«Le migliori città sono quelle che si dimostrano ospitali verso gli esseri umani». Così diceva tempo fa Mikael Colville-Andersen, celebre speaker newyorkese esperto di design e mobilità urbana e fanatico delle due ruote. Nel suo speech al TEDx Zurich del novembre 2012, si lamentava delle difficoltà che incontrava nell’uso quotidiano del suo mezzo preferito, nonostante New York si posizionasse discretamente nelle classifiche delle città bike–friendly. E chissà se Colville Andersen è soddisfatto oggi dopo il decantato lavoro fatto da Janette Sadik-Khan, responsabile dei trasporti per la città di New York fino al 2013 e tutt’ora presidente del comitato scientifico strategico della National Association of City Transportation Officials. Mossa dagli stessi ideali di ospitalità, al suo operato nella Grande Mela sono attribuiti, per esempio, la costruzione di 400 miglia di nuove piste ciclabili, l’aver implementato il più grande sistema di piste ciclabili della nazione e la conversione di 60 spazi comuni cittadini. «Avrei voluto fare qualche cosa che potesse essere significativo per le persone nella loro vita di ogni giorno» – svela Sadik Khan, in un’intervista per CityLab. «E avevo due scelte: o lavorare sulla sanità o sui trasporti».

Mobilità fisica e sociale

Fin qui nulla di nuovo. La smart city affronta spesso il tema della mobilità urbana ed extraurbana. Se smart city infatti è la città dei flussi, della velocità, dei dati, è il nostro modo di muoverci ad esserne direttamente influenzato. Lo sono le code da e per fuori città nelle ore di punta, lo sono le autostrade a pedaggio automatico, gli orari degli autobus e la presenza delle pensiline. La mobilità è un mondo a parte, fatto di incroci materiali e immateriali. Come abbiamo sperimentato in Puglia nel mese di luglio, incroci a volte mortali. Nella convinzione che la mobilità fisica sia direttamente collegata alla mobilità sociale, è necessario cambiare la forma delle città. «Invece di costruire autostrade e svincoli – esorta Sadik Khan – abbiamo bisogno di recuperare le nostre strade e ricostruire a misura d’uomo». Facile a dirsi, difficile a farsi. Certo, chi ama la bicicletta farà tutto il possibile per usarla anche nella quotidianità.

.@urbanocreativo Riprogettare la #mobilità per città a misura d’uomo
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Integrazione e partecipazione

Un’opinione diffusa è la credenza che biciclette e piste ciclabili causino ingorghi e pericoli per il traffico. A mettere in discussione questa tesi c’è una soluzione di gestione del traffico detta shared space e che trova applicazione soprattutto nel Nord Europa: consiste nella condivisione delle stesse carreggiate urbane da parte di automobili, biciclette e pedoni, con pochissime o nessuna linea di demarcazione a separarli e senza nessuna forma di segnaletica. Il rischio percepito è maggiore e, di conseguenza, ogni utente della strada alza il livello di attenzione verso gli altri automobilisti, ma anche verso i pedoni e le biciclette. Ciò che appare evidente, in tutti i filoni di sviluppo della smart city, è questo affermarsi di uno sguardo alla ricerca della “dimensione umana” insieme al bisogno di eliminare intermediari, di ritornare a caricarci di alcune responsabilità e affidarci, nei contesti che lo consentono, al buon senso. Quando però poi ci si scontra con disastri come quello ferroviario avvenuto a luglio in Puglia, che probabilmente sarebbe stato sventato da un’implementazione adeguata di tecnologia, si torna a riflettere. E a volte vorremmo fare un passo indietro. Ma la verità è che abbiamo raggiunto un punto “di non ritorno”. Dunque, preferiamo bit e impulsi elettrici artificiali alla nostra imperfetta natura umana? Possiamo fare a meno della tecnologia o vogliamo fare a meno della tecnologia, questo è il problema. Sappiamo che il dubbio amletico è fine a se stesso. L’avanzamento tecnologico però va indagato, controllato e domato per migliorare qualsiasi situazione lo necessiti, ma senza mai dimenticarci della nostra natura. Non si tratta di scegliere tra la tecnologia o il nostro cervello. La parola chiave, ancora una volta, è integrazione.

Giulia Cattoni @urbanocreativo

L'articolo La bici amica della città proviene da Data Manager Online.

I chief information officer ospitati alle tavole rotonde organizzate da Data Manager e UniCredit tornano a discutere di transazioni economiche digitali dopo il fortunato evento già dedicato quest’anno al tema degli strumenti di pagamento online. Questa volta viene affrontato in senso più ampio il tema del commercio elettronico che, al di là dei valori in gioco (secondo Netcomm, il fatturato globale calcolato su beni e servizi acquistati online raggiungerà nel 2016 una cifra di 2640 miliardi di dollari, equivalente al 7% dell’intero mercato delle vendite retail), assume con estrema rapidità una dimensione nuova. Una dimensione che va oltre il pur fondamentale momento dello scambio commerciale, del passaggio di uno specifico valore monetario dalle mani dell’acquirente al venditore, da chi ordina a chi eroga un determinato servizio. Tra i catalizzatori tecnologici di questo allargamento del contesto c’è sicuramente anche Blockchain, il registro elettronico “totalizzante”, che rivoluziona il concetto di denaro ma anche quello di testimonianza, di rappresentanza, di titolarità. Una tecnologia ormai consolidata e sicura, che si adatta in modo flessibile a ogni forma di contrattualità, a partire per l’appunto da quella forma di “contratto” che è il passaggio di contante.

Abolita ogni distinzione tra #eCommerce e canali fisici @ConsNetcomm @RCS_Comms
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Le questioni sollevate dal moltiplicarsi delle transazioni elettroniche e dalla evoluzione in chiave digitale del mondo del retail e della distribuzione sono praticamente infinite. Come emerso anche dalla prima tavola dedicata alla questione, ci sono ancora tanti requisiti, anche normativi, da attuare per rendere fluidi e naturali strumenti come i pagamenti mobili contactless, i micropagamenti per l’acquisto dei beni meno impegnativi, come il giornale, il caffè, il biglietto del tram. La commerce revolution, per riprendere il titolo di questa conversazione, è un fenomeno che va di pari passo con la profonda trasformazione dei canali e le modalità di vendita in una sempre più complessa miscela di fisicità e “digitalità”; dei sistemi di distribuzione e logistica; delle strategie di ingaggio, fidelizzazione, stimolo dei consumatori. Anche qui la tecnologia rende possibile una grande flessibilità, riduce le barriere di accesso ai nuovi entranti e ai brand cross-industry, abilita la ridefinizione quasi istantanea del ruolo di retailer, delle relazioni tra produttori, rivenditori, catene, provider di piattaforme e sistemi di pagamento e gli stessi clienti finali, ancora più autonomi – sempre grazie alla tecnologia – sia nelle loro decisioni sia nella capacità di acquisto “disintermediata” rispetto agli operatori tradizionali. Con tanta carne al fuoco e una atmosfera pre-estiva, più rilassata del solito, la tavola rotonda sulla “rivoluzione” del commercio digitale ha avuto grande successo e, insieme al suo prodromo di qualche mese fa, dedicato in quella occasione ai sistemi di e-payment, vince un nuovo primato di vivacità per gli eventi targati Data Manager/UniCredit. Per il relatore di questo resoconto il compito è impegnativo ma anche molto istruttivo, perché gli spunti di riflessione sono davvero tanti, e notizie e dati forniti sono di prim’ordine. Al punto da far venir voglia di rovesciare il tradizionale impianto dei nostri resoconti, anticipando subito alcune delle conclusioni raggiunte durante la discussione alla quale hanno preso parte: Fabio Dibenedetto, head of Credit Card Networks di UniCredit Business Integrated Solutions; Francesco Tornatore, head of Digital & Partnerships di American Express; Alice Morrone, Digital Marketing e e-Commerce manager di Bricoman; Luca Bechelli, membro del direttivo e del comitato tecnico scientifico di Clusit; Fabrizio Alberton, CIO di F.lli Branca Distillerie; Giulio Finzi, segretario generale di Netcomm; Enrico Fili, head of e-Commerce & New Digital Business di RCS; e Alessandro La Rocca, head of the organizational structure Innovation Plans and Sales Integration – Strategic Planning Head Office di Trenitalia.

Industria dei viaggi in testa, seguita da elettronica e abbigliamento @ConsNetcomm
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SINTESI DELLE CONCLUSIONI

• La distinzione tra e-Commerce e canali fisici ha definitivamente perso senso. Come ha efficacemente dimostrato Giulio Finzi di Netcomm, il consumatore decide online i suoi acquisti in negozio e trova in negozio nuovi spunti per gli acquisti online.

• Il vero divario tra i due mondi – come illustrano gli interventi di Alice Morrone di Bricoman e Giulio Finzi – è la logistica, direttamente verso l’indirizzo del consumatore o verso i “concentratori” dei punti per il ritiro (pick-up) “fai da te”. I punti di riferimento in materia sono Amazon e, in prospettiva, Ali Baba.

• Il predominio di PayPal è ingombrante, lato merchant, per i costi delle commissioni e l’inadeguato livello dei servizi di assistenza/implementazione offerti ai webmaster. L’obiettivo in Italia dovrebbe essere quello di un brand federato, ma finora le iniziative stile MyBank hanno deluso le aspettative.

• Per le banche italiane, secondo la testimonianza di Fabio Dibenedetto di UniCredit Business Integrated Solutions, è il momento dei wallet che concentrano, sempre più spesso direttamente su app mobili, molteplici strumenti di pagamento, moltiplicando le opportunità di relazione e vendita B2C ma anche il trasferimento di somme di denaro tra privati (P2P). Il problema è ancora una volta quello della ridondanza e dell’affollamento.

• Si avverte sempre più marcata la problematica della gestione delle identità e della ownership digitale del cliente. C’è un grande potenziale nascosto – avvertono Alessandro La Rocca di Trenitalia, Francesco Tornatore di American Express e Enrico Fili di RCS – nella possibilità di scambiare tra diversi merchant i dati relativi a uno stesso cliente con i suoi comportamenti d’acquisto. Ma le barriere sono di carattere normativo e burocratico più che tecnologico.

• La nascita di nuove metriche e provider di dati come Factual, o le Google in-store activity legate al servizio AdWords, fino alle nuove forme di pubblicità real-time (Facebook, Criteo) può diventare, complice la multicanalità, un forte moltiplicatore di business. Ma rappresenta una grandissima sfida a livello di privacy, sicurezza, invasività, esplorata con acutezza dall’analisi di Luca Bechelli di Clusit sulle nuove normative e sulla tutela dei dati personali.

• Nuove piattaforme, accordi, strumenti di fidelizzazione originati direttamente dai brand, e non solo dalle insegne della GDO, permettono di bilanciare la forza contrattuale di queste ultime, offrendo ai brand più spazio di movimento, come sottolinea Fabrizio Alberton di F.lli Branca Distillerie

• Nell’era della trasformazione digitale, esistono ancora interi territori fisici del tutto non presidiati. Secondo Enrico Fili di RCS, le edicole italiane sono un importante snodo di attività commerciali quasi completamente non tracciate.

Infine, tra i tanti fattori di attrito e resistenza, vengono citati l’uso ancora eccessivo del contante rispetto alla moneta elettronica e, lato azienda, la difficoltà di coinvolgimento del top management, e una progettualità che spesso e volentieri si muove su scale di tempi eccessivamente lunghi per un mercato ormai popolato da “predatori” tattici e opportunistici. Sulla lentezza di movimento, specie delle organizzazioni più grandi, pesa la brillante definizione riportata da Alice Morrone di Bricoman, il cosiddetto «complesso del tornello», che trasforma i decisori aziendali, bravissimi a servirsi delle tecnologie fuori dai confini delle loro imprese, a esercitare un assurdo scetticismo nei confronti di qualsiasi iniziativa tecnologica sperimentata da queste ultime.

