Parlare di cloud computing nel pieno del processo di digital transformation scatenato dall’avvento della cosiddetta Terza Piattaforma (di cui il cloud è principale pilastro) può sembrare quasi pleonastico. Ma il cloud computing non è un mero schema architetturale, un paradigma immutabile nel tempo. Le tecnologie di virtualizzazione, o se si vuole di astrazione dai livelli fisici di una risorsa computazionale (e non solo computazionale) su cui poggia questa efficace metafora, sono in costante evoluzione e soprattutto sono pervasive. Non sono solo le singole “macchine” a essere virtualizzate nel cloud: anche le risorse e le funzioni di storage e di rete si allontanano sempre di più, dal punto di vista delle configurazioni e dell’orchestrazione, dai rispettivi substrati hardware. In parallelo, cresce l’adozione di modelli cloud più ibridi, dove contano la capacità di orchestrazione tra risorse allocate on premises e sul cloud pubblico e la presenza di validi strumenti di monitoraggio della reale performance di servizi e applicazioni. Non è quindi banale tornare a interrogarsi sull’evoluzione delle infrastrutture aziendali, sui livelli di virtualizzazione del o dei data center, sulle decisioni progettuali da prendere nel caso di adozione di servizi di cloud pubblico, o per il dispiegamento di applicazioni in ambienti ibridi. Collateralmente, una discussione sul cloud può affrontare il tema delle tecnologie – spesso open source – che fanno da contorno all’informatica di nuova generazione, come lo sviluppo agile, le applicazioni basate su microservizi, il modello di virtualizzazione dei container, la gestione delle API nell’ottica di un business digitale basato sull’esposizione – sia verso i partner sia verso il cloud pubblico, di servizi e dati, delle nuove modalità di gestione dello sviluppo applicativo, del testing e della messa in servizio, attraverso strumenti di DevOps e di misura dell’application performance. Ancora una volta, i partecipanti alla tavola rotonda sono stati chiamati a discutere in modo aperto e interattivo, intervenendo sul livello di maturità che i paradigmi del cloud hanno raggiunto all’interno delle rispettive organizzazioni e sull’adeguamento al cloud dei modelli di sviluppo applicativo. Sui cambiamenti avvenuti all’interno del data center, come pure sulle figure tecniche e decisionali preposte al governo dell’evoluzione infrastrutturale. Sull’uso di strumenti e approcci avanzati, dal DevOps all’application performance management, dall’agile development ai microservizi. Ma anche sul fenomeno visto in ottica di ecosistema, tra clienti finali, partner B2B e fornitori di soluzioni, servizi cloud e consulenza di system integration a essi orientati.

IL MOMENTO DELLA MATURITÀ

A Sergio Patano, research & consulting manager di IDC Italia l’usuale compito di aprire la discussione, rivelatasi particolarmente ricca di esperienze e spunti, con qualche numero sull’evoluzione di un mercato che oggi, sottolinea l’esperto, ricorda per tassi di crescita i fasti del settore informatico dei primi anni Novanta. «Fenomeni come il broadband o il mobile, la realtà aumentata e virtuale, crescono a due o tre cifre e sono tutti riconducibili alla cosiddetta Terza piattaforma e ai fattori di accelerazione della trasformazione» – osserva Patano, aggiungendo che oltrepassata la soglia del miliardo di euro di valore, il mercato italiano del public e private cloud pone l’Italia, con una quindicina d’anni di ritardo rispetto a un’onda tecnologica che gli Stati Uniti cavalcano dai primi anni del terzo millennio, nel contesto della piena maturità del cloud. «Le aziende stanno cominciando a inserire soluzioni di automazione per liberare risorse IT a fronte della riduzione dei budget e del personale che deve gestire l’infrastruttura.

Diventa necessario implementare soluzioni di automazione che liberino dalle incombenze del day-by-day e facilitare l’allineamento all’e-business, anticipando le esigenze dell’impresa prima che siano gli stessi responsabili delle linee di business, ad acquisire servizi sul public cloud, dando luogo al complesso fenomeno della Shadow IT». Uno scenario che molti interventi alla tavola rotonda confermeranno. Prendendo in esame lo stato dell’arte della virtualizzazione, Patano sottolinea il crescente interesse nei confronti delle tre aree “software defined” delle infrastrutture. Aumentano i progetti in cui la virtualizzazione delle risorse di calcolo, storage e rete viene affrontata congiuntamente, anche se al momento la tecnologia del software defined network è ancora in ritardo. Perché le SDN sono così indietro? Secondo un sondaggio IDC condotto su 107 aziende italiane medio-grandi, il 15% confessa di nutrire timori nei confronti di tecnologie per le quali non si dispone di competenze interne, a fronte di una analoga percentuale che dà la priorità all’innovazione solo quando se ne percepiscono concretamente i benefici. «Il grosso del campione rimanda l’adozione di nuove tecnologie a quando queste sono mature, ma questo implica che nel momento in cui vengono adottate le tecnologie non sono più nuove. Chi aspetta troppo corre il rischio di perdere i vantaggi dell’innovazione e della sua leva competitiva». Analogo il discorso su metodologie avanzate come il DevOps, i cui livelli di adozione sono però incoraggianti. «Il DevOps, finalizzato alla creazione di applicazioni sempre più time-to-market, vive un momento di forte riscoperta» – conclude Patano. «In un’altra survey europea, condotta su un campione di 280 aziende, il 51% dichiara di averlo già adottato, altri lo stanno valutando, ma con quali finalità? Innanzitutto per la agilità e la velocità, per rispondere meglio e in tempi ridotti alle richieste da parte del business e dei clienti, migliorando quindi la customer experience e incrementando le revenue».

In rappresentanza di gruppo UniCredit è Daniele Savarè, head of Service Line ICT Evolution di UniCredit Business Integrated Solutions a delineare le strategie cloud della banca di interesse nazionale. La maggior parte dell’infrastruttura UniCredit è in outsourcing attraverso una joint venture con IBM, spiega Savarè. «In un framework contrattuale da mezzo miliardo all’anno di spesa ICT, abbiamo avviato un piano di trasformazione che riguarda tutte le torri infrastrutturali tra cui la parte inerente ai servizi cloud. Il primo passaggio consiste nello strutturarci meglio anche a livello di processi e disciplina interni, per poter disporre di un private cloud». Nel contesto normativo al quale una banca è vincolata per legge, osserva Savarè, soluzioni di public cloud non sono altrettanto percorribili. Per UniCredit lo sforzo di normalizzazione anche architetturale serve a evitare di duplicare in cloud le decine e decine di piattaforme oggi esistenti nel fisico come nel virtuale.

GOVERNANCE COMPLESSA

Questo non significa per UniCredit rinunciare del tutto a un approccio ibrido. «Sul public cloud sviluppiamo solo attività che non hanno necessità di memorizzazione di dati fuori dal data center. Per esempio, nell’high performance computing, dove aiuta molto disporre di grande flessibilità, abbiamo applicazioni in area rischi o gli ambienti di sviluppo dove tutti i dati sono anonimizzati e dove possiamo cogliere i vantaggi del DevOps». I benefici sono già evidenti, banalmente nel ridotto costo del consolidamento dei server ma soprattutto nella standardizzazione. «Il cloud ci consente di standardizzare molto la parte infrastrutturale e la parte applicativa. Questo – conclude Savarè – porta notevoli benefici indiretti, anche sul costo dell’operatività del data center». Come si procede dal punto di vista organizzativo e decisionale? «Quando il business manifesta un’esigenza, scatta un processo di demand management che stima i costi e disegna un’architettura, con un primo presidio da parte di un team infrastrutturale che decide quanto essa sia in linea con i nostri vincoli». Segue una fase di sviluppo per il provisioning di quanto definito e un’organizzazione interfacciata con l’outsourcer che controlla la riallocazione delle macchine. I progetti ultimati devono ricevere l’ok del “cliente” che li ha commissionati e prevedono un successivo piano di messa in produzione di release trimestrali. Un meccanismo di governance complesso, che permette di mantenere il corretto allineamento tra tecnologie e business.

In proporzione, interviene Moreno Carandente, IT manager di Edison, la complessità infrastrutturale e organizzativa della utility energetica è minore: «Anche Edison è in outsourcing con IBM e questo pone un limite – più di governance interna che di natura contrattuale – alle tecnologie utilizzate». In passato, Edison ha maturato diverse esperienze in ambito public cloud, ma il modello applicato alle infrastrutture software defined punta non tanto a soddisfare aspetti come la variabilità dei carichi computazionali, che sono piuttosto stabili, ma a rispondere a tematiche di agilità e velocità. «Abbiamo in pratica adottato un modello duale per affrontare con il cloud richieste estemporanee, che forse non arrivano neppure in produzione, ma che ci consentono di tamponare le richieste per poi strutturare un ambiente legacy più tradizionale». Edison, osserva ancora Carandente, ha attuato progetti di software defined network non tanto nelle connessioni al data center ma per esigenze di trasformazione legati ai nuovi contenuti multimediali poco compatibili alle precedenti infrastrutture MPLS. Per il futuro, è prevedibile una ulteriore evoluzione del cloud finalizzato al supporto di piattaforme di nuova generazione. «Nessuno si sognerebbe di configurare Hadoop su architetture non cloud, ma rimane l’esigenza di gestire queste nuove opportunità, quando su queste si è sviluppato del business».

IL CLOUD DIVENTA COGNITIVO

Massimo Calabrese, CEO di OPEN-V interviene, ribadendo l’importanza di due concetti espressi inizialmente da Sergio Patano di IDC. «Sono rimasto impressionato su due messaggi in particolare. Uno riguarda il software defined networking, ancora poco utilizzato, l’altro è il richiamo a una adozione più tempestiva dell’innovazione, che deve essere colta prima che diventi mainstream. Sono due messaggi assolutamente centrati». OPEN-V, prosegue Calabrese, è una engineering company la cui intelligenza è distribuita tra la California e la regione di Bangalore in India. I suoi giovanissimi sviluppatori producono una piattaforma completa open source – disponibile come appliance, on premises e as a service – che consente di costruirsi un’efficace infrastruttura cloud privata, “out of the box”. Il prodotto di OPEN-V  StackMax, implementa secondo Calabrese un approccio “cognitivo” al IaaS, adottando una virtualizzazione molto spinta anche per quello che riguarda quello che Calabrese considera il passo successivo dell’SDN, la Network Function Virtualization. «Tecnologie così avanzate, osserva Calabrese, oggi incontrano troppi freni dentro le aziende sia per fattori umani sia per l’attaccamento a processi ormai consolidati. Tutto questo rallenta l’adozione di strumenti come StackMax, che possono invece velocizzare il business, offrendo tra l’altro un dashboard centralizzato là dove occorre orchestrare risorse private e pubbliche in chiave di cloud computing ibrido».

#DMcloud Massimo Calabrese #OpenV Il cloud diventa cognitivo – videointervista
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La testimonianza di Riccardo Garosi, IT manager dell’Eco della Stampa, uno dei testimonial mondiali di OPEN-V, è in questo senso particolarmente istruttiva. Fondata nel 1901 e oggi leader assoluta del settore media monitoring, dove realizza servizi di rassegna stampa per radio e tv, web social media e supporti tradizionali, l’Eco della Stampa non è certo una organizzazione complessa o estesa. Pur essendo basata su una infrastruttura fortemente regionalizzata per assicurare la necessaria prossimità ai media locali – nel complesso – l’azienda conta solo 200 dipendenti. Il dipartimento IT, precisa Garosi, è di poche persone. «Disponiamo di due data center, uno dei quali dedicato al disaster recovery e abbiamo optato per il cloud in chiave IaaS per maggiore flessibilità, per poter superare certe necessità di elaborazione dei dati con forti carichi in determinate fasce orarie. OPEN-V ci ha consentito di semplificare al massimo la gestione». Pur essendo piccola, l’Eco della Stampa deve gestire una mole di dati davvero imponente: 150 canali televisivi, 400mila notizie web quotidiane, fino a 40mila pagine giornaliere di quotidiani e riviste. Il cloud computing, sottolinea Garosi, consente anche di essere particolarmente veloci nello sviluppo, con metodologie di tipo “Agile”, di nuovi servizi, con una catena organizzativa molto corta che, conclude il responsabile IT, favorisce la sintonia con gli obiettivi strategici. «Alcuni aspetti delle nostre applicazioni, per esempio l’identificazione automatica delle immagini televisive, realizzate con piattaforme GPU off-cloud, non è “cloudizzabile”. Ma è il business che guida tutto, sia l’adozione delle tecnologie sia lo sviluppo applicativo».

PROGRAMMARE PER IL SOFTWARE DEFINED

L’intimo legame tra il cloud computing e i framework applicativi più avanzati è la tematica affrontata da Alfredo Nulli, CTO & EMEA cloud architect di Pure Storage, specialista di sistemi di memoria di massa basati esclusivamente su tecnologia flash. Nulli spiega il ritardo nella diffusione di approcci software defined al networking con una considerazione che si rifà al Total Cost of Ownership degli apparati di rete: «Il motivo per cui molte aziende esitano davanti all’SDN è la presenza sul mercato di una generazione di dispositivi che hanno ancora molta intelligenza a bordo. Di fatto, scegliere SDN significa spendere due volte per una intelligenza che risiede nell’hardware e nel software». Nulli sottolinea anche l’importanza della demarcazione tra sistemi di archiviazione “software driven” – oggi la maggioranza – e “software defined”. «La vera infrastruttura software defined fatica a imporsi anche per problemi di scalabilità rispetto ai sistemi multipetabyte realizzabili attraverso le attuali piattaforme di virtualizzazione. Quando alle funzionalità software defined, devo aggiungere le prestazioni tipiche chieste dall’impresa, alta disponibilità, ridondanza, prestazioni, è ancora difficile raggiungere un TCO sostenibile rispetto a quello di modelli architetturali più tradizionali». Per Nulli però, al di là dei limiti tecnologici della componentistica, il vero salto di qualità arriverà quando il software defined riuscirà a colmare l’attuale vuoto formativo. «La Software Defined Infrastructure, a differenza di fenomeni del passato come Unix e lo stesso Linux, non emerge da una cultura universitaria, i giovani non ricevono sufficiente educazione superiore in materia». E infine si deve tener conto dei modelli applicativi, ancora fortemente radicati su infrastrutture fisiche o virtuali convenzionali. I processi aziendali, conclude Nulli, su applicazioni che non ammettono errori. «Bisogna ripensare questo approccio in ottica di microservizio per arrivare ad applicazioni per le quali le infrastrutture software defined saranno una logica conseguenza».

