Tra i tanti risvolti dell’ormai molto prossima scadenza del 25 maggio, data nella quale come noto diventa operativo il GDPR, cioè il nuovo regolamento europeo in materia di protezione dei dati, ve ne sono di rilevanti anche per la gestione documentale. «Nell’affrontare questo tema, bisogna tenere ben presenti le complessità della tecnologia e soprattutto le sue crescenti trasformazioni, in quanto la gestione dei documenti, ai fini del GDPR, coinvolge un po’ tutte le funzioni aziendali e permette di rivedere le diverse politiche: si va dalla classificazione delle informazioni alla durata della loro conservazione, per non parlare dell’istituzione della figura del data protection officer, il DPO, che è vista anche come l’interfaccia verso le autority designate» – esordisce Giuseppe D’Amelio, director information management solutions & services di Canon Italia.

IL BLOCKCHAIN COME ABILITATORE

Nell’era della trasformazione digitale, emergono però paradigmi che consentono di affrontare questo e altri temi con approcci nuovi. È il caso, per esempio, della tecnologia blockchain, che «permette di rendere più agili transazioni che sono state concepite tanti anni fa» – fa notare D’Amelio, sottolineando che la blockchain è un «abilitatore di molte nuove frontiere, a cominciare dagli smart contract, ovvero i “contratti intelligenti”, costituiti da algoritmi e programmi software in grado di “leggere” sia le clausole concordate in fase contrattuale sia le condizioni operative nelle quali queste devono verificarsi, potendo poi auto-eseguirsi in maniera automatica una volta che i dati delle situazioni reali vengano a corrispondere ai dati previsti nelle condizioni e nelle clausole concordate».

RISVOLTI DA APPROFONDIRE

Questo è solo un esempio di come gli sviluppi in atto possono prendere direzioni del tutto nuove, portando semplificazione ma ponendo anche questioni nuove. Rimanendo nell’esempio della blockchain, «alcuni impatti sul GDPR sono tutti da approfondire, visto che per loro natura i dati delle blockchain sono pubblici, distribuiti e soprattutto non cancellabili, in quanto prevedono un’archiviazione a tempo indeterminato a garanzia della consistenza della catena: queste caratteristiche vanno contro il principio della obsolescenza e della necessità di avere una figura centrale di DPO previsti dal GDPR» – evidenzia D’Amelio. Non solo. «Gli stessi smart contract, basati su processi decisionali automatizzati, mostrano profili da approfondire in merito alle impugnazioni e contestazioni» – prosegue D’Amelio.

La #GestioneDocumentale alle prese con le nuove tecnologie: emergono paradigmi come il #BPaaS e la #RPA che promettono benefici interessanti – Giuseppe D’Amelio @CanonBusinessIT
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L’ORA DEL BPAAS E DELLA RPA

La trasformazione tecnologica in atto si riflette anche nell’offerta di soluzioni e di servizi, sempre più improntata all’automazione e alla standardizzazione, con benefici crescenti per i clienti. Non a caso, rivela D’Amelio, «Canon sta investendo molto per abilitare la propria offerta a gestire questi nuovi scenari, innanzitutto partendo dalla migrazione dei servizi di business process outsourcing verso il BPaaS, ovvero verso il BPO in modalità as-a-Service, basato su uno stack cloud e multitenant in grado di garantire una offerta di servizio atomica e standardizzata. Allo stesso tempo, si guarda con un occhio di riguardo alla robotic process automation (RPA), per ottimizzare le nostre operazioni interne e predisporci a nuovi modelli di business emergenti, come la gestione degli smart contract di cui abbiamo parlato prima. Questo significa riduzione dei costi e degli errori associati ai processi ad alta intensità di lavoro».