Nelle slide introduttive firmate Netcomm, il consorzio di 200 e più aziende che da oltre dieci anni promuove in Italia e, nel contesto internazionale, per conto dell’Italia, una corretta misurazione del retail digitale e le buone pratiche di settore, si evidenzia un trend in costante aumento per tutti i parametri riconducibile all’acquisto di beni attraverso Internet. Al primo posto nel mondo, per fatturati riferiti ad acquisti online, riferisce Giulio Finzi, compare, senza troppe sorprese, la Cina, con un fatturato di 700 miliardi di dollari. «Oggi, in Cina comprano online 400 milioni di cittadini, gli Stati Uniti e il Regno Unito sono il secondo e terzo mercato». Secondo i dati dell’Osservatorio sul commercio elettronico Netcomm/Politecnico di Milano, l’Italia viaggia intorno ai 18 miliardi, con una previsione per il 2016 che supera la soglia dei 19 miliardi. Ma a dispetto dei venti di disgregazione scatenati dal referendum sul Brexit, il dato Europeo è molto confortante, secondo Finzi. Con un fatturato a livello continentale di 510 miliardi di euro per il 2016, l’Europa conta circa 300 milioni di e-shoppers su un totale di oltre mezzo miliardo. Perché sono importanti questi due numeri? «Perché – fa notare Finzi – la gran parte di quel mezzo miliardo di persone anche quando effettua offline i suoi acquisti utilizza le informazioni reperite online. Quello dell’integrazione dei canali è un tema assolutamente centrale».

Acquisti online in Italia sotto la media europea di quasi dieci punti @americanexpress
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QUAL È LA SITUAZIONE DELL’ITALIA?

Le percentuali online sul totale degli acquisti ci avvicinano purtroppo alle economie dei paesi dell’Est, dove la penetrazione di Internet è inferiore a quella italiana. Se la media europea sulle percentuali di acquisti online dichiarate dalle aziende è del 13,7%, la media italiana è sicuramente inferiore e si attesta nei dintorni del 5%, riconosce Finzi. Considerando che il numero di acquirenti online si attesta invece su 19 milioni di persone (con un raddoppio rispetto ai numeri di cinque anni prima), che rappresentano nell’insieme oltre il 55% delle famiglie, le responsabilità del ritardo italiano nei volumi del commercio online pesano in misura maggiore sulla scarsa reattività delle aziende, ancora troppo timide nell’affrontare una realtà dai potenziali molto elevati.

Parlando di settori merceologici, Finzi sottolinea il primato che, accanto a una industria del turismo e dei viaggi ormai quasi completamente digitalizzata, la categoria Elettronica e informatica continua a mostrare con i volumi generati (circa 2,79 miliardi con un aumento del 22% sul 2015). Subito dopo l’elettronica, il gradimento dei compratori online si rivolge verso i capi e gli accessori di abbigliamento, che generano un fatturato online di 1,8 miliardi (+25% sul 2015). «La categoria del food and grocery resta molto piccola, considerando che il 20% del bilancio di spesa dei consumatori italiani va in alimentari. Sulla spesa totale online, il food rappresenta appena lo 0,3%» – osserva Finzi. «E questo significa che c’è uno spazio enorme per questi prodotti». Un potenziale di cui Amazon ha già cominciato a rendersi conto, lanciando su aree come Milano il suo programma di consegne in giornata, Prime Now. «In questo momento, le grandi catene di supermarket italiane hanno più paura di Amazon che dei loro tradizionali concorrenti» – dichiara Finzi, citando alcune startup del comparto alimentare che in questo momento stanno imponendo in Italia modelli interessanti, oltre alla classica delivery di cibi pronti effettuata da Just Eat o Deliveroo: per esempio la consegna a domicilio di ingredienti freschi e già pronti da utilizzare per la realizzazione di ricette “home made” proposta da una startup incubata da Digital Magics chiamata Quomi.

GLI STRUMENTI DI PAGAMENTO

La discussione intorno al tavolo si accende quando Finzi di Netcomm affronta la questione degli strumenti di pagamento utilizzati dai consumatori online italiani. I dati raccolti da Netcomm in collaborazione con l’Osservatorio sull’e-Commerce del Politecnico di Milano si riferiscono alle dichiarazioni su un apposito panel di duemila individui rappresentativi e dicono che PayPal è lo strumento più diffuso, con una popolarità superiore al 36%, seguito dalle carte prepagate (23,8% di diffusione) e dalle carte di credito con pagamenti sul sito. Subisce un calo piuttosto rapido (dimezzati i valori in tre anni), il pagamento che avviene in contanti alla consegna, una formula ormai scesa sotto la soglia del 5% degli acquisti. Particolarmente interessanti sono gli spunti offerti dalle ricerche che Netcomm commissiona a società come Net Retail e Human Highway per studiare il comportamento dei consumatori nella sfera di quello che Finzi ama definire info-Commerce. «Persino il termine multicanalità è superato, ne parlano le aziende ma non certo i consumatori, che vedono ormai perfettamente integrato il mondo degli acquisti offline e online». Infatti, secondo le ultime ricerche qualitative, il 72% della base di 19 milioni di smartphone connessi in rete ha cercato in negozio un prodotto che era già stato visto online. E viceversa il 45% di questa base rivela di aver cercato online informazioni sui prodotti osservati sugli scaffali dei punti vendita fisici. L’invito alle aziende è chiaro: occorre superare distinzioni troppo rigide, assicurando la massima uniformità e continuità possibile nell’esperienza vissuta sul web e nel mondo fisico; adattandosi però in modo fluido alle specificità della situazione o del device utilizzato. Anche in questo senso, conlude Finzi, Netcomm svolge una regolare attività di promozione e formazione, mirata allo sviluppo di best practice anche nella user interface dei siti commerciali. L’associazione rilascia per esempio un “bollino qualità” che tiene conto di una ottantina di parametri che contraddistinguono le vetrine dei bravi esercenti online.

Sistemi di pagamento troppo costosi per i retailer @bricomxn
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EXPERIENCE E USABILITÀ

Per Alice Morrone di Bricoman, che interviene a questo proposito, l’idea del bollino è valida, anche se i costi per ottenerlo sono molto elevati. La catena Bricoman (uno dei quattro brand, insieme a Bricocenter, Leroy Merlin e Zodio, del gruppo multinazionale francese Adeo), è specializzata nella vendita di materiali per edili, falegnami e altri artigiani: una versione “per partite IVA” dei negozi per bricolage. Con sedici punti vendita in Italia, solo recentemente Bricoman ha aperto un canale di e-Commerce, che tuttavia impone all’acquirente una spesa minima di 250 euro per la consegna a domicilio, registrando una soglia di fatturato online molto bassa (intorno al 3%). Nel corso dei suoi interventi, la Morrone individua diversi punti critici, a partire dall’eccessivo peso che PayPal ha assunto in Italia, con le sue commissioni molto elevate e la propensione a tutelare l’acquirente finale in caso di disputa sulle transazioni. Insieme a diversi altri colleghi seduti al tavolo, la responsabile digitale di Bricoman si interroga sullo scarso successo avuto sinora da sperimentazioni italiane di natura consortile, come MyBank. E confessa di nutrire nei confronti del famoso brand americano dei pagamenti online un rapporto di amore-odio. «I consumatori dimostrano di avere una doppia natura. Chi conosce PayPal paga solo con quello, ma molti altri non lo conoscono e spesso non sono a conoscenza di tutte le possibilità. Inoltre, fa poca comunicazione agli utenti finali e non offre alcun supporto a noi webmaster. Il mio sogno è una alternativa italiana». La Morrone sembra concordare con i giudizi espressi da Netcomm sui ritardi accumulati dalle aziende che dominano nel retail. Lo stesso gruppo Adeo pianifica con estrema prudenza le proprie strategie online, adottando tempistiche di rilascio che forse sono poco adeguate al contesto. Per esempio, Bricoman non offre al momento una app mobile per effettuare gli acquisti e neppure una versione mobile del sito web, due evoluzioni previste solo in futuro. Meno temuta, invece, la concorrenza di Amazon. «La tipologia di prodotti venduti rappresenta un incubo sul piano della logistica, in Italia non c’è ancora modo di consegnare tempestivamente un bancale di cemento. Personalmente però, temo l’arrivo in europa di concorrenti come la cinese Ali Baba».

LA RISPOSTA DELLE BANCHE

Come risponde il sistema bancario italiano alle sollecitazioni della Morrone sul quasi-monopolio di PayPal? Per Fabio Dibenedetto di UniCredit Business Integrated Solutions, i problemi non riguardano la tecnologia, la praticità o la sicurezza. «Si tratta di una questione di percezione da parte dei consumatori. UniCredit è appena uscita con il suo nuovo wallet per smartphone, Monhey, in esclusiva per i suoi correntisti. È legato al conto corrente, per cui non si devono neppure registrare le carte di credito possedute, nel momento in cui fai un acquisto sul telefono appare immediatamente la transazione da autorizzare, cosa che si può fare anche senza password, con l’impronta digitale». Molte altre banche stanno sviluppando prodotti analoghi, ma – riconosce Dibenedetto – le transazioni misurate sono ancora poche, evidentemente le varie soluzioni sono troppo recenti per essere percepite». Probabilmente, l’abbondanza di soluzioni non gioca a favore di quell’alternativa “federata”, comune a tutte le banche, che sembra essere auspicata dai merchant. Così come un marchio comune come MyBank forse non è considerato abbastanza semplice e immediato come «il formidabile strumento di disintermediazione» – nella definizione di Luca Bechelli di Clusit – che è diventato PayPal. Semplicità, sicurezza, tutela e servizio al cliente sono le qualità fondanti dell’esperienza American Express, aggiunge dal canto suo Francesco Tornatore. «Con o senza la plastica – sostiene l’head of Digital del grande circuito di carte di credito – sono le stesse esperienze che cerchiamo di replicare anche nel mondo digitale».

Per le banche è il momento dei #wallet su app mobili @UniCredit_PR
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LA TRASFORMAZIONE DI TRENITALIA

Alessandro La Rocca interviene sia sul tema della possibile concorrenza italiana a PayPal, sia sull’evidente gap di attività che penalizza l’Italia rispetto ad altre nazioni europee. «Il problema – spiega il responsabile delle innovazioni in Trenitalia – è che l’e-Commerce non è nato da aziende tradizionali che si sono affacciate su questa nuova realtà, rivisitando dalla A alla Z l’intera strategia di attenzione al cliente, inclusa la parte digitale». L’esperienza del grande vettore ferroviario nazionale è indicativa in tal senso. Nella sua primissima fase, quasi 15 anni fa, la biglietteria online di Trenitalia “staccava” meno di settanta titoli di viaggio al giorno. «Oggi, su cinque miliardi, tre dei quali riferibili a contratti con le Regioni per il trasporto locale, e due miliardi incassati dai viaggiatori, più della metà sono generati dal sito di e-Commerce». Una trasformazione legata a una profonda rivisitazione della strategia multicanale di Trenitalia, sottolinea La Rocca. Una strategia che prosegue man mano che Trenitalia diventerà un attore primario anche nel trasporto nazionale su gomma e nel trasporto pubblico urbano. «Sulla parte pagamenti, anche con l’aiuto di UniCredit, stiamo cercando di fare in modo che tutte le nostre società federate possano usare un unico mezzo di pagamento, un wallet interoperabile sotto il brand Cartafreccia, con quattro tecnologie diverse: il chip, il contactless, la banda magnetica e un QR Code personalizzato».

INTEGRAZIONE TRA MONDO FISICO E DIGITALE

Di integrazione e opportunità d’acquisto tra mondo fisico e digitale, e di conversioni di azioni di marketing digitale in acquisti reali hanno discusso ampiamente, nei loro interventi, Alice Morrone di Bricoman ed Enrico Fili, capo dell’e-Commerce e new digital business di RCS Media Group. La responsabile del marketing digitale di Bricoman ha citato il servizio sperimentale di Google, lamentando tuttavia il fatto che dai test di questo servizio sono escluse, in Italia, le catene che non superano i trenta punti vendita. Sfruttando la tracciabilità geografica dei dispositivi mobili, il servizio collegato alla piattaforma AdWords – racconta Alice Morrone – permette al webmaster di stabilire una correlazione attendibile tra i click-through sui banner pubblicitari e la presenza del consumatore nei negozi fisici dell’inserzionista. «Riusciamo a fare qualcosa di simile con Factual, una piattaforma che raccoglie dati di presenza dei consumatori nei negozi dei tuoi concorrenti e permette di visualizzare la tua pubblicità verso i consumatori che hanno visitato un tuo competitor».

