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Il futuro della smart city sta nel come disegneremo l’interfaccia utente e la sua user experience. In altre parole nelle varie modalità con cui il cittadino – nelle sue declinazioni di turista, residente o pendolare in trasferta lavorativa – potrà agire e interagire nella città. In quale modo, con quali tempi, in quali spazi. Con quale facilità potrà entrare in contatto con l’innovazione che la tecnologia gli mette a disposizione. In una delle ultime riunioni a cui ho partecipato ho rivisto la parola prosumer. Questa volta però invece di essere rivolta all’utente del web 2.0, descriveva il cittadino. Quando le persone pensano a una città intelligente, pensano automaticamente ai servizi forniti da agenzie municipali o alla funzione pubblica, come se il sindaco o i gestori di trasporto, parcheggi, acqua, illuminazione e così via fossero gli unici “decisori” incaricati di dare una direzione allo sviluppo della città. In realtà, ci sono altri tre attori importanti, allo stesso tempo utenti e fornitori di valore, che coesistono nella smart city: aziende e organizzazioni, comunità e residenti.

Le comunità locali sono di fatto “città intelligenti” in miniatura, con servizi simili ma esigenze molto localizzate. Alcuni esempi di potenziali comunità intelligenti includono campus universitari, parchi per uffici, aeroporti, porti mercantili, quartieri residenziali o commerciali, in alcuni casi perfino singoli edifici (come quegli enormi condomini nelle periferie delle nostre città: sapete che nel condominio “Arcobaleno” di Brescia abitano circa 600 persone?). Ma in questo momento anche residenti e singoli cittadini si trasformano in fornitori di servizi intelligenti: usano l’auto in certi orari invece che in altri, lavorano da casa secondo le procedure di smart working, usano le auto condivise invece che la propria. Posizionano telecamere, sensori, strumenti per la misurazione della qualità dell’aria sulle loro proprietà per monitorare la sicurezza locale, l’inquinamento e i livelli di polline in determinati periodi dell’anno, e possono rendere disponibili queste informazioni ad altri membri della comunità. Un po’ come uno status di Facebook, potremo condividere i nostri dati su piattaforme comuni, a cui potranno accedere tutti i componenti della community. Di vicinato. Come già accade per gli autisti di Uber, o i fattorini di Deliveroo, potremo scegliere di rendere i nostri servizi “smart” temporanei o permanenti, gratuiti o a pagamento.

L’interfaccia della #smartcity – Emanuela Donetti @urbanocreativo
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Il sistema economico può creare servizi che utilizzano e creano informazioni: alcuni esempi tra i più noti, Uber per la mobilità personale, Waze o Google per la pianificazione del traffico e del pendolarismo. Ne consegue che anche le attese e le aspettative siano fondamentalmente diverse, per quanto calate sugli stessi servizi. I fornitori di soluzioni contano sulla diffusione della tecnologia. Gli amministratori delle città pensano a soluzioni per la gestione dei documenti, dell’archivio, per i permessi, gli appuntamenti. I residenti della città invece vorrebbero facilità di spostamento, o la riduzione del crimine. Tutti hanno ragione. Da qui l’importanza dell’interfaccia utente e della user experience. La smart city prende e offre soluzioni che forniscono un valore diverso ai diversi soggetti interessati. Che potrebbero non pensare alla loro città come a una città “intelligente” ma come un posto in cui vogliono vivere, lavorare, un luogo di cui far parte. Le modalità di interazione con la città e nella città – tra residenti, amministrazione e stakeholders economici – sono il fattore di successo delle operazioni tecnologiche.

L’IEEE (Institute of Electrical and Electronics Engineers) immagina una città intelligente che riunisca tecnologia, governo e società per consentire le seguenti caratteristiche: economia intelligente, mobilità intelligente, ambiente intelligente, persone intelligenti, vita intelligente, governance intelligente. La tecnologia è un fattore abilitante fondamentale, ma come diciamo da sempre, è solo una delle tante capacità fondamentali che ogni città intelligente deve avere. Nessuna capability è più importante del resto, ma deve integrarsi e coordinarsi con tutte le altre per rendere efficace il proprio ruolo all’interno della struttura urbana.

Emanuela Donetti @urbanocreativo

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Come noto, oggi la massima priorità nel porsi di fronte alla sicurezza dovrebbe essere quella di salvaguardare il mantenimento della riservatezza, dell’integrità e della disponibilità di informazioni sensibili in un ambiente digitale. Queste priorità di mantenimento non devono aver luogo solo nei livelli più alti dell’organizzazione, ma richiedono anche di essere confrontati con i fattori di costo, l’esperienza utente e l’impatto complessivo sull’organizzazione. Tradizionalmente, l’obiettivo principale della maggior parte delle aziende è di costruire firewall costosi ed elaborati, quasi come se fossero castelli medievali, attorno a una proprietà digitale, con lo scopo di proteggere le informazioni sensibili e tenere lontane le persone non autorizzate. Tuttavia, questo approccio diventa subito impegnativo e costoso quando si inizia a proteggere i dati a riposo, in transito e in uso lungo tutti i complessi processi aziendali che attraversano molte tecnologie indipendenti, strati infrastrutturali e luoghi diversi. La realtà è che viviamo in un mondo in cui i principali stakeholder del business necessitano di un maggiore impegno degli utenti e nel contempo chiedono di aumentare la privacy e la sicurezza dei dati. Il numero di moduli di inserimento dei dati nei siti web e nelle intranet aziendali sta crescendo in modo significativo. Ogni modulo può essere potenzialmente oggetto di un attacco di intrusione di dati tramite la tecnica di iniezione SQL o un’altra eventuale minaccia alla sicurezza. Come si fa a monitorare e proteggere i moduli senza appesantirli con sistemi di autenticazione e altre misure che spesso influenzano negativamente i tassi di completamento da parte degli utenti? Le soluzioni attuali spesso portano a tempi di risposta lenti, che influenzano negativamente le prestazioni e l’esperienza complessiva dell’utente. Ciò spesso porta a una bassa adozione o addirittura all’abbandono delle soluzioni tecnologiche implementate.

Sicurezza e user experience

Spesso gli stakeholder del business presumono che le soluzioni che vengono implementate siano sicure, concentrandosi sul fornire un’ottima esperienza agli utenti finali. Per esempio, di recente stavo lavorando con un’organizzazione di marketing globale, dove quasi ogni prodotto o servizio aveva un imbuto di conversione distinto, che portava a una “call to action” con un modulo per ottenere maggiori informazioni. Questo è molto comune nel modello attuale di vendita online, in cui educhiamo i consumatori su un prodotto o un servizio e poi diamo loro l’opportunità di esprimere interesse e fornire informazioni che alla fine porteranno alla vendita. I moduli interni presentano un altro rischio, nel quale i dipendenti e le aziende partner in un modello B2B dovrebbero accedere alle applicazioni aziendali da località remote, spesso fuori da una VPN. Le applicazioni da parte delle HR per gli acquisti dai business partner devono essere rapide, usabili e sicure, poiché ogni modulo che viene implementato è un potenziale punto di intrusione e una minaccia di violazione dei dati. Di conseguenza, la maggior parte delle organizzazioni possiede migliaia di moduli e nessuna strategia coerente per renderli sicuri, dando nel contempo accesso pubblico, per supportare la crescente domanda di moduli digitali di self-service e di vendita-marketing. Le applicazioni mobili legate ai dati aziendali rappresentano un’altra tendenza in crescita, che consente una maggiore accessibilità ai dati ma anche nuovi rischi per la sicurezza. Gli utenti si aspettano l’autenticazione istantanea con il proprio dispositivo mobile con accesso facile e transazioni rapide e sicure per fare praticamente tutto, dall’acquisto di beni e servizi all’accesso a dati aziendali sensibili. In uno dei miei incarichi con un cliente, il team aveva creato moduli usabili e responsive operanti all’interno di un’applicazione aziendale nativa, ma non erano riusciti a renderli “https”. Non si trattava di un aspetto ovvio, in quanto l’URL effettivo non era visibile nell’applicazione nativa, ma fortunatamente il controllo di sicurezza aveva permesso di individuare il problema prima del rilascio definitivo dell’applicazione.