#DMcloud Alfredo Nulli @PureStorage Programmare per il software defined – videointervista
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IL LAVORO IDEALE?

LO DECIDE IL MICROSERVIZIO

Un esempio estremamente calzante di questo approccio viene da Giuseppe Pasceri, CTO di Jobrapido, una “ex startup”, fondata nel 2004 da Vito Lomele, «la cui prima sede – racconta Pasceri – era davvero all’interno di un garage». Dopo una prima cessione al gruppo britannico editore del Daily Mail, il motore di ricerca di posti di lavoro è approdato sulle coste californiane con il fondo di private equity Symphony Technology. Con Pasceri, il search engine alla base di questo servizio, operativo in 58 nazioni e in 20 lingue, ha imboccato un percorso di cambiamento che lo ha traghettato verso il modello dei microservizi, con l’adozione di piattaforme come la ricerca distribuita di Elasticsearch e l’orchestratore di servizi Mesos. «Con un carico di un miliardo di visite all’anno – spiega il CTO di Jobrapido – siamo estremamente data driven e siamo partiti dalla convergenza dei data center per poi sviluppare in casa le tecnologie cloud. Oggi, stiamo scalando sia sulla parte di search engine sia sui microservizi da un mondo monolitico tradizionale al modello dei microsistemi e servizi, che oggi sono già più di trenta». Il progetto procede parallelamente a una trasformazione organizzativa che punta a creare team di lavoro cross-funzionali che grazie al cloud abbattono i normali concetti di silos tecnologici. «Il cloud elimina questi silos, ma l’aspetto organizzativo aziendale deve seguire su questa stessa traccia» – conclude Pasceri. In altre parole le linee di business devono essere orientate end-to-end su un determinato risultato e le decisioni non vengono prese perché c’è un silos che domina rispetto a un altro. «Quando c’è un team che si occupa dei livelli applicativi e infastrutturali, la metodologia DevOps è connaturata, non ha un DNA estraneo, da trapiantare». Forte di questa trasformazione, Jobrapido si sta orientando verso un motore di ricerca cognitivo, o come osserva Pasceri, “comportamentale”. «Non ci sarà bisogno di chiedere il curriculum vitae di un candidato: dai suoi comportamenti in rete, sapremo chi è e qual è il lavoro più giusto per il potenziale candidato senza neppure che lui lo sappia».

Da una Internet startup con meno di quindici anni di vita a un’azienda fondata nel 1905 e custode di una ricetta di famiglia per un liquore apprezzato in tutto il mondo, il passo tecnologico sembra essere molto lungo, ma Roberto Contessa, ICT manager di F.lli Branca Distillerie, ci ricorda come la trasformazione digitale sia davvero un comune patrimonio di idee e rinnovamento. F.lli Branca produce liquori, non software o prodotti ad alto contenuto tecnologico, osserva Contessa, ma non rinuncia al modello SaaS per le sue piattaforme strategiche ERP. «Come cambia il lavoro del CIO? Prima dovevamo fare “cherry picking” sui prodotti migliori, integrarli con i sistemi esistenti in azienda. Dieci anni fa, si lavorava per identificare il software più adatto e calibrare una intera infrastruttura hardware. Oggi, scegliamo un software erogato direttamente attraverso un cloud pubblico, un lavoro di natura più contrattuale per determinare i parametri per il rispetto di determinati SLA». Il cambiamento in Branca è iniziato da qualche anno e, sottolinea Contessa, è favorito da una dirigenza molto aperta al cambiamento. La “cloudizzazione” ha portato a un progressivo svuotamento della sala macchine Branca, a favore di un’infrastruttura basata sull’orchestrazione di applicativi e servizi, inclusa la messaggistica EDI su cui si basa la logistica esterna, anch’essa affidata a un intermediatore. «La complessità dalla gestione si è trasferita dalle macchine al networking tra i vari fornitori di servizio».

SKILL E ANCORA SKILL

Proprio in rappresentanza di un fornitore di servizi hosting avanzati, si inseriscono a questo punto le considerazioni di Dionigi Faccenda, sales marketing di OVH. Il cloud provider francese, racconta Faccenda, è stato fondato nel 1999 da un giovane visionario di origini polacche Octave Klaba, nella sala prove del suo studio di musicista. La crescita recente di questa “azienda-data center”, testimonia l’enorme successo della virtualizzazione. «Solo tre anni fa, eravamo cinquecento. Oggi, siamo duemila persone e disponiamo in Europa, e non solo, di oltre venti data center, con l’obiettivo di raggiungere quota 27 entro fine anno e 50 entro il 2025. Per darvi un’idea: attualmente, la nostra capacità di messa in produzione è di cinquecento server al giorno, vantiamo più di un milione di clienti business e ospitiamo oltre 18 milioni di applicazioni. A conferma di quanto dice IDC, l’Italia è uno dei mercati più vivaci, e oggi conta 34mila clienti con una rete di partner molto efficace». Per lo sviluppo del suo public cloud, OVH utilizza la piattaforma OpenStack e la sua familiarità con le tecnologie VMware l’ha indotta pochi mesi fa, a rilevare dalla stessa VMware l’infrastruttura vCloud Air, realizzata su tecnologia vSphere. «La nostra ambizione, sottolinea Faccenda, è di diventare un punto di riferimento europeo, alla stregua di cloud provider come Amazon e Microsoft». L’argomento più caldo, per il responsabile commerciale di OVH, è quello delle competenze. «Per i nostri clienti, che da sempre danno priorità a questioni come la sicurezza e la privacy, le competenze stanno diventando un argomento chiave» – sottolinea Faccenda. Configurare una macchina virtuale, orchestrare un servizio cloud, richiede skills e grandi capacità di produrre codice e script. Da qui, la necessità di affidarsi a provider che affiancano la capacità di governo di tecnologie cloud avanzate, utilizzando al proprio interno metodologie di sviluppo agile, a una solida cultura di consulenza e progettazione infrastrutturale messa al servizio dei clienti.

#DMcloud Dionigi Faccenda @ovh_it Zero lock-in – videointervista
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VIRTUALIZZAZIONE E CONSOLIDAMENTO

Giuseppe Ceglie, responsabile del Dipartimento Infrastrutture Tecnologiche di Lombardia Informatica, la società in-house che eroga circa settecento servizi alla PA, alle aziende sanitarie e agli abitanti di Regione Lombardia, propone un’ulteriore articolazione del cloud come efficace strumento di consolidamento e razionalizzazione. «Negli ultimi tre anni, abbiamo portato avanti un consolidamento infrastrutturale, approcciando anche il cloud con due diverse visioni: una a uso interno, per la nostra piattaforma di erogazione di servizi, l’altra orientata alla razionalizzazione dell’informatica pubblica lombarda» – racconta Ceglie. In Lombardia esistono circa 600 centri di elaborazione, in genere molto piccoli ma “fatti in casa” con molte dispersioni. Ci siamo fatti promotori di un’iniziativa che ha approcciato il tema cloud prima su un numero limitato di Aziende Sanitarie Locali e oggi vogliamo estendere la razionalizzazione a tutto il territorio». Unificare il contesto infrastrutturale, aggiunge Ceglie, è la migliore premessa di una costruttiva messa a fattor comune di un patrimonio applicativo oggi enormemente variegato, con inevitabili conseguenze su una burocrazia che non riesce a presentare un volto uniforme ed efficiente. Ceglie precisa inoltre che il progetto, finalizzato inizialmente alla creazione di un private cloud, oggi è aperto a una visione cloud più ibrida, e non è un caso se, anche dal punto di vista organizzativo, è stato creato un team più vicino alle esigenze di una vera e propria gestione infrastrutturale. «Il dipartimento che nasce dalla riorganizzazione si definisce Infrastruttura Tecnologica proprio perché ci siamo posti il tema della governance di risorse che possono provenire anche dall’esterno del nostro perimetro classico». Anche la presa in carico di metodologie più avanzate, come DevOps e altre di cui sono stati realizzati i primi proof of concept. «Il tema è sicuramente di interesse per noi, perché è una risposta a una precisa richiesta dei clienti in termini di erogazione e sviluppo di nuove applicazioni».

La discussione, apertasi con l’intervento di UniCredit, si chiude con CRIF, società di informazione creditizia rappresentata al tavolo dal CIO, Fausto Gentili. La natura molto sensibile dei dati trattati da CRIF spiega, secondo Gentili, la relativa mancanza di una consolidata esperienza di cloud computing in chiave pubblica, almeno sul core delle attività dell’organizzazione. «Abbiamo esperienze collaterali in ambito di collaboration, e-learning, security in mobilità» – riferisce il CIO. «Utilizziamo però virtualizzazione e automazione sui nostri cinquemila server e stiamo entrando nella iperconvergenza e anche nel software defined, inglobando molte tecnologie che un tempo avevamo esternalizzato». I punti di criticità che Gentili dice di vedere ancora nel cloud computing riguardano ancora l’ambito contrattuale e legale, dove i fornitori non sembrano ancora aver raggiunto un sufficiente grado di maturità e ampiezza di copertura. Altra difficoltà, soprattutto per chi ha sviluppato molto al proprio interno, sta nella necessità di integrare e far interagire una volta entrati in un ambito infrastrutturale IaaS. «L’aspetto interessante del cloud, per quanto ci riguarda, è la capacità di calcolo. Noi stiamo ragionando su potenzialità di riconoscimento dei nostri processi, del nostro patrimonio informativo perché disponiamo di un grande bagaglio procedurale e siamo convinti di poter fare molto, per assimilare meglio le numerose acquisizioni, a livello di documentazione di disciplina di queste procedure». Un secondo aspetto è il potenziale da esplorare in area di gestione dei rischi e analisi predittiva. «Il patrimonio informativo di cui disponiamo ci permetterebbe di identificare dei pattern che all’analisi umana sfuggirebbero. Inoltre, stiamo pensando di lavorare con chi ha esperienza in intelligenza artificiale per valorizzare questo tesoro nascosto». È inevitabile – conclude Gentili, con un messaggio che vale per tutti i suoi colleghi preposti al governo delle tecnologie – che per poter scoprire e sfruttare questi giacimenti le infrastrutture evolvano verso il software defined. «Pur superando le varie forme di resistenza nei confronti di un dato da conferire sul cloud, resta al momento un grande problema di natura culturale, di conoscenza e di capacità che va dalla scrittura di codice all’interazione con un mondo profondamente diverso».

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Oggi industria a sé stante, l’ICT ha un notevole impatto sulle economie mondiali, su politica e cultura ed è indubbiamente un settore in piena crescita su scala globale. Grazie al costante sviluppo di nuove soluzioni e piattaforme, nuovi provider di soluzioni SaaS accedono al mercato quotidianamente monetizzando sullo sviluppo progressivo di prodotti che migliorano e rendono l’ICT più fruibile per gli utenti finali.

Con l’avvento del cloud e la proliferazione di servizi erogati in modalità SaaS tramite piattaforme ospitate e accessibili via Internet, risulta comprensibile che tra i rivenditori e i distributori si diffondano timori in merito alla propria rilevanza nella commercializzazione di prodotti SaaS, che, di norma, richiedono pochissimo hardware, riducono al minimo i costi logistici e operativi, e possono essere semplicemente “scaricati” dal web. In questo scenario è logico chiedersi quale futuro sia riservato al canale ICT.

Niente dubbi: Canale essenziale

3CX, noto produttore di soluzioni software-based per le telecomunicazioni di nuova generazione, opera da sempre con un modello commerciale indiretto. I molti anni di esperienza raccolta sul campo mostrano che la combinazione di un un prodotto SaaS dal prezzo competitivo e un accordo commerciale premiante sia la chiave del successo del canale, in un settore, quello dell’ICT, in costante evoluzione. Le relazioni tra produttore e partner commerciali beneficiano mutualmente della crescita del mercato ICT: agendo da “moltiplicatori” sul territorio, distributori e rivenditori sono infatti nella posizione di offrire assistenza pre- e postvendita e di ampliare la propria marginalità con servizi a valore costruiti attorno ad una soluzione di nuova generazione “plug & play” nota per affidabilità e versatilità, come la piattaforma UC di 3CX. Dall’altro lato il produttore ha la certezza che i suoi utenti godano dei servizi di assistenza erogati tramite partner competenti, un’impresa di cui non potrebbe mai farsi carico da solo. Ne emerge quindi un rapporto simbiotico, che – nel caso di 3CX – risulta molto equilibrato e profittevole per il canale.

Competenze condivise: la base dell’innovazione

Grazie alle forti partnership strette in tutto il mondo, 3CX acquisisce competenze sia in merito alla specificità del mercato di una data area geografica, sia in merito alle esigenze degli utenti, competenze che condivide con i propri partner sotto forma di innovazione, in modo che essi possano aprirsi a nuovi mercati diversificandosi anche dal punto di vista territoriale.

Ne è un esempio lo sviluppo della soluzione 3CX PBX Express: con la crescente adozione di servizi in hosting da parte delle aziende, 3CX ha ritenuto opportuno far sì che i propri partner potessero beneficiare di un mercato in piena crescita. Con PBX Express i partner 3CX dispongono infatti di uno strumento con cui installare la piattaforma UC dei clienti sul rispettivo account nel cloud in pochi minuti, semplificando la proposta di soluzioni UC ospitate presso un provider di servizi cloud di propria scelta o sui server del rivenditore stesso. L’innovazione per cui 3CX ha ricevuto numerosi riconoscimenti non riguarda però solo i prodotti.

Un programma partner fuori dal comune

Con il suo Partner Program 3CX qualifica e premia i suoi rivenditori, offrendo loro accesso a corsi di formazione ed esami di certificazione gratuiti, materiale informativo sempre aggiornato, strumenti di marketing e lead, al fine di favorire le attività commerciali di distributori e rivenditori sul rispettivo mercato di riferimento, ma non è tutto. I partner 3CX acquisiscono letteralmente punti per ogni  singolo progetto generato. Il passaggio ad un livello di partnership superiore dipende quindi sia dalla certificazione ottenuta, sia dal numero di punti ottenuti dal partner. Il sistema a punti premia i partner certificati 3CX che dimostrano lealtà al brand attraverso vendite ricorrenti. Esso però non riflette esclusivamente il giro d’affari realizzato ma soprattutto lo sforzo e l’impegno dimostrato dal partner, offre quindi anche alle aziende di minori dimensioni l’opportunità di accedere a livelli di partnership superiori con i relativi benefici.

