lo switch dai “controllori”. Chi avrebbe immaginato che un semplice controllo fiscale avrebbe potuto interrompere l’operatività dell’azienda? Ma non è l’unico caso di evento “inatteso” capace di causare danno al fatturato. Un’azienda molto famosa del settore automotive si trovò a fronteggiare un picchetto per uno sciopero improvvisato che bloccava l’accesso all’impianto.

Quel giorno la programmazione prevedeva attività di gestione IT indirizzata alla catena di montaggio e non vi erano condizioni per posticipare l’attività. Il responsabile IT propose di portare le attività sul server di soccorso che avrebbe potuto essere controllato da una seconda sede, accessibile liberamente da tutti gli operatori. E fu un successo. Anche in questo caso, la dirigenza non avrebbe mai pensato che un evento collaterale come uno sciopero avrebbe chiamato in causa una soluzione di Business Continuity (BC).

Doppio paracadute

Esiste anche un fattore d’imprevedibilità, legato a fattori contingenti al progetto di continuità operativa, che bisogna gestire con un doppio paracadute: il ragionamento oltre lo strumento.

è questo il caso di un’azienda che ha previsto proprio tutto, persino la location del centro di recovery, situato in una loro filiale a 600 chilometri di distanza. Doppia linea di comunicazione, doppi impianti di refrigerazione e personale addestrato per sopperire alla necessità di assenza di un collega del ced.

Qualche anno fa, mezza Italia restò al buio e naturalmente l’azienda avviò il gruppo elettrogeno che – però – non entrò in funzione. Il carburante all’interno del serbatoio era stato trafugato pochi giorni dopo il controllo di routine. Il sistema programmato per l’attivazione del sistema informatico nella filiale a 600 chilometri funzionò alla perfezione. e l’azienda proseguì la sua attività senza alcun danno.

#businesscontinuity Todisco: Doppio paracadute, ma una sola morale: #Lungimiranza
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Una sola morale

Provate a rispondere: come ha potuto una grande azienda di produzione non interrompere le attività degli impianti all’atto del cambio di un grosso server IBM Power? Semplicemente decidendo di utilizzare il software di Business Continuity che come scopo primario ha quello di permettere lo switch senza che dati e programmi subiscano un timeout che crei una perdita di ritmo/fatturato. Semplice, no? Ma qual è la morale di tutto questo? Per garantire la continuità operativa della vostra azienda dovete essere capaci di individuare tutti i possibili sviluppi di una situazione. Questo significa essere lungimiranti nella scelta del vostro partner e nella pianificazione di progetti per la continuità operativa, nella scelta del progettista, del software adottato e di tutte le persone coinvolte nella definizione del Business Continuity Plan (BCP).

Vincenzo Todisco, managing director – QSL Italia

L'articolo “Huston, abbiamo un problema” proviene da Data Manager Online.

Nel libro “Il lavoro non basta. La povertà in Europa negli anni della crisi” (Feltrinelli, 2015), la sociologa Chiara Saraceno mette in evidenza come la povertà sia tornata a essere visibile in Europa, coinvolgendo un numero sempre crescente di persone. Oltre sei milioni di persone in Italia, secondo i dati diffusi nel 2013, versano in uno stato di povertà assoluta e fra questi il numero dei minori è aumentato in maniera drammatica rispetto alle rilevazioni del 2007 prima della crisi.

#lavoro Chiara Saraceno, #Povertà componente strutturale della ricchezza? @LaFeltrinelli
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Fra le cause di queste cifre, secondo Chiara Saraceno, c’è anche il lavoro a bassa remunerazione, con un numero sempre maggiore di persone impiegate, ma con un reddito insufficiente per condurre una vita dignitosa. Negli ultimi anni, anche a livello europeo sono diminuiti i trasferimenti per le famiglie dei lavoratori, già assai limitati in Italia, e questo ha avuto fortissime ricadute sulle famiglie a basso reddito o a monoreddito. In Europa, secondo la sociologa, non si vedono strategie mirate per un’occupazione in grado di non creare ulteriori contesti di povertà, mentre in Italia le politiche sono inesistenti o frammentarie e di fatto inefficaci.

Il libro ha il merito di mettere in primo piano un tema troppo spesso rimosso dal dibattito sulle politiche del lavoro. La povertà è ben lontana dall’essere messa in un museo, anzi per diversi motivi la povertà sarà la componente strutturale della ricchezza e del progresso per il prossimo futuro. Per riuscire a contenere i rischi, bisogna qualificare la forza lavoro attraverso una formazione adeguata e continua, in modo da contrastarne l’obsolescenza, sostenendo l’innovazione e garantendo salari e pensioni minime decenti. Non solo. Occorre dare più lavoro alle donne e riconoscere sotto forma di trasferimenti diretti e indiretti il costo dei figli, dei servizi sanitari, della scuola e in parte della casa.

L'articolo Quando il lavoro non basta. L’illusione della piena occupazione proviene da Data Manager Online.

Secondo i dati del World Wealth Report 2015 stilati da Capgemini e da RBC Wealth Management, “i paperoni” del mondo sono cresciuti sia di numero che di patrimonio, toccando rispettivamente 14,6 milioni di persone e 56.400 miliardi di dollari, che nel 2017 diventeranno 70.500 miliardi. Il dato riflette un incremento del 7% circa, quasi metà rispetto alla percentuale di crescita dell’anno precedente. Anche l’Italia ha seguito il trend globale di crescita, segnando un +7,7%, raggiungendo i 218.900 HNWI (high net worth individual) nel 2014, rispetto ai 203.200 del 2013. Il vecchio continente può contare su una ricchezza finanziaria di quasi 13mila miliardi di dollari e una popolazione di milionari che raggiunge i quattro milioni di individui.

#WorldWealthReport2015 I paperoni aumentano anche in Italia, con quali conseguenze? @edizionimulino
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Qui il tasso di crescita sia della ricchezza finanziaria sia dei milionari è il più basso che nel resto del mondo, rispettivamente del 4,7% e del 4%. L’aumento della ricchezza è un segnale positivo perché si traduce in investimenti e in maggiore capacità di spesa. Ma la concentrazione del reddito a livello globale rischia di diventare un grave problema per la tenuta delle società e del sistema democratico. Le cause del divario di reddito secondo Franzini, docente di Politica economica all’Università La Sapienza di Roma, sono da ricercare nella degenerazione dei mercati verso un sistema di fatto sempre meno concorrenziale: «Si è creato un sistema distorto che si deve correggere. Il meccanismo è  simile alla competizione sportiva e non al modello della competizione del mercato. Nella gara sportiva il primo prende tutto e agli altri non resta più niente o quasi. Questo porta, per esempio, al fatto che anche una minima differenza di talento fra i manager sia causa di un’enorme differenza di compenso». Fra le cause di questa degenerazione – secondo Franzini – ci sarebbe anche la tecnologia che permette a un artista di muoversi sui mercati globali o a un manager di controllare dal suo ufficio con un pulsante decine di aziende senza particolare sforzo.

L'articolo Ricchi e super ricchi. Competitività e disuguaglianza proviene da Data Manager Online.