#UX James Hobart, Roma 8-9 e 10-11 maggio e 2018 @techtran
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Creare moduli rapidi, usabili e sicuri

Quando si creano app mobili, c’è la possibilità di utilizzare nuovi metodi per autenticare gli utenti e le loro posizioni di accesso e utilizzo. Spesso, si utilizzano i servizi di localizzazione esistenti forniti da framework di applicazioni nativi per convalidare le posizioni di utilizzo, ma l’uso diffuso di VPN sui dispositivi mobili in alcune aree ha reso difficile l’autenticazione della posizione. Lavorando con un cliente l’anno scorso, dovevamo abilitare un modulo di registrazione realizzato come pagina responsive all’interno di un’app mobile nativa. Siamo riusciti a creare un’esperienza di registrazione rapida e usabile, fornendo moduli di iscrizione sviluppati con il framework UI React e autenticando con il container di app nativo. Siamo stati persino in grado di catturare firme digitali e timestamp di data/posizione forniti tramite l’app nativa, utilizzando un’integrazione DocuSign. Per proteggere ulteriormente le informazioni di iscrizione e di pagamento abbiamo tokenizzato tutti i dati inseriti prima che venissero trasmessi dal dispositivo, grazie a un nuovo servizio di tokenizzazione fornito in SaaS da NXT-Security. Infine, come difesa contro i bot automatici, abbiamo installato il nuovo servizio reCAPTCHA di Google, riducendo notevolmente il fastidio tipico dei test di autenticazione, semplicemente chiedendo all’utente di fare clic su una casella di controllo e lasciando che il servizio Google fornisca ulteriori passaggi per riconoscere i veri utenti dai bot. Il bilanciamento tra usabilità e sicurezza dei dati continuerà a essere una sfida, ma queste nuove soluzioni ci hanno veramente aiutato negli ultimi mesi. Non esiste una singola soluzione, in quanto bisogna utilizzare una combinazione di strumenti e tecniche per creare moduli di inserimento dati ricchi, coinvolgenti e sicuri per gli utenti indipendentemente dal dispositivo o dalla piattaforma.

James Hobart

Presidente di Classic System Solutions, società californiana specializzata in User Interface Design, è consulente di fama internazionale ed esperto nella creazione di strategie efficaci di user experience. È anche esperto di design su larga scala di applicazioni enterprise. Ha più di 27 anni di esperienza nello sviluppo software e più di 23 anni di esperienza su GUI, web e mobile interface design.

Hobart presenterà per Technology Transfer i seminari: “User Experience (UX) Strategy” il 7 maggio 2018, “User Experience (UX) Design” l’8-9 maggio 2018 e “Design Sprint Workshop” il 10-11 maggio 2018.

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I clienti diretti sono: distributori di materiale elettrico, installatori di sistemi elettrici, studi di progettazione, architetti e consumatori finali. L’elemento digital è naturalmente ormai determinante per la relazione con ognuno di questi target. I 200 consulenti tecnici che compongono la forza vendita sono per la maggior parte dipendenti e non agenti e la tecnologia è la dorsale di supporto per la gestione della rete.

Franco Villani è l’amministratore delegato, incarico che ricopre dopo essere stato vicedirettore generale e direttore commerciale. Lo abbiamo intervistato per capire le strategie di utilizzo degli strumenti digitali a supporto del business, con un focus particolare sul lato commerciale. Lo strumento di analisi che abbiamo usato per fare una panoramica della situazione aziendale è la metodologia Digital Building Blocks.

Franco Villani AD @BTicino L’IoT in Italia passa dalle nostre case @ADICO_mkt_sales
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Digital Analytics – Il monitoraggio degli strumenti di digital analytics naturalmente è l’evidenza sulla quale si basa il controllo delle strategie aziendali che sono strutturate in logica omnichannel: il consulente mette insieme tutti i componenti di sistemi da cui gli arrivano i dati. Il sistema aziendale di sales force automation è stato adottato sette anni fa ed è stato scelto per permettere al personale di accedere in mobilità per gestire tutti i dati utili alle trattative commerciali. Con 500 utenti, più di 150mila visite tracciate, centinaia di corsi di formazione su prospect e clienti monitorati, il sistema è un patrimonio aziendale finalizzato alla raccolta di dati utili per il supporto all’attività commerciale quotidiana e per analisi di business intelligence (attualmente un work in progress).

Inbound Marketing – L’inbound markting è uno dei principali focus dell’azienda, soprattutto grazie all’attività di e-learning mirata su installatori, studi di progettazione e forza vendita dei banchi di informazione dei distributori di materiale elettrico. L’attività è iniziata quattro anni fa e oggi vengono erogati circa 30/40 corsi all’anno con circa 2.500 partecipanti. Sono soprattutto gli studi di progettazione interessati ai contenuti da fruire comodamente dall’ufficio, ma i corsi online sono strategici per raggiungere anche gli installatori non visitati (circa diecimila quelli seguiti direttamente dalla forza vendita di BTicino, più o meno il 25 per cento del mercato). Il sito aziendale naturalmente è la prima destination verso la quale viene destinato il traffico in target, colpito comunque anche grazie a campagne di outbound marketing e veicolato sui contenuti brand.

Lead Generation e processi di vendita – L’attività di lead generation è il focus della strategia di marketing omnicanale. Il prospect (B2B) si intercetta online (siti aziendali o siti e-learning) o offline (convegni, centri di assistenza tecnica, eventi informativi sul territorio, corsi presso centri di formazione, etc.) per condurlo a un contatto con la forza vendita e tracciarlo tramite i sistemi aziendali per monitorare l’avanzamento della trattativa commerciale (e fornire una dashboard commerciale di controllo al top management). Il presidio dell’attività di content marketing di recente è stato effettuato anche grazie alla realizzazione della serie thriller con Giorgio Pasotti “Il mistero sottile”, che ha convogliato utenza sul concorso online sul sito www.ilmisterosottile.it. Il focus non è solo rivolto verso l’esterno: l’interazione e lo scambio di informazioni tra i consulenti tecnico-commerciali era incoraggiata in precedenza tramite il vecchio sistema Sul campo e ora attraverso il nuovo Chatter (attivo da 8 mesi, con 400 utenti e migliaia di post).