UN PASSO IN AVANTI

Su queste nuove iniziative, Canon sta già riscontrando un ottimo livello di interesse, ma «non si tratta di interesse solamente tecnico o per pura curiosità, quanto di un interesse di tipo fattivo, analogamente a quanto è successo a suo tempo con il cloud: oggi, i paradigmi IaaS e SaaS sono perfettamente acquisiti, e il BPaaS è solo un passo ulteriore, dove l’assunto di base è quello della standardizzazione. Una volta individuate le aree più standardizzabili, si possono cogliere i benefici in termini di minori costi, maggiore integrazione e accesso a infrastrutture più performanti» – conclude Giuseppe D’Amelio.

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Dematerializzare significa prima di tutto digitalizzare i processi. Senza richiamare alla memoria ancora una volta il modello ideato da Wang nel secolo scorso, vale però la pena ricordare da dove ha preso le mosse il grande sforzo progettuale che ha portato a una diminuzione dell’impiego della carta nelle aziende di tutto il mondo. Si tratta del tentativo, coronato da successo alcuni decenni più tardi, di ottimizzare risorse, processi e costi aziendali legati alle attività quotidiane delle aziende stesse. Anche la pubblica amministrazione, per esempio, ha ormai da tempo abbracciato il paradigma GED, della Gestione elettronica dei documenti, consigliando o in alcuni casi addirittura obbligando imprese e singoli cittadini a ricorrere alla documentazione elettronica per la redazione e la consegna agli uffici pubblici di atti e procedure relativi alla propria attività. Si veda ad esempio la Legge 244/2007 che obbliga le amministrazioni pubbliche a non pagare fatture non emesse in formato elettronico. A che punto è, in realtà, l’adozione dei processi di dematerializzazione nella vita di tutti i giorni? Ne abbiamo parlato con Sergio Patano, senior research & consulting manager di IDC Italia.

LA DEMATERIALIZZAZIONE VISTA DA IDC

Dematerializzare significa ovviamente prima di tutto spostarsi dal formato fisico a quello digitale delle informazioni. Tutto questo si lega alla famosa “Digital Transformation” che oggi è al centro delle discussioni praticamente in tutti i consessi e soprattutto quando si parla di processi ICT. Chiediamo a Sergio Patano, qual è il punto di vista di IDC su questi temi: «La digitalizzazione è un fenomeno che sta investendo le aziende già da diverse decadi. Tuttavia, la forza che sta dimostrando in questi ultimi anni è davvero impressionante». Lo evidenziano le cifre – ripetute spesso – sui trend di creazione e gestione delle informazioni nel cyberspazio. «L’universo digitale – continua Patano – è in continua e costante espansione, tanto che IDC prevede che documenti, dati e informazioni passeranno da 9 zettabyte (ZB, cioè 10 ²¹ byte, ndr) del 2015 a 44 ZB nel 2020 per arrivare a 180 ZB nel corso del 2025». Si tratta di una crescita dei volumi di informazioni trattati dai sistemi informativi che non ha precedenti nella storia dell’umanità e che oggi è generata non solo dalla mole di documenti creati nell’ambito delle organizzazioni o dalle sorgenti di dati non strutturati, tra cui i post pubblicati sui siti social o le foto e i video realizzati da privati e aziende, ma anche dalla nuova sorgente di dati legata al paradigma IoT, che sta sempre di più diventando una componente importante della nostra vita quotidiana, professionale e non. In questo caso, a produrre dati, che poi vengono tradotti in informazioni da opportuni sistemi di elaborazione, sono i sensori collocati nei punti più diversi dello spazio quotidiano, dalle automobili ai semafori, dalle macchine utensili di produzione ai sistemi di rilevamento. Questi dati devono poi essere «immagazzinati, gestiti, analizzati e resi sicuri, per far sì che non siano solo un costo per l’azienda – aggiunge Patano – ma che possano contribuire a generare valore e nuovi revenue stream». La carta «continua a sopravvivere» in vari contesti aziendali nonostante le previsioni. Ma le inefficienze prodotte dai processi documentali tradizionali e la velocità raggiunta dalle transazioni di business odierne rendono necessario abbracciare il nuovo paradigma della dematerializzazione applicato a tutti gli ambiti operativi e, perché no, strategici. Per avere un’idea di quali siano le aree maggiormente interessate da questa evoluzione, basti pensare, per esempio, alla difficoltà «che si incontra nel condividere documenti tra le varie business unit e all’esterno con clienti, partner e fornitori».

