La trasformazione digitale sta evidenziando i limiti di molte infrastrutture IT aziendali, mettendo sotto pressione CIO e IT manager. L’affermarsi del paradigma della Terza Piattaforma e il rapido emergere di tecnologie innovative come l’Internet of Things e l’Intelligenza Artificiale richiedono infatti un nuovo data center, in grado di supportare i processi digitali rispondendo nel contempo a elevati requisiti di sicurezza e governance. IDC sottolinea come le organizzazioni IT debbano oggi trovare il giusto percorso per ridurre i costi operativi, liberare le risorse e aumentare la spinta verso l’innovazione e il supporto al business, così da permettere alla propria azienda di restare competitiva sui mercati. La strada più percorribile, e finora percorsa, è quella di un processo di modernizzazione del data center che porti all’hybrid IT prima e al multicloud in prospettiva.

Questa evidenza è stata al centro di un roadshow organizzato da IDC e VMware che tra i mesi di aprile e maggio ha toccato sette diverse città italiane, coinvolgendo in ogni tappa anche un partner locale: Bologna (AD Consulting), Torino (Var Group), Firenze (In20), Padova (Dedagroup), Bari (ITM), Napoli (R1) e Ancona (Gruppo Filippetti).

Intitolato “Modernize Data Center: gli step per un’infrastruttura intelligente”, l’evento ha dato l’opportunità ad oltre 200 tra CIO e IT manager italiani di confrontarsi su punti quali le infrastrutture software-defined, l’iperconvergenza, l’automazione e la sicurezza, ovvero quei pilastri oggi fondamentali per realizzare un vero ambiente IT ibrido in grado di valorizzare gli asset on-premise e le applicazioni legacy sfruttando però le nuove opportunità offerte dal cloud e dalle tecnologie digitali.

L’adozione di tecnologie software-defined infrastructure e software-defined networking nei data center consente oggi alle aziende di astrarre ulteriormente il layer infrastrutturale, rendendo possibili livelli di agilità ed efficienza superiori e permettendo di utilizzare sistemi iperconvergenti standard.

“Come dimostrano i risultati di una survey IDC condotta in occasione del roadshow, il 50% delle aziende italiane indica proprio nell’agilità uno dei principali benefici che si possono ottenere con le soluzioni convergenti o iperconvergenti”, commenta Sergio Patano, senior research & consulting manager di IDC Italia e chairman del roadshow. “A ciò si aggiunge una gestione infrastrutturale semplificata e automatizzata che consente una più elevata efficienza in termini di risorse IT e di personale”.

Nel corso del roadshow è emersa l’importanza del cloud nel percorso di trasformazione aziendale, con sfumature differenti tra cloud privato e pubblico. Mentre infatti il private cloud viene considerato importante dalle imprese italiane per ridurre i costi operativi e per migliorare la qualità e l’efficienza dei servizi offerti al business, l’adozione del public cloud viene vista come essenziale per l’innovazione digitale, il time to market e la crescita in nuovi mercati.

“Survey e partecipanti alle varie tappe del roadshow hanno sottolineato come il grado di adozione del cloud (più volte definito come materia grezza da cui partire per la trasformazione digitale) stia evolvendo, indirizzando le scelte delle aziende verso soluzioni ibride in grado di tenere conto anche degli investimenti pregressi (legacy) e del livello di connettività (digital divide) più volte citato come inibitore di un suo maggiore sviluppo”, aggiunge Sergio Patano.

Sul cloud restano infatti alcune criticità da risolvere, tipiche del tessuto industriale italiano. E’ emerso, in diverse tappe del roadshow, il tema della difficoltà di affidarsi interamente al cloud a causa della carenza di banda in alcune aree. Anche qui la tecnologia software-defined può fornire una soluzione, nella forma di tecnologie software-defined WAN in grado di aggregare e orchestrare più collegamenti per instradare i dati sul cloud.

“In questo momento in cui la tecnologia sta evolvendo rapidamente e trasformando ogni aspetto della nostra vita, è fondamentale per le aziende cogliere al meglio questa opportunità”, evidenzia Luca Zerminiani, senior manager, Systems Engineering, di VMware Italy. “Riteniamo che la digital transformation permetta di guidare un’innovazione agile, trovare modi migliori di lavorare, adottare nuovi modelli di business e offrire una migliore esperienza ai clienti”.

Infine, è stata ancora una volta confermata la massima importanza data dalle aziende italiane alla sicurezza: per più del 50% delle imprese italiane è la prima voce di intervento e di miglioramento.

L'articolo Data center, quale la strada per la modernizzazione proviene da Data Manager Online.

I pilastri fondamentali della Terza Piattaforma (social, mobile, cloud e big data) ci sono tutti, così come il complesso ecosistema di tecnologie e innovazioni – dai computer cognitivi all’IoT, dalla realtà aumentata, alla stampa 3D – capaci di trasformare radicalmente non solo l’infrastruttura IT ma anche e soprattutto i processi aziendali, le dinamiche di relazione con il cliente, i meccanismi decisionali e i luoghi di produzione dei beni fisici e servizi di ogni tipo. L’interesse da parte delle imprese e delle organizzazioni, anche quelle di dimensioni più piccole, è vivace. Persino i regolatori a livello nazionale ed europeo cercano di indirizzare in modo più marcato le esigenze del business digitale. Ma il salto quantico dell’innovazione di processo, di cui la tecnologia è il primo fattore scatenante, non sembra ancora essersi concretizzato appieno, a livello sistemico. Le aziende sono ancora prese dalla dialettica tra trasformazione e legacy, un compromesso che gli investimenti del passato rendono difficilmente aggirabile. Il rischio competitivo, per chi non affronta il cambiamento con la necessaria determinazione è però troppo forte, anche in una economia come la nostra, con la sua forte componente caratterizzata da imprese di scala sì limitata, ma spesso costruite intorno a ottime idee ed esecuzioni eccellenti. È possibile colmare il gap che gli studi continuano a rilevare rispetto a geografie come gli Stati Uniti, l’Asia e il resto dell’Europa occidentale?

I VOLTI DELLA TRASFORMAZIONE

Con questo dossier, Data Manager cercherà di esplorare le opportunità di trasformazione nell’attuale contesto di dualità tra modelli tecnologici e organizzativi già consolidati e i nuovi criteri di flessibilità e integrazione tipici della virtualizzazione delle risorse di calcolo e di rete. Partendo da analisi e case study concreti, l’obiettivo è ancora una volta quello di individuare gli ingredienti e soprattutto le ricette dell’innovazione su base tecnologica. Che cosa distingue, sul piano organizzativo, un’azienda davvero innovativa? In che misura il cambiamento può essere affrontato con gradualità, in una ottica più evolutiva che sostitutiva? Quali novità ci attendono ancora in comparti come le telecomunicazioni, che già cominciano ad affrontare la quinta “rivoluzione” della mobilità, del “machine to machine” e della smart factory? Come rispondono a questi cambiamenti gli organi preposti alla (ri)scrittura delle regole, le amministrazioni, la burocrazia? Che funzione svolgono i luoghi dello studio e della formazione, incaricati della delicata missione di coltivare e rilanciare le idee innovative, assicurando una adeguata disponibilità di risorse manageriali e lavorative ad ambienti produttivi che si riempiono di forme sempre più pervasive di automazione?

A fare da guida in questo viaggio esplorativo, c’è come sempre il lavoro degli analisti di IDC Italia, e in particolare di Sergio Patano, senior research and consulting manager, che in occasione dell’ultima edizione della Digital Transformation Conference di Milano, ha introdotto i lavori con una relazione che è anche molto utile a delineare i confini della nostra discussione. Difficile affrontare in modo schematico un argomento che tocca mille aspetti (architetture, paradigmi di servizio, modalità di sviluppo ed erogazione del software) del già complesso rapporto instauratosi nel corso degli anni tra business e automazione. All’inizio del suo discorso, Patano individua tre grandi capitoli della trasformazione collegata al graduale formarsi della cosiddetta Terza Piattaforma. Una prima fase, partita una decina di anni fa, è quella delle prime sperimentazioni più o meno grandi, di isolati interventi su una infrastruttura che mantiene sostanzialmente intatte le sue caratteristiche di partenza: il data center come lo conosciamo dopo tanti anni di informatica aziendale server based. Da due o tre anni, secondo Patano è partita la seconda fase, quella caratterizzata da una innovazione che agisce simultaneamente su più livelli, ma ancora con un ruolo importante per l’IT più o meno tradizionale. E infine, solo fra quattro o cinque anni, sostiene Patano, avremo a che fare con un paradigma completamente autonomo, ossia con una informatica iperconvergente in cui la virtualizzazione riguarda non solo la separazione del software applicativo dal suo substrato computazionale fisico, ma anche le risorse di storage e di rete: il software defined everything. Volendo dare una definizione precisa – osserva Patano – si può dire che la trasformazione digitale «è un approccio attraverso cui un’azienda guida la trasformazione dei propri modelli di business e del proprio ecosistema attraverso competenze digitali». Una strategia di trasformazione fa leva sulle tecnologie per creare un ponte di continuità tra le proprie operazioni e i mercati di riferimento, abilitando tutta una serie di processi intermedi che non solo rendono più fluidi i rapporti con il mondo dei fornitori e dei clienti, ma conferiscono all’azienda la flessibilità necessaria per adeguarsi con estrema tempestività alle mutevoli condizioni del mercato o per aprire, con altrettanta agilità, orizzonti di business del tutto nuovi. La trasformazione è più che mai un obiettivo da raggiungere non per moda, ma per necessità. La necessità dettata da un mercato dove il digitale influisce ormai sugli stili di consumo, sulle modalità di vendita e di acquisizione delle forniture, sulla virtualizzazione del denaro, e così via.

#DigitalTransformation Aziende italiane leader nella transformation? Sì ma solo per il 32% con una punta del 39% nel comparto industriale e un minimo del 14% nel finance – @PatanoSergio @IDCItaly
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PERCHÉ LA TECNOLOGIA NON BASTA

Proprio perché affrontare il cambiamento solo su un piano squisitamente tecnologico sarebbe limitante, IDC ama distinguere almeno cinque aree nelle quali intervenire. I cinque volti della trasformazione digitale abbracciano un cambiamento che investe leadership, esperienza multicanale, informazione, modelli operativi e acquisizione e gestione dei talenti. Nel primo ambito innovare coincide con la capacità di sviluppare e implementare una strategia per la trasformazione digitale del modello di business. Centrale è poi il tema dell’esperienza, terreno sul quale l’azienda è chiamata a orchestrare l’universalità dei canali digitali in modo coerente capace di fidelizzare la clientela. Poiché tutto il discorso si fonda sul dato digitale generato internamente e raccolto da molteplici fonti esterne, anche qui trasformare significa acquisire le capacità di sfruttare le informazioni per ottenere un vantaggio competitivo, vuoi consentendo all’azienda di reagire con prontezza davanti alle opportunità e agli ostacoli, vuoi prendendo ogni volta decisioni “analitiche”, non sulla base di semplici istinti.

Sul piano esecutivo, la business operation diventa più reattiva ed efficace, facendo costante riferimento a prodotti e soluzioni, asset, persone e partner anch’essi digitalmente connessi. E infine, sul delicato terreno delle risorse umane, la trasformazione riguarda il modo in cui le aziende accedono ai talenti, li connettono tra loro e con l’intero ecosistema per generare ulteriore valore. Patano offre a questo punto una prima misura del grado di adeguamento delle aziende italiane a questi cinque indici di trasformazione. Ne emerge l’immagine di un Paese ancora piuttosto conservatore, ma complessivamente aperto al nuovo, specie in particolari settori. Dalle indagini svolte attraverso i suoi questionari di autovalutazione (IDC EMEA “European DX Practice” 2018) gli analisti IDC misurano un valore del 32% per la “leadership transformation”, con una punta del 39% nel comparto industriale e un minimo del 14% nel finance. Settore che tuttavia è leader assoluto nella multicanalità, con un 44% di tasso di trasformazione in un’area che in media risulta essere innovativa solo per il 18%. La multicanalità interessa meno l’industria, che “si trasforma” solo nell’11% dei casi. Buona la percentuale per la “Information Transformation”, cioè nella centralità del dato come generatore di valore: a livello nazionale raggiungiamo il 31%, con punte del 41% nel settore bancario e un apprezzabile minimo del 29% ottenuto tra l’altro in un comparto, la Pubblica Amministrazione, che in genere non brilla per spirito innovativo. Non ci siamo proprio per quanto invece riguarda l’impatto della tecnologia su “Operation model” e “WorkSource Transformation”. I modelli operativi impattano per un misero 5% e in questo caso il comparto più virtuoso è l’aggregato Trasporti-Comunicazioni-Utility (TCU), dove la trasformazione digitale arriva al 10% (percentuale da confrontare con un valore prossimo a zero per la PA che sconta i suoi ritardi proprio in quest’area). L’innovazione stenta ad arrivare anche nelle modalità di acquisizione e gestione dei talenti, perché la media in quest’ambito è di appena il 2%, ma la Pubblica Amministrazione si riscatta con il suo 14% di indice di trasformazione, contro un minimo di 1% toccato da Servizi e TCU.

È probabile, secondo Patano, che il ritardo accumulato nella misura dei cinque indicatori di trasformazione dipenda dal divario accumulato in un percorso che, come è stato sottolineato più volte, non richiede una semplice iniezione di nuove infrastrutture e software applicativo. «Anche per quanto riguarda le numerose sfide da affrontare – spiega Patano – la strada verso quella che potremmo chiamare l’azienda “digital native” è costellata di ostacoli di diversa natura». Patano individua ancora una volta cinque aree di criticità, partendo proprio dalle infrastrutture IT. Qui il vero problema da affrontare è la presenza di una innovazione che investe solo ambiti specifici, creando dei silos che non è semplice abbattere. Un altro punto debole sta nella mancanza di metriche adeguate che aiutino a rendersi pienamente conto dell’efficacia delle trasformazioni messe in atto. IDC, come vedremo, ha elaborato concetti molto interessanti su nuovi indici di performance (KPI) che aiutano a valutare meglio il grado di cambiamento in direzione del business digitale. Una terza area di problematicità riguarda, si è visto, la struttura organizzativa, anch’essa troppo compartimentalizzata. Seguono, nell’elenco di cinque tipologie di ostacoli stilato da Patano, le difficoltà incontrate dalle aziende italiane nel definire una efficace roadmap digitale e quelle che impediscono loro di colmare in tempi rapidi il divario conoscitivo, la scarsa disponibilità di expertise e capacità digitali all’interno della propria organizzazione.

PASSO DOPO PASSO

Cerchiamo di capire meglio le valutazioni fatte nella ricerca IDC a proposito della questione organizzativa. «La trasformazione digitale – spiega Patano – avviene seguendo un percorso che di solito inizia con un piccolo team dedicato, spesso costruito mettendo insieme le figure tecniche più appassionate, quelli che chiameremmo gli “smanettoni”. Dal punto di vista organizzativo, si tratta di un nucleo completamente separato, che riceve il preciso incarico di scoperta degli aspetti fondamentali della transformation e sulla base di queste prime sperimentazioni cerca di definire i primi obiettivi del cambiamento. «Nel secondo stadio – prosegue Patano – si crea un vero e proprio ufficio dedicato alla trasformazione che avrà il compito non solo di stabilire la “mission”, ma anche di delineare una sorta di governance in modo che il lavoro non sfugga al controllo dei responsabili e le priorità aziendali vengano rispettate». Il passaggio più critico riguarda il momento in cui si decide di imprimere una accelerazione al business digitale, che diventa una funzione propria di ciascuna business unit. «Nel terzo step, in pratica il team della primissima fase sperimentale viene replicato nelle varie business unit per accelerare la trasformazione in tutta l’azienda. Se nella prima fase i progetti nascevano per iniziativa personale e in un secondo momento veniva creato una sorta di dipartimento dedicato, qui abbiamo per ogni singolo dipartimento un “ufficio-trasformazione” chiamato ad affrontare tutti gli aspetti del digitale». Sul piano organizzativo, la ideale quinta tappa è un’intera business unit dedicata allo sviluppo di una offerta innovativa. «Lo scopo della trasformazione – sottolinea Patano – è dar vita a un tipo di business autenticamente “disruptive”, inedito rispetto al passato. L’azienda deve puntare a imporsi come leader, un punto di riferimento, non un perenne inseguitore».

Il giusto equilibrio organizzativo non è però sufficiente a rendere efficace una strategia di trasformazione. Un’altra area di forte criticità investe le capacità che contribuiscono tutte insieme a una buona riuscita di un progetto di trasformazione. Che cosa intende IDC quando parla di “capabilities” digitali? «Ci riferiamo a quel mix di talenti, tecnologie, processi, governance in grado di guardare al vero motore del cambiamento digitale: lo sfruttamento, la messa a valore dei dati che circolano all’interno dell’azienda» – risponde Patano. Molto spesso, per assicurare una buona riuscita di questa miscela è necessario inserire nell’organizzazione competenze nuove o semplicemente aggiornate alle ultime evoluzioni del business digitale. Tra le aziende italiane, questo trasferimento di conoscenze – secondo le rilevazioni di IDC – avviene, in quasi l’80% dei casi di successo, attraverso un investimento in formazione interna, un lavoro sulle risorse esistenti, anche qui con punte che riguardano per esempio il mondo della grande distribuzione e dei servizi (che investono maggiormente in formazione) e il mondo PA e finance (che invece tendono a investire un po’ meno). In misura molto minore, intorno al 16%, le organizzazioni fanno ricorso a strumenti come la ricerca e l’assunzione di nuove figure (qui i settori più impegnati sembrano essere l’industria e ancora una volta i servizi). Ancora meno consistente – circa il 9% dei casi – è il ricorso a service provider.

#DigitalTransformation Banche e assicurazioni leader nella multicanalità (44%). Per la centralità del dato come generatore di valore, le imprese italiane raggiungono il 31% – @PatanoSergio @IDCItaly
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IL CLIENTE INNOVATORE

Il dato più deludente, osserva infine Patano, riguarda il valore esiguo – uno striminzito 2% – riferibile ai casi di collaborazione tra aziende. Perché è un segnale così negativo? «Perché stiamo andando incontro a un ecosistema fatto di “coopetitor” più che di “competitor” e il fatto che io possa appoggiarmi su competenze sviluppate da altri per arricchire il mio portafoglio di offerta, facendo quindi leva sul patrimonio di skill accumulate da altri non è ancora sufficientemente ben percepito». E nell’esperienza di Patano, mancherebbe un giusto spirito di collaborazione anche all’interno delle aziende, tra le singole business unit. «Non dimentichiamo poi – aggiunge l’esperto di IDC Italia – che l’ecosistema di cui stiamo parlando oggi è costituito anche dai clienti, che se ben “ascoltati” possono contribuire direttamente o indirettamente all’innovazione di prodotto». Del resto, anche la percentuale del 16% – che nei sondaggi di IDC rappresenta le nuove competenze che le aziende acquisiscono esternamente – è probabilmente troppo bassa. «È bassa per due fondamentali ragioni» – spiega Patano. «Innanzitutto, le persone che dispongono di certe competenze non sono molto numerose ed è inevitabile che, in questo momento di forte attenzione nei confronti del digital business, siano molto richieste». Non stupisce che le organizzazioni cerchino di colmare determinati gap culturali attraverso la formazione e l’aggiornamento delle proprie risorse interne. Una pratica tra l’altro lodevole, ma per chi si è mosso in ritardo, i tempi di recupero si allungano. L’unica certezza è che il modo di fare business oggi deve cambiare, anche passando per la capacità di collaborare, di federarsi, anche rinunciando a ricavi potenzialmente superiori. Il rischio in molte situazioni è perdere intere commesse a favore di chi è più agile di te. «Siamo in un mondo in cui il leader di domani potrebbe non essere lo stesso di oggi, o potrebbe venire da un settore completamente diverso» – osserva ancora Patano. Guardate il caso di quell’operatore online che ha iniziato vendendo libri ma che proprio in virtù dei grandi cambiamenti introdotti, delle tecnologie adottate, oggi è diventato il maggior fornitore di servizi di cloud computing e un leader assoluto per tutto l’e-commerce. Amazon ha ridisegnato completamente l’intera catena di approvvigionamento e fornitura di beni e servizi». Analogamente, quello che oggi è uno dei maggiori broadcaster in Italia, Netflix, non esisteva sul nostro mercato fino a tre anni fa. «I confini che oggi definiscono chi è il mio concorrente, potrebbero non valere più tra qualche mese, ogni volta bisogna ridefinire il “campo di battaglia”».