Franco Villani AD @BTicino Migliorare la user experience con l’IoT @ADICO_mkt_sales
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E-commerce – L’attività commerciale principale dell’azienda, prettamente B2B, e il focus su un target audience principale di installatori e rivenditori di materiale elettrico, non pone l’e-commerce tra gli obiettivi strategici principali. L’attività di e-commerce verso il pubblico finale, sviluppata attraverso gli e-shop dei distributori partners, conta solo pochi punti percentuali rispetto al fatturato globale e l’e-commerce B2B funziona per lo più come un sistema di raccolta ordini realizzato secondo lo standard del settore della condivisione di listini di materiale elettrico (ETIM). Non è ancora nelle priorità dell’azienda la realizzazione di una rete di vendita online internazionale dei propri prodotti.

User experience – Il tema della user experience è centrale verso i clienti. L’interazione con i componenti in ambito IoT è volta alla completa automazione delle soluzioni domestiche e al controllo anche tramite app su smartphone non solo di videocitofoni, cromotermostati, sensori intelligenti, videocamere di dispositivi salvavita. L’obiettivo non è rendere comunicanti i dispositivi per seguire il trend in essere. L’obiettivo è di utilizzare la connessione per accrescere i benefici e la facilità di utilizzo per l’utente finale.

Iperpersonalizzazione – La personalizzazione dell’offerta è effettuata grazie all’utilizzo di configuratori prodotto in fase di offerta con la presenza di software di progettazione per i calcoli elettrici (i dati di utilizzo sono tracciati per consentire in futuro di effettuare azioni di marketing mirate sul cluster, a oggi “solo” per poter colpire il target sui canali digital con i prodotti in campagna al momento). Invece il vero servizio “su misura” viene garantito dai consulenti che mettono insieme i vari pezzi di lego al fine di fornire una soluzione “su misura” e strutturata in base elle esigenze del prospect.

Investire in conoscenza

ADICO è l’Associazione Italiana per la Direzione commerciale, vendite e marketing. Dal 1964, riunisce i
direttori di queste funzioni, imprenditori, area manager, consulenti per condividere i valori della professione, la crescita professionale, per valorizzare esperienze manageriali e creare relazioni commerciali per la crescita delle aziende. Le attività culturali ADICO prevedono un programma di tavole rotonde, seminari, workshop e incontri conviviali sulla attualità manageriale. Accademia ADICO offre corsi di formazione specialistica per i manager e i loro collaboratori, con docenti di alto profilo. Per informazioni: www.adico.it tel. 02.6704080.

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In azienda, ne fanno un vanto di essere più anziani dell’Unità d’Italia, ma si respira aria di continua evoluzione: nel 2007 è nato il sito “di servizio” per la distribuzione online e nel 2011-2012 il sito B2C www.liabel.it con catalogo limitato. Ora, il catalogo conta più di 1000 referenze e negli ultimi anni, licenziando il marchio a terzi, si è arrivati a più di trenta licenziatari comprendendo addirittura prodotti per animali. Questo mese abbiamo intervistato Marcello Laurenzio, AD di Liabel, a capo della struttura del team digital & e-commerce della società, che ci ha raccontato l’applicazione della tecnologia al settore commerciale/vendite, in particolare la recente esperienza nella digitalizzazione delle vendite B2B.

Liabel ha un’ampia presenza sul territorio italiano in tutte le insegne della GDO e ha anche 35 punti vendita monomarca che permettono lo showrooming (quel fenomeno per cui un cliente si reca in negozio per vedere o provare un prodotto, ma poi lo acquista online) per tutti i prodotti. Vende poi online grazie a pure player, ai partner che fanno flash sales e ai marketplace. Negli ultimi due anni, è migliorato il rapporto con il mercato grazie a una platform open source B2B a cui accede la rete vendita. Le malattie congenite del mercato all’ingrosso: i pagamenti lunghi e la difficoltà del credito sono state curate tramite un ranking dei fornitori/distributori sulla platform basato su 10 parametri. I più importanti sono: il fatturato; la puntualità nei pagamenti; il numero di lamentele da parte di clienti finali (retailer); l’entità di copertura del catalogo Liabel; il periodo di riassortimento. Lo strumento di analisi che abbiamo usato per fare una panoramica della situazione aziendale è la metodologia Digital Building Blocks.

Digital analytics – L’adozione degli ologrammi per marchiare i capi (tecnologia non ancora molto diffusa a oggi nell’ambito dell’intimo), ha consentito una più precisa attribuzione e una maggiore facilità nell’effettuare pianificazioni e previsioni. Gli stessi vengono ordinati dai distributori/fornitori nel portale B2B e il sistema ne tiene traccia come se si trattasse di vendita di prodotti. La misurazione dei dati nel funnel di conversione e gli analytics di aperture e click nelle DEM ha permesso di migliorare la conversione e di effettuare attività, normalmente nate in ambito B2C, anche verso i partner B2B: profilazione dei lead che vengono generati, marketing automation al passaggio di touch point (es. carrelli abbandonati), e così via. Il focus sulla raccolta dei dati e sulle modalità di renderli disponibili al team di sales & marketing che realizza attività e campagne sulla rete vendita è la roadmap della trasformazione in atto.

Inbound marketing – Il focus dell’attività aziendale è B2B e il marchio è molto conosciuto in Italia. L’arretratezza del settore fa sì che le campagne marketing siano effettuate soprattutto in canali tradizionali come riviste di settore, radio, fiere, acquisto database e non sia ancora presente una strategia di inbound marketing. L’attività di fidelizzazione del database B2B viene gestita soprattutto tramite DEM su cluster di utenza definiti tramite criteri di fatturato. L’evoluzione culturale dei retailer potrebbe permettere in futuro di intercettare la domanda B2B anche grazie ad attività di content marketing e di profilare i lead grazie a questa, ma ora il gap è ancora da colmare.

#vendite #B2B La digital transformation di @Liabel_Italia @ADICO_mkt_sales
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Lead generation e processi di vendita – L’attività di lead generation viene gestita con logiche proprie normalmente del B2C e il monitoraggio della relazione con l’utente permette di essere di supporto nella loro relazione con i retailer, evitando agli agenti di dover essere presente fisicamente troppo spesso (particolarmente utile in regioni del Centro o Sud Italia, dove la logistica è particolarmente difficile e raggiungere la merceria del paese ormai è finalizzato solo alla presentazione del nuovo campionario). Gli agenti hanno a disposizione un tablet per mostrare il catalogo prodotti ai retailer. Non esiste una vera e propria strategia di lead nurturing o marketing automation, solo una attività tradizionale di email marketing su insiemi di utenti profilati in funzione dei parametri di ranking di cui sopra.

E-commerce – L’ecommerce B2B è condotto con logiche sofisticate rispetto ai criteri del settore. I prodotti vengono venduti su Amazon e il sito è alimentato tramite feed automatico. I siti degli altri distributori online (pure player e flash sale) sono alimentati tramite esportazione del catalogo e non sono ancora stati integrati tramite API. Solo negli ultimi tempi iniziano a esserci richieste di integrazione tramite web services e di attività di dropshipping (si intende un modello di vendita grazie al quale il venditore vende un prodotto a un utente finale, senza possederlo materialmente nel proprio magazzino) che fanno ben sperare per un futuro di strutturazione di rete di vendita online. Dopo un periodo di test e misurazione online, nella piattaforma di ecommerce sono stati tolti i sistemi di pagamento nel carrello, lasciando che il sistema funzionasse solo in modalità di ordine online (molti operatori tradizionali non sono ancora avvezzi a sistemi di pagamento online e il tasso di abbandono era troppo elevato). I distributori non monomandatari, che sono più avanzati nelle strategie di vendita online, riscontrano frequenze di riordino più elevate, fatturati più alti e tempi di pagamento più veloci (con dati molto lontani da quelli degli operatori tradizionali e un deciso trend di crescita nel tempo).