A volte, essere un’azienda leader nel proprio mercato può rappresentare una sfida continua, ma si tratta in realtà di un “happy problem”. Tuttavia, Samsung sul versante B2B sta affrontando la competition con decisione, tanto da averne fatto un obiettivo strategico, denominato Vision 2020. Si tratta di una business vision e in concreto stabilisce che entro il 2020, Samsung Electronics realizzerà il 60% del proprio fatturato in ambito business to business. Il punto è che, fino a poco tempo fa, Samsung è stata attiva soprattutto nel mercato consumer, rappresentando addirittura uno dei nomi più conosciuti tra i produttori di smartphone, tablet e stampanti entry level. Questa è ovviamente un’immagine positiva, che si scontra in parte con le caratteristiche che servono a garantire il successo a un vendor B2B, quali la completezza di gamma, le prestazioni, i servizi a corredo, la competenza e professionalità dei partner, la consulenza e i servizi di assistenza. Da qui, nasce l’esigenza di spostare la focalizzazione di Samsung dai prodotti alle soluzioni, comunicando al mercato la conseguente evoluzione.

Samsung Electronics è oggi un gruppo con una presenza in più di 80 paesi. Data Manager ha incontrato i manager italiani e alcuni importanti partner dell’azienda nella nuova sede milanese, situata nelle immediate vicinanze del nuovo e avveniristico quartiere di Porta Nuova, rivisitato recentemente in concomitanza con Expo 2015. Il palazzo Samsung, modernissimo ed elegante, accoglie i visitatori in uno spazio ampio dedicato alle soluzioni domestiche dell’azienda, immediatamente accanto all’entrata principale e alla reception. Ma attraversati i tornelli elettronici, si passa subito in una sala riunioni ad alta tecnologia, immersi nell’ambiente delle soluzioni B2B.

VISION 2020

L’INNOVAZIONE TRASFORMA IL BUSINESS

In tre anni e mezzo, questa azienda ha realizzato una delle più grandi evoluzioni nel mondo ICT. Ma il cambiamento più significativo che sta affrontando è quello da vendor di hardware a vendor di soluzioni complete. Soluzioni che, in alcuni casi, prevedono parti sviluppate da partner, comunque certificate da Samsung per avere la garanzia che operino in modo ottimale. L’evoluzione ha coinvolto tutte le aree di mercato, dal printing al digital signage, in cui opera come fornitore di pannelli e schermi, prima con firmware in grado di caricare contenuti di base e poi con lo sviluppo di software più evoluti, come la nuova release di MagicInfo, che permette di gestire anche network di display e di effettuare l’editing dei contenuti. Sempre nel settore del signage, Samsung ha introdotto una nuova linea di televisori professionali, Smart Signage Tv, che pur dotata di un design simile a quello dei prodotti consumer, offre un pannello professionale e caratteristiche avanzate, la più importante delle quali è il duty cycle, cioè il carico di lavoro sostenibile, che consente di tenere il televisore acceso fino a 16 ore di seguito per una settimana (utilizzo tipico di un negozio o un centro commerciale, ndr). Grazie al software che fornisce con questi dispositivi, i proprietari di un bar in cui sono installati possono creare contenuti su smartphone o tablet e caricarli poi sul televisore. A questi prodotti, sempre nell’ambito signage, si affianca la gamma di monitor Samsung, con i nuovi prodotti Uhd (Ultra-high definition), i nuovissimi Suhd e quelli a schermo curvo, evoluzione del display curvo dei televisori per i pc. Si aggiunge poi il portafoglio di prodotti storage, che vede Samsung offrire una gamma completa di dischi a stato solido (Ssd) sia per un impiego a livello consumer sia per applicazioni in ambito data center, array, server e così via. Ma com’è possibile veicolare al meglio un’offerta così completa sul mercato? Lo sforzo di Samsung è volto a migliorare l’ingaggio del canale e degli end user. In effetti opera con diversi canali indiretti, a partire dai distributori. A questi, l’azienda affianca una rete di rivenditori, specializzati per applicazioni, in aree quali office automation, per le soluzioni di stampa digitale di fascia medio-alta, gli specialisti Lfd (Large-format display) e il canale dell’audio/video professionale, ai quali si aggiungono i cosiddetti Independent Reseller, rivenditori molto numerosi in Italia e con una copertura capillare del territorio. Per quanto riguarda il traguardo stabilito da Vision 2020, la divisione Enterprise Business già oggi realizza il 70% del fatturato da vendite B2b, mentre la parte retail impatta per il restante 30%, e si tratta prevalentemente di prodotti di fascia entry level, quali stampanti, monitor per pc e memorie.

Samsung è presente nel mercato IT da oltre 15 anni, periodo in cui si è evoluta da azienda votata al puro sell-in, cioè alla vendita a volumi, per “far lavorare le fabbriche” a vendita basata sulla consulenza, vendita a valore, con certificazione dei partner e ingaggio degli utenti finali. Ma è negli ultimi cinque o sei anni che è avvenuto il vero cambio di passo, cioè da quando è stata varata la Vision 2020. Uno dei motti dei coreani è “pali pali”, che tradotto in italiano suona “presto, presto”. In questa evoluzione che Samsung sta vivendo da B2C a B2B, questo motto è stato sempre al loro fianco. Infatti, in soli tre anni e mezzo, sono stati cambiati molti aspetti del modello di business di Samsung: infrastruttura, prodotti, soluzioni, allineamento, politica di assunzioni del personale, training formativo, in una parola, tutto. Anche la nuova sede milanese fa parte dei cambiamenti apportati dall’azienda, utilizzata per offrire ai partner la possibilità di realizzare eventi per i loro clienti, avendo a disposizione tutte le ultime innovazioni B2B di Samsung. All’interno dell’edificio ci sono per esempio tutte le ultime stampanti della famiglia Mx, sia 4 che 7, con tutte le funzioni di mobile printing disponibili; le sale riunioni sono attrezzate con display di vario tipo, dalle soluzioni interattive iBoard ai sistemi di videoconferenza. In definitiva, Samsung Electronics si prepara anche in Italia ad affrontare le sfide dei prossimi anni in modo agguerrito, in stretta collaborazione con i partner. Samsung è il player ideale per indirizzare tutte le opportunità di mercato, in ambito printing, in ambito display, in ambito mobility, nelle applicazioni memory e storage. Perché dispone di competenze e soluzioni complete, che consentono ai partner di cogliere ogni opportunità con la certezza di raggiungere il successo.

DOVE NASCONO LE SOLUZIONI

Il successo ottenuto da Samsung Electronics si basa sicuramente sulle caratteristiche vincenti e sulla qualità dei prodotti offerti sul mercato: un aspetto molto importante nell’evoluzione verso l’approccio B2b. Ne abbiamo parlato con Antonio Bosio, responsabile dello sviluppo di prodotti e soluzioni in Samsung Italia. «Siamo un team, una cinquantina di ingegneri, e il nostro compito è quello di fare in modo che i prodotti che Samsung Italia distribuisce sul territorio siano ben funzionanti e soddisfino le esigenze dei nostri clienti sia consumer che business» – esordisce Bosio. Le esigenze di clienti consumer e business sono evidentemente differenti anche per quanto riguarda l’utilizzo dei prodotti. «Per questo, in ambito B2b, quindi per impieghi di tipo aziendale e professionale, Samsung garantisce che i suoi dispositivi operino in modo corretto con le componenti software sviluppate dai partner, per essere integrati senza problemi nelle infrastrutture aziendali».

