Un seminario universitario sulle funzioni e gli strumenti a disposizione dei nuovi chief financial officer, investiti come tutte le altre figure aziendali, apicali e no, dal vento della digitalizzazione dei processi. Un vento che ha subito un’inattesa impennata nei quasi due anni di convivenza con la pandemia. Gli incontri, organizzati dal dipartimento di Management dell’Università degli studi di Torino in collaborazione con la sezione Piemonte e Valle d’Aosta di ANDAF, sono finalizzati all’orientamento degli studenti dell’ultimo anno di corso magistrale in materie amministrative e gestionali.

Dopo la prima lezione dello scorso aprile, focalizzata sulla riorganizzazione e la governance dell’area “finance”, il 18 novembre in modalità mista in aula e videoconferenza, Donatella Busso, presidente del corso di studi in Amministrazione e Controllo aziendale, ha moderato tre interventi sul cosiddetto Digital CFO proposti da Salvatore Landolina, CFO e Digital & Innovation director di Torino Airport; Edilio Rossi, sales development director, Digital Finance & Supply Chain di Oracle; e Fabrizio Negri, CEO di Cerved Rating Agency. Un terzo incontro si terrà successivamente sulla sostenibilità, un tema che appartiene alla lunga lista di sfide nuove e complesse che le aziende e i loro amministratori sono chiamati ad affrontare. Quella che un tempo era una professione molto legata a informazioni di tipo strettamente finanziario e al controllo della coerenza dei bilanci – spiega Salvatore Landolina – oggi grazie all’IT sempre più integrata e arricchita di automazione intelligente, ha in mano leve organizzative e analitiche che aiutano a gestire meglio la digital transformation. «L’area finance può diventare una forte leva di condivisione di informazione, per riuscire a dare risposte più puntuali a tutto quello che succede in azienda» – continua Landolina spiegando come, nel duplice ruolo di controllore e innovatore, il suo obiettivo è di offrire una reportistica aperta a tutte le aree di business. Una delle focalizzazioni riguarda per esempio la customer experience dei clienti che entrano in contatto con una serie di touchpoint commerciali e di servizio all’interno dell’aeroporto. «Non solo dati finanziari, insomma, ma informazioni che in molti casi rappresentano bisogni ancora inespressi» – conclude Landolina.

#digitalCFO Il nuovo mestiere del direttore finanziario @ANDAF_CFO @unito
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Di natura più tecnica, l’intervento di Edilio Rossi di Oracle, che ha offerto una dimostrazione pratica dell’impatto trasformativo che trend tecnologici come l’AI, la robotizzazione dei processi o l’interazione in linguaggio naturale possono avere nei momenti più critici di un ufficio finanziario. Rossi si è soffermato in particolare sul ciclo di rendicontazione e registrazione contabile e sulla pianificazione e controllo, citando come esempio della prima area le operazioni di riconciliazione che avvengono in fase di chiusura dei conti, quando il CFO deve intervenire manualmente per verificare l’integrità transazionale. «Si possono utilizzare – spiega Rossi – tecnologie emergenti come il machine learning per digitalizzare un processo già ben strutturato e ridurre l’intervento umano a pochissime eccezioni. Anche nell’area pianificazione e controllo, la tecnologia offre un contributo prezioso nella cosiddetta pianificazione predittiva, consentendo di affrontare scenari finanziari molto più diversificati e integrati in chiave di analisi dei rischi».

Infine, Fabrizio Negri di Cerved Rating Agency ha illustrato il funzionamento di Money&Go, piattaforma digitale per la cessione del credito commerciale, che Cerved Digital Lending ha lanciato nel 2019. «Un processo di factoring che richiedeva una quantità di informazioni da raccogliere e scambiare con il direttore della banca, nonché lunghi tempi di attesa per le verifiche necessarie – spiega Negri – oggi può essere gestito dal CFO anche dal salotto di casa la domenica sera, fornendo pochi dati essenziali. Di tutto il resto, si occupa la piattaforma digitale scatenando una serie di flussi informativi e controlli incrociati che minimizzano i rischi e assicurano la disponibilità del contante nel giro di 48 ore».

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Lo studio ha visto la somministrazione da parte di Ayming di un questionario on line a cui è stato possibile accedere tra ottobre e dicembre 2017. Il campione di aziende che ha risposto al questionario si concentra maggiormente nel Nord Italia, e nello specifico in Lombardia, Emilia-Romagna e Veneto; mentre le figure aziendali coinvolte appartengono per il 46% all’area finanza e amministrazione, per il 28% alle aree R&D e Innovazione e per il 14% alla direzione generale. I settori industriali sono rappresentati in modo equilibrato, con una leggera predominanza dei settori manifatturiero (16% del totale), chimico/farmaceutico (13%) e agri-food (11%). La dimensione delle aziende, in termini di fatturato e di dipendenti, vede una maggioranza di PMI, il 65% del totale, e il 35% di grandi imprese.

Entrando nel merito dei risultati del Barometro il primo dato rilevato riguarda le aree di innovazione su cui le imprese si concentrano maggiormente: il 79% dei rispondenti si focalizza su innovazione di prodotti/servizi, il 58% su processi/procedure e solo il 29% indica di innovare a livello organizzativo.

Un dato interessante è emerso rispetto alla percezione che i partecipanti al sondaggio hanno del sistema economico del Paese. Nonostante questa sia infatti negativa, i partecipanti ritengono che la competitività delle imprese per le quali lavorano sia complessivamente molto buona. Le risposte raccolte evidenziano un forte status quo bias, i.e. il sistema economico e la sua competitività sono dati dagli attori del sistema stesso (e.g. le aziende) e, se questi sono competitivi, in linea di massima dovrebbe esserlo anche la percezione del sistema generale.

Degno di nota anche il confronto tra il livello di innovazione e l’importanza data all’innovazione all’interno delle aziende. Per il 60% dei partecipanti l’innovazione è una priorità e per il 35% è comunque un elemento molto importante. Tuttavia, l’importanza data all’innovazione si riflette solo parzialmente sul livello percepito e i risultati raggiunti. Infatti, il 79% dei partecipanti all’indagine ritiene che il livello d’innovazione sia compreso tra buono e molto buono. Di questi solo il 12% lo valuta come molto buono. Da dove emerge questo gap tra importanza e livello percepito dell’innovazione? Si possono effettuare diverse ipotesi, come ad esempio le criticità culturali e strutturali del nostro paese. Inoltre, l’innovazione sottende una naturale componente di rischio, che rappresenta il DNA di qualsiasi attività di esplorazione. Non solo. Per fare innovazione di qualità sono necessarie competenze di alto livello, che normalmente sono possedute da soggetti che hanno completato dei percorsi di alta formazione (e.g. PhD). Se però si analizza il contesto italiano, si evince la drammatica “assenza” di questi profili all’interno delle aziende, nonostante il livello di occupazione complessivo sia molto alto, circa il 90% (Istat art. Adapt e AlmaLaurea 2015). Questo dato non deve tuttavia trarre in inganno; se si scava più a fondo, si può notare che circa il 44% è relativo a contratti a termine, principalmente all’interno del mondo accademico. Tale situazione genera un’emorragia di risorse, la c.d. “fuga dei cervelli”, fenomeno che interessa circa il 13% dei nostri PhD (PhD e Lavoro, Bollettino Adapt 2015).

Altro risultato emerso dal Barometro Ayming che merita una particolare valutazione è il motivo che spinge le aziende a innovare. Considerando l’intero campione dei rispondenti all’indagine, gli obiettivi principali delle attività innovative risultano essere “aumentare la competitività” (18%), “migliorare il prodotto” (16%), “acquisire efficienza” (16%) e “aumentare la customer satisfaction” (12%). Se si analizzano le risposte in base alla dimensione aziendale, si evidenzia che il miglioramento del prodotto si posiziona al primo posto per le PMI e al terzo per le grandi imprese, che invece posizionano al primo posto l’aumento della competitività. Da sottolineare il basso score raggiunto dalla “diversificazione del business”. In un contesto in cui la maggioranza delle risposte identifica l’innovazione come una delle priorità principali per lo sviluppo aziendale, un peso maggiore alla diversificazione sarebbe stato più coerente perché strettamente legata al processo di innovazione. Una chiave di lettura potrebbe essere la scarsa propensione al rischio. Lo sviluppo di nuovi prodotti per clienti esistenti è la strategia di diversificazione in teoria meno rischiosa, che consente di sostenere il processo d’innovazione esistente, minimizzando il rischio di navigare verso orizzonti meno noti o sconosciuti.