#dematerializzazione Un approccio ibrido di armonizzazione tra mondo fisico e digitale
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Non solo. «Occorre considerare anche il tempo speso dai knowledge worker per classificare, compilare, ricercare e formattare correttamente i documenti, gli errori che tali attività manuali possono comportare, i costi in termini di riduzione della produttività ma anche di archiviazione fisica dei documenti cartacei». In tutti questi casi, la dematerializzazione rappresenta sicuramente una possibile (e, anzi, auspicabile) soluzione. A questo proposito, le indagini condotte da IDC evidenziano come le aziende stiano affrontando il problema da due differenti punti di vista: il primo, che «mira alla trasformazione intelligente in digitale dei documenti cartacei, attraverso non solo gli strumenti più tradizionali, quali scanner stand-alone o stampanti multifunzione, ma anche attraverso le nuove funzionalità di print & scan di cui i device mobili (tablet e smartphone) possono essere dotati». Il secondo, che mira a «generare direttamente in digitale i documenti, frutto di una qualunque transazione informativa (sia essa la sottoscrizione di un servizio e di un contratto, l’acquisto di un prodotto e le comunicazioni tra privati e PA), attraverso l’implementazione di soluzioni di firma digitale (anche grafometrica) di form elettronici, di cattura di informazioni da portali e siti web». Tutte le soluzioni di cui abbiamo parlato hanno l’obiettivo di soddisfare le esigenze legate alla raccolta delle informazioni, ma a queste se ne aggiungono altre, prosegue Patano, che hanno a che fare con «la propensione delle aziende ad andare a investire in soluzioni di automazione dei workflow documentali e di business process management (BPM)». In effetti, guardando ai risultati dei sondaggi IDC, si scopre che le aziende che hanno già intrapreso questo percorso evolutivo hanno ottenuto numerosi vantaggi, ricavati dall’aver scelto di implementare soluzioni «legate al concetto più ampio della dematerializzazione e dell’automazione dei processi». Tra i vantaggi citati da IDC troviamo: 1) la riduzione, in misura superiore al 40%, dei documenti cartacei prodotti e circolanti entro l’azienda e dei relativi costi di stampa; 2) un risparmio di tempo speso in attività document intensive. Le analisi IDC evidenziano come in media le aziende intervistate lo abbiano quantificato in oltre tre ore settimanali; 3) la riduzione pari al 50% circa degli errori manuali; 4) un recupero molto più rapido (12%) delle informazioni; 5) una diminuzione (41%) dei costi di archiviazione; 6) un conseguente incremento di produttività, quantificabile in oltre il 40%.

La gestione documentale intercetta anche il mondo della sicurezza e della privacy, che vivono di un reciproco scambio di processi. Il miglioramento di aspetti legati al rispetto delle policy aziendali e della protezione dei dati, rappresenta – come sottolinea ancora Patano – «un tema molto caldo in Europa, soprattutto in vista del rapido avvicinarsi della scadenza, fissata al 25 maggio 2018, per l’adeguamento al GDPR, il regolamento generale sulla protezione dei dati». Secondo IDC, in sintesi, la dematerializzazione rappresenta solo una faccia della medaglia per quanto riguarda la gestione documentale nel suo complesso. Sembra che le aziende siano consapevoli di quali saranno i vantaggi portati da efficaci soluzioni di gestione dei documenti, sia in termini di produttività, riduzione dei costi e incremento della soddisfazione di clienti e degli impiegati. Infatti, molti stanno focalizzando i propri investimenti e la propria attenzione su soluzioni tecnologiche in grado di automatizzare e semplificare i processi aziendali. «È importante mettere in evidenza che tali soluzioni non possono da sole risolvere i problemi se non sono accompagnate da un processo di change management che aiuti gli utenti a comprenderne i reali benefici e che aiuti a portare miglioramenti incrementali per l’azienda» – conclude Patano.

