“Nessuna singola persona può fabbricare questa matita”. La famosa metafora della matita di Milton Friedman è stata utilizzata come argomento a favore del libero mercato e della cooperazione internazionale.

​Per molti economisti come Paul Krugman, i dazi sulle importazioni introdotti dagli USA spezzerebbero le catene di approvvigionamento che hanno favorito la globalizzazione, con conseguenze significative su tutta l’economia.

Le barriere commerciali interrompono le complesse catene di fornitura globali, aumentando i costi di produzione e limitando l’efficienza economica. In un’economia interconnessa, il protezionismo può avere effetti negativi non solo sui paesi esportatori, ma anche sui consumatori e sulle imprese nazionali che dipendono da componenti e materiali provenienti dall’estero.​

Tuttavia, il mondo non può essere ridotto a una catena di montaggio, ignorando i rapporti di potere, sfruttamento e diseguaglianza tra i nodi della supply chain.

Il legno della matita? Magari viene da una foresta tropicale disboscata illegalmente. La grafite? Estratta da minatori sottopagati in condizioni disumane. Il metallo della ghiera? Potrebbe arrivare da fonderie ad alta emissione in zone con leggi ambientali deboli.

La matita è reale, il mondo che la produce è imperfetto. La matita di Friedman è sottile, elegante e funzionale. Ma non scrive tutta la verità. Come possiamo comprendere le conseguenze sistemiche e multilivello della Politica dei Dazi USA? Proviamo ad applicare la Teoria dei Giochi.

Nella sua formulazione di gioco non cooperativo a somma zero (Von Neumann-Morgenstern), La Teoria dei Giochi fornisce un modello per analizzare le interazioni strategiche tra gli Stati Uniti e gli altri attori internazionali (Cina, Giappone, Unione Europea, Canada, Messico…).

Gli USA introducono dazi come mossa strategica per massimizzare il proprio payoff economico: rilocalizzazione industriale, protezione dei settori domestici. Se gli esportatori colpiti, dal punto di vista della teoria dei giochi, rispondono con rappresaglie (dazi reciproci) o con concessioni strategiche (es. nuove aperture commerciali), il rischio principale è quello di una escalation verso un equilibrio di Nash subottimale, dove nessuno dei giocatori guadagna davvero: guerra commerciale, stagnazione economica globale.

Effetti sui mercati azionari

I mercati azionari stanno reagendo con elevata sensibilità. Gli aumenti dei dazi generano volatilità e spesso correzioni nei settori più esposti all’export-import (tecnologia, auto, agricoltura…). Le aspettative di rottura delle supply chain globali inducono vendite, specialmente nelle multinazionali con catene produttive integrate. Tuttavia, in alcuni casi i titoli di aziende “protette” dai dazi (es. produttori interni USA) possono beneficiare nel breve termine.

Effetti sui paesi esportatori colpiti

Paesi come Cina, Germania, UE, Corea del Sud, Messico soffrono a causa della riduzione dell’export verso il mercato USA. Lo spostamento della produzione e la delocalizzazione inversa da parte delle aziende USA, possono generare disoccupazione industriale e pressioni sociali interne.

Dal punto di vista della Teoria dei Giochi, questi paesi hanno due opzioni: cooperare (concessioni bilaterali commerciali o valutarie) o mettere in atto rappresaglie, cercando nuovi mercati alternativi.

Effetti sulla supply chain e logistica

I dazi generano distorsioni significative alle catene di fornitura globali: l’aumento dei costi logistici per il sourcing alternativo; la necessità di ristrutturare reti di produzione, spingendo verso la regionalizzazione (es. Nearshoring); l’effetto domino su componentistica, just-in-time, scorte e flussi globali.

Questi effetti possono essere interpretati come perdite collaterali sistemiche in un gioco a somma non-zero dove nessuno ottiene un vantaggio netto nel medio-lungo termine.

Debito pubblico USA e detentori esteri

Molti dei paesi colpiti dai dazi (es. UE, Giappone, Cina) sono grandi detentori di Obbligazioni del Tesoro USA a lungo termine. In un’ottica di gioco strategico, possono minacciare dismissioni o riduzione degli acquisti futuri. Tuttavia, una vendita massiccia sarebbe controproducente anche per loro, essendo legati al dollaro per stabilità e riserve. Qui si configura una mutua dipendenza strategica, simile al concetto di “Mutually Assured Destruction” (MAD), dove ogni mossa estrema danneggia entrambi.

La trappola dell’escalation

Nel contesto attuale, con le Borse in fibrillazione, i dazi possono innescare una escalation simile al Dilemma del Prigioniero. Entrambe le parti in gioco starebbero meglio se cooperassero per l’azzeramento reciproco dei dazi reciproci. Tuttavia, il clima di sfiducia reciproca potrebbe spingere verso la defezione. Risultato: guerra commerciale o stagnazione, invece che crescita condivisa.

Il nuovo gioco che non conosciamo (ancora)

La tensione tra nazionalismo economico e globalismo liberale potrebbe essere il vero cuore del nuovo “gioco”, in cui la razionalità economica non è più l’unico criterio dominante.

La politica dei dazi USA, letta attraverso gli strumenti della Teoria dei Giochi, rivela un gioco ad alto rischio in cui il guadagno immediato atteso per gli USA (protezione dell’industria nazionale, rilocalizzazione di produzioni strategiche, aumento momentaneo dell’occupazione in certi settori, pressione negoziale su paesi rivali) sarebbe compensato dai rischi associati ai costi sistemici globali (ritorsioni commerciali. disorganizzazione delle supply chain, aumento dei prezzi per i consumatori USA stessi ,instabilità finanziaria globale). Le contromosse dei paesi colpiti (soprattutto detentori del debito USA) pongono vincoli strategici.

Mentre, la supply chain globale entra in una fase di ristrutturazione forzata, con costi logici ed economici notevoli. L’escalation può generare un equilibrio perdente per tutti, tradendo l’ideale di fine conflitto teorizzato anche da Fukuyama, nella Fine della Storia.

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Dal primo gennaio 2019, scatterà l’obbligo di emissione elettronica delle fatture. Per aiutare le aziende ad affrontare i problemi connessi a questo mutamento, Di.Tech, realtà bolognese specializzata nei sistemi informativi per il punto vendita e la catena distributiva, sta proponendo soluzioni specifiche e consulenza. «Negli ultimi sei mesi, siamo stati impegnati in analisi congiunte con clienti retail, per comprendere come e dove questa normativa avrà impatto, uscendo dai luoghi comuni, dai catastrofismi e dalle superficialità che sempre si affollano intorno alle novità inattese» – spiega Cosimo De Maria, direttore commerciale e marketing Di.Tech. «Abbiamo così ricostruito in termini di processo che cosa significhi il termine fatturazione in un’azienda. Le due difficoltà principali sono state censire tutti i punti di impatto e gli effetti del nuovo paradigma».