Tutto questo si riflette nelle difficoltà che secondo IDC si manifestano anche nell’area della pianificazione. Nell’era della digital transformation, la roadmap aziendale non può più essere monolitica e di lunghissimo periodo. Occorre pianificare in modo altrettanto modulare, flessibile, tracciando rotte che consentano di rispondere immediatamente a una situazione di mercato che si sta orientando verso altre direzioni, o di inseguire opportunità che si intravedono solo all’ultimo momento. Una pianificazione ad assetto variabile che oggi è resa possibile dalla tecnologia dell’automazione anche in contesti produttivi industriali. «Il mio esempio – afferma Patano – riguarda il mondo del retail di beni di consumo e della grande distribuzione organizzata (GDO), dove l’avvento degli strumenti del software analitico, predittivo, sta modificando le logiche di fulfillment, con una graduale riduzione dei tempi per le scorte di magazzino. Il secondo passaggio sarà il real time fulfillment: in base al costante monitoraggio della merce venduta, andrò parallelamente a riempire il mio magazzino. Fino ad arrivare al terzo stadio, in cui la produzione real time, facilitata da innovazioni come la stampa 3D e dalle future tecnologie, permetterà alle aziende di “ipercustomizzare” i prodotti in tempi estremamente ridotti». Patano cita anche l’esempio di un collega di IDC Italia, appassionato di ciclismo, che non riusciva a sostituire il supporto utilizzato per montare sul manubrio il piccolo computer di bordo, spezzatosi per una caduta. «Non c’era verso di recuperare il pezzo attraverso i normali rivenditori finché il mio collega non ha trovato in Irlanda un’azienda di stampaggio 3D che in pochi giorni gli ha fornito un pezzo del tutto simile sulla base di un semplice disegno».

INTELLIGENZA AL CENTRO

La lista di problematicità stilata da IDC comprende un ultimo punto, la piattaforma, che ci riporta alla materia di cui è fatto tutto questo cambiamento. L’informatica. Oggi, la maggior parte delle aziende che hanno intrapreso un percorso di digital transformation hanno ancora a che fare con una sorta di dualità. Da un lato la piattaforma IT, rappresentata dal tradizionale data center, frutto di una lunga serie di investimenti e dove non a caso spesso dominano ancora componenti di vera e propria legacy accanto a risorse che hanno viceversa già assorbito gli effetti della virtualizzazione, della graduale astrazione tra substrato computazionale fisico e i servizi software messi a disposizione dalla infrastruttura. Dall’altro la cosiddetta “Digital IT”, dove tutto – dati e applicazioni – viene esposto sotto forma di servizio per essere utilizzato o ricombinato in nuove funzionalità. La spinta della iperconvergenza, fenomeno conosciuto anche come Software Defined Everything (una infrastruttura IT dove la separazione tra fisico e logico riguarda sia le funzioni computazionali e di rete sia gli spazi di archiviazione), ci sta portando verso una piattaforma unificata. Se i dati sono il nuovo petrolio, dobbiamo essere in grado di trasformare questa materia prima in un ciclo continuo di creazione di valore, acquisizione di informazioni, “insight” decisionali e azioni sul mercato, che vengono costantemente macinate all’interno di un “intelligent core” infrastrutturale» – spiega Patano. «In questo “core” convivono algoritmi, codici e modelli, circondati dagli strumenti di integrazione e di sviluppo che ci aiutano a far dialogare nuovi servizi e risorse legacy. Queste ultime non sono necessariamente qualcosa di negativo, ma è fondamentale per l’azienda svolgere un’azione di re-platforming per far dialogare con i processi interni tutto ciò che arriva dall’ecosistema esterno, grazie all’IoT, al mobile. Come si rende possibile questo dialogo? «Ridisegnando i sistemi nell’ottica dei microservizi, o esponendo la propria struttura applicativa attraverso le API. Insomma, un continuo dialogo tra interno ed esterno, anche in chiave di infrastruttura senza confini, supportata da fornitori che riducono sempre più latenze di rete e ritardi nella risposta, che penalizzerebbero – secondo Patano – la user experience di chi è ormai abituato a un digital business fluido e senza scatti».

A proposito di piattaforme per la trasformazione digitale, la stessa IDC ha preparato una serie di note che approfondiscono i concetti qui delineati. Questa piattaforma, secondo gli esperti della società di ricerca, rappresenta la futura evoluzione dell’architettura tecnologica capace di imprimere una accelerazione alle iniziative di trasformazione delle aziende. Essa consente una rapida realizzazione, verso l’esterno, di prodotti, servizi ed esperienze digitali senza smettere, al proprio interno, di creare i presupposti per una radicale modernizzazione dell’intero ambiente IT, il cui obiettivo è appunto costituire il “core digitale” descritto da Patano. Le organizzazioni in grado di “ri-architettare” la propria infrastruttura su ampia scala attraverso l’approccio della piattaforma per la trasformazione, hanno più probabilità di emergere, da qui a tre-cinque anni, come le imprese “native digitali” del futuro. Ma com’è fatta la piattaforma per la trasformazione?  Una sommaria definizione dell’infrastruttura IT del futuro parla di una piattaforma principalmente rivolta verso l’esterno dell’azienda, con il fondamentale obiettivo di creare una rete, o ecosistema, di clienti, partner e fornitori tutti interconnessi con l’azienda. Ecosistema che utilizzerà (generando un fatturato) le informazioni e i servizi che la rete e la capacità innovativa dell’azienda saprà mettere loro a disposizione.

Per dare un’idea dei nuovi modelli di business che possono emergere grazie al supporto di una infrastruttura dati così flessibile, IDC cita un’intervista di due anni fa al CEO della casa automobilistica Audi, Rupert Stadler. L’intervista precede il caso dello “scandalo diesel” che ha successivamente investito il Gruppo Volkswagen di cui Audi è parte, ma il senso delle parole di Stadler conserva tutto il suo potere evocatore di un futuro che sarà molto probabilmente diverso, anche per un car maker di grande tradizione. Nell’intervista per l’edizione online della rivista Bilanz, il CEO di Audi affermava che l’azienda, nell’arco dei cinque anni successivi, avrebbe puntato l’obiettivo di generare il 50% del fatturato (che è di circa 54 miliardi di euro) attraverso servizi per la mobilità basati essenzialmente su information technology, software e servizi. Un importante pilastro di questa strategia, spiegava Stadler, era rappresentato dagli aggiornamenti software “after market” distribuiti direttamente over-the-air, cioè attraverso connessioni wireless. Per esempio, proseguiva il CEO, il cliente Audi potrà ordinare e installare nuove interfacce grafiche e funzionali per tutti gli strumenti del cruscotto. Inoltre, come del resto accade per tutta l’industria della nuova “connected car”, anche Audi ha in preparazione una serie di servizi innovativi riferiti alla mobilità dei suoi clienti. Quando uno di loro parcheggerà la sua auto all’aeroporto prima di partire per un viaggio, il veicolo potrebbe essere affidato al garagista per una revisione e una eventuale rimessa a punto. Il servizio potrebbe essere erogato attraverso una chiave virtuale che il cliente invia al garagista con il proprio smartphone: la chiave funzionerà solo per i tecnici autorizzati che preleveranno la vettura e la riconsegneranno al termine della revisione.

#DigitalTransformation I 5 volti del cambiamento La tecnologia da sola non basta. Il salto quantico dell’innovazione. Le aziende italiane ancora alle prese con la dialettica tra trasformazione e legacy – @PatanoSergio @IDCItaly
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OGNI PRODOTTO È DIGITALE

Questa realtà alternativa, in cui il produttore di un’auto genera con la vendita dei veicoli lo stesso volume d’affari derivante dai successivi servizi software-based, è possibile quando un prodotto industriale viene opportunamente “rivestito” di uno strato digitale aggiuntivo: una nuvola informativa associata che il produttore originario e i suoi vecchi e nuovi partner possono mettere a frutto proprio per migliorare l’esperienza d’uso e offrire opportunità nuove all’acquirente. Ma l’infrastruttura IT delle aziende deve potersi agganciare al nuovo contesto. Oltre alla focalizzazione verso l’esterno, la piattaforma deve attivare un approccio che possa svecchiare in modo radicale gli ambienti di legacy, il cosiddetto “core IT”, ridefinendone processi e funzionalità, tanto per l’utenza interna che per l’ecosistema esterno. Tale piattaforma, secondo IDC, deve assicurare almeno quattro tipologie di servizio: 1) l’intelligent core; 2) i servizi di integrazione e orchestrazione; 3) i servizi di PaaS (Platform as a Service) e quelli destinati agli sviluppatori delle applicazioni; 4) i servizi di engagement, o se si vuole, “esperienziali”.

Che cosa si intende per intelligent core? Il nucleo intelligente della nuova infrastruttura agisce da tramite tra le decisioni di natura tecnologica dell’impresa e lo sviluppo sul piano filosofico e l’implementazione delle scelte fatte dall’intera organizzazione. Il nucleo ingloba i servizi di Platform as a Service e quelli per lo sviluppo applicativo – compresi gli ambienti di deployment che i clienti utilizzeranno – per esempio il Container as a Service (Caas) il Function as a Service (FaaS) e i tradizionali ambienti di esecuzione delle applicazioni (tutti servizi che possono essere raggruppati nella più estesa categoria del PaaS di nuova generazione). Il vantaggio di una architettura così concepita sta nella sua capacità di accogliere tutti i dati che l’azienda ha identificato come generatore di valore al di là dei singoli sistemi o processi. L’obiettivo, per questo tipo di approccio, è la possibilità di dar luogo – in tempo reale – alle azioni e ai risultati più efficaci come parte integrante dell’operatività quotidiana in azienda. Una capacità di cui l’organizzazione dispone proprio in virtù di una miglior percezione di quelle che sono le informazioni disponibili, di un potenziamento dei normali strumenti decisionali umani (istinto compreso) e dell’automazione di compiti e processi decisionali in precedenza affidati all’operatore umano. Le capacità che “l’intelligent core” mette a disposizione dell’impresa possono rientrare in quattro categorie: 1) Descrittiva/identificativa: individuare, a partire da una prima scrematura dei dati, quali condizioni suggeriscono la necessità di analisi più approfondite; 2) Predittiva: determinare con quale livello di probabilità sarà richiesta una specifica azione; 3) Prescrittiva: prendere automaticamente una decisione sui passi successivi a una determinata situazione; 4) Apprendimento: il mattone fondamentale per “l’intelligent core” è costituito dall’insieme dei servizi di autoapprendimento che consentono un continuo monitoraggio delle attività attraverso le fasi di individuazione, previsione, prescrizione e azione.

DIREZIONE D’ORCHESTRA

Una seconda tipologia di servizi del “core intelligente” è rappresentata dai servizi di integrazione e orchestrazione. Si tratta di un’altra classe fondamentale di funzionalità della piattaforma di trasformazione, quella che stabilisce le connessioni necessarie per scambiare dati e servizi attraverso l’intera architettura decentralizzata, supportando i requisiti transazionali e analitici in tempo reale o semi-reale che abilitano tutte le forme di ingaggio esperienziale del cliente, l’awareness dell’intero ecosistema, i processi decisionali “aumentati”, la creazione di prodotti e servizi automatizzati e connessi. Perché questo tipo di servizi è così importante? Perché i servizi, nel business digitale, viaggiano spesso a una velocità che sfuggirebbe ogni tentativo di gestione convenzionale da parte di operatori umani, il che li rende sempre più dipendenti da una gestione automatizzata o addirittura da una completa autogestione. La positiva implementazione di servizi di integrazione nell’ambito della piattaforma per la trasformazione digitale risulterà in un maggior livello di automazione. Con molti vantaggi, tra i quali segnaliamo: sicurezza più efficace e nativa; scalabilità orizzontale e illimitata in ambienti server e serverless; migliore elasticità e resilienza; individuazione, prevenzione e risoluzione automatizzate dei problemi; riduzione complessiva dei costi attraverso la creazione e la gestione dei servizi di integrazione e orchestrazione a livello più basso possibile, su una base infrastrutturale software e hardware a elevatissima efficienza di costo; maggiore portabilità run-time; disponibilità su base self-service di una molteplicità di ruoli utente, ivi compresi partner, sviluppatori terza-parte, non-specialisti in integrazione, data scientist, analisti di business e utenti finali.

La carta di identità del “core intelligente” prevede una terza tipologia di servizi, quelli specifici di Platform as a Service e gli strumenti rivolti allo sviluppatore. Il management dell’azienda deve prendere coscienza dei mutamenti che hanno avuto luogo nel mercato dei servizi di supporto allo sviluppo e di piattaforma software, e imparare a valutare in che misura questi mutamenti possono impattare sulle strategie di trasformazione della loro organizzazione. Due aspetti critici ma separati riguardanti lo sviluppo e il deployment applicativo sono: i cambiamenti sul piano operativo e le decisioni da prendere a livello di sviluppo e deployment. Nel primo caso, bisogna affrontare con la necessaria franchezza temi come l’adozione della metodologia DevOps; i microservizi; un approccio razionale al tema del ciclo di vita applicativo; l’automazione e intelligenza artificiale; la piena adozione dei principi della API Economy. Nel secondo caso, a livello di sviluppo/deployment si tratta invece di prendere efficaci decisioni in materia di modernizzazione applicativa; paradigmi di sviluppo; modalità di “impacchettamento” del codice; deployment di infrastrutture cloud.

#DigitalTransformation Giusto equilibrio organizzativo e capabilities digitali. Il motore del cambiamento digitale: la messa a valore dei dati che circolano nell’azienda – @PatanoSergio @IDCItaly
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E infine, l’ultimo livello di servizi, quelli che riguardano l’ingaggio del cliente (finale o interno che sia) e le sue attività esperienziali. Nell’arco dei prossimi tre-cinque anni, anche questi servizi avranno un ruolo sempre più grande nella trasformazione digitale dell’impresa e per il top management e i responsabili tecnologici è urgente comprenderne la funzione e l’importanza strategica, in un’ottica di business autenticamente multicanale. Ecco alcune delle situazioni che una efficace piattaforma esperienziale deve essere in grado di abilitare. La prima è la condivisione dei dati con i partner per facilitare operazioni e interazioni, assicurare un livello necessario, adeguato e puntuale di risorse, forniture e prodotti da parte dei fornitori e mettere a disposizione le informazioni sui prodotti e i servizi che l’azienda propone ai suoi clienti. La seconda è il coordinamento di informazioni e anagrafiche relative ai clienti attraverso tutta l’azienda. La terza è la consegna e l’erogazione ai clienti di prodotti e servizi attraverso canali fisici e digitali. La quarta è il supporto all’impiego ottimale di quel prodotto o servizio anche dopo l’acquisto. La quinta è l’offerta di informazioni e suggerimenti su ulteriori prodotti e servizi che il cliente potrebbe essere interessato ad acquistare.

ALLA RICERCA DELLA GIUSTA MISURA

Man mano che crescono anche i livelli di digitalizzazione di clienti, fornitori e partner, una valida implementazione di servizi di ingaggio/esperienza riconducibili a un arsenale di servizi e dati, “digitalmente trasformato” nel quadro di una più complessiva strategia di trasformazione dell’azienda, può – sottolineano gli esperti di IDC – determinare la futura sostenibilità dell’azienda stessa. Ma quale livello di maturazione hanno raggiunto le aziende italiane nella realizzazione di questa complessa tabella di marcia? Sergio Patano ha individuato una serie di indicatori che ci aiutano a valutare le conseguenze determinate dal livello di trasformazione raggiunto (i dati riguardano ancora una volta le risposte italiane ai sondaggi IDC EMEA “European DX Practice”). Alla voce, “Arricchimento prodotti esistenti con i dati”, IDC misura una percentuale di adeguamento piuttosto bassa: il 6%. Si cresce all’8% passando alla voce “Arricchimento portfolio con prodotti di terze parti” e da qui si sale al 10% della voce “Aumento delle capacità di innovazione”. Anche alla domanda relativa all’indicatore “Abilitazione del cloud”, rispondono positivamente solo il 12% degli intervistati, mentre nel 16% dei casi, alla voce riguardante la multicanalità, si registra una “Accelerazione/espansione del canale distributivo”. Una maggiore capacità di “Aggregazione dati” è osservata nel 22% dei casi presi in esame e infine un quarto dei rispondenti afferma di aver rafforzato la “Connessione di partner e fornitori”.

E a proposito di indicatori, il quinto e ultimo ambito di criticità rilevato da IDC riguarda proprio la capacità di valutare correttamente gli effetti delle iniziative intraprese a livello di trasformazione. A fronte dei cambiamenti introdotti sia nella propria architettura IT sia sul piano organizzativo, è naturale che anche le metriche utilizzate, per distinguere tra decisioni profittevoli e mosse sbagliate, debbano subire un adeguamento. Applicando i canoni messi a punto dai suoi colleghi, Patano distingue tre categorie di parametri – indicatori di natura finanziaria, business e operativa – costruendo per ciascuna delle tre tipologie di valutazione una matrice che misura, su cinque assi verticali, la percentuale di innovazione, il supporto del cliente, la capitalizzazione dei dati, le business operation e le risorse umane. Una buona strategia di trasformazione digitale è quella che riesce ad aggiudicarsi una significativa percentuale di budget nell’immediato (entro due anni di tempo) e le cui forze di business riescono a registrare una altrettanto significativa percentuale di iniziative approvate (con una contemporanea riduzione del budget “bruciato” in progetti che non è stato possibile portare a buon fine).

Sul fronte del supporto al cliente, la buona riuscita implica un maggior grado di profittabilità della clientela già nell’arco dei 36 mesi; un valore di NPS (Net Promoter Score, in pratica la proporzione di persone che si dicono soddisfatte di un marchio o di un prodotto contro la quota di insoddisfatti) compreso tra 50 e 100 entro i 18 mesi; e a livello operativo una complessiva crescita dell’interazione dei clienti, anche nel caso di prodotti che non generano profitto nei conti economici. L’efficacia di una strategia di valorizzazione dei dati si valuta invece misurando la percentuale di investimenti sulle piattaforme data-related; la percentuale di crescita dei ricavi direttamente legati alle piattaforme realizzate; e una riduzione dei costi per l’acquisizione dei dati esterni ottenuta attraverso un impiego efficiente delle API. A chi vuole ottenere un quadro affidabile delle ricadute sulle operations, Patano suggerisce di misurare la quota di market share di prodotti e servizi digitali; l’effettiva capacità di mettere sul mercato un nuovo prodotto o servizio ogni due o tre anni; e un aumento delle aspettative del cliente per ciascuno di questi prodotti o servizi. E infine, nell’azienda felicemente trasformata, la forza lavoro registra l’uso di strumenti digitali di “management by objectives” anche da parte della dirigenza; un incremento della produttività oraria dei knowledge worker; e una accelerazione delle iterazioni più ripetitive ottenuta con i tool dell’intelligenza artificiale. Al di là della nuova gerarchia di indicatori chiave, IDC ha inoltre chiesto agli stessi intervistati di identificare quali tipi di ritorno siano stati registrati in funzione dei rispettivi investimenti. Dalle risposte emerge un quadro che ai primi posti privilegia gli effetti a livello di crescita della customer experience e riduzione dei costi operativi (entrambi al 51%); la generazione di nuovi ricavi (49%). Un po’ meno rilevanti ma pur sempre consistenti, sono l’impatto sulla soddisfazione del dipendente e la crescita dei clienti (37%); e la crescita delle revenues esistenti (35%). Agli ultimi posti della classifica dei ROI della trasformazione digitale troviamo secondo IDC la riduzione dei tempi decisionali (27%) e, sorprendentemente, proprio il time-to-market di nuovi prodotti (18%).

L’INFORMATICA PARLA LA LINGUA DEL BUSINESS

Il tema dei KPI per il business digitale è assolutamente critico a fronte di un cambiamento che investe le architetture IT, le organizzazioni e i processi messi in atto dalle imprese. Se la digitalizzazione porta con sé una trasformazione profonda dei modelli di business e delle catene di produzione del valore, il management deve poter contare su indicatori e regole di valutazione dell’efficacia delle proprie risorse IT. Si tratta di uno spostamento imponente delle metriche applicate, che avviene – oltretutto – in una fase intermedia, in cui molte organizzazioni ancora non sono in grado di gestire l’informatica come un vero servizio di business, guardando quindi al valore di business delle tecnologie utilizzate. La lunga tradizione delle metriche utilizzate finora, con la loro attenzione prospettica, di lungo-termine, sull’efficienza della gestione di infrastrutture, applicativi e componenti, sta gradualmente venendo meno, anche se è difficile sostituirla. Eppure, una misura corretta può aiutare a indirizzare le proprie scelte e a investire in modo adeguato. Nei nuovi contratti IT sottoscritti dai responsabili delle diverse linee di business (LoB), impone come sempre determinati livelli di affidabilità, disponibilità, reattività e flessibilità nell’erogazione di servizi IT che sono critici per l’effettivo raggiungimento dei risultati. Ma per le nuove metriche il vero imperativo è “di tutto e di più”. A parità di spesa. Qualsiasi organizzazione che faccia un determinato uso delle tecnologie informatiche è chiamata ad affrontare la questione dei “nuovi” KPI se davvero vogliamo ottenere soddisfacenti livelli di brokering (arbitraggio), integrazione e orchestrazione dei servizi IT “business oriented” resi possibili dalla Terza Piattaforma e dalla sua pletora di acceleratori di innovazione.