UNA GAMMA AMPIA E PROFONDA

La gamma prodotti Samsung Electronics si basa su tre pilastri: mobilità, printing e Lfd. Appartengono al primo pilastro gli smartphone, i tablet e i dispositivi wearable; il secondo comprende stampanti, multifunzione e soluzioni associate. Infine, nel terzo gruppo, troviamo display di grande formato e dispositivi associati. «Il mio team ha la responsabilità di combinare questi tre elementi con la componente software, anche di terze parti, affinché si possano creare delle soluzioni che soddisfino le esigenze dei nostri clienti». Un altro aspetto dell’evoluzione B2B riguarda le caratteristiche dei singoli prodotti coinvolti nella costruzione di una soluzione completa, come la capacità di operare 24 ore al giorno per 7 giorni per molti anni. Ciò non toglie che alcuni prodotti consumer, equipaggiati in modo adeguato, possano essere adatti anche a un ambito professionale. Samsung ha quindi ideato una strategia trasversale ai diversi tipi di settore, identificando dei cluster comuni sui diversi potenziali clienti. Questa classificazione si evolve continuamente e si adatta alla realtà del mercato ed è un sistema efficace, che consente a Samsung di avere a disposizione una serie di elementi già testati e pronti per essere utilizzati. «Dotare di tecnologia innovativa le aziende significa lavorare insieme a loro per ridisegnare i processi o addirittura l’organizzazione». Un aiuto concreto è offerto anche dagli spazi espositivi della sede Samsung, «che permettono di rendere tangibili alcune delle cose che possiamo fare per i clienti in collaborazione con i partner». È fondamentale poi la formazione dei partner stessi che devono essere in grado di spiegare al cliente finale i vantaggi offerti dalle soluzioni che implementano, unite al servizio di assistenza tecnica.

#B2B Antonio Bosio @SamsungItalia Vision 2020 L’innovazione trasforma il business
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B2B2C & INTERNET OF THINGS

Naturalmente, anche il modo di proporre al mercato le soluzioni è cambiato, scegliendo l’approccio business to business. Ma il confine tra i due mondi, consumer e business, è diventato quasi invisibile: il Byod (bring your own device) – cioè l’impiego dello smartphone o del tablet personali in ambito professionale e, viceversa, l’utilizzo dei dispositivi d’ufficio a casa – è ormai pratica diffusa. In quest’ottica, Samsung ha deciso di percorrere anche un’altra via, quella del B2b2c (business to business to consumer). Di che si tratta? «Da una parte, il rapporto con aziende clienti, come le banche con cui costruiamo soluzioni e servizi per i loro clienti consumer, e non solo». Così, l’offerta presso gli sportelli di una banca di uno smartphone che contiene già il software per utilizzare i servizi di home banking della banca stessa, incentiva l’utilizzo dell’online e crea occasioni di contatto in agenzia. «Il secondo caso, è quello di aziende con una forte presenza sul territorio, che attraverso display da vetrina interagiscono con gli smartphone dei consumatori». In questo modo, attraverso meccanismi di prossimità e sistemi Crm, il cliente viene riconosciuto e seguito in tutta la sua esperienza di acquisto, ricevendo attenzioni personalizzate. Inoltre, Samsung sta mettendo particolare attenzione sull’IoT, tecnologia che consentirà alle soluzioni del futuro di essere sempre più strettamente integrate al punto di anticipare le esigenze degli utenti. «Il futuro al quale stiamo lavorando vedrà l’automazione come protagonista delle nostre vite, permettendo alle persone di occuparsi delle cose importanti, lasciando quelle banali a sistemi che le svolgeranno per conto loro. Da un punto di vista aziendale, questo vuol dire migliorare la relazione con i propri clienti, e per i collaboratori evitare le attività più di routine, per focalizzarsi sulla creazione del valore».

B2B, STRATEGIA ED ESECUZIONE

COME IMPLEMENTARE GLI OBIETTIVI

La strategia è indispensabile ma, com’è noto, occorre poi tradurla in pratica e in business concreto. Mauro Palmigiani come responsabile della divisione B2B di Samsung Electronics Italia ha proprio il compito di garantire il successo di questo passaggio. «La mia organizzazione, in breve, ha la responsabilità sales, channel, marketing e servizi di tutti i prodotti e le soluzioni per il mondo business». Quindi, Palmigiani e la sua struttura devono implementare gli obiettivi della Vision 2020: un compito fin qui eseguito con successo, come dimostrano i numeri. «Oggi, in Italia la componente B2B sviluppa oltre 500 milioni di euro con una crescita superiore al 25% anno su anno dal 2012 ad oggi».

UN APPROCCIO INDIRETTO

Anche la divisione B2B si avvale di un modello di approccio al mercato totalmente indiretto, basato su distributori, rivenditori e system integrator. Commenta Palmigiani: «Samsung sviluppa prodotti e soluzioni orizzontali adatte a qualsiasi tipo di mercato e a qualsiasi tipo di cliente. Attraverso l’integrazione con soluzioni software proprie oppure di terze parti – con cui si stringono alleanze sia a livello corporate che nazionale – le trasformiamo poi in soluzioni, con una valenza verticale per determinati tipi di mercato». Tra i mercati obiettivo dell’azione commerciale di Samsung, ricordiamo i settori dove l’azienda è maggiormente presente: finance, retail, manufacturing, education, logistica e hospitality. «La divisione B2B offre soluzioni di business innovative alle grandi aziende, con la complessità e i livelli di servizio correlati, ma nel contempo indirizza le esigenze della PMI, dei professionisti e delle imprese individuali». In questo, Samsung è sicuramente aiutata dalla completezza e scalabilità della propria offerta. «Oggi puntiamo alla convergenza delle nostre soluzioni, con uno speciale focus al workforce management con tutte le implicazioni di mobilità, virtualizzazione e sicurezza, e all’IoT. Il nostro obiettivo è quello di portare risparmi e innovazione ai clienti».

Samsung opera sul mercato italiano attraverso un canale con varie tipologie di partner in relazione al segmento. «Con i clienti Top – spiega Palmigiani – lavoriamo con corporate reseller, system integrator e service provider, in grado di creare soluzioni totalmente Samsung o integrate con terze parti, anche in cloud». Nei segmenti Smb e Soho, Samsung opera attraverso distributori e il loro canale, oppure mediante service provider o il già ricordato canale B2b2C. «A livello di competenze, abbiamo due macro-tipologie di partner: gli Integratori, che operano su tutto lo spettro delle soluzioni disponibili, ma che certifichiamo e formiamo per aree di competenza, e gli Specialisti: estremamente verticali su una tecnologia, come ad esempio printing o visual display».

#B2B Mauro Palmigiani @SamsungItalia Strategia B2B, come implementare gli obiettivi
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IL SUCCESSO DEI PARTNER

In Italia, Samsung ha già creato un’importante rete di partner, che oggi conta circa 80 tra system integrator e corporate reseller, operanti prevalentemente sulla fascia alta del mercato, a cui si sommano una decina di service provider. «A questi si aggiungono circa 500 partner specializzati, e diverse migliaia di reseller e dealer locali, gestiti attraverso i distributori» – commenta Palmigiani. Sulla base di opportunità identificate dal team di business development, stiamo sviluppando alleanze con i principali vendor a noi complementari, con cui creiamo soluzioni che certifichiamo attraverso la struttura Product & Solutions, e che rendiamo disponibili ai partner e al mercato. Si crea così un circolo virtuoso di esigenze, soluzioni e innovazione, che consente ai partner Samsung di arricchire la propria offerta e soddisfare sempre meglio le esigenze dei clienti. Grazie a questo approccio, Samsung può contare su livelli di fidelizzazione dei partner che arrivano oltre il 75%. Questo risultato non comprende i partner più piccoli, che sono però molto importanti, poiché realizzano circa il 20% del business totale Samsung e sono lo strumento ideale per raggiungere le Pmi, con ottime prospettive di crescita. «Per garantire la soddisfazione e il successo dei nostri partner di canale, offriamo un supporto concreto al loro business, a partire da investimenti nella realizzazione di demo-room e show-room, iniziative di co-marketing e lead generati da organizzazioni di telemarketing esterne». Il rapporto tra i partner e Samsung è talmente buono che, sempre più spesso, capita di vedere la nascita di alleanze tra di loro. E il futuro? «Il futuro appartiene soprattutto a mobilità enterprise, video, dematerializzazione, servizi cloud e Internet of Things» – conclude Palmigiani. Quest’ultima, anche partendo dall’esperienza di Expo 2015, ci condurrà sempre di più verso la realizzazione delle smart city e a una nuova esperienza di vita».