La pubblicità mobile mirata e l’interazione tra attività di e-Commerce e presenza fisica dei consumatori sono del resto al centro delle strategie new media del gruppo RCS. «Abbiamo messo a punto una piattaforma di data management che ci permette di gestire in modo molto avanzato i cookie che vengono memorizzati in funzione delle attività dei navigatori sulle nostre properties online» – racconta Fili. In collaborazione con l’italiana Beintoo concorrente di Factual, RCS riesce a proporre i suoi banner in modo estremamente mirato, correlando le informazioni geografiche che arrivano dai terminali registrati nei database di Beintoo. Il gruppo editoriale ha investito anche in una società, Quibee, specializzata nelle applicazioni marketing della tecnologia dei beacon, i minuscoli ripetitori digitali che permettono di marcare digitalmente gli spazi fisici. «Tra i vari esempi, con Quibee possiamo offrire la lettura online dei nostri quotidiani e periodici ai passeggeri delle navi da crociera Moby, ottenendo dei tassi di conversione molto elevati».

Un altro argomento proposto da Fili desta curiosità e interesse. In Italia esiste una rete di punti vendita ancora sostanzialmente immune dall’ondata di digitalizzazione, ma che potrebbe facilmente diventare un grande laboratorio di sperimentazione e di implementazione di nuove modalità di retail. «L’edicola è il principale canale di distribuzione, ma di questo canale non conosciamo nulla, non sappiamo chi siano gli utenti, non conosciamo i flussi di contanti o cambi-merce, considerando che il giornale che leggete al bar viene pagato con il caffé. I micropagamenti e il tracciamento delle attività che passano per questa catena di quasi ventimila punti vendita potrebbero trasformarsi in una miniera d’oro» – conclude Fili. Anche per il possibile aggancio con il tema dei mercati etnici: la proprietà delle edicole passa in misura crescente nelle mani di esercenti extracomunitari, un segmento demografico che utilizza pesantemente i device e le connessioni a Internet mobili.

Sempre più sentita la problematica della Gestione delle identità digitali @Clusit
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DISINTERMEDIAZIONE E FIDELIZZAZIONE

Il tentativo di inserirsi nel contesto di un mercato al dettaglio sempre più informatizzato e integrato muove da ambiti diversi dei tradizionali operatori della GDO e dei player finanziari. La disintermediazione piace molto anche ai brand manifatturieri, come dimostra la storia recente di Fratelli Branca, proprietaria di un brand storico del segmento delle bevande alcoliche. Il CIO, Fabrizio Alberton, recente acquisto della distilleria milanese dopo decenni di servizio in ambito consulting, illustra il caso della sperimentazione con un circuito di fidelizzazione espressamente finalizzato a ridurre gli effetti del forte peso contrattuale che la Grande distribuzione finisce per avere nei confronti dei prodotti ospitati sui propri scaffali. Utilizzata direttamente dai brand l’applicazione è la classica fidelity card che premia i suoi utilizzatori con sconti e “charge back” piccole somme di denaro direttamente riversate sul “conto” del titolare. «Branca – afferma Alberton – ha aderito un anno e mezzo fa all’iniziativa, cercando di ottenere l’esclusiva nella categoria “Amari, China, Fernet”, che rappresenta il 95% del fatturato. Elemento chiave dell’applicazione è la possibilità di disporre di preziose informazioni sulle abitudini di acquisto dei consumatori». L’azienda, aggiunge Alberton, proseguirà in questa stessa direzione, cercando in particolare di sviluppare sistemi basati sulla geolocalizzazione. «Se il 60% delle nostre vendite avviene in ambito GDO, rimane pur sempre una grossa quota di amaro consumato nei bar» – precisa il CIO di Branca. Un altro universo di cui si sa molto poco dal punto di vista dell’info-Commerce.

MARKETING E PRIVACY

Geolocalizzazione e tracciamento sono termini molto frequenti nel corso della discussione, e un intervento di Luca Bechelli, membro del direttivo e del comitato tecnico scientifico di Clusit è praticamente obbligato. Sollecitato da un dibattito in cui gli stessi responsabili tecnologici non esitano a dichiarare il loro disagio nei confronti di un marketing online sempre più invasivo, ma temendo d’altra parte l’effetto frenante delle normative a tutela della privacy – l’esperto riporta alcune preziose considerazioni sulle nuove regole europee in materia. «Intanto, si tratta di un regolamento, non di una direttiva, per cui entra in vigore direttamente, senza bisogno di essere recepita dai singoli stati membri. Ed è una normativa molto più “matura”, perché non impone misure minime». La protezione della privacy, spiega Bechelli, parte da una accurata analisi dei rischi e suggerisce di applicare solo misure proporzionate alle situazioni e alle dimensioni dei player. Anche a livello di sanzioni e multe, risulterebbe molto attenuata la componente penale e le contravvenzioni di natura pecuniaria vengono finalmente proporzionate ai fatturati di chi viene multato.

Foto di Gabriele Sandrini

L'articolo Commerce revolution, il tuo mercato è il mondo proviene da Data Manager Online.

Che siano giorni, settimane o mesi, il cambiamento è sempre pronto a ripartire. Anche quando non siamo ancora in grado di sentirlo, di percepirlo sulla nostra pelle, in realtà è già pronto a soffiare un nuovo vento di brezza destinato a rimescolare le carte in gioco, a scuotere le acque e a risvegliare gli animi intorpiditi.

Ebbene, non si può non ricordare come più di dieci anni fa abbiamo assistito a una crescita nel mercato del capitale di rischio del tutto inaspettata e a dir poco sorprendente. Un vero e proprio boom! Un’esplosione che ha certamente contribuito a disegnare i confini della situazione attuale sul mercato e senza la quale forse non vi sarebbe stato il panorama odierno. I primi protagonisti degni di essere ricordati sono sicuramente Union Square Ventures e First Round Capital. Entrambe società di venture capital destinate a intervenire nella fase degli investimenti early stage, fondate rispettivamente nel 2003 e nel 2004. è bastato poco tempo perché i ruoli cambiassero di nuovo. Pochi anni dopo, infatti, nel 2009, abbiamo visto il potenziale di Andreessen Horowitz emergere, combattendo il duro e consolidato nocciolo di Kleiner Perkins e Sequoia Capital, e conquistando un ruolo di protagonista indiscusso nel mercato del capitale di rischio.

E adesso cosa ha in serbo quest’estate per il mondo dei venture capital? Sembra che le vacanze siano ancora una meta lontana. Infatti, quel che sta succedendo è che la storia vuole ripetersi. E ci si sta dirigendo verso un nuovo sovvertimento dei ruoli. Non si sta parlando di qualcosa di astratto o ideale, si tratta di persone reali che vogliono operare un cambiamento concreto.

Quattro imprenditori hanno infatti deciso di affrontare la sfida di cambiare il mondo dei venture capital. E l’intento non è solo quello di cambiare rotta ma anche di apportare dei miglioramenti. Innovare migliorando quel che di buono già esiste nel mondo del capitale di rischio e sopperendo a tutte le varie deficienze del sistema.

Thrive Capital

In cima alla lista, non si può non menzionare Joshua Kushner, managing partner di Thrive Capital. Fondata lo stesso anno di Andreessen Horowitz, Thrive Capital ha sempre cercato di focalizzare la propria attenzione sui media e sugli investimenti di Internet, ed è riuscita nell’obiettivo di portare avanti una piccola quantità di soci interessati a compiere investimenti ultra settoriali. Kushner ha anche il merito di aver fondato la più grande società di giochi online in Brasile (Vostu), di gestire una grande società di investimento immobiliare e di essere il cofondatore di Oscar, una società di assicurazione sanitaria dirompente. Oltre a rappresentare il suo unicorno personale, Thrive è stato anche il mezzo per effettuare investimenti intelligenti, come per esempio in GroupMe (acquisita da Skype), Kickstarter nel 2011, e Instagram (prima del loro acquisto da parte di Facebook), per non menzionare Twitch, Slack e Warby Parker.

#venturecapital @simeoneantonio1 Quattro imprenditori da tenere d’occhio
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FundersClub

Un altro imprenditore da non sottovalutare per il percorso di innovazione che sta compiendo è Alex Mittal. La società FundersClub di Mittal, fondata nel 2012, erroneamente viene spesso confusa con altre società quali AngelList o altre piattaforme di crowdfunding che, al contrario, funzionano come società di capitale di rischio online in cui è possibile riuscire a sollevare offerte anche da parte di più di 17mila investitori accreditati. La società, ufficialmente riconosciuta dalla SEC (Security and Exchange Commission), si concentra prevalentemente sulla qualità degli investimenti, sui rendimenti e ha deciso di puntare molto sulla fiducia nei propri investitori, che si mantiene alta nonostante vi siano oggi molte dichiarazioni preoccupanti tra cui quella di Fortune secondo cui “ognuno può diventare un investitore”. Si tratta di una dichiarazione pubblicata subito dopo l’entrata in vigore delle nuove regole stabilite dal titolo III del Jobs Act che attualmente consente a chiunque di raccogliere fino a un milione di dollari attraverso il crowdfunding. Al contrario FundersClub nasce dall’intento di operare come una piattaforma di incontro e agevolazione tra domanda e offerta. La piattaforma è rivolta in particolare alle società che sono alla ricerca di investimenti, e il suo working system procede con il selezionare un numero di startup compreso tra l’uno e il due per cento. Soltanto questa ridotta percentuale gode del privilegio di apparire sulla piattaforma stessa e di avere visibilità presso grandi società di venture capital, come Sequoia e Andreessen Horowitz che arrivano frequentemente a effettuare investimenti di oltre un miliardo di dollari. Tuttavia viene messa anche a disposizione per le startup che non possono avere accesso alla top list dei venture capital una sorta di comunità, consentendo loro di prendere parte ai diversi round di finanziamento destinati a società famose quali Coinbase e ScreenHero.

Social Capital

Al terzo posto della lista si prosegue con Chamath Palihapitiya, il fondatore e managing partner di Social Capital. Ex vicepresidente dello sviluppo mobile e internazionale di Facebook, Palihapitiya era un angel investor ancor prima di partire, con i soldi in aziende come Palantir e Playdom acquisita da Disney. Nel 2011, ha fondato The Social + Capital Partnership (che divenne in seguito, nel 2015, Social Capital), concentrandosi su aree in passato trascurate dal mercato del capitale di rischio, come la salute, l’istruzione e Fintech. La sua società ha portato a termine un grande anno, avendo investito i suoi 15 milioni di dollari in Yammer che con 17 milioni di dollari è riuscita ad avere un’exit di oltre un miliardo di dollari a seguito dell’acquisizione da parte di Microsoft. Chamath nel corso della sua carriera non ha mai avuto paura di mostrare le contraddittorietà e le ombre presenti nel mondo del mercato del capitale di rischio. Ha sempre tentato di portare avanti il suo percorso di innovazione distruttiva, cercando di colmare le lacune esistenti in tale settore. Egli è anche uno dei fondatori di FWD.us, una lobby di potenti imprenditori della Silicon Valley, focalizzati su molte questioni politiche, come l’immigrazione e la riforma dell’istruzione.