User experience – Il tema della user experience è centrale e le decisioni sulle modalità di interazione e sulle interfacce da usare con gli utenti sono state decise tramite attività di A/B test e misurazione degli analytics per capire le soluzioni preferibili. è stata presa in questo modo la decisione di togliere i sistemi di pagamento online perché secondo Stefano Laurenzio è su questa variabile che si gioca la conversion; al punto tale che si preferisce sacrificare la pienezza di esperienza nel canale digitale a vantaggio di sistemi di pagamento tradizionali (dove le tempistiche monitorate privilegiano gli operatori solo online dimostrando una crescita dei volumi di vendita di questi rispetto a quelli tradizionali). In futuro, si progetta l’utilizzo di strumenti evoluti a supporto della gestione della relazione solo su canali digitali, complice anche un percorso di education dell’utente medio italiano del settore.

Iper-personalizzazione – I parametri di ranking dei distributori/fornitori consentirebbero una personalizzazione spinta delle offerte e dei servizi, ma il target audience B2B non è ancora pronto. La personalizzazione della relazione oggi è lasciata agli agenti e il digital è solo a supporto della gestione ordini. L’unica personalizzazione nella gestione delle comunicazioni viene effettuata in funzione di criteri di fatturato, categorie merceologiche ordinate storicamente e geografia.

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ADICO è l’Associazione Italiana per la Direzione commerciale, vendite e marketing. Dal 1964, riunisce i
direttori di queste funzioni, imprenditori, area manager, consulenti per condividere i valori della professione, la crescita professionale, per valorizzare esperienze manageriali e creare relazioni commerciali per la crescita delle aziende. Le attività culturali ADICO prevedono un programma di tavole rotonde, seminari, workshop e incontri conviviali sulla attualità manageriale. Accademia ADICO offre corsi di formazione specialistica per i manager e i loro collaboratori, con docenti di alto profilo. Per informazioni: www.adico.it tel. 02.6704080.

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Per questo, lo sviluppo di mercato dei servizi digitali a supporto dei prestiti cresce molto meno rispetto al mercato dell’e-commerce al quale potrebbe sembrare logicamente correlato. L’altro elemento di scollamento è dato dai tempi di istruttoria dei finanziamenti,che non possono fisiologicamente seguire l’immediatezza del commercio elettronico. La dinamicità dei prezzi tipica delle piattaforme di e-commerce mal si concilia oggi con i tempi di analisi e risposta delle pratiche di finanziamento. La seconda rivoluzione digitale ha permesso di arrivare a istituire un servizio paperless; quello che manca ancora è la trasformazione culturale dell’utente che si blocca ancora in passaggi di base molto semplici, come ad esempio effettuare un upload di un documento online.

Luigi Pace, direttore centrale marketing e customer management di Compass Banca ci ha risposto in merito alle strategie di promozione e vendita tramite internet di quattro classi prodotti: prestiti, carte di credito, conti di pagamento e assicurazioni. Inoltre ci ha illustrato la centralità del CRM a iniziare dal comportamento online e dai canali di acquisizione, per finire con i prodotti verso i quali il cliente ha manifestato interesse online o nei punti di contatto fisici. Lo strumento di analisi che abbiamo usato per fare una panoramica della situazione aziendale è la metodologia Digital Building Blocks.

Digital analytics – Il focus sulla raccolta dei dati e sulle modalità di fruizione per il team di marketing che realizza campagne è il substrato su cui si costruisce tutta la strategia digital. I dati comportamentali del cliente sono l’elemento su cui si costruiscono i cluster di contatto. Grazie a questi si possono fare poi campagne di marketing mirate, personalizzando l’offerta di prodotti e servizi quando l’utente accede nella propria area riservata. Il CRM è il centro-stella dell’architettura: nel suo database si raccolgono tutti i dati (anagrafica+comportamento) del singolo utente/cliente. Tali dati sono poi quelli che si incrociano con la Data Management Platform (DMP) del centro media per poter strutturare le attività di programmatic advertising, e con proposte differenziate in funzione del singolo utente, lato investimenti o credito, mostrate tramite display advertising, principalmente nel network di DoubleClick (Google).

Inbound marketing – In un contesto di mercato in cui il cliente è poco avvezzo a operare in autonomia, l’attività educational riveste un ruolo strategico. Compass Banca ha strutturato una serie di contenuti informativi per rendere l’utente consapevole. Tale attività di content marketing contribuisce ad attrarre gli utenti sulle property web e social della banca e a “nutrire” la relazione con il prospect/cliente.

Attualmente, non si effettua attività di marketing automation one-to-one bensì si estrae in automatico un batch giornaliero di dati dal CRM perché il team di marketing possa effettuare le sue attività su cluster di utenti. Particolare attenzione naturalmente è riservata alla fase di Conversion che si cerca di effettuare sempre presso una filiale della banca, vista l’importanza della relazione con un consulente e i drop che si sono notati negli esperimenti fatti utilizzando funnel di conversione solo online.

.@ADICO_mkt_sales #ProgrammaticADV e centralità del #CRM in #CompassBanca
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Lead generation e processi di vendita – L’attività di lead generation è il focus della strategia di marketing online. Sia le campagne web sia quelle mobile convogliano l’utente verso lo store locator che indirizza l’utente nella filiale più vicina a lui. L’attività di lead nurturing viene effettuata su cluster di utenti e con focus sull’ultima fase del funnel per proporre direttamente prodotti/servizi. In questo momento, non viene effettuata una attività di lead scoring per focalizzare attività one-to-one sul singolo soggetto in funzione del livello di interesse, ma questa è una strada che a tendere verrà percorsa.

E-commerce – Ognuno dei prodotti/servizi della banca può essere acquistato online autonomamente e in modalità paperless (firma digitale) dai clienti. I soggetti web addicted che effettuano tutto in autonomia sono ancora molto pochi percentualmente, ma Luigi Pace ci ha confermato che confida che l’evoluzione tecnologica dei sistemi e la futura semplicità degli stessi condurranno a un incremento delle conversioni direttamente online, senza presenza fisica in filiale, magari con strumenti di customer care evoluti (video chat, etc.) di supporto. Solo la gestione dell’istruttoria e la decisione del merito creditizio potranno essere effettuati non in real-time, ma in prospettiva evoluti sistemi di valutazione potrebbero semplificare la fase decisionale da parte della banca.

User experience – Il tema della user experience è centrale per Compass Banca perché è su questa variabile che si gioca la Conversion, al punto tale che oggi si preferisce sacrificare il canale online a vantaggio di quello fisico. In futuro gli attuali limiti oggettivi per una soddisfacente user experience verranno sicuramente superati, complice anche un percorso di education dei clienti, aumentando le pratiche digitali totalmente end-to end.