PROJECT INFORMATICA

DA STEZZANO ALL’EXPO 2015

La dimostrazione di quanto lontano può andare un’idea imprenditoriale partita in ambito locale arriva da Project Informatica, nata piccola nel 1990 e oggi a capo di un gruppo con sede a Stezzano e con un volume d’affari superiore a 200 milioni di euro nel 2014 con circa 150 dipendenti. «Le società che compongono il gruppo sono sette – spiega Amos Mirandoli, responsabile imaging & printing solutions di Project Informatica, e opera a livello nazionale verso il mondo delle imprese grandi, medie e piccole di ogni settore. Come system integrator accompagna le imprese clienti (che sono più di cinquemila a livello di gruppo) nel percorso di trasformazione dei processi aziendali e organizzativi, seguendo lo sviluppo di progetti infrastrutturali, cloud, di sicurezza, mobility, printing, digital signage, business collaboration, videosorveglianza. In particolare, per quanto riguarda il cloud, è in grado di fornire servizi ai suoi clienti affiancandoli nella gestione di una o più aree specifiche. Il gruppo fornisce inoltre, servizi sistemistici, di consulenza, di body rental, nonché servizi specifici e personalizzati, sviluppati sulle esigenze dei suoi clienti.

SOLUZIONI SU MISURA

Uno dei punti cardine dell’offerta di Project Informatica è di affrontare il mercato in modo completo, dai professionisti fino alle grandi aziende, offrendo loro soluzioni, non solo prodotti. «Il valore aggiunto che vogliamo dare ai nostri clienti non è semplicemente la fornitura di prodotti, per quanto validi e vincenti» – prosegue Mirandoli. «Il nostro scopo è quello di entrare nel merito del business del cliente, capire quali sono le sue necessità e offrirgli la soluzione giusta, con il risultato di garantirgli una riduzione dei costi e una maggiore produttività di tutti i suoi processi». Il percorso di Project Informatica verso le soluzioni, iniziato già da diverso tempo, ha ottenuto immediato successo, come dimostrano i progetti realizzati nel corso degli anni, non ultimo quello portato a termine nel 2014, che ha visto Project Informatica portare la produzione documentale di un cliente tutta nel cloud. «Si è trattato di uno dei più importanti progetti in ambito cloud printing a livello nazionale. Infatti, parliamo di un’azienda con 50mila dipendenti e di una mole di stampa di decine di milioni di pagine all’anno» – spiega ancora Mirandoli. L’esito del progetto è stato la sostituzione delle vecchie stampanti del cliente (circa seimila), con 3.500 nuove multifunzione A4 e 500 formato A3. «Quindi, solamente dal punto di vista dei cespiti, abbiamo ridotto le macchine di duemila unità, con un evidente risparmio per l’azienda e maggiore efficienza». In più, gli utenti finali riescono ad avere un controllo completo sulle pagine stampate e quindi anche sui relativi costi. «Attraverso il cloud è possibile, con le nuove tecnologie di cui Samsung è sicuramente un pioniere, stampare direttamente da tablet o smartphone sulla stampante che vogliamo in modo molto semplice. Inoltre, attraverso l’autenticazione in una qualsiasi delle stampanti dell’azienda, è possibile ritirare la propria stampa. Il tutto, tenendo sotto controllo volumi e costi per utente, ma anche per area aziendale sia in bianco e nero sia a colori: informazioni molto utili per l’amministrazione e solitamente difficili da ottenere in velocità». In generale, Project Informatica è in grado di offrire molti servizi che si affiancano alla semplice vendita delle apparecchiature, come la digitalizzazione dei contenuti in ambito digital signage o le soluzioni di stampa e-printing. «Per questo, Samsung è un nostro partner privilegiato, poiché riesce a far parlare tra di loro tutti i prodotti in un insieme integrato. Oltre a ciò, i nuovi orizzonti della mobility, del cloud e i primi passi nell’IoT, ci hanno permesso di compiere un importante balzo in avanti nella nuova era dell’ICT».

#B2B Amos Mirandoli @PrjCommunity Project Informatica, da Stezzano all’Expo 2015 #digital_signage
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DIGITAL SIGNAGE AD EXPO

Un altro progetto realizzato da Project Informatica attraverso Imecon, che fa parte del Gruppo Project, è stato – grazie alla collaborazione con Samsung Electronics, sponsor della manifestazione Expo 2015 di Milano – l’installazione e la manutenzione dei totem multimediali del sito espositivo. Inoltre, Imecon ha realizzato il video wall della Borsa degli Alimenti, installato al Padiglione Zero. «Si tratta di oltre 112 installazioni di totem, bifacciali e monofacciali, più i 300 metri quadrati di video wall, che impiega 457 monitor completamente sincronizzati». Ognuna delle stazioni totem è equipaggiata con un lettore di QR code, un modulo Nfc, telecamere e altoparlanti, in modo da poter interagire e comunicare con il visitatore di Expo. «Tutte le macchine sono controllate dal centro di controllo e comando di Expo» – aggiunge Mirandoli. Ma com’è nata la collaborazione tra Project Informatica e Samsung? «È nata da una scommessa» – racconta Mirandoli. «Samsung si è avvicinata a noi per la nostra riconosciuta capacità di arrivare ai clienti, mentre Project Informatica ha scommesso su Samsung per trovare spunti d’innovazione in ambito printing e digital signage. E dai risultati ottenuti, possiamo dire che la scommessa è vinta».

COPYWORLD

STAMPA E GESTIONE DOCUMENTALE

Copyworld, azienda di Scandicci (Firenze) propone soluzioni di stampa digitale, gestione dei documenti e servizi correlati ad aziende e professionisti. Ne parliamo con l’amministratore delegato, Andrea Pollastri. «Copyworld conta su oltre cinquanta addetti. La rete commerciale si compone di uno staff di 15 persone e un gruppo di specialisti che operano in prevendita soprattutto per le soluzioni dedicate ai vari segmenti di mercato: al mondo office si aggiungono smart signage, hospitality e mobility». Copyworld si muove praticamente su tutto il territorio nazionale, anche se il suo mercato di elezione è ovviamente la Toscana, dove lavora con aziende del comparto della moda, corporate e professionisti. «Abbiamo creato una business unit dedicata allo sviluppo e alla proposta di soluzioni verticali ad hoc, legate alle reali esigenze dei nostri clienti» – spiega Pollastri. «Perciò, il nostro approccio al mercato è di tipo “consulenziale”. Si tratta di capire le esigenze dei clienti per fornire loro soluzioni basate sui prodotti Mfp Samsung e ritagliate sulle loro richieste». È qui che diventa importante la struttura di prevendita di Copyworld, che, come sottolinea Pollastri, «non vuole fare tutto per tutti». Le persone addette alla prevendita, all’interno della struttura commerciale dell’azienda, sono specialisti in grado di supportare tutta la struttura per sviluppare progetti in base ai bisogni specifici dei clienti. «Crediamo molto nella proposta “cluster” definita da Samsung che ci consente di abbracciare un bacino d’utenza importante, proponendo soluzioni non solo nel printing, ma anche nello smart signage, nella mobility, nell’education, nell’hospitality. In pratica, si riesce a passare da un approccio orizzontale a uno verticale, con il coinvolgimento degli specialisti di prodotto: questo per noi sarà il futuro». È proprio grazie alla proposta “cluster” che Copyworld ha iniziato a collaborare in modo proficuo con Samsung, partendo comunque da una strategia commerciale già strutturata per lavorare sulle soluzioni di stampa e che, nelle intenzioni dell’azienda, consentirà di ricavare «margini da investire adeguatamente nell’organizzazione e nelle attività». Ma qual è il vero valore del “cluster” per Copyworld? «Si tratta di un insieme di proposte di prodotti e soluzioni che Samsung mette a disposizione, sempre nel mondo B2b, e che ci consente di rispondere alle esigenze dei nostri clienti». In altri termini, grazie alla proposta cluster, si può riuscire a «dare al cliente un servizio a 360 gradi, in modo che il cliente stesso possa avere in noi un unico interlocutore per tutte le sue esigenze».