Suddiviso in cinque livelli, Affiliate, Bronze, Silver, Gold e Platinum, il programma partner di 3CX assicura vantaggi e marginalità superiori ad ogni nuovo livello raggiunto. Azienda di canale al 100%, 3CX vende i suoi prodotti solo attraverso la propria rete commerciale, di conseguenza non è mai in concorrenza con i propri rivenditori, una strategia che ha assicurato a 3CX una crescita del 40% anno su anno.

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Wolters Kluwer Tax and Accounting Italia presenta ARKon, un’ innovativa soluzione per la gestione documentale adatta ad ogni azienda o studio professionale di qualsiasi dimensione.

La nuova soluzione digitale ARKon, disponibile in SaaS, consente di gestire qualsiasi tipo di documento, da quelli amministrativi (fatture, ddt, ordini, libro inventari, libri di magazzino), alla corrispondenza (e-mail, fax, lettere) fino ad arrivare alla gestione commerciale (offerte, brochure, foto, video). Di fatto un sistema Enterprise Content Management completo, innovativo, semplice.

Ma c’è di più.

ARKon integra la soluzione BPM ( Business Process Management ) che consente di trasformare qualsiasi procedura documentale in un flusso informatico in modo sorprendentemente semplice e veloce. Grazie allo strumento di definizione flussi è possibile disegnare qualsiasi tipo di procedura, definendo maschere di inserimento dati e flussi logici di processo in modo visuale.

ARKon integra inoltre una gestione dei contenuti molto potente basata sulla tecnologia “web part”, grazie alla quale è possibile definire aree completamente personalizzate dall’utente o dall’amministratore di sistema, con lo scopo di pubblicare portali intranet/internet dove condividere informazioni e documenti, imprimendo al concetto di “Content Management System” una accelerazione verso metodologie di condivisione considerate futuribili solo poco tempo fa.

“Wolters Kluwers Tax and Accounting Italia conosce a fondo le problematiche dei professionisti italiani. Questo le consente di sviluppare software e tecnologie innovative strutturate, per ottimizzare il lavoro dei professionisti. La digitalizzazione dei processi tende proprio a questo: sfruttare le potenze del digitale per liberare risorse da dedicare ad attività a più alto valore aggiunto. Innoviamo i processi della professione nella più profonda convinzione di contribuire al suo sviluppo in Italia. Che in definitiva significa supportare il processo di crescita delle aziende e dell’imprenditoria italiana.” Pierfrancesco Angeleri, Managing Director Wolters Kluwer Tax and Accounting Italia, è fermamente convinto della centralità della digitalizzazione nello sviluppo dell’industria italiana.

ARKon ha l’obiettivo di agevolare la collaborazione integrata e la gestione dell’informazione dei documenti di un’azienda o di un ente.

ARKon, distribuito in modalità SaaS (Software as a Service ), è una soluzione che, a differenza di quanto disponibile sul mercato, concentra una moltitudine di funzionalità in un solo prodotto digitale; permette la conservazione con un click, presenta flussi definiti e brevi, automatizza gli invii che prima erano manuali.

L’applicativo è conforme per poter conservare in modalità digitale a norma di Legge tutti i documenti.

Il nuovo software consente un’attività di DMS (Document Management System) particolarmente flessibile, dove l’organizzazione dei documenti rispetta la struttura delle singole organizzazioni aziendali.

ARKon consente grazie ad un potente motore Full Text di ricercare i dati contenuti all’interno del documento e ottenere in modo immediato relazioni con altri documenti.

La missione di ARKon è mostrare che c’è produttività oltre la carta accompagnando le imprese e gli studi nella loro “evoluzione digitale” e ottimizzandone il lavoro sotto ogni aspetto.

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La modalità “as a service” debutta anche nel mondo dell’hardware mobile di Microsoft. La compagnia ha infatti lanciato il suo programma SaaS donando un senso diverso al famoso acronimo che si riferisce alle soluzioni software. Nel gergo di Microsoft, SaaS sta per “Surface as a Service” e si riferisce a un’iniziativa che ha l’obiettivo di espandere l’utilizzo del tablet di Redmond all’interno del panorama enterprise, dove l’adozione dell’ibrido è ancora un miraggio. In questo modo, le aziende potranno prendere in leasing i dispositivi della famiglia Surface assieme alla sottoscrizione di un abbonamento a Office 365 e una licenza di Windows 10. Un ruolo fondamentale sarà dunque svolto dai rivenditori e partner autorizzati, che in fase di trattativa e pre-vendita potranno installare a bordo le piattaforme (anche cloud) preferite dagli utenti.

Il motivo

Secondo Microsoft, un progetto del genere consentirà a tante persone di sfruttare pienamente le tecnologie mobili di ultima generazione, consentendo però di mantenere cicli di aggiornamento periodici, che permettano di stare al passo con le più recenti evoluzioni hardware della multinazionale. Non è un mistero che da Redmond puntino molto sulla gamma Surface, pensata non come sostituto del notebook ma come alternativa per alcuni momenti della giornata o per lavoratori che necessitano di essere produttivi per diverse ore fuori dall’ufficio (pensiamo ai sales). Per questo, nel recente passato, Microsoft ha stretto accordi con Dell e HP per proporre i Surface all’interno di attività promozionali diverse; una stessa linea che oggi Nadella ha attivato con IBM e Booz Allen Hamilton, diventati una sorta di system integrator del tablet professionale.

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Quando Data Manager l’aveva presentato in occasione del ventennale dell’azienda, il ritratto del Gruppo R1, anche per l’ambientazione fotografica di quella prima cover story, era immerso in una piacevole atmosfera romana. L’headquarter in un quartiere residenziale della capitale, un fondatore e presidente che prima ancora delle attività di vendita e implementazione di soluzioni informatiche aveva assolto il servizio militare nel primo centro nazionale di calcolo dell’esercito e conosciuto la leale combattività di uno sport, Tae Kwon Do, praticato ad alto livello. Lo spirito, la cura e meticolosità, con cui R1 pilota la propria stabile crescita, sono rimaste immutate in questi due anni. Dopo la lunga e interessante tornata di interviste nella filiale milanese di R1, emerge una realtà che si è totalmente consolidata al Nord. Con il traguardo dei 100 milioni di giro d’affari ormai in vista, (il 2015 si è chiuso con un volume di ordinativi intorno agli 80 milioni e i trend di crescita sono quanto mai stabili, intorno al 15%), e una squadra, anch’essa in crescita, di oltre 200 persone, R1 è entrato a pieno titolo nel ristretto novero di system integrator di dimensioni medio-grandi che si collocano a ridosso delle grandi società multinazionali con un’offerta di servizi e soluzioni di ampio respiro, ritagliata su misura per la voglia di trasformazione digitale delle imprese italiane, anche per progetti che riguardano le attività di quest’ultime all’estero.

#R1 La nuova formula dell’IT con @R1spa tra i system integrator di dimensioni medio-grandi
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Un partner solido

Lo specialista romano si è rafforzato in misura notevole soprattutto nel Nord Italia, grazie a un superbo +45% fatto registrare, secondo il team leader, Gaetano Calleri, dagli ordinativi che afferiscono alla clientela della sede di Milano. Giulio Morandini, l’AD del Gruppo R1, ribadisce questa crescita con giustificato orgoglio. «Sì, il 2015 è stato decisamente positivo e siamo convinti che il mercato italiano richieda aziende solide come la nostra e di dimensioni importanti. Al tempo stesso, R1 sta continuando una sua via alla specializzazione. Non vogliamo essere “tuttologi”, ma crescere attraverso una sempre maggiore verticalizzazione in diversi ambiti di competenza».

Il gruppo – che comprende tre società partecipate e controllate anche se completamente autonome, Eurome, Gway e R1 Property (ma entro quest’anno si aggiungerà un quarto brand, quello dello specialista in digital marketing Trice) – conserva inoltre una caratteristica che la distingue in modo rilevante in un settore dove spesso la crescita dei volumi si accompagna a una maggiore propensione al rischio e alla volatilità: fin dai suoi esordi, R1 ha puntato sulla carta della solidità finanziaria. Un rigore che continua a praticare. «È un aspetto che portiamo avanti da vent’anni» – sottolinea Morandini. «L’anno scorso è stato aumentato il capitale sociale portando il Gruppo a oltre 4 milioni di euro». Ma perché una simile attenzione in un’azienda che opera in ambito tecnologico? «Perché – risponde Morandini – una delle capacità di R1 consiste nel riuscire ad affiancare i clienti anche quando si trovano, come è successo in questi anni difficili per tutti, in una fase di momentanea difficoltà».

Affiancamento tecnologico e non solo

Per questo, aggiunge l’AD, è stata costituita una società come R1 Property, che attraverso le sue formule di locazione operativa consente di fare business innovativo anche quando le condizioni economiche di sistema non sono incoraggianti. Oltre al suo know-how, R1 è in grado di supportare i clienti nell’affrontare un percorso di trasformazione spesso fondamentale per la ripartenza. Per Morandini è una visione etica, oltre che tecnologica, che connota lo spirito con cui R1 e le aziende del gruppo affrontano il loro lavoro. «Vogliamo crescere insieme al mercato» – spiega Morandini. Come si articola l’azione di queste entità, su quali livelli di competenza? «La capogruppo R1 – risponde l’AD – opera come il puro system integrator, realizzando soluzioni di infrastruttura, applicazioni sicurezza, rete, strategie di outsourcing in partnership con i grandi vendor del settore. Eurome si focalizza invece sull’office automation, la multimedialità, la dematerializzazione, con tutti i servizi associati. Parliamo di asset e facility management, ma anche di document processing, un’attività per cui Eurome può far leva su una valida soluzione proprietaria. Poi c’è Gway, che si occupa di tutta la parte consulenziale e di sviluppo applicativo, gestione di processo, compliance, legal IT. Gli obiettivi sono sempre molto concreti. «Vogliamo davvero incidere sulla produttività delle aziende che si rivolgono a noi, per ottimizzare e snellire i loro processi, riducendone i costi».

#R1 Moltiplicata per 4 la forza del gruppo con #Eurome #Gway #R1Property e #Trice
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Un mercato eterogeneo

Forte della sua capillare capacità di presidio territoriale, R1 si rivolge a una gamma eterogenea di imprese. Se per Calleri, la sede milanese si concentra inevitabilmente in segmenti come il finanziario assicurativo, le telecomunicazioni, l’editoria e tutto il terziario, a livello nazionale la società vanta casi di successo in comparti molto diversificati. Tra i suoi clienti troviamo per esempio il Senato della Repubblica, che a R1 ha affidato il rifacimento e il mantenimento dei suoi due data center e il Politecnico di Milano per conto del quale il Gruppo gestisce parte dello sviluppo applicativo. Nel ramo assicurativo, troviamo Helvetia, per la gestione relativa a parte dell’infrastruttura e allo sviluppo dell’immagine web. R1 ha in carico anche l’esercizio dell’infrastruttura di ALD Automotive, una delle prime realtà in un mercato in grande espansione come il nolo e la gestione delle flotte di veicoli aziendali. Lo stesso vale per un big del settore utility come GSE, che ha scelto le aziende di R1 per lo sviluppo dei suoi portali strategici. Morandini non intende allentare questa spinta di graduale espansione, convinto che «in Italia, soprattutto nel segmento di imprese medie e medio-grandi verso cui ci rivolgiamo, c’è ancora tanto lavoro da fare. Cresceremo fidelizzando nuovi clienti, certamente, ma anche rafforzando ulteriormente la collaborazione con gli interlocutori attuali e promuovendo attività di cross selling per supportare le altre funzioni aziendali dei nostri clienti». Il responsabile dell’azienda R1 è molto fiducioso sulle potenzialità del gruppo per questo 2016. «Oggi, gli integratori sono chiamati a dedicarsi sempre di più al business del cliente, capirne i funzionamenti interni, lavorando a stretto contatto con chi ha la vision dell’azienda stessa. Il nostro tradizionale referente, il CIO, si sta affrancando da una cultura che vedeva l’informatica come voce di costo, per diventare sempre più un centro di produzione. Gli stessi budget legati all’IT diventano più autonomi e connessi alle funzioni di business. Noi cerchiamo di incoraggiare il mercato ad assecondare questo cambiamento e a viverlo anche in termini di nuove tecnologie e nuove opportunità». In questo, R1 non sembra porsi limiti particolari, almeno in termini di competenze e capacità di verticalizzarsi sui diversi aspetti della digital transformation verso un business innovativo e ispirato ai criteri mobile e social della cosiddetta Terza Piattaforma. Morandini lascia intendere che R1 potrebbe prendere per la prima volta in considerazione una strategia di crescita per acquisizione, «anche se scelte di questo tipo devono essere soppesate con grande attenzione per essere certi di metabolizzare al meglio le nuove competenze acquisite».

Per il momento, il modello di crescita organica adottato fin dagli esordi ha funzionato bene. Non fa eccezione la nuova realtà, Trice, che in questi ultimi dodici mesi R1 ha incubato al proprio interno, in base a un concetto di spin-off, un gruppo di lavoro focalizzato su uno specifico know-how (nel suo caso, la comunicazione multimediale e il social marketing). Come è avvenuto in passato con le altre aziende del Gruppo, il nuovo brand nel 2016 diventerà a tutti gli effetti parte della “rete” R1. «Trice ha dimostrato di avere qualità e competenze che integrano molto bene le nostre capacità attuali. La sua formale acquisizione consentirà al gruppo di valorizzare ulteriormente tali competenze» – spiega Morandini. «Con l’inserimento di una realtà giovane e dinamica, che ha già una forte dimestichezza con tecnologie “business oriented”, disponiamo di tutti gli elementi necessari per portare avanti il nostro piano di crescita, per questo nuovo anno e non solo».