Iperpersonalizzazione – I dati condivisi permetterebbero una personalizzazione spinta delle offerte e dei servizi, ma il clienti potenziali non sono talvolta ancora pronti a gestire in autonomia le proprie scelte finanziarie. La personalizzazione del servizio è lasciata oggi ai consulenti in filiale che riescono a consigliare il prospect sul giusto livello di debito a lui accessibile in funzione dello stipendio e delle proprie esigenze. Al momento, l’unica iperpersonalizzazione si ha quando il singolo utente accede alla propria area riservata dove gli vengono proposti prodotti/servizi in funzione del suo comportamento online e offline (in filiale).

Luigi Pace, direttore centrale marketing e customer management di Compass Banca

Investire in conoscenza – ADICO è l’Associazione Italiana per la Direzione commerciale, vendite e marketing. Dal 1964, riunisce i direttori di queste funzioni, imprenditori, area manager,
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manageriali e creare relazioni commerciali per la crescita delle aziende. Le attività culturali ADICO
prevedono un programma di tavole rotonde, seminari, workshop e incontri conviviali sulla attualità manageriale. Accademia ADICO offre corsi di formazione specialistica per i manager e i loro collaboratori, con docenti di alto profilo. Per informazioni: www.adico.it tel. 02.6704080.

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Il concetto davvero innovativo consiste nel far viaggiare l’energia elettrica da più nodi rendendo la rete in grado di rispondere tempestivamente alla richiesta di maggiore o minore consumo di uno o più utenti e rendendo immediata e ottimale la gestione come un vero e proprio organismo intelligente. Ma è nella fruizione dell’energia nel contesto quotidiano che abbiamo i normali benefici che ormai consideriamo scontati. Questa commodity in realtà ha visto una liberalizzazione del mercato che ha portato una pletora di nuovi operatori e il leader di mercato non è certo stato a guardare l’arrivo della concorrenza. Si è dotato di tutti gli strumenti allo stato dell’arte per erogare il servizio nel modo migliore e con una gestione del cliente molto efficiente.

Questo mese abbiamo intervistato Nicola Lanzetta, responsabile Mercato Italia di Enel, multinazionale presente in 30 paesi di 4 continenti, con headquarter in Italia. Oggi, i clienti di Enel sono 61 milioni di cui circa 31 milioni in Italia e la rendono di gran lunga il soggetto leader nel mercato elettrico nazionale. Nell’ambito della Digital Transformation ci ha raccontato che il gruppo sta completando una transizione da un sistema CRM on premise installato presso la propria server farm a uno SaaS in cloud e completerà la migrazione a ottobre 2017, ma già ora il nuovo sistema è utilizzato per gestire cluster di dimensioni minori di utenze di servizi evoluti (fotovoltaico, pompe di calore, auto elettriche, etc.). Questa transizione è orientata al passaggio da un modello delivery-oriented a un modello service-oriented dove sia il dato a governare la relazione con il cliente o il prospect. Lo strumento di analisi che intendiamo usare per fare una panoramica della situazione aziendale è la metodologia Digital Building Blocks.

Nicola Lanzetta @EnelGroupIT #Energia come risorsa per la Digital Transformation @ADICO_mkt_sales
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Digital analytics – Essendo i dati il focus del cambiamento in atto, l’efficienza portata dal Digital ha consentito di improntare la gestione del cliente e i processi di upsell a partire dalle informazioni puntuali di ognuno. I dati aggregati consentono di effettuare analisi di business intelligence sui singoli cluster di utenti e di prendere decisioni strategiche. I dati del singolo permettono ai sistemi di indirizzarlo nel corretto funnel anche in fase di contatto con il customer care e di gestire la relazione con informazioni puntuali. Il gruppo Enel si è dotato anche di sistemi di speech analytics che consentono di analizzare in automatico un gran numero di conversazioni con gli operatori di customer care al fine di capire quali singole problematiche siano più sentite dai diversi cluster di utenti avendo informazioni utili sia per la gestione del servizio, sia per dare feedback ai manager su strategie commerciali o marketing in atto.

Inbound marketing – Il gruppo sta perseguendo una strategia omnicanale che contempla sia canale fisico sia canale digitale. Per quanto riguarda il canale fisico, il gruppo ha negozi diretti (circa 130) e una rete indiretta con presenza presso punti vendita di terzi (corner e shop in store) o con imprenditori terzi che vendono prodotti Enel (circa 500). La tecnologia naturalmente ha snellito i processi di gestione e permesso approcci smart al cliente, ad esempio la dotazione di tablet ai venditori consente un accesso efficiente alle informazioni per rendere più efficace la proposta di soluzioni in target rispetto al cluster di clienti in cui il prospect rientri. Il canale virtuale storico è quello telefonico con numeri verdi, dove il cliente viene riconosciuto rispetto al numero di telefono chiamante e indirizzato nella coda più adatta in funzione del gruppo di appartenenza (per livello di spending, per servizi particolari acquistati, etc.). Un IVR consente di gestire totalmente in automatico alcune chiamate e ogni operatore che interviene ha comunque tutte le informazioni a monitor fornite da CRM. L’omnicanalità consente anche di riprendere la relazione con il cliente dal punto in cui si era interrotta magari su altri canali (es. durante self-caring su sito web). Al canale telefonico si sono affiancati tre canali digitali: 1) Il web, con possibilità di self caring per ogni tipologia di attività e relazione intelligente con chatbot automatici, chat personalizzate e possibilità condivisione dello schermo; 2) Le app, tramite le quali abilitare anche funzionalità su colonnine sul territorio; 3) Il social, soprattutto Facebook e Twitter dove vengono gestite direttamente richieste di customer care grazie all’accesso degli operatori ai dati del CRM. In generale l’utilizzo della tecnologia in questi canali consente di aumentare la numerosità e diminuire gli errori umani.

Lead generation e processi di vendita – L’attività di lead generation viene condotta attraverso attività online per diversi servizi dove l’attività di vendita sia opportuno che venga condotta da un operatore, ad esempio per la generazione di contatti interessati all’acquisto di auto elettriche Nissan Leaf Enel Edition e installazione di Box station. L’utente ha la possibilità di richiedere il contatto anche durante i weekend. La gestione di informazioni e profilazione delle opportunità è demandata ai commerciali che eventualmente aggiornano i dati nel CRM e verificano se si abbiano già rapporti con i prospect.

E-commerce – Nell’e-shop di Enel è possibile acquistare diversi prodotti del gruppo, dalle bici elettriche agli elettrodomestici ai kit e sensori per smart home. L’app che permette di gestire i consumi e il sistema di controllo della casa e-goodlife viene utilizzata dai clienti anche per ordinare la spesa grazie all’accordo con Supermercato24. Il livello di fiducia che si viene a instaurare con certi cluster di clienti, grazie all’efficienza della tecnologia, è tale da permettere business model incrementali e nuove forme di guadagno.

User experience – Il focus sull’omnicanalità permette di servire il cliente sia attraverso servizi online sia telefonicamente (in Italia ancora il modo preferito), con un focus sul servizio al cliente che non deve “ricominciare” la relazione con un operatore qualora cambiasse canale di contatto a metà di una richiesta. L’indirizzamento delle richieste nel giusto funnel grazie ai dati del chiamante consente anche di avere una relazione con operatori adeguati rispetto alle esigenze. I servizi tramite canali digital consentono inoltre di fare ogni tipologia di attività di self caring abilitando gli utenti più smart a fare tutto in autonomia e con livelli di efficienza maggiori.