#DigitalTransformation La roadmap aziendale non può essere monolitica. I confini della competition si spostano di continuo. Nuovi campi di battaglia e nuove alleanze – @PatanoSergio @IDCItaly
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La trasformazione digitale richiede una misurazione differenziata per i molteplici contributi che l’IT offre a supporto degli obiettivi di business, partendo tuttavia da due presupposti. Come nel caso delle reti di distribuzione di corrente elettrica, gas o acqua, una LoB si aspetta semplicemente di ricevere servizi affidabili e ad alto rendimento, senza preoccuparsi minimamente delle caratteristiche dei canali di erogazione, dei meccanismi di accumulazione e delle fonti utilizzate. Allo stesso modo, le funzionalità informatiche sono sempre di più viste come qualcosa che deve esserci quando serve. Tutti i servizi di natura tecnica impiegati a supporto dell’IT, non destano alcun interesse nei responsabili di business le cui carriere e i cui salari dipendono dal raggiungimento di obiettivi di business che sono però condizionati dal digitale. In conclusione, tutto questo significa che la trasformazione digitale non può più essere misurata con i tradizionali parametri legati, per esempio, a un efficiente impiego delle capacità dei server, delle risorse di banda e da tante altre “tecnicalità”. Bisogna utilizzare il linguaggio dei bilanci e dei business plan, con i valori normalmente condivisi nelle sale dei consigli di amministrazione, negli uffici degli investitori e dal top management. IDC fa una distinzione tra KPI “a consuntivo” e KPI “preventivi” per individuare nel primo caso quei parametri che misurano i risultati ottenuti (ROI, ammortamento dei costi, entrate contabilizzate e così via) e che possono aiutare a delineare una chiara, ripetibile aspettativa di business da cui trarre un ordine di priorità per le iniziative di trasformazione di più lungo termine. I KPI preventivi invece fungono da predittori di tipo operativo per la misura dei risultati raggiunti, dei progressi fatti e del complessivo successo di obiettivi di business a breve termine (pipeline di vendita, soddisfazione del cliente, miglioramenti nei processi e così via), cosa che a sua volta consente alle varie iniziative di trasformazione digitale di affrontare situazioni di “fail fast”, in cui l’eventuale cattiva riuscita di una decisione viene identificata subito, evitando eccessivi accantonamenti di fondi su tematiche improduttive.

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Il tema della trasformazione digitale – sapiente miscela di tecnologie innovative, nuova cultura manageriale e di profonda revisione del sistema di relazione con la clientela e con il capitale umano – riempie le pagine delle riviste specializzate e le tavole dei convegni dedicati all’evoluzione dell’informatica. Data Manager sta dando massima priorità a questo argomento, partendo da quello che può essere considerato il fattore scatenante di un cambiamento che coinvolge in misura paritaria le tecnologie hardware e software, il modo di concepire e gestire i processi del business digitale e il ruolo che accanto alle tecnologie spetta al capitale umano, dalle figure apicali fino ai collaboratori interni ed esterni a una organizzazione. Gli ingredienti di questa diversa modalità di approccio ai mercati coincidono con quelli che hanno contribuito a consolidare lo scenario complessivo della Terza Piattaforma, ovvero la coesistenza di fenomeni più specifici come l’informatica del cloud; la mobilità di lavoratori e consumatori; la disponibilità (sicuramente favorita dai primi due) di una massa crescente di informazioni digitali da affrontare con la strumentazione analitica messa a disposizione dalle piattaforme Big Data; e infine, ma non in ordine di importanza, la capillare socializzazione di un business che grazie alle grandi comunità di iscritti a Facebook, Twitter e altri “social network”, diventa sempre più interattivo e reattivo sia per quanto riguarda le aspettative di chi consuma sia dal punto di vista della capacità delle aziende di indirizzare e rispondere a tali bisogni.

INIEZIONE DI AGILITÀ

La trasformazione digitale consiste insomma in una potente iniezione di agilità e dinamicità non solo a livello infrastrutturale ma anche nelle teste delle persone, a incominciare dai ruoli di responsabilità fino ad abbracciare l’intera sfera delle risorse umane dell’azienda, disposte a farsi coinvolgere in uno “spazio di lavoro” distribuito e partecipativo, in due parole anch’esso software defined. L’informatica agile deve essere accompagnata da una cultura del processo real-time, basato sull’impiego di strumenti informatici e statistici in grado di misurare con parametri oggettivi la performance dell’azienda e delle sue componenti e fornire il necessario supporto decisionale. Principi che nelle realtà giovani, appena costituite, possono essere validi fin dal momento zero, ma che nelle realtà consolidate, proprio quelle che hanno più motivi di temere la maggiore tensione competitiva, comportano un graduale intervento di affiancamento e adeguamento delle infrastrutture esistenti. Si parla infatti di dualità dell’IT, laddove occorra gestire, anche a salvaguardia degli investimenti, sia i sistemi e le applicazioni in funzione da anni sia i servizi di nuova generazione.

La #DigitalTranformation è uno sport di squadra in cui il CIO gioca un ruolo centrale
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IL CERCHIO DEL MERCATO

Proviamo però a ripartire dagli aspetti definitori, avvalendoci della copiosa letteratura in materia di azienda e marketing digitale. Abbiamo individuato una serie di white paper proposti dalla società di consulenza americana Prophet e da Google, che inquadrano in modo molto efficace, sia i diversi ingredienti del business nell’era di Internet sia le direzioni prese dalle aziende più innovatrici, e dal cui esempio si possono trarre diverse indicazioni operative. Il business digitale trasforma i tradizionali mercati in un ecosistema in cui le normali tempistiche, che separavano le fasi dell’ideazione, della progettazione, della distribuzione di un prodotto, diventano sempre più complesse; dove i diversi canali di contatto con il mercato si moltiplicano ma tendono anche a convergere dal punto di vista della capacità di presidio e controllo dei molteplici fattori di condizionamento; dove la user experience e la sua puntuale analisi sono il driver predominante delle decisioni aziendali, e determino – altro fattore differenziante rispetto al passato – un ciclo di feedback accelerato, se non istantaneo tra momento dell’acquisto, livello di soddisfazione e capacità di influire, chiudendo il cerchio, sul futuro sviluppo di prodotti e servizi.

Ma a questo punto, quali sono le differenze che separano da questi obiettivi le aziende ancora improntate su modelli precedenti all’economia digitale? Nello studio “The 2016 state of digital transformation”, gli esperti di Prophet, pur ammettendo l’esistenza di molte definizioni della digital transformation a seconda del punto di vista dei diversi protagonisti dell’ecosistema, si focalizzano in particolare sulla customer experience come principale motore di cambiamento (insieme, vale la pena di osservare, ad altri tre potenti driver: alle opportunità di crescita, l’aumento della pressione competitiva e l’evoluzione delle normative e degli standard), definendo il fenomeno come  “il percorso di riallineamento degli investimenti in nuove tecnologie, modelli di business, e processi aziendali mirati a generare valore per i clienti e i collaboratori dell’azienda e a competere in misura più efficace nel contesto continuamente mutevole del mercato digitale.”

La #DigitalTranformation come una potente iniezione di agilità e dinamicità
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LA GIUSTA PRIORITÀ

Il cambiamento nel modo di fare affari, sottolineano gli autori del report, non è certo una prerogativa dell’era digitale, ma il forte ritmo di evoluzione delle tecnologie determina una sorta di darwinismo digitale che continua a impattare il business al seguito dei trend di cambiamento che la stessa tecnologia induce sulle società. Rispetto a una analoga indagine svolta due anni fa, sulla base degli input forniti da cinquecento aziende innovative, Prophet continua a rilevare una grande accelerazione nei progetti di cambiamento, ma contrariamente a quanto gli europei, sempre accusati di essere in ritardo, sono portati a pensare, anche negli Stati Uniti “le aziende che vogliono operare con successo nella digital economy si trovano davanti a sfide molto significative”. Al centro di questi sforzi, come si è detto, c’è la necessità di intervenire sull’esperienza di clienti che hanno saputo adeguarsi meglio ai cambiamenti indotti dalle tecnologie. “Molte organizzazioni, per esempio, faticano nell’individuare priorità di natura tecnologica e organizzativa, quel giusto equilibrio in grado di definire un percorso di cambiamento cooperativo e produttivo”. Sotto molti punti di vista, l’IT continua a essere determinante ma paradossalmente questo predominio rappresenta un ostacolo. Le aziende tendono a dare priorità alla tecnologia finendo per trascurare la centralità del cliente, e investendo in soluzioni di back e front end senza una precisa comprensione delle reali aspettative, delle preferenze, dei valori percepiti dalla loro clientela.

DA SOLA, LA TECNOLOGIA È LIMITANTE

Guardare alla customer experience esclusivamente attraverso la lente della tecnologia può essere limitante. Confrontando i livelli di evoluzione dei progetti di trasformazione dal loro osservatorio privilegiato, gli esperti di Prophet ricordano che due anni fa, quasi tutte le aziende analizzate avevano già avviato progetti mirati al miglioramento della customer experience, ma solo una percentuale minoritaria di queste aziende aveva elaborato una precisa mappatura del comportamento dei clienti nelle loro interazioni con l’azienda stessa, i cosiddetti  “customer journeys”.  A due anni di distanza, con la seconda edizione dello studio, si osserva un certo grado di progresso ma la tanto decantata centralità del cliente continua a essere soprattutto uno slogan, la metà delle aziende oggetto di analisi continua a essere carente proprio sulla capacità di definire con certezza il “viaggio” affrontato dai loro clienti digitali. La conclusione della ricerca Prophet è ancora una volta paradossale. “Spesso il management di una azienda si relaziona con il proprio brand o con il mercato in modo molto diverso dal loro stesso cliente. Non riuscendo a dare la giusta priorità allo studio del customer journey, le aziende faticano a comprendere i nuovi comportamenti delle persone e a perdere di vista gli insiemi di informazioni di cui hanno bisogno per prendere le decisioni giuste. Chi non riesce a far propri, a internalizzare i percorsi seguiti dal proprio cliente non riesce ad apprezzare completamente il potenziale che questa conoscenza può portare sul piano dell’ottimizzazione e dell’innovazione”. In questo senso, come stanno agendo i leader della trasformazione? Quali sono, in questo momento, le principali sfide sul cammino della trasformazione che gli innovatori più bravi stanno affrontando? Le risposte che arrivano dalle aziende sono chiare. Nel 71% dei casi, la sfida numero uno è la comprensione del comportamento e dell’impatto dei nuovi clienti, subito seguita dalla mancanza di dati o di ritorni che giustifichino i costi della trasformazione. Le problematiche di gestione dei rischi e gli obblighi di compliance sono percepite come un altro ostacolo, ma perdono gradualmente di peso i dubbi sulla disponibilità di risorse umane adeguate, sulla possibilità di cambiare la cultura aziendale in direzione di una maggiore agilità e sulla penuria di risorse economiche.

TRASFORMIAMO ANCHE LE METRICHE

Un punto essenziale quindi riguarda proprio la capacità di valutare in misura attendibile i risultati ottenuti con la trasformazione. Nell’approcciarsi alla digital transformation, molte aziende si affidano a metriche di tipo tradizionale come strumento di valutazione del successo dei nuovi investimenti. Ma se questo modo di procedere aiuta a inquadrare meglio i progetti nella cornice degli attuali paradigmi di business, lo stratega del cambiamento – come mette in evidenza il report – deve ripensare le metriche con l’obiettivo di tracciare i futuri sviluppi in ambiti come i nuovi canali di interazione, le esperienze, i contenuti, i dispositivi utilizzati. Sollecitate a definire quali sono i parametri più interessanti da osservare, le aziende mettono al primo posto la customer satisfaction, attraverso un indice convenzionale come il CSAT o con misure più innovative, per esempio il Net Promoter Score che cerca di misurare se e quanto l’acquirente di un prodotto si farà promotore dello stesso nella propria cerchia di conoscenza. Il traffico web generato viene sempre percepito come parametro fondamentale, seguito dalla produttività, dalle revenue e solo nelle ultime posizioni dalla customer experience e dal content analytics. Proprio su questi ultimi punti, suggerisce Prophet, con l’avanzare degli stadi di maturità della trasformazione si articoleranno le mosse di un’azienda che da un lato sa mettere in campo le misure giuste per il cambiamento, e dall’altro sa misurarne i risultati, fino a delineare una strategia di contenuto efficace nell’ottimizzare la soddisfazione dei clienti e, da parte dell’azienda, la conoscenza del loro comportamento.

Gli esperti di trasformazione si concentrano infine sull’imperativo “mobile first”, la parola d’ordine di una economia digitale le cui interazioni non avvengono quando siamo seduti a una scrivania, ma in tutti i momenti della nostra vita. Sono quelli che Google, in un manuale presentato come guida rivolta alle aziende che vogliono vincere nel mercato della completa mobilità, definisce “micro-moments”. Oggi, il percorso che porta ad acquistare o rifiutare un prodotto è come la pista cifrata della Settimana Enigmistica: composto da una serie di eventi, valutazioni e decisioni distribuiti nel tempo, nello spazio e nei dispositivi di volta in volta utilizzati. L’azienda vincente è quella che sa presidiare ciascuno di questi momenti, assicurando ogni volta una esperienza soddisfacente e una rilevanza agli occhi del consumatore, e sa anche “unire i puntini” attraverso un approccio strategico e analitico integrato che solo un completo abbattimento dei silos funzionali del passato può garantire.

#DigitalTranformation In Italia il modello as a Service deciderà metà della spesa IT
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FOCUS SU INFRASTRUTTURE E GOVERNANCE

Per concludere questo dossier, abbiamo preso in considerazione le infrastrutture IT coinvolte e l’ownership della trasformazione digitale del business. Secondo Sergio Patano, senior research & consulting manager di IDC Italia, la trasformazione digitale punta in sé e per sé a una riduzione della complessità di gestione degli ambienti, andando a eliminare i silos informativi e infrastrutturali che le evoluzioni tecnologiche passate hanno inevitabilmente creato. Per evitare però che questo accada anche nello sviluppo della trasformazione digitale – per esempio ricreando nel cloud pubblico, ibrido e nel multicloud quanto fatto precedentemente nel data center aziendale – le aziende adotteranno non solo soluzioni che automatizzino e ottimizzino flussi e processi di business ma anche e soprattutto soluzioni di gestione che abilitino l’IT a gestire attraverso un unico “cruscotto” ambienti multipli.

IL RUOLO DELL’INFORMATICA AS A SERVICE

Il modello “as a Service” che caratterizza il cloud sarà sicuramente uno dei principali driver per lo sviluppo del cloud all’interno delle aziende italiane. Se inizialmente il principale motivo per cui tale modello veniva preferito dagli end user era di tipo economico, in quanto capace di spostare gli investimenti da “capex” ad “opex”, oggi le aziende sono maggiormente attratte dall’agilità che esso consente di raggiungere. Secondo le ultime previsioni di IDC, anche in Italia nel corso dei prossimi anni il 40-50% di spesa IT verrà effettuata secondo questo modello, che diventerà uno dei prerequisiti fondamentali anche nel processo di scelta del partner tecnologico. Non solo, le survey evidenziano come il chargeback verso le LoB, basato sull’effettivo “consumo di IT”, sarà un ulteriore driver allo sviluppo.

IL MODELLO DI SVILUPPO OPEN SOURCE

IDC considera l’open source come uno dei principali fenomeni che stanno alla base delle più importanti innovazioni avvenute negli ultimi decenni e uno dei principali contributori al successo dei quattro pilastri su cui si fonda la terza piattaforma. Senza andare eccessivamente in dettaglio – spiega Patano – basta pensare ad Hadoop per il mondo big data, a OpenStack per la creazione di ambienti cloud pubblici e ibridi o ad Android per la mobility. L’open source quindi svolge un grande ruolo in questo contesto di continua ricerca della dinamicità in quanto oltre a cogliere i vantaggi di una community in costante espansione che contribuisce al costante sviluppo, contribuisce a portare all’interno delle aziende un livello di standardizzazione superiore favorendo l’interoperabilità con ambienti esterni.

#DigitalTranformation L’ambiente IT aziendale sarà sempre più Software Defined
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LA SOFTWARE DEFINED ENTERPRISE

Ci stiamo rapidamente avvicinando a un futuro in cui l’ambiente IT aziendale sarà sempre più Software Defined (SD), parametrizzabile a piacere in tutte le sue caratteristiche e funzioni. Per “Sofware Defined” – mette in evidenza Patano – si intende la capacità di astrarre gli aspetti funzionali di una infrastruttura di calcolo dallo strato hardware, che diventa in pratica nascosto, portandoli verso il piano software, della programmabilità. Il che ci consentirà di avere maggior controllo, una orchestrazione pienamente dinamica delle risorse e una service delivery ottimizzata. Le soluzioni per una infrastruttura software defined rendono l’ambiente IT completamente agnostico rispetto alle attrezzature hardware impiegate, applicazioni e carichi di lavoro evolvono in maniera autonoma rispetto all’hardware sottostante.

Storicamente, le origini di quella che oggi viene chiamata infrastruttura Software Defined, risalgono alle soluzioni di virtualizzazione dei server basata sui cosiddetti “hypervisor”, gestori software che per la prima volta hanno reso possibile una prima fase di astrazione dell’ambiente informatico. Oggi, possiamo tranquillamente parlare di ecosistema programmabile includendo pertanto le funzionalità di rete SD, lo storage, gli aspetti gestionali dell’infrastruttura e l’ultimo anello della catena, l’orchestrazione della service delivery a partire da un numero variabile di servizi originati on premises o acquisiti dall’esterno in un modello cloud sempre più ibrido.

LA LEADERSHIP DEI PROGETTI DI TRASFORMAZIONE

La trasformazione digitale è uno sport di squadra, quindi tutte le linee aziendali IT e le Line of Business devono essere impegnate per un felice raggiungimento di tale obiettivo. Secondo IDC, il 40% dei CIO riuscirà a portare avanti iniziative di digital transformation solo grazie alla collaborazione con le LoB, favorendo il cambio culturale. Il CIO gioca un ruolo centrale, favorendo e abilitando questo collegamento interaziendale, in quanto ha una visione tecnologica e dei processi che abbraccia tutto l’ecosistema; comprende come il business opera a tutti i livelli aziendali e quindi è in grado di individuare i colli di bottiglia nei processi; conosce obiettivi e necessità tecnologiche delle LoB; comprende le potenzialità delle tecnologie digitali; ha esperienza nel guidare team che siano cross-funzionali.

#DigitalTranformation Collaborazione con le Lines of Business e cambio culturale
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COME GOVERNARE IL CAMBIAMENTO

Oggi più che mai, le aziende devono investire nella gestione dei propri talenti. Le aziende quindi devono puntare a creare, migliorare e mantenere le competenze del personale IT. Nel 98% dei casi, le aziende che ottengono i maggiori benefici in termini di business dall’implementazione di soluzioni converged IT infrastructures, cloud, e big data/analytics, hanno incorporato la formazione all’interno delle proprie strategie evolutive. Non solo. Le aziende devono misurare il successo dell’IT attraverso la lente degli stakeholder Lob. Gli SLA tradizionali tra IT e Lob non sono più sufficienti, gli aspetti che devono essere presi in considerazione sono aumentati e devono incorporare indicatori in grado di valutare se le evoluzioni IT sono state capaci di migliorare le esperienze dei clienti, generare nuovi flussi di entrate, rispondere rapidamente alle mutevoli condizioni di business e migliorare l’efficienza operativa per il business. E infine, le aziende devono saper sfruttare benchmark esterni per “alzare il tiro” su propri standard di performance. Formazione continuativa e SLA “aggiornati” non bastano, l’IT deve essere in grado di confrontarsi continuamente con l’esterno per valutare se il suo supporto al business è migliorabile.

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L’Industria 4.0, in cui la digitalizzazione è collegata con tutte le unità produttive, apre nuovi scenari per la produzione di beni e servizi innovativi. Pensiamo poi alle nuove tecnologie come il cloud analytics, che permette di integrare tecniche analitiche avanzate con un impatto limitato sui tempi di messa in opera e sui costi. Digital transformation significa anche Internet of Things, un’interconnessione tra macchine intelligenti, dispositivi, sensori e persone che porterà a migliorare il processo decisionale attraverso informazioni condivise e analytics avanzati che favoriscono una rapida evoluzione verso nuovi modelli di business. L’IoT aprirà anche a un nuovo paradigma: elaborare i dati nel momento stesso in cui vengono generati. Siamo quindi di fronte a una nuova sfida, ovvero riuscire a sfruttare i flussi di dati in movimento: gli “Analytics of Things” consentiranno di fare analisi e prendere decisioni immediate, in real-time.

In questo contesto di grande cambiamento, anche il ruolo del consumatore si trasforma. Il fenomeno del social computing cambia completamente il profilo del cliente tipo: da destinatario passivo di messaggi marketing diventa un soggetto attivo che contribuisce alla diffusione di valori e messaggi associati a un brand. L’economista Jeremy Rifkin parla di “terza rivoluzione industriale a costo marginale zero”: con una semplice connessione a internet si possono infatti sfruttare tutte le opportunità del digitale, ognuno di noi diventerà un “prosumer”, ovvero sia produttore sia consumatore di informazioni e oggetti. Pertanto, per essere competitivi, oggi più che mai è fondamentale mettere il consumatore al centro di tutte le attività di business. Le aziende devono integrare i processi presenti sui diversi canali per offrire una customer experience su misura, lungo tutto il customer journey.

La digital transformation è un processo che interviene radicalmente sui modelli aziendali e deve necessariamente partire da un allineamento degli obiettivi di business. Serve quindi una strategia con metriche e business performance definite tenendo il focus sul cambiamento verso il digitale.