Y Combinator

Da ultimo, ma non ultimo per importanza, occorre menzionare Sam Altman, presidente di Y Combinator. Una storia di un precoce successo grazie all’avvio di Loopt società cofondata da Sam Altman all’età di 19 anni nel 2005 e venduta nel 2012 per 43 milioni di dollari. Anche prima dell’acquisizione, Altman ha operato e opera ancora come un investitore attivo. Infatti, ha partecipato personalmente a investimenti in grandi aziende come Asana, Patreon e Change.org. Come presidente della Y Combinator, Altman ha guadagnato popolarità attraverso una sfumata personalità molto concentrata e meno esuberante di quella di molti fondatori e venture capitalist. Lo stile di Altman si denota per il suo carattere rivoluzionario e poco accondiscendente. Ultimamente per esempio, le startup sulle quali punta sono le società dirette ad abbassare i costi dell’istruzione, degli alloggi e dell’assistenza sanitaria

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Grandi manovre sulla Sanità nel 2016. E di segno positivo. Come la notizia, di inizio luglio, dell’approvazione del Patto sulla Sanità digitale tra Governo e Regioni. La sigla del patto, avvenuta a distanza di due anni dalla prima stesura, è stata salutata da più parti come un importante segnale di un nuovo inizio nell’eterna incompiuta tra Sanità e IT. Da tempo si fa notare da più parti che la digitalizzazione delle strutture sanitarie italiane è tuttora scarsa e poco omogenea, soprattutto se raffrontata ad altri paesi. Per esempio, è stato recentemente stimato dall’Osservatorio Innovazione Digitale in Sanità del Politecnico di Milano che la spesa per la Sanità digitale nel 2015 è stata pari a 1,34 miliardi di euro, circa l’1,2% della spesa sanitaria pubblica. Si tratta di un valore corrispondente a 22 euro per abitante, contro i 40 euro ad abitante della Francia, i 60 della Gran Bretagna e i 70 della Danimarca, solo per fare alcuni esempi. Comprensibile quindi l’entusiasmo del Governo, riflesso nelle parole di Vito De Filippo, sottosegretario alla Salute, che ha dichiarato che il Patto sulla Sanità digitale è «uno strumento di potenziale cambiamento radicale del Sistema sanitario. L’impatto che può determinare è straordinario, dato che produce nel tempo un effetto di uniformità e interoperabilità nella trasmissione di dati e servizi del Sistema sanitario con rilevanti possibilità sulla telemedicina, sul teleconsulto, sulla telerefertazione e sull’assistenza domiciliare».

#eHealth Adriana Allocato @IDCInsightsEMEA ‪@IDCItaly Quale digital transformation?
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Risparmi in vista

Al di là dei consueti trionfalismi, il patto appena sottoscritto mette in chiaro l’obiettivo di utilizzare al meglio le possibilità offerte dal digitale e dalle nuove tecnologie per il contenimento dei costi, per la trasparenza amministrativa, e soprattutto per l’efficienza e la sostenibilità. Le stime di risparmio, una volta che il sistema previsto dal Patto sarà a regime, parlano di una forbice tra gli otto e i dieci miliardi di euro, grazie anche a una cabina di regia istituita ad hoc per la vigilanza e l’indirizzo su progetti e operazioni, oltre che sul coordinamento e sul monitoraggio dello stadio di applicazione del patto. Va anche osservato che «formalizzare il ruolo strategico dell’innovazione digitale in Sanità è solo un primo passo verso l’effettiva realizzazione di un modello sanitario che sfrutti in pieno i benefici che le tecnologie odierne possono apportare. Affinché possa poi trovare concreta realizzazione è però necessario che sia associato a investimenti mirati e condivisi da una realtà sempre più ampia che aspiri alla realizzazione di un ecosistema sanitario» – mette in guardia Adriana Allocato, senior research analyst, Government and Health Insights di IDC EMEA.

Quale digital transformation?

Resta il fatto che le attese riposte in questo nuovo capitolo dei rapporti tra IT e Sanità dimostrano ancora una volta l’importanza di questo settore, che è tra i più rilevanti e delicati dell’eGov a livello nazionale, dove gli imperativi quali innovazione, efficienza e risparmio, stanno da tempo guidando l’evoluzione nelle richieste ai vendor e ai fornitori di servizi dell’ambito sanitario. Del resto, oggi le leve tecnologiche in grado di promuovere innovazione e sviluppo nell’eHealth sono molteplici: cartella clinica elettronica, fascicolo sanitario elettronico, medicina sul territorio, dematerializzazione dei documenti, servizi digitali al cittadino, analytics e clinical governance, mobile health, data recovery e cancellazione sicura dei dati sensibili. Un menù sicuramente molto ricco. E anche nelle opinioni degli interpellati da Data Manager, si nota la presenza di un buon livello di fiducia sulle possibilità offerte dalla trasformazione digitale e la sensazione di un clima nuovo nel rapporto tra IT e Sanità. Federico Descalzo, chief marketing & technology officer di Italtel, sostiene per esempio che «il processo di digital transformation, che negli ultimi anni ha visto coinvolte la Sanità pubblica e privata, comporta un risparmio in termini di tempo e di consumo di risorse. Inoltre, l’adozione di strumenti innovativi sia nelle tecnologie sia nell’approccio, maggiormente orientato a migliorare l’esperienza dei pazienti, può consentire di avere un doppio vantaggio, che vede, oltre a un risparmio da parte del sistema sanitario, anche un miglioramento della qualità della vita dei cittadini».

#eHealth Federico Descalzo @Italtel Verso l’Internet of Things
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Lo scenario europeo

Allargando la visione su un piano più ampio, si osserva che «in Europa, il mercato della Sanità digitale si sta evolvendo verso l’adozione di modelli di cura integrati e personalizzati rispetto alle esigenze del singolo paziente. Questi nuovi modelli rispondono alle crescenti pressioni sulla domanda dei servizi sanitari che derivano dall’invecchiamento della popolazione, dalla crescita esponenziale di malattie croniche e dalle aspettative sulla qualità delle cure, sempre più alte da parte dei pazienti. Tali pressioni si intensificano, inoltre per l’aumentare dei costi, per la competizione crescente che sussiste tra le varie tipologie di aziende sanitarie ma anche per le regolamentazioni sempre più stringenti che governano le modalità di gestione dei dati del paziente e la qualità dell’erogazione delle cure» – fa notare Adriana Allocato di IDC.

Con questi nuovi modelli di cura, emerge anche «la necessità di un sistema di condivisione delle informazioni tra i vari attori della realtà sanitaria, come personale medico e cittadini, nonché tra i vari setting di cura, cioè aziende e realtà geografiche diverse, per poter ottimizzare la qualità delle cure per i pazienti. La trasformazione digitale diventa una priorità essenziale per le aziende sanitarie che desiderano valorizzare i dati del paziente per erogare nuovi servizi, trasformare la “patient experience”, ottimizzare i modelli operativi e condividere e orchestrare risorse interne ed esterne. L’abilità di raccogliere, accedere e analizzare i dati del paziente è una condizione necessaria per poter progettare e implementare un sistema di prevenzione e di gestione delle malattie condiviso» – prosegue Adriana Allocato. Per questo motivo, le aziende sanitarie si rivolgono sempre più alle «opportunità offerte dal cloud, mobile, Big Data e social media, sviluppando un paradigma innovativo che IDC definisce Terza Piattaforma, dove la nuova generazione di tecnologie come i wearable, IoT, next-generation security, intelligenza artificiale e cognitive computing forniranno una spinta ulteriore all’innovazione» – sottolinea Adriana Allocato.

#eHealth Michele Dalmazzoni @CiscoItalia la #TelePresence in sanità
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Gestione dei dati in primo piano

L’emergere di questi nuovi paradigmi è anche alla base della trasformazione in atto, che vede le aziende sanitarie sempre più volte a «migliorare le modalità di gestione di dati strutturati e non, per poter elaborare informazioni utili allo sviluppo di piani di cura personalizzati. Secondo i dati della survey annuale di IDC Health Insights, i manager del settore IT della Sanità ritengono che la definizione di un’efficace strategia di gestione delle informazioni sia essenziale per sviluppare un modello di cura integrato. Tale priorità emerge dalla necessità di garantire un accesso sicuro ai dati e alle applicazioni digitale e supportare il processo di scambio delle informazioni, sia internamente sia con partner esterni, affinché possa avvenire in modo sicuro. Per raggiungere tali obiettivi, le aziende sanitarie investono in soluzioni che favoriscono la raccolta e la gestione congiunta delle informazioni, come electronic health records (EHRs) da condividere con altre aziende, electronic medical records (EMRs), health information exchange (HIE) platforms, portali di comunicazione per i pazienti» – conclude Adriana Allocato di IDC.

Esempi di eccellenza

Un esempio interessante di nuove applicazioni per la Sanità è quello realizzato con Cisco TelePresence dall’Azienda Sanitaria dell’Alto Adige: «Un progetto innovativo nella cura dei pazienti oncologici che mette il paziente al centro dell’attenzione» – sottolinea Michele Dalmazzoni, collaboration & business outcomes leader di Cisco Italia, spiegando che «il pilastro di questa best practice è costituito da Gruppi Interdisciplinari di Patologia, detti Tumorboards aziendali, attivi in modalità di videoconferenza grazie alla soluzione Cisco TelePresence». Grazie a questo progetto, «il tumorboard aziendale garantisce una visione complessiva del paziente oncologico, dopo una discussione tra tutti gli operatori specializzati presenti nei sette ospedali provinciali. La partecipazione in videoconferenza di un team multidisciplinare composto da chirurghi, oncologi, radioterapisti, radiologi, patologi, infermieri e altri specialisti rappresenta un enorme vantaggio per i pazienti e per lo sviluppo delle competenze professionali di tutti gli operatori coinvolti» – prosegue Dalmazzoni. Inoltre, «ogni settimana gli specialisti dei diversi presidi ospedalieri partecipano alla videoconferenza, per condividere le informazioni sui pazienti e sulla loro storia clinica, discutere i risultati degli esami diagnostici e decidere il percorso di cura più adatto per ogni singolo paziente. Gli interventi chirurgici vengono sempre eseguiti da chirurghi dedicati in centri specializzati, mentre l’eventuale chemioterapia e follow-up vengono garantiti in tutti i sette ospedali provinciali. Il processo di miglioramento che ha investito l’intero sistema aziendale dell’Azienda Sanitaria dell’Alto Adige grazie all’utilizzo di una tecnologia nata per favorire lo scambio di opinioni ed esperienze, non solo consente ai medici di prendere decisioni più rapide sulla base di informazioni cliniche più accurate e condivise, ma ottimizza anche l’uso delle risorse, come il tempo e le attività amministrative, e soprattutto migliora la qualità clinica garantita ai cittadini: un progresso in cui il risultato supera ampiamente la somma dei singoli elementi» – conclude Michele Dalmazzoni.

Verso l’Internet of Things

Un altro progetto di rilievo è quello realizzato presso l’Ospedale San Martino di Genova in collaborazione con Italtel. Si tratta di uno studio che vede coinvolte pazienti sottoposte a mastectomia e che vengono monitorate nel loro decorso postoperatorio con «DoctorLINK, una piattaforma aperta, studiata da Italtel per le necessità di comunicazione e collaborazione del mondo socio-sanitario: grazie a un tablet dedicato, è possibile mantenere la relazione medico paziente e proseguire le cure una volta avvenuta la dimissione, in una sorta di corsia virtuale, limitando così l’accesso alla struttura ospedaliera solo in caso di effettivo bisogno» – spiega Federico Descalzo di Italtel. In sostanza, «DoctorLINK combina la comunicazione real time tra le persone con la raccolta e gestione dei parametri provenienti dai sensori di tipo Internet of Things. La sperimentazione si propone di valutare e validare gli aspetti di risparmio, ma anche di miglior fruizione dei servizi sanitari da parte delle persone che necessitano di cure. DoctorLINK, nella sua veste di supporto terapeutico e farmacologico, si presta come ausilio nella gestione di tutte quelle patologie croniche che possono essere monitorate anche da remoto, grazie alla comunicazione video HD e alla possibilità di rilevare dati tramite i sensori» – conclude Descalzo.