Milano esponenziale

L’azione di R1 nella sua sede di Milano – che si appresta a celebrare il decimo anniversario – non è avulsa dalle specificità di un contesto «diverso per tradizione e cultura da quello romano» – riconosce Gaetano Calleri. «In tutte le organizzazioni articolate su più sedi – aggiunge il responsabile del team milanese – è del tutto normale operare lasciandosi in parte influenzare anche da fattori per così dire “ambientali”. «Ma le linee generali restano quelle fissate dal presidente di R1, Giancarlo Stoppaccioli e dal suo board. Noi abbiamo sposato completamente le linee commerciali del gruppo e infatti risultiamo vincenti, a Roma come a Milano, dove abbiamo registrato una crescita esponenziale nel 2015». Calleri attribuisce il successo di R1 a Milano anche al messaggio che l’azienda è riuscita a dare all’esterno. «Il terreno qui è sicuramente fertile, ma anche noi siamo stati capaci di presentarci come una realtà ben strutturata». All’inizio – sorride Calleri – «eravamo percepiti quasi come una startup». E qual è il segreto di questa maturazione? «Quello che distingue tutto il gruppo» – risponde Calleri. «Siamo una vera squadra. C’è sempre una grande sinergia, nessuna competizione interna. Altrove, mi sembra di vedere un forte individualismo. Qui in R1, c’è lo spirito opposto: nessun “fenomeno”, solo un grande lavoro di formazione, coinvolgimento dei giovani, ricerca di soluzioni nuove».

Questo spirito, secondo Calleri, consente a R1 di ottenere una buona replicabilità delle soluzioni tecnologiche messe a punto a beneficio del cliente, perché tutto si basa su una costante messa a fattor comune del lavoro svolto. Al tempo stesso, la capacità di immedesimarsi nelle situazioni dei clienti permette di rivestire ogni soluzione dei necessari elementi di specificità e personalizzazione “su misura”. Insieme a “stabilità”,  “condivisione”, è un’altra delle parole chiave che identifica in modo efficace il ruolo di R1 sul mercato dell’innovazione. Anticipando le parole di Alessandra Bossi, marketing coordinator negli uffici di Milano, Calleri si sofferma su un aspetto particolare della già citata capacità di “messa a fattor comune”. «È raro – afferma per esempio il responsabile di Milano – incontrare system integrator impegnati nel favorire uno scambio continuo di informazioni e know-how tra i decisori dello stesso settore, utilizzando strumenti come eventi partecipati, tavole rotonde e laboratori con una frequenza elevata. È un discorso che va oltre la semplice competizione tra aziende: lo scopo è parlare di soluzioni, far capire come un progetto implementato per un cliente possa essere vantaggioso per qualcun altro».

#R1 Morandini AD @R1spa «Vogliamo incidere sulla produttività delle aziende italiane»
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Capacità di progetto

Pur avendo a che fare con un mercato ampio e diversificato, l’offerta verso l’area del Nord Italia è molto omogenea. Certo, come si è già visto, le caratteristiche dell’imprenditoria settentrionale, la forza di un settore finanziario che tra l’altro Calleri considera come un precursore ideale quando si tratta di innovazione, si sentono tutte. «Ed è un bene che sia così, il mondo bancario è pur sempre la base dell’economia. Vale anche per l’information technology, in tutte le sue articolazioni, dalla sicurezza al marketing: una grande scuola per tutti i settori». Un altro fattore è la vicinanza logistica con tutti i vendor e i partner tecnologici, che permette lo sviluppo di nuove opportunità di business in modo «più smart», come dice Calleri. «Dopo gli ottimi risultati del 2015, l’obiettivo entro i prossimi due anni è quello di raggiungere una sostanziale parità di volume d’affari tra Milano e Roma. Il raggio d’azione sarà posizionato sempre sul territorio lombardo, in quanto ci permette di garantire una presenza fisica ai nostri interlocutori». Per centrare i suoi obiettivi a breve termine, R1 intende però rafforzare la sua squadra anche a Milano. «Presto si aggiungeranno molte nuove risorse. Stiamo pensando di sviluppare uno specifico segmento rivolto alle gare di appalto, acquisendo nuove competenze in materia di project e legal management».

Con Giorgio Marinelli e Felice Leone il nostro racconto entra nel dettaglio delle attività di Eurome e Gway, le due società indipendenti di cui i due manager sono amministratori unici. Per certi versi, Eurome eredita quelle che erano le originarie funzioni di R1 nel settore della commercializzazione di sistemi informatici distribuiti. «Continuiamo a fornire ai nostri clienti tutto ciò che va dallo smartphone alla workstation, cercando ogni volta di individuare le soluzioni giuste» – esordisce Marinelli. «Ma non ci limitiamo a questo: Eurome gestisce soprattutto la parte di governo, supporto e gestione di queste infrastrutture, abbinando le soluzioni che permettono al cliente di semplificare e snellire i propri processi interni». Oggi, secondo il responsabile di Eurome, è importante guardare anche agli aspetti di un’attrezzatura informatica che un tempo forse era più neutra rispetto agli obiettivi per cui l’hardware veniva acquistato. «In confronto ai player più tradizionali, ci differenzia la capacità di seguire da vicino l’evoluzione dei sistemi e di offrire contestualmente le soluzioni che modificano e rendono più efficiente il lavoro in ufficio». Marinelli si riferisce all’ampio catalogo Eurome di soluzioni, il facility o il project management, i sistemi per la gestione “geografica” delle informazioni, l’archiviazione documentale, l’energy management, ma anche la gestione delle SIM nei telefoni aziendali, la comunicazione multimediale e il workflow management.

#R1 Morandini AD @R1spa «Non vogliamo essere “tuttologi” ma crescere in competenza»
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Eurome, tutto per il workplace

Un altro punto di forza dell’azienda, aggiunge l’amministratore di Eurome, è l’esteso ecosistema di partner di cui l’azienda può avvalersi per assicurare ai suoi clienti la necessaria prossimità nella fase di progettazione e implementazione delle soluzioni. «Una rete, in costante contatto con una squadra commerciale di oltre trenta persone che Eurome condivide con le altre società del Gruppo». Visti i dati di crescita – che secondo Marinelli sono in linea con quelli che caratterizzano l’azione di R1 nel suo insieme – Eurome scommette su un 2016 altrettanto positivo. Anche qui lo spettro della clientela è molto ampio, con alcune punte di rilievo in settori come il finance, il lusso, l’industria manifatturiera e la sanità. In funzione delle ultime indicazioni di mercato – che dopo gli anni di grande successo delle soluzioni centrate sui terminali mobili e i tablet vedono un buon ritorno di attenzione nei confronti dei terminali per il posto di lavoro – conclude Marinelli – Eurome intende potenziare l’offerta nel segmento workplace management sia on-premises sia in modalità SaaS. «Workplace e facility management – tra i nostri clienti abbiamo per esempio il ramo assicurativo di Poste Italiane, Poste Vita – sono soluzioni che ci consentono di integrarci bene rispetto ad altre offerte del Gruppo. Per questo, continueremo a investire sulle nostre soluzioni e sulla formazione delle risorse che rappresentano il front-end verso i clienti finali, anche tenendo conto delle diversità che caratterizzano quest’ultimo a livello geografico». Felice Leone ha una definizione stringata ed efficace della mission di Gway, la società amministrata dal giovane manager. «Il nostro obiettivo è semplice, vogliamo rendere produttivi e compliant i dati e le informazioni generati dalle aziende che si affidano ai nostri sviluppatori e consulenti». Per essere ancora più efficace, Gway ha scelto di strutturarsi al proprio interno in base a cinque business unit centrate sulle aree di sviluppo applicativo, compliance legale e sicurezza, gestione del database, formazione e progettazione e realizzazione di sistemi gestionali.

La Gway che porta alla trasformazione

«Nella sua azione, Gway non ha mai voluto focalizzarsi in modo univoco su specifiche piattaforme e ambienti» – sottolinea ancora Leone. «Qui convivono felicemente anime molto diverse. Riusciamo per esempio a coniugare l’expertise accumulata sul middleware Oracle con un’approfondita conoscenza in materia di Microsoft Dynamics e degli ambienti open. Naturalmente, l’idea è di affiancare in misura crescente a un’offerta che oggi può essere definita tradizionale, soluzioni realizzate secondo i modelli IaaS e SaaS tipici del cloud computing, che si sta finalmente affermando anche in Italia». Queste modalità, osserva Leone, vengono pienamente incontro all’esigenza – avvertita dalle aziende di tutti i settori – «di accorciare molto il ciclo di sviluppo e implementazione delle soluzioni, riducendo al tempo stesso la dipendenza da investimenti in risorse di calcolo troppo rigide».

Tra i suoi fattori differenzianti, Gway annovera – a giudizio del suo amministratore – una marcata capacità di definire percorsi multidisciplinari alla risoluzione delle problematiche dei clienti. «Riusciamo a coordinare in modo molto efficace i diversi ambiti consulenziali, come la sicurezza e il legal, intorno alle nostre competenze verticali. L’approccio realmente olistico al dato è sempre stato una realtà, anche grazie alla nostra solidità sul piano metodologico attraverso la rigorosa adozione di criteri ITIL, per esempio». E Leone dice di intravedere «un futuro roseo» per Gway insieme a tutto il gruppo R1, «se questa saprà essere l’azienda d’avanguardia che stiamo progettando, anche attraverso un nuovo piano di assunzioni orientate soprattutto a coprire le aree del project management e dello sviluppo applicativo». Gli obiettivi di espansione sono in linea con quelli di gruppo, forse addirittura più ambiziosi per una realtà che articola i propri piani attraverso le singole business unit, ciascuna responsabile di un preciso obiettivo di fatturato.

#R1 Morandini AD @R1spa «Traguardo dei 100 milioni di euro ormai in vista
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Market share di tutto rispetto

«È presto per sbilanciarsi, considerando che Gway ha appena varato un piano industriale che si concluderà nel 2018. Ma se la trasformazione in chiave digitale che sta investendo l’Italia, pubblica amministrazione inclusa, troverà conferma, questa è un’azienda che può puntare a un market share importante del valore del comparto software e servizi a livello nazionale». In considerazione di questo potenziale, Leone trova ulteriori motivi di soddisfazione nella costanza con cui Gway ha coltivato le proprie risorse rinunciando a politiche di delocalizzazione e decentramento delle attività di sviluppo. E non si tratta solo di contrastare il fenomeno della fuga dei cervelli. «Rispetto a multinazionali del settore, Gway offre capacità di ascolto ed è più partecipe delle esigenze dei clienti e dei percorsi da condividere con loro, offrendo soluzioni che abbinano un’alta capacità professionale alla creatività tipicamente italiana». Infine, tra i comparti più vivaci, Leone cita sicuramente il finanziario, il retail e, in particolare al Nord, il fashion e la produzione di lusso. «Sono tutti settori dove è forte la consapevolezza che una consulenza tecnologica efficace può stimolare la crescita». Ma Leone osserva parallelamente anche un forte risveglio in tutto il comparto delle soluzioni per la PAC, che contribuisce al suo generale ottimismo. Il compito di tradurre questo ottimismo in affermazione sul mercato è condiviso, oltre che dai reparti che presidiano la progettazione, lo sviluppo e la vendita di soluzione, anche dall’agguerrita squadra incaricata delle strategie di marketing del gruppo.

«Questo è sempre stato un elemento fondamentale della filosofia di R1» – ribadisce Alessandra Bossi, marketing coordinator. Un’attività, quella della comunicazione, sulla quale R1 investe molto e che fa affidamento, accanto ai tradizionali strumenti, a una policy di vero e proprio coinvolgimento di partner e decisori in una continua rete di scambio di esperienze, esigenze e soluzioni. Per favorire questo dialogo ravvicinato, R1 si avvale soprattutto di eventi, tavole rotonde e laboratori tecnologici in cui mettere in costante confronto l’offerta tecnologica e le concrete esigenze dell’impresa. «Sono iniziative che stiamo cercando di verticalizzare in modo sempre più efficace sui diversi settori, per assicurare un’informazione mirata» – spiega Alessandra Bossi. Da questi incontri, prosegue la coordinatrice marketing, emerge sempre più definito il cambiamento che la figura del responsabile tecnologico assume al centro della sua organizzazione. L’obiettivo è quello di far percepire l’IT come uno strumento abilitante, non come centro di costo. «Oggi, i CIO che partecipano ai nostri incontri ci chiedono espressamente di aiutarli a cambiare la cultura tecnologica aziendale. R1 risponde organizzando anche eventi studiati appositamente per gli amministratori delegati e tutti gli altri manager che partecipano alle decisioni in materia di soluzioni informatiche».

#R1 Morandini AD @R1spa Digital transformation, collaborazione con i partner e cross-selling
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Benvenuta Trice!

Anche considerando le dimensioni nazionali e l’ampiezza dell’offering del gruppo, l’attività di autentica “formazione” del mercato svolta dal team R1 è sorprendente. «Siamo molto focalizzati sull’organizzazione dei nostri laboratori che vengono gestiti direttamente dai nostri specialist interni, al fine di proporre al mercato le nostre competenze, facendo toccare con mano le ultime tecnologie» – afferma Alessandra Bossi. Nell’anno appena concluso sono state organizzate quasi centoventi iniziative che hanno visto coinvolti decisori, partner e vendor che con R1 condividono una strategia di co-marketing. Se gli eventi hanno lo scopo di presentare la tecnologia in contesti alternativi e coinvolgenti, dove poter coltivare la relazione con il decisionale, R1 è molto presente sui principali canali social – Facebook, Twitter e LinkedIn – e, caso abbastanza unico in questo settore, la comunicazione con il mercato utilizza anche l’inedito strumento dei gruppi WhatsApp. «Lo sappiamo, questi canali partecipati sono molto delicati in termini di effetti positivi e negativi» – riconosce Bossi. Ma continuiamo a coltivare molto il concetto di referenza attiva, anche attraverso un lavoro di elaborazione di case study che stiamo portando avanti, suddividendo i progetti per settore di mercato e per ambito tecnologico, che verranno condivisi sui nostri social con l’obiettivo di farci conoscere dai nostri interlocutori anche attraverso i progetti realizzati. Da questa forte propensione alla comunicazione, nasce anche la nuova esperienza di Trice: un esperimento lanciato alla fine del 2014, con un team relativamente piccolo e un development manager, focalizzati sullo sviluppo di soluzioni di digital marketing, IoT, interaction design e comunicazione digitale. «L’intuizione di Trice deriva da uno studio sulla crescente convergenza tra iniziative IT e marketing. Oggi, le aziende – non solo B2C – ricorrono sempre più alle tecnologie per le loro attività di comunicazione. Da qui, la specialità di Trice in una comunicazione digitale e interattiva» – racconta Alessandra Bossi. E così, al termine del primo anno, Trice ha registrato un fatturato di circa due milioni di euro con case study di restyle web, sviluppo app, digital signage, comunicazione interattiva. Dopo essere stata la protagonista del tradizionale evento natalizio del Gruppo, dove la “startup” è stata presentata ufficialmente, adesso Trice si appresta a diventare il quarto brand di R1 e – secondo Bossi – avrà un ruolo importante nella strategia di ampliamento dell’offerta verso tutte le funzioni delle aziende che hanno scelto o sceglieranno il Gruppo R1 anche come un compagno affidabile e creativo del loro viaggio verso la digital transformation.