#dematerializzazione Aumento della produttività, riduzione dei costi e incremento dell’efficienza
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ELEMENTI DI UN PROGETTO DI DEMATERIALIZZAZIONE DI SUCCESSO

Attenendoci a quanto il mercato ICT ha mostrato sinora, possiamo affermare che alcune caratteristiche facilmente rilevabili sono in grado di dimostrare quando un progetto di dematerializzazione sia in grado di centrare gli obiettivi prefissati o meno. Gli aspetti da tenere in considerazione sono, a nostro parere, essenzialmente tre. Il primo: l’aumento di efficienza riscontrato dagli utilizzatori e dal management e la conseguente riduzione dei tempi di elaborazione. Il secondo: la riduzione dei costi di gestione delle informazioni. E il terzo: l’adeguamento e il rispetto delle normative vigenti. Per quanto riguarda l’efficienza, si tratta di un parametro che è abbastanza facile valutare. Ci si può basare sulla semplice misura dei tempi necessari per creare e diffondere un documento, per esempio, una fattura esterna da fornitore. Se arriva in formato cartaceo, il documento dovrà ovviamente essere digitalizzato attraverso l’impiego di uno scanner adeguato, da scegliere in base ai volumi di documenti trattati al giorno/settimana/mese, grandezza solitamente legata alla dimensione dell’azienda in cui si opera. Anche la riduzione dei costi rappresenta una quantità misurabile, almeno con buona approssimazione, senza grosse difficoltà. Certo, in un processo documentale sono coinvolte molteplici fasi e un numero variabile di persone che devono esaminare, elaborare e archiviare i documenti in base alla tipologia e quindi i costi indiretti caricabili sul singolo documento sono a volte complessi da determinare, ma comunque spesso i risparmi sono talmente notevoli che basta una valutazione di massima. Infine, l’adeguamento normativo è forse la fase più complessa, dal momento che occorre tenere conto sia delle leggi nazionali che di quelle europee. Oggi – però – il panorama delle norme legate alla gestione dei documenti è piuttosto ben tracciato e completo per molti versi. A partire dalla legge, di cui abbiamo già parlato, che sancisce l’obbligo di ricorrere alla fatturazione elettronica nei rapporti con la PA.

Volendo fare il punto con precisione sugli aspetti normativi coinvolti, possiamo citare uno dei capisaldi della trasformazione digitale nella pubblica amministrazione, il cosiddetto Codice dell’amministrazione digitale (CAD), emanato nel 2005, che ha introdotto la dematerializzazione dei documenti della PA con l’Articolo 42: “Le pubbliche amministrazioni valutano in termini di rapporto tra costi e benefici il recupero su supporto informatico dei documenti e degli atti cartacei dei quali sia obbligatoria o opportuna la conservazione e provvedono alla predisposizione dei conseguenti piani di sostituzione degli archivi cartacei con archivi informatici nel rispetto delle regole tecniche adottate ai sensi dell’articolo 71”. Uno dei primi passi nell’implementazione di un sistema di gestione elettronica dei documenti è poi, nella PA, affrontare il problema della “protocollazione”, intesa come il processo di memorizzazione delle informazioni relative a un determinato documento all’interno del Registro di Protocollo, per certificare provenienza e data di acquisizione del documento stesso, mediante informazioni numeriche e cronologiche. Infatti, ha sempre meno senso limitare il processo di dematerializzazione alla trasformazione dei documenti dal formato cartaceo a quello elettronico. Dematerializzare significa prima di tutto digitalizzare i processi legati ai documenti. Perciò è importante considerare in che modo sia possibile trasferire sul piano virtuale gli step che si devono percorrere per ottemperare alle procedure documentali in ogni ambito, partendo da quello degli atti ufficiali e quindi della PA. L’argomento è talmente caldo e importante da essere stato incluso tra i temi dell’Agenda Digitale Italiana, in termini del suo impatto sulla riduzione della spesa pubblica.