Iper personalizzazione – I dati condivisi dai clienti permettono una personalizzazione delle offerte in funzione delle esigenze in occasione di ogni tipologia di contatto da parte degli operatori. Al cliente gas, si consiglia la pompa di calore più efficiente, mentre quello che ha acquistato un’auto elettrica e relativo sistema di ricarica, si aggiorna sulle ultime release ed eventuale manutenzione necessaria. Il focus è sul cliente e sulle sue esigenze. La tecnologia è diventata un potente alleato per la gestione real time della relazione con caratterizzazione dei servizi in funzione delle necessità degli interlocutori.

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ADICO è l’Associazione Italiana per la Direzione commerciale, vendite e marketing. Dal 1964, riunisce i direttori di queste funzioni, imprenditori, area manager, consulenti per condividere i valori della professione, la crescita professionale, per valorizzare esperienze manageriali e creare relazioni commerciali per la crescita delle aziende. Le attività culturali ADICO prevedono un programma di tavole rotonde, seminari, workshop e incontri conviviali sulla attualità manageriale. Accademia ADICO offre corsi di formazione specialistica per i manager e i loro collaboratori, con docenti di alto profilo. Per informazioni: www.adico.it – tel. 02.6704080.

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Normalmente, si rivolge a una Travel Management Company (agenzia di viaggi specializzata in business travel) che garantisca le tariffe più competitive (in genere negoziate ad hoc con i fornitori quali compagnie aeree, catene alberghiere etc.), e al tempo stesso un adeguato livello di servizio a tutti i viaggiatori dell’azienda cliente (un top manager in un altro paese, con fusi orari diversi, a cui è stato cancellato un volo, è un imprevisto da gestire tempestivamente per evitare problemi lavorativi e costi ingenti), senza tralasciare il tema della sicurezza oggi più che mai attuale.

Questo mese, abbiamo intervistato Claudio Miglio, managing director di HRG Italia, filiale italiana del Gruppo Hogg Robinson. La società internazionale specializzata in servizi per i viaggi d’affari, è stata fondata nel 1845, ha sede a Basingstoke (UK), e impiega più di cinquemila dipendenti (circa 160 in Italia) per un volume d’affari di oltre otto miliardi di dollari a livello worldwide e circa 200 milioni in Italia. I servizi erogati dal gruppo seguono processi concordati con i propri clienti per rispettare le travel policy aziendali e nel contempo tenere sotto controllo la spesa per le trasferte, nel rispetto dei processi autorizzativi delle aziende clienti sempre più caratterizzati da una gestione digitale automatizzata. In Italia, è in netta crescita la tendenza da parte delle grandi aziende all’utilizzo di Self Booking Tool (HRG ONLINE è uno di questi) attraverso i quali si può accedere ai vari sistemi di prenotazione globali (Global Distribution System), dando la possibilità di gestire in totale autonomia le prenotazioni dei servizi di viaggio. Claudio Miglio ci ha comunicato che spesso le opportunità più rilevanti nascono da gare internazionali indette da gruppi multinazionali, con gli headquarter impegnati nel coordinamento dei vari paesi coinvolti. In Italia questo processo di consolidamento internazionale trova a volte delle resistenze legate alle abitudini e alle relazioni locali che rendono più macchinose queste iniziative. Il percorso che il gruppo ha compiuto nell’ambito della Digital Transformation ha visto il passaggio, ancora in atto, da una intranet aziendale che gestiva soltanto le informazioni chiave su clienti e prospect, a un CRM di gruppo che include la metodologia Digital Building Blocks.

Claudio Miglio #HRGItaly Il Digital al servizio dei #BizTravel @ADICO_mkt_sales
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Digital analytics – I dati sono il cuore dell’efficienza portata dal Digital e naturalmente le corporate sanno che devono partire da questi per poter ottimizzare i costi e tenere traccia della applicazione delle policy aziendali. Questo pertanto è uno dei motivi per cui viene scelto un operatore come HRG, affinché il travel manager sia in grado di monitorare e analizzare al meglio i dati di spesa. I servizi di reporting e di monitoraggio della spesa offerti da una Travel Management Company come HRG sono considerati tra le soluzioni più utili alle aziende che intendono ottimizzare le spese di trasferta su scala internazionale.

Inbound marketing – A livello internazionale i clienti vengono acquisiti attraverso vere e proprie gare d’appalto. In Italia, l’attività di inbound marketing è attualmente presidiata da una prospezione del mercato effettuata direttamente dal team commerciale con un coordinamento a livello di Gruppo. L’attività è focalizzata su un target qualificato di prospect caratterizzato da aziende di respiro internazionale (attualmente il portafoglio clienti di HRG Italia è composto per il 60% da aziende contrattualizzate a livello internazionale).

Lead generation e processi di vendita – L’attività di lead generation non viene condotta attraverso azioni online, bensì generata attraverso attività di co-marketing effettuate insieme ai fornitori. Attualmente, non esiste un processo di lead scoring. La gestione delle informazioni e la profilazione delle opportunità sono demandate ai commerciali che aggiornano i dati nel CRM e verificano se si abbiano già rapporti con i prospect a livello di altri paesi. A seconda di chi sia l’interlocutore aziendale, dalla parte del cliente si avrà più focus sul controllo delle policy (personale) o sui prezzi (acquisiti), qualora il travel manager non sia un ruolo presente in azienda, con la direzione in genere sempre coinvolta nella decisione finale.

E-commerce – Il Gruppo HRG è consapevole del fatto che il turismo sia il settore più soggetto a e-commerce a livello internazionale per cui i singoli manager locali dei clienti si trovano talvolta a prenotare i propri viaggi attraverso siti di comparatori con conseguente perdita del dato a livello centrale e, a lungo andare, perdita dei benefici per sconti per volumi attesi su contratti negoziati con fornitori selezionati. Un sistema di Self Booking permette al cliente di essere autonomo in tal senso, e i dipendenti dei clienti possono prenotare in autonomia viaggi anche al di fuori del normale orario lavorativo. In genere, si predilige la consulenza e il lavoro di un operatore telefonico nel caso di viaggi più complessi.

User experience – Si cerca di servire il cliente sia attraverso servizi online sia telefonicamente (in Italia ancora il modo prediletto), con un focus sul livello di servizio 24/7 per coprire esigenze da ogni parte del mondo e in ogni orario. Il rispetto delle policy aziendali e la gestione della sicurezza del personale oltre che degli imprevisti sono tra le variabili chiave considerate dal travel manager.

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ADICO è l’Associazione Italiana per la Direzione commerciale, vendite e marketing. Dal 1964, riunisce i direttori di queste funzioni, imprenditori, area manager, consulenti per condividere i valori della professione, la crescita professionale, per valorizzare esperienze manageriali e creare relazioni commerciali per la crescita delle aziende. Le attività culturali ADICO prevedono un programma di tavole rotonde, seminari, workshop e incontri conviviali sulla attualità manageriale. Accademia ADICO offre corsi di formazione specialistica per i manager e i loro collaboratori, con docenti di alto profilo. Per informazioni: www.adico.it – tel. 02.6704080.

