Si tratta di un marchio legato al retail, pertanto il focus della strategia digital attuale è naturalmente di brand awareness, soprattutto su un target audience femminile per incrementare il walk-in nei punti vendita fisici dei propri clienti B2B. L’azienda vende in circa 20 paesi tramite una rete indiretta gestita da agenti e la tecnologia è di supporto al posizionamento strategico di marketing, al servizio dei propri clienti e all’attività di coordinamento della forza vendita. Il responsabile commerciale Marco Bianco ha la chiara consapevolezza dei benefici che il digital stia portando nel settore e ha l’obiettivo di utilizzarla per continuare a espandere anche online la rete di distribuzione dell’azienda oltre che per le analisi di business intelligence che rappresentano il focus attuale dell’azienda. Nella conversazione con Data Manager sono emersi i punti focali della strategia di lungo termine che mira a un importante presidio social (YouTube, Instagram etc.) lato clienti finali, con un focus sul settore cosmesi, e si affianca al posizionamento online del magazine trimestrale InForma, distribuito anche in edicola in 120mila copie in forma cartacea. Il percorso che l’azienda sta compiendo nell’ambito della digital transformation è guidato da un processo di formazione/informazione dei singoli manager, al fine di renderli consapevoli dei nuovi strumenti disponibili, senza precorrere le tappe necessarie a far maturare la giusta cultura aziendale che abiliti il cambiamento. Lo strumento di analisi che utilizzeremo per fare una fotografia attuale della situazione aziendale è la metodologia Digital Building Blocks.

DIGITAL ANALYTICS – Nella grande distribuzione organizzata, i dati rappresentano naturalmente il focus principale per il controllo di gestione e per aver la chiara consapevolezza della direzione da tenere nello sviluppo del business. L’azienda presidia l’ambito business intelligence con un software web based che consente di fare analisi aggregate secondo le diverse dimensioni di prodotto e di clientela. Questo consente di gestire efficacemente le variabili contrattuali che sono molte e difficili da ingegnerizzare nei contratti con i centri di acquisto della GDO. I dati dei web analytics sono integrabili, ma non ancora integrati nei cruscotti di analisi. L’azienda Equilibra affianca i propri dati di uscita di cassa con dati di vendita con gradualità a livello di comune, acquistati dai leader di mercato (Nielsen e IRI InfoScan). Il pensiero strategico è aggregare tutti i dati all’interno di un hub che permetta di fare analisi integrate per permettere di visualizzare tutti i comportamenti all’interno di dashboard di presentazione dei behaviour degli utenti e dei clienti. Attualmente, il management non è ancora a regime nello sfruttare tutti i dati disponibili e nell’analizzare tutti i pattern di acquisto.

INBOUND MARKETING – Consapevole delle tecniche di inbound marketing, al momento Equilibra non sta sfruttando tutti i canali digitali per le attività di marketing operativo, volte all’acquisizione di nuovi distributori nei vari paesi in cui è presente. La strategia di posizionamento segue un’analisi di opportunità/paese, ma è tatticamente definita dalle opportunità che si presentano. Il focus principale resta l’Italia, e l’attività di brand awareness e reputation, in primis nei confronti del target audience femminile. Sono presidiati i canali social, dove una strategia di content marketing è focalizzata al supporto delle offerte di stagione. Non è ancora destinato un budget sul digital advertising finalizzato alla vendita online. Attualmente, non vengono ancora effettuate attività di lead nurturing one-to-one (obiettivo per il futuro), bensì solo di email marketing attraverso una opportuna piattaforma.

Marco Bianco @Equilibra_Ita Mettere al centro l’esperienza del cliente @ADICO_mkt_sales
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LEAD GENERATION E PROCESSI DI VENDITA – Poiché si parla di vendita tramite canali di GDO, siamo in un caso in cui è l’e-commerce l’obiettivo privilegiato, non trattandosi di vendita “complessa” e quindi effettuata tramite un processo di vendita relazionale. I lead generati dall’online sono mirati all’espansione nei mercati esteri perché tutti i distributori italiani rilevanti sono soggetti conosciuti e con cui si intrattengono relazioni commerciali da lungo tempo. Gli agenti sono il presidio del territorio con pochi grandi clienti nazionali organizzati in centrali di acquisto e molti referenti locali gestiti nella granularità nazionale.

E-COMMERCE – L’azienda è consapevole del fatto che la GDO nel suo complesso dovrà confrontarsi con l’e-commerce. Attualmente, l’ecommerce di Equilibra è a supporto dei clienti che non possono trovare il prodotto nei punti vendita locali e la strategia è quella di creare e gestire una rete di vendita online a partire dalla presenza su Amazon. L’altra presenza significativa attuale è nei siti di flash sales, ma l’azienda è consapevole del fatto che in futuro il posizionamento in ogni nuovo mercato nazionale avverrà in primis online e solo in seguito nei canali tradizionali offline, quando l’evidenza del test di mercato online consentirà un posizionamento strategico del brand.

USER EXPERIENCE – La logica sposata naturalmente è quella dell’omnicanalità, che pone al centro l’esperienza dell’utente con una logica di servizio a 360 gradi. Tutti i canali consentono una esperienza di acquisto di marca e una attività di cross selling tra le varie referenze, con una strategia effettuata a partire da un posizionamento di category coadiuvato da un software specifico. Equilibra riceve dai propri clienti il dato di prodotti e fornitori e fornisce un’analisi dettagliata del posizionamento di ognuna delle referenze negli scaffali a partire dai dati di vendita di dettaglio. L’output per il cliente è l’informazione di dove debba posizionarsi ogni categoria di prodotto (proprio o della concorrenza) per massimizzare i guadagni: un servizio che fidelizza la clientela, ma che ha anche l’obiettivo di acquisire dati utili per il corretto posizionamento strategico di mercato.

IPERPERSONALIZZAZIONE – L’esperienza di acquisto viene personalizzata per ogni punto vendita in funzione del controllo del posizionamento di tutti i prodotti dell’azienda per consentire un acquisto “facile” delle varie categorie di integratori alimentari. A livello digitale non si traccia ancora il comportamento online di ogni consumatore al fine di personalizzare il buyer journey in ogni touch point, ma l’azienda è consapevole che è questa la direzione dove si vuole andare in futuro.

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ADICO è l’Associazione Italiana per la Direzione commerciale, vendite e marketing. Dal 1964, riunisce i
direttori di queste funzioni, imprenditori, area manager, consulenti per condividere i valori della professione, la crescita professionale, per valorizzare esperienze manageriali e creare relazioni commerciali per la crescita delle aziende. Le attività culturali ADICO prevedono un programma di tavole rotonde, seminari, workshop e incontri conviviali sulla attualità manageriale. Accademia ADICO offre corsi di formazione specialistica per i manager e i loro collaboratori, con docenti di alto profilo. Per informazioni: www.adico.it tel. 02.6704080.

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I clienti diretti sono: distributori di materiale elettrico, installatori di sistemi elettrici, studi di progettazione, architetti e consumatori finali. L’elemento digital è naturalmente ormai determinante per la relazione con ognuno di questi target. I 200 consulenti tecnici che compongono la forza vendita sono per la maggior parte dipendenti e non agenti e la tecnologia è la dorsale di supporto per la gestione della rete.