#eHealth Lorenzo Matteoni @BrotherItalia Eliminare inefficienze e migliorare la qualità
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Efficienza e risparmi                                                           

Anche Lorenzo Matteoni, senior marketing manager di Brother, non ha dubbi: «Il settore sanitario affronta ogni giorno l’importante sfida di migliorare la qualità del servizio offerto e contemporaneamente abbattere i costi generali. La domanda dunque si rivolge verso prodotti che aiutino nella lotta agli sprechi e nel miglioramento dell’efficienza. Grazie alla sua esperienza nel settore Healthcare, Brother offre soluzioni di alta tecnologia che migliorano il ciclo di gestione clinica, dall’identificazione in sicurezza del paziente fino alla stampa in mobilità nelle situazioni di emergenza». E dato che «il contenimento della spesa è una finalità chiave dell’innovazione, innovare significa ottimizzare i processi, eliminare inefficienze e migliorare la qualità del lavoro. La stampante TD-2130NHC è un esempio concreto di questo approccio, che unisce efficienza e risparmio: un unico prodotto che permette di stampare sia braccialetti identificativi sia etichette, con materiali di consumo antimicrobici e resistenti ai liquidi. Poter stampare documenti in situazioni di emergenza è fondamentale: le stampanti portatili PJ-700 rispondono a questa esigenza, grazie alle dimensioni ridotte, all’alta velocità e alla connettività che permettono di stampare in condizioni di estrema mobilità, come autoambulanze e automediche, dando un valido aiuto per il lavoro degli operatori» – conclude Matteoni.

#eHealth Antonio Barone #LombardiaInformatica Nuovi modelli di governance
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Nuovi modelli di governance                         

Secondo Antonio Barone, responsabile governo sistema informativo per la Salute e la Socio Sanità Regionale di Lombardia Informatica, gli attuali trend evolutivi delle organizzazioni sanitarie vedono una sempre crescente attenzione sull’identificazione e messa in campo di modelli e processi organizzativi orientati a una visione olistica del cittadino e paziente. «A partire da un’unità di intenti in termini di obiettivi, ciò si declina, oggi, all’interno di diversi sistemi sanitari, in differenti modelli di assistenza volti a fornire un’adeguata risposta ai fabbisogni sanitari e sociosanitari dei singoli e aventi tutti, come comune denominatore, il paradigma della “presa in carico”. Ciò è in particolare modo vero – continua Barone – nel caso dei pazienti cronici multipatologici. I benefici promessi da tali modelli coniugano una maggior qualità del servizio determinata da percorsi di assistenza personalizzati, un migliorato processo di “tutoring” e dallo spostamento del baricentro dell’assistenza verso l’ambiente di vita del paziente con un miglioramento della sostenibilità del sistema complessivo ottenuto tramite un aumento generalizzato dell’appropriatezza dei percorsi di assistenza». Questo scenario implica «cambiamenti epocali in termini di cultura organizzativa prima ancora che di processi». In un sistema fortemente inerziale, quello sanitario, le principali leve su cui agire sono le regole di indirizzo e i processi di empowerment di cittadini e operatori. «Ciò non toglie – dice Barone – che le nuove tecnologie costituiscano un essenziale fattore abilitante a tali nuovi modelli. Il dispiegamento delle tecnologie funzionali a tali obiettivi è ampio e variegato e spazia dall’impiego di sofisticate analisi sui dati per l’identificazione dei bisogni e dei modelli di governance ai sistemi per la personalizzazione dei percorsi di assistenza e per la condivisione delle informazioni sullo stesso in termini di pianificazione e livello di aderenza nel tempo, dai sistemi di valutazione e monitoraggio di efficacia ed efficienza a quelli finalizzati all’ingaggio del paziente e alla semplificazione delle sue interazioni con gli operatori coinvolti nella presa in carico» – conclude Barone.

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Ma se l’intelligenza è quando ti accorgi che il ragionamento del tuo principale non fila e la saggezza, quando eviti di farglielo notare, forse questo manuale non è consigliabile ai teneri d’audacia e poveri d’iniziativa. Del resto, scrive Iacci, «la crisi accorcia e schiaccia l’orizzonte personale delle strategie personali. Oggi, a differenza del passato, si è perduta l’idea di futuro». Tra strade misteriose e cammellieri, in questo percorso alla ricerca del senso perduto nelle scelte che si compiono nelle grandi organizzazioni, Paolo Iacci mette in fila dalla A alla Zeta i temi più attuali della trasformazione dei ruoli aziendali e dei rapporti di potere e lo fa con la lente dotta del professore, ma anche con l’arma dell’ironia e del paradosso.

L’alfabeto del leader AAA classe dirigente cercasi @paoloiacci @_GNext
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Così lungo le strade del ritorno, si possono fare incontri interessanti e scoprire che le ragioni della delocalizzazione sono ormai superate dalla complessità di supply chain difficili da controllare. Alla voce “G come Governance”, troviamo anche una postilla sulla stupidità, che dentro e fuori le aziende, «è la più grande forza distruttiva da cui sia stato mai afflitto il genere umano». Chi si occupa di governare le imprese è da sempre alla ricerca di leggi generali in grado di spiegare come funzionano le organizzazioni. Ma attenzione, avverte Iacci, nell’epoca della comunicazione globale, qualsiasi sciocchezza, se ripetuta abbastanza spesso, diventa all’apparenza «una verità indiscutibile». E quando si parla di mantra, al primo posto troviamo la parola «innovazione», ripetuta in tutti i contesti e svuotata di significato nel tentativo di cercare una soluzione alla crisi che non passa. Forse, come sembra suggerire l’autore, varrebbe la pena di «trovare, smettendo di cercare», affidandosi alla guida di «padri» capaci di tracciare se non un «sogno», almeno un progetto ampio o, se non altro, una via retta fino alla meta.

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Italtel, storica azienda di telecomunicazioni con un forte orientamento verso l’ICT e da alcuni anni presente nel segmento dell’Internet of Things, ha di recente annunciato di aver unito le forze con CEFRIEL e Cisco per promuovere l’Industry 4.0 nel tessuto imprenditoriale italiano. «La collaborazione – si legge in una nota emessa congiuntamente dai tre player – ha l’obiettivo di supportare le aziende del Paese nel processo di digital transformation tramite l’utilizzo delle tecnologie IoT, nell’ambito industriale». La rivoluzione digitale è il percorso obbligato che le aziende sia pubbliche sia private devono intraprendere per continuare a proporsi con successo sul mercato. La pubblica amministrazione è chiamata a confrontarsi con le sfide e le opportunità che la digitalizzazione offre ma anche a sostenere le aziende in questa evoluzione. L’obiettivo è portare le infrastrutture di rete, le tecnologie in fibra ottica e la banda larga su tutto il territorio nazionale, per supportare il deployment delle tecnologie e lo sviluppo dei servizi che proprio su queste infrastrutture vengono costruiti. «In ambito Enterprise e Public Sector, stiamo lavorando su singoli vertical, offriamo ai clienti un supporto non solo tecnologico ma anche consulenziale, che si esprime nell’implementazione di modelli innovativi nei processi di business delle aziende. Lo stiamo facendo con il nostro partner Cisco, che a sua volta ha sottoscritto con la Presidenza del Consiglio un programma di sviluppo di cultura e soluzioni digitali denominato Digitaliani» – spiega a Data Manager Roberta Rabino, responsabile Mercato Enterprise & Public Sector di Italtel.

#digitaliani Roberta Rabino @Italtel Più cultura e innovazione per competere
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PIÙ CULTURA PER COMPETERE

«La trasformazione digitale è un percorso obbligato per recuperare competitività come Sistema Italia» – rimarca Rabino. «Gli investimenti pubblici in infrastrutture, si pensi al piano relativo alla Banda Ultra Larga e alla digitalizzazione della PA, faranno da volano al mondo delle imprese». L’Italia sta ora marciando decisamente in direzione del digitale. Ha scalato una decina di posizioni nell’ultimo Global Information Technology Report del World Economic Forum (WEF), che rappresenta le dinamiche più recenti del Networked Readiness Index sulla maturità tecnologica di un paese per promuovere competitività e benessere al proprio interno. La rivoluzione digitale in atto riguarda in primo luogo un cambiamento di cultura. «La tecnologia da sola non basta ed è per questo che Italtel, insieme a Cisco, sta lavorando a stretto contatto con Università e Centri di Ricerca per lo sviluppo di soluzioni e metodologie a supporto della diffusione di tecnologie IoT, sia per la pubblica amministrazione che per il settore manifatturiero e agroalimentare. In particolare stiamo lavorando a progetti di co-innovation Industry 4.0 con importanti realtà manifatturiere nazionali e internazionali in segmenti che vanno dall’automotive all’energy e al transportation, progetti che, per avere successo, comportano, oltre all’introduzione di nuove tecnologie, anche un cambio culturale» – spiega Rabino.

INNOVARE E COLLABORARE

Il digitale è un fattore abilitante per le grandi imprese per aumentare la produttività e ridurre i costi, con l’obiettivo di riportare in loco le produzioni delocalizzate. La sua introduzione favorisce lo sviluppo delle piccole-medie imprese e dell’artigianato 2.0 grazie alle nuove tecnologie capaci di distribuire e customizzare la produzione. Ma uno dei pilastri del Made in Italy è sempre stato il settore agroalimentare. Anche qui, il digitale sembra davvero in grado di fare la differenza quando si tratta, per esempio, di tracciare l’origine di un prodotto garantendone la qualità e combattendo la contraffazione: «Gli accordi con Università e Centri di Ricerca che ci vedono protagonisti – conclude Rabino vanno anche in questa direzione». La piattaforma che Italtel ha sviluppato e che offre ai propri clienti è semplice e flessibile, adatta alle esigenze di qualsiasi business, dal manifatturiero all’agroalimentare. La capacità di intervento di Italtel è ampia: «Da un lato un vendor con una piattaforma versatile e adatta ai singoli vertical attraverso lo sviluppo di applicazioni specifiche (analytics), dall’altro è un system integrator in grado di fare dialogare sistemi preesistenti in azienda, reti, la sensori, attuatori e così via. Completa l’azione l’approccio consulenziale per guidare la fase di trasformazione culturale, organizzativa e tecnologica delle singole realtà nel percorso di trasformazione verso il futuro».

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Nonostante il tempo atmosferico abbia reso un po’ umide le giornate, nel Centro Congressi di Riccione, teatro dell’evento Passwor[l]d 2016, l’attenzione dei partecipanti è stata tutta rivolta alle presentazioni fatte dai dirigenti di Passepartout, dati i contenuti innovativi delle proposte lanciate per l’occasione ai partner. Già dal benvenuto, affidato a Corrado Rossi, direttore commerciale dell’azienda, si è respirato il taglio innovativo dei messaggi che si volevano trasmettere a partner e mercato. A seguire, l’intervento di Umberto Bertelé, presidente onorario del Mip, Politecnico di Milano, che ha illustrato come l’innovazione digitale stia cambiando le nostre vite e come sia necessario ripensare le imprese. Tra le numerose e cospicue trasformazioni portate dal digitale, Bertelé ha ricordato quella dei giornali e delle riviste, che stanno diventando sempre meno cartacei e sempre più digitali, con la diffusione che cresce moltissimo. Per l’occasione, Bertelé ha ricordato l’affermazione di una figura importante del giornalismo recente, Ferruccio De Bortoli che, parlando dello stato attuale delle testate, ha affermato: «Mai così tanti lettori, mai così pochi soldi». Un altro segno dei tempi è rappresentato dalla classifica dei principali retailer USA, che oggi vede Amazon al secondo posto assoluto, dietro a Walmart. «Il cambiamento non va subito, ma cavalcato» – ha concluso Bertelé. Cui ha fatto seguito la presentazione di Stefano Franceschini, presidente e fondatore di Passepartout. «Quest’anno è molto importante, perché segna un punto di svolta» – ha osservato Franceschini. «Il mondo cambia e deve cambiare anche Passepartout, lanciando idee originali e innovative che mettano il partner al centro della scena». Esattamente quello che ha fatto, appunto, l’azienda, con PassBuilder e PassStore.

Barbara Reffi @PassepartoutSpa Focus su servizi e gestionali
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PassBuilder è la nuova piattaforma di sviluppo che integra le funzionalità presenti sui gestionali Passepartout, aggiungendo sviluppo per web e mobile. PassStore è il repository di tutte le app sviluppate per Passepartout (PassApp), dove i partner potranno scambiare le app sviluppate per applicazioni verticali, mettendole a disposizione, gratis o a pagamento, di tutta la comunità. «Il paradigma su cui si basa PassBuilder è un po’ come quando si fa la pizza» – ha spiegato Franceschini. «Alla base, c’è la “focaccia” preparata da Passepartout. Una soluzione già pronta e utilizzabile così com’è, ma che viene proposta ai partner con la possibilità di aggiungere condimenti diversi, in base alle esigenze dei loro clienti finali. Il risultato sarà un prodotto ritagliato sulle specifiche necessità degli utilizzatori».