Cloud, mobile e big data. #Dematerializzare significa prima di tutto digitalizzare i #processi
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DEMATERIALIZZARE I PROCESSI

Esaminando le attività document intensive, cioè che prevedono un importante utilizzo di documenti all’interno di un’azienda, la vendita e successiva fatturazione di un bene o di un servizio è per esempio quella che si presta immediatamente a una valutazione dal punto di vista dei processi coinvolti. Si parte dalla gestione dell’ordine da parte del cliente, che deve sempre essere supportato da un documento di offerta generato dal fornitore, contenente una descrizione precisa dei prodotti e delle quantità, con prezzi e modalità di fornitura, completato dall’accettazione formale della stessa. Seguirà poi la distinta, che deve dettagliare tutti i componenti dell’ordine: prodotti, accessori, condizioni di pagamento, trasporto e così via. A questo punto, parte il processo di evasione dell’ordine, che coinvolge fabbrica, amministrazione, logistica, risorse umane e direzione commerciale. Ogni settore aziendale svolge una parte del processo complessivo, che sia la registrazione e la contabilizzazione dell’ordine, il calcolo delle provvigioni per i funzionari commerciali coinvolti, l’applicazione di sconti previsti dall’offerta o legati al determinato cliente, la produzione e/o il prelievo dal magazzino corretto di quanto ordinato, l’aggiornamento delle giacenze di magazzino, la composizione del lotto comprensivo di accessori ed eventuali materiali di consumo, l’imballaggio, la preparazione del documento di trasporto (DDT) e, infine, la spedizione e la consegna al cliente, seguita dalla fatturazione e dall’incasso del prezzo pattuito da parte dell’amministrazione. Si comprende quindi facilmente che la semplice digitalizzazione dei documenti non può che costituire uno degli step, per quanto indispensabili, della corsa verso una reale trasformazione digitale del modo di operare odierno, qualsiasi sia il tipo di attività che si conduce e qualsiasi sia l’ambito in cui si lavora o ci si muove.

VALIDITÀ GIURIDICA DEI DOCUMENTI E DEMATERIALIZZAZIONE

Tornando per un attimo a parlare degli aspetti più legati alla pubblica amministrazione e quindi agli atti ufficiali, occorre sottolineare come l’accettazione dei documenti e dei processi digitali nelle transazioni poggi sulla loro validità e rilevanza giuridica, quindi a tutti gli effetti di legge, che essi devono necessariamente avere per sostituire a pieno titolo i processi cartacei tradizionali. Sempre prendendo in esame il decreto legislativo 7 marzo 2005. n. 82 (il già ricordato CAD), all’articolo 1, lettera p, si legge che per “documento informatico” si deve intendere “il documento elettronico che contiene la rappresentazione informatica di atti, fatti o dati giuridicamente rilevanti”. In altri termini, i documenti elettronici sono a tutti gli effetti equivalenti e sostituibili a quelli cartacei, sia che siano derivati da questi ultimi tramite digitalizzazione (scanner), sia che vengano generati direttamente per via elettronica e su supporto digitale. Quindi in tutti i casi, un documento informatico, contenente le informazioni necessarie ad abilitare un processo, ha una validità completa anche dal punto di vista legale e dev’essere accettato da tutti gli attori coinvolti nel processo stesso. La gestione di tutti gli aspetti informatici e delle ottimizzazioni coinvolte fa parte di quella categoria di soluzioni software – per le imprese ben nota – e che viene identificata con il già citato acronimo BPM.