Franco Villani è l’amministratore delegato, incarico che ricopre dopo essere stato vicedirettore generale e direttore commerciale. Lo abbiamo intervistato per capire le strategie di utilizzo degli strumenti digitali a supporto del business, con un focus particolare sul lato commerciale. Lo strumento di analisi che abbiamo usato per fare una panoramica della situazione aziendale è la metodologia Digital Building Blocks.

Franco Villani AD @BTicino L’IoT in Italia passa dalle nostre case @ADICO_mkt_sales
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Digital Analytics – Il monitoraggio degli strumenti di digital analytics naturalmente è l’evidenza sulla quale si basa il controllo delle strategie aziendali che sono strutturate in logica omnichannel: il consulente mette insieme tutti i componenti di sistemi da cui gli arrivano i dati. Il sistema aziendale di sales force automation è stato adottato sette anni fa ed è stato scelto per permettere al personale di accedere in mobilità per gestire tutti i dati utili alle trattative commerciali. Con 500 utenti, più di 150mila visite tracciate, centinaia di corsi di formazione su prospect e clienti monitorati, il sistema è un patrimonio aziendale finalizzato alla raccolta di dati utili per il supporto all’attività commerciale quotidiana e per analisi di business intelligence (attualmente un work in progress).

Inbound Marketing – L’inbound markting è uno dei principali focus dell’azienda, soprattutto grazie all’attività di e-learning mirata su installatori, studi di progettazione e forza vendita dei banchi di informazione dei distributori di materiale elettrico. L’attività è iniziata quattro anni fa e oggi vengono erogati circa 30/40 corsi all’anno con circa 2.500 partecipanti. Sono soprattutto gli studi di progettazione interessati ai contenuti da fruire comodamente dall’ufficio, ma i corsi online sono strategici per raggiungere anche gli installatori non visitati (circa diecimila quelli seguiti direttamente dalla forza vendita di BTicino, più o meno il 25 per cento del mercato). Il sito aziendale naturalmente è la prima destination verso la quale viene destinato il traffico in target, colpito comunque anche grazie a campagne di outbound marketing e veicolato sui contenuti brand.

Lead Generation e processi di vendita – L’attività di lead generation è il focus della strategia di marketing omnicanale. Il prospect (B2B) si intercetta online (siti aziendali o siti e-learning) o offline (convegni, centri di assistenza tecnica, eventi informativi sul territorio, corsi presso centri di formazione, etc.) per condurlo a un contatto con la forza vendita e tracciarlo tramite i sistemi aziendali per monitorare l’avanzamento della trattativa commerciale (e fornire una dashboard commerciale di controllo al top management). Il presidio dell’attività di content marketing di recente è stato effettuato anche grazie alla realizzazione della serie thriller con Giorgio Pasotti “Il mistero sottile”, che ha convogliato utenza sul concorso online sul sito www.ilmisterosottile.it. Il focus non è solo rivolto verso l’esterno: l’interazione e lo scambio di informazioni tra i consulenti tecnico-commerciali era incoraggiata in precedenza tramite il vecchio sistema Sul campo e ora attraverso il nuovo Chatter (attivo da 8 mesi, con 400 utenti e migliaia di post).

Franco Villani AD @BTicino Migliorare la user experience con l’IoT @ADICO_mkt_sales
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E-commerce – L’attività commerciale principale dell’azienda, prettamente B2B, e il focus su un target audience principale di installatori e rivenditori di materiale elettrico, non pone l’e-commerce tra gli obiettivi strategici principali. L’attività di e-commerce verso il pubblico finale, sviluppata attraverso gli e-shop dei distributori partners, conta solo pochi punti percentuali rispetto al fatturato globale e l’e-commerce B2B funziona per lo più come un sistema di raccolta ordini realizzato secondo lo standard del settore della condivisione di listini di materiale elettrico (ETIM). Non è ancora nelle priorità dell’azienda la realizzazione di una rete di vendita online internazionale dei propri prodotti.

User experience – Il tema della user experience è centrale verso i clienti. L’interazione con i componenti in ambito IoT è volta alla completa automazione delle soluzioni domestiche e al controllo anche tramite app su smartphone non solo di videocitofoni, cromotermostati, sensori intelligenti, videocamere di dispositivi salvavita. L’obiettivo non è rendere comunicanti i dispositivi per seguire il trend in essere. L’obiettivo è di utilizzare la connessione per accrescere i benefici e la facilità di utilizzo per l’utente finale.

Iperpersonalizzazione – La personalizzazione dell’offerta è effettuata grazie all’utilizzo di configuratori prodotto in fase di offerta con la presenza di software di progettazione per i calcoli elettrici (i dati di utilizzo sono tracciati per consentire in futuro di effettuare azioni di marketing mirate sul cluster, a oggi “solo” per poter colpire il target sui canali digital con i prodotti in campagna al momento). Invece il vero servizio “su misura” viene garantito dai consulenti che mettono insieme i vari pezzi di lego al fine di fornire una soluzione “su misura” e strutturata in base elle esigenze del prospect.

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In azienda, ne fanno un vanto di essere più anziani dell’Unità d’Italia, ma si respira aria di continua evoluzione: nel 2007 è nato il sito “di servizio” per la distribuzione online e nel 2011-2012 il sito B2C www.liabel.it con catalogo limitato. Ora, il catalogo conta più di 1000 referenze e negli ultimi anni, licenziando il marchio a terzi, si è arrivati a più di trenta licenziatari comprendendo addirittura prodotti per animali. Questo mese abbiamo intervistato Marcello Laurenzio, AD di Liabel, a capo della struttura del team digital & e-commerce della società, che ci ha raccontato l’applicazione della tecnologia al settore commerciale/vendite, in particolare la recente esperienza nella digitalizzazione delle vendite B2B.

Liabel ha un’ampia presenza sul territorio italiano in tutte le insegne della GDO e ha anche 35 punti vendita monomarca che permettono lo showrooming (quel fenomeno per cui un cliente si reca in negozio per vedere o provare un prodotto, ma poi lo acquista online) per tutti i prodotti. Vende poi online grazie a pure player, ai partner che fanno flash sales e ai marketplace. Negli ultimi due anni, è migliorato il rapporto con il mercato grazie a una platform open source B2B a cui accede la rete vendita. Le malattie congenite del mercato all’ingrosso: i pagamenti lunghi e la difficoltà del credito sono state curate tramite un ranking dei fornitori/distributori sulla platform basato su 10 parametri. I più importanti sono: il fatturato; la puntualità nei pagamenti; il numero di lamentele da parte di clienti finali (retailer); l’entità di copertura del catalogo Liabel; il periodo di riassortimento. Lo strumento di analisi che abbiamo usato per fare una panoramica della situazione aziendale è la metodologia Digital Building Blocks.

Digital analytics – L’adozione degli ologrammi per marchiare i capi (tecnologia non ancora molto diffusa a oggi nell’ambito dell’intimo), ha consentito una più precisa attribuzione e una maggiore facilità nell’effettuare pianificazioni e previsioni. Gli stessi vengono ordinati dai distributori/fornitori nel portale B2B e il sistema ne tiene traccia come se si trattasse di vendita di prodotti. La misurazione dei dati nel funnel di conversione e gli analytics di aperture e click nelle DEM ha permesso di migliorare la conversione e di effettuare attività, normalmente nate in ambito B2C, anche verso i partner B2B: profilazione dei lead che vengono generati, marketing automation al passaggio di touch point (es. carrelli abbandonati), e così via. Il focus sulla raccolta dei dati e sulle modalità di renderli disponibili al team di sales & marketing che realizza attività e campagne sulla rete vendita è la roadmap della trasformazione in atto.