Foto di Gabriele Sandrini

R1, software e servizi sfiorano quota 30

Il board del Gruppo R1 ribadisce la mission e rivede al rialzo le cifre appena pubblicate dalla Top 100 di Data Manager per il 2014

Ha qualcosa da aggiungere, Giulio Morandini, al termine della lunga intervista per la realizzazione della Cover Story dedicata a R1. L’amministratore delegato del system integrator nazionale vuole chiarire meglio l’impatto che l’assetto societario del Gruppo, con l’evoluzione degli ultimi due anni, influisce sui numeri che esprimono il valore delle attività che l’azienda genera nel comparto software e servizi. «Molti nostri clienti ci hanno fatto i complimenti per l’ingresso nell’ultima classifica di Data Manager con i principali software vendor italiani, ma mi sembra utile fornire qualche dettaglio in più, per spiegare meglio anche alcuni aspetti della nostra struttura e del relativo posizionamento sul mercato». A partire dal 2014, sui valori conseguiti a livello di gruppo per la componente software e servizi – all’incirca 29 milioni di euro per l’anno appena citato – influiscono, secondo Morandini, le decisioni prese dal board della società, in particolare in merito agli assetti delle due aziende controllate da R1, Gway e Eurome. Senza tener conto di questo fattore, sottolinea Morandini, si rischia infatti di sottovalutare il ranking di R1.

#R1 Morandini AD @R1spa rivede al rialzo le cifre della classifica #Top100 per il 2014
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«Nel 2014, R1 ha sicuramente consolidato il suo fatturato alla voce software, crescendo sensibilmente. Ma in questo stesso anno il gruppo ha diversificato molto il suo business, acquisendo il controllo di Gway e sviluppando le attività di servizio erogate da Eurome, la sua azienda di office automation». In questa fase, prosegue Morandini, R1 ha delegato a Gway tutta la parte di sviluppo delle soluzioni da lei integrate, che rappresenta una quota non trascurabile del valore generato. Lo stesso vale per Eurome, che ha preso in mano diverse soluzioni applicative proprietarie del gruppo per alimentare una fase evolutiva che ha dato luogo a una azienda molto diversa rispetto all’originario fornitore di hardware e prodotti ICT. «Se andiamo a consolidare sotto un’unica voce tutto il valore generato così ripartito, si arriva a una cifra più elevata ma anche più realistica – conclude Morandini». Secondo l’AD, è opportuno tenere in considerazione il fatto che R1 si muove sul mercato come un gruppo. «Perché se è vero che Gway e Eurome agiscono come brand indipendenti, il controllo e la direzione strategica sono interamente affidati a R1».

«Nel 2014, R1 è cresciuta e nel successivo 2015 il trend positivo si è ulteriormente accentuato, sempre per la parte che riguarda le soluzioni applicative. Anche perché stiamo potenziando molto l’aspetto dei servizi, senza per questo rinunciare alla vendita di infrastruttura» osserva Giancarlo Stoppaccioli, presidente del Gruppo R1. «Piuttosto, la tendenza è di rivestire il cosiddetto “ferro” con soluzioni e servizi a corredo, spesso partendo da questi ultimi e facendo leva sulla capacità di rinnovamento dei processi per accelerare l’adozione di tecnologie più avanzate». Il valore complessivo di R1, conclude Stoppaccioli, continua a crescere e questo consente al gruppo di reinvestire in nuove competenze, formazione dei collaboratori, iniziative di marketing. «Non abbiamo ancora finalizzato il bilancio ma la cifra che verrà riportata per il 2015 alla voce software e servizi sarà nei dintorni dei 35 milioni, con una ulteriore significativa crescita rispetto al 2014». Il board del Gruppo R1 prosegue la sua azione volta allo sviluppo del business dell’azienda monitorandone tutti i processi interni. Formazione e valorizzazione delle risorse, solidità finanziaria e sviluppo del network costituiscono i cavalli di battaglia della crescita del Gruppo. «La strategia adottata prevede una condivisione delle esigenze di mercato e successiva proposizione di soluzioni tecnologiche all’avanguardia che contribuiscano allo sviluppo del business delle aziende», conclude Stoppaccioli.

L'articolo Tutti per R1 proviene da Data Manager Online.

Che il cloud non sia solo più una moda, ma una solida realtà lo dimostra anche la richiesta di personale qualificato, o anche solo da formare, in tale ambito. Un esempio recente in tal senso è l’annuncio di Microsoft dello scorso ottobre quando, attraverso un comunicato stampa, ha dichiarato l’intenzione di attivare nuovi posti di lavoro in Europa entro il 2016 da dedicare allo sviluppo di soluzioni e progetti basati sulla loro piattaforma Cloud Microsoft Azure, in particolare con l’inserimento di 350 persone, da trovare sia tra neoassunti sia tra specializzati, di cui ben 50 in Italia.

Questa scelta si spiega facilmente con il fatto che i conti di Microsoft, presentati nell’ultima trimestrale, hanno retto proprio grazie alle vendite del cloud e dei servizi, mentre il settore “tradizionale” (personal computing, Xbox…) è andato sotto di un ben -17%.

Del resto il fenomeno del cloud sta interessando tutto il mercato ICT anche in Italia, lo dimostra statisticamente l’ultimo Rapporto 2015 di Assintel, l’associazione nazionale delle imprese ICT, che ha commissionato uno specifico studio a NEXTVALUE. Dallo studio, si evince che, in un contesto generale di mercato dell’information technology che finalmente torna a crescere dell’1,7%, la ripresa è trainata soprattutto da alcuni “cavalli vincenti” dell’area del software, in particolare proprio del cloud che cresce a due belle cifre (20%) insieme ad altre realtà quali IoT (+16,7%), business intelligence, analytics e big data (+7,3%). Interessante anche notare che la spesa in IT cresce oltre il 3% nelle medie e grandi imprese, mentre all’inverso assistiamo ancora a una contrazione nel segmento consumer (-1,1%) e in modo più accentuato nella PA (sotto il -2%).

#reti Convergenza e riposizionamento. Verso una trasformazione radicale delle architetture
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Storicamente il cloud, inteso come virtualizzazione delle risorse dei data center e quindi del loro consolidamento, è nato dalle esigenze di riduzione dei costi, trovando attenzione massima in tal senso all’interno di una sfavorevole congiuntura economica, e solo ultimamente sta diventando un paradigma teso invece allo sviluppo, in grado di indirizzare nuovi modelli di business – anche molto disruptive – in tema di piattaforma e di disponibilità di nuove applicazioni. Parrebbe invece mancare una “copertura” cloud nei livelli più bassi della “pila”, ovvero nella cosiddetta rete, che è però base vitale e irrinunciabile per il mondo digitale. Possono quindi le reti continuare a rimanere ancorate verso un approccio “tradizionale”, pur promettendo comunque un’evoluzione tecnica in termini di scalabilità, performance e attenzione alla qualità, come siamo stati finora abituati a vedere? Il buon senso e la logica direbbero di no, anche se difficoltà tecniche e architetturali nel virtualizzare la rete non sono di certo banali. La spinta a superare queste complessità – però – esiste e il percorso verso l’allargamento della virtualizzazione della rete è già stato avviato, in particolare nei suoi elementi di gestione, trasporto e di interfaccia verso i livelli superiori, con paradigmi che promettono di rendere la rete sempre più “liquida”.

In particolare, con l’introduzione di piattaforme software-defined network (SDN) – con la promessa di virtualizzazione attraverso il paradigma di network function virtualization (NFV) – e di nuovi modelli che alcuni chiamano rivoluzionari. Il fatto che non siamo più “all’accademia”, ma all’interno di un iter che odora di “business”, lo dimostra il fatto che sono state avviate due organizzazioni internazionali che ne potranno guidare sviluppo e standardizzazione: la ONF (Open Networking Foundation) e l’ETSI NFV ISG (Industry Specification Group).

Ma cosa sono SDN e NFV?

SDN (acronimo di software-defined networking) è di fatto la promessa di un nuovo modo di gestire la rete, introducendo il concetto di virtualizzazione – oramai maturo in ambiente informatico – nella rete, ovvero proponendo un’architettura tale da separare la tematica del controllo rispetto a quelle delle funzionalità, aumentandone le flessibilità.

NFV (acronimo di network function virtualization) è lo sviluppo di opportune tecnologie atte a virtualizzare le funzioni dei nodi di rete in modo che possano essere collegati insieme per creare servizi di comunicazione. Si tratta di un paradigma, o meglio un “ecosistema”, che aiuterebbe ad “avvicinare” la rete alle applicazioni, tanto che alcuni dicono che potrebbe rappresentare uno dei cambiamenti più significativi degli ultimi venti anni per l’industria delle telecomunicazioni. Per affrontare la crescita della telefonia fissa, mobile e del traffico indotto dal fenomeno dell’IoT, gli operatori europei stanno inventando nuove tecnologie e standard, traendo ispirazione da tecnologie altamente ottimizzate e progetti di business dei loro diretti competitor del cloud. La grande potenzialità di queste nuove tecnologie si desume in modo oggettivo da un recente report realizzato in modo congiunto da Arthur D. Little – leader del management consulting globale – e dai Bell Labs, che ha analizzato le prospettive del nuovo scenario prendendo in esame 35 operatori di telecomunicazioni europei che, facendo riferimento ai dati di bilancio 2013, hanno prodotto ricavi per 250 miliardi e investito per 150 miliardi di euro.

Dai dati dello studio, si ricava che attraverso SDN e NFV si possa addirittura aspirare a “rimodellare il futuro” perché, attraverso queste tecnologie, si prevedono enormi impatti in termini di efficienza per le telco. Si tratta di ben 14 miliardi di euro all’anno nel solo ambito delle tecnologie di rete, che possono però arrivare addirittura fino a 39 miliardi complessivi all’anno grazie alle promesse di ottimizzazione dei processi, in termini sia di automazione sia di semplificazione.

#reti #SDN e #NFV per condividere la creazione del futuro con i principali clienti e partner
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L’analisi suggerisce anche alcuni passi fondamentali affinché le telco possano sfruttare al meglio questa grande opportunità. Il primo passo è di “muoversi presto e con determinazione per riposizionarsi quale operatore delle telecomunicazioni”. Questo perché l’evoluzione digitale di questi ultimi anni dimostra come sia possibile che il business tradizionale delle telco possa venir eroso da concorrenti completamente nuovi e inaspettati, che introducono nuovi modelli di business di tipo “disruptive”. Il secondo passo consiste nel “condividere la creazione del futuro con i principali clienti e partner”. è necessario lavorare verso la creazione di un “ecosistema”, superando i vincoli e gli approcci tradizionali che invece sono indirizzati verso un mondo più chiuso. Il suggerimento è quindi quello di tendere a una comunione d’intenti, magari formando anche organizzazioni ad hoc, per facilitare accordi o scambi di servizi tra i differenti operatori, stimolando contemporaneamente lo sviluppo di nuovi standard di interoperabilità. Il terzo passo è quello di “razionalizzare, convergere, virtualizzare e automatizzare”. In altre parole, si tratta di superare le logiche delle reti “legacy” verso una trasformazione radicale sulle architetture, comunque convergenti verso il paradigma IP. In estrema sintesi, il passaggio al cloud anche per la rete, afferma lo studio, non è più una questione di “se” ma di “come e quando”. E in ogni caso già da subito la rete attuale ha a che fare con il mondo del cloud, oramai pervasivo e inarrestabile.

Proviamo, allora, a porre un paio di domande chiave ad alcuni attori del mercato, in modo da comprenderne meglio stato e prospettive per capire come sta cambiando il governo delle reti a fronte dello sviluppo del cloud.

Cambiamento e punti critici

Secondo l’opinione di Claudio Pistritto, portfolio & service development, connect product manager di BT in Italia, ci sono alcuni punti critici che stanno frenando l’adozione generalizzata del modello cloud. «Tra questi, gli aspetti di sicurezza dei servizi dati e del network, la gestione dei cloud ibridi, la compliance ad aspetti regolatori e le performance delle applicazioni che dal data center aziendale si spostano sulla nuvola. Peraltro, sulla base di interviste condotte da BT circa il 40% delle imprese entro due anni opererà in un contesto multi-cloud» – mette in evidenza Pistritto.

Per Carlo Borello, direttore marketing e HR di Gruppo Sintesi, l’esplosione di piattaforme tecnologiche come Amazon EC2 e VMware hanno spostato il paradigma verso reti ibride (premise + cloud) concepite e gestite come unico livello di astrazione, indipendentemente dalle tecnologie utilizzate e dalle infrastrutture sottostanti. «È un cambiamento – spiega Carlo Borello – che semplifica la fruizione delle applicazioni da parte degli utilizzatori e allo stesso tempo trasferisce la pressione sulle aziende che si occupano dell’integrazione del sistema informativo e della relativa gestione. Per chi opera la sfida è “nascondere la complessità tecnologica” e rendere visibile solo lo strato superiore di astrazione che di fatto è l’infrastruttura as a service».

Approccio ibrido e architetture agili

Flavio Radice, president of the Board & CEO di Hitachi Systems CBT,  ritiene che il proliferare di innovazioni tecnologiche e la crescente adozione di paradigmi cloud oriented portino le aziende a ragionare sui modelli di disponibilità dei dati e, di conseguenza, sull’agilità e l’affidabilità delle reti enterprise. «Nell’era dell’IoT – spiega Radice – la disponibilità immediata dei dati diviene una leva strategica per i business leader e questo vedrà le aziende sempre più orientate alla ricerca di capacità di storage e computazionale as a service. Il passaggio a modelli di cloud computing spinge le aziende a considerare soluzioni ibride in grado di combinare connettività (disponibilità in mobilità dei dati) e garanzia di sicurezza del trattamento dei dati. Diventa, quindi, necessario per le aziende affidarsi a un partner che possa gestire la complessità e le componenti eterogenee del nuovo sistema aziendale profilato dalle soluzioni cloud. è in questo passaggio che si posiziona Hitachi Systems CBT, da anni partner di aziende di medie e grandi dimensioni che decidono di convergere verso soluzioni di hybrid cloud. I punti di forza dell’offerta EasyCloud sono l’eccellenza dei propri data center, progettati TIER 3, certificati ISO 27001, carrier independent, la conoscenza di ambienti complessi ed eterogenei in termini di middleware e la conoscenza qualificata in relazione alla sicurezza informatica e alla protezione dei dati dei nostri clienti».