Questa rivoluzione impatterà sulle aziende di ogni settore e di ogni dimensione, ma la sfida non sarà solo tecnologica, riguarderà anche le persone e le competenze necessarie per affrontare il cambiamento. Sarà necessario collaborare a stretto contatto con università e istituti di formazione per supportare al meglio il processo di trasformazione, puntando sullo sviluppo della conoscenza e sulle competenze. In SAS, per esempio, abbiamo recentemente attivato corsi di Digital Learning proprio con l’obiettivo di favorire la cultura dei dati e aiutare a formare i professionisti del dato di domani.

Marco Icardi, amministratore delegato di SAS Italy

e vice president della Central-East Europe Region SAS

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È di nuovo epoca di profonda trasformazione, per l’informatica in azienda. La storia delle tecnologie di calcolo ha impresso una linea evolutiva ben precisa ai sistemi computazionali che, a partire dalla fine degli anni Cinquanta del secolo scorso, sono stati il motore dell’automazione del lavoro e dei processi di business. Una evoluzione che è sempre stata all’insegna del “sempre più piccolo e concentrato”. Quando le sue porte logiche erano costituite da valvole, il computer occupava inevitabilmente enormi stanze, consumava e dissipava una grande quantità di energia. Nella Internet delle cose, l’intelligenza digitale occupa viceversa pochissimo spazio e in certi casi può addirittura funzionare “succhiando” potenziale elettrico dalla miriade di campi in radiofrequenza che impregnano buona parte dei nostri territori proprio a causa delle comunicazioni digitali.

Dopo la prima fase in cui la piattaforma informatica per eccellenza era l’elaboratore “mainframe”, e un passo intermedio rappresentato dai sistemi midrange, si è passati a una lunga seconda fase che ha visto imporsi gradualmente la dualità server e dei terminali client, entrambi basati su potenti microprocessori ad alta densità e collegati in una rete aziendale. La svolta rispetto a questa seconda piattaforma è arrivata sotto la spinta degli standard di interconnessione (Ethernet a livello di rete locale, TCP/IP per le reti su scala geografica) e di una virtualizzazione sempre più spinta delle risorse hardware. Ma perché potesse dirsi conclusa la transizione tra la Seconda e la Terza piattaforma, si è dovuto attendere un decennio abbondante, per il completamento di quel processo di forte “consumerizzazione” e “socializzazione” delle tecnologie IT, che è il vero fattore dirompente, di un’informatica radicalmente nuova.

.@IDCItaly Benvenuti nell’era della Terza piattaforma
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UNA IT SPINTA DAL BASSO

L’informatica aziendale, dice Sergio Patano, research e consulting manager di IDC Italia, «è un mondo a tre dimensioni, e non mi riferisco soltanto alla stampa 3D, una delle tecnologie che fanno da contorno alla rivoluzione della Terza piattaforma. Le tre “D” in questione sono i dati, la digitalizzazione e proprio questo elemento “disruptive”, di spostamento di paradigma». Se l’informatica client/server che le aziende hanno imparato a governare nel ventennio precedente l’avvento di Internet e della massiccia virtualizzazione aveva già rappresentato un primo momento di democratizzazione della tecnologia, nella Terza piattaforma la spinta “dal basso” è diventata irresistibile. E i primi a essere stati investiti da questa onda di piena sono proprio i tradizionali dipartimenti IT delle organizzazioni aziendali medio-grandi.

«Il chief information officer nel dominio delle tecnologie ormai viene superato a destra dalle singole linee di business e perde un monopolio di conoscenza un tempo esclusivo» – sottolinea Patano, ribadendo però che il ruolo del CIO non viene improvvisamente meno. Non è certo il caso di mandare in prepensionamento centinaia e centinaia di professionisti ben preparati. Piuttosto, Patano vuol farci capire che anche la figura dei responsabili tecnologici delle imprese è uno degli elementi di un complesso percorso di trasformazione digitale che tutte le organizzazioni, pubbliche o private, di impresa o di governo, devono intraprendere oggi per non rischiare, nell’immediato futuro, di diventare meno competitivi, poco flessibili, incapaci di cogliere nuove opportunità di crescita, o di reagire alle richieste di un mercato anch’esso tecnologicamente evoluto.

SUCCESSI CLAMOROSI E TONFI MEMORABILI

Opportunità e richieste che hanno portato alla ribalta di settori merceologici diversificati società cone Airbnb o Uber, rapidamente diventate operatori leader in domini come l’hotellerie e il noleggio di vetture con autista, senza che le stesse società possedessero un singolo albergo l’una, o un solo taxi l’altra. Ai due esempi di successo, Patano contrappone il caso di tonfi memorabili, come Kodak e Blockbuster, due realtà clamorosamente incapaci di cogliere, nel momento giusto, il giusto significato del vento di digitalizzazione che ha portato alla sostanziale scomparsa delle fotocamere analogiche o alla vera e propria estinzione del videoregistratore a cassetta. E non mancano gli esempi di player che non si possono certo annoverare tra i campioni della old economy, come la canadese BlackBerry o la finlandese Nokia (dei telefonini, non dell’originario catrame), che dopo aver dato un formidabile contributo di innovazione hanno preso sottogamba la necessità di alimentare, anche con l’agilità delle infrastrutture tecnologiche, un processo di cambiamento costante. Perché neppure l’innovazione è più quella di prima.

Se ne discute ormai da tanto tempo, che forse non vale neppure la pena fornire ulteriori descrizioni, ma è giusto partire dalla definizione ormai classica di “Terza piattaforma” per comprendere meglio la lezione di Sergio Patano, presentata a settembre a Milano in occasione della Digital Transformation Conference di IDC e analizzata, insieme all’esperto, in questo speciale di Data Manager. Dopo i paradigmi del mainframe e del client/server, la Terza piattaforma nasce anche come estrema conseguenza della separazione tra risorse di calcolo fisiche e capacità di calcolo usufruibile come puro servizio. Separazione avvenuta con la virtualizzazione delle piattaforme operative, che a sua volta investe anche funzioni non strettamente computazionali, come lo spazio di archiviazione dei dati o i parametri e le funzioni delle reti, abbattendo le tradizionali barriere tra “comparti” di un data center. Il software defined everything è il fattore scatenante di un fenomeno, che elegge il cloud come architettura di base e primo pilastro, insieme ad altri tre, della nuova piattaforma. Le altre colonne portanti sono ovviamente la mobilità, la socializzazione del business e l’accumularsi dell’immenso patrimonio di dati, non necessariamente di carattere transazionale, né precisamente strutturato, che in virtù del cloud, della mobilità degli utenti e dell’infinita varietà di canali continuamente aperti tra imprese e consumatori, cittadini e pubbliche amministrazioni, utenti e altri utenti, macchine, veicoli e robot con altri macchine, vengono generati in ogni istante.

DALLA A ALLA “ZETTA”

Uno degli assi portanti della trasformazione, sta proprio nella capacità di intercettare la parte che conta di questi dati e di estrarre, come si fa con i minerali grezzi, le informazioni che permettono di convertire un semplice numero, una coordinata geografica, la lista della spesa in un negozio e in nuovo valore di business. Nella visione di IDC, i dati sono la prima “D” da tenere sott’occhio nei prossimi anni, quando tra l’aumento della popolazione e del numero di oggetti digitali intelligenti che popoleranno le nostre tasche, e l’allargamento delle possibilità di accesso ai nuovi servizi di rete, il fenomeno diventerà “Big” per davvero. «La quantità di dati negli otto anni che vanno dal 2013 al 2020 mostra un potenziale di crescita aggregata che vale il 40% ogni anno, osserva Patano. In questo modo, si passerà da un volume annuo pari a 4,4 zettabyte generati nel 2013, a un volume decuplicato, 44 zettabyte». Come dire 44 miliardi di terabyte, pari a circa cinque terabyte e mezzo per ogni singolo abitante del Pianeta, considerando però che a generare questa massa di numeri contribuiranno, nel 2020, circa trenta miliardi di oggetti della Internet delle cose. «L’utilità di questi dati dipende dalla possibilità di taggarli in qualche modo e analizzarli» – aggiunge subito Patano. Oggi, siamo in grado di farlo con poco più del 20% dei dati grezzi, ma nel 2020 non supereremo il 40% a fronte di un primo punto di forte criticità: ancora oggi il 50% dei documenti generati è di natura cartacea e l’80% dei dati complessivi non è strutturata».

In un business sempre più digitalizzato, il dato è una materia prima fondamentale da cui estrarre valore rappresentato da crescita ed espansione geografica del business corrente, opportunità di generare nuovo business in settori contigui o addirittura mai esplorati prima, fidelizzazione e allargamento della clientela consolidata, capacità di reagire velocemente alle sfide poste dalla globalizzazione dei mercati e dalle manovre di vecchi e nuovi concorrenti. In aziende già consolidate tutto questo implica una trasformazione anche radicale delle infrastrutture in direzione di una maggiore agilità e flessibilità di adattamento ai servizi richiesti. Ma richiede anche uno sforzo di cambiamento complessivo, che investe quelle che Patano chiama le «cinque facce» della trasformazione digitale. O meglio, dell’informazione digitale – precisa Patano – che equivale alla capacità di sfruttare queste informazioni «per ottenere un vantaggio competitivo, consentendo all’azienda di rispondere alle opportunità rapidamente, attraverso decisioni informate». Al di là di una infrastruttura IT agile, è fondamentale adottare un approccio olistico in grado – sulla base di competenze derivate dal mondo digitale – di guidare l’azienda nella trasformazione dei modelli di business, dei processi interni e dell’intero ecosistema di relazioni.

.@IDCItaly La digital transformation contamina le imprese italiane
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UN REGISTA PER IL FILM DIGITALE

Un primo punto riguarda una leadership che riesca a progettare e implementare una strategia di cambiamento dell’intera organizzazione. La terza “faccia” del business digitale si identifica nella relazione con i clienti, una relazione molto più diretta e paritaria di un tempo, che lascia al cliente un maggiore spazio di decisione e manovra, muovendosi lungo una molteplicità di canali – on e offline – e di punti di contatto. Questa maggiore interattività punta a creare, grazie a esperienze più vicine al digital lifestyle che ciascuno di noi ha imparato a costruirsi in questi ultimi anni, un diverso clima di fiducia e complicità che va sicuramente esteso alla sfera dei collaboratori esterni e interni. «La trasformazione del modo in cui le aziende, grazie alle tecnologie digitali accedono e gestiscono i talenti, li connettono tra loro e con l’ecosistema per generare ulteriore valore, è un altro dei volti del nuovo modo di fare business» – sottolinea Patano. Last but not least, c’è il quinto aspetto, quello dei modelli operativi.

«Le business operation devono complessivamente diventare più reattive ed efficaci, facendo leva sui prodotti e i servizi, gli asset dell’organizzazione, le persone, i partner tutti digitalmente connessi intorno al vero “core” della trasformazione digitale: l’informazione e l’architettura su cui essa poggia». L’importanza di quest’ultimo punto, secondo Patano si percepisce anche da una prima analisi degli investimenti finalizzati alla trasformazione digitale che emerge dalle ricerche IDC. Se nel 2015, la voce riguardante il cambiamento dei modelli operativi attirava il 49% della spesa in digital transformation, le proiezioni per il 2020 anticipano una spesa più equilibrata per le tre voci riguardanti i modelli operativi, le infrastrutture informative e l’esperienza multicanale, che dovrebbero connotare gli sforzi evolutivi delle aziende con livelli compresi tra il 25 e il 38% di spesa. Più in dettaglio, le stime IDC considerano una spesa mondiale in tecnologie per la digital transformation che supererà i 2.100 miliardi di dollari nel 2019, andando a pesare per oltre il 50% sul totale della spesa ICT mondiale attesa per quell’anno. Fra tre anni, quindi, la maggior parte degli investimenti aziendali in tecnologie informatiche sarà destinata ai processi digitali.

Gli analisti stanno già registrando un progressivo spostamento della spesa ICT verso i progetti di digital transformation. La quota della spesa “trasformativa” sul volume complessivo del mercato ICT si è assestata di poco sopra al 30% nel 2015 partendo dal 28% nel 2014, anno in cui IDC ha iniziato a monitorare il fenomeno. Ma già nel 2016, la componente relativa alla trasformazione digitale è destinata a superare il 35%, per un valore di poco superiore ai 1.300 miliardi di dollari. Il trend individuato da IDC indica che la quota della spesa in trasformazione sul totale ICT supererà il 40% nel 2017 e arriverà a toccare il 52% nel 2019, quando oltrepasserà sensibilmente i 2.000 miliardi di dollari di valore.

IT E LOB INSIEME PER IL CAMBIAMENTO

Ma come si deve affrontare, la terza “D” del nostro scenario, la “disruption” digitale che, come si è visto, non si limita a cambiare le regole e i paradigmi dell’IT? In una dinamica che vede i nuovi entranti, nati già digitali (le varie Uber, Netflix, Airbnb, Amazon e Alibaba) confrontarsi continuamente sui mercati con aziende storiche o comunque già affermate, queste ultime ricevono un forte impulso a una trasformazione che si traduce innanzitutto nella nascita di ruoli diversi, figure di riferimento, veri e propri leader della trasformazione.

Come ci spiega l’esperto di IDC, si tratta a volte di posizioni a metà strada tra quello che era il tradizionale dipartimento IT e le varie “Lob”, le linee di business, responsabili dell’innovazione e della digitalizzazione che spesso ricevono in dotazione un budget ricavato erodendo in piccola parte le voci di spesa convenzionali. Il primo passo di questa strategia consiste in genere nel mettere a punto una piattaforma di servizio digitale, sfruttando in particolar modo i servizi disponibili attraverso i cloud pubblici, rivolgendosi in modo molto diretto alla clientela B2C. È a questo punto, osserva ancora Patano, che le tradizionali architetture IT delle aziende vivono un momento di separazione: da un lato un primo stadio di piattaforma digitale, molto orientata al cloud, dall’altro l’infrastruttura impegnata a supportare attività B2B, le relazioni con le risorse umane e i partner. È una informatica a due marce che l’organizzazione digitale non può permettersi di tenere a lungo separate. Idealmente, conclude Patano, si deve costruire «un ponte tra le due piattaforme» e i piloni di questo ponte sono rappresentati da architetture cloud sempre più ibridizzate.

Per quanto riguarda il livello di digitalizzazione delle imprese in Italia, dall’osservatorio di IDC, i ricercatori della sede italiana fanno notare che la digital transformation si sta allargando velocemente a tutti i settori, contaminando imprese di ogni dimensione lungo intere filiere. «Soprattutto – si legge in una recente nota – il percorso d’innovazione sta coinvolgendo tutti i ruoli aziendali, dalla tecnologia al business, portando a nuove forme di collaborazione e integrazione. La cooperazione tra imprese, vendor e laboratori d’innovazione, e tra i diversi ruoli aziendali, è indispensabile per gestire la natura complessa e multiforme della trasformazione digitale. Anzi, alcune aziende hanno già compreso che i benefici di questa cooperazione possono essere amplificati, creando veri e propri ecosistemi che combinano nuovi modelli di business, tecnologie digitali, informazioni e stakeholder, questi ultimi sia individui che altre imprese.

.@IDCItaly Dati. Digitalizzazione. Disruptive. Le tre “D” della Digital Transformation
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NELLA CERCHIA DEGLI INNOVATORI

Sono le tematiche emerse dall’edizione 2016 di Innovators Circle, una serie di incontri esclusivi promossi in collaborazione con IDC da SAP e Intel dedicati proprio al cambiamento verso il business digitale. In tre diversi appuntamenti che si sono articolati quest’anno tra Milano e Roma, i business manager delle più importanti aziende italiane, responsabili di progetti di trasformazione digitale, hanno condiviso con gli ideatori di Innovators Circle esperienze progettuali e linee di azione per competere con successo nel mondo digitale, grazie anche agli interventi di relatori da aziende come Enel, Univeg, La Feltrinelli, Acea. Per l’occasione IDC ha inoltre sviluppato, insieme a SAP, un nuovo strumento di assessment – l’IDC Digital Transformation MaturityScape Tool – che consente alle aziende di conoscere il proprio posizionamento e ricevere raccomandazioni personalizzate per orientarsi nella digital transformation. A Fabio Rizzotto, research and consulting senior director di IDC Italia, il compito di illustrare i trend principali della digital transformation e di moderare la discussione tra relatori e partecipanti alle discussioni degli Innovators Circle. È ormai chiaro, che la trasformazione digitale è una delle principali priorità di business. Lo era per il 66% delle aziende italiane nel 2015, lo è diventata per il 76% delle imprese nel 2016, evidenzia Rizzotto. Ma è anche evidente che la consapevolezza di questa importanza pone i CIO e le aziende di fronte a una nuova serie di sfide. Per le imprese italiane, sottolinea Rizzotto, questo si traduce in quattro punti fondamentali. Il primo: «Trovare, coltivare e trattenere personale qualificato (per il 72% delle aziende italiane)». Il secondo: «Tracciare e comprendere i comportamenti digitali e le aspettative dei clienti (70%)». Il terzo: «Possedere una chiara visione di come il digitale possa aiutare a ottenere un vantaggio competitivo (67%)». Il quarto: «Far dialogare dipartimenti e persone, fare sistema (63%)».

La trasformazione digitale delle aziende italiane sta entrando a diretto contatto con gli elementi più sensibili del business: competenze, visione, collaborazione, stile di innovazione. «La capacità di amalgamare queste leve con nuove architetture e soluzioni tecnologiche sarà determinante per rispondere alle esigenze di dinamismo e velocità dettate dagli ecosistemi digitali» – evidenzia Rizzotto. Un sentiment, conclude il collega Sergio Patano, pienamente confermato dall’indagine – ristretta ma molto significativa – che IDC ha proposto a fine settembre ai partecipanti dell’evento Digital Transformation Conference. «Due terzi delle aziende rappresentate alla conferenza afferma di essere già al lavoro su strategie di trasformazione» – racconta Patano. «Il rimanente terzo non ha ancora definito una precisa strategia ma la sta attivamente prendendo in considerazione. È la prima volta che non vengono registrate aziende che non si pongono neppure il problema. Un altro elemento che emerge dai nostri questionari è che la guida e le risorse finanziarie per la trasformazione derivano da un forte connubio tra IT e linee di business, c’è un forte commitment da parte dell’IT a non cedere la leadership, evitare i rischi della duplicazione, della cosiddetta Informatica-ombra portata avanti autonomamente e senza controllo dalle linee di business». Come dire che nell’era delle architetture cloud, il CIO dell’impresa digitale non viene messo da parte, ma dovrà allargare i suoi orizzonti, in un ruolo “meta-tecnologico” che deve essere riconosciuto dal top management e da tutte le divisioni aziendali.

L'articolo Trasformazione in 3D proviene da Data Manager Online.

Prevedere il futuro della tecnologia è un esercizio quasi sempre vano, per non dire fallimentare. Il futuro, per definizione, ti arriva alle spalle, quando meno te l’aspetti, ti supera a destra, ti spiazza, e te lo trovi di colpo davanti. Allora iniziano i problemi perché sei costretto ad adeguarti e adeguarsi è sempre un’operazione costosa e sofferta. Oggi, però la tecnologia viaggia molto in fretta, una parte del suo futuro è già quasi a portata di mano, fa capolino dai progetti open source più avanzati, cuoce lentamente ma continuamente nei pentoloni della Ricerca e Sviluppo dei grandi nomi del software. La seconda parte della nostra discussione è dedicata a questo futuro, ai trend informatici che già si stanno delineando e che le aziende più illuminate hanno già cominciato ad adottare, spesso ponendosi alla guida di grandi progetti software di tipo infrastrutturale. Le aziende e i vendor seduti al tavolo di Data Manager hanno percorso questi trend, cercando di tracciare gli scenari più probabili dell’informatica professionale che vedremo in azione nei prossimi anni, delle nuove dinamiche di mercato che la tecnologia sta rendendo possibili, creando un nuovo sistema di relazioni tra vendor di componenti e hardware, sviluppatori software, rivenditori, system integrator, provider di servizi e aziende che proprio in virtù della Terza Piattaforma sono chiamate a svolgere ruoli sempre più partecipativi, in un ecosistema che vedrà coinvolti tutti questi attori. Numerosi e molto stimolanti i punti che sono stati messi sul tavolo. Uno di questi riguarda le conseguenze più estreme della virtualizzazione, evoluzione del data center aziendale e della sua centralità. Siamo davanti al tramonto delle grandi infrastrutture proprietarie?