Inbound marketing – Il focus dell’attività aziendale è B2B e il marchio è molto conosciuto in Italia. L’arretratezza del settore fa sì che le campagne marketing siano effettuate soprattutto in canali tradizionali come riviste di settore, radio, fiere, acquisto database e non sia ancora presente una strategia di inbound marketing. L’attività di fidelizzazione del database B2B viene gestita soprattutto tramite DEM su cluster di utenza definiti tramite criteri di fatturato. L’evoluzione culturale dei retailer potrebbe permettere in futuro di intercettare la domanda B2B anche grazie ad attività di content marketing e di profilare i lead grazie a questa, ma ora il gap è ancora da colmare.

#vendite #B2B La digital transformation di @Liabel_Italia @ADICO_mkt_sales
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Lead generation e processi di vendita – L’attività di lead generation viene gestita con logiche proprie normalmente del B2C e il monitoraggio della relazione con l’utente permette di essere di supporto nella loro relazione con i retailer, evitando agli agenti di dover essere presente fisicamente troppo spesso (particolarmente utile in regioni del Centro o Sud Italia, dove la logistica è particolarmente difficile e raggiungere la merceria del paese ormai è finalizzato solo alla presentazione del nuovo campionario). Gli agenti hanno a disposizione un tablet per mostrare il catalogo prodotti ai retailer. Non esiste una vera e propria strategia di lead nurturing o marketing automation, solo una attività tradizionale di email marketing su insiemi di utenti profilati in funzione dei parametri di ranking di cui sopra.

E-commerce – L’ecommerce B2B è condotto con logiche sofisticate rispetto ai criteri del settore. I prodotti vengono venduti su Amazon e il sito è alimentato tramite feed automatico. I siti degli altri distributori online (pure player e flash sale) sono alimentati tramite esportazione del catalogo e non sono ancora stati integrati tramite API. Solo negli ultimi tempi iniziano a esserci richieste di integrazione tramite web services e di attività di dropshipping (si intende un modello di vendita grazie al quale il venditore vende un prodotto a un utente finale, senza possederlo materialmente nel proprio magazzino) che fanno ben sperare per un futuro di strutturazione di rete di vendita online. Dopo un periodo di test e misurazione online, nella piattaforma di ecommerce sono stati tolti i sistemi di pagamento nel carrello, lasciando che il sistema funzionasse solo in modalità di ordine online (molti operatori tradizionali non sono ancora avvezzi a sistemi di pagamento online e il tasso di abbandono era troppo elevato). I distributori non monomandatari, che sono più avanzati nelle strategie di vendita online, riscontrano frequenze di riordino più elevate, fatturati più alti e tempi di pagamento più veloci (con dati molto lontani da quelli degli operatori tradizionali e un deciso trend di crescita nel tempo).

User experience – Il tema della user experience è centrale e le decisioni sulle modalità di interazione e sulle interfacce da usare con gli utenti sono state decise tramite attività di A/B test e misurazione degli analytics per capire le soluzioni preferibili. è stata presa in questo modo la decisione di togliere i sistemi di pagamento online perché secondo Stefano Laurenzio è su questa variabile che si gioca la conversion; al punto tale che si preferisce sacrificare la pienezza di esperienza nel canale digitale a vantaggio di sistemi di pagamento tradizionali (dove le tempistiche monitorate privilegiano gli operatori solo online dimostrando una crescita dei volumi di vendita di questi rispetto a quelli tradizionali). In futuro, si progetta l’utilizzo di strumenti evoluti a supporto della gestione della relazione solo su canali digitali, complice anche un percorso di education dell’utente medio italiano del settore.

Iper-personalizzazione – I parametri di ranking dei distributori/fornitori consentirebbero una personalizzazione spinta delle offerte e dei servizi, ma il target audience B2B non è ancora pronto. La personalizzazione della relazione oggi è lasciata agli agenti e il digital è solo a supporto della gestione ordini. L’unica personalizzazione nella gestione delle comunicazioni viene effettuata in funzione di criteri di fatturato, categorie merceologiche ordinate storicamente e geografia.

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Per questo, lo sviluppo di mercato dei servizi digitali a supporto dei prestiti cresce molto meno rispetto al mercato dell’e-commerce al quale potrebbe sembrare logicamente correlato. L’altro elemento di scollamento è dato dai tempi di istruttoria dei finanziamenti,che non possono fisiologicamente seguire l’immediatezza del commercio elettronico. La dinamicità dei prezzi tipica delle piattaforme di e-commerce mal si concilia oggi con i tempi di analisi e risposta delle pratiche di finanziamento. La seconda rivoluzione digitale ha permesso di arrivare a istituire un servizio paperless; quello che manca ancora è la trasformazione culturale dell’utente che si blocca ancora in passaggi di base molto semplici, come ad esempio effettuare un upload di un documento online.

Luigi Pace, direttore centrale marketing e customer management di Compass Banca ci ha risposto in merito alle strategie di promozione e vendita tramite internet di quattro classi prodotti: prestiti, carte di credito, conti di pagamento e assicurazioni. Inoltre ci ha illustrato la centralità del CRM a iniziare dal comportamento online e dai canali di acquisizione, per finire con i prodotti verso i quali il cliente ha manifestato interesse online o nei punti di contatto fisici. Lo strumento di analisi che abbiamo usato per fare una panoramica della situazione aziendale è la metodologia Digital Building Blocks.

Digital analytics – Il focus sulla raccolta dei dati e sulle modalità di fruizione per il team di marketing che realizza campagne è il substrato su cui si costruisce tutta la strategia digital. I dati comportamentali del cliente sono l’elemento su cui si costruiscono i cluster di contatto. Grazie a questi si possono fare poi campagne di marketing mirate, personalizzando l’offerta di prodotti e servizi quando l’utente accede nella propria area riservata. Il CRM è il centro-stella dell’architettura: nel suo database si raccolgono tutti i dati (anagrafica+comportamento) del singolo utente/cliente. Tali dati sono poi quelli che si incrociano con la Data Management Platform (DMP) del centro media per poter strutturare le attività di programmatic advertising, e con proposte differenziate in funzione del singolo utente, lato investimenti o credito, mostrate tramite display advertising, principalmente nel network di DoubleClick (Google).

Inbound marketing – In un contesto di mercato in cui il cliente è poco avvezzo a operare in autonomia, l’attività educational riveste un ruolo strategico. Compass Banca ha strutturato una serie di contenuti informativi per rendere l’utente consapevole. Tale attività di content marketing contribuisce ad attrarre gli utenti sulle property web e social della banca e a “nutrire” la relazione con il prospect/cliente.

Attualmente, non si effettua attività di marketing automation one-to-one bensì si estrae in automatico un batch giornaliero di dati dal CRM perché il team di marketing possa effettuare le sue attività su cluster di utenti. Particolare attenzione naturalmente è riservata alla fase di Conversion che si cerca di effettuare sempre presso una filiale della banca, vista l’importanza della relazione con un consulente e i drop che si sono notati negli esperimenti fatti utilizzando funnel di conversione solo online.