IL FUTURO DELLA GESTIONE DOCUMENTALE

Copyworld ha deciso di focalizzarsi sulle soluzioni di gestione documentale, spiega Pollastri, «in tutte le aziende mediamente strutturate sarà sicuramente sempre più un argomento di attualità nel prossimo futuro». Copyworld nella sua offerta ai clienti ha pensato di proporre soluzioni integrate con i sistemi multifunzione Samsung. «Noi creiamo app attraverso la tecnologia Android offerta dalle MFP Samsung e, tramite lo scanner a bordo, possiamo memorizzare tutti i documenti passivi. La fase successiva consiste in un’integrazione con i documenti attivi per dar vita a una vera e propria gestione ottimizzata del flusso documentale».

#B2B Andrea Pollastri #Copyworld ll futuro della stampa e della gestione documentale
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La soluzione di gestione documentale sviluppata da Copyworld è nuovissima, il nome ufficiale verrà comunicato al mercato in fase di lancio del software, previsto a brevissimo. «Abbiamo sviluppato un software per l’archiviazione dei documenti sulla base della nostra offerta attuale, che viene integrato nella soluzione complessiva di gestione documentale su cloud» e che, tra le altre cose, potrà gestire anche la conservazione sostitutiva dei documenti amministrativi. In ogni caso, sottolinea Pollastri: «Il valore aggiunto di un’azienda è soprattutto nell’offerta di servizi. Per questo, non si va più dai clienti a proporre “scatole”, ma soluzioni che soddisfino le esigenze degli utenti. E per questo – continua Pollastri – Copyworld sta trasferendo la propria proposta in questa nuova prospettiva, dove le apparecchiature vengono cedute in locazione operativa, dandole in uso al cliente a fronte del pagamento di un canone mensile». Il discorso vale nel printing per stampanti e multifunzione, nel signage per i monitor, e nell’education per le lavagne interattive». Insomma, sempre più soluzioni per valorizzare l’offerta ai clienti finali attraverso la collaborazione con Samsung, sempre attenta alle evoluzioni del mercato.

BDF

L’IT COME VEICOLO DI BUSINESS

La storia di BDF si dipana su un arco temporale di 30 anni, da quando cioè, nel lontano 1984, nacque come Concessionaria Olivetti. Da allora, molta acqua è passata sotto i ponti, ma alcuni aspetti sono rimasti immutati. «All’inizio portavamo i prodotti sulle scrivanie dei clienti: li installavamo e li manutenevamo per tutto il loro ciclo di vita». A parlare è Giovanni Basaglia, chief executive officer di BDF. Oggi, al di là di ovvie considerazioni di scala d’intervento, continuiamo a svolgere lo stesso lavoro». Infatti, prevalentemente, BDF si occupa di desktop management, quindi di postazioni di lavoro, con un’organizzazione che ha raggiunto i 230 addetti. «Metà del nostro fatturato viene realizzato nell’ambito dei servizi, e svolgiamo con clienti di livello enterprise il ruolo normalmente identificato di corporate dealer». La sede principale di BDF è a Milano, dov’è nata la società, ma c’è una rete capillare di sedi operative, legate soprattutto agli aspetti di manutenzione e assistenza. Torino, Verona, Vicenza, Reggio Emilia, Roma sono uffici diretti, mentre accordi con partner consentono all’azienda di garantire ai propri clienti una presenza praticamente in ogni parte d’Italia, da nord a sud, in Sicilia e in Sardegna.

FINANCE COME MERCATO DI RIFERIMENTO

Il mercato di riferimento di BDF è quello finance, cioè banche e assicurazioni. «In questo settore – continua Basaglia – sviluppiamo oltre il 90% del nostro fatturato. In particolare, oltre alle banche e alle assicurazioni, copriamo anche il settore dei promotori finanziari, strettamente collegato alle precedenti». Naturalmente l’approccio alle banche è diverso da quello alle assicurazioni, anche se sono raggruppate sotto lo stesso segmento di mercato. Infatti, mentre le agenzie delle banche sono organizzate con personale dipendente e sono controllate direttamente dalle sedi, le assicurazioni sono gruppi di agenzie indipendenti, spesso plurimandatarie, che operano come piccole imprese indipendenti. «Questo fatto giustifica la presenza di nostri uffici sul territorio, diretti o di partner, per garantire livelli elevati di assistenza a tutti i nostri clienti, tra cui annoveriamo nomi di primaria importanza. In molti casi, BDF fornisce anche direttamente i prodotti e le soluzioni in modalità nuove, sempre più spesso diverse dalla vendita ma legate al noleggio. «Oggi, sempre più i clienti tendono a scegliere di pagare le soluzioni di stampa in base alle copie prodotte» – aggiunge Basaglia. «Si è passati da una vendita di prodotti a una modalità pay-per-use. Ma l’evoluzione più interessante, che si appoggia alle caratteristiche di integrazione delle soluzioni Samsung, è la connettività, un elemento per noi assolutamente fondamentale, che ci ha consentito di consolidare e far evolvere la partnership con Samsung». La trasformazione in atto presuppone un cambiamento importante nella fase di prevendita, perché «diventa fondamentale capire i processi e le modalità di stampa, l’assessment per ottimizzare il parco stampanti in azienda, per andare sempre più verso una concentrazione di apparati e una riduzione di quelli tradizionali desktop».

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EVOLUZIONE VERSO LA MOBILITA’

Oggi, nel mondo bancario si stima che ci siano in Italia dai 40 ai 50mila lavoratori in esubero. Questo implica un cambiamento importante per tutto il sistema. Prima di tutto, attraverso il lavoro remoto: «La parola d’ordine nel mondo finance è smart working, dove gli spazi dedicati agli uffici saranno sempre più ristretti, con i posti di lavoro coperti solo all’80%». Questo implica che gli impiegati avranno a disposizione più tempo per lavorare da casa. Inoltre, si diffonderanno strumenti per la gestione remota dei posti di lavoro, che sostituiranno gradualmente il desktop tradizionale al quale siamo abituati. «L’impiegato di banca si trasformerà in un consulente finanziario del cliente». In questo modo, ci saranno sempre meno sportelli nelle banche, ma i rapporti con i clienti miglioreranno e diventeranno più stretti.