#reti Razionalizzare, virtualizzare e automatizzare, superando le logiche delle reti legacy
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In questi anni abbiamo assistito a un incremento notevole del cloud che sta trasformando radicalmente i sistemi IT aziendali. Per Paolo Allegra, vicepresidente products & service di Italtel, «lo sviluppo del cloud – oltre a recare i noti benefici relativi alla manutenzione, ingombro e consumi – costituisce una straordinaria opportunità per dismettere soluzioni legacy, spingendo l’impresa, attraverso uno sforzo progettuale, a individuare alternative tecnologiche coerenti con il nuovo paradigma. Ciò ha un benefico impatto sui processi e sull’evoluzione del profilo tecnico del personale perché vengono meno le necessità di competenze di nicchia a vantaggio di nuove specializzazioni per l’orchestrazione e la manutenzione delle piattaforme. Il cloud rende più agevole la gestione delle reti, dei servizi e il provisioning di nuove applicazioni, ma tutto ciò è semplice solo in apparenza. Occorrono competenze specifiche per gestire gli effetti pratici della trasformazione, quali il transito della migrazione dei servizi dal vecchio al nuovo, l’acquisizione di una nuova cultura del software-licensing e dei modelli di “opex vs capex”. Questo insieme di competenze tecnico-gestionali sono proprio quelle che Italtel ha maturato operando là dove ICT e telecomunicazioni confluiscono, realizzando soluzioni cloud in risposta alle esigenze del cliente».

Rivoluzione delle reti

Ci sono tre grandi trend che stanno radicalmente modificando il mondo delle reti: cloud, IoE e decentramento organizzativo delle aziende, come ci spiega Matteo Masera, direttore commerciale di PRES: «Si tratta di tre movimenti che hanno una forte relazione tra loro e che rappresentano nel loro insieme il cuore della trasformazione digitale che le aziende stanno affrontando o dovranno affrontare per sopravvivere a questo epocale cambio di paradigma. Al cuore di queste trasformazioni c’è il software. Le reti devono e dovranno sempre più abilitare l’uso del software in modo sicuro e il più possibile automatizzato in un mondo ibrido, fatto di nuvole pubbliche e private. Questa è la visione di PRES e per questo abbiamo rivoluzionato il nostro modo di gestire le reti dei nostri clienti, gestendo l’infrastruttura, garantendo la sicurezza del dato e analizzando i comportamenti delle applicazioni. Il mondo sta cambiando rapidamente e PRES ha fortemente investito nell’aggiornamento delle skill del personale tecnico per rispondere a pieno alle nuove esigenze dei nostri clienti. Non è più sufficiente costruire infrastrutture, ma saper integrare servizi in cloud con servizi on premise, mettendo sempre al centro le applicazioni e la sicurezza delle informazioni».

Ma quali sono le prospettive di sviluppo delle reti in questo scenario di cambiamento? Per Claudio Pistritto di BT in Italia, il cloud, per le aziende, non è soltanto uno strumento di flessibilità e cost saving. «Ma è un modo per trasformare i processi aziendali e per creare nuovi modelli di business con clienti, fornitori e partner». Non solo. «I modelli SDN/NFV implicano l’implementazione di servizi di rete e IT integrati in bundle software installati da remoto su infrastrutture virtualizzate standard. Servizi ICT che oggi attiviamo e integriamo in settimane o mesi saranno disponibili in qualche minuto o al massimo in poche ore. BT con la proposizione “Cloud of Clouds” si propone come “cloud integrator”, cioè un partner capace di gestire la complessità del nuovo sistema nervoso delle aziende. “Cloud of Clouds” include, oltre alle soluzioni veriticali BT (Cloud Contact, One, Compute), l’accesso ai principali cloud sul mercato (AWS, MS Azure e Office365, Salesforce, Oracle, etc.)».

Secondo Carlo Borello di Gruppo Sintesi, le prospettive sono quelle di un aumento esponenziale della capacità di calcolo e delle risorse a disposizione del business. «Crescono anche le necessità di controllo dello stato della rete e dell’effettivo utilizzo delle risorse e per rispondere a queste esigenze Gruppo Sintesi si sta concentrando sullo sviluppo di applicazioni di monitoring e di cruscotti aziendali capaci di dare al cliente una visibilità in tempo reale dello stato delle applicazioni e dell’efficienza dell’infrastruttura».

#reti Come gestire al meglio le reti enterprise in tre passi chiave
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Conclusioni

Il termine inglese cloud computing (che in italiano risuona come nuvola informatica) è entrato oramai nel lessico familiare di qualsiasi persona che operi nel mercato ICT ed è oramai conosciuto bene anche da gran parte degli utilizzatori di applicazioni e servizi sia in ambito consumer sia business. Come noto, indica un paradigma che permette l’erogazione flessibile e on demand di risorse informatiche secondo differenti modelli. In particolare si parla di “Infrastructure as a Service” (IaaS) quando il cloud offre servizi basati sulla virtualizzazione delle risorse hardware. “Platform as a Service” (PaaS) si usa quando l’offerta si spinge più in alto, dando la libertà al cliente di occuparsi solo dello sviluppo delle applicazioni. E infine, si parla di “Software as a Service” (SaaS) quando l’offerta è completa e si caratterizza per la disponibilità di un servizio praticamente chiavi in mano. Assisteremo allora a breve alla comparsa di un nuovo, ulteriore, acronimo che consentirà l’accesso a offerte di servizio altrettanto flessibili e innovative anche per la rete? Direi proprio di sì, anche perché l’acronimo è già pronto ed è già visibile ai naviganti di Internet. Ovviamente, si chiama “Network as a Service” (NaaS), un contenitore ancora piuttosto vuoto, ma che sono certo si riempirà velocemente nel futuro, collocando ulteriori pietre di progresso in questo affascinante percorso tecnologico che abbiamo la fortuna di vivere.

Meditiamo, gente. Meditiamo…

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Quante ore perdono i responsabili HR delle aziende per affrontare periodici percorsi di selezione? Quanto realmente ricordano, e come analizzano, le risposte e i comportamenti dei candidati? Le variabili che entrano in gioco in questi casi sono varie e non sempre analiticamente corrette. Lungi dal poter catalogare ogni singolo elemento dei candidati da intervistare, la tecnologia può fornire un valido supporto alle aziende nei loro programmi di recruiting.

Soluzione francese

In tal senso una novità nel settore è quella introdotta da EasyRecrue, azienda francese fondata a Parigi nel 2013. La soluzione proposta è interessante e, seppur non tecnologicamente rivoluzionaria, può far compiere un deciso salto verso la digitalizzazione dei percorsi di selezione. Il focus della piattaforma omonima sono i video. In pratica ogni candidato può proporsi non solo con il classico curriculum ma anche utilizzando brevi filmati di risposta alle domande presentate dal datore di lavoro.

Il tutto funziona, sia lato cliente che candidato, in modalità SaaS, non c’è dunque necessità di installare alcun software o plugin visto che il sito è accessibile da qualunque dispositivo, anche smartphone e tablet con un’app apposita. Funziona così: l’azienda crea un proprio spazio personalizzato sui server di EasyRecrue, inserisce tutti gli elementi che ritiene necessari, tra cui un logo, un video di presentazione e il questionario (con domande aperte o multiple) e la possibilità di richiedere una video risposta, sia live che in differita.

Esperienza digitale

“È questo ciò che ci differenzia dagli altri – ci dice in esclusiva Mickael Cabrol, CEO e fondatore di EasyRecrue – la possibilità di utilizzare filmati per farsi conoscere e per donare all’azienda un elemento di valutazione importante. L’utilizzo dei due sistemi, video live e registrati, ha dimostrato di poter restituire un feedback simile a quello che si ha con un colloquio faccia a faccia. I candidati non conoscono infatti le domande e hanno un tempo limitato per rispondere, proprio come succederebbe in un contesto localizzato”.

Il bello è che il sistema destruttura il concetto di colloquio, almeno in parte. Dopo aver inviato il curriculum e soddisfatto le domande online, il candidato entra in un processo avanzato di selezione a cui può dar seguito in qualsiasi momento e da qualsiasi postazione. Questo vuol dire che l’azienda potrebbe inviare una richiesta di approfondimento senza sapere dove si trova il candidato, che potrebbe rispondere anche dal supermercato o in treno.

Abbattere i confini

“L’obiettivo non è solo questo – continua Cabrol – di certo la tecnologia consente di abbattere le barriere spazio-temporali ma si tratta pur sempre di rispondere ad un colloquio di lavoro, per cui bisogna dare la giusta importanza ad ogni step del percorso. È per questo che oltre ad offrire la piattaforma EasyRecrue, possiamo supportare chi effettua la ricerca con una consulenza su come strutturare il colloquio. A chi cerca lavoro, invece, ricordiamo alcuni dettagli come fare attenzione ai tempi di risposta o al proprio abbigliamento durante l’intervista. Il confine tra reale e digitale si assottiglia sempre di più, quindi anche seduto davanti ad uno schermo bisogna soddisfare alcuni prerequisiti che il decisore può assumere come determinanti”.

Gli italiani

Nonostante la giovane età del servizio, attivo in Europa da due anni, EasyRecrue gode già di clienti importanti a livello internazionale: in Italia i primi a scegliere la soluzione transalpina sono stati SDA Bocconi, Costa Crociere e ING. “Il settore è assolutamente in crescita – ci confida il CEO – i principali paesi europei hanno risposto alla grande al nostro input. Da una recente ricerca è emerso che circa l’80% dei candidati pensa che un’azienda che adotta programmi del genere sia da apprezzare e assolutamente all’avanguardia rispetto alla concorrenza. Non a caso il 75% degli intervistati rifarebbe un’esperienza del genere rispetto ad un 95% che non aveva mai provato tali strumenti. Di certo non vogliamo eliminare un elemento importante della selezione lavorativa, l’approccio face-to-face. EasyRecrue favorisce l’approccio ad una prima scrematura, con una riduzione sostanziale dei costi, ma è evidente che ogni conoscenza ritenuta valida va approfondita, del resto la maggior parte dell’interazione sul posto di lavoro si svolge ancora dal vivo”.

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Le applicazioni SaaS, o basate sul cloud, offrono moltivantaggi per gli utenti e per quanto riguarda i costi: tra questi figurano ad esempio la distribuzione rapida, la riduzione delle spese generali e il rapido ritorno sugli investimenti. La decisione di adottare semplicemente una distribuzione SaaS per le applicazioni aziendali critiche e di conservare i dati critici presso un fornitore qualsiasi può però presentare rischi seri. In questo eBook verranno delineati i rischi associati alla scelta di un’applicazione cloud o SaaS non appropriata e saranno presentati alcuni suggerimenti per la creazione di un solido piano di continuità aziendale per le app aziendali critiche.

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Ecco cosa troverete all’interno del documento:

Sezione I: Il vostro fornitore di SaaS è sufficientemente affidabile?
Provate a pensarci…
Sezione II: Non è solo un problema IT
Sezione III: I costi della discontinuità
Sezione IV: Mantenere il controllo sui vostri dati
Sezione V: Fare la scelta più sicura
Sezione VI: Conclusioni

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Come molti settori, anche l’ICT vede alternarsi fasi diverse, con fenomeni che durano una stagione e altri meno effimeri. Appartiene senz’altro a questa seconda categoria l’outsourcing, che da qualche tempo non riguarda più la sola gestione delle infrastrutture informatiche, ma abbraccia anche altre aree gestionali. Si parla quindi di outsourcing puro, di application management, di servizi di human capital management, di supply chain, di servizi tout court, e così via. Perché non sono pochi gli ambiti in cui l’outsourcing di IT trova terreno fertile per esprimersi, alla luce del fatto che nelle aziende è sempre incessante la ricerca delle migliori performance, oltre che di risparmi dei costi e di maggiore flessibilità. In questo quadro, il rapporto tra fornitori e utenti si evolve continuamente, alla luce delle trasformazioni in atto nell’ICT nel suo complesso e che vedono notevoli cambiamenti sia nelle scelte delle aziende sia nella composizione delle offerte dei vendor.

#outsourcing Sergio Patano @IDCItaly – La Terza Piattaforma cambia il modo di fruire l’IT
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Mercato italiano in trasformazione

Secondo IDC, sono i fenomeni legati alla Terza Piattaforma, composta come noto da cloud, mobile, big data & analytics e social business, che stanno rivoluzionando il modo di fruire l’IT non solo a livello consumer, ma anche e soprattutto a livello business. Un impatto negativo si è verificato in particolare sul mercato dei servizi di outsourcing: a livello italiano, IDC prevede infatti che «nel corso dei prossimi cinque anni tale mercato sia destinato a segnare un tasso di crescita medio annuo (CAGR) pari al -0,7%, passando da 3,4 miliardi di euro nel 2014 a 3,3 miliardi di euro nel 2019, a fronte di un mercato complessivo dei servizi IT destinato a crescere di uno 0,7% nello stesso periodo passando da 9,8 miliardi di euro a 10,2 miliardi di euro» – spiega a Data Manager Sergio Patano, research & consulting manager di IDC Italia.

Più in dettaglio, questo andamento del mercato complessivo dell’outsourcing è il risultato di due trend differenti: «Se da un lato abbiamo i servizi di hosting (applicativo e tradizionale) che fanno registrare un CAGR 2014-2019 del 7,6%, passando complessivamente da 690 milioni di euro a 990 milioni di euro e un mercato del Network and Desktop Outsourcing (NDOS) sostanzialmente flat (CAGR 2014-2019: 0,1%), dall’altro abbiamo un mercato dell’outsourcing infrastrutturale in forte contrazione, visto che nel quinquennio 2014-2019 è destinato a calare del 4,7%, passando da circa due miliardi di euro nel 2014 a 1,6 miliardi di euro nel 2019». Tra le cause di questa trasformazione del mercato ci sono in primo la crescente adozione del cloud computing come modello di delivery. «Sebbene allo stato attuale sia soprattutto la versione “private” a catalizzare gli investimenti delle aziende – continua Patano – le analisi mettono in evidenza un crescente livello di attenzione verso modelli “standard hosted private cloud” o “virtual private cloud” per applicazioni anche business critical, a sottolineare come il cloud stia maturando velocemente come principale modello di delivery di servizi IT anche all’interno delle aziende italiane».