CARBURANTI E NON SOLO

Lo slittamento al 2019 della fatturazione elettronica per le vendite di benzina e gasolio per autotrazione, è valido solo per l’ultimo miglio (i distributori di benzina su strada) e in riferimento alla sola vendita a soggetti titolari di partita IVA. Per tutti gli altri soggetti della filiera di produzione e distribuzione l’obbligo della e-fattura è partito dal primo luglio. Il tema dei carburanti non riguarda solo chi possiede i distributori di benzina, ma tutte le aziende che usano automezzi, veicoli aziendali e che dovranno imparare a gestire in modo diverso gli acquisti di carburante. «Per gestire il problema – dice De Maria – siamo intervenuti a giugno adeguando i sistemi». Il documento prodotto in digitale, secondo la normativa, deve essere conservato in formato elettronico: questo aspetto ha creato un po’ di preoccupazione nelle imprese. Nella fase finale di promulgazione della legge, però, è stata inserita una variazione al testo, in cui si dice che l’Agenzia delle Entrate offrirà gratuitamente un servizio di conservazione delle fatture. Importante è capire cosa implica tutto questo e se è davvero utile affidarsi al servizio di conservazione dell’Agenzia delle Entrate.

#SupplyChainCollaboration Con #DiTech la fatturazione diventa smart
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NUOVO IMPULSO PER IL B2B

«Quello che vogliamo comunicare ai clienti è che siamo in una fase in cui è valida l’espressione latina carpe diem» – dichiara De Maria. «È importante cogliere l’attimo. Certo, le nuove esigenze per le imprese sono un’opportunità anche per noi, ma il “carpe diem” vale soprattutto per il retailer, che può cogliere nuovi vantaggi». La fatturazione elettronica può innescare un concreto avanzamento del percorso di trasformazione digitale delle imprese, fino a questo momento non ancora preso abbastanza in considerazione. «Oggi, con la fatturazione elettronica, si parla finalmente di trasformazione digitale».

UN APPROCCIO INTEGRATO

Di.Tech affronta il problema della fatturazione elettronica con un approccio globale, che prevede l’integrazione di soluzioni specifiche con i sistemi ERP. Si inseriscono in questo approccio tutte le soluzioni che producono e ricevono fatture all’interno dell’azienda, a partire da More, suite applicativa per l’azienda distributiva, che presidia tutti i processi caratteristici, dalla gestione dei contratti con i fornitori fino alla barriera casse. Per facilitare l’operatività dell’impresa e snellire i flussi dati, Di.Tech offre servizi di intermediazione attraverso la piattaforma di supply chain collaboration Open Business con il nuovo modulo e-bill tracking, servizio cloud per la gestione dell’inoltro e della ricezione delle fatture elettroniche in formato XML. e-bill tracking offre, inoltre, un completo controllo e certificazione dei flussi in ingresso e in uscita dall’impresa. La fatturazione elettronica impatta anche la relazione tra punto di vendita e consumatore. In questo caso Open Business si è arricchito del nuovo modulo smart-bill, un applicativo in cloud che permette ai PDV di offrire ai propri consumatori un servizio self-service di richiesta e verifica della fattura elettronica da scontrino sia nella stazione carburanti che nel supermercato, generando automaticamente il formato XML. Per arrivare al primo gennaio 2019 pronti per la fatturazione elettronica, il percorso sembra essere lungo e tortuoso. Per questa ragione Di.Tech rende disponibile anche una newsletter e un blog dedicato, per aiutare i clienti a orientarsi meglio.

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TESISQUARE ha annunciato il lancio della TESISQUARE Platform 6.0, risultato di un piano di investimenti volti a potenziare le caratteristiche di analisi, controllo e monitoraggio della Supply Chain. La TESISQUARE Platform 6.0 è stata presentata in occasione dell’evento “Boost your business network, build your collaborative ecosystem”, che si è tenuto il 17-18 maggio presso la Tenuta di Fontanafredda a Serralunga D’Alba (CN).

Piattaforma di Supply Chain Visibility in grado di orchestrare e gestire i processi sia di upstream (inbound) che di downstream (outbound), migliorandone le performance e i livelli di servizio. La piattaforma abilita un approccio di tipo “multi-enterprise data hub” che si basa su un modello dati unico e condiviso tra i partner, permettendo così di lavorare in modo collaborativo, sicuro e in tempo reale in reti di fornitura e approvvigionamento complesse, eterogenee e internazionali.

TESISQUARE Platform 6.0 si arricchisce della nuova suite software “TESI Control Tower”, potente strumento di sintesi e governo del processo che raccoglie e sistematizza i dati transazionali. Le informazioni sono disponibili e consultabili in forma visuale tramite dashboard, con funzionalità di drill-down e accesso nativo e diretto ai dati dei processi operativi ed esecutivi, mappe e grafici, in grado di evidenziare anomalie, problemi e trend, così da fornire informazioni facili da interpretare e orientate a migliorare le performance di conduzione del business.

“La nuova suite software TESI Control Tower, principale novità della release 6.0 – dichiara l’Ing. Andrea Pifferi, General Manager di TESISQUARE – permette di fornire ai nostri clienti una soluzione agile di gestione dei processi e una serie di strumenti di visibilità per il monitoraggio delle performance e dei livelli di servizio ai clienti finali”.

Le principali funzionalità di TESI Control Tower comprendono metriche del livello di servizio e indici di performance “ready to use”, sviluppati sul modello SCOR, che consentono di lavorare per eccezioni, gestire confronti e benchmark tra i diversi attori e poter agire tempestivamente e puntualmente sui problemi della supply chain, anticipando criticità o trovando opportunità di miglioramento nei processi operativi. Sono inclusi, inoltre, strumenti di self-service analytics, dove l’utente finale è in grado di definire in modo autonomo i report e le dashboard di suo interesse.

“L’architettura aperta con cui è stata costruita la suite prevede la possibilità di integrare informazioni provenienti da sistemi esterni e da altre fonti (big data), di gestire flussi dati in streaming così da aprirsi a tematiche di interesse e innovazione oggi sempre più richieste dal mondo della Supply Chain come IoT e Blockchain”–precisa Gianluca Giaccardi, Chief Product Officer di TESISQUARE. Ad oggi stiamo già lavorando alla roadmap che include strumenti di “Simulation-What-if” scenario e l’integrazione con advanced analytics”.

La nuova release della TESISQUARE Platform 6.0, che comprende oltre 30 applicazioni, sarà disponibile per tutti i clienti dal mese di giugno 2018 sia in On-Premises sia in Cloud.

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Da Parma ai principali mercati europei. La storia di Sinfo One, partita nel 1984, si colora con un altro tassello importante, che le permette di ampliare l’offerta di servizi a vantaggio dei clienti industriali. Con la volontà di continuare a investire nello sviluppo di competenze nell’ambito dell’ottimizzazione del processo produttivo e della supply chain, Sinfo One ha stretto una partnership con sedApta Group, specializzata nella realizzazione di soluzioni innovative per l’IT e l’Industry 4.0. La mossa consentirà di proporre una famiglia di software per il controllo del processo logistico: dalla pianificazione della domanda a quella delle scorte, senza trascurare le modalità di controllo e monitoraggio (di tipo MES) e di integrazione dei fornitori.