Sul tema della rilevanza degli attuali trend tecnologici non sorprende che i primi due posti della classifica siano occupati da “digitalizzazione”, considerato importante nell’88% delle risposte, e “Industria 4.0” (81%), mentre all’ultimo posto del podio si colloca “sostenibilità ambientale e sociale” (79%); “automazione” si colloca invece al 4° posto, ma con il 54% dei rispondenti che la considera “molto importante”. Se consideriamo che i primi due e il quarto trend indicati come prioritari rappresentano alcuni degli elementi essenziali della trasformazione “produttiva” in ottica 4.0, emerge l’esigenza di evolvere verso un nuovo paradigma della produzione per garantire nel futuro un mantenimento, se non un’espansione, dei livelli di competitività delle imprese italiane.

Ai partecipanti al Barometro Ayming sulla Gestione e il Finanziamento dell’Innovazione è stato anche chiesto quali siano gli elementi più importanti per innovare efficacemente. Il 65% dei rispondenti ha indicato la “visione del management”, il 45% l’“approccio strutturato all’innovazione” e il 41% le “risorse finanziarie”. Analizzando inoltre i dati relativi alla presenza in azienda di una strategia o di un processo di innovazione definiti, si nota come il 56% dei partecipanti sostiene di avere una strategia ben definita, il 50% ha formulato processi a sostegno di questa strategia e meno del 50% ha implementato un sistema di monitoraggio e valutazione delle performance. Questi dati fanno emergere la necessità per le aziende di affrontare la sfida della strutturazione interna per trasformarla in una leva per migliorare l’efficacia, nonché l’efficienza, dei propri progetti innovativi.

In merito invece al peso degli investimenti in R&D rispetto al fatturato, il 53% dei rispondenti ha investito una percentuale fino al 5% del proprio fatturato, il 6% tra il 5 e il 10%, il 7% tra il 10 e il 20% e solo il 3% ha investito oltre il 20% del proprio fatturato. È inoltre interessante notare che solo il 56% dichiara di avere un budget dedicato all’innovazione e la maggior parte dei partecipanti sostiene che tale budget aumenterà nel futuro.

Nell’ultima parte del Barometro Ayming, si è invece indagato l’utilizzo e l’efficacia degli incentivi fiscali e dei contributi nazionali e internazionali a sostegno dell’innovazione. Dai dati emersi le imprese sembrano molto ben disposte nei confronti delle agevolazioni fiscali, in particolare nei confronti di quelle più recenti come il credito d’imposta R&D per il 74% dei rispondenti, il Piano Industria 4.0 per il 59% e il Patent Box per il 37%. Il Patent Box si posiziona all’ultimo posto probabilmente a causa dei significativi ritardi nella fase di approvazione dovuti alla grande quantità di istanze presentate.

Rispetto ai grant nazionali, che risultano essere poco utilizzati dalla maggior parte dei rispondenti, la situazione sembra leggermente migliorare se si parla di programmi collaborativi internazionali, in particolare Horizon 2020, anche se solo il 26% dei partecipanti alla survey dichiara di avere esperienza in questo ambito, percentuale che scende ulteriormente al 16% se si prendono in considerazione i progetti in fase di svolgimento.

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Appuntamento a Milano, nell’anno dell’Expo, per l’edizione numero 45 del Congresso Mondiale di Iafei, l’organismo che raggruppa oltre 15.000 Chief Financial Officer, i CFO. L’evento si è svolto a metà ottobre a Palazzo Mezzanotte, ai tempi sede storica della Borsa, ed è stato organizzato dall’Andaf, l’associazione dei direttori amministrativi e finanziari italiani. Proprio il ruolo dei CFO nel nuovo contesto competitivo è stato tra i temi più dibattuti nel corso delle due giornate di lavori, unificate dal tema generale dell’evento, dedicato all’innovazione alla ricerca della competitività, ovvero “Innovation, the quest for competitiveness”.

Il nuovo CFO

Particolarmente interessanti, tra gli altri, le risultanze di uno studio realizzato dall’International Observatory of Management Control, dedicato appunto all’analisi dei sistemi di Controllo di Gestione. I dati dell’indagine sono stati presentati in anteprima proprio nell’incontro di Milano, in vista della pubblicazione ufficiale completa che avverrà all’inizio di novembre. Tra i dati preliminari, hanno suscitato interesse alcune constatazioni, come quella che oggi 3 aziende su 4, ovvero il 75% del totale interpellato, utilizza il benchmarking, mentre una percentuale quasi analoga, per l’esattezza il 72%, dei controller che operano nelle grandi aziende ritiene che i Big Data siano rilevanti per la loro funzione. Inoltre oggi praticamente un terzo delle aziende pubblica i report entro 5 giorni dalla chiusura: lo fa il 31% delle imprese, in netta crescita rispetto al 12% del 2014. “Si tratta di dati interessanti, e mostrano come il nuovo contesto competitivo ponga sempre nuove sfide ai CFO, e come questo faccia nascere l’esigenza di nuovi strumenti, in grado di proporre analisi dei dati sempre più dinamiche e in tempo reale”, ha sostenuto all’evento di Milano Cécile Falchier, Sme Emea Financial Director di Sage, uno dei più grandi player mondiali nel mercato del software gestionale, i cui prodotti sono implementati in Italia da Formula e dal suo network dei business partner.

Gestire la tesoreria

L’offerta di Gruppo Formula, uno dei principali system integrator italiani, attivo da più di 40 anni con oltre 1.000 clienti nell’ambito della media e grande impresa, si articola su due aree fondamentali: il gestionale aziendale, cioè il classico ERP, cui sono dedicati Diapason e Sage X3, e l’area finance, per la quale Formula propone, con la suite Sage XRT, soluzioni per la gestione dei principali processi, tra cui: tesoreria aziendale, controllo di gestione, credit management, bilancio consolidato, gestione documentale, e infine gestione cespiti e inventario. Più in dettaglio, Sage XRT Treasury, di cui è stata presentata a fine giugno la versione 4, è la suite per la gestione della tesoreria d’impresa che copre tutte le esigenze di gestione della liquidità per le tesorerie locali, internazionali e di gruppo: dal liquidity planning alle decisioni finanziarie, dall’ottimizzazione e la firma delle disposizioni fino alla riconciliazione bancaria e successiva contabilizzazione dei movimenti. Sage XRT Treasury permette quindi di allineare gli obiettivi finanziari a quelli gestionali e strategici, ottenendo una visione della liquidità aziendale attuale e prospettica, gestendo al meglio i diversi rapporti tra l’azienda e il sistema finanziario. Si tratta di una soluzione modulare, adatta a tutte le aziende, dalle Piccole e Medie Imprese in su: attualmente in Italia ha oltre 200 clienti attivi e 6.000 in tutto il mondo.

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La costruzione di prospettive di crescita delle economie non può prescindere dalla capacità di innovare in tutti i settori produttivi, inclusi, ovviamente, quelli legati alle tecnologie dell’informazione e della comunicazione. Pensando al sistema Italia, la domanda che bisogna quindi porsi è: «Siamo e saremo capaci di innovare servizi, prodotti e processi e porre delle solide basi a un processo di crescita»? I numeri direbbero proprio di no. Secondo i dati Eurostat (aggiornati al 2013), la spesa in ricerca e sviluppo in Italia si attesta intorno all’1,3% del PIL contro una media europea superiore al 2,2% e un obiettivo comunitario per il 2020 pari al 3%. I settori italiani delle imprese e la PA si posizionano, al pari di Grecia e Spagna, nella quarta delle sei fasce di intensità di spesa in ricerca e sviluppo, mentre l’università si trova in seconda fascia (Svezia e Finlandia sono in prima fascia per l’investimento sia delle imprese sia delle università).