«Abbiamo fatto anche esperienze con il digital signage sia per le banche, che stanno investendo in questo settore e nell’ambito hospitality». La classica cartellonistica all’esterno delle filiali non basta più. Il cartellone cartaceo tradizionale viene sostituito da monitor di grandi dimensioni, comandati da apparati sofisticati in grado di proporre contenuti e di interagire con l’esperienza di acquisto del cliente. «In questo settore abbiamo maturato una discreta esperienza in termini di vendita, installazione e di manutenzione». Per fortuna, le tecnologie IT non sono più considerate voci di costo, ma rappresentano una vera leva di business, fa notare ancora Basaglia. «Questo implica che efficienza e cost saving non sono più il motore principale nell’adozione delle tecnologie IT. La scelta delle soluzioni da adottare dipende dall’obiettivo che si vuole raggiungere» – conclude Basaglia. «Perciò, noi operiamo non solo come rivenditori di prodotti, ma grazie al contributo di Samsung, operiamo a pieno titolo anche come system integrator delle soluzioni».

MASSINELLI

NUOVE IDEE PER IL SUCCESSO

Come tante altre realtà dell’economia italiana, soprattutto nel mondo delle piccole e medie imprese, anche Massinelli ha iniziato con un’idea e un approccio al business di tipo familiare. Spiega infatti Simone Massinelli direttore commerciale: «Siamo partiti in tre: mio padre, che ha avuto l’idea e ha lanciato l’iniziativa imprenditoriale, mio fratello e io. Oggi, siamo una famiglia allargata di 38 persone, con un fatturato che ha superato, nel 2014, la soglia di 6 milioni e mezzo di euro ed è atteso crescere ancora notevolmente nel 2015». Oggetto dell’attività di Massinelli, azienda nata nel 1974, è soprattutto la fornitura di soluzioni di stampa professionali, dalle stampanti ai sistemi multifunzione, ai plotter, al software e ai sistemi di finitura. La spinta a crescere è sempre stata nelle corde della piccola impresa umbra. «Dopo essersi fatti le ossa nella propria regione, è arrivato il momento di uscire e affrontare progetti più ambiziosi», magari di livello nazionale, come ha fatto Massinelli. «Oggi, noi siamo fornitori di un gruppo specializzato nella grande distribuzione alimentare, con 750 punti vendita in italia. La chiave del successo è stata il nostro metodo di lavoro». Infatti, il succo dell’offerta Massinelli è sempre stato quello di non limitarsi a proporre «la macchina migliore del momento, a un prezzo interessante, ma offrire un servizio che comprende assistenza tecnica, pianificazione delle consegne dei materiali di consumo e monitoraggio di tutti i sistemi di stampa per il controllo e il corretto funzionamento delle macchine e dei relativi costi».

APPLICAZIONI PER IL MARKETING

La soluzione realizzata e implementata è stata presto estesa a tutti gli altri negozi della catena in Italia. Nel frattempo, parlando con clienti, è nata la necessità di rispondere a un’altra esigenza, sempre nel mondo retail. «Analizzando il flusso di lavoro tipico di un retailer, ci siamo resi conto che la capogruppo di solito crea molto materiale di marketing, come volantini, cartellini prezzo per i prodotti e via dicendo» – spiega Massinelli. Ma può accadere che un negozio di Trento abbia la stessa esigenza, in un determinato momento, di un altro negozio che si trova a Catania». Quindi, hanno realizzato un’applicazione software implementata sulle multifunzione che, «senza l’ausilio di un computer, interagisce con il server della capogruppo, scaricando il materiale marketing o PoP (point of presence, ndr) necessario e memorizzandolo localmente». Nel momento in cui il materiale è disponibile, viene inviato un alert al negozio, che può poi decidere se stamparlo e utilizzarlo localmente. Con che benefici? «Prima di tutto, sono stati eliminati i costi, prima sostenuti dalla capogruppo, per stampare il materiale marketing; inoltre, il punto vendita lo può personalizzare ad esempio con il proprio logo e in base al prodotto che intende spingere di più in quel momento, stampandone poi quante copie ritiene più opportuno». E presto l’idea si è trasformata in un altro progetto, in corso di realizzazione. Analogamente, anche un altro gruppo della GDO che opera nello stesso settore ha deciso di avviare un progetto simile nella sede di Perugia. «Il progetto è partito tre mesi fa, e già stanno aderendo decine di negozi, che così non si dovranno più occupare della stampante, della multifunzione, del rifornimento dei materiali o piuttosto dell’assistenza tecnica, avendo un unico interlocutore capace di coprire tutte le esigenze».

#B2B Simone Massinelli #Massinelli_srl Nuove idee e soluzioni per il successo
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IL TONER COME CHIAVE PER LE SOLUZIONI

Attualmente, sono molte le realtà attive nel mondo dei toner compatibili. «Tutte queste aziende che vendono toner, vivono in funzione del buon funzionamento della stampante o del multifunzione. Infatti, se la stampante funziona, il cliente continua a comprare toner rigenerato, altrimenti, soprattutto sui nuovi modelli, si rivolge direttamente e unicamente al produttore». Come risolvere il dilemma, allora? «Sostituendo le apparecchiature e cominciando a gestirne il noleggio, purché con prodotti di un brand famoso come Samsung – spiega Massinelli – con un’assistenza a livello nazionale gestita da noi, come il riordino dei materiali di consumo. Con questo sistema, abbiamo conquistato diversi partner di prestigio». Ma qual è il vantaggio per le aziende che gestiscono il noleggio? «Una provvigione immediata su tutto il contratto quinquennale». Per riuscire a conquistare la fiducia dei clienti, il progetto è partito sulle stampanti piccole, per poi includere anche quelle di fascia più alta. «Lo scopo è quello di far provare il servizio ai clienti, per poi invogliarli a chiedere un’estensione». La logica che guida questo genere di iniziative è quella che vede la maggior parte delle stampanti dipartimentali noleggiate, mentre quelle personali dei top manager sono invece acquistate. Il fatto poi di implementare soluzioni basate su macchine Samsung offre il vantaggio di poter realizzare applicazioni Android per pilotarle. «Le possibilità che si aprono sono tante: per esempio, inviare news aziendali ai punti vendita direttamente sulle multifunzione, oppure consentire ai manager di stampare da casa con un accesso criptato» – conclude Massinelli.

MONTI E RUSSO

INSIEME PER L’EDUCATION

Due anime per questo partner storico di Samsung, nato come concessionaria Olivetti nel lontano 1954. Stiamo parlando di Monti e Russo Digital, che oggi è presente sul mercato anche come Mr* Digital. Ci racconta l’azienda Andrea Russo, sales manager dell’azienda: «I due nomi ci consentono di differenziare la nostra azione sul mercato a seconda del cliente che serviamo, utilizzando Mr* Digital per i nuovi mercati e per il settore del digitale. In particolare, la possibilità di utilizzare i due nomi ci ha consentito di unire tradizione e innovazione, che fanno entrambe parte della nostra azienda». L’evoluzione di Monti e Russo nel tempo è stata legata all’andamento del mercato e «per stare al fianco dei clienti, sviluppando le competenze necessarie per rispondere alle loro esigenze in modo innovativo. Si tratta quindi sempre di un lavoro di ricerca e sviluppo, per proporre sempre qualcosa di nuovo sul mercato, altrimenti», come sottolinea Russo, «ci si riduce a una pura logica di prezzo. Oggi, siamo un’organizzazione di circa 25 persone, che si muove su tutto il territorio nazionale, anche attraverso una rete di partner per l’assistenza e il supporto, che ci consente di essere flessibili e sempre vicini al cliente». I partner sono tutti consolidati, con competenze ed esperienze che garantiscano la copertura del territorio e un livello di servizio elevato.