Per capire meglio le scelte strategiche che hanno portato a tale accordo abbiamo fatto due chiacchiere con Mirko Menecali, Responsabile di Sinfo One per le alleanze. «Storicamente la nostra offerta guarda alle esigenze delle aziende manifatturiere. Circa l’80% dei clienti che serviamo sono soggetti che acquistano materiale, lo trasformano e lo rivendono, in altra forma. Governare, facendo evolvere, i processi sottesi a tali operazioni è essenziale. Da sempre, supportiamo organizzazioni di vari settori, come l’alimentare per il quale siamo leader, nell’ottimizzazione della supply chain. Più volte nel corso del tempo ci siamo ritrovati, spesso senza volerlo, a studiare con sedApta, già presente con le proprie soluzioni nelle aziende clienti, le modalità migliori di intervento. Ci siamo chiesti quindi se non valesse la pena intraprendere con il gruppo un percorso  di collaborazione più stretta, per soddisfare meglio le richieste in ambito pianificazione e catena produttiva».

Insomma, un matrimonio di intenti che era già scritto e che non farà altro che dare concreti vantaggi a chi si affida, da anni o solo da poco, alle soluzioni dell’uno o dell’altro vendor. Come spiega Menecali: «Partnership vuol dire anche integrare maggiormente i prodotti. Nel campo della supply chain la comunicazione non è sempre data per scontata, dunque realizzarla in questo periodo storico, con la quarta rivoluzione industriale che spinge per l’ingresso di macchine e dispositivi intelligenti in fabbrica, può essere fondamentale per chi vuole approcciare il mercato in maniera lungimirante. Siamo certi di poter essere molto più efficaci con partner di valore piuttosto che muovendoci da soli».

Entrando nel merito delle soluzioni, oggi l’offerta sedApta è articolata su tre macro aree: Sales & Operation Planning (Demand & Inventory Management, Order Promising, Resource & Supply Planning, Web Supply Engine); Manufacturing Operations Management (Factory & Real Time Web Scheduling, Shop Floor Monitor, Smart Asset Management); Industry 4.0 e Change Management (Orchestrator, Skillaware, Analytics).

«Il gruppo che abbiamo scelto lavora costantemente per innovare i propri prodotti, una filosofia – spiega Mirko Menecali – che Sinfo One segue sin dalla sua nascita. Sono tre le qualità su cui abbiamo fondato la partnership: validità, completezza e integrazione, concetti che, con sedApta, ci guideranno nei prossimi anni, dentro e fuori l’Italia. Entrambe infatti siamo radicate nel paese che ci ha visti nascere ma da tempo guardiamo al mercato internazionale, dove peraltro siamo fortemente consolidate. Possiamo dire di aver messo in piedi un catalogo che attualmente copre a 360 gradi le esigenze dei player industriali: dall’analisi finanziaria al cashflow, sino agli aspetti della Fabbrica 4.0 e le ulteriori novità tecnologiche in via di adozione. A ogni progetto insieme sappiamo di raggiungere un grado ulteriore di definizione, che porta ai clienti tempi di risposta più veloci, un rapido ritorno dell’investimento e ampi scenari di sviluppo».

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Tra camerini prova virtuali in piena era “Fitting room 2.0”, piattaforme omni-channel e supply chain sempre più sofisticate, la trasformazione digitale ha fatto il suo prepotente ingresso anche nel mondo del Fashion. E non potrebbe essere altrimenti, perché quello che è forse il simbolo del Made in Italy più ammirato in tutto il mondo, oltre che uno dei più importanti, ne ha bisogno per mantenere il primato in un contesto sempre più competitivo. Dove creatività, buon gusto e senso degli affari non sono più sufficienti da soli. Anche perché, sotto la superficie “glamour”, il settore della Moda è un comparto dove l’aspetto industriale è più concreto che mai, nel quale l’apporto dell’IT è pervasivo, e si estrinseca in soluzioni che coprono tutti gli ambiti. Gli esempi non mancano: si parte dal PLM per gestire il processo di sviluppo delle collezioni, che va dalla pianificazione alla creazione fino alla pre-produzione, per poi passare ai sistemi per il controllo della produzione, sempre più sofisticati, per arrivare alle nuove supply chain, nelle quali il livello di ottimizzazione è in grado di fare la vera differenza tra successo e insuccesso, e infine, alle nuove frontiere dell’omnicanalità, e dell’Internet of Things applicato concretamente con soluzioni di notevole grado di innovatività.

PLM DEDICATI E SISTEMI ERP SPECIFICI

Nell’iniziare questa indagine, che si propone di analizzare lo stato della digital transformation nel mondo del Fashion, va innanzitutto rilevato che l’utilizzo dei sistemi PLM in questo ambito è ormai un fatto acquisito da anni, e vede protagonisti praticamente tutti i principali vendor, sia generalisti sia specializzati, che presidiano il mercato con soluzioni sempre più sofisticate, che sono tranquillamente in grado di affrontare e gestire tutti i cambiamenti tecnologici che si stanno verificando anche nell’ambito Moda, oppure che stanno arrivando ora a maturazione, dando forma a nuove modalità di produzione e di consumo. Anche perché, pur essendo per molti versi un settore speciale e unico, quello del Fashion rimane un comparto industriale a tutti gli effetti, con tutte le esigenze classiche: sincronizzare e mettere in comunicazione i team di sviluppo, rendere le informazioni disponibili in modo tempestivo, integrare progettazione e sviluppo del prodotto con il resto della supply chain, soprattutto quella estesa. Si tratta di funzioni che i PLM sviluppati per la Moda si trovano a dover assolvere, soddisfacendo le peculiarità del settore. Un compito che è svolto anche dagli ERP sviluppati specificamente per il Fashion, che propongono piattaforme estese di gestione di tutti i processi che si compiono nel comparto Moda: dalla produzione alla supply chain, dalla distribuzione wholesale al retail, passando per il data management, gli analytics e gli ordini online, il tutto orchestrato da un ERP in grado di governare tutta la catena del valore.

#Fashion #retail L’industria della Moda cambia modello di business ed è alla ricerca di nuove fonti di ricavi. Quali sono le tecnologie che stanno innovando il settore?
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PUNTARE SULL’INNOVAZIONE

Ma, al di là delle soluzioni in uso da tempo, come i PLM e gli ERP, anche per il Fashion è suonata la campana della digital transformation, che come accade per tutti i settori non riguarda solo la tecnologia, in quanto comporta un cambiamento molto più ampio all’interno delle aziende, e che implica un cambiamento culturale, di organizzazione, di processi e oltre. Però, per quanto riguarda in particolare il settore del Fashion, uno degli ambiti nei quali la digital transformation sta determinando maggiori cambiamenti è quello del retail: «Da una indagine che abbiamo condotto lo scorso anno su oltre 400 fashion retailer in tutto il mondo, è emerso che più del 40 per cento, per l’esattezza il 42 per cento, ha adottato, oppure intende adottare entro i prossimi dodici mesi, una Omni-Channel Commerce Platform, che rappresenta oggi uno degli abilitatori fondamentali della trasformazione per il Fashion» – spiega a Data Manager Giulio Raffaele, senior research analyst Retail Insight Europe di IDC. Non solo: da una survey svolta l’anno scorso da IDC sui mercati verticali europei, emerge che «il 47 per cento del budget dei fashion retailer verrà assegnato all’innovazione o all’upgrade incrementale, per cambiare il business model oppure per individuare nuove fonti di ricavi» – spiega Raffaele, che giudica «altrettanto interessante osservare che le priorità di business indicate dai retailer dell’ambito fashion sono al 59 per cento nell’innovazione e per il 47 per cento nella crescita dei ricavi».