#Eurostat la spesa italiana in #R&D si attesta intorno all’1,3% del PIL
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Ancora più impietosi i dati italiani se si guardano i dati sulla spese pro capite in R&S: 338,5 euro contro i 539,2 della media europea (e gli oltre 1.000 di Germania, Austria, Danimarca, Svezia e Finlandia). In Italia, abbiamo circa 106mila ricercatori in termini di Full Time Equivalent contro i 338mila della Germania e i 250mila circa di Francia e Regno Unito.

Spesa italiana in #R&D sotto la media europea superiore al 2,2%
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La ricerca italiana più produttiva?

Si potrebbe dire che la nostra ricerca sia più produttiva e quindi che i nostri ricercatori siano più efficaci in termini di risultati. In parte ciò potrebbe esser vero se ci volessimo affidare come sempre al mito della creatività italiana, ma anche qui i dati disegnano uno scenario diverso per cui, ad esempio, le richieste di brevetto all’European Patent Office, provenienti dall’Italia per soluzioni high-tech sono state 2.073 nel 2012 a fronte delle 16.999 della Germania, le 23.709 della Svezia, le 14.505 della Francia e le 19.298 del Belgio.

E così l’Italia sembra anche poco attrattiva per i venture capitalist che finanziano imprese ad alta intensità tecnologica; anche in questa speciale classifica ci troviamo così al diciannovesimo posto dietro, oltre ai soliti noti, a Irlanda e Bulgaria. Il dibattito è aperto in Italia e in Europa. A chi spetta il ruolo di risk taker di prima istanza? Chi deve farsi carico del maggiore investimento, soprattutto nella ricerca di base e applicata? Lo Stato o il settore privato?

#R&D L’Italia investe in come Grecia e Spagna
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Lo Stato innovatore

Appare per certi versi convincente la tesi proposta dalla professoressa Mariana Mazzucato (“Lo Stato innovatore”, Laterza, 2014) la quale ritiene che lo Stato sia l’unico soggetto che può farsi carico di investimenti ad alto rischio e ci ricorda che le tecnologie (Internet, GPS, smartphone, etc.) su cui si basa la nostra vita di tutti i giorni, derivano da progetti “visionari” finanziati dai governi, in particolare quello statunitense, e intorno ai quali si sono poi sviluppati i distretti quali la Silicon Valley con le aziende private che hanno potuto generare profitti pur non facendosi carico del rischio della ricerca. Tale lettura è sicuramente condivisibile se si hanno come modelli di innovazione quello statunitense appunto e, per restare in Europa, quello tedesco. Qualche dubbio sorge invece quando questo pensiero deve essere declinato sul caso italiano. In Italia, lo Stato – pur mantenendo un primato di spesa nella ricerca e sviluppo rispetto al privato – oltre ad aver speso relativamente poco, lo ha fatto anche male, creando un sistema poco difendibile dalla scure della spending review. Pensiamo, ad esempio, all’università la cui attività di ricerca ha vissuto per anni di fondi distribuiti “a pioggia” senza creare un meccanismo di assegnazione basato su merito e competizione.

#lostatoinnovatore La ricerca italiana può essere più produttiva?
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Come spendere meglio

Il risultato è un circolo vizioso per cui adesso, in un tempo in cui i budget universitari sono ai minimi storici, ci si deve rivolgere ai fondi comunitari con scarsi risultati dato che manca la capacità progettuale per competere e vincere. Non dimentichiamo poi il meccanismo perverso dei concorsi universitari in essere fino al 2012, che ha finito per creare un sistema con tanti generali e colonnelli (ordinari e associati) ma senza coltivare una base motivata e competitiva di ricercatori. E in questo, i tagli di spesa stanno determinando, se possibile, un sistema ancora più caotico e inefficiente con la possibilità di effettuare nuove assunzioni solo nella misura massima del 40% del minor costo derivante dai pensionamenti. Se questo meccanismo continuerà, nel 2018 i professori ordinari saranno solo 9.443 a fronte dei 18.929 del 2008, e gli associati saranno 13.278 a fronte dei 18.225 del 2008 senza al contempo aver creato la necessaria base di ricercatori.

Lo Stato, unico soggetto per investimenti ad alto rischio? @MazzucatoM Laterza
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Trasferimento della conoscenza

Altra debolezza è legata ai meccanismi di trasferimento della conoscenza dall’università e dagli enti di ricerca all’industria. Banalmente, in Italia sono molto poche le aziende disposte ad assumere un dottore di ricerca riconoscendone il grado di preparazione, per cui queste figure sono destinate a rimanere con poche prospettive nelle università o a fuggire all’estero dopo che lo Stato ha finanziato per anni la loro formazione. Allo stesso modo, è esiguo il numero di aziende che instaurano rapporti duraturi con le università e gli enti di ricerca, commissionando progetti anche di medio e lungo termine. Occorre quindi arrivare in tempi rapidi a un ripensamento complessivo del sistema ricerca che punti all’innalzamento della spesa complessiva, magari attingendo ai risparmi derivanti della spending review in altri settori meno strategici. I meccanismi di assegnazione delle risorse vanno profondamente rivisti senza ipocrisie ideologiche (come, per esempio, sull’utilità dei concorsi universitari), aggiungendo alla valutazione ex-ante una seria valutazione in-itinere ed ex-post che non consista solo in una mera produzione di carta a fini burocratici. Ad oggi, la politica non sembra ancora in grado di fornire una visione di lungo periodo sul modello di innovazione da seguire in Italia, ma si sa che la prospettiva della politica è sempre assai più limitata. In molti – però – si attendono una risposta, perché anche qui il tempo sta per finire.

Francesco Bellini presidente del Comitato Tecnico ICT di ANDAF e senior partner Eurokleis

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Negli scorsi numeri, abbiamo parlato più volte delle carenze e dei ritardi che affliggono lo sviluppo digitale del nostro Paese. Possiamo dire che negli ultimi quindici anni l’innovazione digitale ha pagato il prezzo della frammentazione delle competenze all’interno della PA.

Francesco Bellini @ANDAF_M Crescita Digitale 2020 scelte strategiche e priorità
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Le cause sono molte, a cominciare dalla presenza di sistemi (e relativi fornitori) che hanno determinato un effetto lock-in a favore di tecnologie obsolete e/o non interoperabili. Non ultimo, un sistema normativo altrettanto obsoleto, che di fatto ha favorito il soddisfacimento di interessi circoscritti e lo sviluppo anche di pratiche talvolta ai confini dell’illegalità. Vogliamo ribadire ancora una volta che la ripresa economica italiana ed europea passano attraverso il rapido raggiungimento degli obiettivi dell’Agenda Digitale europea. Nello scorso giugno 2014, il Consiglio europeo ha ribadito fra le principali ricette anticrisi proprio quella del mercato unico digitale. Una misura che vale il 3% del PIL all’anno.

L’innovazione per la crescita – 4 miliardi e mezzo di € nei prossimi cinque anni
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La Digital Agenda Scoreboard della Commissione europea dipinge un quadro impietoso dell’Italia rispetto allo sviluppo di infrastrutture, servizi e cultura digitali. Alcuni dati per tutti:

• Il livello di utilizzo dei diversi servizi in rete è di norma inferiore alla metà del valore medio riscontrabile all’interno dell’Unione europea e, di conseguenza, molto distante dagli obiettivi europei fissati per il 2015.
• La diffusione dell’acquisto di beni e servizi in Rete è inferiore al 20% in Italia, a fronte del 47% medio dell’Unione europea.
• I cittadini italiani che hanno utilizzato servizi di e-government sono pari a circa il 21% rispetto alla media europea del 42%.
• Le piccole e medie imprese (con 10 e più addetti) che vendono online sono meno del 5% rispetto al 14% europeo.
• Le imprese italiane (10 e più addetti) sono allineate rispetto alla media europea in materia di utilizzo di applicazioni gestionali integrate (ERP), mentre il divario è più marcato per l’utilizzo di applicazioni di gestione della relazione con i clienti (CRM) e riguardo alla diffusione di dispositivi aziendali mobili.