.@ADICO_mkt_sales #ProgrammaticADV e centralità del #CRM in #CompassBanca
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Lead generation e processi di vendita – L’attività di lead generation è il focus della strategia di marketing online. Sia le campagne web sia quelle mobile convogliano l’utente verso lo store locator che indirizza l’utente nella filiale più vicina a lui. L’attività di lead nurturing viene effettuata su cluster di utenti e con focus sull’ultima fase del funnel per proporre direttamente prodotti/servizi. In questo momento, non viene effettuata una attività di lead scoring per focalizzare attività one-to-one sul singolo soggetto in funzione del livello di interesse, ma questa è una strada che a tendere verrà percorsa.

E-commerce – Ognuno dei prodotti/servizi della banca può essere acquistato online autonomamente e in modalità paperless (firma digitale) dai clienti. I soggetti web addicted che effettuano tutto in autonomia sono ancora molto pochi percentualmente, ma Luigi Pace ci ha confermato che confida che l’evoluzione tecnologica dei sistemi e la futura semplicità degli stessi condurranno a un incremento delle conversioni direttamente online, senza presenza fisica in filiale, magari con strumenti di customer care evoluti (video chat, etc.) di supporto. Solo la gestione dell’istruttoria e la decisione del merito creditizio potranno essere effettuati non in real-time, ma in prospettiva evoluti sistemi di valutazione potrebbero semplificare la fase decisionale da parte della banca.

User experience – Il tema della user experience è centrale per Compass Banca perché è su questa variabile che si gioca la Conversion, al punto tale che oggi si preferisce sacrificare il canale online a vantaggio di quello fisico. In futuro gli attuali limiti oggettivi per una soddisfacente user experience verranno sicuramente superati, complice anche un percorso di education dei clienti, aumentando le pratiche digitali totalmente end-to end.

Iperpersonalizzazione – I dati condivisi permetterebbero una personalizzazione spinta delle offerte e dei servizi, ma il clienti potenziali non sono talvolta ancora pronti a gestire in autonomia le proprie scelte finanziarie. La personalizzazione del servizio è lasciata oggi ai consulenti in filiale che riescono a consigliare il prospect sul giusto livello di debito a lui accessibile in funzione dello stipendio e delle proprie esigenze. Al momento, l’unica iperpersonalizzazione si ha quando il singolo utente accede alla propria area riservata dove gli vengono proposti prodotti/servizi in funzione del suo comportamento online e offline (in filiale).

Luigi Pace, direttore centrale marketing e customer management di Compass Banca

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Il concetto davvero innovativo consiste nel far viaggiare l’energia elettrica da più nodi rendendo la rete in grado di rispondere tempestivamente alla richiesta di maggiore o minore consumo di uno o più utenti e rendendo immediata e ottimale la gestione come un vero e proprio organismo intelligente. Ma è nella fruizione dell’energia nel contesto quotidiano che abbiamo i normali benefici che ormai consideriamo scontati. Questa commodity in realtà ha visto una liberalizzazione del mercato che ha portato una pletora di nuovi operatori e il leader di mercato non è certo stato a guardare l’arrivo della concorrenza. Si è dotato di tutti gli strumenti allo stato dell’arte per erogare il servizio nel modo migliore e con una gestione del cliente molto efficiente.

Questo mese abbiamo intervistato Nicola Lanzetta, responsabile Mercato Italia di Enel, multinazionale presente in 30 paesi di 4 continenti, con headquarter in Italia. Oggi, i clienti di Enel sono 61 milioni di cui circa 31 milioni in Italia e la rendono di gran lunga il soggetto leader nel mercato elettrico nazionale. Nell’ambito della Digital Transformation ci ha raccontato che il gruppo sta completando una transizione da un sistema CRM on premise installato presso la propria server farm a uno SaaS in cloud e completerà la migrazione a ottobre 2017, ma già ora il nuovo sistema è utilizzato per gestire cluster di dimensioni minori di utenze di servizi evoluti (fotovoltaico, pompe di calore, auto elettriche, etc.). Questa transizione è orientata al passaggio da un modello delivery-oriented a un modello service-oriented dove sia il dato a governare la relazione con il cliente o il prospect. Lo strumento di analisi che intendiamo usare per fare una panoramica della situazione aziendale è la metodologia Digital Building Blocks.

Nicola Lanzetta @EnelGroupIT #Energia come risorsa per la Digital Transformation @ADICO_mkt_sales
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Digital analytics – Essendo i dati il focus del cambiamento in atto, l’efficienza portata dal Digital ha consentito di improntare la gestione del cliente e i processi di upsell a partire dalle informazioni puntuali di ognuno. I dati aggregati consentono di effettuare analisi di business intelligence sui singoli cluster di utenti e di prendere decisioni strategiche. I dati del singolo permettono ai sistemi di indirizzarlo nel corretto funnel anche in fase di contatto con il customer care e di gestire la relazione con informazioni puntuali. Il gruppo Enel si è dotato anche di sistemi di speech analytics che consentono di analizzare in automatico un gran numero di conversazioni con gli operatori di customer care al fine di capire quali singole problematiche siano più sentite dai diversi cluster di utenti avendo informazioni utili sia per la gestione del servizio, sia per dare feedback ai manager su strategie commerciali o marketing in atto.

Inbound marketing – Il gruppo sta perseguendo una strategia omnicanale che contempla sia canale fisico sia canale digitale. Per quanto riguarda il canale fisico, il gruppo ha negozi diretti (circa 130) e una rete indiretta con presenza presso punti vendita di terzi (corner e shop in store) o con imprenditori terzi che vendono prodotti Enel (circa 500). La tecnologia naturalmente ha snellito i processi di gestione e permesso approcci smart al cliente, ad esempio la dotazione di tablet ai venditori consente un accesso efficiente alle informazioni per rendere più efficace la proposta di soluzioni in target rispetto al cluster di clienti in cui il prospect rientri. Il canale virtuale storico è quello telefonico con numeri verdi, dove il cliente viene riconosciuto rispetto al numero di telefono chiamante e indirizzato nella coda più adatta in funzione del gruppo di appartenenza (per livello di spending, per servizi particolari acquistati, etc.). Un IVR consente di gestire totalmente in automatico alcune chiamate e ogni operatore che interviene ha comunque tutte le informazioni a monitor fornite da CRM. L’omnicanalità consente anche di riprendere la relazione con il cliente dal punto in cui si era interrotta magari su altri canali (es. durante self-caring su sito web). Al canale telefonico si sono affiancati tre canali digitali: 1) Il web, con possibilità di self caring per ogni tipologia di attività e relazione intelligente con chatbot automatici, chat personalizzate e possibilità condivisione dello schermo; 2) Le app, tramite le quali abilitare anche funzionalità su colonnine sul territorio; 3) Il social, soprattutto Facebook e Twitter dove vengono gestite direttamente richieste di customer care grazie all’accesso degli operatori ai dati del CRM. In generale l’utilizzo della tecnologia in questi canali consente di aumentare la numerosità e diminuire gli errori umani.

Lead generation e processi di vendita – L’attività di lead generation viene condotta attraverso attività online per diversi servizi dove l’attività di vendita sia opportuno che venga condotta da un operatore, ad esempio per la generazione di contatti interessati all’acquisto di auto elettriche Nissan Leaf Enel Edition e installazione di Box station. L’utente ha la possibilità di richiedere il contatto anche durante i weekend. La gestione di informazioni e profilazione delle opportunità è demandata ai commerciali che eventualmente aggiornano i dati nel CRM e verificano se si abbiano già rapporti con i prospect.