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L’IMPATTO DEL DIGITALE

Anche i dati snocciolati a metà novembre scorso durante il Fashion & Luxury Summit organizzato a Milano da Pambianco, specializzata come noto nel settore Fashion, hanno fotografato una situazione dove la digital transformation è ormai una realtà acquisita. Anche perché, come ha detto David Pambianco, CEO di Pambianco Strategie di Impresa, ormai ogni azienda, in qualsiasi settore operi, è oggi un’azienda in cui la tecnologia ha un impatto talmente importante da renderla “digitale”, e questo comporta profondi cambiamenti in quattro ambiti principali: la gestione del brand e la comunicazione, l’offerta di prodotto, i canali di vendita e infine l’organizzazione. Per quanto riguarda il primo aspetto, quello della gestione del brand, lo scenario mondiale di oggi vede «3,4 miliardi di smartphone connessi e il 90 per cento dei brand del fashion con una propria presenza sui principali social network» – ha ricordato Pambianco, sottolineando come questo scenario stia cambiando profondamente le modalità e gli strumenti per comunicare. Non a caso, le analisi della società sull’impatto del digitale hanno mostrato che l’investimento in comunicazione delle aziende della moda e del lusso ha visto, dal 2012 al 2016, un aumento delle campagne social, passate dallo 0 a 12 per cento del totale, e del display advertising, cresciuto dall’uno all’undici per cento.

#Fashion #retail Fast Fashion e Luxury mettono al centro i comportamenti dei consumatori, passando da un approccio product-centric a uno più customer e profit centric
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IMPLEMENTARE NUOVE STRATEGIE

Riguardo agli effetti del digitale sull’offerta di prodotto, Pambianco ha fatto notare come le collezioni siano sempre più frammentate per stimolare il consumatore: dal 2012 al 2017 sono aumentate in media da tre a cinque le uscite per singola collezione. L’influenza del digitale sui canali di vendita ha determinato invece la crescita della percentuale del fatturato retail, con la conseguente apertura di più negozi diretti. Oggi, secondo le analisi di Pambianco, le grandi aziende sviluppano oltre l’80 per cento del fatturato attraverso il canale retail, mentre le medio-piccole solo il 32 per cento. Tuttavia, la crescita passa attraverso il canale dell’e-commerce: la ricerca Pambianco evidenzia come il fatturato online del campione analizzato sia di 250 milioni di euro, pari a 2-6 per cento del totale. Inoltre, il 52 per cento delle aziende gestisce direttamente le proprie vendite online, mentre il restante 48 per cento le gestisce in partnership con operatori specializzati. Questo nuovo scenario spinge all’implementazione di strategie omni-channel, con la rete dei negozi direttamente collegata alla piattaforma online delle aziende. Infine, per quanto riguarda l’organizzazione, la trasformazione digitale sta avendo impatti non di poco conto: per esempio, per la gestione del contatto diretto con il consumatore, ha assunto una crescente importanza il customer relationship management, con il 79 per cento delle aziende intervistate da Pambianco che ha adottato sistemi di CRM.

UNA PIATTAFORMA OMNI-CHANNEL ABILITANTE

La trasformazione comporta quindi numerose implicazioni organizzative e di processo, che spingono per l’adozione di nuove piattaforme, come la Omni-Channel Commerce Platform, costituita da quattro “core capabilities”, secondo la definizione di IDC, e che consistono nel Customer Experience Management, nel Commerce Engine, nell’Order Fulfillment e nella Content Optimization: tutte queste attività «vengono orchestrate in tempo reale dalla Omni-Channel Platform per il retail attraverso un modulo centrale di artificial intelligence» – spiega Giulio Raffaele di IDC, sottolineando che «questa piattaforma è ancora in corso di costruzione, ma rappresenta il modello ideale al quale poi si ricollega l’intero ecosistema di servizi di front-end, di back office e altro, tramite opportune API». Di certo, questo è il modello al quale si va a tendere, e le piattaforme o le soluzioni proposte dai vendor e adottate nell’ambito Fashion contengono questi elementi, «anche se non necessariamente il singolo vendor è in grado di fornire tutte insieme le quattro capacità viste poco sopra» – fa notare l’analista di IDC, spiegando che tutti i principali vendor per così dire “generalisti” come per esempio IBM, SAP e Oracle hanno soluzioni per questi ambiti, così come le hanno anche vendor più specifici come per esempio Salesforce o Aptos, mentre vi sono anche casi di grandi player del retail che persistono nella loro tendenza di sviluppare tutte le soluzioni in casa.

#Fashion #retail La digital transformation impatta 4 ambiti principali: gestione del brand e comunicazione, offerta di prodotto, canali di vendita e organizzazione @IDCItaly
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I DUE MONDI DEL FASHION

Entrando più nel dettaglio, la netta priorità assegnata all’innovazione non deve stupire, anche in ragione della composizione del settore Fashion, che «è diviso in due grandi mondi: da una parte quello del cosiddetto Fast Fashion, costituito dai vari H&M, Mango o Zara, giusto per citare i primi che vengono in mente, e dall’altra parte dal mondo del Luxury» – spiega Giulio Raffaele di IDC. Come evocato dallo stesso nome, gli operatori dell’ambito Fast Fashion «hanno cicli di produzione sempre più rapidi, e hanno dovuto spingere per primi sulla digital transformation, mentre chi opera nel Luxury è arrivato dopo a considerare questa opzione». Le ragioni che hanno portato il mondo del Fast Fashion ad accelerare sulla trasformazione sono molteplici, a cominciare dal fatto che i cicli sempre più rapidi, l’onnipresenza del digitale e una clientela ancora più smaliziata sia nelle esigenze sia nei comportamenti, richiedono un supporto sempre maggiore da parte della rete dei punti vendita e dell’intero ecosistema del retail, e rendono la pianificazione dell’assortimento per i punti vendita fisici e digitali una sfida di non poco conto. In questo scenario – ragiona IDC – il mondo del Fast Fashion «ha capito che non poteva più basare le proprie attività sulle pure considerazioni finanziarie o partendo da presupposti di prodotto, ma doveva iniziare a ragionare mettendo al centro di tutto i comportamenti dei consumatori, fino ad arrivare a una sorta di micro-merchandising nel quale si decide il tipo di assortimento per ogni singolo negozio». Va però detto che adesso anche il mondo del Luxury si sta avvicinando alla trasformazione digitale, pur se «non è ancora molto chiaro il modello di utilizzo» – avverte Raffaele, sottolineando però che «è interessante notare che anche il Lusso si è accorto della necessità di cambiare marcia per non perdere opportunità di revenue in un contesto in continua evoluzione».

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RIVOLUZIONARE L’ASSORTMENT PLANNING

Proseguendo nell’analisi delle nuove frontiere della trasformazione digitale calata nel contesto Moda, uno degli aspetti più critici è oggi quello della pianificazione dell’assortimento, l’assortment planning, che «deve passare da un approccio di tipo product-centric, cioè centrato sul prodotto, a uno più customer e profit centric, ovvero ritagliato più sulle richieste dei consumatori e sui prodotti in grado di portare maggiori profitti» – sottolinea Giulio Raffaele di IDC, spiegando che questo «comporta l’adozione di modelli di pianificazione connessi di nuova generazione e di soluzioni che siano in grado di abilitare decisioni più rapide e granulari in merito agli assortimenti e agli acquisti». Non è quindi un caso se i dati della “Retail Innovation Survey” di IDC, condotta nello scorso giugno su oltre 400 aziende tra Europa e Stati Uniti, hanno rilevato che un terzo dei retailer, per l’esattezza il 34 per cento, ritengono il micro-merchandising e l’assortment planning l’elemento di fondamentale importanza nell’ambito dei loro programmi di innovazione. Le piattaforme di pianificazione dell’assortimento di nuova generazione devono essere in grado di supportare i merchandiser nell’affrontare le nuove esigenze espresse dai consumatori, oltre che i requisiti posti oggi dal retail, e possono farlo con piattaforme unificate e guidate dagli analytics.