Francesco Bellini @ANDAF_M L’ultima occasione la modernizzazione dell’Italia
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L’innovazione per la crescita

Il piano di azione del Governo italiano muove da queste considerazioni e definisce quali infrastrutture, quali piattaforme e quali azioni di accelerazione devono essere sviluppate nei prossimi cinque anni, grazie all’investimento di oltre quattro miliardi e mezzo di euro.

In rapida carrellata, tra le infrastrutture abbiamo: il Sistema Pubblico di Connettività e la predisposizione Wi-Fi di tutti gli edifici pubblici; la Digital Security per la PA; la razionalizzazione del patrimonio ICT; il consolidamento dei data center e cloud computing; il Servizio Pubblico d’Identità Digitale (SPID).

Francesco Bellini @ANDAF_M Il mercato unico digitale come misura anticrisi
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Le piattaforme sono: l’Anagrafe Popolazione Residente; i pagamenti elettronici; la fatturazione elettronica verso la PA; gli open data; la sanità digitale; la scuola digitale; e la giustizia. Le azioni di accelerazione consisteranno nella creazione per cittadini e imprese di uno spazio digitale unico dal quale gestire le proprie relazioni con la PA (Italia Login), lo sviluppo delle competenze digitali e delle città e comunità “smart”.

La diffusione dell’acquisto di beni e servizi in Rete è inferiore al 20% in Italia
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Scelte strategiche e priorità

Ebbene, non volendo entrare nel merito delle scelte strategiche e delle priorità, vogliamo limitarci a riaffermare quanto sia importante procedere speditamente nello sviluppo di tali iniziative, possibilmente anticipando le tempistiche prospettate, senza restare impigliati nelle maglie della burocrazia degli appalti e facendo scelte tecnologiche in grado di garantire flessibilità e scalabilità. Inoltre, molte delle attività elencate in precedenza impongono una drastica revisione dei processi che – a sua volta – dovrà determinare la riscrittura di una normativa obsoleta. Quindi, non più processi che si adattano alla normativa vigente, ma processi trasparenti che ridisegnano un sistema di governance digitale efficiente e che vanno a costituire l’impalcatura per la normativa di riferimento. Da qui, il compito non facile dell’AgID e di tutti i soggetti coinvolti di gestire efficientemente questa fase. Ma anche la necessità che cittadini e imprese diventino parte attiva di questo cambiamento, superando resistenze e scetticismi per arrivare ad avere una migliore qualità di vita e lavoro. Adesso o mai più.

Francesco Bellini @ANDAF_M In Italia, le PMI che vendono online sono meno del 5%
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Francesco Bellini presidente del Comitato Tecnico ICT di ANDAF e senior partner Eurokleis

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Un confronto aperto tra i CIO di importanti aziende e il mondo dei fornitori ICT per individuare le aree calde dell’investimento tecnologico in Italia. Ma non solo questo. Alla tavola rotonda organizzata da Data Manager in collaborazione con UniCredit Business Integrated Solutions, sono state affrontate le nuove filosofie infrastrutturali che ruotano intorno al data center di proprietà, la sua virtualizzazione, la crescente spinta verso il cloud ibrido. Con l’aiuto di Aused, storica associazione dei responsabili IT, sono stati analizzati la spesa in infrastrutture e soluzioni e il ritorno di tali investimenti in termini di business. A fronte di questi dati, Data Manager ha sollecitato pareri sulla performance e il rapporto cost/benefit delle tecnologie, chiedendo ai partecipanti di esprimersi sull’allineamento tra queste ultime e i rispettivi obiettivi di business.

Lo scopo è da una parte individuare gli eventuali punti di corrispondenza con le simmetriche strategie di marketing e vendita delle aziende fornitrici o – viceversa – i punti in cui le reali aspettative del cliente non vengono indirizzate appieno; dall’altra, si tratta di chiarire meglio le attuali strutture di costo dell’informatica, il loro impatto sui costi complessivi aziendali, eventuali spazi di riallineamento rispetto alle aspettative di “risparmio” conseguibili e soprattutto il rapporto tra gli investimenti tecnologici e i loro effetti in termini di razionalizzazione o la capacità e i ruoli di governo dell’innovazione.

#newITspending IT reattiva e IT proattiva. Are you ready for IT transformation?
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Ai partecipanti alla discussione, Data Manager ha chiesto di analizzare una serie di tematiche, partendo dalle aree di servizio, o i nuovi progetti per i quali oggi le rispettive aziende richiedono una copertura tecnologica. A questa prima disamina, si è aggiunta una discussione sulle strategie legate al data center e alle tendenze verso il cloud computing e i modelli privato e ibrido, specie in relazione con le passate attività di outsourcing delle infrastrutture e dei servizi orientate alla trasformazione dai tradizionali investimenti in capitale ai cosiddetti costi variabili dell’informatica.

Spesa IT: CIO a confronto, il video degli interventi durante la tavola rotonda #newITspending

Spesa IT: CIO a confronto, il video degli interventi durante la tavola rotonda #newITspending
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Un breve accenno, in virtù della presenza al tavolo di figure con responsabilità finanziaria, è stato fatto anche riguardo ai nuovi strumenti software di corporate performance management e della business intelligence considerati come ideale terreno di convergenza tra efficientamento, prestazioni e la competitività delle operazioni aziendali.

In apertura della tavola rotonda, Carlo Delia, consulente di Aused, ha presentato i risultati più salienti dell’inchiesta che l’associazione conduce da diversi anni sui costi dell’informatica nelle aziende italiane. L’associazione è nata nel 1964 per riunire i responsabili dei sistemi informativi delle aziende e oggi vanta circa duecento membri. All’indagine, molto dettagliata, partecipano circa trenta delle centocinquanta imprese associate, «un campione piccolo» – ha riconosciuto Delia – ma rappresentativo soprattutto dei diversi ambiti industriali nel manifatturiero e di quel tessuto medio-imprenditoriale in cui si identifica il grosso dell’economia Italiana. «Tanto che i risultati ottenuti sono perfettamente allineati con quelli rilevati da analisi più estese, come quella effettuata dagli Osservatori del Politecnico di Milano».

Che cosa dicono le cifre?

«La curva del rapporto tra costi dell’ICT e fatturato ha una punta intorno al valore del 2,5% e una punta inferiore allo 0,5%. Una forte variabilità, perché alla domanda su quanta parte dell’operatività aziendale viene coperta dall’informatica – la risposta varia da 80 al 100% – dato abbastanza sorprendente, considerando che la quota parte del fatturato è così variabile. Ci sono evidentemente fattori di tipo qualitativo ma anche organizzativo, gestionale». In media, il campione Aused spende circa l’1,2% del fatturato in ICT, una spesa su cui pesano in misura preponderante i costi di hardware e software (36,2%) e del personale (35,8%). Da notare, sottolinea Delia, la riduzione della voce di spesa associata alle attività di outsourcing e cloud computing, che passa dal 15,1% dello scorso anno all’attuale 13,4%. Un altro dato interessante riguarda la suddivisione qualitativa che alloca il 68% della spesa alle attività di gestione corrente e manutenzione del patrimonio ICT, «mentre circa il 26% degli investimenti è associato all’innovazione intesa come nuovi progetti. Quasi inesistente, almeno nel campione in esame, risulterebbe la spesa nella cosiddetta transformation». Complicato, anche individuare l’entità media delle risorse destinate in generale all’innovazione e alla ricerca e sviluppo. «Nella nostra indagine – ha infine osservato Delia – abbiamo chiesto di precisare i costi gestiti direttamente dai responsabili dei sistemi informativi, in quanto molto spesso quelli associati all’R&D vengono gestiti autonomamente, fuori dal bilancio dei CIO».