I MERCATI DI RIFERIMENTO

Il primo mercato su cui opera Monti e Russo è quello dell’education, dove «abbiamo sviluppato una competenza specifica che ci qualifica come leader a livello nazionale nel settore e ci permette di affrontare il cliente con una visione integrata», come ci spiega Andrea Russo. Dalla scuola alla pubblica amministrazione locale il passo è breve, infatti la PA è un altro dei mercati di riferimento in cui si muove l’azienda.

Tra i progetti di maggiore innovazione proposti da Mr* Digital, ci sono la gestione e la creazione di carte di fedeltà digitali. Ci spiega Andrea Russo: «Stiamo sviluppando una soluzione che si integra nelle applicazioni “wallet” che vengono preinstallate su quasi tutti gli smartphone in commercio. Grazie a questo progetto, ci proponiamo di mettere in contatto diretto produttori e consumatori». Si tratta di carte digitali che vengono distribuite anche attraverso i social network, scaricate dai clienti e che rendono possibile realizzare attività di marketing in modo diretto e in tempo reale. A questo, si aggiungono i progetti legati al più tradizionale mercato dell’office automation, retaggio dell’esperienza Olivetti. L’ottimizzazione e il consolidamento del parco stampanti e multifunzione delle aziende sono fra i contenuti dell’offerta più richiesti nei progetti sviluppati da Monti e Russo. «Anche qui, c’è un mercato dei servizi che non è più accessorio al progetto, ma ne è una componente fondamentale». Il rapporto tra Monti e Russo e Samsung è nato anche per sviluppare il mercato del digital signage: «Siamo stati tra i primi partner di Samsung a sviluppare progetti di questo tipo».

#B2B Andrea Russo #Monti&RussoDigital Insieme per l’Education. Il nuovo modo di fare didattica
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UNA PARTNERSHIP DI SUCCESSO ANCHE PER LA SCUOLA

è nel mercato education e, in particolare, nel mondo della scuola che la partnership con Samsung ha dato i risultati migliori. Innanzi tutto, una premessa: quando parliamo di scuola, parliamo di un mercato di livello enterprise. Infatti: «Quale altro cliente aziendale può disporre di 800 tablet, 250 pc e via dicendo in un solo edificio»? Ne consegue che una scuola deve avere in campo delle policy di gestione dei dispositivi e della sicurezza. «Per confronto, una media azienda italiana non ha più di 40-50 pc e nessun tablet, o forse al massimo qualcuno» – aggiunge Russo. «I progetti nelle scuole sono progetti complessi, che richiedono competenze adeguate e un livello importante di consulenza». La mancanza di personale tecnico adeguato all’interno delle organizzazioni scolastiche aggiunge un ulteriore livello di difficoltà rispetto alla grande azienda. Per sviluppare progetti di successo in ambito scolastico, Monti e Russo adotta un approccio integrato, che consiste nell’affiancare il dirigente e il suo staff nella fase di definizione della strategia attraverso un piano di obiettivi raggiungibili. Per mettere in pratica tutto questo, Monti e Russo si avvale anche della collaborazione del Centro di ricerca sull’educazione ai media, all’informazione e alla tecnologia, nata un paio di anni fa, dalla sinergia tra Samsung e Cremit (www.cremit.it). «L’approccio che abbiamo scelto è stato quello di proporre una soluzione che non fosse soltanto tecnologica, ma anche direttamente legata al progetto didattico» – conclude Andrea Russo. «Nel nuovo modo di fare didattica, in effetti, una delle cose fondamentali è che la scuola diventi un punto di riferimento per il territorio e per le aziende, diventando, grazie alla tecnologia, laboratorio di esperienza e conoscenza».

Foto di Gabriele Sandrini

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Non importa quale sia il settore di riferimento della vostra impresa, presto o tardi dovrete confrontarvi con il tema della Digital Business Transformation. Sia che lavoriate nel settore dell’editoria come il Washington Post, oppure nel retail come Tesco, o ancora nel manifatturiero come la Ford, non importa quanto il vostro business sia consolidato da decenni: siate pure certi che da qualche parte nel mondo le tecnologie della Terza Piattaforma stanno trasformando radicalmente il mercato, rendendo obsolete non solo le infrastrutture IT, ma il vostro modello di business.

La rilevanza di questo tema rispetto all’intero tessuto industriale talvolta non è così immediatamente evidente: senza dubbio non dipende dal relativo posizionamento in settori hi-tech oppure ad alta intensità di investimenti in nuove tecnologie, come non dipende certo dal diverso grado di orientamento ai servizi e all’informazione dei modelli di business, come viene testimoniato da un numero sempre maggiore di casi studio, tra cui quelli citati. La capacità manageriale di affrontare cambiamenti tecnologico-organizzativi, da un lato, e la capacità di gestire processi produttivi a elevato contenuto di informazioni, dall’altro, sono condizioni necessarie ma non sufficienti nei processi di trasformazione industriale di cui si tratta: sono fattori che si potrebbero definire “catalizzatori” di un più generale processo di rinnovamento industriale, che a partire dal settore ICT, dai media e dai servizi personali, sta progressivamente coinvolgendo una fascia sempre maggiore di imprese.

#DigitalTransformation Giancarlo Vercellino @IDCItaly : L’empowerment del consumatore digitale
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Consumatori digitali

Il razionale comune tra esperienze e applicazioni in settori industriali anche molto diversi deriva da un fattore che esula (quasi) del tutto dal controllo del management aziendale ovvero dal comportamento del consumatore e da come è cambiato radicalmente nel corso di trent’anni per effetto della socializzazione attraverso il web: se la Generazione X ha cavalcato fino dagli anni 80 i nuovi modelli di interazione e consumo; se i Nativi Digitali e i Millennials sono di fatto nati senza alcuna memoria del modus vivendi che li precedeva, ormai anche i Baby Boomers sono stati raggiunti dall’onda lunga delle trasformazioni e hanno presto adeguato una parte importante delle loro abitudini per diventare consumatori digitali. Al di là delle specificità anagrafiche, che dipendono in misura importante dalla piramide demografica nei diversi paesi, e peraltro non sono più in realtà l’elemento saliente di una segmentazione del mercato sempre più attenta alle inclinazioni piuttosto che alle parvenze, alcuni tratti del consumatore digitale sono comuni ed emergono con diversa evidenza in diversi studi IDC. Proponendo quella che non può che essere una sintesi, è possibile quantomeno evidenziare alcuni tratti distintivi: la costante, quasi ossessiva, connessione alla rete; la ricerca di un contatto sempre più diretto e immediato con i brand, da un lato, e la continua ricerca di una identità specifica, autentica e non commerciale, basata su forme di comportamento agli antipodi di qualsiasi stereotipo e di qualsiasi profilazione statistica, dall’altro; la volontà di partecipare e collaborare come co-curatore e co-creatore dell’esperienza di consumo, personalizzando quanto più possibile qualsiasi scelta; un’esperienza di interazione sempre più formata attraverso meccanismi di tipo ludico e agonistico.