#Fashion #retail Più del 40% delle imprese ha adottato una piattaforma Omni-Channel – Cresce la percentuale del fatturato retail e aumenta l’apertura di negozi diretti @IDCItaly
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INVESTIMENTI E PRIORITÀ

Tra le priorità di investimento nell’ambito Fashion rilevate dalla ricerca di IDC, le piattaforme di e-commerce sono al primo posto con il 52 per cento: «Si tratta di un ambito nel quale le aziende del comparto Moda proseguono gli investimenti senza sosta» – sottolinea Giulio Raffaele di IDC, precisando che al secondo posto, a pari merito con il 36 per cento, si collocano le soluzioni relative alla Customer Loyalty e le piattaforme di data management. In questi due ambiti, «si tratta di aspetti vitali anche per il settore Fashion, in quanto l’area della customer experience personalization assume sempre maggiore importanza alla luce del contesto competitivo, e oggi vede la presenza di soluzioni in grado di raccogliere i dati in maniera contestuale da più fonti, per poi elaborarli utilizzando anche sistemi di intelligenza artificiale, mentre l’area del data management trova molte applicazioni utili con le piattaforme che gestiscono i dati sia strutturati sia non strutturati».

NELL’ERA DELLA FITTING ROOM 2.0

Ma non di solo e-commerce o analytics vive la trasformazione digitale in atto nell’ambito Fashion, perché molte altre sono le vie che l’innovazione sta intraprendendo. Tra le iniziative più recenti, è per esempio da segnalare quella adottata da Mango per dotare i principali negozi dell’azienda, sparsi in tutto il mondo, di camerini digitali, in pieno spirito “Fitting room 2.0”. La tecnologia alla base del camerino digitale è uno specchio digitale Internet of Things progettato da Mango e sviluppato da Vodafone in collaborazione con Jogotech, che permetterà al cliente di scansionare le etichette dei capi all’interno del camerino, e di contattare lo staff del negozio direttamente dallo specchio, per richiedere altre taglie o colori. Lo specchio suggerirà anche altri articoli da abbinare al capo scelto dal cliente. L’obiettivo di Mango è di estendere il camerino digitale a tutti i suoi principali negozi, da Barcellona a New York, con l’obiettivo di far beneficiare i clienti di un’esperienza d’acquisto integrata, che combina in modo efficace e armonico la componente digitale e fisica. L’iniziativa rappresenta per Mango la prima fase di un progetto di trasformazione digitale che mira a creare nuove forme di coinvolgimento e rapporto tra i clienti e il marchio.

QUANDO LA DIFFERENZA È SMART

La tendenza che porta all’era della “Fitting room 2.0” era già stata inaugurata lo scorso anno a Milano, nel concept realizzato nel punto vendita Diesel di Piazza San Babila con le tecnologie Samsung (www.samsung.com/it) e l’apporto di H-Farm per la parte di system integration. Il progetto pilota, partito a metà marzo dello scorso anno nel Diesel Planet, come viene definito il negozio milanese, si era posto come primo passo per la trasformazione degli store dell’azienda vicentina, presenti in tutto il mondo, con un rinnovamento che non riguarda solo l’ambiente dedicato allo shopping ma il modo stesso in cui il cliente interagisce sia con i prodotti sia con le persone che si occupano delle vendite. In particolare, le tecnologie Samsung in campo vedono impiegati gli smartphone e le soluzioni SMART Signage: oltre ai classici totem presenti all’ingresso, gli elementi su cui si basa il nuovo concept sono due tavoli touch digitali sui quali i capi possono essere contestualizzati in dettaglio, due display interattivi, chiamati “denim temple” e comandati dagli smartphone, e i camerini di prova smart, due dei quali sono dotati di display a 95 pollici per una visione davvero coinvolgente di come il capo può adattarsi alla persona. Vera chiave del sistema sono anche le etichettature RFID che avvengono in fabbrica, e che sono lette dai vari dispositivi Samsung per proporre le informazioni relative a ciascun capo.

#Fashion #retail Esperienza d’acquisto integrata e implementazione di strategie omni-channel per combinare in modo efficace la componente digitale e quella fisica @IDCItaly
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AL SERVIZIO DEL FASHION

Infine, c’è un altro esempio che testimonia la continua necessità del mondo Fashion di trovare sistemi che innovino sia il prodotto sia il processo. Le nuove modalità concrete di collaborazione a distanza, abilitate dalle tecnologie più recenti, sono infatti al centro del progetto realizzato da VEM Sistemi su piattaforma Cisco Spark per Del Brenta, azienda con sede alle porte di Padova che si occupa della creazione, progettazione e produzione di tacchi, zeppe e plateau per i più grandi marchi di calzature al mondo. Si tratta di una piattaforma cloud di comunicazione e collaborazione, utilizzata dapprima all’interno dell’azienda ed estesa successivamente anche a clienti e fornitori. Come ha spiegato Stefano Bezzon, head of innovation di Del Brenta, «in un mondo come quello della moda, che opera su velocità pazzesche, con tempi nell’ordine delle ore, con Cisco Spark si possono condividere con i clienti i modelli senza essere fisicamente presenti. Lo stilista e tutti quelli che collaborano possono collegarsi con qualunque device e vedere contemporaneamente tutti la stessa cosa, comprese le modifiche ai modelli effettuate in tempo reale». La piattaforma sta consentendo a Del Brenta di ridurre in maniera drastica i tempi di sviluppo e di realizzazione dei prodotti, oltre che il tasso di errore nella realizzazione degli stampi, che è passato dal dieci per cento a circa l’uno per cento. Come dire che anche nella Moda, la trasformazione digitale permette ritorni sostanziosi. Ma soprattutto rapidi e tangibili.