#newITspending CIO a confronto per superare la separazione tra IT e business
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Nuovi modelli di business

Un primo commento ai risultati presentati da Aused è venuto da Paolo Chiaverini, responsabile della divisione Commercial Banking Mature Markets di UniCredit Business Integrated Solutions, per il quale sarebbe opportuno approfondire l’analisi della spesa anche in funzione dei sottosettori di appartenenza a causa delle forti differenze che possono caratterizzare gli investimenti tecnologici a seconda delle attività. «UniCredit è una banca commerciale – ha detto Chiaverini – una struttura dotata di una rete di negozi che in pratica vendono servizi informatici. Non ci riconosciamo nei trend appena definiti perché – se a fronte di fatturati che rimangono piatti, insieme alle marginalità del business – l’investimento in informatica è molto cresciuto, a livello di gruppo tra il 10 e il 15%: un rialzo legato proprio alla trasformazione necessaria per la digitalizzazione del nostro business e alla migrazione verso canali non fisici». Tra i driver di cambiamento, Chiaverini ha citato, insieme alla multicanalità e alla digitalizzazione, anche la trasformazione dei modelli di business di un gruppo che da puro fornitore di servizi bancari e crediti ai consumi diventa anche fornitore diretto, nei punti vendita fisici, di beni di consumo. Carlo Delia di Aused ha riconosciuto che nell’associazione non si trovano gruppi bancari e anche il settore del retail è rappresentato da aziende tradizionali: «In questo settore, la spesa in IT cresce dove aumenta la vendita attraverso canali Internet».

Deficit di trasformazione

A parte dunque i comparti e le eccezioni individuate da Chiaverini, la spesa media italiana in ICT langue ormai da anni intorno alla magra soglia dell’1% del fatturato aziendale, un livello che comunque si mantiene costante, pur considerando che le tecnologie dovrebbero costare di meno. Anche se secondo Delia quest’ultima considerazione potrebbe valere fino a un certo punto («c’è stata piuttosto una trasformazione nel modo di spendere, il personale affidato al CIO, per esempio, è aumentato di un terzo negli ultimi anni e l’incidenza dei costi di manutenzione è elevata, forse a causa dell’invecchiamento degli apparati installati»), si tratta pur sempre di una quota di investimento davvero minima, sicuramente inferiore a quelle cui sono abituate le economie europee. A proporre un confronto con la spesa informatica di altre nazioni è Claudio Monzini, country manager italiano di Serena Software, specialista di soluzioni per l’application lifecycle management. Monzini, che si occupa anche del mercato spagnolo, ha confermato la sensazione di arretratezza dello spending tecnologico italiano. «Siamo indubbiamente indietro, non rispetto alla Spagna. Ma è certo che siamo molto indietro nell’implementazione di soluzioni che rendano più operativa la parte di processo. In Germania, Regno Unito e Francia, le nostre filiali affiancano molte aziende impegnate nel cosiddetto “DevOps”, attivando quelle procedure che finalmente sono in grado di collegare lo sviluppo del software alle fasi di produzione». Come dire – ancora una volta – che la spesa resta ferma a causa di un deficit di trasformazione.

#newITspending L’IT viaggia a due velocità. Timing e condivisione delle strategie
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Le dimensioni contano

A questo proposito, l’analisi di Paolo Ciceri, direttore dei sistemi informativi di La Rinascente, è – se possibile – ancora più pessimista. «Nel settore retail, siamo indietro per un fattore che vale due, tre o addirittura quattro e se andassimo ad analizzare gli investimenti in R&D – non mappati da Aused – forse saremmo messi peggio. Un altro punto che emerge a mio parere è il fattore dimensionale. Un’azienda da un miliardo di fatturato in Italia è molto grande, ma diventa quasi piccola all’estero. Oggi, per fare trasformazioni importanti occorrono investimenti cospicui e un’azienda piccola non riuscirebbe a incidere sul cambiamento neanche investendo il 3% di fatturato». Massimo Pernigotti, CIO di Edison, haaggiunto però un elemento qualitativo alle osservazioni quantitative di Ciceri. E confermando la percezione del collega, Pernigotti ha osservato che le aziende europee sono più attente e investono in innovazione, spesso destinando più persone alla gestione di questi investimenti. Nel gruppo Edison, ha detto Pernigotti, si registra una stabilità degli investimenti come frutto di due fenomeni contrapposti: «Da un lato, l’uso della tecnologia come strumento di trasformazione dei processi specie in ambito commerciale e retail, ma non solo. Dall’altro, la necessità di finanziare la trasformazione con una pressione sull’efficienza. Le due cose hanno portato Edison a un budget ICT leggermente mutato nel corso degli anni, ma generalmente dello stesso ordine di grandezza».

Cultura driver del cambiamento

D’accordo con Pernigotti, anche Giancarlo Veltroni, che al tavolo organizzato da Data Manager rappresenta il mondo dei responsabili delle finanze aziendali in qualità di CFO di Randstad e di vicepresidente della associazione Andaf in Lombardia. L’invito del manager è stato quello di evitare eccessive generalizzazioni in una fase di cambiamento in cui l’investimento rappresenta una priorità assoluta in determinati tipi di impresa ed è molto influenzata dalla visione dimostrata dal management. «Nell’ottica della trasformazione, l’investimento fa parte del vantaggio competitivo» – ha affermato Veltroni. Lo dimostrano, secondo il Cfo, sia il fatto che nella sua azienda riveste anche un ruolo di responsabile dell’IT sia il fatto che i concorrenti di Randstad imitano il provider di servizi di lavoro interinale in investimenti che riguardano aree come «la digitalizzazione, il cloud computing e il mondo dei device mobili». Pesa, sulla decisione di investire non solo una questione di dimensione, ma anche di cultura complessiva.

Il valore dell’outsourcing

Un altro trend che l’indagine Aused ha messo in risalto è la contrazione delle curve di investimento in progetti di outsourcing, che sembra secondo Delia aver raggiunto livelli asintotici, per i quali i vantaggi in termini di costo non vengono più percepiti dalle aziende (sebbene l’esternalizzazione continui a comportare altri vantaggi, per esempio sul piano delle risorse umane e dei costi di personale). Luigi Pellegrini, direttore centrale operations di Lombardia Informatica, la società che accorpa l’erogazione di tutti i servizi informatici “consumati” dalla Regione Lombardia e dalle sue diverse entità, ha espresso un parere molto preciso al proposito. «Lombardia Informatica ha una componente di outsourcing molto elevata, la maggior parte dei servizi sono esternalizzati tramite gara e la nostra è una attività di progettazione prima e di gestione e controllo in seguito. In questa accezione, il valore di outsourcing è molto elevato». Quanto ai costi, secondo Pellegrini, a fronte della richiesta di una politica di efficientamento, la riduzione degli stanziamenti in ICT in Lombardia è percentualmente meno cospicua rispetto ai tagli richiesti oggi dal Governo sulle spese generali delle regioni. «Bisogna riconoscere che la Lombardia ha sempre creduto nell’ICT e noi cerchiamo di rispondere innovando sul “nexus of forces” definito da Gartner Consulting: cloud, mobile, social e big data».

#newITspending La spesa media italiana inferiore alla media europea
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Il duopolio dell’IT

Alla discussione sui costi si è agganciato l’intervento di Massimo Messina, head of Global ICT di UniCredit. Ricordando come circa due anni fa UniCredit ha affrontato un percorso di esternalizzazione molto rilevante, uno dei più ambiziosi in Europa, Messina ha voluto richiamare l’attenzione su una diversa prospettiva in tema di costi e investimenti, sottolineando come l’IT aziendale sia molto diversa rispetto all’esperienza monolitica del passato. «Oggi, abbiamo una informatica gestionale classica fortemente incentrata su efficacia ed efficienza, completamente reattiva rispetto al business. Poi c’è una IT trasformazionale che vede i ruoli invertiti, dove la tecnologia diventa proattiva e spesso dice al business che cosa fare. Questo duopolio vede ovviamente criteri diversi di allocazione dello spending e valutazione». Sull’It più innovativa, il peso della R&D si fa sentire maggiormente e la capacità di innovare, non solo nell’uso delle tecnologie ma anche sul piano più organizzativo, è differenziante. «C’è poi un altro aspetto che riguarda la maggiore variabilità dei costi. In passato, le aziende erano condizionate da “moloch” che comportavano periodi di ammortamento su cui tutti noi eravamo ingessati. Un esempio per tutti è l’investimento per gli adeguamenti all’anno 2000. La variabilità dei costi attuale implica molta più flessibilità nell’adattarsi a condizioni di mercato fluttuanti e a sua volta implica una governance dell’IT diversa, più illuminata».