Le questioni sono tante anche nella PA. Come l’urgenza di una commissione parlamentare che si occupi di innovazione e di un Ministero ad hoc in grado di affrontare i temi del diritto di accesso e della rete neutrale, dell’identità digitale, della concorrenza tra gli operatori e dell’apertura del sistema pubblico ai privati. Secondo Stefano Quintarelli, imprenditore high-tech, pioniere di Internet e attualmente deputato e presidente del Comitato di indirizzo dell’Agenzia per l’Italia digitale (AgID), in video collegamento dalla Camera – «molte PA non sono in grado di dialogare e spesso non scambiano i dati tra loro. SPID dovrebbe eliminare queste ridondanze, queste inefficienze». E parlando di futuro, la sfida più grande resta quella di costruire il domani, per usare il titolo del suo ultimo libro. Per Quintarelli, che a sua volta cita William Gibson, forse il futuro è già qui, è solo distribuito male. «E questa differenza di passo, fa sì che in tutti i settori dell’economia si stiano realizzando trasformazioni che da un lato creano grandi opportunità di benessere e di miglioramento della qualità della vita, dall’altro presentano nuove prove per la società umana. E la più importante disomogeneità sta nella differenza di passo tra lo sviluppo delle attività economiche e la lentezza delle istituzioni a comprendere e a creare un’adeguata risposta normativa capace di sfruttare la nuova “dimensione immateriale” a favore di tutta la società».

.@UniCredit_PR Velocità, adattamento e capacità di competere sul mercato
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VIRTUALIZZAZIONE ESTREMA

La virtualizzazione ci introduce in una sorta di meta-ambiente informatico che va oltre le barriere di interoperabilità degli attuali “standard” architetturali hardware e dei sistemi operativi con strumenti “disruptive” come i software container. Oggi, l’informatica agile può avvalersi di tool di virtualizzazione, nati in ambito open source, che rendono possibili livelli impensabili di flessibilità nella gestione dei carichi di lavoro, con ulteriore ottimizzazione dei costi rispetto alla prima fase di virtualizzazione dei server fisici. Una rivoluzione che va a vantaggio di tutti i comparti che fanno affidamento sulla potenza di calcolo transazionale. Da questi fenomeni, sta gradualmente emergendo una nuova geometria applicativa da cui affiorano la cosiddetta API economy e un business digitale sempre più basato su un grande ecosistema di “microservizi” ed esposizione di dati aziendali. Le imprese focalizzate su un determinato business si trovano ormai a generare informazioni dirette o indirette (per esempio sul comportamento dei loro clienti, o sul funzionamento dei loro servizi) che la tecnologia permette di aggregare e riutilizzare per nuovi filoni di business. Ma le informazioni grezze possono essere “esposte”, o cedute, a beneficio di terze parti che potranno a loro volta sviluppare attività, anche del tutto collaterali, in contesti B2B, B2C o B2B2C. In campo manifatturiero si sta sviluppando il concetto di Fabbrica 4.0, quella in cui gli atomi dei prodotti industriali portano con sé una dose grande o piccola di bit, di intelligenza digitale, abilitando nuove prospettive per l’industria della produzione, gli smart product, la robotica e gli oggetti autonomi. Dal veicolo senza guidatore, alla fabbrica intelligente, le microcentrali di energia, la smart city. L’intelligenza “embedded” in tutti i prodotti industriali, persino nei tessuti e nei materiali di rivestimento, e in tutti i processi, inclusa l’edilizia dei prefabbricati o delle abitazioni “progettate” con tecniche 3D, aprirà una serie di impensabili nuove frontiere.

LA PERDITA DELLA CENTRALITÀ

Come sarà, in definitiva, l’informatica che si appresta a traguardare l’era della Internet of Everything, del mondo come computer? L’arrivo di un personal computer su ogni scrivania preconizzato dai pionieri della microinformatica, la crescita esponenziale della potenza dei server dipartimentali prima e delle server farm poi, fino all’avvento del cloud computing e del “data center as a computer”, ci hanno traghettato in un mondo molto lontano dalla centralità, dalla piena coincidenza tra risorse fisiche e logiche che Data Manager aveva raccontato ai suoi esordi. Che cosa succederà quando le informazioni cominceranno a fluire tra decine di miliardi di persone, esseri viventi, oggetti, nei punti geografici più diversi, in ambienti fissi o in movimento, ma tutti invariabilmente connessi?

Fabio Rizzotto, senior research and consulting director di IDC Italia, aiuta a definire i temi in discussione citando quelle che a suo parere sono già alcune tendenze che, dalla sua finestra di osservatore degli effetti della tecnologia sulla vita e l’operatività delle aziende, stanno già maturando negli incubatori delle imprese più innovatrici, proprio a partire dall’informatica della Terza Piattaforma. Rizzotto mostra una prima slide che indica una mappa di queste tematiche applicative, – Internet of Things, 3D printing, cognitive computing – i cosiddetti acceleratori della Terza Piattaforma, che prendono gradualmente piede, magari con sperimentazioni limitate, fino a diventare completamente “mainstream”. «Non c’è il tempo per esplorarli tutti, ma l’idea è che questi fenomeni sono già parte integrante del nostro modo di essere». L’elemento che deve interessare in modo particolare il management delle aziende e i loro responsabili tecnologici è duplice, sottolinea Rizzotto. «Un’azienda deve essere in grado di valutare se determinate evoluzioni hanno un impatto diretto sui propri obiettivi di business e una ripercussione sull’organizzazione. Ma è fondamentale sapere anche se esse avranno un impatto dentro l’ecosistema in cui si muovono, perché forse quello che ancora non ci è chiaro è come eventuali competitor e nuovi attori potranno utilizzare, far leva su queste tecnologie da qui a tre, quattro anni, per scompaginare ulteriormente scenari già oggi scompaginati».

Stefano Quintarelli @AgidGov Il futuro è già qui, è solo distribuito male
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SE ALLA GUIDA C’È UN ROBOT

Tutto, insomma, sarà sempre più interdipendente e sarebbe ingenuo guardare al futuro delle tecnologie come qualcosa che potrebbe non interessarci in prima persona, o smettere di porci domande sull’evoluzione che anche la “nostra” informatica, le “nostre” architetture dovranno subire. Il discorso si fa ancora più filosofico quando si prendono in esame le conseguenze di un mondo completamente digitalizzato, automatizzato e robotizzato, non solo sulle organizzazioni e i processi delle aziende, ma sulla funzione stessa del capitale umano. «Se tutto, intorno a noi, è digitale, saremo destinati a gestire solo le eccezioni?». Altri dubbi non mancano. Il digitale sarà in grado di sostenere l’economia mondiale? Quali saranno gli effetti sulle catene di valore e di fornitura, sulle norme che regolano tanti aspetti, incluso quello giuridico, della nostra vita? Provocatoriamente, Rizzotto cita un articolo di una rivista dedicata all’high-tech riferito alle auto senza guidatore: «Chi paga la multa se alla guida c’è un robot»?

In un contesto come il nostro, prosegue Rizzotto, vale però la pena segnalare alcuni fenomeni che impattano in particolare sul “motore” dell’IT, il data center e le infrastrutture tecnologiche, temi in realtà già ampiamente dibattuti come il cloud, la virtualizzazione, il DevOps, i software container. «Forse, la domanda che dobbiamo rivolgerci oggi riguarda il ruolo che il data center come lo abbiamo concepito finora avrà nelle aziende che si misureranno negli scenari futuri» – afferma l’analista di IDC, mostrando una rappresentazione dello spettro delle tecnologie emergenti suddivisa in quattro comparti. Il primo riguarda i progressi costantemente maturati nel campo del silicio, da processori e memorie. Il secondo si riferisce alle macchine virtuali e altri tipi di “computing vehicles” sempre più evoluti. Poi abbiamo gli ambienti di automazione e orchestrazione, popolati da piattaforme open source che aprono la strada a un mondo di microservizi informatici. E infine, i modelli di accesso alle risorse informatiche dove, secondo Rizzotto, dovremo abituarci a un approccio ancora più ibrido e liquido per scelte che oggi si collocano tra due estremi più netti, data center “in house” o cloud pubblico.

La lezione riassuntiva che si può trarre da questo excursus, dice Rizzotto, è che insieme alle tecnologie che già affollano la cassa degli attrezzi del CIO, si stanno affacciando una serie di novità che potranno giocare un ruolo importante nell’abilitare gli acceleratori di cui si è parlato prima. «Che siano architetture storage estremamente scalabili, o database concepiti secondo logiche cloud, piuttosto che le cosiddette next generation application, ciò che emerge è una completa rottura degli schemi tradizionali su cui era costruita l’intera architettura dell’IT fino ad oggi». Una rottura basata su logiche che ci astraggono sempre più dall’infrastruttura hardware, per trascinarci verso un’economia legata al digitale e alla capacità di ricombinare, attraverso le API, le interfacce programmabili, i servizi resi possibili in milioni di applicazioni in mano a miliardi di utenti. Uno scenario sfidante per tutti i CIO, ma anche per la relazione che lega le aziende ai fornitori di tecnologie e servizi consulenziali.

Fabio Rizzotto @IDCItaly Business e IT. Emerge una completala rottura degli schemi
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DALLE APPLICAZIONI AI MICROSERVIZI

Al posto di rapporti non più ingessati come in passato ma pur sempre regolati da lunghi contratti formalizzati, la nuova informatica dei microservizi, delle API e dei carichi di lavoro dinamicamente orchestrati su infrastrutture sempre più “ibride”, con la potenza computazionale gradualmente distribuita tra “core” del data center e “edge” della periferia più prossima al cliente, si affermerà piuttosto un tema di “solution creation” fondato sul coinvolgimento di end user e fornitori in un composito ecosistema di progetti di co-design, co-innovazione, co-sviluppo. Con un’avvertenza finale rivolta alle aziende che per stare al passo della futura economia digitale dovranno acquisire nuovi talenti. Secondo le ricerche dell’Unione europea, nel 2018 sconteremo un gap a livello continentale, tra domanda e offerta di skill in ICT, pari a oltre 420mila esperti. No, i robot non possono fare tutto.

Molti degli spunti suggeriti durante la fase preparatoria di #SiamoForty nascono nelle conversazioni con Massimo Messina, head of group ICT di UniCredit e protagonista, insieme a tanti altri colleghi CIO delle tavole rotonde che Data Manager organizza da due anni in collaborazione con il gruppo bancario. Anche per questo abbiamo chiesto a Messina di rompere il ghiaccio e fornire la sua visione su alcuni concetti e definizioni di un’informatica vista in prospettiva, costretta a trasformarsi, mantenendo al contempo la barra dritta sulla continuità del business. «Si deve partire – afferma Messina – dalla competitività dell’azienda. La capacità di assorbire questi tipi di tecnologie è quindi legata alla capacità di competere sul mercato, in termini di prodotti generati e di costi sostenibili. Il fenomeno cui assistiamo è una biforcazione rispetto alla gestione tradizionale dell’IT e ciò che emerge è una modalità che può consentire una velocità molto diversa rispetto a oggi, con profili di costo molto più bassi. Il problema non è se si riesce o no a farsi contaminare internamente da questi processi, ma in quanto tempo e se il tempo definito sarà sufficiente per essere competitivi e vincere sul mercato».

Gloria Gazzano @AICA_1961 @snam Come creare un ecosistema dell’innovazione?
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ESTERNALIZZARE È INDISPENSABILE

A evolvere, aggiunge Messina, non è tanto il costo, ma il fattore criticità della tecnologia. In passato si doveva scegliere tra questa o quella tecnologia di storage, o su un determinato ambiente. «Ma alla fine il conto economico non cambiava. Oggi, cominciamo a parlare di cose che vanno fatte in un certo modo, o di non riuscire a farle per niente». Proviamo a partire, prosegue Messina, dalla parte infrastrutturale. «Io che ancora mi diletto a scrivere qualche riga di codice ho fatto un esperimento. Ho preso una macchina online, una bella macchina, 50 giga di storage, un processore 4 core, un buon clock, banda di entrata/uscita illimitata. La pago tutto compreso 5 euro al mese, ci pago quello che voglio e ancora non ho registrato un problema». Davanti a un esempio del genere e confrontando i costi aziendali dell’infrastruttura, Messina ipotizza che l’esternalizzazione delle risorse di calcolo non è un’opzione, ma un preciso trend. «Riuscire a gestire la compliance è solo questione di tempo, ci sono già iniziative a livello europeo, come il Digital Single Market. Tutta una serie di questioni si vanno ammorbidendo, la sicurezza è sempre più indirizzabile». Messina non ha quindi dubbi che le aziende più infrastrutturate prima o poi avranno la possibilità di esternalizzare completamente la loro potenza computazionale. In linea di principio, sarebbe fin d’ora possibile far migrare sul cloud lo sviluppo di interi parchi applicativi, raccogliendo oltretutto significativi vantaggi in termini di costo complessivo delle risorse di testing, pre-produzione e produzione e gestendo con il DevOps le complessità legate ai processi. «Se certe sperimentazioni appaiono ancora molto ardite – sottolinea il responsabile ICT di UniCredit – molto è dovuto al patrimonio applicativo pre-esistente, il cosiddetto legacy, perché i costi di una migrazione “isofunzionale” risulterebbero, a tutt’oggi, proibitivi».

La questione, prova a riassumere Messina alla fine del suo intervento, è che le aziende si trovano davanti a scelte che non devono più distinguere tra approcci tecnologici diversi. «I trend a mio parere sono chiarissimi» – dichiara. Il futuro dell’informatica aziendale riguarda invece la capacità di delineare piani industriali che consentano di traghettare con successo dall’oggi delle infrastrutture al domani. Perché, secondo Messina, entra a questo punto in gioco il concetto di software container? «Il contenitore consente di dividere il problema in problemi più piccoli, ci permette di isolare le componenti vitali che fanno parte delle nostre applicazioni, interconnetterli e iniziare a distribuire quelle componenti sul cloud pubblico, in modo da avere subito applicazioni fatte in modo completamente diverso». Messina ritiene insomma, che con le tecnologie già disponibili è possibile suddividere una applicazione complessa in tante unità di esecuzione elementari, che rappresentano un container orchestrato, dal punto di vista delle risorse computazionali, in modo elastico, in base alle necessità.

Mimmo Zappi @Colt_IT “In-novare” per cambiare l’ordine delle cose
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L’INFORMATICA DEI LEGO

Il container, spiega Messina, è una struttura esecutiva standard capace di trasportare qualsiasi “contenuto” applicativo. Un contenitore che maschera all’esterno ciò che trasporta, ma che grazie alla sua modularità standard diventa duttile e componibile come il Lego. «Una volta che so come collegare queste scatole posso organizzarmi in modo estremamente dinamico». Le applicazioni stesse devono essere concepite in modo da poter sfruttare questo nuovo concetto architetturale del software. Qui entra in gioco l’altro concetto innovativo del microservizio. «I software container sono talmente efficienti che è possibile crearne tantissimi, anche migliaia, a ciascuno dei quali possiamo associare un lavoro chiamato microservizio». La standardizzazione di questi mattoni software rende possibile un modo di creare applicazioni su infrastrutture completamente virtuali, a costi molto ridotti ma con grande flessibilità, resilienza e disponibilità dei servizi. Un “Eldorado” che le grandi organizzazioni possono raggiungere attraverso un importante processo di ristrutturazione dei loro parchi applicativi. Nella duplice veste di presidente di CIO AICA Forum e CIO di Snam Gloria Gazzano prende la parola per osservare come i progetti di innovazione infrastrutturale hanno una duplice valenza in una prospettiva futura. Se da un lato – afferma la responsabile tecnologica di un gruppo che dopo essere tornato a concentrare in un unico brand le attività di Snam Rete Gas ha di conseguenza dato il via all’accorpamento di sette diversi data center in una unica struttura – le infrastrutture più agili sono più aperte a processi più snelli, veloci e di per sé innovativi, dall’altro l’accelerazione e l’ottimizzazione servono entrambe a liberare risorse da dedicare all’innovazione applicativa. Il tema, prosegue Gazzano, è quello dell’innovazione da portare in azienda, assorbendo e metabolizzando i concetti che Rizzotto e Messina hanno illustrato all’inizio di questa discussione.

«Dall’inizio del 2012, ancor prima che si parlasse di concetti come l’ecosistema dell’innovazione, Snam stava studiando il modo di orientarsi in un mondo così caotico e complesso. Censire quello che accedeva era la mia priorità, temevo che mi potesse sfuggire qualcosa di molto significativo». Da questa costante attenzione, racconta la CIO di Snam, è nato un vero e proprio sistema strutturato, che aveva alla base specifici processi, una propria organizzazione (anche se “ombra”, per evitare la burocrazia connessa all’istituzione di un vero e proprio dipartimento) e un obiettivo ben definito: capire che cosa stesse succedendo “là fuori”. «E quindi – spiega Gazzano – avere un’IT ben informata, che sfrutta l’ecosistema esterno, che è in grado di dialogare alla pari con i colleghi del business sui temi dell’ecosistema e su come riuscire a sfruttarli al proprio interno. Anche perché sono convinta che l’innovazione non sia un fatto episodico, né di una singola organizzazione, ma qualcosa che coinvolge tutto il mondo esterno». L’approccio deciso da Gloria Gazzano ha da subito cercato di utilizzare una varietà di canali di contatto. Uno di questi è la relazione con i fornitori, di cui Snam ha esplicitamente chiesto la complicità («non sempre corrisposta»). Un altro canale importante è quello delle startup: «Un mondo affascinante ma anche molto complesso da capire e integrare a causa delle differenze linguistiche, di diversi meccanismi reattivi». Nella prima fase di questa attività, fino a tutto il 2015, l’ufficio di scouting di Snam ha lavorato per selezione, studiando il mondo delle piccole imprese innovative, isolando le applicazioni più interessanti. I numeri di questo approccio non sono, ammette Gazzano, del tutto confortanti. «Abbiamo esaminato e classificato almeno 150 startup e ne abbiamo contrattualizzate un paio». In definitiva, una forma di innovazione complessa, a basso tasso di rendimento.

Francesco Cavarero @MiroglioGroup Come innovare il Made in Italy
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TORNA LA VOGLIA DI TECNOLOGIA

Con il 2016, l’approccio cambia. Il modello della pesca a strascico di nuove idee va a rilento? Snam decide allora di inquadrare da sola un argomento specifico su cui poter lanciare una call pubblica, coinvolgendo le giovani imprese e lanciando loro una sfida: «Immedesimatevi in Snam, cercate di capire come una grande azienda possa mettere in pratica idee “disruptive”. I primi esiti di questo capovolgimento di strategia per il futuro sono stati molto interessanti, anche se il lavoro fatto di stimoli costanti, e una variabilità degli strumenti usati per coinvolgere le persone è più impegnativo». Eppure, conclude Gazzano, un primo risultato di natura culturale è stato raggiunto. Snam oggi è un’azienda in cui oltre il 90% della spesa informatica è esternalizzata, il team guidato da Gazzano ormai si occupava più di contrattualistica che di IT. «Il fatto di aver risvegliato la voglia di tecnologia è un traguardo molto significativo».

Il futuro delineato da Fabio Rizzotto e Massimo Messina ha nella velocità e bassa latenza della rete il suo asse portante. Qual è la vision di un operatore come Colt, tornato recentemente a focalizzarsi sull’originario mestiere del carrier, del trasportatore di informazione digitale? Sicuramente, una direzione da evitare è quella del puro abbattimento dei costi di cui si accennava prima, risponde Mimmo Zappi, amministratore delegato di Colt Italia. «Nel 2015 – racconta Zappi – Colt ha scelto di uscire dal mercato dei servizi cloud per tornare a concentrarsi sui propri asset strategici iniziali, la proprietà dei data center e l’infrastruttura di rete a livello globale. L’idea di fondo è quella di tornare a giocare un ruolo fondamentale nella componente del trasporto, garantendo la flessibilità, l’elasticità, la dinamicità di cui si parlava». Il concetto che Colt ha ereditato da 5 anni di esperienza nei servizi IT, è la modalità “as a service” che oggi, in virtù del paradigma della software defined networking stiamo applicando al mondo delle reti, destinate anch’esse a diventare sempre più “logiche” e virtuali.

IL BOOM DEL SOFTWARE DEFINED NETWORKING

«Da poco – continua Mimmo Zappi – abbiamo lanciato un’offerta che si chiama “DC Net as a service” con l’idea di mettere a disposizione a livello globale queste infrastrutture di rete estremamente flessibili, performanti. Oggi, i tagli di banda disponibili sono di uno e dieci gigabit, ma intendiamo scalare ulteriormente, applicando dei modelli di self-provisioning online, con un modello che resta cloud oriented e abilita i concetti visti prima attraverso il dinamismo nell’allocazione di banda come funzione dei carichi e delle priorità applicative». Secondo le stime di Colt, il mercato delle soluzioni di software defined networking avrà tassi di crescita del 50-70%, un’ottima ragione, sottolinea Zappi, per abbandonare il mercato dei servizi IT erogati in cloud ormai dominato dai grossi player mondiali che si stanno chiaramente muovendo verso modelli cloud sempre meno ibridi e più pubblici. «Nel prepararmi a questa conversazione – conclude Zappi – mi sono divertito a cercare il significato etimologico del termine innovazione. Deriva da “novare”, che tra i molti significati vuol dire generare qualcosa che non esiste, cambiare l’ordine delle cose. Ma il prefisso “in” – riferito proprio ai contenitori e ai contenuti ai quali faceva riferimento Messina – funziona solo nella misura in cui il contenuto ha un vantaggio per il cliente e un valore per gli azionisti dell’azienda».