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Le idee di una giovane imprenditrice della moda, formatasi con i corsi di economia aziendale della Bocconi, incontrano la volontà di trasformazione digitale del brand Miroglio. Nasce così Tailoritaly, una sartoria virtuale che sforna abiti personalizzabili. Nell’alveo della tradizione

Sovente, l’effetto trasformatore del digitale non nasce dall’uso di tecnologie avanzatissime o, come si dice, “cutting edge”. L’innovazione vera è anzi quella che alimenta il cambiamento all’interno di realtà consolidate, addirittura tradizionaliste. E il paradosso è che proprio dal connubio tra innovazione tecnologica e tradizione, quest’ultima ne esce ancor più valorizzata. È il caso dell’effetto che il team di innovatori guidato da Monica Calicchio ha avuto sul Gruppo tessile Miroglio, un’azienda che certo non ha mai smesso di coniugare eccellenza e innovazione – dopotutto è uno dei leader dell’abbigliamento made in Italy – ma che era finora rimasta fedele a modelli commerciali più sperimentati, costruendo un network che oggi vanta oltre 1.200 negozi di proprietà (suo per esempio il brand Elena Mirò). È qui che i destini del gruppo si intrecciano con quelli di Monica Calicchio, founder e CEO di ‎Tailoritaly. La giovane imprenditrice ha iniziato a fare business a meno di trent’anni, spesso trovandosi ad affrontare lo scetticismo di una classe imprenditoriale poco incline a dare il giusto credito alle business women. Grazie soprattutto a una notevole esperienza internazionale, maturata su mercati per niente banali come l’Australia e la Germania (dove si è fatta le ossa con la dura scuola rappresentata da Rocket Internet, la dotcom creata dai mitici fratelli Samwer, Marc, Oliver e Alexander), al suo ritorno in Italia, Monica Calicchio è riuscita a lanciare la startup che oggi si chiama Tailoritaly. Il cammino, iniziato nell’incubatore di TIM Telecom Italia, ha visto la formazione di una squadra di lavoro insieme a Giuseppe Giammetta, Francesco Leone e Marco Minutoli. In seguito, l’arrivo dei primi business angels; la selezione – nel 2015, insieme ad altre startup di tutto il mondo – nel contest internazionale “The Fashion Pitch” promosso da Decoded Fashion; e infine la decisione di Miroglio di investire in maniera importante in una piattaforma Web che consente alle acquirenti dei capi di personalizzare il proprio look, intervenendo su stoffe, colori, decorazioni, i bottoni, l’accessoristica, in qualche caso, il taglio del loro abito “autofirmato”.

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L’IDEA DI TAILORITALY

Fedele alla classicità che distingue il brand Miroglio, la galleria di Tailoritaly è quanto mai sobria dal punto di vista della grafica Web. Il motore di personalizzazione è fluido e intuitivo, progettato per venire incontro ad acquirenti che non devono per forza avere familiarità con le interfacce ricche di effetti speciali. Vengono privilegiate invece la semplicità e la velocità dell’esperienza visiva dell’utente, in cui si traduce la scelta delle varie opzioni: taglia, colore, maniche, lunghezza, collo, bottoni, ricami. A dimostrazione di un ruolo quasi secondario, o almeno “accessorio” della tecnologia, c’è il curriculum di studi dell’ideatrice di Tailoritaly. «La mia è una classica formazione business. Da Matera, mi sono trasferita a Milano per frequentare la Bocconi. Ho studiato un anno in America, perché volevo un bagaglio di competenze ed esperienze realmente globale». Dopo la laurea, Monica Calicchio parte per Sydney, ma torna in Europa per lavorare in Rocket Internet. «Sono rientrata in Italia perché nessun altro luogo può superare Milano nel valorizzare la manualità del saper fare italiano. E perché questa città può davvero diventare la capitale mondiale della moda e dell’innovazione». L’idea di Tailoritaly nasce proprio da questa convinzione. E così, Monica Calicchio intuisce presto che nel mondo del fashion il suo modello di personalizzazione via Web dell’abbigliamento femminile ancora non esisteva. Da questa constatazione deriverà – alma mater Bocconi docet – un’accurata analisi. «Da un lato le mie ricerche mi avevano portato ad anticipare il trend della personalizzazione, dall’altro era evidente che la supply chain in Italia ha tanta store capacity». Unendo le ultime tendenze tecnologiche e digitali alla capacità manifatturiera dell’industria italiana, la formula di Tailoritaly era quasi pronta. Uno dei fattori premianti risiede – infatti – nell’esplicito riferimento al Made in Italy. «La sartoria vera e propria – racconta Monica Calicchio – si trova in Lazio. La maggior parte dei tessuti sono italiani. Ci sono eccezioni come il denim, importato dal Portogallo perché la qualità è superiore». Ma a fare la differenza è soprattutto l’innesto di modalità di e-commerce in un contesto manifatturiero. Pensiamo solo all’impatto sui costi e le marginalità. «I prezzi finali – osserva Monica Calicchio – sono abbastanza accessibili. Un cappotto per esempio costa circa 150 euro e considerando che il cliente ha la possibilità di personalizzarlo come desidera, è davvero una cifra ragionevole. Tutto questo è possibile perché oltre alla stoffa tagliamo la catena del valore, passando dal produttore al cliente finale».

#Fashion #retail Monica Calicchio founder e CEO di ‎@tailoritaly_com – Dal pronto moda alla moda pronta personalizzata. La democratizzazione del Made in Italy su misura a portata di click – @MiroglioGroup
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UN MARCHIO SEMPRE PIÙ INTERNAZIONALE

Ovviamente, non è tutto rosa, fiori e falpalà. Tra i tanti vantaggi dovuti alla creatività, il mercato italiano deve scontare un modo di fare business e una struttura demografica tutti suoi. «All’estero, due terzi del patrimonio mondiale è detenuto dai Millennials. In Italia questo rapporto è impensabile ed è questo l’aspetto difficile da sopportare» – avverte Monica Calicchio – riconoscendo di aver avuto fortuna nel trovare finanziatori culturalmente molto aperti. Il successo di Tailoritaly, il cui debutto ufficiale risale al 2016, nel negozio Miroglio adiacente a Piazza della Scala, è però intimamente legato a un motore informatico di tutto rispetto. «Nel progetto del nostro portale, l’IT rappresenta un elemento “core”, fondamentale per il buon funzionamento del configuratore con i suoi menu di personalizzazione e anche per l’importanza della rete, dell’online come canale di vendita nativo». Alla fine, il merito principale degli inventori di Tailoritaly sta tutto nella capacità di dosare l’ingrediente informatico di una tecnologia altamente performante, che aiuta a posizionare il cliente al centro del processo di acquisto, senza prevaricare l’elemento analogico dello stile, della qualità dei tessuti e della confezione dei capi. E adesso? Tailoritaly vuole continuare a crescere sia sul piano delle caratteristiche prettamente tecniche, adottando – per esempio – un motore di configurazione potenziato con nuove possibilità di virtualizzazione tridimensionale, sia su quello dello sviluppo internazionale. «Attualmente – conclude Monica Calicchio – la clientela del sito si trova in Italia, Francia e Germania. L’obiettivo è rendere Tailoritaly un marchio sempre più internazionale». Lo stesso traguardo di quella ragazza partita qualche anno prima da Matera e che voleva conquistare il mondo.

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Il CIO che voglia essere veramente un leader della trasformazione digitale – che non può essere considerata più un’opzione, a patto che non si sia a pochi mesi dalla pensione (o dal licenziamento) – deve consumare le suole delle scarpe e non restare chiuso in ufficio: deve essere un tecnico, ma anche un creativo, per smontare e rimontare l’organizzazione con la leva dell’innovazione tecnologica.

Oggi, la possibilità di digitalizzare il processo di produzione – mettendo insieme industrial IoT, intelligenza artificiale, cloud, capacità di configurare l’infrastruttura as a Service, AR e VR, stampa 3D – permette di avere un’agilità senza precedenti per sviluppare non solo un nuovo modo di produrre ma anche una nuova generazione di soluzioni, servizi e prodotti, strettamente connessi.