Verso una nuova governance

L’intervento di Messina è stato subito raccolto da Francesco Maselli, direttore tecnico di Software AG, per rilevare con un certo ottimismo la presenza di strumenti gestionali indirizzati al controllo delle modalità di spesa e l’interesse che tali strumenti suscitano anche in Italia. «Con le tecnologie esistenti è possibile capire come governare le fasi di riduzione della spesa, misurando con precisione dove si spende e quali processi di reale innovazione siano legati agli investimenti fatti, arrivando anche a valutare l’impatto della singola applicazione o sistema sui processi di business». Le soluzioni analitiche di provider come Software AG, rappresentano una crescente attrattiva per i clienti aziendali e possono diventare uno strumento di navigazione che permette di indirizzare meglio i punti in cui occorre tagliare e liberare risorse per il cambiamento.

Spesa IT: la parola ai players del mercato

L’IT a due velocità

Il tema dell’IT a due velocità suscita diversi interventi sulla trasformazione e i suoi tempi. Paolo Fila, CIO di Citterio, ha evidenziato infatti come all’interno della sua azienda la priorità è legata ai tempi di implementazione dei cambiamenti piuttosto che all’entità del risparmio ottenuto .«Probabilmente un terzo dei nostri investimenti è legato ai progetti di cambiamento, ma il mio AD chiede soprattutto certezza nelle date di realizzazione». La dualità di cui parla Messina ha piuttosto, secondo Fila, una ricaduta anche sul diverso ruolo che il CIO deve assumere. «Una figura che deve fungere da traino, da driver del business e non da freno – ha esortato Fila – richiamando la necessità di coinvolgere i responsabili tecnologici nelle decisoni del board».

#newITspending l’IT trasformazionale dice al business che cosa fare
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Marco Campi, CIO del Gruppo Marcegaglia, ha illustrato brevemente il piano di investimento che ha portato il gruppo dell’acciaio ad ampliare le piattaforma SAP ben oltre i confini dell’ERP. «Il driver – ha spiegato Campi – è l’individuazione di tutte le aree di miglioramento che riguardano tutta l’azienda». Per Campi, anche in una realtà molto articolata come Marcegaglia, un contributo molto importante è dato dall’aspetto di riorganizzazione interna. «Con una ventina di aziende partecipate, la spesa si riduce se è possibile dare una risposta più uniforme in termini di copertura amministrativa-finanziaria». Non solo. La conoscenza dei processi e dell’organizzazione, sia per Fila sia per Campi, deve permeare le relazioni tra IT e business: le figure apicali devono favorire un maggior scambio di competenze e sarebbe molto utile costruire dei tavoli “concertati” per condividere insieme le strategie.

Questione di feeling

Anche una realtà medio-piccola del settore agroalimentare come Sedamyl si inserisce nel dibattito. Aldo Ceccarelli, CIO della società, ha sottolineato l’aspetto critico della variabile temporale, spiegando che il contesto in cui l’azienda si trova a operare è determinante. Il fattore tempo, soprattutto in presenza di risorse di investimento limitate, può fare la differenza sulla felice conclusione dei processi di rinnovamento tecnologico. «Certe scelte dipendono però anche dalla qualità del rapporto che il CIO ha con la proprietà» – ha spiegato Ceccarelli e il suo non è stato l’unico richiamo alla fiducia, quasi al “feeling” che il top management deve avere con il proprio responsabile IT. Un tema molto caro anche al CIO di La Rinascente, Ciceri, per il quale è fondamentale, per sé e i suoi colleghi, lo sviluppo di «grandi doti di comunicazione».

#newITspending Riallineare le aspettative di cost saving
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L’idea della condivisione si riflette anche nelle modalità con cui, secondo Paolo Chiaverini, Ubis ha affrontato il recente intervento sui siti di Internet banking di tre filiali UniCredit, applicando «in modo integralista» i criteri dello sviluppo “agile”: «Tutti chiusi in una stanza, lavoro suddiviso in una ventina di sottoprogetti e consegna blindata in tre settimane. Alla fine, ogni singolo “pezzo” prodotto ha superato la logica del prototipo, mettendo davvero lo sviluppatore accanto all’utente finale».

Trasformazione e controllo

La parte finale della tavola rotonda è tornata a focalizzarsi sui ritardi accumulati dall’innovazione e sugli ostacoli da rimuovere (uno di questi, concordano tutti i partecipanti, riguarda le infrastrutture di sistema e la situazione di marcato digital divide). In una parola, su come rendere più fluida la trasformazione delle aziende. Claudio Monzini di Serena Software ha per esempio chiamato in causa le carenze sul piano dell’automazione delle procedure: «Pur essendoci molte aree di eccellenza, manca la percezione di un disegno strategico complessivo per digitalizzare i processi aziendali». E Paolo Ciceri di La Rinascente – dopo essersi soffermato a lungo sulle trasformazioni che il retailer (oggi di proprietà thailandese) ha affrontato per dotarsi di nuove modalità di gestione delle relazioni con i clienti in ambito social – ha messo sul piatto un’altra sfida per i CIO. «Dal punto di vista IT, la prima cosa da capire è la linea di demarcazione del tuo sistema informativo. Nel momento in cui i nostri clienti hanno in mano un “self media”, sono in grado di essere influenzati nel loro comportamento da fattori che non sono solo sotto il tuo controllo». Ciceri ha lasciato intravvedere insomma un futuro in cui gestire la complessità dei rapporti tra tecnologia e business richiederà una maggiore capacità di concertazione tra tutte le funzioni aziendali. Ma anche un cambiamento di mentalità in chi gestisce tecnologie che da fondamentale accessorio oggi tendono a identificarsi con ciò che le aziende fanno di mestiere – produrre e vendere – dentro un contesto dove anche chi acquista ha un’influenza decisamente superiore rispetto al passato.

#newITspending L’IT più innovativa investe di più in R&D
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Dare spazio all’innovazione

Vincenzo Spagnoletti, director of Data Center/Secure Power & IT Partners Sales di Schneider Electric, specialista di efficientamento energetico, dopo aver sottolineato l’importanza delle soluzioni che contribuiscono a dare valore alle infrastrutture fisiche risolvendo il disallineamento tra costi complessivi e ritorni sugli investimenti IT – ha sintetizzato in modo efficace un possibile motto dell’innovatore: «Forse, dovremmo iniziare a trattare l’IT sempre più dal punto di vista dello scopo, scendendo meno nel dettaglio. Come quando si acquista un’auto, senza preoccuparsi dei protocolli utilizzati dall’elettronica o della marca del freno. Questo consentirebbe di liberare il tempo che serve a dare spazio all’innovazione».

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Siamo stati facili profeti. Nel numero di settembre avevamo evidenziato, tra gli altri, il tema della neutralità della rete (net neutrality) quale una delle tematiche in grado di scaldare il dibattito politico-economico in relazione ai temi della regolamentazione della rete e agli investimenti nella banda larga. Ricordiamo che per net neutrality si intende una rete priva di restrizioni arbitrarie sui dispositivi connessi e sul modo in cui essi operano, e quindi non discriminante dal punto di vista della fruizione dei vari servizi e contenuti di rete da parte dell’utente finale. Distorsioni rispetto a questo principio potrebbero andare a vantaggio esclusivo dei grandi operatori in grado di veicolare contenuti differenziati in base alla capacità degli utenti di sostenere i costi di occupazione della banda e quindi a detrimento dei piccoli operatori e degli utenti di fascia bassa, incidendo quindi negativamente sul digital divide.