#dematerializzazione La rinascita della carta tra privacy e cybersecurity
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CONCLUSIONI

Abbiamo visto una rapida carrellata dei problemi e degli ostacoli che deve superare un progetto di digitalizzazione dei processi aziendali che partendo dalla Gestione elettronica dei documenti (GED) arrivi alla digitalizzazione e alla gestione in chiave BPM. Naturalmente, il quadro tracciato è tutt’altro che esaustivo, trattandosi di un settore in rapida e continua evoluzione sia dal punto di vista tecnologico sia normativo. Quello che rende ottimisti sul futuro è che, una volta tanto, l’Italia non è rimasta alla finestra aspettando di vedere cosa sarebbe successo nel resto del mondo e, soprattutto, in Europa, ma ha rapidamente assorbito le idee più innovative messe in campo dalle tecnologie ICT e le ha implementate in leggi e normative che possono aiutare concretamente le aziende italiane a competere con le cugine estere. In tutto questo, un forte aiuto è venuto dal fatto che nel nostro Paese operano praticamente tutte le maggiori multinazionali attive sul mercato ICT odierno, alcune anche con una forte impronta italiana ed europea. Così sono state velocemente recepite leggi come la direttiva 1999/93/EC sull’impiego della firma elettronica per autenticare i documenti e le transazioni collegate e la direttiva 2006/123/EC che crea i “point of single contact” (PSC), attivati da ogni stato membro dell’Unione Europea per facilitare le transazioni elettroniche attraverso i rispettivi confini grazie a tecnologie di identificazione, autenticazione e firma totalmente elettroniche. La questione, ancora una volta, è quanto efficaci saranno le misure prese per agevolare la collaborazione tra gli stati membri, imprese e cittadini comunitari in un campo dove il lavoro in team risulta veramente strategico per garantire il successo dei progetti futuri. Infine, vale la pena citare le direttive più recenti come la 2010/45/EU, riguardante la fatturazione elettronica e le modalità per garantirne l’autenticità e l’integrità o la 2014/55/EU, che sancisce il fatto che, entro il 27 novembre 2018, tutti gli stati membri della UE dovranno accettare e adottare la fatturazione elettronica in tutte le transazioni con le amministrazioni pubbliche (B2G). Riguardo a quel che ci aspetta per il futuro della dematerializzazione, possiamo esprimere un cauto ottimismo, basato su quello che le tecnologie ICT ci hanno portato fino a oggi e constatando che aziende e governi, per una volta, sembrano muoversi in accordo su un terreno che può rivelarsi complesso e insidioso. Del resto, lo sviluppo delle soluzioni dedicate a questo settore di mercato è stato e continua a essere notevole e costante. Citando Malcolm X, se «il futuro appartiene a coloro che si preparano ad affrontarlo», allora non ci resta che prepararci nel modo migliore.

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Appuntamento a Bologna il 30 novembre (Savoia Hotel Regency, ore 14.30) per parlare delle opportunità offerte dalla nuvola digitale. Uno spazio sicuro per proteggere le applicazioni strategiche e i dati sensibili della propria impresa

Quando si parla di Cloud sono in molti a porre qualche resistenza e soprattutto ad avere timore sulla sicurezza dei propri dati affidati alla “nuvola digitale”. Ma qualcosa sta cambiando e il numero delle imprese che scelgono questa strada è in crescita. Per far conoscere le opportunità offerte da Microsoft Azure, Alterna in collaborazione con Altea 365 (società del gruppo Altea Federation specializzata in servizi di supporto continuativi 24/7 multilingua e business process outsourcing) invita le imprese emiliano-romagnole il 30 novembre al Savoia Hotel Regency di Bologna – ore 14.30. Un incontro pensato per i titolari, i direttori generali, i direttori di sistemi informativi e i manager IT di aziende di medie e piccole dimensioni che vogliono aprirsi all’innovazione per affrontare le sfide future.