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I CIO hanno la possibilità di rivoluzionare il modo di produrre, spostare e distribuire prodotti e servizi in tutte le industry. I CIO però devono essere lungimiranti ed essere consapevoli che molte scelte fatte oggi avranno ripercussioni sul futuro. Sicurezza, protezione dei dati, valorizzazione delle HR, design delle soluzioni diventano temi veramente centrali che andrebbero affrontanti ai più alti livelli di governance, fuori e dentro le imprese.

#CLEVELS La parola a Patrick Malservisi, IS/IT director di @ToyotaMH_EU «L’IT farà sempre di più la differenza, ma solo con le persone giuste al posto giusto»
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Quando parliamo di intelligenza artificiale, per esempio, lo dobbiamo fare in modo serio. L’AI può essere un acceleratore di business a patto che la si consideri uno strumento per migliorare la qualità del lavoro delle persone. L’AI che funziona è quella che rappresenta l’estensione delle capacità cognitive e l’empowerment delle capacità fisiche delle persone. Possiamo costruire fabbriche completamente robotizzate, ma dobbiamo chiederci se abbiamo adattato l’intelligenza delle macchine a quella delle persone e non viceversa.

La velocità dell’innovazione è il vero elemento dirompente della trasformazione digitale. Sono nato vicino a Maranello, in un territorio simbolo del “saper fare” e della capacità di affrontare le sfide della contemporaneità. La grande lezione che ho imparato, e che porto sempre nel mio lavoro, è che se si è pronti a rischiare, se si prende la strada più scomoda, allora si può prendere in mano il proprio destino e partecipare attivamente al futuro dell’azienda. L’innovazione, con buona pace di molti vendor, non è quasi mai “chiavi in mano” e non è un puro esercizio di ROI, anche se occorre sempre ricondurre qualsiasi progetto agli elementi base della buona gestione, altrimenti il rischio è solo quello di aggiungere confusione alla complessità.

Quando l’IT è vista come una funzione di mero servizio, non si riesce a cogliere il carattere propulsivo di questo ruolo, destinato a cambiare completamente. Non escludo, data la rilevanza dell’innovazione tecnologia e dei rischi connessi al business, che nei prossimi anni, i CIO più lungimiranti saranno chiamati dai consigli di amministrazione a prendere il posto di molti CEO dallo sguardo più corto.

Da technology enabler a business enabler, il cambio di ruolo è sfidante: prima era pull, adesso è push. Se in passato, il mio focus era quello che produceva l’IT, adesso è quello che produce l’azienda. È vero che in Italia questo ruolo, per ragioni strutturali e generazionali, continua a essere un po’ “provinciale”. Basti considerare che il CIO in molti casi dipende dal CFO, con tutto quello che significa. Il cambiamento – però – è in atto ed è inesorabile. I CIO devono prepararsi in tempo, per non essere colti di sorpresa. L’IT farà sempre di più la differenza, ma solo con le persone giuste al posto giusto.

Patrick Malservisi, IS/IT director di Toyota Material Handling Europe-Supply

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GEODIS di recente ha ospitato alcuni studenti dell’Istituto di Istruzione Superiore ‘De Pinedo-Colonna’ presso il sito di Aprilia, dove hanno potuto vedere con i propri occhi le dinamiche della catena logistica.

Con il supporto del proprio dipartimento HR, GEODIS ha collaborato con il primo Istituto di Roma a indirizzo specialistico in Logistica, uno tra i pionieri in tutta Italia.

In gruppi di due, a distanza di sei mesi l’uno dall’altro per un periodo di tre settimane ciascuno, i ragazzi sono stati coinvolti operativamente in un percorso ‘on field’ di 120 ore totali sulle dinamiche della logistica.

Con un team GEODIS a loro dedicato, hanno così vissuto l’esperienza di essere fattivamente introdotti nel mondo del lavoro: dalla semplice visita all’introduzione nei vari ambiti tecnici, manageriali e culturali.

Il percorso ha toccato tutti i reparti del sito GEODIS di Aprilia e le varie fasi operative che gestiscono: si è partiti dall’ufficio VMI (Vendor Managed Inventory) con la creazione degli ordini, per poi passare alla pianificazione dei carichi e alla gestione dell’ufficio Internazionale (Reparto Overland e Dogane).

Successivamente, gli studenti si sono trasferiti in magazzino per prendere visione della gestione dei prodotti ed il carico dell’automezzo. Infine si è chiuso l’ultimo passaggio, terminando il processo della filiera nell’ufficio Customer Service per la conferma dell’avvenuta consegna (POD) della delivery.

“L’esperienza è stata, secondo il parere degli studenti, importante e fondamentale per dare sostanza agli studi svolti nella nostra scuola. Grazie a GEODIS, i ragazzi hanno avuto modo di applicare le conoscenze e le competenze sviluppate nel loro percorso di studio, raggiungendo quello che per noi insegnanti è il vero obiettivo della nostra attività didattica: il successo formativo degli alunni. Ora più che mai, la scuola ha bisogno di collaborare con aziende importanti come GEODIS e spero che in futuro questo tipo di esperienza diventi la normalità “, ha commentato il professor Paolo Nicolosi, Insegnante di logistica e responsabile della scuola-lavoro alternanza del ramo logistico dell’Istituto De Pinedo – Colonna di Roma.

“L’alternanza offre molto di più di quanto si possa immaginare” – commenta Francesco Cazzaniga, Presidente e Amministratore Delegato per la Contract Logistics Line of Business di GEODIS in Italia, “E’ integrazione e interconnessione di tessuti diversi, è effettivo confronto tra Scuola, Impresa e Territorio che si intrecciano sul campo dei desideri degli studenti. Il modo migliore per dimostrare da parte loro tutto l’entusiasmo e la capacità di prendersi cura del futuro della logistica, a partire da oggi. Il nostro obiettivo è quello di aprire il percorso ai giovani, mettendo a loro disposizione il know how di persone esperte”.

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Per fare il punto della situazione sull’attuale panorama della digital transformation in Italia, il Gruppo Sintesi ha organizzato TAAC 2018, un momento di riflessione per discutere del cambiamento, anche culturale, che alcune imprese operanti nel nostro Paese hanno accolto. A introdurre la giornata è Marc Sondermann, editor in chief di Fashion Magazine. “Nell’ultimo quinquennio, c’è stato un cambio di paradigma importante, che ha permesso soprattutto ai soggetti operanti nel luxury e nel food di seguire modalità di vendita dirompenti e fino a qualche tempo fa impossibili. Gran parte del merito va a internet, ma anche a chi ha inteso la rete come canale per raggiungere le persone in maniera più completa”.

Il concetto chiave è integrazione, che vuol dire saper sfruttare, in maniera interoperabile, piattaforme online e onsite, tirando fuori il meglio da entrambi. Questo è il percorso intrapreso, ad esempio, da Giorgio Motta, direttore di The Mall. “Servire milioni di persone – spiega – vuol dire adattarsi a trend in linea con la modernità. Parlare di innovazione vuol dire anche capire cosa serve davvero per migliorare il business usando la tecnologia. Questo si può tradurre in progetti paradossalmente basilari, come l’installazione di panchine e isole di ricarica di dispositivi elettronici, che danno alle persone l’opportunità di fermarsi più a lungo nel Mall, magari con una volontà di spesa maggiore”.