Francesco Cavarero, CIO di Miroglio Group un’azienda tessile che ha sdoppiato il proprio business, servendo con la sua produzione una importante rete di punti vendita retail, in questo futuro sempre più software defined e virtualizzato, ha un’idea molto precisa di quello che potrebbe diventare il suo ruolo quando la “sala macchine” sarà diventata pura commodity. Ogni azienda ha evidentemente le sue specificità, osserva Cavarero, e le problematiche legate al data center sono inserite in un contesto. «Miroglio appartiene a una fascia di aziende che in misura crescente delegano all’esterno certi temi, mantenendo un forte presidio di conoscenza che permette loro di contrattualizzare e acquisire i servizi in modo consapevole, con contenuti noti. Ascoltando i miei colleghi mi è tornato in mente un intervento semiserio di Severino Meregalli di SDA Bocconi. Nessuno in azienda, diceva Meregalli, si interroga sul proprio ruolo come fanno i CIO o come viene loro richiesto di continuo: «Siamo sempre qui a chiederci che cosa dobbiamo fare, quali sono le nostre competenze».

Massimo Rosso @RaiTv Come valorizzare la “I” di ICT e sviluppare analitiche
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CHIEF INFORMATION OFFICER

UN PATRIMONIO ESCLUSIVO DI COMPETENZE

Una ragione dell’insolita “amleticità” insita nella figura del responsabile tecnologico è l’estrema variabilità del contesto di mercato in cui si opera. «Veniamo da una storia in cui eravamo abbastanza autosufficienti perché depositari di conoscenze che avevamo soltanto noi» – racconta Cavarero. «Il problema più grande era farsi approvare il budget. La situazione attuale è stata descritta molto bene da Gloria Gazzano. I fornitori erano pochi, erano loro a portarci innovazione, ma oggi gli interlocutori sono tantissimi, molti fanno mestieri diversi e le vecchie barriere di capitale sono sempre più basse. Chiunque abbia un’idea innovativa può portarla avanti con pochi mezzi». Un mondo molto più caotico che spesso e volentieri cerca di parlare direttamente con quelli che erano gli interlocutori del CIO a livello di business. «Se il gioco è diventato questo, dobbiamo giocare la partita, facendo leva sulle competenze che continuiamo ad avere solo noi».

Cavarero si rifà all’intervento di Stefano Quintarelli, che aveva illustrato le novità dei servizi digitali della PA, finalmente ispirati ai criteri di apertura e compartecipazione, e che si era  soffermato anche su quello che a suo parere dovrebbe essere la funzione di un ministro per l’innovazione. «In modo molto semplice – ricorda Cavarero – Quintarelli ci spiegava che il ministro ideale dovrebbe sedersi insieme ai suoi colleghi, cogliendo tutte le possibilità di digitalizzazione che le questioni non digitali di per sé propongono. Ecco, dovrebbe essere così anche per il CIO, in mezzo ai colleghi che fanno un mestiere diverso, ma avvertono una serie di stimoli positivi, e devono essere aiutati a cogliere queste opportunità».

Se non per i prossimi quarant’anni, sicuramente per i prossimi quindici o venti resterà centrale, secondo Cavarero, il tema delle competenze e anch’esso dovrà essere affrontato dal CIO. Il responsabile tecnologico di Miroglio parla per esempio del ruolo della business intelligence, che ha subito uno stravolgimento. Operando nel retail, Miroglio oggi riesce a venire in possesso di una varietà e una mole di informazioni assai più significativa che in passato. Sono dati, precisa Cavarero, che i colleghi delle varie unità di business cominciano timidamente a utilizzare. «Come funzione IT, mi accorgo però che fatto salvo i particolari casi di colleghi che hanno avuto un percorso particolare, non ho tendenzialmente le competenze che servono per accompagnare il business in questa esplorazione». Una delle sfide future sarà il sourcing di questo tipo di competenze, un asset che le aziende, avverte Cavarero, dovrebbero coltivare e conservare “in casa”. «E così abbiamo lanciato una vera e propria startup interna, affidata a due colleghe che avevano tutt’altra mansione. Per qualche mese le abbiamo inserite in un contesto esterno all’azienda, abbiamo assunto uno sviluppatore e questa squadra di tre persone ha realizzato un sito, che promuove la creazione on demand di tessuti». Un modello di business prima sconosciuto, che ha dimostrato di poter funzionare con competenze nuove.

Alessandro Canzian @VodafoneIT Anche l’innovazione va continuamente innovata
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RAI, DA SPETTATORI A TREND SETTER

Il parere di Massimo Rosso, fisico teorico prestato alle infrastrutture informatiche e CIO di RAI, è che il futuro dell’ICT si sposterà finalmente sul valore dell’informazione, dopo tanti anni di focalizzazione sugli aspetti della comunicazione e della tecnologia. L’intervento di Rosso nel corso della nostra tavola rotonda è, come da mission aziendale, il più spettacolarizzato, pieno di continui rimandi ai personaggi e ai programmi televisivi di maggior successo. Fenomeni come la business intelligence, osserva Rosso, non sono nuovi e i broadcaster come RAI hanno cominciato a capirlo con l’avvento delle televisioni commerciali, quando il messaggio rivolto al pubblico non riguardava tanto la possibilità di comperare l’auto, come era avvenuto alla TV degli anni Sessanta, ma l’opportunità di scegliere tra tante opzioni diversificate. «All’epoca, era molto più semplice non solo perché i canali televisivi erano pochi. Come uomo IT, ritengo che la digitalizzazione di tutti i contenuti ha un valore importante perché dà la possibilità di sviluppare applicazioni che correlano il comportamento delle persone alla programmazione dei contenuti».

Il pilastro social è sicuramente quello di maggiore interesse. Rosso ritiene straordinaria – per una media company e non più semplice “broadcaster” come RAI – la possibilità di poter sfruttare i dispositivi e le piattaforme social del web come “second screen”. «Qui il tema diventa veramente importante. Non fate l’errore di pensare che sia una fenomenologia che riguarda un’azienda di comunicazione, che ha già di fatto un prodotto dematerializzato. Perché tutti noi, con le nostre attività digitali, stiamo lasciando delle impronte». Questo, prosegue Rosso, ci deve far capire che al di là delle parole d’ordine ripetute a ogni convegno, le realtà aziendali hanno finalmente l’opportunità, valorizzando la “I” di ICT, di sviluppare algoritmi e analitiche che, indipendentemente dal settore di riferimento, permettono di studiare e capire i comportamenti delle persone. «Ma dobbiamo cambiare approccio, perché quando facevamo i report con SAP avevamo un approccio top-down e sapevamo prima come andava costruito quel report. L’approccio che dobbiamo avere da oggi è quello della “serendipity”: quando ci affacciamo su questi dati non sappiamo ciò che troveremo e non c’è visionario che l’abbia già immaginato».

COSTRUTTORI DI RETI DI COSE

Se dobbiamo dar retta a Rosso, ogni azienda avrà dentro di sé un pezzo di “media company”. Cosa tanto più vera per operatori globali come Vodafone, uno dei pochi, anzi probabilmente l’unico proprio in virtù della sua globalità, a perseguire una precisa strategia infrastrutturale nel campo della Internet of Things. «Se devo pensare al concetto che in modo più dirompente può portare l’etichetta di innovazione nel nostro settore è proprio l’IoT» – riconosce Alessandro Canzian, direttore marketing corporate di Vodafone. Un’applicazione trascurabile nei conti economici degli operatori fino a pochi anni fa, ha assunto un’importanza notevole anche nei budget di quei clienti che hanno iniziato a esplorare soluzioni di connettività tra gli oggetti in rete – che nel 2020 saranno 30 miliardi – e i loro servizi e prodotti. Vodafone in questo settore ha acquisito, proprio in Italia, una società di nicchia che si è rivelata un asset molto importante, continuando in parallelo il monitoraggio del mondo delle startup, perché, come dice Canzian, «anche l’innovazione va continuamente innovata». Non solo. «Il nostro mestiere di operatore, ci ha spinti a sviluppare una piattaforma di connettività con caratteristiche di sicurezza intrinseca, la Global Delivery Service Platform, che consente a chi concepisce un progetto di smettere di preoccuparsi di dove verrà commercializzato». La rete che Vodafone ha in mente deve abilitare una convergenza che va ben al di là dell’unificazione, ormai scontata, di voce e dato ma punta a incorporare «la vita digitale di un’azienda, di un consumatore, con la connettività di cui hanno bisogno quando si muovono nel territorio». Una rete, sottolinea ancora Canzian, su cui il data center deve focalizzarsi, per essere sempre a un “singolo salto” dal cliente che deve allocarvi il proprio carico di lavoro. Una rete in grado di rispondere alle future esigenze della API economy. «Il concetto che abbiamo sviluppato si chiama digital exposure e prevede che attraverso le API, la grande azienda, ma anche il piccolo sviluppatore o la startup, possa pubblicare in rete app che altri, attraverso un modello transaction based, siano in grado di riutilizzare costruendo nuovo valore» – conclude Canzian, rivendicando – per il buon funzionamento della rete come motore primario dell’economia del futuro – l’importanza di una qualità che può derivare solo «dagli investimenti e dalla capacità di dare giusto valore ai servizi».

Alessandro La Rocca #Trenitalia Creare un ponte tra IT e Organizzazione
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IL VALORE DELL’ORGANIZZAZIONE

Ci sono altre due tipologie di rete che attraverso il crescente processo di digitalizzazione subito possono indurre effetti profondamente trasformativi. Alessandro La Rocca, head of the Organizational Structure Innovation Plans and Sales Integration e Strategic Planning Head Office di Trenitalia, che ha una responsabilità che lo vede a capo degli sforzi riorganizzativi dell’innovazione e dell’integrazione commerciale del grande operatore di trasporti, offre alla discussione un contributo molto legato alla sua lunga esperienza, in un’azienda che in passato lo aveva promosso a capo dell’esercizio dei sistemi informativi. «Parliamo di un portafoglio di 150 applicazioni e se oggi sono stato liberato da quella responsabilità, mi è rimasta una approfondita conoscenza dei processi interni a Trenitalia». Un’azienda, prosegue La Rocca, è tanto più innovativa quanto il CIO riesce a far corrispondere la “O” dell’acronimo a “organizzazione”. «L’innovazione a volte consiste nel risolvere un problema per conto di qualcun altro, qualcuno che non vuole saper niente di ciò che ha intorno, vuole raggiungere un obiettivo e ti prende in ostaggio fino a quando non hai trovato la soluzione». Spesso, aggiunge La Rocca, nelle aziende arrivano fornitori super-tecnologici che offrono servizi che il dipartimento IT riesce a implementare in tempi rapidi. «Talmente rapidi che gli aspetti organizzativi che ne conseguono sembrano rimanere immobili, come in un fotofinish». Il risultato è che un’azienda come Trenitalia dispone di soluzioni di capacità elaborativa distribuita, precision marketing, sistemi commerciali innovativi, molto poco sfruttati in ottica di business o di ottimizzazione e spesso a causa di problematiche organizzative, di scarsa conoscenza e condivisione dei potenziali di certi strumenti. Ma perché sarebbe importante creare un ponte più stabile tra il motore tecnologico di un’impresa e la sua macchina organizzativa, quella che può mettere a terra il potenziale del business? «Perché – risponde La Rocca – questo collegamento consentirebbe forse di cogliere in modo più efficace le opportunità che nascono dalla trasformazione digitale. Innanzitutto, l’arte di rimescolare le carte, di sovvertire modelli di business radicati nel tempo aprendo filoni nuovi e inaspettati. Un’azienda come Trenitalia, abituata a spostare passeggeri e merci da un punto all’altro sui treni, oggi è sempre più interessata alle storie dietro quelle persone e quei viaggi».

Luca Buscherini @rielloups Infrastrutture convergenti, smart grid e sicurezza
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“MONO-RETISMO”

Il punto di vista conclusivo riguarda l’infrastruttura, altrettanto critica, dell’alimentazione elettrica. Una rete, sottolinea Luca Buscherini, direttore marketing di Riello UPS, che in un mondo sempre più integrato fa parte a pieno diritto di quell’insieme di infrastrutture e sistemi che stanno convergendo uno sull’altro. «Tutti i fenomeni di cui abbiamo parlato oggi hanno un impatto diretto sulle reti, i data center, le varie infrastrutture che hanno bisogno di essere alimentate. Al fabbisogno crescente di energia elettrica si può rispondere sempre meno con l’energia prodotta con metodi convenzionali e tutti ormai parlano di produzione energetica ecosostenibile. Stiamo passando da una modalità di tipo predittivo, basata per esempio su impianti a carbone o nucleari, a una generazione distribuita, con sistemi eolici, solari, turbogas, basata su sistemi di scambio bilaterale. Insomma, le reti elettriche diventano sempre più intelligenti». Con la convergenza aumentano i dati digitali da elaborare in data center sempre più potenti. Questi data center incidono sul fabbisogno di energia, che viene prodotta e distribuita da reti smart, che contribuiscono al circolo virtuoso con altri dati da elaborare. «In futuro, dobbiamo essere in grado di correlare i dati di chi consuma energia con quelli generati da chi la produce, un’immagine che dà il senso dell’integrazione tra i due mondi. Per noi, specializzati in soluzioni di alimentazione elettrica di installazioni critiche, è un trend importante, su cui stiamo investendo molto». Buscherini termina con un appello che suona alquanto familiare ai colleghi CIO. «Ci sono tanti problemi legati alla smart grid, ai suoi aspetti normativi, alla capacità di gestione di tutte le informazioni. Ma io vedo soprattutto un grande problema di sicurezza: stiamo parlando di dati sensibili, magari relativi al funzionamento di una centrale nucleare. Un attacco a questi dati può essere distruttivo non solo nei confronti dell’economia ma di interi territori». Da una risposta efficace dipende il futuro delle smart grid e della fondamentale relazione tra potenza di calcolo ed energia elettrica.

L'articolo #SiamoForty: Visioni del futuro proviene da Data Manager Online.

L’industria ICT è nel mezzo di una transizione verso quella che IDC definisce la Terza Piattaforma che si appoggia sull’implementazione congiunta di cloud, social business, big data & analytics e mobility e che consente di portare innovazione, crescita e trasformazione all’interno delle aziende. L’implementazione di queste tecnologie è tuttavia solo il primo passo verso quella trasformazione digitale che impegnerà nei prossimi anni le aziende nella ricerca di un percorso di modernizzazione, evoluzione e crescita che sarà possibile solo se porterà con sé anche una profonda trasformazione dei processi di business. IDC sostiene che a livello complessivo le aziende stanno entrando all’interno di una nuova fase evolutiva, caratterizzata da innovazione continua e dalla creazione di valore che prende spunto sia dalla Terza Piattaforma sia dallo sviluppo di alcuni acceleratori dell’innovazione (Innovation Accelerators): Internet of Things (IoT), sicurezza dei dati di nuova generazione, stampanti 3D, tecnologie cognitive, robotica, realtà aumentata e realtà virtuale.

Processi e innovazione

Le aziende sono fortemente convinte delle potenzialità che l’implementazione delle tecnologie digitali può offrire in termini di miglioramento dei processi e innovazione del business, per questo motivo orientano i propri investimenti IT verso di esse con il risultato che gli investimenti IT tradizionali vivono una fase di recessione. Al contrario, a fronte di una spesa ICT prevista flat per il 2016, tecnologie e soluzioni legate alla Terza Piattaforma e agli Innovation Accelerator ormai attirano circa un quarto degli investimenti IT delle aziende italiane e sono attese in forte crescita nel corso dei prossimi anni. In questo contesto, anche gli operatori di canale devono evolvere e rispondere a questo cambio di orientamento della domanda, al fine di rimanere competitivi e non perdere opportunità di business, che li consacrerebbe a partner di valore per il proprio mercato indirizzabile. Tenendo questo in considerazione, diventa quindi imprescindibile per i membri dell’ecosistema dei vendor cominciare a offrire tali soluzioni. Indagini IDC condotte a livello europeo mettono in evidenza come i partner di canale dei principali ICT provider siano fortemente orientati a offrire prodotti e servizi inerenti la Terza Piattaforma. Le analisi mostrano come circa l’80% di questi operatori abbia all’interno del proprio portafoglio di offerta uno o più tra soluzioni/servizi cloud, mobile, social business o big data & analytics, mentre solo il 20% dichiari di non avere ancora un’offerta che sia in linea con queste soluzioni.

Sergio Patano @IDCItaly Come cambia il #canale sotto la spinta della trasformazione #digitale ?
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Trasformazione digitale

I player di canale che hanno sposato la causa della trasformazione digitale e in particolare della Terza Piattaforma lo hanno fatto per rispondere in modo concreto e strutturato alle richieste che andavano in questa direzione da parte degli end user. Tale motivazione è stata indicata da oltre il 60% delle aziende che hanno partecipato alla survey, mettendo in secondo piano (30% degli operatori) motivazioni più strettamente legate a logiche commerciali quali incrementare i tassi di crescita e migliorare la produttività aziendale. Interessante poi notare come i player di canale non si facciano influenzare eccessivamente dagli indirizzi tecnologici di software vendor e service provider a meno che questi non abbiano un riscontro positivo anche sul mercato. Infatti, solo il 20% delle aziende ha indicato di aver aggiornato il proprio portafoglio di offerta solo per seguire i vendor di riferimento. A guidare i partner all’interno del mondo della Terza Piattaforma sono soprattutto la fornitura di soluzioni e servizi legati al cloud e alla mobility, mentre ad avere un minor livello di diffusione all’interno delle value proposition dei partner sono le soluzioni big data & analytics. Inoltre, IDC sostiene ormai da anni che i vantaggi maggiori legati alle tecnologie della Terza Piattaforma si ottengano solo implementando due o più soluzioni digitali tra cloud, social, big data & analytics e mobility: punto di partenza per poter portare avanti un progetto di trasformazione digitale. Allo stesso modo, l’analisi evidenzia come anche il canale si sia allineato a tale prospettiva e offra nella maggior parte dei casi più di una tecnologia digitale, con il 20% che le offre tutte e quattro.

La spinta verso il cloud

I player di canale stanno reindirizzando la propria offerta verso i quattro pillar al fine di riuscire a intercettare meglio quello che è lo spostamento negli investimenti da parte delle aziende end-user. Per questo motivo si aspettano che nel corso dei prossimi anni gli introiti legati alla Terza Piattaforma crescano percentualmente in modo consistente sul proprio fatturato, contribuendo a migliorare la propria competitività e a sostenere un contesto molto più competitivo rispetto a un recente passato.

Per quanto riguarda il cloud computing, questa – come detto in precedenza – è la soluzione tecnologica che maggiormente attira l’interesse e gli investimenti non solo delle aziende finali, ma anche degli operatori di canale. Quello che più interessa far notare a tal proposito è che questi non solo si muovono nell’ottica di rivendere servizi e soluzioni cloud dei maggior software vendor presenti sul mercato, ma che nella maggior parte dei casi si stanno evolvendo, agendo come cloud services provider nei confronti della propria customer base. Tale atteggiamento sottolinea come la trasformazione digitale stia andando a impattare non solo le aziende utenti ma anche i player di mercato lungo tutto la catena del valore. Sono molti, infatti, i partner che offrono servizi cloud che hanno alle spalle un passato legacy sia per prodotti e servizi offerti sia per propria costituzione, e che quindi vanno ad affrontare gli stessi problemi e le stesse difficoltà che una transizione di questo genere comporta per le aziende, in modo particolare per quelle di piccole e medie dimensioni. Proprio questa situazione, di condivisione di sfide, mette il canale nelle condizioni migliori per diventare il vero partner della trasformazione digitale nelle aziende.

Per quanto invece concerne la mobility, questa offre ai partner grandi opportunità soprattutto per quanto riguarda la fornitura di servizi di system integration, il supporto allo sviluppo di una strategia mobile e la fornitura di servizi legati alla gestione e alla sicurezza dei device mobili. In ambito mobile, le alleanze non si stanno ancora consolidando intorno a un software vendor particolare, mettendo il canale nella condizione di accedere alle tecnologie best-of-breed senza particolari legami con piattaforme o soluzioni, ma andando a implementare la soluzione più adatta alle esigenze del proprio cliente.

L’IoT accelera

La vicinanza non solo territoriale con le aziende finali unita a una profonda conoscenza delle necessità e delle esigenze evolutive tanto IT quanto soprattutto di business, mette i partner di canale in una situazione privilegiata rispetto ai grandi player nazionali e internazionali, che giocherà un ruolo fondamentale per la proposizione sul mercato sia delle soluzioni della Terza Piattaforma sia degli Innovation Accelerators. In particolare, nei prossimi mesi sarà il mercato IoT a catalizzare attenzione e investimenti dei principali player che si scontreranno per includere all’interno del proprio ecosistema i partner migliori, assicurandosi una valida entratura nel mercato delle aziende di medie dimensioni che in molti casi stanno cominciando solo adesso ad affacciarsi in modo convinto verso la trasformazione digitale, pianificando complessivamente grandi investimenti soprattutto per quanto riguarda l’adozione di soluzioni di cloud computing, mobility e anche big data.

L'articolo L’impatto del digitale sul canale proviene da Data Manager Online.

Sono “Forti” i CIO, gli imprenditori, i dirigenti che credono nell’innovazione e investono per trasformare le loro aziende. Sono “Forti” i vendor che stanno al fianco delle imprese e guidano il cambiamento. Sono “Forti” i partner che lavorano gomito a gomito con le aziende sul territorio.