E-commerce – Nell’e-shop di Enel è possibile acquistare diversi prodotti del gruppo, dalle bici elettriche agli elettrodomestici ai kit e sensori per smart home. L’app che permette di gestire i consumi e il sistema di controllo della casa e-goodlife viene utilizzata dai clienti anche per ordinare la spesa grazie all’accordo con Supermercato24. Il livello di fiducia che si viene a instaurare con certi cluster di clienti, grazie all’efficienza della tecnologia, è tale da permettere business model incrementali e nuove forme di guadagno.

User experience – Il focus sull’omnicanalità permette di servire il cliente sia attraverso servizi online sia telefonicamente (in Italia ancora il modo preferito), con un focus sul servizio al cliente che non deve “ricominciare” la relazione con un operatore qualora cambiasse canale di contatto a metà di una richiesta. L’indirizzamento delle richieste nel giusto funnel grazie ai dati del chiamante consente anche di avere una relazione con operatori adeguati rispetto alle esigenze. I servizi tramite canali digital consentono inoltre di fare ogni tipologia di attività di self caring abilitando gli utenti più smart a fare tutto in autonomia e con livelli di efficienza maggiori.

Iper personalizzazione – I dati condivisi dai clienti permettono una personalizzazione delle offerte in funzione delle esigenze in occasione di ogni tipologia di contatto da parte degli operatori. Al cliente gas, si consiglia la pompa di calore più efficiente, mentre quello che ha acquistato un’auto elettrica e relativo sistema di ricarica, si aggiorna sulle ultime release ed eventuale manutenzione necessaria. Il focus è sul cliente e sulle sue esigenze. La tecnologia è diventata un potente alleato per la gestione real time della relazione con caratterizzazione dei servizi in funzione delle necessità degli interlocutori.

Investire in conoscenza

ADICO è l’Associazione Italiana per la Direzione commerciale, vendite e marketing. Dal 1964, riunisce i direttori di queste funzioni, imprenditori, area manager, consulenti per condividere i valori della professione, la crescita professionale, per valorizzare esperienze manageriali e creare relazioni commerciali per la crescita delle aziende. Le attività culturali ADICO prevedono un programma di tavole rotonde, seminari, workshop e incontri conviviali sulla attualità manageriale. Accademia ADICO offre corsi di formazione specialistica per i manager e i loro collaboratori, con docenti di alto profilo. Per informazioni: www.adico.it – tel. 02.6704080.

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Normalmente, si rivolge a una Travel Management Company (agenzia di viaggi specializzata in business travel) che garantisca le tariffe più competitive (in genere negoziate ad hoc con i fornitori quali compagnie aeree, catene alberghiere etc.), e al tempo stesso un adeguato livello di servizio a tutti i viaggiatori dell’azienda cliente (un top manager in un altro paese, con fusi orari diversi, a cui è stato cancellato un volo, è un imprevisto da gestire tempestivamente per evitare problemi lavorativi e costi ingenti), senza tralasciare il tema della sicurezza oggi più che mai attuale.

Questo mese, abbiamo intervistato Claudio Miglio, managing director di HRG Italia, filiale italiana del Gruppo Hogg Robinson. La società internazionale specializzata in servizi per i viaggi d’affari, è stata fondata nel 1845, ha sede a Basingstoke (UK), e impiega più di cinquemila dipendenti (circa 160 in Italia) per un volume d’affari di oltre otto miliardi di dollari a livello worldwide e circa 200 milioni in Italia. I servizi erogati dal gruppo seguono processi concordati con i propri clienti per rispettare le travel policy aziendali e nel contempo tenere sotto controllo la spesa per le trasferte, nel rispetto dei processi autorizzativi delle aziende clienti sempre più caratterizzati da una gestione digitale automatizzata. In Italia, è in netta crescita la tendenza da parte delle grandi aziende all’utilizzo di Self Booking Tool (HRG ONLINE è uno di questi) attraverso i quali si può accedere ai vari sistemi di prenotazione globali (Global Distribution System), dando la possibilità di gestire in totale autonomia le prenotazioni dei servizi di viaggio. Claudio Miglio ci ha comunicato che spesso le opportunità più rilevanti nascono da gare internazionali indette da gruppi multinazionali, con gli headquarter impegnati nel coordinamento dei vari paesi coinvolti. In Italia questo processo di consolidamento internazionale trova a volte delle resistenze legate alle abitudini e alle relazioni locali che rendono più macchinose queste iniziative. Il percorso che il gruppo ha compiuto nell’ambito della Digital Transformation ha visto il passaggio, ancora in atto, da una intranet aziendale che gestiva soltanto le informazioni chiave su clienti e prospect, a un CRM di gruppo che include la metodologia Digital Building Blocks.

Claudio Miglio #HRGItaly Il Digital al servizio dei #BizTravel @ADICO_mkt_sales
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Digital analytics – I dati sono il cuore dell’efficienza portata dal Digital e naturalmente le corporate sanno che devono partire da questi per poter ottimizzare i costi e tenere traccia della applicazione delle policy aziendali. Questo pertanto è uno dei motivi per cui viene scelto un operatore come HRG, affinché il travel manager sia in grado di monitorare e analizzare al meglio i dati di spesa. I servizi di reporting e di monitoraggio della spesa offerti da una Travel Management Company come HRG sono considerati tra le soluzioni più utili alle aziende che intendono ottimizzare le spese di trasferta su scala internazionale.

Inbound marketing – A livello internazionale i clienti vengono acquisiti attraverso vere e proprie gare d’appalto. In Italia, l’attività di inbound marketing è attualmente presidiata da una prospezione del mercato effettuata direttamente dal team commerciale con un coordinamento a livello di Gruppo. L’attività è focalizzata su un target qualificato di prospect caratterizzato da aziende di respiro internazionale (attualmente il portafoglio clienti di HRG Italia è composto per il 60% da aziende contrattualizzate a livello internazionale).

Lead generation e processi di vendita – L’attività di lead generation non viene condotta attraverso azioni online, bensì generata attraverso attività di co-marketing effettuate insieme ai fornitori. Attualmente, non esiste un processo di lead scoring. La gestione delle informazioni e la profilazione delle opportunità sono demandate ai commerciali che aggiornano i dati nel CRM e verificano se si abbiano già rapporti con i prospect a livello di altri paesi. A seconda di chi sia l’interlocutore aziendale, dalla parte del cliente si avrà più focus sul controllo delle policy (personale) o sui prezzi (acquisiti), qualora il travel manager non sia un ruolo presente in azienda, con la direzione in genere sempre coinvolta nella decisione finale.

E-commerce – Il Gruppo HRG è consapevole del fatto che il turismo sia il settore più soggetto a e-commerce a livello internazionale per cui i singoli manager locali dei clienti si trovano talvolta a prenotare i propri viaggi attraverso siti di comparatori con conseguente perdita del dato a livello centrale e, a lungo andare, perdita dei benefici per sconti per volumi attesi su contratti negoziati con fornitori selezionati. Un sistema di Self Booking permette al cliente di essere autonomo in tal senso, e i dipendenti dei clienti possono prenotare in autonomia viaggi anche al di fuori del normale orario lavorativo. In genere, si predilige la consulenza e il lavoro di un operatore telefonico nel caso di viaggi più complessi.

User experience – Si cerca di servire il cliente sia attraverso servizi online sia telefonicamente (in Italia ancora il modo prediletto), con un focus sul livello di servizio 24/7 per coprire esigenze da ogni parte del mondo e in ogni orario. Il rispetto delle policy aziendali e la gestione della sicurezza del personale oltre che degli imprevisti sono tra le variabili chiave considerate dal travel manager.