Per confermare quanto la trasformazione digitale sia trasversale, basta ascoltare la testimonianza di Roberto Boselli, CIO di Poltrona Frau: “Noi siamo partiti da una necessità, quella dei clienti di connettersi a internet durante le lunghe visite nei locali. Dotando i negozi di Wi-Fi, abbiamo fornito un servizio di valore, spingendo al contempo la navigazione sul nostro sito e relative offerte”. Per Paolo Ciceri, CIO Rinascente, il digitale può benissimo convivere con l’esperienza organica, senza sostituirla: “Il nostro negozio in Duomo ha 10 milioni di ingressi all’anno che vivono, quasi esclusivamente, di un’attività reale. Questo non vuol dire rinunciare alla digitalizzazione. Seguiamo una forma di interazione complementare, che si traduce in applicazioni che vivono solo per un certo periodo, come quando, a Natale, un’app ricreava in AR tante decorazioni interne, per invogliare la visita”.

Realtà aumentata, app, AI sono piattaforme che possono rinvigorire il retail, inserendosi in logiche tradizionali. Lo sa bene Fabrizio Valente, CEO Kiki Lab: “Abbiamo realizzato una ricerca, Horizontal Retail, per analizzare quanto proposta e vendita siano oggi fluide e interscambiabili. Il risultato è che chi ha introdotto modalità esperenziali duplici riesce a ottenere quel grado di attenzione che l’individuo cerca nelle sue procedure di acquisto”.

All’evento #taac2018 si parla di digital transformation nel mondo del fashion pic.twitter.com/UXAY3ccMlV

— Data Manager Online (@datamanager_it) 2 marzo 2018

Si tratta dell’obiettivo che si pone Marco Zanardi, VP Retail Institute: “Il cittadino digitale odierno, iper-connesso, non ha perso il senso della realtà. Compra online ma ha voglia di andare in negozio, di toccare un oggetto, di vivere una customer experience personalizzata. Se vogliamo vendere bisogna andare incontro al cliente, parlare la stessa sua lingua, non tentare di portarlo lontano dal proprio habitat”.

La sensazione è che se le aziende non si rinnovano nel dna, difficilmente si arriverà a un livello di interazione successivo. Come conclude Patrizia Gaverzi, VP di The Ruling Companies: “Il prerequisito necessario per accogliere l’innovazione è la cultura, anche tecnica e specialistica. Scuole e università devono avvicinare il mondo del lavoro che, a sua volta, ha bisogno di aprirsi alle opportunità della tecnologia. Questo doppio canale è il futuro dell’industria italiana”.

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Nell’era della Digital Transformation, la Supply Chain è pervasa da una crescente mole di dati di varia natura, provenienti dai sistemi transazionali, dai social media e dall’IoT. Tuttavia non tutti gli attori della Supply Chain riescono a cogliere il valore di questa miniera di dati e a sfruttare le risorse informative che ne derivano per migliorare il proprio business.

Le aziende più innovative stanno studiando come valorizzare questi input per migliorare l’efficienza e l’efficacia dei propri processi logistici.

Si prospetta un cambiamento, talvolta radicale, dei processi di trasporto, di magazzino e di pianificazione.

La possibilità di estrarre informazioni attraverso i processi logistici rappresenta una delle principali sfide per migliorare la customer experience, ridurre i rischi, ottimizzare l’utilizzo delle risorse, aumentare la flessibilità e la reattività della supply chain.

Conoscere come la Supply Chain stia affrontando queste sfide è l’obiettivo del convegno “Big Data & Digital Supply Chain: a che punto siamo?” organizzato dal Centro per la Supply Chain, le Operations e la Logistica della LIUC Business School, in collaborazione con Columbus Logistics e con il patrocinio di AUSED, al fine di portare cultura e valore nei processi logistici delle imprese. L’appuntamento è alla LIUC – Università Cattaneo mercoledì 21 marzo 2018, a partire dalle ore 14.

Attraverso la presentazione di casi di successo da parte di aziende importanti come Amazon, UPS, BTicino, CHEP, Xerox e la successiva tavola rotonda con i principali IT provider quali Microsoft, SAP, SAS, Vodafone, sarà delineato un quadro esaustivo su come i Big Data stiano contribuendo alla trasformazione digitale della Supply Chain.

Ma non ci sarebbe conoscenza senza pensiero critico. Al professor Aurelio Ravarini, docente LIUC Business School, il compito di delimitare i confini del concetto big data e renderli un po’ più small di quanto non se ne parli. “In questo senso, proporrò di osservare – e sfruttare – i big data come fenomeno socio-tecnico. Secondo questa prospettiva, per quanto sia elevato il potenziale delle tecnologie abilitanti i big data, è necessario studiare i vincoli e le condizioni, tecnologiche e organizzative, alle quali progettare realisticamente iniziative di successo, in grado di sfruttare tale potenziale”, spiega Ravarini.

L’intervento sarà un invito alla riflessione e all’analisi critica del ruolo di alcuni strumenti digitali (analytics, machine learning, data visualization tools) per l’innovazione del business.

L’iniziativa rientra nella collaborazione tra la LIUC Business School e Columbus Logistics. All’evento seguiranno alcuni incontri denominati “LIUC & Columbus Logistics Workshops”, pensati per i direttori logistici e i responsabili della supply chain interessati ad apprendere metodologie innovative attraverso esperienze di successo, confrontandosi con relatori di estrazione accademica e aziendale. Nel 2017 questa iniziativa del tutto nuova nel panorama nazionale ha ricevuto il premio di Assologistica come miglior progetto formativo dell’anno.

Programma

14.00 – Registrazione

14.15 – Il perché di questo convegno
Prof. Fabrizio Dallari (chairman), LIUC Business School
Stefano Bianconi, Columbus Logistics

14.30 – Big Data: oltre l’hype, verso la Digital Supply Chain
Prof. Aurelio Ravarini, LIUC Business School

14.45 – Il Machine Learning e la nuova rivoluzione 5.0
Prof. Luca Gambardella, IDSIA, Istituto di Intelligenza Artificiale, Lugano

15.00 – Big Data & Digital Supply Chain: a che punto siamo?
Tavola Rotonda: modera Andrea Provini, Presidente Aused & Global CIO Bracco Imaging

Carla Masperi, Chief Operating Officer, SAP Italia
Carlo Moretti, Western Europe Manufacturing, Microsoft Italia
Claudio Broggio, Innovation Consultant, SAS
Lorenzo Pescatori, Senior Product Manager, Vodafone Italia

16.00 – Quale valore per la Supply Chain si può generare dai Big Data? Esperienze a confronto

16.00 – How Amazon Operations manage data to improve processes at the Fulfilment Centers
Tareq Rajjal, General Manager, Amazon

16.15 – The road to logistics optimization
Karl Haberkorn, Managing Director, UPS Italy

16.30 – Searching through the warehouse with Google glasses
Giorgio Selvatici, ‎Logistics and Distribution Manager, Bticino

16.45 – Shaping the future of the supply chain through Big Data & IoT
Marta Fuentes, Market Development Director, BXB Digital

17.00 – Dematerialization in the Supply Chain 4.0 era
Gianmaria Riccardi, General Manager, Xerox

17.15 – Quali sono le nuove frontiere? Una vision al 2025
Francesco Mari, Independent Opinion Leader

17.30 – Saluto Rettore

Networking Cocktail presso iFAB (la Fabbrica Digitale della LIUC)

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