… e noi siamo “Forty” , da 40 anni raccontiamo tutto questo!

Sono “Forti” i nostri lettori che continuano a leggerci! Perché non conta quello che abbiamo fatto in passato, ma quello che possiamo fare insieme nei prossimi 40 anni.

In quarant’anni, Data Manager ha raccontato l’innovazione delle imprese e delle persone. La nascita di Data Manager (1976) coincide con l’era della microelettronica, del processore Intel 4004 e del personal computer. Durante questo periodo, la community allargata dei CIO ha attraversato due modi molto diversi di “fare” informatica e oggi fa i conti con gli effetti della digital transformation.

[Aggiornamento]

E’  disponibile sul portale un minisito interamente dedicato all’evento con un resoconto testuale, il video delle tavole rotonde e moltissime videointerviste ai protagonisti!

Nel frattempo, il video introduttivo proiettato in sala. 40 anni di innovazione condensati in due minuti

AGENDA:

9.00 – Registrazione e welcome coffee

9.30 – Apertura a cura di Loris Bellé – Direttore Responsabile di Data Manager

9.40 – Saluto di benvenuto di Massimo Milanta – Group CIO UniCredit

09.45 – Tavola Rotonda IDENTITA’ E TRASFORMAZIONE – Moderatore Giuseppe Mariggiò

La riflessione critica senza celebrazione sui fatti salienti, le tappe decisive, le tecnologie che hanno scandito l’evoluzione dell’ICT in Italia. Quarant’anni di innovazione come hanno cambiato il volto delle imprese? La voce dei protagonisti della società dell’informazione, del mondo delle aziende e dei decisori politici per mettere al centro del dibattito il tema dell’innovazione nelle scelte che hanno condizionato la crescita del Paese. Cultura d’impresa, talento, investimenti e barriere invisibili. L’Italia è un Paese con enormi potenzialità ancora da esprimere. In Italia, c’è un eccellente capitale umano diffuso, le aziende sono flessibili e reattive, e sono sempre state capaci di grande innovazione, anche in contesti difficili. Che cosa ha funzionato e che cosa non ha funzionato. Spinte e resistenze al cambiamento dell’Italia vista da fuori e da dentro.

Partecipanti:

– Enrico Giovannini – Professore, economista, già presidente ISTAT e ministro del Lavoro. Attualmente, portavoce dell’Alleanza italiana per lo sviluppo sostenibile (ASVIS).

– Giuseppe Mastronardi – Professore ordinario di Sistemi di Elaborazione delle Informazioni presso il Politecnico di Bari, Presidente di AICA, l’associazione Italiana per l’informatica e il calcolo automatico.

– Lucio Stanca – Ex presidente e amministratore delegato di IBM Italia e IBM Europa, già ministro dell’Innovazione. Attualmente, vicepresidente dell’Aspen Institute.

– Roberto Vacca – Ingegnere, ricercatore e divulgatore scientifico.

– Marco Vitale – Economista d’impresa, consulente di alta direzione e organizzazione.

11.00 – Tavola Rotonda CONFRONTO SULL’OGGI – Moderatore: Andrea Lawendel

Un qualificato panel di discussione per entrare nel merito delle principali trasformazioni che stanno plasmando il volto del presente. I quattro pilastri di quella che IDC chiama Terza Piattaforma (Big Data, Cloud, Mobile, Social). Indipendentemente dal settore e dalla dimensione, tutte le aziende stanno diventando aziende tecnologiche. Le divisioni IT sono in bilico tra vecchia IT e nuova IT, tra spinta alla conservazione e trasformazione. Quando industria dell’IT, operatori di Tlc e Business sono capaci di lavorare insieme, nasce l’innovazione che serve alle aziende e che innesca quel processo di cambiamento capace di creare valore.

Partecipanti

– Fabio Rizzotto – Senior Research and Consulting Director IDC

– Paolo Crovetti – CIO Brembo

– Giacomo Angeloni – Assessore all’Innovazione e Semplificazione Comune di Bergamo

– Pietro Amorusi – CIO D’Amico Shipping

– Lorenzo Anzola – CIO Mapei

– Massimo Milanta – Group CIO UniCredit

– Fabio Ardossi – Associate Partner Data Reply

– Emiliano Massa – Senior Director Sales South Europe Forcepoint

– Bernardo Centrone – Amministratore Delegato Orange Business Services

13.00 – Pranzo buffet / networking

14.45 – In collegamento da Roma:
– Stefano Quintarelli, pioniere di Internet, Presidente AGID intervistato da Andrea Lawendel

15.00 – Tavola Rotonda CONFRONTO SULLE VISIONI DEL FUTURO – Moderatore: Andrea Lawendel

Scenari possibili e visioni sull’informatica del futuro. Le nuove dinamiche di mercato sempre più partecipative e i nuovi modelli di coopetition tra vendor, sviluppatori, telco, system integrator e aziende utenti. Ma anche l’impatto della tecnologia sul modo di fare impresa, organizzare il lavoro, partecipare alla vita democratica, vivere le città e le relazioni umane.

Partecipanti:

– Fabio Rizzotto – Senior Research and Consulting Director IDC

– Gloria Gazzano – Presidente CIO AICA Forum – CIO Snam

– Marco Campi – Corporate Chief Information Technology Officer Marcegaglia

– Francesco Cavarero – CIO Miroglio Group

– Massimo Rosso – CIO Rai

– Alessandro La Rocca – Head of the Organizational structure Innovation Plans and Sales Integration – Strategic Planning Head Office Trenitalia

– Massimo Messina – Head of Group ICT UniCredit

– Mimmo Zappi – Amministratore Delegato Colt

– Luca Buscherini  – Direttore Marketing RIELLO UPS

– Alessandro Canzian – Corporate Marketing Director Vodafone

17.30 – Conclusione lavori

Segue Aperitivo

Hashtag per seguire l’evento in diretta e twittare gli aggiornamenti #SIAMOFORTY

L'articolo #Siamo Forty “Quarant’anni di innovazione in Italia – CIO a confronto” proviene da Data Manager Online.

L’esplosione di mobilità di Internet e dei dispositivi intelligenti determina una trasformazione epocale della user experience sia nel mondo professionale sia in quello consumer. La tradizionale metafora dell’informatica distribuita si apre alla “ultraportabilità” degli smartphone e dei tablet, mentre il tradizionale fattore di forma del pc, desktop o notebook, passa quasi in secondo piano rispetto alla nuova ondata di applicazioni mobili, pensate per schermi e modalità di relazione radicalmente diversi. Che cosa stanno facendo i protagonisti dell’industria del software applicativo? Le app stanno portando davvero a un punto di svolta nel mondo del lavoro? L’impatto della mobilità e dei suoi dispositivi ha già avuto molti effetti, ma che cosa ha significato quest’ultima – concretamente – per un ambiente produttivo assuefatto da decenni di automazione legata al personal computer? L’alleanza annunciata lo scorso anno tra Apple e IBM, a favore dello sviluppo congiunto di soluzioni software professionali in ambito aziendale, è solo uno dei tanti sintomi della pervasività di nuove metafore che incidono sulle modalità e le tempistiche del lavoro, e hanno profonde conseguenze sulle grandi famiglie di piattaforme applicative, l’ERP, il CRM, l’HR, il software analitico che ci permette di affrontare un fenomeno come Big Data, anch’esso strettamente legato all’avvento della mobilità e dei social media. In parallelo, aumentano anche le app che coinvolgono i clienti esterni e che – sempre più spesso, anche quando non provengono da questo o quel brand commerciale – si basano su informazioni che risiedono sui server di queste aziende. È la cosiddetta “app economy” che si sposa con la “api economy” e, sotto la spinta della consumerizzazione, obbliga le aziende a studiare nuove forme di adattamento alla digital transformation, nuovi modi di pensare in chiave federativa e di “coopetition” il loro business e le loro strategie di outsourcing.

#mobile quando la #app economy si sposa con la #api economy
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Eppur si muove

Con questo speciale, Data Manager vuole coinvolgere le aziende in una discussione virtuale sulle opportunità, gli ostacoli e le strategie di implementazione di questa delicata fase di passaggio dalla antica metafora del desktop/notebook con le sue tradizionali interfacce allo smart device e alla ingannevole semplicità del touch screen. Abbiamo chiesto a una serie di esponenti del mondo delle soluzioni e dell’integrazione in che misura smartphone e tablet possono davvero prendere il posto di un modello consolidato come quello delle applicazioni pc-based per l’office automation, comunicazione e supporto alla produzione e in che modo, con quali strategie e con quali forme di sponsorizzazione e governance, le aziende possono affrontare la conseguente trasformazione. Ma si è voluto anche sollecitare i pareri sugli strumenti, le metodologie e i servizi che possono abilitare una strategia efficace di “mobilizzazione” delle applicazioni aziendali, affrontando aspetti come l’integrità e la qualità dei dati, la loro eventuale esposizione all’esterno, la continuità dei workflow, la messa in sicurezza delle informazioni e la privacy.

Come sempre, abbiamo chiesto agli analisti di IDC Italia di aiutarci a inquadrare il contesto di riferimento, anche su un piano quantitativo. In base alle ricerche che IDC ha svolto per l’ultima edizione del suo European Mobile Enterprise Software Survey, Daniela Rao, TLC research & consulting senior director conferma che la maggior parte delle aziende europee ha perfettamente compreso il valore delle applicazioni mobili e su questa base indirizza i propri investimenti. «In generale però – spiega Daniela Rao – le imprese non riescono a creare una leadership e una architettura confacente per un ambiente di business “mobile-first”, cioè pensato in prima istanza, sul piano applicativo, per i dispositivi mobili». L’assenza di una piattaforma standard, le necessità a livello di integrazione di sistema e le sfide sul piano organizzativo impediscono di raggiungere livelli di maturazione superiori.

#mobile #software Dal “mobile first” al “mobile only” ? @IDCItaly
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Più mobili, più competitivi

Questo, secondo Daniela Rao, spiega perché sono relativamente poche le imprese che hanno raggiunto le fasi più avanzate del ciclo di maturazione definito da IDC. «La prima fase, quella delle strategie “ad hoc” è stata superata, ma quasi tutti sono ancora fermi alla seconda fase, quella opportunistica, e alla terza, quella della semplice ripetibilità. Le aziende devono adottare un approccio più proattivo, individuare i modi per trasformare la mobilità in vantaggio competitivo». Tutto questo comporta un complesso lavoro a livello di strategie di sviluppo. In un mondo “mobile first”, infatti, la “qualità” applicativa non coincide semplicemente con l’assenza di bachi e vulnerabilità. «Diventa critico erogare un’esperienza utente consistente», sottolinea Daniela Rao, e questo non solo ai fini della qualità delle soluzioni, ma anche per la reputazione e la visibilità del brand che le adotta. Sotto la crescente pressione di linee di business sempre più consapevoli della necessità di rendere mobili i processi interni e le relazioni con il mercato, le aziende si stanno scontrando però con i limiti del mercato delle competenze di sviluppo. Ripensare la mobilità applicativa non semplicemente adattando alla nuova realtà le applicazioni precedenti richiede skill e team di sviluppo multidisciplinari. «Ma non è facile – avverte Daniela Rao – mettere insieme queste nuove squadre di lavoro». Tra l’altro, aggiunge l’analista di IDC, progettare e implementare applicazioni professionali per l’impresa mobile è un altro lavoro rispetto allo sviluppo di applicazioni consumer, in quanto bisogna mettere a punto e integrare i necessari servizi di back-end, puntare su analisti in grado di conoscere a fondo i processi che le applicazioni devono supportare o abilitare.

#mobile sales force automation #SinfoOne le app mobili per superare le porte chiuse
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DevOps e competenze multidisciplinari

La domanda di competenze e talenti relativi allo sviluppo di applicazioni mobili è molto elevata e aumenterà per tutto il 2016, dice lo studio di IDC. «In linea con questa voglia di competenze, prevediamo un aumento dei livelli di attenzione nei confronti di specifiche competenze in ambito di pratiche di DevOps» – sostiene Daniela Rao. Le aziende che adottano queste pratiche registrerebbero infatti notevoli vantaggi, in termini di velocità e qualità di sviluppo. Ma il DevOps è solo un primo passo. I Cio europei sono per esempio consci che la transizione dal modello di sviluppo applicativo “a cascata” tipico dell’era client/server al modello di sviluppo “agile” più adatto all’era della Terza Piattaforma, comporterà un notevole sforzo e sarà una priorità dei prossimi 12-24 mesi. Il cambiamento non riguarda solo le capacità interne delle aziende. Per la fine del 2016, rileva IDC, una azienda su due si aspetta che anche i service provider siano in grado di rilasciare un’applicazione mobile in meno di dieci giorni lavorativi, un’aspettativa che denuncia una diversa percezione delle app mobili come fattore primario della competitività. Rispetto alla precedente edizione della ricerca sulla mobilità applicativa, le tempistiche ritenute ottimali per rispondere alle pressioni del mercato si sono ridotte. Per essere all’altezza di tali richieste, i service provider devono potenziare la riusabilità dei loro servizi di sviluppo mobile, standardizzando le architetture e i framework di sicurezza e integrando strumenti, metodiche e nuova proprietà intellettuale nei loro meccanismi di erogazione dei servizi. «Secondo le nostre proiezioni – afferma Rao – il numero complessivo di applicazioni mobili aziendali quadruplicherà entro il 2019, e l’aspetto interessante è che il 60% delle applicazioni non avrà un precedente corrispondente sul desktop». Si andrebbe in altre parole verso uno scenario ancora più mobile, passando da una cultura – peraltro ancora tutta da consolidare – del “mobile first” a una del “mobile only”, in cui una quota significativa del software applicativo di classe enterprise sarà del tutto nuovo, in risposta all’adozione di workflow e processi abilitati dalla mobilità del business.

#software #mobile only? Più che sostituire si tratta di integrare @ZucchettiSpa
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Rivoluzione culturale

Secondo i pareri espressi dai partecipanti al nostro panel, emergono segni molto positivi sul recepimento di questi scenari. Paola Pomi, direttore generale di Sinfo One, sviluppatore specializzato in soluzioni gestionali per il comparto alimentare, riconosce che la mobilità «impone un cambiamento alla cultura delle imprese, anche le più tradizionali. È uno strumento per innovare organizzazione e processi». Secondo Paola Pomi, Sinfo One ha fatto leva su fenomeni come il Byod e le app mobili per superare le porte chiuse a ogni altro cambiamento. Per esempio, in ambito sales force automation, con agenti sul campo che resistevano anche all’implementazione di soluzioni di automazione su pc portatile. «Controllare la posizione finanziaria o le promozioni attive prima di entrare dal cliente, senza dover accendere il pc e attivare la connessione, collegarsi al sistema Crm, fa molta differenza» – sostiene Paola Pomi. Non solo in termini di risparmio di tempo, ma anche per dare un nuovo senso al lavoro di squadra. Altri esempi vengono dagli strumenti di reporting strategico o dall’Erp mobile che dà in tempo reale il polso del business. «Il mobile semplifica i controlli e i processi, avvicina l’utente all’azienda e accelera il processo di decisione», consentendo di trarre vantaggi da altri vantaggi – conclude Paola Pomi. Gregorio Piccoli, responsabile tecnologie di sviluppo di Zucchetti (www.zucchetti.it) è più prudente sulla necessità di adottare una mentalità “mobile only”. «Più che sostituire le pratiche tradizionali si tratta di integrarle. Quando la postazione pc fissa rappresenta un limite per il lavoratore dal punto di vista della produttività, è necessario introdurre strumenti che favoriscano il lavoro in mobilità». Anche qui, le business app Zucchetti per la forza vendita e per il Crm si rivelano utilissime per la gestione degli ordini e delle richieste del cliente in tempo reale, con un significativo miglioramento della qualità del servizio erogato all’utente finale.

#software #Malware su #mobile, più che triplicato @KasperskyLabIT
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Vietato opporsi all’innovazione

Per la prima volta, osserva Simone Giuliano, product manager, strategy & marketing di ADP, il leader mondiale di soluzioni per la gestione delle risorse umane, tutti abbiamo in tasca o in borsa una tecnologia più avanzata rispetto a quella che un tempo potevamo trovare solo sulla scrivania in ufficio. Quando il tablet supera numericamente il pc, la trasformazione diventa inevitabile. «Dal mio punto di vista, è difficile affermare che le applicazioni pc-based non possano essere sostituite da applicazioni mobile. Già nel 2012, abbiamo lanciato le “ADP Mobile Solutions” una app dedicata ai servizi come la richiesta e approvazione di ferie e permessi, consultazione del cedolino, condivisione delle news e della rubrica aziendale in mobilità». Oggi, prosegue Giuliano, questa app viene utilizzata da un dipendente su quattro nelle aziende-clienti di ADP e del resto non ha senso opporsi a questa innovazione. «Smart working, social network aziendali o mobile learning sono altrettanti esempi di una tecnologia mobile che aiuta a semplificare i processi e a migliorare i servizi, aumentando così anche la soddisfazione e la produttività delle persone».

Come si deve affrontare, concretamente, questa fase di graduale allontanamento e diversificazione rispetto alle tradizionali piattaforme applicative? Per il Cto di Zucchetti, Gregorio Piccoli, sicurezza e privacy delle informazioni sono una condizione essenziale per la “mobilizzazione” delle applicazioni aziendali. «Anche per questo motivo, Zucchetti si è adoperata per diventare “conservatore accreditato” e “certification authority”, certificazioni rilasciate dall’AgID, solo alle aziende che dimostrano affidabilità organizzativa, tecnica e finanziaria, nonché la competenza ed esperienza del personale necessarie sia per la conservazione di documenti informatici sia per l’emissione di firme digitali». Per l’azienda lodigiana, sinonimo in Italia di soluzioni gestionali, questa integrità informativa è fondamentale per la sensibilità dei dati che oggi si possono consultare in mobilità. «Per chi lavora spesso fuori sede, per esempio nel facility management o nelle imprese che operano per commesse, lo smartphone può anche sostituire il badge di rilevazione presenze».

#mobile #Alterna Come fare app per il mondo enterprise? @AlteaSpA
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La sicurezza è tutto

Sul fronte della sicurezza non può che concordare Morten Lehn, managing director di Kaspersky Lab Italia. I dispositivi mobili vengono utilizzati sempre più frequentemente per accedere a informazioni riguardanti il dipendente di un’impresa e il suo lavoro. Le aziende non solo devono adottare soluzioni di sicurezza adeguate, ma sono anche tenute a sensibilizzare i dipendenti sui rischi di un uso imprudente di questi strumenti. «Nel 2015 – spiega Morten Lehn – il volume dei malware che hanno preso di mira gli utenti dei dispositivi mobile è più che triplicato rispetto all’anno precedente». Un dato che denuncia tutta la pericolosità del fenomeno. Troppo spesso capita di vedere che anche aziende che hanno acquistato soluzioni come Kaspersky Endpoint for Business – che include il Kaspersky Security for Mobile – omettono di installare sugli smartphone dei dipendenti proprio questa fondamentale barriera. Sono distrazioni che secondo Lehn, il business mobile non deve più permettersi. Sulla necessità di adottare una diversa cultura applicativa, capace di partire dalle specificità delle soluzioni mobili senza cercare semplicemente di adattare al mobile le applicazioni esistenti, interviene Dimitri Favre, chief technology officer di Alterna, system integrator di Altea Federation. Gli smart device sono talmente pervasivi nella vita di tutti i giorni, che stupisce vedere come il loro utilizzo continui a essere limitato nel mondo professionale. «Il problema – puntualizza Favre – è che finora si è cercato di portare sui dispositivi mobili le applicazioni esistenti. Tuttavia, fare app per il mondo enterprise significa abbandonare l’idea di mimare su uno smartphone o su un tablet quello che si faceva sui pc e incominciare a utilizzare concretamente le caratteristiche che tali dispositivi offrono: mobilità, dimensioni, esperienza utente e sensori».

#mobile #software Qui entrano in gioco gli applicativi “mobile ready” @OptimoNext
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Quello che il pc non può fare

Dobbiamo insomma immaginare soluzioni diverse in grado di sfruttare caratteristiche che la tradizionale piattaforma pc non aveva. «Non solo app per mobile worker, ma anche soluzioni per quei processi aziendali che oggi non sono coperti in modo soddisfacente dalle soluzioni IT tradizionali» – conclude Favre, sottolineando come nel servire i propri clienti, Alterna può far leva su tecnologie già ampiamente disponibili sul mercato e sulla sinergia con l’offerta Microsoft, che grazie alla recente acquisizione di Xamarin può offrire metodologie di progetto evolutive e incrementali, per lo sviluppo di una nuova generazione di «app smart per aziende smart». Che la tecnologia debba influire sulle modalità del lavoro è un punto fermo anche per Optimo Next. Enzo Capilli, sales & marketing director dello specialista in document management, afferma che la sua azienda è da sempre impegnata sul fronte della semplificazione. «E questo non significa solo applicare tecnologie d’avanguardia al processo esistente, ma soprattutto ridisegnarlo, considerando cambiamenti normativi, culturali e nelle modalità di fruizione». Qui entrano in gioco gli applicativi “mobile ready”. «I nostri clienti vedono le business app come una naturale estensione del processo che permette agli utenti interessati di poter svolgere le loro attività ovunque essi si trovino, per esempio con la possibilità di visualizzare dashboard di business analytics sullo stato di avanzamento dei contratti, monitorare in real time le anomalie e le correzioni, nell’ambito di un processo di governance che coinvolge diversi attori sparsi nel territorio». Un’estensione che richiede, come già osservato dai partecipanti alla nostra discussione, la massima affidabilità e sicurezza. «Alla luce di questa necessità, negli ultimi anni – conclude Capilli – abbiamo esteso il nostro portafoglio, con soluzioni “data centriche” in grado non solo di proteggere il dato all’origine, prima che venga condiviso via posta elettronica o visualizzato in un web portal o in una app, ma anche di consentire un accesso semplice, veloce e contestualizzato alle informazioni che quel dato contiene».