I lavori saranno aperti da Vieri Chiti, Microsoft Director Partner Development Italy, che spiegherà la flessibilità di Microsoft Azure, la sua adattabilità alle esigenze del cliente e la velocità di accesso ai sistemi. La piattaforma, infatti, è uno strumento globale e sicuro per guidare le aziende nel percorso di trasformazione. Tra i vantaggi di Microsoft Azure vi è una riduzione dei costi di infrastruttura fino al 30% e un incremento di produttività.

L’incontro di Bologna sarà anche l’occasione per conoscere la proposta Azure Stack, l’Hybrid Cloud lanciato al Microsoft Inspire di Washington la scorsa estate. Si tratta di una soluzione ibrida proposta in collaborazione con Hewlett Packard Enterprise, che consente alle aziende di ricreare un’infrastruttura cloud all’interno di un data center privato e che si pone come alternativa alla soluzione tradizionale “on premise” oppure a una migrazione totale nella nuvola. Un modo per avere una gestione e una sicurezza dei propri dati uniforme e semplificata.

Infine, durante il workshop verranno presentati da Alterna alcuni casi di successo di imprese che hanno sperimentato la migrazione di un’infrastruttura da “on premise” a “on cloud”. In particolare, si potranno conoscere esperienze concrete dove il passaggio al cloud ha consentito di migliorare la propria competitività, ottenere un valore aggiunto più elevato e migliorare la qualità dei prodotti. Verranno presentati esempi per l’ERP on Azure, NAV on Azure e SAP on Azure, oltre che importanti novità sulle soluzioni di backup e disaster recovery.

Rapidità di risposta alle evoluzioni strategiche dell’impresa, la possibilità di avere Business Continuity e sicurezza dei dati e, infine, la disponibilità di risorse per favorire l’innovazione: questi i vantaggi di Microsoft Azure.

Con Microsoft Azure il Cloud diventa per tutti.

Se vuoi partecipare al nostro incontro iscriviti subito!

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C’entra la digital transformation. Ma c’entrano anche i cambiamenti nei mercati di riferimento. Perché negli ultimi anni, i settori di elezione di Canon, ovvero fotografia e stampa, hanno raggiunto la piena maturità, e hanno quindi portato la multinazionale a «valutare e soprattutto a operare acquisizioni che hanno consentito di sviluppare nuovi business, che hanno tutti al loro centro l’imaging» − esordisce Massimo Macarti, amministratore delegato di Canon Italia, in una conversazione a tutto campo con Data Manager. Questi nuovi business, aggregati intorno alla core competence dell’imaging, visto che Canon è sempre orgogliosamente una “imaging company”, stanno orientando nuove scelte in tutti i segmenti B2B.

Si tratta principalmente di nuovi sviluppi negli ambiti del medicale, con l’acquisizione di Toshiba Medical, avvenuta all’inizio di quest’anno, della videosorveglianza, con le acquisizioni di Axis e Milestone, e dell’area industriale, «di cui forse si parla un po’ meno del dovuto, in relazione a quella che è la nostra presenza su questo mercato, che infatti ci vede protagonisti con apparecchiature per produrre componenti elettronici ma anche e soprattutto per la produzione di schermi OLED» − prosegue Macarti.