#outsourcing Alberto Tavani @BassilichiSpa – Tempo e costo, le variabili dell’outsourcing IT in cloud
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Vantaggi in primo piano

In questo quadro, dove il mercato vede affermarsi sempre più le modalità di erogazione dei servizi di tipo cloud e “as a Service”, l’outsourcing continua ad avere un suo spazio, anche alla luce dei vantaggi che continua a garantire. Perché – come noto – il ricorso alla gestione esternalizzata di alcune funzioni permette per esempio di focalizzarsi maggiormente sul core business aziendale, al quale dedicare più risorse a favore della competitività sul mercato, oppure consente di avere accesso a tecnologie sempre aggiornate e a risorse specializzate, senza dover necessariamente investire in formazione. Non va infine dimenticato che, per le aziende strutturate su scala globale, l’outsourcing rimane anche un importante strumento che permette di adottare un modello di servizi IT omogeneo in tutto il mondo. È proprio su questi aspetti che si concentra l’attenzione dei vendor di rilievo che guidano il mercato, in un’evoluzione dell’offerta che non conosce soste.

Tra cloud e outsourcing tradizionale

Allarga decisamente il discorso al cloud, Alberto Tavani, direttore operations di Bassilichi, spiegando che «va fatta prima di tutto una distinzione tra l’outsourcing IT in cloud (nel senso proprio del termine, cioè una soluzione nella quale uso risorse condivise) rispetto all’outsourcing di parte delle funzioni IT che rimangono comunque dedicate». In questo senso, le ragioni principali di una azienda per scegliere l’outsourcing IT in cloud (nelle sue varie declinazioni, SaaS, PaaS, IaaS) possono essere principalmente tempo e costo. «Infatti – continua Tavani – i tempi di realizzazione di una soluzione in cloud sono sicuramente inferiori a quelli di una realizzazione “on premise” sia che si tratti di un SaaS sia nel caso di IaaS, in cui gioca un ruolo fondamentale l’approvvigionamento dell’infrastruttura. Per quanto riguarda i costi, trattandosi di soluzioni che, a vari livelli, condividono risorse hardware e software, per il singolo utilizzatore possono ridursi notevolmente nella fase di predisposizione e anche in quella di mantenimento e gestione. Altro discorso è invece l’outsourcing di parte delle funzioni IT, in cui le componenti tempo e costo si sfumano a favore delle componenti capacità e opportunità» – spiega Tavani –  precisando che «in questo contesto assumono sempre più un ruolo strategico le figure di “service integrator”, ovvero le aziende che hanno la capacità di intervenire su interi processi del cliente con un approccio globale, integrando soluzioni tecnologiche all’avanguardia e servizi evoluti in modo da offrire una piattaforma unica. In questi casi, il cliente può concentrare gli investimenti e le risorse sul proprio core business con la sicurezza di trovare un unico punto di riferimento per il progetto di outsourcing».

#outsourcing Nicola Uva @ADP_it – Integrazione e coinvolgimento delle persone
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Integrare i servizi

Il fenomeno outsourcing è ben inquadrato da Nicola Uva, strategy & marketing director di ADP Italia, quando spiega che «le aziende che iniziano a esternalizzare i propri processi sono spesso spinte dalla necessità di agire sulla salvaguardia dei costi. Nel momento in cui questa decisione viene attuata, esse si rendono però conto che i vantaggi sono molteplici e quello del risparmio non è l’unico, ma diventa uno dei driver della scelta verso l’outsourcing per promuovere il processo di innovazione dell’azienda». Ecco dunque che il concetto di “risparmio” viene ad assumere un’accezione più ampia poiché trova applicazione in diversi ambiti dell’azienda in fase di cambiamento apportandovi ingenti benefici. «Attuare politiche di salvaguardia dei costi – rileva Nicola Uva – vuol dire anche limitare gli investimenti in sicurezza, risparmiare sull’acquisizione di know-how che viene messo a disposizione dallo stesso fornitore, risparmiare sull’acquisto di tecnologie, agire sulla riduzione del tempo dedicato a gestire internamente i processi. L’avvio di un percorso di outsourcing solitamente apre la strada anche al coinvolgimento dei dipendenti e dei manager con il conseguente vantaggio che essi stessi possono intervenire nel processo e diventarne parte integrante». Ma non bisogna perdere di vista il fatto che in questo scenario c’è «il rischio per le aziende di credere che portando all’esterno servizi o processi, il fornitore, al quale si affidano, li faccia finalmente funzionare». Affinché la scelta dell’outsourcing sia vincente – avverte Nicola Uva – occorre che il servizio sia completamente integrato nei sistemi di un’azienda, altrimenti c’è un’alta probabilità di vanificare l’investimento fatto. È necessario considerare quel servizio all’interno di una mappa più ampia di processi e capire come si colloca, quali cambiamenti è in grado di apportare e come comunica con gli altri sistemi, producendo, infine, il coinvolgimento delle persone».

#outsourcing Linda Gilli @Inaz_SRL – Competenze specifiche e semplificazione gestionale
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La gestione delle HR

Linda Gilli, presidente e amministratore delegato di Inaz non ha dubbi: «Nel mondo delle Human Resources, il principale driver nella scelta dell’outsourcing è la possibilità di affidare a esperti la parte di routine amministrativa. Gli effetti immediati sono l’accesso a competenze specifiche, una semplificazione gestionale e una migliore organizzazione delle risorse tecnologiche e umane. Inoltre, questa scelta permette all’ufficio del personale di avere più tempo per compiti strategici, quali l’organizzazione e lo sviluppo dei talenti». Ma non solo. «Scegliere fornitore e modalità di servizio è un processo da governare con attenzione, considerando alcune variabili importanti. La prima è la sicurezza dei dati, che devono essere custoditi entro infrastrutture affidabili, di proprietà di un outsourcer certificato ISO e ISAE, in modo da garantire processi sicuri e affidabili. Priorità dell’outsourcer è quella di garantire al cliente un flusso informativo costante, con strumenti di analitiche per la lettura dei big data. Avere a disposizione sempre e ovunque dati, statistiche e report, nonostante il servizio payroll sia affidato all’esterno, vuol dire non perdere mai di vista la situazione e poter prendere con consapevolezza le decisioni strategiche» – prosegue Linda Gilli. «Anche perché la nostra esperienza ci ha insegnato che è fondamentale la relazione che si instaura tra l’azienda e il fornitore di servizi, che deve rispettare lo stile e la cultura del cliente e operare con trasparenza e ottica collaborativa, con un team dedicato, che si trovi in Italia, disponibile a seguire tutte le evoluzioni dell’organizzazione aziendale. E nel caso di Inaz, questo è un compito facile, poiché siamo anche sviluppatori software, in grado di soddisfare per i nostri clienti in outsourcing qualunque richiesta di personalizzazione» – conclude Linda Gilli.

#outsourcing Roberto Manini @cedacri – La scelta dell’outsourcing vincente
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Evoluzioni tecnologiche

Per Roberto Manini, responsabile direzione gestione clienti e sviluppo commerciale di Cedacri, le evoluzioni tecnologiche legate a cloud, big data, mobile e social rappresentano per le organizzazioni una sfida importante, che implica un impegno rilevante di risorse, in termini sia professionali sia economici, che spesso le società di minori dimensioni non riescono a sostenere da sole. «Scegliere un outsourcer come Cedacri – spiega Manini – rappresenta, per oltre 150 organizzazioni, suddivise fra banche, compagnie assicurative, utility e aziende industriali, la soluzione vincente per gestire i processi di innovazione in modo sostenibile. Come Cedacri, infatti, ci proponiamo ai nostri clienti quale abilitatore tecnologico in grado di sostenere la loro evoluzione verso nuovi modelli di business, utilizzando le nostre economie di scala per realizzare investimenti che essi non riuscirebbero ad affrontare da soli: basti pensare che nel 2014, Cedacri ha allocato circa 39 milioni di euro per l’innovazione di sistemi, applicazioni e tecnologie e ha già pianificato altri 38 milioni di euro di investimenti per il 2015».

Lo scopo è quello di «accompagnare in modo armonico l’evoluzione delle organizzazioni verso i nuovi paradigmi tecnologici e di business. Per esempio, abbiamo messo a punto un sistema completo di piattaforme che consente alle banche di gestire a 360 gradi la relazione con il cliente in mobilità, dando vita a una customer experience ricca e coerente su molteplici canali e in diversi ambiti: dall’erogazione dei servizi bancari alla gestione del ciclo commerciale e di cura del cliente, fino ai pagamenti» – sottolinea Manini.

#outsourcing Giovanni Mocchi @ZucchettiSpa – Più efficienza, non solo cost saving
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Infrastruttura e servizi

Secondo Giovanni Mocchi, vicepresidente di Zucchetti Group, le aziende ricorrono all’outsourcing non solo per ridurre i costi, ma per aumentare la propria efficienza, in particolare nei processi di gestione del personale e di gestione contabile e fiscale. «Per questo motivo, in Zucchetti, oltre a fornire gli applicativi, mettiamo a disposizione dei nostri clienti dei sistemi di monitoraggio delle performance delle soluzioni per garantirne l’utilizzo al massimo delle potenzialità, con personale dedicato 24 ore su 24, 7 giorni su 7». Ma c’è di più. «Le aziende – spiega Mocchi – chiedono un’offerta chiavi in mano in grado di  abbracciare l’infrastruttura IT necessaria e tutti i servizi legati alla gestione delle soluzioni e all’assistenza. Inoltre, per garantire i più elevati standard dal punto di vista delle performance e della sicurezza dei dati, Zucchetti ha investito molto nel proprio data center, certificato secondo gli standard internazionali ISO 27001:2013 e realizzato in un ex-caveau bancario blindato e dotato di sistemi antincendio e antintrusione» –prosegue Mocchi, citando anche il caso di Banca Popolare di Milano, che «ha scelto l’offerta cloud di Zucchetti per rinnovare il suo sistema di gestione del personale: paghe, presenze, note spese e altro. Il modello SaaS ha permesso a Banca Popolare di Milano di delegare a Zucchetti tutte le responsabilità di carattere amministrativo e normativo e di migliorare notevolmente le sue performance grazie agli HR Analytics, indicatori di performance integrati agli applicativi Zucchetti, che permettono ai manager di intervenire tempestivamente su anomalie e inefficienze. Per esempio, la banca è riuscita ad azzerare il valore del fondo ferie con un risparmio di milioni di euro, e tale progetto è valso a BPM il Premio Innovazione ICT 2014 assegnato a Smau».

#outsourcing Luciano Caffi di #CHG¬_MERIDIAN_Italia – Come andare oltre l’outsourcing?
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Oltre l’outsourcing

«La crescente esigenza di soluzioni di accesso ai dati in modalità mobile e cloud ha accelerato il cambio del modello di gestione del budget Ict. Le componenti hardware sono soggette a veloce obsolescenza e le esigenze di mercato o strategie di business cambiano repentinamente» – osserva Luciano Caffi, service manager di CHG-Meridian Italia.

Per venire incontro a questa esigenza con logica pay-per-use o rent, rispetto a quella di acquisto, «la locazione operativa risponde all’outsourcing dei beni e servizi legati ai propri asset Ict, offrendo flessibilità al Cio e certezza del budget al Cfo». La soluzione di locazione operativa di Chg-Meridian si differenzia grazie a Tesma Online – il sistema web based proprietario di service management complementare e facilmente integrabile con i processi e sistemi già esistenti sul cliente – e consente di mantenere la governance e la trasparenza dei costi fino all’automazione della fatturazione stessa, suddivisa per centro di costo. «Inoltre, permette a Cio e Cfo di pianificare il cambio di tecnologie nel rispetto dei budget definiti in modo lineare senza picchi di spesa per le fasi di transizione da vecchie a nuove tecnologie» – spiega Caffi, citando gli esempi di successo come Randstad Group Italia e Siad Group. «Nel primo caso, l’azienda gestisce i propri notebook su oltre 180 sedi con multi-fatturazione dinamica, un aspetto necessario in quanto diversi asset e costi sono soggetti a cambio di sede e centro di costo durante il loro ciclo vita». Nel secondo caso, Siad Group ha integrato i dati di fatturazione nel proprio Erp con validazione dei pagamenti e ribaltamento dei costi alle diverse business unit» – conclude Caffi.

#outsourcing Ruggero Fortis di #Solutions30_Italia – Crescono i servizi a valore per i clienti
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Ampio ventaglio di servizi

Per Ruggero Fortis, direttore generale di Solutions 30 Italia, focalizzarsi sul core business, che era il principale driver nella esternalizzazione delle attività non-core, significava – fino a ieri – cedere a terzi l’operatività dei propri sistemi. «Oggi, quei sistemi sono in buona parte le leve più manovrabili dell’intera gestione aziendale sia back office sia front office». Ma è corretto ritenerle non-core? In virtù della loro grande complessità e interrelazione, è verosimile gestirle internamente? «La risposta – spiega Fortis – sta nella strategia d’impresa, nella disponibilità di partner qualificati, nella capacità di questi ultimi di evolvere, apprendere e fare più velocemente e meglio dei propri clienti, ed è in tal senso che Solutions 30 si muove con la sua rete capillare ma anche altamente specializzata». Anche perché va osservato che il concetto di outsourcing abbraccia un ventaglio talmente ampio di possibili servizi che si fa una certa fatica a classificarli in maniera esaustiva e distinta. «Il mondo della tecnologia sta ampliando i suoi confini e proprio per questo – continua Ruggero Fortis – il Gruppo Solutions 30 ha progressivamente diversificato l’offerta dagli originari pc alle reti, dai POS ai sistemi di sicurezza, videosorveglianza e altro.

Il novero dei servizi potenzialmente fruibili in outsourcing da parte dei clienti sta crescendo, non solo nello strato tecnologico puro, ma anche a livello di chi la tecnologia la integra, la razionalizza o addirittura la utilizza. Con il crescere della disponibilità di dati, cresce anche la complessità di interpretarli correttamente, di focalizzarsi su quelli davvero rilevanti per il business, di correlarli in modo da trarne indicazioni significative per chi, in azienda, prende decisioni di investimento. E il mercato del lavoro – non solo in Italia – ancora non offre un numero sufficiente di professionisti esperti in questo ambito. Esiste quindi un enorme spazio per la fornitura di servizi a elevato valore aggiunto, non solo di installazione, configurazione, manutenzione, ottimizzazione e gestione di apparati fisici» – conclude Fortis.