#mobile Una nuova dimensione del #lavoro e della #collaborazione @WuerthPhoenix
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Non si ferma più nessuno

­­­­­­Un’altra area in piena evoluzione sotto la spinta della mobilità è quella del customer relationship management. «La tecnologia touch che gli attuali dispositivi mettono a disposizione della forza vendita offre la possibilità di compiere un’evoluzione della mobilità di comunicazione tra l’azienda, i commerciali e il cliente finale» – ricorda Francesco Riccio, business unit manager Microsoft Dynamics CRM presso Würth Phoenix. Gli agenti commerciali possono per esempio presentare l’intera gamma di prodotti attraverso un catalogo digitale interattivo e multimediale. «Con questi sistemi si raggiunge una nuova dimensione di lavoro, di comunicazione e di condivisione delle informazioni. La mobile sales force automation rafforza il ruolo professionale del venditore grazie all’utilizzo di soluzioni innovative, che consentono di accedere rapidamente alle informazioni necessarie per supportare l’intero processo di vendita».

Insomma, lo smart working diventa il nuovo canale di sviluppo del business e delle opportunità di contatto, senza più vincoli dovuti a circostanze geografiche e temporali. Secondo Francesco Riccio, la mobilità si traduce in un aumento dell’efficacia delle attività di vendita, in una maggior rapidità nella condivisione delle informazioni e in un’ottimizzazione della collaborazione tra le varie aree aziendali. Non solo. «L’era della digital transformation porta le aziende a compiere una metamorfosi per riuscire ad amplificare le possibilità di gestione delle relazioni con i clienti grazie a interazioni più immediate, consentendo una maggior rapidità nelle decisioni strategiche di vendita e riducendo sostanzialmente le attività del back office». Come dire che il cambiamento della mobilità riguarda proprio tutti, anche chi rimane fermo in ufficio.

Sogeit Solutions, crescere in sicurezza

Con LiveBox, la piattaforma di private cloud applicativo on-premises, coniugare applicazioni mobili e produttività è più facile

Mobilità e condivisione comportano una forte esposizione ad alti fattori di rischio per le aziende. L’utente, nella vita privata, utilizza ormai app che consentono un’immediata condivisione delle informazioni in modo semplice e veloce. «In ambito aziendale – spiega Raffaele Amoroso, amministratore delegato di Sogeit Solutions – troppo spesso si registra un’inversione di tendenza in quanto le policy di sicurezza impongono forti limitazioni ai differenti workflow operativi. Per ottenere il miglior connubio tra mobilità e produttività bisogna garantire sicurezza, semplicità d’uso e integrazione con le piattaforme core aziendali. Sogeit Solutions, quale operatore specializzato in soluzioni ICT innovative, ha risposto a tale necessità fornendo al mercato un servizio applicativo integrato: LiveBox è la piattaforma di private cloud applicativo on-premises che permette di gestire i workflow e condividere le informazioni strategiche in modo semplice, assicurando i più alti livelli di sicurezza e flessibilità a oggi rinvenibili sul mercato di riferimento.

#mobile Come coniugare mobilità e produttività in sicurezza @SogeitSolutions
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L'articolo Se il software diventa “mobile only” proviene da Data Manager Online.

Le divisioni IT sono in bilico tra vecchia IT e nuova IT, tra spinta alla conservazione e trasformazione. Secondo Gartner, entro il 2017, i CMO controlleranno più spesa IT dei CIO. E per gli analisti di IDC, c’è una spinta al cambiamento che nella maggior parte dei casi è guidata dalle Line of Business. E a questo punto, molti cominciano a chiedersi se i CIO siano più conservatori o innovatori. Per crescere è necessario conoscere il contesto e gli strumenti. Progettare l’innovazione significa coniugare pensiero e azione in un unico momento. Tra le voci di investimento ci sono IoT, fast data, smart working, green data center, storage, virtualizzazione, dematerializzazione, dispositivi mobili, device connessi, microservices, visual analytics. La sicurezza resta in cima alle priorità dei CIO.

Trasformazione e innovazione vogliono dire molte cose diverse. Secondo la visione di IDC, Business e IT diventano terreni contigui con una contaminazione costante di reciproche competenze. La cultura dei dati entra nelle direzioni marketing. E la cultura informatica esce dai dipartimenti IT, che ormai non sono più solo la “stanza dei bottoni” ma sono sempre più trasformazionali. La convergenza di cloud, social, mobile, big data e analytics, ha messo le aziende nella condizione di incrementare notevolmente le proprie capacità e potenzialità, rendendo accessibili “everywhere and anytime” le risorse ICT necessarie. Da un lato i mondi fisici e virtuali convergono. Dall’altro emerge il cosiddetto mesh digitale. In questo scenario, il software diventa il principio ordinatore alla base di molti modelli di business e i dati diventano i mattoni su cui fondare nuove strategie. Il problema dell’innovazione tecnologica è più ampio di quello che sembra. Ogni CIO ha una definizione diversa di innovazione e deve confrontarsi con ambienti di lavoro molto eterogenei per formazione, competenze, età e stili di lavoro. Per la prima volta nella storia delle imprese, infatti, molte generazioni diverse di lavoratori si trovano a lavorare fianco a fianco. E i CIO e direttori delle HR si trovano a confrontarsi con questa realtà che impatta moltissimo sulla trasformazione digitale delle imprese.

#CIO Sergio Patano @IDCItaly L’IT a tre dimensioni. La #sicurezza in cima alle priorità
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Sergio Patano, research and consulting manager di IDC Italia, analizza che cosa c’è di nuovo nelle dinamiche e inquadra la “bimodalità” delle scelte dei CIO in un modello a tre dimensioni che spiega in esclusiva a Data Manager. «Nel corso del 2016, i CIO saranno messi di fronte a numerose sfide che dovranno affrontare e vincere se vorranno continuare a essere considerati un partner efficace ed efficiente per i CEO e le linee di business e supportare la propria azienda nel processo di crescita, innovazione e competitività. Sebbene all’ingresso di una nuova tecnologia o soluzione sul mercato, i CIO abbiano sempre dovuto affrontare sfide e difficoltà, la decisione di molte aziende di intraprendere il percorso di trasformazione digitale mette i responsabili IT di fronte a un compito ancor più delicato che in passato. I CIO, infatti, devono riappropriarsi del ruolo di guida in questa evoluzione, convogliando su un unico binario sia le esigenze di trasformazione sia la volontà di generare nuovi ricavi dallo sviluppo del digitale dall’altra, consentendo una trasformazione omogenea che non vada a riproporre in formato digitale silos isolati e non comunicanti». Sono molteplici gli aspetti, le soluzioni, le tecnologie, i processi e i modelli che devono essere presi in considerazione, e in questo contesto focalizzeremo l’attenzione solo su alcuni di essi.

Il primo riguarda la necessità per i CIO di sviluppare un approccio che IDC definisce a tre dimensioni verso la Digital Transformation, da un lato continuando a focalizzare l’attenzione sullo sviluppo di soluzioni tese a rendere l’infrastruttura sempre più efficiente (prima dimensione) e incentrata sul cliente (seconda dimensione), dall’altro inserendo un processo di innovazione (terza dimensione) costante e continua che porti allo sviluppo di nuovi prodotti e servizi e al ridisegno dei processi di business.

Un secondo fenomeno riguarda l’adozione di metodologie di data governance attraverso cui i responsabili ICT possano avviare un percorso di trasformazione di dati e informazioni in differenziatori del business che pongano l’azienda in una posizione di vantaggio rispetto alla competition e che renda effettiva la loro monetizzazione. E infine la sicurezza. «La forza dirompente della Terza Piattaforma – spiega Patano –impone ai CIO un cambio di cultura. Se fino a oggi le aziende investivano tempo e risorse nello sviluppo di una sicurezza di tipo perimetrale, tale approccio non è più sostenibile. Cloud computing e mobility hanno di fatto ampliato e cancellato quelli che erano i confini aziendali, rendendo obsoleta la visione di un perimetro da difendere. I responsabili della sicurezza devono arrendersi all’evidenza che prima o poi verranno attaccati e di conseguenza implementare nuove strategie difensive in grado di contenere e controllare l’attacco prima che questo possa trasformarsi in un reale incidente. Da questo punto di vista, l’utilizzo di soluzioni Big Data e Analytics (real-time) possono sicuramente supportare il CIO nel contenimento del pericolo riducendo i tempi di reazione e i possibili danni».

Ma quali sono veramente le priorità tecnologiche e gli obiettivi di business per i CIO italiani? Abbiamo girato la domanda a Flavio Bernocchi, CIO di COMAU e a Gloria Gazzano, CIO di Snam e presidente del gruppo di lavoro di AICA che riunisce i CIO delle più grandi organizzazioni italiane pubbliche e private.

Dai sistemi fissi al concetto di piattaforma

Le aziende e le agenzie governative assomigliano sempre meno a “sistemi” fissi e sempre di più a piattaforme. In Snam, come ci racconta Gloria Gazzano, stanno seguendo con grande interesse il processo di trasformazione digitale, avviato ormai da qualche anno grazie all’impulso delle cosiddette “disruptive technologies”. E come Snam ne hanno già adottate alcune. Dagli analytics alla mobility, sino all’IoT, solo per citarne alcune con l’intento di supportare la trasformazione dei processi di business e fornire nuovi servizi al mercato. «Quanto al nostro modello di sviluppo – spiega Gloria Gazzano – stiamo affiancando alla visione più tradizionale di tipo “waterfall”, un nuovo approccio che prevede modalità operative più snelle e veloci e un “early engagement” del business. I benefici sono molteplici, ma i più rilevanti riguardano la riduzione dei tempi di sviluppo e l’ulteriore incremento della qualità, grazie alla riduzione delle “incomprensioni” tra IT e business. Questo è quello che consideriamo e possiamo definire la via di Snam al bimodale».

Secondo Flavio Bernocchi di COMAU, lo scenario tecnologico in completa trasformazione (sensori, big data e multimedialità) sta creando grandi opportunità di business nel settore manifatturiero. «La reingegnerizzazione e la standardizzazione dei processi è fondamentale per un’azienda internazionale e cresciuta per acquisizioni. Tuttavia, i nostri clienti sia interni e sia esterni premono per avere processi più snelli e accedere alle informazioni più velocemente. Servizi di manutenzione dove l’IoT, per esempio, stravolgerà ogni modello di servizi di manutenzione. I fornitori di soluzioni digital si propongono anche direttamente alle funzioni aziendali non ICT. La scelta è obbligata e l’ICT deve essere bimodale: un’organizzazione forte che supporta i processi aziendali consolidati e gruppi che seguono l’evoluzione digitale del business».

Talento e leadership

A detta degli analisti, i CIO ravvisano sempre più spesso la necessità di “evolvere la piattaforma del talento” in quanto si fatica a reperire le competenze per l’innovazione necessaria. Il talento non si ferma ai confini dell’azienda per cui c’è bisogno delle partnership migliori. In Snam, l’innovazione è il frutto della contaminazione tra competenze di business e competenze tecnologiche. «Per questo in Snam – riprende Gloria Gazzano – a partire dal 2012, abbiamo adottato un processo strutturato che prevede l’interazione con un ecosistema di partner, quali parchi tecnologici, università, centri di ricerca e startup, che costituiscono, sia pure indirettamente ma con la medesima efficacia, la nostra talent platform. Così facendo, le competenze tecnologiche – e in alcuni casi verticali di business – vengono messe a disposizione dell’ecosistema e coordinate da Snam nella conduzione dei progetti. Di fatto, l’affiancamento contribuisce a sviluppare ulteriormente e ad accrescere le competenze delle risorse interne. Abbiamo scelto questa strada perché riteniamo che nessuno abbia la possibilità di dotarsi delle competenze necessarie a coprire tutte le possibili aree di innovazione digitale, ma ciò non toglie che, se alcune tecnologie digitali dovessero avere un footprint importante in Snam, ci doteremo di quanto necessario al presidio e alla gestione diretta».

In COMAU, per vincere la sfida della bimodalità hanno scelto la strada della creazione di valore con una leadership forte in grado di governare questo cambiamento. «L’alternativa – racconta Flavio Bernocchi – sarebbe di rassegnarsi a un ICT commodity che serve i progetti delle altre funzioni aziendali. Inoltre, anche le partnership con i fornitori sono destinate a cambiare: big provider per i sistemi core e collaborazione con piccoli fornitori/startup per soluzioni innovative. Saper governare le richieste dei clienti interni ed esterni, scenari tecnologici e nuove partnership pone l’attenzione sulla creazione di una talent platform».

#CIO Flavio Bernocchi @comaugroup La cultura informatica esce dai dipartimenti IT
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Che cosa c’è in cima alla lista delle priorità?

Nel contesto di una società come Snam, obiettivi di business e priorità tecnologiche sono fortemente interconnessi. «Per entrare più nello specifico – ci spiega Gloria Gazzano – il business ci sta chiedendo di supportare lo sviluppo del portafoglio dei servizi offerti sul mercato regolato e non regolato sia in Italia sia all’estero, nonché di innovare i processi interni per renderli ancora più efficienti. Sono tutti ambiti nei quali trovano applicazione diretta le nuove tecnologie digitali: realtà aumentata, analytics, big data, IoT, rispetto alle quali abbiamo avviato progetti di implementazione e progetti pilota, così da poter valutare i benefici di business e la maturità della tecnologia stessa. Inoltre, dopo aver lavorato negli anni passati per consolidare i nostri data center, standardizzare e virtualizzare l’infrastruttura, nei prossimi ci concentreremo sull’automazione dell’infrastruttura come enabler del business digitale per avere ancora più elasticità e ridurre i tempi di configurazione necessari alla messa in produzione dei nuovi servizi».

In COMAU, IoT e nuovi modelli di controllo software anziché umani stanno già rivoluzionando l’industria automotive, come ci dice Flavio Bernocchi. Ma non solo. «Ci sono tipologie diverse di aziende internet based che si stanno muovendo in questo campo. Google è solo un esempio. Ritengo che le competenze presenti nella funzione ICT possano essere valorizzate e che il CIO possa giocare la partita in ambito ancora più strategico». I CIO si autovalutano per capire se e in che misura siano (già) CIO “trasformazionali”. In molti casi, si chiedono quanto il modello di IT bimodale consenta allo stesso tempo di rispondere alle esigenze di business e di promuovere la leadership, la visione e il dialogo necessari a tenere unita e orchestrata l’organizzazione IT. “Bimodale”. “Trasformazionale”.

Sono termini differenti che però si rincorrono nelle menti dei CIO. Al netto delle sfumature e delle angolazioni particolari, i CIO si stanno concentrando sul contributo che l’IT deve portare al processo di creazione di valore in azienda. In tutti i casi, c’è una netta differenziazione fra quella che alcuni identificano come l’organizzazione IT tradizionale e l’organizzazione IT trasformazionale che si instaura nelle aziende pronte al “salto di qualità” competitivo. L’organizzazione IT trasformazionale, a differenza della tradizionale a rischio di estinzione, è molto richiesta, ma non tutti i direttori IT sembrano esserne convinti appieno. Ancora meno le persone del business, estranee alle divisioni IT e che hanno una visione “business-centrica”. Il principio di un CIO business-oriented si contrappone a quello di un CIO tech-oriented. I CIO si confrontano per capire come affrontare questo cambiamento. Le priorità in questo percorso sono quasi sempre culturali e riguardano la capacità di portare il cambiamento nelle persone e nell’organizzazione. È da notare come la tecnologia non sia affatto uno degli attributi chiave. Il punto centrale non è (almeno in prima battuta) un problema di priorità tecnologiche, soprattutto perché la “trasformazionalità” – se così si può dire – non è una questione prevalentemente tecnica.

Lasciare il controllo per mantenere il comando

In tema di trasformazione delle organizzazioni, le aziende sono impegnate nel mantenere la barra sugli investimenti e sul taglio dei costi. Da un lato, le informazioni circolano liberamente e dall’altro sono ancora sinonimo di potere. La mobilità diventa uno strumento di produttività, ma si scontra con le esigenze di sicurezza e di controllo delle risorse. Secondo gli analisti, l’apertura all’innovazione richiede ai CIO anche di fare un passo indietro nel controllo degli strumenti che devono essere accessibili e sempre più semplici da usare. Il controllo dei tecnici sugli strumenti deve fare posto alla leadership dell’innovazione. I CIO devono essere potatori di competenze multisettoriali, dispensatori di conoscenza e mediatori del cambiamento.

La formula però non è sempre la stessa. Le resistenze e i contrasti tra le funzioni si alimentano soprattutto per la mancanza di una visione unica, trasparente e condivisa dell’organizzazione. Molti sono spaventati più che dall’innovazione in sé dalla velocità stessa del cambiamento, ma bisogna alzare la testa fuori dalle classiche “mura”, osservare l’ecosistema aziendale, non accontentarsi, pensare all’IT come una taglia unica e sperimentare senza azzardare, ma anche senza paura di fallire. Le imprese che emergono da un periodo economico difficile, guardano alla figura dei CIO come a consulenti strategici capaci di creare un business reattivo, agile e collaborativo, cavalcando l’innovazione e guidando il management nella definizione di nuovi modelli di business. Ai CIO è chiesto di adottare le nuove tecnologie come driver per rendere le organizzazioni più snelle e intelligenti, come strumenti in grado non solo di rispondere a esigenze organizzative, ma di contribuire alla formulazione di strategie e accrescere l’eccellenza operativa nella linea di business, creando valore.

#CIO Gloria Gazzano @snam @AICA_1961 Come costruire ecosistemi e abbattere barriere
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IT bimodale o IT multimodale? Il ruolo del CIO

Per resistere al cambiamento, le persone hanno imparato a fare più cose in modo diverso e le imprese hanno tenuto la rotta, navigando a vista e imparando dagli errori sul campo. In qualche modo siamo diventati tutti un po’ bimodali, anche senza saperlo. La maggior parte delle organizzazioni IT si trova ad affrontare sfide senza precedenti a causa del tasso di crescita della produzione, le mutevoli esigenze di business, budget stagnanti e una carenza di professionisti qualificati. Anche se l’IT viaggia a vele spiegate verso una logica “drag and drop”, in cui tutto è facile da comporre e assemblare, i CIO devono continuare a fare da ponte per favorire il dialogo tra le diverse esigenze. Molto spesso le nostre organizzazioni IT di tipo tradizionale – ammettiamolo pure – hanno leader che sono un po’ fermi o bloccati su ciò che ha funzionato bene nel passato. Il mercato invece parla a una nuova generazione di CIO che desiderano trasformare le organizzazioni utilizzando l’IT come leva del cambiamento. La resistenza all’innovazione genera un momento di inerzia all’interno di un’organizzazione IT che trascina le imprese verso il basso. Pertanto, la prima cosa da fare è superare l’inerzia. D’altra parte, se si comprende il cambiamento e si capisce che l’organizzazione ha bisogno di evolvere, è naturale riconoscere le scelte giuste. Fra queste – come ci è stato segnalato da CIO diversi – può esserci il cambiamento del linguaggio da utilizzare, piuttosto che la revisione della struttura IT nei suoi blocchi fondamentali: infrastruttura, operations e applicazioni distribuite. Senza mai dimenticare che il tutto è sempre differente dalla somma delle singole parti alle quali sono collegate funzioni specifiche che richiedono prestazioni ad alta velocità, semplicità di utilizzo e personalizzazione.

Ai CIO spetta un grande lavoro di integrazione infrastrutturale ma anche di mediazione culturale. Il percorso di trasformazione ha bisogno di una direzione e di strumenti adatti per raggiungere la destinazione. Ma soprattutto di uno sponsor e di un contesto favorevole con lo stesso mindset. Se è corretto parlare di IT bimodale per rispondere alle diverse esigenze di governance e di flessibilità delle operations, forse a questo punto si può considerare superata la contrapposizione tra stabilità e agilità. Del resto, la trasformazione digitale in atto porta con sé la lezione di tenere insieme le due modalità di delivery dell’IT. Insistere sulla dicotomia tra agilità e stabilità sarebbe come continuare a parlare di mainframe e client server, di analogico e digitale. Nel frattempo, il mondo delle imprese attraversato dalla rivoluzione della Terza Piattaforma è cambiato ed è diventato non solo bimodale, ma multimodale.

L'articolo L’IT a tre dimensioni. Ecco le priorità dei CIO italiani proviene da Data Manager Online.