Le soluzioni specializzate Ho.re.ca. (dedicate a Hotel e ristorazione collettiva) e retail, per la gestione di negozi, catene e franchising, oggi proposte come prodotti a sé stanti, in quanto già complete e dotate di tutto ciò che occorre per usarle da sole, «possono oggi essere considerate come delle grosse app di Mexal, che non avranno app a loro volta, ma al limite avranno dei moduli, degli ampliamenti» – ha aggiunto Franceschini.

Cloud e commercialisti

Tra le novità presentate da Passepartout a Riccione, c’è anche la nuova soluzione per i commercialisti, PassComm. Evoluzione della precedente Businesspass, PassComm verrà proposta esclusivamente in modalità Software as a Service (SaaS) e con l’assistenza tecnica erogata direttamente da Passepartout, sempre però attraverso il partner. «Passepartout, pur nella continuità, è diventata una cloud company» – ha spiegato Barbara Reffi, amministratore delegato dell’azienda, spostando sempre di più la propria attenzione dal prodotto al servizio. In questa chiave, abbiamo cambiato la grafica del logo e il payoff che oggi recita “Software Gestionale”. Inoltre, per rendere i siti web dei partner più accattivanti, Passepartout propone gratuitamente un template già pronto e facilmente personalizzabile. «La soluzione Ho.re.ca. è quella che presenta la crescita maggiore in azienda in termini di vendite» – ha aggiunto Reffi. «Parliamo del +36% dall’anno scorso, su un fatturato di 12,8 milioni di euro complessivi realizzati da Passepartout».

Un altro aspetto importante della piattaforma PassBuilder è la sua capacità di offrire tool per lo sviluppo di app anche in ambiente mobile e per creare web service, senza che i partner debbano conoscere e sviluppare con linguaggi specializzati come Xml. In pratica, viene fornita un’interfaccia di semplice utilizzo che consente di sviluppare app anche per smartphone e tablet. In particolare, la scelta di aprire le soluzioni all’utilizzo su piattaforme mobili, quali iOS e Android, dà un ulteriore livello di flessibilità e di apertura al futuro alle soluzioni Passepartout, grazie appunto ai partner. «Passepartout non si vuole sostituire ai partner, ma li vuole affiancare» – ha concluso Franceschini. «Per questo, abbiamo introdotto in tutti i prodotti la possibilità di valutazione della propria soddisfazione da parte dei clienti finali, attraverso opportune emoticon».

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Il mantenimento di definizioni coerenti a quelle del Dlgs 196 (e alla 675/96) è merito della nostra Autorità Garante, intervenuta prima della pubblicazione della versione ufficiale del Regolamento che, per tutto il corso del suo dibattimento, traduceva “data controller” e “data processor” rispettivamente come “responsabile” e “incaricato”. Si rischiava quindi di introdurre un forte elemento di discontinuità con il passato con notevoli rischi circa la corretta interpretazione della norma. Purtroppo, la stessa attenzione non è stata posta nell’individuare un termine, meno ambiguo per la traduzione del DPO, che nella versione italiana suona come “responsabile della protezione dei dati”, il che può indurre a confondere i ruoli di “responsabile” e di “responsabile della protezione dei dati”. A rafforzare questa confusione può contribuire anche il fatto che, il ruolo del “responsabile” cambia rispetto alla normativa attuale, in quanto il GDPR attribuisce a tale figura una reale corresponsabilità con il “titolare”, che si traduce anche nell’essere sottoposto alle stesse pesantissime sanzioni (20 milioni di euro o 4% del fatturato annuo mondiale se superiore).

Questo farà sì che i responsabili esterni (in particolare outsourcer) chiederanno un compenso economico in cambio dell’aumentato rischio e che i soggetti interni alle aziende eviteranno di accettare un ruolo così rischioso dal punto di vista sanzionatorio. È quindi probabile che, per definire un organigramma privacy articolato, oltre alla possibile soluzione di utilizzare figure con incarichi diversi si ricorra al DPO anche là dove questo non è obbligatorio (pur essendo i due ruoli, quello di “controller” e quello di DPO, per nulla coincidenti).

#GDPR Ruoli e certificazioni nel nuovo regolamento europeo sulla #privacy
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Quale sarà il reale ruolo del DPO?

L’obbligo di un DPO ricade essenzialmente sulle PA e sui privati che trattano su larga scala[1] categorie particolari di dati (art. 37 1c). Difficile è invece individuare i possibili soggetti che possono rientrare nella definizione prevista dall’art. 37 1b dove si legge che “le attività principali[2] del “titolare” del trattamento o del “responsabile” del trattamento consistono in trattamenti che, per loro natura, ambito di applicazione e/o finalità, richiedono il monitoraggio regolare e sistematico degli interessati su larga scala…”.

Per meglio capire quale sarà il reale ruolo del DPO, sarà comunque necessario attendere l’emanazione delle linee guida rispetto alle quali Isabelle Falque Pierrotin (presidente del CNIL e del WP29) ha dichiarato:

«Here, we believe the DPO is key levy of this compliance scheme; he/she is the “chef d’orchestre” of the tool box. The WP29 wants to support this function and will deliver guidelines in 2016».

Giova ricordare che il GDPR non prevede che il DPO sia in possesso di alcuna certificazione per poter svolgere il proprio ruolo e non introduce alcuna altra figura (quale per esempio l’auditor privacy).

Per contro, considerando l’obbligo del DPO per tutte le PA, sarà necessario definire qualche criterio per verificare la reale capacità di un soggetto di svolgere tale ruolo, e in tal senso la presenza di qualificazioni professionali riconosciute potrebbe essere utile.

Attenzione alle certificazioni

Infine, in merito alle certificazioni di “responsabili” e “titolari”, le uniche previste dal GDPR (art. 42), va ricordato che la possibilità di accreditare enti per il rilascio di certificazioni conformi al GDPR (art. 43) può aver luogo solo dopo l’entrata in vigore dello stesso (24 maggio 2016) e dopo l’emanazione di specifiche linee guida, come riporta la stessa Isabelle Falque Pierrotin: «Last but not least, certification, because there is a high expectation on that from the data controllers. They want something to translate the regulation into a simple-to-use tool, simple towards the end-users also. There are already discussions on the certification schemes. So we want to position the roles of the DPAs on this issue».

Quanto offre già oggi il mercato su tali temi è quindi da valutare con particolare prudenza e attenzione, evitando di farsi attrarre da soluzioni miracolose: «Of course, once we have defined our guidelines, with you and all the stakeholders, there will be room for market offers, providing data controllers with operational tools like dash board, accountability programs… But these offers have to be framed by the guidelines we well define».

Giancarlo Butti

[1] Ciò dovrebbe applicarsi in particolare ai trattamenti su larga scala, che mirano al trattamento di una notevole quantità di dati personali a livello regionale, nazionale o sovranazionale e che potrebbero incidere su un vasto numero di interessati e che potenzialmente presentano un rischio elevato, per esempio, data la loro sensibilità, laddove, in conformità con il grado di conoscenze tecnologiche raggiunto, si utilizzi una nuova tecnologia su larga scala, nonché ad altri trattamenti che presentano un rischio elevato per i diritti e le libertà degli interessati, specialmente qualora tali trattamenti rendano più difficoltoso, per gli interessati, l’esercizio dei propri diritti.

[2] Nel settore privato le attività principali del titolare del trattamento riguardano le sue attività primarie ed esulano dal trattamento dei dati personali come attività accessoria.

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Dal felice connubio tra due eccellenze italiane – il software e la consulenza strategica di Sinfo One e l’agroalimentare di Consorzio Casalasco del Pomodoro, nasce un nuovo modo di fare innovazione e organizzazione industriale, due ambiti dove non sempre la nostra cultura imprenditoriale riesce facilmente a fare breccia. Nel recente passato, Data Manager ha raccontato la fascinosa storia della tecnologia Sinfo One abbinata a un vino con la “V” maiuscola come il Brunello di Montalcino, in moderne cantine high-tech dove il digitale si sposa con il sapere millenario del viticoltore. Questa volta è un altro simbolo del Made in Italy che ci accoglie nella campagna Casalasca, a metà strada tra Parma (uno dei distretti dell’industria italiana dell’agroalimentare, dove ha sede il quartier generale di Sinfo One) e la ducale Mantova. Si tratta di un frutto della terra che a differenza dell’uva, l’Europa ha imparato a conoscere solo dopo la scoperta delle Americhe, ma che ha avuto proprio in Italia una fortuna proverbiale. Non solo negli assolati terreni campani e siciliani ma anche nel bel mezzo della Pianura Padana. Tutto intorno allo stabilimento di Rivarolo del Re in provincia di Cremona, dove Consorzio Casalasco produce polpe, passate, concentrati, sughi e condimenti, venduti in tutto il mondo, insieme a tanti nuovi prodotti non più soltanto a base “rossa”. Mentre visitiamo lo stabilimento, le verdi piante di pomodoro sono già costellate di frutti ormai quasi maturi, pronti per essere trasformati negli squisiti prodotti a marchio Pomì, il brand di proprietà Casalasco, o commercializzati con le etichette delle grandi multinazionali del food e delle “private label” tipiche della Grande distribuzione organizzata (GDO). Qui a Rivarolo la tecnologia parte veramente dalle origini, dai record relativi ai semi selezionati in tanti anni direttamente da Casalasco, valutando varietà di pomodori “ideali” in tutto e per tutto. Dalla data in cui dovrà avvenire il raccolto e cioè in piena estate, quando tutta l’attività del Gruppo si condensa per alcune settimane sulla produzione di un semilavorato che, stoccato anche in grandi fusti asettici, servirà per tutto il resto dell’anno. E fino alla consistenza, l’acidità, le caratteristiche organolettiche indispensabili per ottenere una buona salsa, una profumata passata.

Con il suo know-how, Sinfo One affianca Consorzio Casalasco da ben 22 anni, racconta il direttore generale, Paola Pomi. La software house parmense, che in virtù di una approfondita conoscenza dei processi produttivi e distributivi del settore food si propone come una delle realtà più dinamiche e in crescita con le sue soluzioni di gestione, performance management e business intelligence, intreccia con l’attuale numero uno italiano del pomodoro un sodalizio stabile e duraturo che vanta una inedita appendice anche in campo sportivo: Casalasco e Sinfo One guidano e sponsorizzano la squadra di volley femminile del Pomì Casalmaggiore, che in otto anni di militanza in campionato, dall’esordio in divisione B2, è stata in breve tempo promossa alla serie superiore, conquistando nel 2015 il titolo di campione nazionale A1 e pochi mesi fa la coppa Champions League europea, tra l’altro battendo una forte squadra di Istanbul. «Siamo partiti nel 1994 dall’ERP – ricorda Paola Pomi – installando i moduli più comuni di Si Fides Food & Beverage, la nostra piattaforma gestionale ottimizzata per l’industria alimentare. Ma in tutti questi anni il Consorzio è cresciuto molto, cambiando radicalmente pelle». Da cooperativa di coltivatori di pomodoro impegnata soprattutto in attività di co-packing con clienti industriali come Barilla – spiega il direttore generale di Sinfo One – nel 2012 arriva una prima svolta importante, quando Casalasco si fonde con Boschi Food & Beverage S.p.A., l’azienda che cinque anni prima aveva rilevato l’asset Pomì e Pomito. «L’obiettivo a quel punto diventa quello di fare leva su un brand molto conosciuto per costruire un’azienda in gran parte nuova, capace di far risaltare in modo ancora più profittevole la qualità della propria materia prima e delle sue lavorazioni».