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Fra le diverse leve della strategia Digital un ruolo importante viene ricoperto dal focus sul mobile e nello specifico nell’utilizzo della tecnologia beacon con la finalità di legare gli spazi fisici a quelli digitali aumentando il traffico di individui nei supermercati del gruppo attraverso l’offerta di vantaggi contestualizzati e personalizzati. Il gruppo ha sempre avuto una chiara vocazione verso l’innovazione dei canali di vendita essendo stata la prima in Italia ad aprire i Cash & Carry a Torino nel 1959 e la prima ad inventare i Discount italiani nel 1974. Oggi, questo focus sull’innovazione continua nell’ambito dei servizi commerciali e marketing per gli associati. L’amministratore delegato Giorgio Santambrogio ha la chiara consapevolezza dei benefici che il Digital sta portando nel settore e ha la mission personale di portare la cultura della trasformazione digitale all’interno delle diverse società del gruppo, facendo da mediatore culturale verso quei manager che non hanno ancora abbracciato in pieno il cambiamento. «La strategia di lungo termine mira a digitalizzare il forte legame fisico fra i clienti e i pdv delle imprese per poter poi erogare loro contenuti di valore in ognuno dei punti di contatto digitali, a partire dalle email per continuare con tecnologie di proximity marketing quando il soggetto sia vicino o dentro a un punto vendita». Il percorso che il gruppo sta compiendo nell’ambito della Digital Transformation è guidato da un processo di formazione/informazione dei singoli manager, al fine di renderli consapevoli dei nuovi strumenti disponibili, senza bruciare le tappe necessarie a far maturare una giusta consapevolezza e cultura aziendale che abiliti il cambiamento. Lo strumento di analisi che utilizzeremo per fare una fotografia attuale della situazione aziendale è la metodologia Digital Building Blocks.

Digital analytics – Nella grande distribuzione organizzata, il fatto che i dati siano l’asset principale non è certo una novità degli ultimi tempi. La parte innovativa e la sfida del gruppo consistono nel mettere insieme i dati da tutti i touch point, fisici e digitali. Sono già utilizzati diversi tool per misurare i digital analytics: da quelli di monitoraggio delle attività sui siti web, a quelli che permettono di analizzare il movimento dei mouse degli utenti sulle pagine internet, fino alle app che permettono di misurare il walkin nei negozi. Il pensiero strategico è aggregare tutti i dati all’interno dell’hub che è già stato creato nella cooperativa: VéGé Data Lake, derivato da una piattaforma open source. Attualmente, i canali non sono integrati, ma la visione di lungo periodo consiste nell’aggregare e visualizzare tutti i comportamenti all’interno di dashboard di presentazione dei comportamenti degli utenti e dei clienti. Circa il 40% degli associati usufruisce delle analisi delle metriche.

Inbound marketing – Consapevole delle tecniche di inbound marketing, il gruppo è in uno stadio evolutivo precedente e sta creando la giusta cultura digital presso gli associati. «Il focus consiste nel tracciare anche digitalmente ogni anagrafica derivata dal “fisico” al fine di poterli fidelizzare attraverso la veicolazione di contenuti di valore attraverso ogni touch point (fisico o digitale). Attualmente, non vengono ancora effettuate attività di lead nurturing one-to-one (obiettivo per il futuro), bensì solo di email marketing attraverso una opportuna piattaforma. La situazione degli associati è eterogenea: molti sono dotati di un loro CRM, ma altri non lo hanno ancora ritenuto un asset strategico per l’evoluzione della propria insegna».

.@ADICO_mkt_sales @GruppoVege Come massimizzare il walkin in negozio
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Lead generation e processi di vendita – Poiché si parla di GDO, siamo in un caso in cui è piuttosto l’e-commerce l’obiettivo, non trattandosi di vendita “complessa” e quindi effettuata tramite un processo di vendita relazionale. «Vengono però anche generati “lead” da attività di raccolta email presso i punti vendita al fine di gestire una relazione con i singoli volta alla fidelizzazione degli acquisti».

E-commerce – Il gruppo è consapevole del fatto che la GDO nel suo complesso dovrà confrontarsi con l’e-commerce. «In futuro, la logica più probabile per ognuno dei brand sarà un punto vendita di prossimità specializzato sul freschissimo, abbinato a un e-commerce per prodotti commodity quale acqua, pasta, detersivi e così via». Eventualmente, un e-commerce puro per i soggetti che non avranno tempo. «Un recente esperimento di una delle imprese associate – racconta Santambrogio – ha permesso di posizionare online lo shop www.quiconviene.it, grazie anche a un partner tecnologico che ha accettato la sfida in logica di revenue sharing. Questo test a Messina, con spese medie da 70 euro alle 24.00, ha fatto capire che le abitudini delle persone sono davvero cambiate e il tempo viene davvero “recuperato” in ogni momento possibile con i ritmi della vita di oggi».

User experience – L’omnicanalità pone al centro l’esperienza dell’utente con una logica di servizio a 360 gradi: user experience condivisa a livello di ogni singolo touch point; e la filosofia di minimizzare le attività superflue, come ha dimostrato un altro recente esperimento di successo con codici promozionali su smartphone + beacon nel punto vendita per tracciare l’utente. «Le hostess all’uscita hanno rilevato soddisfazione nell’80 per cento dei soggetti che hanno utilizzato il servizio. Il campione demografico più rappresentato è stato la fascia dai 35 ai 45 anni». Il focus sui micro-moments e la strategia mobile, combinata al proximity marketing, cambieranno l’esperienza di acquisto degli utenti nel fare la spesa.

Iperpersonalizzazione – «L’attenzione ai dati da più canali che in futuro verranno aggregati nell’unico repository VéGé Data Lake – come spiega Santambrogio – porterà a una personalizzazione estrema del servizio, attualmente ancora non in essere». L’approccio lean e la sperimentazione di ogni singola azione, in ottica di apprendimento dai KPI risultanti, non possono che portare alle strategie che il mercato giudicherà corrette per ogni cluster di utenti. Il percorso però è ancora lungo e passa attraverso un cambiamento culturale dei manager di alcune imprese associate. Lo standard è ancora la comunicazione per canali digitali, ma attraverso azioni di email marketing di massa, non ancora one-to-one.

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ADICO è l’Associazione Italiana per la Direzione commerciale, vendite e marketing. Dal 1964, riunisce i direttori di queste funzioni, imprenditori, area manager, consulenti per condividere i valori della professione, la crescita professionale, per valorizzare esperienze manageriali e creare relazioni commerciali per la crescita delle aziende. Le attività culturali ADICO prevedono un programma di tavole rotonde, seminari, workshop e incontri conviviali sulla attualità manageriale. Accademia ADICO offre corsi di formazione specialistica per i manager e i loro collaboratori, con docenti di alto profilo. Per informazioni: www.adico.it – tel. 02.6704080.

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Cosa riserverà questo 2017 al settore delle telecomunicazioni e del networking? Prima di tutto un’occhiata ai numeri del mercato italiano nel quinquennio 2016-2020. Complessivamente, il mercato crescerà da 33,3 a 37 miliardi di euro, con un CAGR intorno al 2,7%, sostenuto dalla crescita del valore dei servizi di rete mobile e fissa, nonché da una sostanziale stabilizzazione di quello dei sistemi di rete e dei device. Tra i segmenti di mercato destinati a crescere di più entro il 2017, in area telecomunicazioni, vediamo i servizi di mobile broadband (cioè browsing e contenuti su rete mobile), i phablet (gli smartphone con più di 5 pollici e mezzo di formato), ai quali seguiranno i visori per augmented & virtual reality, e la nicchia dei sistemi per il digital signage. Rispetto all’anno scorso, invece, si ridimensionerà la crescita di wereable e detachable tablet. Dopo anni di contrazione, dal 2016 la variazione della crescita annuale del totale comparto telecomunicazioni è tornata in positivo, e nei prossimi 4 anni la situazione dovrebbe (moderatamente) migliorare, nonostante i prezzi all’utente finale vadano verso una stabilità e la mappa competitiva tenda a complicarsi.