Empowerment del consumatore

Il complesso di tante trasformazioni abilitate dal web ha portato a un sostanziale empowerment del consumatore che in qualsiasi aspetto delle proprie esperienze di consumo assai più che in passato sente la necessità di imporre la propria volontà senza compromessi, perché la tecnologia gli consente di fare valutazioni sempre più complesse, e soprattutto perché le circostanze, in particolare la carenza di tempo, attenzione e denaro, glielo impongono come stringente necessità, con un risultato che è esiziale per qualsiasi business e in qualsiasi settore: la fidelizzazione del cliente sta diventando sempre più difficile; il Customer Lifetime Value va riducendosi sotto processi di acquisizione sempre più costosi, mentre la Loyalty non è più paragonabile al passato, e basta davvero poco per perdere un buon cliente. Al di là di una pluralità di altri fattori che incidono in misura più o meno contingente, l’unico razionale davvero consistente per argomentare la Digital Business Transformation, e le sperimentazioni tecnologiche più avanzate basate sulle tecnologie della Terza Piattaforma, è la necessità di ristabilire una relazione paritaria con il consumatore digitale.

Sebbene non sia ancora possibile ricondurre la più ampia serie di sperimentazioni in ambito social, mobile, big data e cloud a una tassonomia del tutto coerente ed esaustiva del fenomeno della Digital Business Transformation, esistono tuttavia alcune linee di tendenza che emergono piuttosto chiaramente. La prima, e più comune, che rappresenta il filo rosso di tante sperimentazioni, si riferisce alla trasformazione dei canali di vendita e di relazione impiegando le tecnologie come engaging platforms: l’automazione di alcuni processi di front-end, la riduzione dei tempi di latenza e l’espansione dei percorsi esperienziali a disposizione del consumatore sono tratti comuni di questi sviluppi in una prospettiva che mette in evidenza un punto di partenza ben definito e una destinazione tutta da inventare. La seconda categoria di esperienze tecnologiche che hanno avuto, e stanno avendo un impatto trasformativo importante sui modelli di business, è l’impiego delle piattaforme di big data per una gestione più analitica del surplus del consumatore: sotto questo punto di vista, quanto stanno facendo le più grandi piattaforme di e-commerce, in termini di introduzione di nuovi meccanismi di pricing, nuovi sistemi di arbitraggio e trasparenza dei prezzi, nuovi meccanismi di incentivo in base al momento e alle circostanze di acquisto, dovrebbe rappresentare un esempio importante per qualsiasi impresa. Un terzo e ultimo aspetto è riconducibile alla creazione di nuovi ecosistemi basati sulla condivisione e la collaborazione: si tratta di multi-sided market, come per esempio il crowdsourcing, che vanno a rivisitare le relazioni tra intermediari nei settori più disparati secondo modalità del tutto inedite. Se la prima categoria di trasformazioni si rivolge al front-end, la seconda all’efficienza dei processi di back-end, la terza categoria (che consiste nel reinventare i rapporti di filiera, la rete dei partner e tra tutte le forme finora realizzate sul mercato) rappresenta quella di maggiore complessità per il suo inerente carattere sistemico.

#DigitalTransformation Giancarlo Vercellino @IDCItaly : Lungimiranza, visione e capacità di investire
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Alchimia di ingredienti

Così come non esistono modelli di trasformazione validi per qualsiasi contesto aziendale, allo stesso modo non esistono framework che possano garantire una navigazione semplice e uniforme attraverso questo spazio di potenzialità aperto dalle tecnologie della Terza Piattaforma. Più che mai è indispensabile un’alchimia di ingredienti piuttosto rari: da un lato, un management dotato di una grande lungimiranza e capacità di visione, fattore erroneamente considerato scontato in molte occasioni ma che sicuramente non è scontato quando si affronta il tema della Digital Business Transformation; dall’altro, la disponibilità di risorse finanziarie per fare un investimento di medio e lungo termine che ha notevolissime componenti di rischio in uno scenario di mercato caratterizzato più che mai da tante incertezze. Dunque, che fare? Attendere nella speranza che il futuro porti un più ponderato consiglio oppure tentare il viaggio nella “terra incognita” cercando di creare il proprio futuro? Difficile rispondere: forse, conviene chiedere a Darwin.

Giancarlo Vercellino, research & consulting manager – IDC Italia

L'articolo Trasformazioni (ir)ragionevoli proviene da Data Manager Online.

Non passa giorno senza che si possa leggere su qualche testata generalista di un grave attacco informatico subito da qualche grande multinazionale, che ha messo a rischio la riservatezza di informazioni particolarmente delicate. Se poi contassimo anche le notizie degli attacchi che causano “solo” una interruzione al business aziendale, senza divulgazione di informazioni riservate, sarebbe impossibile tenerne il conto. Cosa sta succedendo? Gli attaccanti sono sempre più bravi? Le aziende sono sempre meno brave a difendersi man mano che passa il tempo? è un mero problema di investimenti? Oppure di competenze?

Purtroppo, la risposta non è così semplice. Quello che sta accadendo, con tutti i vantaggi e i rischi connessi, è un continuo aumento, sempre più pervasivo, di diversi tipi di tecnologia a ogni livello della vita aziendale e personale. E le interazioni tra device, programmi, organizzazioni sono sempre più fitte e intricate. Questo ha portato – e porterà sempre di più – a un’enorme espansione della complessità: questo è il vero problema da indirizzare da parte di chi vuole garantire la riservatezza, l’integrità e la disponibilità delle proprie informazioni.

#security Alessio Pennasilico @Clusit : Come governare la #complessità ?
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Governare la complessità

Il problema non è più, come accadeva a inizio millennio, quello di “installare il firewall” (il lettore sostituisca firewall con la security technology che preferisce). Il problema è proprio scegliere tra le molte soluzioni disponibili la più adatta alla propria organizzazione ed, eseguita l’implementazione, gestirla nel tempo. Catalogare i rischi, pesarli nel modo corretto, individuare le corrette contromisure (non solo tecnologiche ma anche organizzative e di processo) rappresentano attività che troppo spesso sono trascurate per ragioni di tempo e denaro. Mantenere il voluto livello di sicurezza costante nel tempo è una delle sfide più difficili da vincere.

Troppo spesso, poi, a tradire alcune organizzazioni è la mancanza di realismo: viene fatto tutto il possibile per evitare che un incidente si verifichi, ma si trascura di prevedere in anticipo cosa fare nel caso in cui un incidente avvenga comunque, costringendo a prendere decisioni strategiche nel momento dell’emergenza, perdendo di efficienza ed efficacia. E questo perché in molti casi anche le informazioni più banali non sono state formalizzate e diffuse nel modo corretto.

#security Alessio Pennasilico @Clusit : L’altra faccia della medaglia
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L’altra faccia della medaglia

Per questa ragione, temo, non potrà essere la sola tecnologia a salvarci. Dovremmo iniziare, tutti assieme, in modo strutturato a occuparci esaustivamente e con costanza di risk management, adeguare la governance della security per rispondere alle reali esigenze delle aziende di oggi, per rispondere alle moderne minacce (i ransomware sono soltanto la punta dell’iceberg), prevedendo in anticipo piani e procedure di incident management applicabili ed efficaci. Chi riuscirà – a fronte di questo scenario – a non vedere il proprio nome sulle prime pagine dei giornali a seguito dell’ennesimo “grave attacco”? Probabilmente solo le aziende che impiegheranno persone formate e competenti, dotate degli strumenti adatti e che sanno cosa fare e come farlo sia ogni giorno sia in caso di problemi. Probabilmente, solo chi possiederà strumenti, procedure, processi e persone competenti all’interno di un’infrastruttura organizzativa che abbia dedicato la corretta attenzione a stilare un piano di prevenzione, a implementarlo, gestendo quotidianamente il tema della sicurezza. Con buona pace di chi ancora crede che sia possibile usufruire di tutti i vantaggi della tecnologia senza governare la complessità che porta con sé.

Alessio L.R. Pennasilico, membro del Direttivo e del Comitato Tecnico Scientifico di Clusit

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