Più #intelligence nei processi di pianificazione del #food con #SiFides di #SinfoOne
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550MILA TONNELLATE IN 50 NAZIONI

La qualità è il maggior punto di forza di un gruppo alimentare caratterizzato da numeri di tutto rispetto. Consorzio Casalasco del Pomodoro è uno dei principali produttori a marchio privato e “own brand” in Europa nel settore del Pomodoro. L’impianto di Rivarolo del Re (CR) è soltanto uno dei tre siti di trasformazione in un sistema di produzione che gestisce più di 50 linee di confezionamento che servono, nel complesso, una cinquantina di nazioni nel mondo. Un sistema immerso in una miniera aperta di oro rosso al quale partecipano 370 coltivatori associati su settemila ettari di terreni, capaci di generare un output pari a 550mila tonnellate di pomodoro fresco. «Durante la cosiddetta “campagna”, nei 60 giorni d’estate fra agosto e settembre in cui il pomodoro viene raccolto e sottoposto alla prima lavorazione, per il consorzio lavorano circa mille e trecento persone tra fissi e stagionali» – ci spiega Costantino Vaia, direttore generale del Consorzio Casalasco del Pomodoro. Nell’arco dell’anno, gli stessi stabilimenti rilavorano parte dei semilavorati ottenuti durante la campagna di trasformazione producendo oltre 300mila tonnellate di polpa, passate, sughi e condimenti. A questi si aggiungono oltre 100mila tonnellate tra bevande, zuppe e minestre. Governare e far crescere tutto questo è possibile anche grazie alle tecnologie, ai processi e agli interventi organizzativi che Sinfo One sviluppa e implementa insieme al Consorzio in un percorso di trasformazione che è anche digitale. Niente male, per una realtà che nasce quasi quarant’anni fa come semplice consorzio di coltivatori, e che solo nel 1982 deciderà di dotarsi di un primo impianto di autotrasformazione della materia prima. «Da quella data – afferma Vaia – siamo andati in crescendo, con uno sviluppo organico di tutta la filiera dalla selezione della varietà e sementi in campo agronomico fino al confezionamento di un’ampia gamma di prodotti nei formati retail. Tra i due estremi, precisa Vaia, tutto l’insieme di attività di coltivazione e raccolta, la progettazione e l’acquisizione di impianti e macchinari, gli aspetti dell’organizzazione e della distribuzione. Una macchina molto complessa, che oggi non si limita a “macinare” l’oro rosso, ma che sviluppa un’ampia gamma di prodotti ad alto valore aggiunto. Infatti a cavallo degli anni Novanta, il Consorzio consoliderà due diverse specializzazioni, prima puntando sul rosso con i semilavorati destinati all’industria e poi focalizzandosi sul co-packing per conto di vari brand privati. A partire dal 2000, l’introduzione – attraverso una importante gamma di prodotti aromatizzati ricettati – nel mercato dei sughi pronti e dei condimenti, non solo a base pomodoro ma anche nuovi prodotti come salse bianche, creme e minestre. Un’evoluzione che arriverà all’apice nel 2012, con l’incorporazione di Boschi Food e del brand Pomì nel perimetro della cooperativa, dove, data anche l’ulteriore complessità del business, si rafforzerà ulteriormente la collaborazione con Sinfo One. «Per noi, i sistemi e la consulenza forniti sono la base di una nuova modalità di rapportarci con il mondo del retail».

#SinfoOne e #Consorzio #Casalasco con #Pomì campioni di Made in Italy
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NASCITA DI UN BRAND RETAIL

Una cosa, sottolinea Vaia, è firmare un contratto di co-packing con un colosso multinazionale, che fissa parametri e standard molto precisi. Un’altra, è lavorare con un brand di proprietà. In questo caso, occorre gestire il business con un approccio diverso, dalle diverse tipologie di contratti di fornitura ai nuovi canali di distribuzione verso una miriade di punti vendita: «In Italia, sono 18mila, dal piccolo dettagliante di prossimità all’ipermercato. Negli Stati Uniti, dove Pomì era presente già nel 2009, parliamo di 24mila negozi da fornire e presidiare». Gli items del Consorzio conquistano ottime posizioni anche in Germania, in Austria, in Medio Oriente, in nazioni come il Libano e Israele, i sughi che arrivano da Rivarolo del Re diventano protagonisti di accattivanti spot televisivi, dove la passata del pomodoro coltivato nella “bassa” è l’ingrediente di un piatto di successo, rispettoso dei dettami religiosi islamici come di quelli ebraici. Per Casalasco è una vera esplosione di opportunità che proietta i coltivatori del Consorzio in un mercato suddiviso in sei distinte aree geografiche a forte specificità, verso cui indirizzare un vasto catalogo di prodotti in un’ottica gestionale che va – afferma Vaia – «dal seme allo scaffale». Questo all’interno di una attività che per tutto l’anno si basa sullo stock di prodotto che Casalasco accumula nelle otto settimane della cosiddetta “campagna”: il periodo in cui, per 24 ore al giorno e sette giorni alla settimana, le famose 550mila tonnellate di pomodoro (il livello di produzione raggiunto nel 2015, con una seconda importante acquisizione, quella di ARP – Agricoltori Riuniti Piacentini, che porrà l’azienda cremonese al primo posto in Italia e al terzo in Europa) vengono raccolte e immediatamente trasformate nella “salsa base” da cui, per i successivi dieci mesi, verranno prodotti in proprio o per conto terzi vari articoli.

LA SALSA È CONDITA BIG DATA

Anche per la piattaforma realizzata da Sinfo One le necessità vanno ben oltre gli obiettivi gestionali delle origini. «Oggi, per esempio, è fondamentale registrare una massa di dati qualitativi direttamente in campagna per conoscere in dettaglio le caratteristiche dello stock» – afferma Vaia. Un tempo, il riallineamento tra materia prima trasformata e la sua destinazione nella filiera successiva avveniva ex post, con l’aiuto delle analisi in laboratorio. Oggi, la segmentazione si svolge praticamente in real time, risalendo direttamente tutta la filiera, dalle caratteristiche del terreno al prodotto finito. Uno dei moduli Si Fides più recenti, prosegue il direttore generale del Consorzio, riguarda la gestione del post vendita che segue il consumatore finale su un output di centinaia di milioni di confezioni. I consumatori hanno richieste e segnalazioni che il Consorzio deve poter ascoltare e dare risposte immediate ed esaustive. «Su volumi così importanti, la gestione comporta che le informazioni siano molto rapide e precise, per permetterci di capire e investire in un costante miglioramento. È fondamentale poter circoscrivere e risolvere eventuali problemi e fornire il maggior numero di informazioni al consumatore in termini di trasparenza e sicurezza alimentare» – conclude Vaia, elencando gli obiettivi su cui Sinfo One sarà chiamata a impegnarsi nel futuro della sua storia con Casalasco: maggiore internazionalizzazione delle attività commerciali; ulteriore allargamento verso i prodotti a valore aggiunto; rafforzamento della gestione dei brand di proprietà del gruppo.

L’internazionalizzazione, conferma Paola Pomi, è un forte punto in comune tra Sinfo One e un cliente che vanta con la società di sviluppo software gestionale e consulenza di Parma un fruttuoso, ultraventennale rapporto. «L’ambizione globale del Consorzio – afferma la general manager – è la nostra stessa ambizione: il 13% del fatturato Sinfo One proviene da attività svolte all’estero». L’Europa, sottolinea Paola Pomi, resta il terreno su cui Sinfo One gioca la partita dell’espansione. «Abbiamo fatto investimenti in Regno Unito e Germania, il prossimo anno punteremo anche sulla Francia». Internazionalizzare per Sinfo One significa seguire la clientela italiana, ma anche stipulare accordi di fornitura di software e consulenza con imprese estere. Una strategia di crescita che nasce proprio dall’esperienza fatta con gli “esportatori”. «Nell’industria del food, i processi sono gli stessi, fatti salvi gli aspetti normativi. I primi clienti non italiani sono stati registrati nel Regno Unito, dove è stato difficile entrare e conquistare i primi clienti, diventati poi casi di successo. In Germania, abbiamo davvero “sfondato”». Nel settore della carne, l’azienda guidata da Paola Pomi ha due clienti che sono rispettivi leader nazionali in Italia e in Germania. Alcuni numeri permettono di farsi un’idea delle dimensioni relative, e quindi dei potenziali di crescita su un mercato non solo nazionale. Il cliente italiano macella giornalmente mille e cinquecento vacche da carne, quello tedesco “processa” qualcosa come novantamila maiali, ogni giorno. «Su quest’ultimo – precisa Paola Pomi – le soluzioni gestionali Sinfo One e le capacità consulenziali acquisite attraverso un costante processo di formazione interna, il Sinfo One College, hanno vinto su quelle di un famoso colosso tedesco dell’ERP».

Con #SinfoOne il #Consorzio #Casalasco è sempre più #SoftwareDefined
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LA LEVA QUALITATIVA

Tornando al caso del Consorzio Casalasco, Paola Pomi prova a spiegare come la tecnologia sta trasformando il suo cliente in un produttore di salse e altri condimenti sempre più “software defined”, preservando e addirittura esaltando, pur nel contesto di una produzione industriale, la qualità e il carattere artigianale delle ricette di una dieta che non potrebbe essere più mediterranea e salutare. Dopo una lunga fase in cui le tecnologie Sinfo One hanno contribuito a governare un business costituito fondamentalmente di accordi di confezionamento (in gergo si parla appunto di co-packing), stipulati con i grandi proprietari di etichette del settore, gli ultimi cinque o sei anni sono stati caratterizzati dal rafforzamento della digitalizzazione di una azienda che aveva scelto di diventare a sua volta un grande proprietario di brand e aveva bisogno per questo di una diversa cultura operativa e organizzativa. Il lavoro – ricorda oggi Paola Pomi – è iniziato già a partire dal 2012, con l’integrazione della parte finance che proveniva dall’acquisizione di Pomì dal gruppo Boschi. Nel 2013, dopo il passaggio alla nuova release di Si Fides abbiamo avviato il progetto di integrazione sulla parte di produzione, distribuzione e acquisizione». Una integrazione che per Casalasco non riguarda semplicemente gli aspetti legati alla fusione di due sistemi informativi in uno, ma nello sfruttare la consulenza Sinfo One sul piano organizzativo, per monitorare meglio anche i nuovi prodotti. Con l’acquisizione di ARP, la produzione del Consorzio Casalasco è sicuramente cambiata dal punto di vista dei volumi. «Ma c’è stato anche un tema di ampliamento dei formati con l’introduzione della produzione in barattolo. Dal punto di vista del sistema, tutto era pronto per il barattolo, ma quello che più importava a noi e al cliente era una armonizzazione di processi e di organizzazione!». Ancora prima della fase produttiva e del confezionamento, il monitoraggio di cui parla la responsabile di Sinfo One ha inizio dalle sementi che i coltivatori del Consorzio ricevono dalla casa madre. Il seme – come ci spiega Paola Pomi – viene tracciato dal singolo appezzamento che dovrà conferire la materia prima nello stabilimento. Nel momento del raccolto, il pomodoro Casalasco possiede già un importante “documento di identità digitale”. «Il seme è un elemento differenziante del prodotto, così come il suolo, l’esposizione al sole e la quantità di acqua ricevuta naturalmente o artificialmente, tutti fattori che impattano sulla qualità finale, che siamo in grado di registrare e analizzare grazie a questo sistema di tracciabilità». Sono informazioni messe tra l’altro a disposizione del pubblico attraverso una app, Pomì Trace, con cui il consumatore potrà identificare l’esatto luogo e momento d’origine del prodotto acquistato.