#2017 Daniela Rao @IDCItaly Le #telco si sintonizzano sulla CX
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Le Telco si sintonizzano sulla CX

Gli operatori delle telecomunicazioni si focalizzeranno sulla customer experience (CX) e sulla user experience (UX), che diventano fattori di successo decisivi nel presidio del mercato della connettività, dove resta alta la sensibilità al prezzo dei clienti finali e in cui diventa sempre più significativa la componente di servizio relativa al self-provisioning e all’assistenza attraverso diversi canali. Questa recente attenzione alla CX e UX è all’origine di diverse trasformazioni per gli operatori. L’evoluzione dell’offerta consumer è guidata da pacchetti convergenti, soglie dati in aumento, contenuti digitali proposti in moduli componibili. In questo modo cresce la libertà del cliente di comporre il suo piano personale, scegliendo “da uno scaffale” le caratteristiche che preferisce e diventano sempre meno evidenti le differenze sostanziali di prodotto e di prezzo tra i vari operatori. Guardando al lato back-office dell’industria delle Telco, la centralità del cliente e la necessità di (in)seguirlo in tutto il suo percorso contribuirà ancora alla trasformazione, dal BSS/OSS alla rete come piattaforma (sempre più flessibile, intelligente) di accesso a risorse computazionali. La necessità di raggiungere i clienti con offerte flessibili e innovative trasformerà anche la competizione con alleanze e scontri tra operatori storici e nuovi entranti, il moltiplicarsi delle iniziative per offrire più banda e le sperimentazioni del 5G.

#2017 Daniela Rao @IDCItaly #Device, ponte tra virtuale e reale
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Device, ponte tra virtuale e reale

Nel prossimo periodo, continuerà il flusso delle novità in termini di prodotti e applicazioni, ancora una volta mirato alla continuità fra sfera personale e professionale, con i prodotti consumer che detteranno legge anche in azienda. Nel prossimo triennio, wearable e visori AR/VR sono destinati ad amplificare l’interazione mente-corpo umano e a continuare nella contaminazione tra ecosistema informativo privato e aziendale. Inoltre gli assistenti virtuali si prenderanno sempre più cura di noi, a casa, come gateway per la smart home, e nelle aziende, impiegati nel governo dei processi, fino ai pagamenti e al customer care. Sfumerà ulteriormente il confine tra diverse tipologie di device per la produttività (smartphone, tablet, PC), che si uniformano sempre di più in termini di form factor, sistemi operativi e funzionalità, mentre i contenuti, on demand e personalizzati, diventeranno device agnostic, quindi fruiti a prescindere dal mezzo trasmissivo e dal dispositivo, attraverso piattaforme che si trasformano da aggregatori a produttori.

#2017 Daniela Rao @IDCItaly Non solo #mobility nell’impresa ever-connected
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Non solo mobility nell’impresa ever-connected

Nelle aziende italiane la trasformazione già introdotta dalle tecnologie mobili proseguirà, cambiando sempre di più l’ambiente fisico di lavoro e il modo di lavorare. È il percorso verso la ever-connected enterprise, in cui le informazioni si moltiplicano, l’accesso ai dati avviene attraverso diversi dispositivi e canali, e i processi sono guidati dal software. Comunicazioni, interfacce e interazioni fra colleghi continueranno a modificarsi in ottica “mobile first” e in modo fluido, passando sempre più da app e slegandosi dal singolo dispositivo. Si moltiplicheranno le iniziative di smart work e smart workplace, che assecondano le esigenze dei lavoratori, con il fine di lavorare di più e meglio. La mobility resterà centrale nella trasformazione dell’impresa e dei processi, generando iniziative di digitalizzazione che arrivano al cuore del sistema informativo. Inoltre, poiché continueranno a moltiplicarsi gli endpoint, con sensori sul territorio, macchine industriali connesse e mezzi in movimento, le strategie di Enterprise Mobility arriveranno presto a includere anche tecniche di field network management evolute.

#2017 Daniela Rao @IDCItaly La #virtualizzazione si estende alle #reti aziendali
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La virtualizzazione si estende alle reti aziendali

Nel 2017, nelle medie e grandi imprese, le reti basate sul paradigma Software Defined si diffonderanno, a partire da quelle in cui è essenziale liberare e potenziare il flusso delle informazioni per essere competitive. Dalle ultime indagini IDC, emerge che quasi la metà delle aziende italiane con più di 50 addetti ha previsto investimenti in Software Defined Networking nell’arco dei prossimi tre anni, a sostegno delle proprie WAN, mentre un terzo delle aziende ha già iniziato a investire su questo fronte. La rete aziendale passerà (finalmente) da centro di costo a motore della trasformazione digitale dell’azienda e abiliterà la transizione verso ambienti ibridi e diversificati da gestire, la migrazione del traffico dai datacenter verso l’edge e la continuità tra risorse on-premise e off-site, proprietarie e di terze parti. Ovviamente, infrastrutture e ambienti eterogenei da gestire continuano a rappresentare una sfida, ma rispetto al passato diminuiscono un po’ le preoccupazioni dei Telecom Manager su QoS e “best effort”.

#2017 Daniela Rao @IDCItaly Arrivano le #reti per l’Internet of (Small) Things
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Arrivano le reti per l’Internet of (Small) Things

L’Internet delle piccole cose non aspetterà la disponibilità delle reti 5G. Già nel corso del 2017, prenderanno forma molti progetti per connettere “Small Things” (sensori che supportano applicazioni massive, con scambio di pochi dati non time sensitive), attraverso reti a basso costo, basso consumo, bassa capacità di comunicazione, in grado di connettere un grande numero di oggetti su area vasta. I sensori sono destinati a lievitare nelle utilities (con le reti elettriche e del gas), nelle grandi imprese distribuite (trasporti e logistica) e anche in alcune smart city (con progetti di monitoraggio e controllo del territorio). Riguardo alle reti, i costi di implementazione contenuti e lo spettro non licenziato (per esempio, di LoRa e SigFox) attireranno nuovi player, mentre le telco dovranno accelerare con gli investimenti sull’NB-IoT, LTE e 5G. Andiamo incontro a un contesto molto complesso, dove si svilupperanno reti e piattaforme diverse per aree applicative e mercati verticali, con requisiti di servizio, capacità di trasmissione, latenza e affidabilità ad hoc. La frammentarietà caratterizzerà il mercato IoT dei prossimi tre anni. Nonostante questo stia generando qualche perplessità nelle aziende end-user nel breve, la disponibilità di infrastrutture per dare connettività a qualsiasi oggetto fisico, è destinata a produrre un’ondata di nuovi progetti nel medio lungo periodo, di cui molti (piccoli, sperimentali e di complessa industrializzazione) avranno forse vita breve e diventeranno terreno di sperimentazione di una fase più evoluta dell’Internet of Things.

Daniela Rao, senior research and consulting director di IDC Italia

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