#andaf, la banda larga come servizio pubblico
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All’inizio del mese di novembre, il Presidente degli Stati Uniti si è schierato a favore della riclassificazione della banda larga come servizio pubblico, proponendo quattro punti che aprirebbero la porta a un intervento regolatorio più pesante da parte della Federal Communications Commission (FCC). I punti di Obama sono:

1. No blocking – Se l’utente chiede accesso a un sito, e questo sito è legale, l’Internet Service Provider (ISP) non può bloccarlo.
2. No throttling – L’ISP non può nemmeno rallentare l’accesso a un sito, favorendone altri che fa connettere più velocemente al consumatore finale.
3. Trasparenza – La connessione tra consumatori e ISP, il cosidetto ultimo miglio, non è l’unico punto su cui alcuni siti potrebbero ricevere un trattamento preferenziale per cui si potrebbe rendere necessario applicare le norme sulla net neutrality su tutti i punti di interconnessione tra ISP e il resto di Internet.
4. No paid prioritization – Nessun servizio dovrebbe rimanere nella “corsia lenta” perché non paga la quota necessaria. Questo tipo di controllo su accessi e traffico (gatekeeping) sarebbe una minaccia per il level playing field che è essenziale alla crescita di Internet.

#NetNeutrality: #NoBlocking, #NoThrottling, #Trasparenza #NoPaidPrioritization
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Fronti opposti

Il dibattito sulla net neutrality ha visto così schierarsi su fronti opposti, da un lato, gli Internet service provider e telco e, dall’altro, i paladini del web “aperto” e associazioni dei consumatori. Obama non ha dubbi: «La neutralità della Rete va protetta. Internet aperto è essenziale per l’economia americana e il nostro modo di vivere e ha rappresentato la maggiore influenza democratica che il mondo abbia mai sperimentato». In attesa della decisione della FCC, AT&T ha però deciso di mettere in pausa il suo piano di investimenti per portare la fibra ottica in 100 città americane. Il dibattito USA si è riverberato sia in Europa sia in Italia, dove il tema è più che mai connesso alle scelte degli investimenti destinati a fungere da volano per il rilancio della crescita. Semplificando, la posizione dei grandi operatori di telecomunicazione è quella di poter differenziare la priorità di accesso alla rete in base al prezzo che utenti e fornitori di contenuto sono disposti a pagare, garantendo un’adeguata remunerazione degli investimenti in banda larga. Al contempo, le posizioni più liberiste ritengono che ciò possa essere giustificato sia dall’effettiva differenziazione delle esigenze degli utenti sia dal fatto che non debba essere la mano pubblica a effettuare gli investimenti infrastrutturali. Di contro, i fautori dell’Open Internet – e tra questi molti operatori di piccole e medie dimensioni – ritengono che considerare la Rete come un bene pubblico sia un’opportunità per favorire lo sviluppo dell’innovazione e dei nuovi business, giustificando così anche l’intervento dei governi.

#andaf, la Rete come un bene pubblico
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Approccio condiviso

Trovare una sintesi delle posizioni è quanto mai indispensabile e deve essere fatto in tempi rapidi, ricordando che le caratteristiche di questo settore impongono anche la condivisione di un medesimo approccio quantomeno a livello di USA e UE. Probabilmente, l’attuale scenario economico giustificherebbe, almeno in Europa, la destinazione di una quota dell’investimento pubblico alla creazione dell’infrastruttura e alla salvaguardia della neutralità in un contesto, comunque, di regolamentazione snella che faciliti, in una seconda fase, lo spostamento verso un assetto più market-driven.

Francesco Bellini presidente del Comitato Tecnico ICT di ANDAF e senior partner Eurokleis

L'articolo Il tempo delle scelte. Banda larga e net neutrality proviene da Data Manager Online.

La nuova IT si fa strada e fa piazza pulita delle logiche della vecchia IT. La velocità di passaggio da un paradigma all’altro – però – passa attraverso la capacità di innovazione delle aziende che si traduce in capacità di investimento. Va da sè che la velocità di trasformazione è direttamente proporzionale alle risorse materiali e immateriali che si mettono sul piatto. E così accade che in Italia, dove le PMI sono la maggioranza, le imprese si trovino nel bel mezzo della fase di “trans-formation”, non senza conseguenze.

Spesa IT: CIO a confronto, il video degli interventi durante la tavola rotonda #newITspending

Spesa IT: CIO a confronto, il video degli interventi durante la tavola rotonda #newITspending
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È questo il quadro complessivo che emerge dall’analisi dei dati sulla spesa IT presentata da Carlo Delia di  AUSED in apertura della Tavola Rotonda organizzata da UniCredit Business Integrated Solutions e Data Manager proprio sul tema degli investimenti (#newITspending) e l’evoluzione del ruolo dei CIO. Nel 2014, AUSED ha concentrato le sue attenzioni su due grandi temi: i costi “infruttiferi” dell’IT e la trasformazione digitale in atto nelle aziende.

#newITspending CIO a confronto nella tavola rotonda Data Manager – Unicredit
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L’incontro ha messo a confronto il mondo degli utenti (UniCredit, Randstad, Gruppo Marcegaglia, Salumificio Citterio, Edison, Sedamyl, Lombardia Informatica, La Rinascente) con quello dei fornitori (Serena Software, Software AG, Schneider Electric) e ha fornito molti spunti di riflessione e per guardare all’IT che cambia in una prospettiva nuova: quella della UnicreditTower.

#newITspending Superare la separazione tra IT e business
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«Superare la separazione tra IT e business» e «CIO come cerniera» sono concetti condivisi da tutti, tanto che ci vorrebbero parole nuove per dirlo. La questione non è dove volgere lo sguardo, ma come tracciare la rotta per arrivarci nel più breve tempo possibile, senza ulteriori ritardi e con investimenti commisurati ai risultati.

#newITspending CIO come cerniera tra i processi di business
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L’IT management si muove all’interno di una prospettiva nuova e diventa insieme alle altre LOB parte integrante del processo di governance aziendale. Il cambiamento coinvolge tutte le industry dal manufacturing alla PA, dal finance al retail in tutte le sue declinazioni.

L’evoluzione strutturale del sistema bancario

Guardando all’evoluzione strutturale del sistema bancario, il problema principale risiede nella ancora limitata revisione dei modelli di business, nell’integrazione dei canali tradizionali e di quelli digitali e nell’ottimizzazione delle infrastrutture IT in ottica as a Service.

Le banche si trovano in una fase critica di transizione e sono alla ricerca di nuove formule per incrementare la marginalità e la fidelizzazione dei clienti, mettendo a capitale il patrimonio di dati disponibili grazie all’adozione degli high performance analytics e sfruttando la scalabilità delle soluzioni cloud.

Le banche parlano di comunicazione ma i servizi restano standard. Come si fa a renderli 3.0? Tutto il mondo finance è digitalizzabile. Il cash è la sola componente fisica, il resto è relativo al trasferimento e alla modifica di diritti di proprietà che può essere digitalizzato. Le filiali di mattoni non spariranno, ma saranno ridefiniti ruoli e obiettivi per il mantenimento del business e l’aumento della marginalità per cliente. Conto corrente, carta di credito, mutuo sono prodotti non servizi. Sfruttando la logica convergente della “Terza piattaforma” di cui parlano Gartner e IDC. Intorno a questi prodotti bisogna creare un’offerta strutturata di servizi su misura e “event driven”, attingendo al patrimonio di dati e informazioni già in possesso delle banche, ma poco sfruttato finora.

#newITspending bisogna misurare i fenomeni per capire dove investire Massimo Messina UniCredit
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Per Massimo Messina, head of Global ICT UniCredit, bisogna «misurare i fenomeni per capire in quale direzione investire. Non si tratta di spendere meno ma di spendere meglio. E per Paolo Chiaverini, head of Business Line Commercial Banking Mature Markets UniCredit Business, nel processo di trasformazione digitale del retail bancario «la sfida più impellente insieme alla nuova gestione del rischio è quella di trasformare lo sportello virtuale in un finestra di e-commerce a misura del cliente. Una trasformazione non solo tecnologica ma anche culturale che deve essere immediatamente visibile in tutte le LoB. Del resto, l’IT o è agile o non è». Dal canto suo, Massimo Messina punta il dito sull’Agenda Digitale: «Gli ottomila comuni italiani sono poli informatici che hanno bisogno di fare un salto di qualità a livello di sistema». Non solo. L’adozione di nuovi modelli di sviluppo basati sul cloud e di strumenti innovativi come i Big Data Analitycs hanno bisogno di un ecosistema tecnologico adeguato.