CONSULENZA STRATEGICA

Nel corso degli ultimi anni, afferma Paola Pomi, Consorzio Casalasco si è progressivamente allontanato da una relazione basata su specifiche richieste di implementazione del software per spostarsi verso obiettivi di carattere più strategico, agendo sulle tre classiche leve del disegno di una soluzione informatica: organizzazione, processi, sistemi. «In misura crescente, il risvolto puramente tecnico della soluzione viene dato per scontato, il dialogo tra Casalasco e Sinfo One riguarda piuttosto le necessità di business, e il nostro compito è intervenire sui processi». Questa nuova modalità di ingaggio, sottolinea la responsabile, ha portato allo sviluppo di soluzioni di product quality management nel quadro di un più ampio progetto di product lifecycle management (PLM) basato sulle tecnologie e il know-how di Sinfo One. «Una prima questione riguarda la migliore comprensione delle caratteristiche dei lotti di prodotto da abbinare ai contratti private label in funzione di diversi parametri qualitativi che, opportunamente tracciati, permettono di gestire la qualità verso il cliente, ma anche di fare upselling di prodotti di qualità differente. Insomma, riusciamo ad anticipare molte problematiche di tipo qualitativo che soprattutto nell’ambito di forniture industriali possono influire sulla percentuale di non conformità e sulla bottom line del fornitore». In base alle stesse previsioni qualitative, il cliente industriale di Casalasco sarà in grado di adeguare alle materie fornite le proprie linee di produzione, una catena di trasmissione della qualità estremamente positiva – anche in termini di fidelizzazione della clientela – resa possibile dal preciso ritratto che la soluzione Sinfo One può tracciare per ogni singolo fusto di semilavorato, indicando decine di parametri.

Il progetto di PLM sviluppato per il Consorzio è già parzialmente in funzione ed entrerà a regime dopo la fine della campagna 2016. «A livello di produzione, tutti i singoli passaggi, ogni lotto versato, ogni lotto richiesto, ogni formato speciale, ogni etichetta: tutto viene gestito in modo automatico all’interno del magazzino dall’ERP Si Fides». Il tema della digitalizzazione della fabbrica 4.0 è dunque già una realtà e secondo Paola Pomi non vuol dire solo cloud o social, ma anche intelligence, gestione delle anomalie, con un focus non sulla normalità ma sui dati che si discostano dalla normalità. Un concetto di pianificazione e controllo su cui si basano, grazie alla consulenza strategica di Sinfo One, tutti i processi produttivi di Casalasco. Con una rilevante novità sul piano delle interfacce utente e dei dispositivi utilizzati. «Oggi, tutta la parte di performance management e business intelligence – sottolinea la Pomi – deve rispondere alla crescente mobilità di decisori che devono essere sempre vicini ai clienti». Lo stesso vale per le autorizzazioni di acquisti e pagamenti, che nel caso di una cooperativa come il Consorzio, necessitano di un maggiore spazio di decentralizzazione delle operazioni.

Dall’analisi dei semi del pomodoro alla logistica, #SiFides fa crescere il business
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DAL SEME ALLO SCAFFALE

Tra le varie tematiche affrontate c’è anche quella – tipica di una produzione che avviene tra più siti e su numerose linee – della pianificazione industriale, un tema che tradizionalmente va sotto le sigle di MRP e MPS (Master resource planning e Master production schedule), la prima riferita alle necessità produttive che sono funzione di specifiche richieste del cliente o del mercato, la seconda che riguarda invece la natura stessa della tipologia di produzione da “schedulare”. «Nel corso di quest’anno – riferisce Paola Pomi – questi due aspetti sono stati unificati con un preciso obiettivo: lasciare che ciascuno dei tre impianti di produzione del Consorzio possa modulare le proprie necessità di produzione in modo autonomo, ma sempre nell’ottica di un unico sistema condiviso. Ogni stabilimento ha una sua personalità, in funzione dei singoli impianti, nel rispetto di un unico modello di pianificazione». E infine, l’aspetto delle modalità di marketing e di relazione con il mercato. Come si è detto, con l’acquisizione del marchio Pomì, Casalasco ha assunto per la prima volta il ruolo di fornitore retailer internazionale e si è trovato nella necessità di consolidare anche all’estero la notorietà di un brand che la lunga vicenda Parmalat aveva un po’ “appannato”.

«Difficoltà che si ripercuotevano anche a livello della forza vendita – osserva giustamente Paola Pomi –perché il go-to-market di un brand di proprietà, è altra cosa rispetto alla contrattualistica di co-packing, richiede capacità nuove e una diversa gestione degli ordini, sul duplice fronte dell’automazione delle forze sul campo e della gestione del back office». Un percorso di trasformazione che è dunque già arrivato a una prima fase di maturità, ma che in futuro, conclude Paola Pomi, comporterà ancora molto lavoro. «Uno degli obiettivi è implementare una piattaforma di PLM completa, dal concept allo scaffale, fino a includere, per esempio, le informazioni al consumatore che servono per etichettare il prodotto finito. In altre parole, bisogna estendere la capacità di tracciabilità e pianificazione non solo agli aspetti qualitativi ma a tutto ciò che può impattare sul ciclo di vita del prodotto, le idee di business, l’approvvigionamento dei materiali, le confezioni, i formati». L’innovazione digitale nel settore alimentare investe ogni singolo aspetto, ogni singola fase, dal laboratorio che analizza i semi del pomodoro e la qualità dei prodotti, alla logistica, al marketing. Industrializzando ciascuno di questi aspetti, la piattaforma Sinfo One supporterà l’operatività del Consorzio, i suoi investimenti, la sua pianificazione, facendo sì che ogni fase si incastri nel modo giusto, rendendo più efficiente la produzione corrente, lo sviluppo e le tempistiche dei nuovi prodotti. Un meccanismo che il software rende elegante e perfettamente fluido. Come le azioni e gli automatismi di una squadra di volley diventata, in pochi anni, campione di Italia e d’Europa.

Foto di Gabriele Sandrini

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Tra digitalizzazione del processo di firma e soluzioni di data analytics, non conosce soste l’innovazione targata Optimo Next. La società, la cui missione è da tempo quella di progettare, sviluppare e gestire sistemi innovativi e integrati di digital document management, migliorando processi già esistenti e rendendoli più utili ed efficienti, ha fatto dell’innovazione continua uno dei propri elementi più distintivi. L’obiettivo della società è di guardare ai processi di business specifici dei clienti, per poter intervenire con soluzioni ad hoc. La proposta di Optimo Next si articola in un’integrazione continua di servizi: da un lato il business process outsourcing e dall’altro la system integration, offrendo “in cloud” o “on premise” piattaforme di document management integrabili con tutte le piattaforme preesistenti presso i clienti. In un’ottica d’innovazione continua, «recentemente abbiamo concentrato i nostri sforzi di ricerca e sviluppo anche nella digitalizzazione del processo di firma, sulla base della constatazione di come in azienda si tenda ancora a usare molto la firma “fisica”, cioè cartacea, e nelle soluzioni di data analytics, per fornire ai nostri clienti un cruscotto di monitoraggio e una reportistica specifica» – spiega Enzo Capilli, sales & marketing director di Optimo Next.

Oltre 300 contratti all’anno

Riguardo alla digitalizzazione del processo di firma, è un fatto che «nell’ambito del procurement, cioè della direzione acquisti, soprattutto nei settori con i quali siamo più in contatto, come Insurance, Financial Services, Telco e Utilities, si gestiscono moli notevoli di contratti di fornitura, anche più di 300 ogni anno, con soggetti diversi che prendono parte al processo di firma. Ecco che il flusso diventa così un iter corposo, ulteriormente complicato nel caso di aziende con più sedi e uffici, senza dimenticare che, ovviamente, il contratto dovrà poi essere trasmesso al fornitore, che avrà lato suo processi analoghi di firma» – spiega Capilli. In questo ambito, la digitalizzazione non può che portare vantaggi, ed è per questo che «a partire dall’anno scorso, abbiamo concepito un nuovo processo ad hoc, nato anche in base ad alcuni test e al confronto con i nostri clienti, presso i quali abbiamo trovato ottimi riscontri» – precisa Capilli.

La nascita di Next Sign

Ha così visto la luce Next Sign, che nello scorso gennaio ha avuto il suo primo proof of concept per poi essere installata presso i primi clienti. Più in dettaglio, la soluzione segue «tutto il workflow approvativo tipico della direzione acquisti, con i documenti caricati sempre nell’ultima versione, e ingaggia i diversi colleghi coinvolti nel processo di firma. Inoltre, il sistema è in grado di gestire la firma remota tramite token, che oggi è soprattutto tramite SMS e su smartphone abilitati, quindi senza più la necessità del piccolo dispositivo che si usava fino a poco tempo fa» – sottolinea Capilli, facendo notare che il sistema opera sia in modalità desktop sia in mobilità: «L’avvio del percorso è su desktop ma è perfettamente in grado di procedere su dispositivi mobili». Questo permette la massima flessibilità anche verso i fornitori, che potranno collegarsi e autenticarsi sulla piattaforma NextSign, dove vengono censiti e accreditati e dove potranno firmare con la loro firma digitale. Come noto, oggi quasi tutte le aziende dispongono di una firma digitale, per esempio in quanto si tratta da tempo di un requisito indispensabile per siglare i bilanci. Grazie alle funzionalità di NextSign, un modulo in grado di operare anche autonomamente, «il processo di firma nell’ambito del procurement non vede più la presenza di alcun foglio di carta, e il contratto trova il suo momento di cristallizzazione con l’archiviazione a norma di legge, che sanziona definitivamente l’autenticità e l’immodificabilità» – sintetizza Capilli.

Enzo Capilli @OptimoNext con #NextSign Document management + analytics
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L’ora dei data analytics

Passando a esaminare più da vicino le novità di Optimo Next in ambito data analytics, Enzo Capilli non ha dubbi: «Crediamo che una delle premesse fondamentali oggi sia quella di avere una conoscenza più completa possibile dei processi che gestiamo, con correlazioni dinamiche di fonti di dati differenti, interne all’azienda e anche con basi dati esterne». Le tipologie di analisi possono essere le più disparate. «Per fare un solo esempio – continua Capilli – si possono analizzare i dati relativi ai contratti di assicurazione, suddividerli per provincia in modo da capire i trend interni all’azienda, oppure incrociarli con i dati generali relativi a dati ISTAT del territorio, presentandoli in una maniera grafica immediata, utile a far comprendere rapidamente i diversi fenomeni» – prosegue Capilli.

La conoscenza dei processi specifici di ciascun settore e di ogni cliente permette di analizzare ed estrarre informazioni “parlanti” in grado di aiutare a ottimizzare il processo in sé oppure a capire i punti di miglioramento delle performance, soprattutto se si considerano aziende distribuite con migliaia di uffici nel territorio. «Spesso questi dati difficilmente vengono aggregati – spiega Capilli – sia perché distribuiti per pertinenza a diverse aree aziendali che non necessariamente dialogano in real-time tra loro, sia perché risulta difficile immaginare delle associazioni tra fonti di dati interne ed esterne. I nostri clienti ci aiutano a capire quali valori sono punti di miglioramento utili per loro e Optimo Next realizza una dashboard in real-time che li aiuta a vedere oltre il singolo processo e oltre la loro BU».

Duecento milioni di documenti

Le potenzialità di questo tipo di analisi sono molto interessanti, anche perché la mole di dati da correlare è piuttosto significativa, visto che Optimo Next gestisce attualmente più di 200 milioni di documenti all’anno, una buona metà dei quali è già nativamente digitale. Non solo. A tendere, la quota digitale sarà sempre maggiore: solo lo scorso anno era pari al 35% del totale, mentre oggi è attorno al 50%. C’è però un problema: «Ci siamo accorti che non sono molte le aziende che utilizzano gli analytics anche nella loro area di gestione documentale, forse perché vengono sempre associati alle vendite, al marketing o a indagini statistiche che poco si integrano con i processi cartacei e digitali dei documenti aziendali. Quello della gestione documentale è invece uno dei nostri core business, ed è per questo che abbiamo deciso di aggiungere ai nostri sistemi di business process outsourcing un modulo di data analytics, in grado di agire su elementi e parametri concordati di volta in volta con i clienti».

Alla ricerca del nome

Il successo non manca. «I clienti hanno già mostrato notevole interesse, scoprendo correlazioni e collegamenti che prima non erano facilmente percepibili, così da affinare ulteriormente l’attività di business» – spiega Capilli, rivelando che «attualmente, i moduli di data analytics sono finora stati applicati su alcuni clienti importanti nell’ambito Telco, iniziando dall’area delle operations post-vendita per poi estenderli ad altri servizi, ma la soluzione si sta facendo strada anche ad altre tipologie di processi in settori differenti. Infine, una curiosità è che il sistema di data analytics, essendo di nascita recente, non ha ancora un proprio nome specifico. Ma è solo questione di tempo» – assicura Enzo Capilli.

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