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ADICO è l’Associazione Italiana per la Direzione commerciale, vendite e marketing. Dal 1964, riunisce i direttori di queste funzioni, imprenditori, area manager, consulenti per condividere i valori della professione, la crescita professionale, per valorizzare esperienze manageriali e creare relazioni commerciali per la crescita delle aziende. Le attività culturali ADICO prevedono un programma di tavole rotonde, seminari, workshop e incontri conviviali sulla attualità manageriale. Accademia ADICO offre corsi di formazione specialistica per i manager e i loro collaboratori, con docenti di alto profilo. Per informazioni: www.adico.it – tel. 02.6704080.

L'articolo Hogg Robinson Italia, il Digital al servizio dei business travel proviene da Data Manager Online.

Fra le diverse leve della strategia Digital un ruolo importante viene ricoperto dal focus sul mobile e nello specifico nell’utilizzo della tecnologia beacon con la finalità di legare gli spazi fisici a quelli digitali aumentando il traffico di individui nei supermercati del gruppo attraverso l’offerta di vantaggi contestualizzati e personalizzati. Il gruppo ha sempre avuto una chiara vocazione verso l’innovazione dei canali di vendita essendo stata la prima in Italia ad aprire i Cash & Carry a Torino nel 1959 e la prima ad inventare i Discount italiani nel 1974. Oggi, questo focus sull’innovazione continua nell’ambito dei servizi commerciali e marketing per gli associati. L’amministratore delegato Giorgio Santambrogio ha la chiara consapevolezza dei benefici che il Digital sta portando nel settore e ha la mission personale di portare la cultura della trasformazione digitale all’interno delle diverse società del gruppo, facendo da mediatore culturale verso quei manager che non hanno ancora abbracciato in pieno il cambiamento. «La strategia di lungo termine mira a digitalizzare il forte legame fisico fra i clienti e i pdv delle imprese per poter poi erogare loro contenuti di valore in ognuno dei punti di contatto digitali, a partire dalle email per continuare con tecnologie di proximity marketing quando il soggetto sia vicino o dentro a un punto vendita». Il percorso che il gruppo sta compiendo nell’ambito della Digital Transformation è guidato da un processo di formazione/informazione dei singoli manager, al fine di renderli consapevoli dei nuovi strumenti disponibili, senza bruciare le tappe necessarie a far maturare una giusta consapevolezza e cultura aziendale che abiliti il cambiamento. Lo strumento di analisi che utilizzeremo per fare una fotografia attuale della situazione aziendale è la metodologia Digital Building Blocks.

Digital analytics – Nella grande distribuzione organizzata, il fatto che i dati siano l’asset principale non è certo una novità degli ultimi tempi. La parte innovativa e la sfida del gruppo consistono nel mettere insieme i dati da tutti i touch point, fisici e digitali. Sono già utilizzati diversi tool per misurare i digital analytics: da quelli di monitoraggio delle attività sui siti web, a quelli che permettono di analizzare il movimento dei mouse degli utenti sulle pagine internet, fino alle app che permettono di misurare il walkin nei negozi. Il pensiero strategico è aggregare tutti i dati all’interno dell’hub che è già stato creato nella cooperativa: VéGé Data Lake, derivato da una piattaforma open source. Attualmente, i canali non sono integrati, ma la visione di lungo periodo consiste nell’aggregare e visualizzare tutti i comportamenti all’interno di dashboard di presentazione dei comportamenti degli utenti e dei clienti. Circa il 40% degli associati usufruisce delle analisi delle metriche.

Inbound marketing – Consapevole delle tecniche di inbound marketing, il gruppo è in uno stadio evolutivo precedente e sta creando la giusta cultura digital presso gli associati. «Il focus consiste nel tracciare anche digitalmente ogni anagrafica derivata dal “fisico” al fine di poterli fidelizzare attraverso la veicolazione di contenuti di valore attraverso ogni touch point (fisico o digitale). Attualmente, non vengono ancora effettuate attività di lead nurturing one-to-one (obiettivo per il futuro), bensì solo di email marketing attraverso una opportuna piattaforma. La situazione degli associati è eterogenea: molti sono dotati di un loro CRM, ma altri non lo hanno ancora ritenuto un asset strategico per l’evoluzione della propria insegna».

.@ADICO_mkt_sales @GruppoVege Come massimizzare il walkin in negozio
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Lead generation e processi di vendita – Poiché si parla di GDO, siamo in un caso in cui è piuttosto l’e-commerce l’obiettivo, non trattandosi di vendita “complessa” e quindi effettuata tramite un processo di vendita relazionale. «Vengono però anche generati “lead” da attività di raccolta email presso i punti vendita al fine di gestire una relazione con i singoli volta alla fidelizzazione degli acquisti».

E-commerce – Il gruppo è consapevole del fatto che la GDO nel suo complesso dovrà confrontarsi con l’e-commerce. «In futuro, la logica più probabile per ognuno dei brand sarà un punto vendita di prossimità specializzato sul freschissimo, abbinato a un e-commerce per prodotti commodity quale acqua, pasta, detersivi e così via». Eventualmente, un e-commerce puro per i soggetti che non avranno tempo. «Un recente esperimento di una delle imprese associate – racconta Santambrogio – ha permesso di posizionare online lo shop www.quiconviene.it, grazie anche a un partner tecnologico che ha accettato la sfida in logica di revenue sharing. Questo test a Messina, con spese medie da 70 euro alle 24.00, ha fatto capire che le abitudini delle persone sono davvero cambiate e il tempo viene davvero “recuperato” in ogni momento possibile con i ritmi della vita di oggi».

User experience – L’omnicanalità pone al centro l’esperienza dell’utente con una logica di servizio a 360 gradi: user experience condivisa a livello di ogni singolo touch point; e la filosofia di minimizzare le attività superflue, come ha dimostrato un altro recente esperimento di successo con codici promozionali su smartphone + beacon nel punto vendita per tracciare l’utente. «Le hostess all’uscita hanno rilevato soddisfazione nell’80 per cento dei soggetti che hanno utilizzato il servizio. Il campione demografico più rappresentato è stato la fascia dai 35 ai 45 anni». Il focus sui micro-moments e la strategia mobile, combinata al proximity marketing, cambieranno l’esperienza di acquisto degli utenti nel fare la spesa.

Iperpersonalizzazione – «L’attenzione ai dati da più canali che in futuro verranno aggregati nell’unico repository VéGé Data Lake – come spiega Santambrogio – porterà a una personalizzazione estrema del servizio, attualmente ancora non in essere». L’approccio lean e la sperimentazione di ogni singola azione, in ottica di apprendimento dai KPI risultanti, non possono che portare alle strategie che il mercato giudicherà corrette per ogni cluster di utenti. Il percorso però è ancora lungo e passa attraverso un cambiamento culturale dei manager di alcune imprese associate. Lo standard è ancora la comunicazione per canali digitali, ma attraverso azioni di email marketing di massa, non ancora one-to-one.

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ADICO è l’Associazione Italiana per la Direzione commerciale, vendite e marketing. Dal 1964, riunisce i direttori di queste funzioni, imprenditori, area manager, consulenti per condividere i valori della professione, la crescita professionale, per valorizzare esperienze manageriali e creare relazioni commerciali per la crescita delle aziende. Le attività culturali ADICO prevedono un programma di tavole rotonde, seminari, workshop e incontri conviviali sulla attualità manageriale. Accademia ADICO offre corsi di formazione specialistica per i manager e i loro collaboratori, con docenti di alto profilo. Per informazioni: www.adico.it – tel. 02.6704080.