#newITspending l’IT o è agile o non è Paolo Chiaverini UniCredit
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E in Italia – secondo l’Autorità italiana per le Garanzie nelle Comunicazioni – la velocità media di connessione di 4,4 Mbps è la più bassa d’Europa.

Anche i tagli alle Regioni di cinque miliardi decisi dal Governo avranno l’effetto di orientare gli investimenti IT, spiega Luigi Pellegrini, direttore Centrale Operations Lombardia Informatica: «I costi di gestione impattano sulla capacità di spesa per innovare. Puntare su cloud, analytics, data center e social rappresenta una sfida, ma anche una scelta obbligata per le imprese che vorranno far evolvere i loro modelli di business per continuare a essere competitivi sul mercato».

#newITspending Luigi Pellegrini Lombardia Informatica:I costi di gestione impattano sulla capacità di spesa per innovare
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Ma l’innovazione utile è quella che si costruisce giorno per giorno e non quella che arriva dall’alto, assecondando le tendenze. Claudio Monzini, country manager di Serena Software: «L’automazione di processo step by step aumenta la competitività delle aziende. Per pianificare gli investimenti bisogna affrontare la complessità delle aziende e trovare soluzioni che rispondono a esigenze concrete. Bisogna partire dal basso con applicazioni a misura di business e in equilibrio fra IT governance e cost saving».

#newITspending Bisogna partire dal basso con applicazioni a misura di business Claudio Monzini Serena Software
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La ricerca dell’equilibro non è un impresa facile – però – soprattutto quando da un alto si predica che i CIO devono essere portatori sani di innovazione in azienda e dall’altro – come fa notare Francesco Maselli, direttore tecnico Software AG – «gli AD non percepiscano i CIO come driver della competitività del business. In questa fase di trasformazione, le imprese devono mantenere un approccio umano al digitale. L’area dei processi è critica per tutti, ma bisogna evitare di “abbuffarsi” di tecnologia e fare scelte sostenibili per essere veramente agili».

#newITspending le imprese devono mantenere un approccio umano al digitale Francesco Maselli Software AG
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L’innovazione ha bisogno di parole nuove e di fatti

Ma l’evoluzione non riguarda solo le banche, coinvolge tutti i settori e interroga i CIO e i fornitori.

#newITspending Efficientare i consumi di energia elettrica anche di un terzo significa liberare risorse Vincenzo Spagnoletti Schneider Electric
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Entro il 2015, Gartner prevede che oltre il 30% dei progetti di analisi dei dati fornirà degli approfondimenti e conoscenza basati su dati non strutturati e l’85% delle top organisation di Fortune 500 richiederà progetti di analisi dei big data. In questo contesto, il CFO deve diventare il garante dei dati e i consumi energetici dell’infrastruttura IT devono trasformarsi in vantaggio competitivo con l’introduzione di nuove figure come gli energy manager e l’adozione di data center evoluti. Per Vincenzo Spagnoletti, director of Data Center/Secure Power & IT Partners di Sales Schneider Electric «un’infrastruttura IT che faccia la differenza è un’infrastruttura realizzata con la massima qualità e soluzioni al top del mercato, qualunque sia la dimensione dell’impresa. Bisogna offrire risposte specifiche per le necessità del momento, senza che questo limiti la capacità di seguire l’espansione del business, e bisogna garantire al cliente la capacità di controllare e gestire le proprie risorse IT in modo efficace e integrato con il business, così da trasformare il data center in una risorsa di crescita. Efficientare i consumi di energia elettrica anche di un terzo significa liberare risorse».

Marco Campi, CIO del Gruppo Marcegaglia ha spiegato che l’agilità della nuova IT dovrebbe facilitare gli investimenti e fare IT governance per una grande realtà significa condividere una chiara strategia di business.

#newITspending l’agilità della nuova IT dovrebbe facilitare gli investimenti Marco Campi, CIO Gruppo Marcegaglia
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Obbiettivi chiari, esecuzione della strategia passo per passo, decisioni e capacità di attuarle nei tempi giusti sono le coordinate che i CIO non devono perdere di vista per mantenere la rotta del cambiamento secondo  Aldo Ceccarelli, CIO di Sedamyl: «Il timing di trasformazione è determinante quanto il valore dell’investimento stesso».

#newITspending Il timing di trasformazione è determinante Aldo Ceccarelli, CIO Sedamyl
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Vision per il futuro

#newITspending CIO e CFO devono partecipare alla governance aziendale Giancarlo Veltroni, CFO Randstad
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Giancarlo Veltroni, CFO di Randstad e vicepresidente di ANDAF Lombardia, ha detto che CIO e CFO devono dialogare e partecipare insieme alla governance aziendale. «Ottimizzare le informazioni e rendere fluidi i dati e gli investimenti IT non sono una questione solo economica di disponibilità, ma sono una questione di vision sul futuro, che ogni azienda deve sapersi dare».

#newITspending Ottimizzazione dei processi, digital strategy, cost saving. Massimo Pernigotti, CIO Edison
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Per Massimo Pernigotti, CIO di Edison, sono tre linee chiave che orientano gli investimenti IT: «Ottimizzazione dei processi, digital strategy, cost saving».

Ma se come dice Paolo Fila, CIO di Citterio, i responsabili dell’IT devono essere driver del cambiamento, rendere più efficiente l’IT non significa necessariamente fare tagli lineari: «Il mio AD non mi chiede di tagliare i costi ma di portare a termine il processo di trasformazione IT».

#newITspending Il mio AD mi chiede di portare a termine il processo di trasformazione IT Paolo Fila, CIO Citterio
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Perché avverte Paolo Ciceri, CIO di Rinascente, non si può parlare di CIO come se fossero una categoria omogenea. I CIO non sono tutti uguali e riflettono la filosofia delle aziende in cui operano («Il CIO è quello che il CEO decide di scegliersi o di tenersi»). Inoltre, bisogna sempre distinguere tra portata in euro degli investimenti e portata dell’innovazione: «Ci sono progetti che hanno un forte impatto, ma che pesano molto poco sui bilanci, pensiamo alla mobilità. In Rinascente, la parte di IT spending maggiore è quella che riguarda la relazione con il cliente. A Milano si dice “andiamo a fare un giro in Rinascente”. DWH e BI tradizionale non bastano più per capitalizzare il patrimonio di informazioni in nostro possesso. Per proseguire nella direzione dell’innovazione però «bisogna stanare la resistenza al cambiamento che spesso si annida nelle divisioni IT».

#newITspending I CIO non sono tutti uguali e riflettono la filosofia delle aziende in cui operano Paolo Ciceri, CIO Rinascente
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Spesa IT: la parola ai players del mercato

L'articolo Come rendere più sexy la spesa IT? proviene da Data Manager Online.

In questa occasione illustri relatori del mondo economico, politico e imprenditoriale ci aiuteranno a delineare i punti critici e le urgenze del percorso delle riforme che deve trovare presto attuazione affinché le nostre imprese possano tornare ad essere più competitive.

La partecipazione all’intera durata dei lavori congressuali consente di maturare 13 crediti formativi per gli iscritti all’Ordine dei Dottori Commercialisti ed Esperti Contabili e per gli iscritti all’Ordine degli Avvocati.

Tutti i dettagli e le modalità di iscrizione a questo link

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Obiettivi

Obiettivo fondamentale dell’iniziativa è assicurare agli Associati, e in generale ai Professionisti del settore, la possibilità di essere costantemente aggiornati e al passo con le best practices della nostra professione. La struttura dei corsi si caratterizza per il focus sul collegamento tra teoria e pratica, per fare sì che i partecipanti abbiano un immediato beneficio nella loro operatività in azienda.

I Corsi

I corsi, della durata di una giornata, si tengono a Milano allo STARHOTELS ECHO (Viale Andrea Doria, 4 -Sala Elementi) di fronte alla Stazione Centrale e a Roma presso lo STARHOTELS METROPOLE (Via Principe Amedeo, 3) a pochi passi dalla stazione Termini.

Attività formativa 2014

L’offerta formativa per il 2014 abbraccia numerosi argomenti, tutti di particolare interesse e attualità per il CFO.

Tutti i dettagli a questo link

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