L'articolo I big dell’outsourcing. Chi sono e cosa fanno? proviene da Data Manager Online.

Tra ecologia, sostenibilità e vincoli di budget, è sempre più diffusa la consapevolezza che coltivare anche il lato “green” dell’IT offra numerose opportunità, anche in termini di risparmi reali da destinare a far crescere il business. E i vendor passano al contrattacco, proponendo scelte in grado di conciliare tutte le esigenze, con un’offerta sempre più sofisticata, che spazia dalla ricerca di efficienza in aspetti tradizionali quali l’alimentazione e il condizionamento dei data center all’utilizzo di tecnologie innovative che permettono di risparmiare anche nello spazio occupato dai data center, oltre che nelle spese di gestione.

#GreenIT Come risparmiare e far crescere il business
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Non a caso, il centro studi di IDC Italia sottolinea alcune cifre chiave per aiutare a comprendere la portata dei fenomeni: per esempio, a livello mondiale, il costo dell’alimentazione e del condizionamento dei server fisici crescerà del 10,8% nei cinque anni che vanno dal 2013 al 2018, passando da un totale di 26 miliardi di dollari del 2013 ai 28,8 del 2018. Nello stesso periodo, la base installata di server fisici crescerà del 21,3%, passando da una quantità 2013 di 38,7 milioni a 46,9 milioni nel 2018, mentre i server virtuali a livello mondiale cresceranno di uno strabiliante 129,5%, passando dai 78,1 milioni del 2013 ai 179,2 milioni del 2018. Conseguentemente, anche i data center si troveranno, sempre in base alle analisi del centro studi di IDC, a subire trasformazioni, derivanti da fenomeni in crescita quali l’applicazione del paradigma as a service (SaaS) a numerosi aspetti dell’IT, all’utilizzo dell’IT modulare e dell’IT variabile, oltre che dell’IT smart. Questo porterà a un ripensamento, determinando un ricorso crescente alle funzioni di gestione delle infrastrutture di data center per individuare, identificare e reimpiegare le risorse sottoutilizzate, ma soprattutto porterà a una revisione dei progetti di alimentazione e condizionamento dei data center, volta a identificare le aree in cui è possibile recuperare ulteriori efficienze. Al riguardo, nel Data Center Survey dello scorso novembre 2014 condotto da IDC, la necessità di ridurre il consumo di energia nei data center era indicata al terzo posto tra le sfide più importanti, con una percentuale del 13%, dopo la riduzione del downtime, al 16%, e la fornitura di servizi ancora migliori, al primo posto con il 17%.

#GreenIT L’IT in “salsa” green non è una moda ma una necessità
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Opportunità ancora inesplorate

In questo scenario, Davide Zardo, vice president, IT business di Schneider Electric Italia, rileva come oggi siano «molte le società che cominciano a comprendere opportunità inesplorate come l’efficienza energetica, la riduzione delle emissioni di gas serra e le procedure operative sostenibili. Tra queste, le prime a sfruttare queste opportunità stanno ottenendo numerosi benefici, a partire da risultati quantificabili nella responsabilità sociale, nella conformità ai requisiti normativi nazionali, in sensibili riduzioni dei consumi energetici e delle emissioni di gas serra, con incremento dei profitti, fino alla opportunità di introdurre nuovi prodotti e servizi finanziari per far fronte alla crescente richiesta dei clienti di iniziative finalizzate all’efficienza energetica e alla sostenibilità. In un recente sondaggio CDP (Carbon Disclosure Project) è stato chiesto a mille top manager di esprimere le proprie opinioni sull’impatto della sostenibilità sulle loro aziende. Dai risultati è emerso che il 93% dei CEO ritiene che la sostenibilità sia essenziale per il successo dell’azienda e che sono sempre di più le aziende di tutti i settori che stanno attuando iniziative di sostenibilità e stanno risparmiando grazie alla riduzione dei consumi energetici e delle emissioni di gas serra».

#GreenIT Ecosostenibilità ed esigenze di budget, due facce della stessa medaglia
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I diversi gradi di sensibilità

Ma a livello italiano le cose sembrano essere però meno nette: per esempio, Marco Desiati, system designer di Gruppo Sintesi, fa notare che «la sensibilità al Green IT non è così diffusa come si potrebbe pensare, nonostante gli eventi dedicati da parte dei vendor e le notizie che compaiono sulla stampa». La questione è che «nel contesto della piccola e media azienda italiana i vantaggi economici che il Green IT apporta attualmente sono ancora poco significativi, e in molti casi l’IT manager non ha abbastanza budget e risorse per affrontare la tematica» – prosegue Desiati, sottolineando che «in realtà bastano piccoli accorgimenti progettuali, come per esempio porre la giusta attenzione ai flussi d’aria in un locale tecnico per allungare il ciclo di vita dei condizionatori, riducendo in modo significativo i consumi». Non solo: anche una «connettività intelligente», che permette una gestione remota dell’infrastruttura, rappresenta sempre secondo Desiati, «un’opportunità green, in quanto riduce sensibilmente i costi manutentivi e le emissioni carbon footprint».

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Guardare al cloud

In merito alla sensibilità concreta sull’aspetto green da parte dei manager di casa nostra, le valutazioni espresse da Giuseppe Radicati, business development per i servizi infrastrutturali di IBM Italia, sono articolate: «Nella maggior parte dei casi, i CIO non dimostrano grande interesse verso le tematiche di Green IT in quanto non direttamente responsabili dei costi energetici imputabili ai data center. I CEO e i CFO hanno invece una maggior attenzione. Innanzitutto, per la necessità di adeguare l’IT alle nuove normative, sfruttando benefici e incentivi governativi disponibili per le innovazioni tecnologiche Green. In secondo luogo, per il risparmio sui costi dell’energia e – anche se con minor priorità – per la sensibilità verso i temi ambientali. Quest’ultimo è un punto su cui c’è grande attenzione da parte dei CMO, i chief marketing officer». Ma, al di là di questo, rimane il fatto che «efficienza energetica, prestazioni e affidabilità sono oggi requisiti che un moderno data center deve soddisfare». In questo senso, sono fondamentali la scelta dei processori, il tipo di raffreddamento e gli altri sistemi di “site”. «Quindi un moderno data center, se progettato da un partner con comprovata esperienza e competenza, può arrivare a migliorare performance e affidabilità coniugandole all’efficienza energetica» – sottolinea Radicati. Non solo: «Affrontare il tema Green IT vuol dire pensare in modo strategico. Solo nei grandi data center si possono raggiungere le economie di scala e gli investimenti necessari per allestire e tenere un data center moderno e efficiente. Per esempio, molti prevedono di ricorrere al raffreddamento ad acqua nei prossimi anni per smaltire il calore prodotto dai processori più potenti. E tali investimenti hanno un ritorno nel medio termine. Quindi per realtà medio piccole, con obiettivi di efficienza energetica, le soluzioni in cloud possono rappresentare la scelta più opportuna, coniugando l’esigenza di investimenti contenuti con quella di accedere ai più moderni data center. I data center cloud rappresentano oggi le infrastrutture IT più efficienti e Green per definizione» – conclude Radicati.

#GreenIT Cresce l’esigenza di ridurre il consumo di energia nei data center @IDCItaly
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Soluzioni variegate

Va anche detto che il contesto di mercato vede la presenza di molteplici soluzioni, modulate su portafogli di investimento molto variegati. Il consiglio di Marco Desiati di Gruppo Sintesi è quello di «affidarsi a un partner che coniughi consolidate competenze IT con un livello di conoscenza approfondito delle problematiche impiantistiche ed energetiche. è anche fondamentale che il responsabile IT faccia scelte coerenti con i veloci mutamenti tecnologici e abbia una buona conoscenza del quadro normativo. Non meno importante una partnership con un operatore qualificato e certificato che partendo da un’accurata analisi della situazione esistente sappia sviluppare un progetto che evidenzi in maniera chiara il ROI risultante dalla riduzione dei consumi energetici in relazione all’evoluzione della richiesta di capacità di computing».

#GreenIT Davide Zardo @SchneiderItalia «Opportunità ancora inesplorate»
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Anche Davide Zardo di Schneider Electric Italia sottolinea che «oggi, esistono architetture e accorgimenti che permettono di ottimizzare i consumi in modo dinamico, senza assumersi rischi in più. L’efficienza energetica deve essere uno dei parametri vitali del data center, tanto quanto la capacità e l’operatività delle apparecchiature. A fare la differenza è la scelta di una suite software di gestione DCIM, Data Center Infrastructure Management, che integri il controllo degli sprechi di energia e che agisca in tempo reale sulla distribuzione dell’alimentazione, reagendo alle richieste cui l’infrastruttura è sottoposta. Inoltre, molto può essere fatto con l’adozione di sistemi di condizionamento adeguati e intrinsecamente efficienti».

La gestione dell’infrastruttura

Più in dettaglio, sempre nelle parole di Davide Zardo di Schneider Electric, per migliorare l’efficienza energetica del data center si raccomandano tre approcci validi e strutturati: «In primo luogo, utilizzare un riferimento neutrale come il modello Data Center Maturity Model sviluppato da Green Grid, per definire gli standard dei risultati quantitativi della valutazione. In secondo luogo, sfruttare sensori e contatori apparecchiature di metering digitali oltre al software di gestione dell’infrastruttura del data center per automatizzare la raccolta di dati grezzi e l’elaborazione di informazioni necessarie per analisi accurate e significative. Infine, al terzo posto, in base al livello di esperienza di un’organizzazione, è possibile ricorrere anche alla consulenza di esperti qualificati, per interpretare i dati relativi all’efficienza e identificare le tendenze. In tal modo, si facilita e si accelera l’esecuzione di azioni appropriate per il miglioramento dell’efficienza». I risultati non si fanno attendere, conclude Zardo: «L’esperienza dimostra che la gestione dei flussi d’aria, la separazione degli ambienti di aria calda e aria fredda e la regolazione del raffreddamento possono tradursi in un risparmio del 10-30% all’anno con un ROI da uno a tre anni. In aggiunta a queste soluzioni di tipo passivo, per rendere più duraturo il vantaggio competitivo derivante dall’approccio “green”, è necessario passare a soluzioni di tipo attivo: dal monitoraggio remoto, all’analisi e gestione dei dati, fino al service per il ciclo di vita che all’addestramento, questi approcci ottimizzano i risparmi e determinano continui miglioramenti».

#GreenIT Marco Desiati Gruppo Sintesi «I diversi gradi di sensibilità»
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Il tema delle applicazioni

Ai fini dell’efficienza in ottica green, è importante anche il capitolo delle applicazioni. Al riguardo, Gastone Nencini, country manager di Trend Micro Italia non manca di sottolineare che «oggi, tutti sono sensibili ai temi green, nella misura in cui questi aiutano anche a raggiungere una migliore ottimizzazione delle risorse. Per esempio, un data center è green quando produce un basso impatto ambientale, in termini sia di consumo energetico sia di utilizzo spazi. Ovvero quando ottimizza tutte le risorse utilizzate. Gli ambienti virtuali facilitano il raggiungimento dello status di green, perché consolidando più server su un singolo hardware, permettondo di ridurre l’utilizzo delle risorse e i consumi. Uno degli aspetti che viene poco considerato nella progettazione di un data center green, ma è quello che riguarda le applicazioni. Studi hanno dimostrato che la non corretta ingegnerizzazione delle applicazioni può avere impatti negativi sui risparmi che dovrebbe garantire un data center green. Per esempio, un software di sicurezza studiato per macchine fisiche ma utilizzato su macchine virtuali, va a incidere negativamente perché consuma molte più risorse, vanificando gli sforzi per avere un data center green. Trend Micro Deep Security, nel nostro caso, è una piattaforma di sicurezza agentless studiata appositamente per aiutare a semplificare la gestione della sicurezza nei progetti di virtualizzazione e cloud e accelerare il ritorno degli investimenti IT, grazie a una densità di macchine virtuali superiore rispetto alle soluzioni tradizionali. Un altro punto importante poi, per lo sviluppo del Green IT, è lo sharing delle risorse, ovvero il concetto di pay-per-use: pagare effettivamente in base a quello che si usufruisce».

#GreenIT Giuseppe Radicati @IBMItalia «Guardare al cloud»
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Oltre i data center

A ben guardare, l’efficienza non riguarda strettamente solo l’area IT, come ricorda Marco Federzoni, sales director Italia di TomTom Telematics. Se le aziende sono «sempre più attente ai temi green e ricercano soluzioni tecnologiche per migliorarsi, unire sistemi innovativi e green è, in base alla nostra pluriennale esperienza, una strategia vincente che permette alle aziende di affrontare il tema della sostenibilità in modo efficace ed efficiente» – spiega Federzoni. Ecco quindi che «chi dispone di un parco mezzi deve fare i conti con le emissioni di CO2. Non dimentichiamo che l’Unione europea si è impegnata a ridurre del 20% i livelli di emissioni entro il 2020. TomTom Telematics ha lanciato il nuovo Webfleet OptiDrive 360, che fornisce, ai fleet manager e ai conducenti, informazioni sui veicoli prima, durante e dopo il viaggio, permettendo all’intero team di lavorare in modo sinergico ed efficiente. L’IT è responsabile del 2% delle emissioni di CO2, ma ha un ruolo determinante per ridurre il restante 98%, in base alle indagini del Politecnico di Milano. La sostenibilità è un tema morale, ma che si riflette sull’immagine aziendale e diventa un’opportunità di riduzione di costi che può e deve generare un vantaggio competitivo. Un esempio: grazie a OptiDrive 360 abbiamo calcolato che su un percorso di 16 km, mantenendo uno stile di guida ‘eco’ che preveda un tempo di percorrenza superiore solo del 6% (da 18 a 19 minuti), si può ottenere un risparmio di carburante del 35%. Immaginate di moltiplicare questo dato per qualche decina di mezzi e per qualche centinaio di km. Con le soluzioni TomTom Telematics, si possono raggiungere due risultati: riduzione dei costi e misurabilità certificata della propria politica eco-friendly. Adottare una tecnologia come quella di TomTom Telematics ripaga in tempi davvero brevi, anche grazie al ridotto investimento iniziale» – conclude Federzoni.

#GreenIT Marco Federzoni @TomTomBusiness «Andare oltre i data center»
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L'articolo Green IT, come risparmiare e far crescere il business proviene da Data Manager Online.