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L’azienda è una dei leader italiani nella produzione di abbigliamento per bambini con i brand Sarabanda, iDO e Dodipetto e ha larga parte del fatturato realizzata in Italia e una quota in altri Paesi europei con in testa la Spagna. Con una distribuzione in Italia che conta circa duemila clienti wholesale e più di 50 punti vendita retail di cui circa 20 diretti, Miniconf ha dovuto fare i conti con una rete di vendita tradizionale solida ed efficiente nella transizione al Digital. Ciò non ha impedito di realizzare cinque anni fa un e-commerce outlet: la base di partenza per creare la giusta cultura ed esperienza aziendale al fine di adottare una strategia che contemplasse il commercio elettronico a 360 gradi. Il presidente, Giovanni Basagni, ci ha illustrato le peculiarità e le pietre miliari del percorso che l’azienda sta compiendo nell’ambito della Digital Transformation al fine di beneficiare dei nuovi strumenti disponibili, senza precorrere le tappe necessarie a far maturare una giusta cultura aziendale e consapevolezza nei dipendenti Miniconf. Analizziamo la situazione aziendale secondo lo schema della metodologia Digital Building Blocks.

Digital Analytics – Miniconf deriva i dati sui propri utenti finali da diverse fonti: e-commerce outlet, e-commerce stagione, siti aziendali, fidelity card. In precedenza, l’azienda, che operava in larga misura all’interno del canale wholesale, traeva le informazioni sui clienti finali solo dai propri rivenditori. Oggi, i dati con diversi livelli di profilazione vengono armonizzati all’interno di un unico database e integrati tramite web survey al fine di avere informazioni sia per attività di marketing operativo digital sui diversi cluster di utenti, sia per conoscenza del mercato per attuare decisioni strategiche e di sviluppo nuovi prodotti.

L’analisi dei dati dei punti vendita quali presenza sito web, presenza su Facebook, analisi dati fidelity card, KPI economici: sell-in, sell-out, indice di rotazione, etc. permette di analizzare puntualmente le risposte ad azioni marketing e commerciali decise centralmente e di effettuare cluster con azioni di ingaggio puntuali e differenziate. Il software per l’allestimento dei punti vendita permette non solo di tenere sotto controllo il sell-out, ma anche di controllare in modo figurativo la parete secondo lo studio visual fatto dal retail-marketing centrale, con ovvi benefici in tema di assortimento e immagine del brand.

Inbound Marketing – L’azienda ha ben recepito i dettami delle tecniche di inbound marketing. Nei confronti dei clienti finali gestisce attività di content marketing sui canali social e sui siti di proprietà con una strategia integrata online e offline; ma è verso i clienti trade diretti che l’azienda opera in modo peculiare. Il software B2B AreaPartner è utilizzato nella versione 2.0. All’interno dell’applicativo, i clienti wholesale e i punti vendita retail hanno accesso a tutti i contenuti di formazione/comunicazione/visual/cataloghi digitali che l’azienda intende rendere disponibili. La dashboard è proprietaria. Oltre a tutti i contenuti marketing, l’utente trade (per ora solo Italia) può scaricare ordini, bolle, fatture, documentazione 24h su 24h. La sezione che gestisce gli ordini B2B era nata nel 2013 per facilitare la gestione del trade e diminuire il numero di ordini telefonici (ora meno del 10% del totale), ma è la componente social che ha portato il cambiamento, permettendo ai punti vendita di condividere le esperienze (User Generated Content), fruire di pillole formative, avere informazioni su visual e merchandise delle vetrine, sapere quali contenuti condividere sui canali social e quali attività organizzare per creare traffico nel negozio, anche in base ai suggerimenti dei colleghi. Il 21% degli utenti trade visitano l’AreaPartner almeno una volta alla settimana e di questo il 98% lo fa per fruire uno dei contenuti social. Il software ha portato a triplicare le quantità di riassortimento.

.@ADICO_mkt_sales #Miniconf Nuovo progetto #eCommerce in logica di #omnicanale
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Lead generation e processi di vendita – Siamo in un caso in cui è l’e-commerce il canale possibile non trattandosi di vendita “complessa” e quindi effettuata tramite un processo di vendita relazionale. L’unica possibilità di lead generation consisterebbe nella possibilità di generazione sistemica di nuovi clienti wholesale o magari nuovi importatori in paesi non coperti. Attualmente, non prioritario per l’azienda Miniconf.

E-commerce – Come dicevamo, l’azienda ha realizzato cinque anni fa l’e-commerce outlet (che, senza azioni sistemiche di marketing, cresce in media del 20% YoY) con l’obiettivo di approcciare il canale e creare la giusta cultura aziendale. Oggi, Miniconf è pronta a lanciare il nuovo progetto e-commerce a 360 gradi in logica di omnicanalità. L’utente che acquista online può ritirare l’ordine nel punto vendita più vicino a lui e i clienti finali portati dal punto vendita all’e-commerce generano una commissione appannaggio del cliente trade. La cultura aziendale è stato il primo passo, la tecnologia è venuta dopo e ora l’azienda è pronta a moltiplicare.

User experience – La logica che guida l’azienda è quella dell’omnicanalità, che pone al centro l’utente/cliente e la sua user experience (UX), che deve essere coerente indipendentemente dal canale di contatto, sia online che offline. I siti e-commerce hanno una UX sia mobile sia web ispirata al flusso di navigazione di Amazon (abituale ormai per ogni utente e-commerce). I dati degli utenti sono centralizzati, per cui i punti della fidelity card vengono guadagnati indipendentemente dal canale di acquisto. Aver fatto esperienza con l’e-commerce outlet ha permesso di sperimentare soluzioni e capire funzionalità preferite dagli utenti quali il filtro “taglia” (inizialmente non previsto, ma che è stato poi opportunamente inserito anche nell’e-commerce di stagione) oltre a quello età. Particolare cura è stata riservata anche nella UX del software dell’AreaPartner per i clienti trade. I numeri dicono che funziona.

Iperpersonalizzazione – I dati sul cliente finale che provengono da più canali vengono aggregati in un unico DB (in precedenza l’azienda aveva solo dati sui clienti wholesale). Miniconf ha attuato un’azione di sensibilizzazione nei confronti della raccolta dei dati del consumatore da parte del personale dei punti vendita retail (già effettuata per tutti i clienti con fidelity card). Questi dati vengo raccolti anche tramite gli altri punti di contatto online (sito corporate, siti brand sarabanda.it, ido.it, dodipetto.it, e-commerce outlet, e-commerce di stagione). Questo permetterà in un prossimo futuro l’adozione di un CRM aziendale, oggi ancora non presente. Le informazioni sui singoli utenti consentono oggi di effettuare cluster, per esempio, in funzione dell’età e sesso dei figli, abilitando comunicazioni diverse – per esempio – a “genitore di un bambino di 6 mesi” rispetto a “mamma di una bambina di 2 anni”.

Non si effettuano ancora azioni di marketing one-to-one in funzione dei dati sul singolo utente, ma è il prossimo passo della strategia aziendale, di pari passo con l’adozione del necessario sistema di inbound marketing per porle in atto. In sintesi, l’adozione delle nuove tecnologie ha portato un incremento dei KPI economici per l’azienda, ma è stato abilitato in primo luogo da un cambio di cultura aziendale e solo dopo da un’adozione massiva degli strumenti. Il cambio di cultura è stato abilitato anche da azioni “soft” interne.

Innanzitutto, la possibilità di gestire le proprie presenze, le richieste di ferie e permessi, il cartellino mensile e tutta la documentazione inerente alle retribuzioni. Anche le trasferte, con relative prenotazioni di macchine, treni, aerei, hotel e simili, vengono gestite tramite software. Poi, la possibilità di prenotare il pasto preferito nella mensa aziendale tramite apposito software desktop sul proprio terminale per i dipendenti in ufficio e su postazioni PC in magazzino per gli altri. E infine, l’adozione di un software per la gestione fornitori che ha permesso la semplificazione di gestione di fornitori in ogni fuso orario e il monitoraggio delle spedizioni dai fornitori all’azienda.

L'articolo Miniconf, transizione al digitale. La moda bimbo “su misura” proviene da Data Manager Online.

La nuova velocità di crociera stupisce le vecchie generazioni, ma non i Millennials e le generazioni successive. È chi ha vecchi schemi che ha perso i riferimenti. Non chi se li sta costruendo. Quando la Tesla Motors tira fuori un nuovo modello di auto (Tesla Model 3) a un prezzo di vendita al pubblico di 35mila dollari e nel primo giorno riesce ad avere ordini online per più di 135mila auto e chiude i primi tre mesi con più di 400mila ordini per 14 miliardi di dollari, allora si capisce che non si sta più giocando allo stesso gioco del passato. Soprattutto se a farlo è una società che ha “solo” 13 anni di vita, il cui chief executive officer e maggiore azionista (Elon Musk) non proviene dall’automotive e che ora capitalizza una volta e mezza FCA (32 miliardi di dollari). La velocità alla quale sta accadendo fa sì che chi deve relazionarsi con i consumatori per lavoro (responsabili sales & marketing) sia sempre alla ricerca di nuovi modelli di riferimento. Perché chi capisce i modelli che spiegano i nuovi trend prima degli altri conquista i mercati, chi non ci riesce, esce dal mercato.

Le nuove vie del marketing – La “vita sullo scaffale” di una azienda è sempre più breve, tra le società che fanno parte dello S&P 500 solo il 13% ha oltre 50 anni. La permanenza media nella lista è passata da oltre 60 anni nel 1960 a meno di 15 anni oggi. Perché WhatsApp non è stata creata da un’azienda di telecomunicazioni? Perché Uber non è stata creata da una casa automobilistica? Perché Instagram non è stata creata da Kodak? Perché Netflix non è stata creata da Blockbuster? L’innovazione è ormai appannaggio di aziende flessibili e dinamiche (principalmente startup) che sanno adeguarsi velocemente grazie all’utilizzo delle nuove tecnologie, e aprono nuove opportunità.

La maggior parte dei responsabili marketing dichiara che il modo di vendere è cambiato più negli ultimi due anni che nei cinquanta precedenti. Internet e le nuove tecnologie hanno cambiato il marketing creando processi scalabili, scientifici e data-driven. Alcuni marketers si spingono oltre e dichiarano apertamente che la metà delle risorse investite nel marketing sono sprecate, ammettendo però di non sapere quali. Oggi, non è più così. È tutto misurabile. Grazie alla digital transformation si riesce a sapere esattamente quali azioni portano profitti (e quanti) e quali no. Il marketing è cambiato, ma contestualmente ha acquisito un’importanza vitale per la sopravvivenza e il successo delle aziende. Basta guardare le società che hanno scalato la classifica dello S&P 500 negli ultimi 10 anni. Il successo di questi modelli di business è frutto dell’innovazione, abilitato dalle nuove tecnologie e sospinto dall’azione del marketing.

Negli scorsi mesi su Data Manager, si è scritto molto sulla figura del chief digital officer (CDO). Ma quali sono i requisiti giusti per svolgere bene questo ruolo in azienda? Secondo la mia visione, il CDO ideale potrebbe avere almeno vent’anni di esperienza di business nell’industry dell’azienda, e solo pochi, al limite un paio, nel digital. Oppure, potrebbe trattarsi di un responsabile ICT con vent’anni di esperienza nell’IT e solo pochi di business. Potrebbe essere quindi un’evoluzione per il responsabile delle vendite e/o per il responsabile marketing. Nel mondo che cambia velocemente, è difficile avere un framework di riferimento che permetta di avere una visione strategica d’insieme dei vari elementi. La metodologia Digital Building Blocks risponde a questa esigenza e analizza i seguenti mattoncini elementari fondamentali in ogni modello di business che contempli il Digital.

.@ADICO_mkt_sales #DigitalBuildingBlocks La roadmap per la digital transformation
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Digital analytics – Poiché ora è tutto misurabile, non ha senso iniziare una strategia senza aver formalizzato un piano di misurazione, i KPI da monitorare e i livelli da raggiungere. Il controllo periodico dei numeri dirà se siamo sulla giusta strada o dobbiamo realizzare azioni correttive.

E-commerce o lead generation – Ogni business online può effettuare direttamente e-commerce o lead generation. Percentualmente, sono di meno le aziende che possono vendere direttamente online il loro prodotto/servizio a un cliente finale. La maggior parte delle aziende online può cercare un contatto con un prospect che poi si tradurrà in vendita durante una vendita complessa derivata dalla relazione tra persone.

Inbound marketing – È finita l’era del marketing push, siamo nei tempi nel marketing pull. Non si può più pensare di “affittare” l’attenzione dei nostri prospect, mentre sono intenti a realizzare altre attività. Bisogna avere la “proprietà” dell’attenzione derivante da una relazione di lungo periodo e frutto delle informazioni (utili) che quel prospect ha avuto da noi nel tempo. Ed è tramite quelle informazioni che si crea la fiducia dell’utente nei confronti della nostra azienda.

User experience – Si può anche aver realizzato il prodotto o servizio migliore del mondo, ma se la user experience dei clienti non sarà super positiva, non si riuscirà ad aver successo. La storia è piena di prodotti tecnologicamente superiori che hanno perso la guerra verso prodotti peggiori ma con una user experience migliore.

Iper-personalizzazione – Internet è un grande CRM. Si può sapere tutto sul nostro utente/prospect e strutturare un’offerta personalizzata. È finita l’epoca di “one size fits all”. Il programmatic advertising insegna: l’annuncio giusto per l’utente giusto, indipendentemente dal sito sul quale stia navigando.

Qualsiasi sia il vostro business model, se state contemplando l’idea di inserire la componente digital, dovete analizzare questi 6 “blocchi” per capire come possono influenzare le vostre probabilità di successo. Nei prossimi mesi, intervisteremo una serie di manager di settori diversi per chiedere a loro quali di questi Digital Building Blocks siano stati fondamentali nel loro caso.

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ADICO è l’Associazione Italiana per la Direzione commerciale, vendite e marketing. Dal 1964, riunisce i direttori di queste funzioni, imprenditori, area manager, consulenti per condividere i valori della professione, la crescita professionale, per valorizzare esperienze manageriali e creare relazioni commerciali per la crescita delle aziende. Le attività culturali ADICO prevedono un programma di tavole rotonde, seminari, workshop e incontri conviviali sulla attualità manageriale.

Accademia ADICO offre corsi di formazione specialistica per i manager e i loro collaboratori, con docenti di alto profilo. Per informazioni: www.adico.it – tel. 02.6704080.

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