Imaging sempre al centro

Una diversificazione a tutti gli effetti quindi, ma «sempre con al centro l’imaging − ribadisce Macarti − nella piena consapevolezza che oggi i contenuti di immagini e informazioni vengono fruiti, trasmessi e manipolati in maniera molto diversa da come accadeva solo pochi anni fa». E questo avviene «sia per l’area consumer sia per l’area B2B» − rileva Macarti, spiegando che «soprattutto per quest’ultimo ambito, ci siamo resi conto che quella di Canon è una proposta così ampia che non ha eguali sul mercato, con un catalogo completo che realizza una proposizione a valore per soddisfare tutte le esigenze in continuo cambiamento dei clienti, che costituiscono la nuova centralità di tutta la nostra azione di business». Gli esempi non mancano, a iniziare dai Managed Print Services, che permettono alle aziende di risparmiare e di migliorare in efficienza e produttività, per arrivare al Business Process Outsourcing, ulteriormente potenziato dall’acquisizione, avvenuta due anni fa, di Integra Document Management, società italiana con una vasta esperienza nei settori chiave del Finance e dell’Insurance.

.@CanonBusinessIT Massimo Macarti Cresce il #B2B Italia al quarto posto in EMEA
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Nuove divisioni

Quello compiuto da Canon è un progetto intrapreso a livello europeo un paio d’anni fa e perfezionato durante l’anno scorso, che ha visto l’Italia tra i primi a essere pienamente operativi nella nuova organizzazione: «All’inizio del 2017, abbiamo creato nuove divisioni che hanno come obiettivo primario quello di seguire alcune tipologie di clienti: in area B2B abbiamo quindi una prima divisione dedicata ai clienti Office, cioè quelli che utilizzano le tecnologie per uso essenzialmente interno, una seconda divisione, Industrial Printing Solutions, che si rivolge ai clienti che fanno della stampa il loro core business, e un’altra divisione rivolta ai servizi, cioè software di Information Management e soluzioni di Business Process Outsourcing, che si rivolge essenzialmente ad aziende che vogliono trasformare in maniera significativa i loro processi interni» − racconta Macarti. Questa trasformazione è stata poi completata attraverso la creazione di una struttura di marketing orizzontale che è trasversale a tutte le business unit: si tratta di una struttura comune a livello europeo, in ossequio alla filosofia Canon che lascia molta autonomia alle diverse aree geografiche in cui è diviso il business globale. La filiale italiana, inquadrata nell’area EMEA, rappresenta un business nell’ordine dei 350 milioni di euro all’anno, 230 circa dei quali sono appannaggio del settore B2B, mentre il consumer “pesa” per un 30-35 per cento dei ricavi totali. Con questi dati, l’Italia si situa al quarto posto nell’area geografica di riferimento.

Al servizio della digital transformation

Quello che è interessante rilevare è che «l’intera nostra offerta B2B tocca tutti gli aspetti della digital transformation, anche la parte della stampa, che controintuitivamente potrebbe non farne parte, in quanto tuttora legata a supporti “fisici” e non “digitali”. Ma in realtà, anche nei nuovi scenari, la funzione di stampa mantiene la propria importanza nell’ottimizzare e semplificare, cioè a rendere più produttiva la gestione delle informazioni, dei documenti e delle immagini, inserendola in tutti i processi di digitalizzazione e quindi di automazione della gestione del dato, partendo dall’acquisizione del documento cartaceo, passando per la digitalizzazione per arrivare al suo eventuale ritrasferimento su carta: in questo ampio ventaglio di esigenze, disponiamo di value proposition specifiche di interesse sia per le aziende che utilizzano le tecnologie al proprio interno sia per chi opera nell’ambito “print for pay “ e per chi usa la tecnologia per trasformare il proprio business» – sottolinea Massimo Macarti.

Nuovo approccio al marketing

Con Teresa Esposito, marketing & sales excellence director Business Group di Canon Italia, Data Manager ha invece approfondito gli aspetti relativi alla nuova organizzazione marketing della società: «Abbiamo ripensato i nostri processi anche per cambiare le modalità con cui dialoghiamo con il mercato, con l’obiettivo di fondo di essere sempre più un’azienda “customer centric”, ovvero focalizzata in primis sui clienti». Il cambiamento è evidente anche nella stessa denominazione della funzione, che oggi è quella di “Marketing and Sales Excellence”, proprio a voler sottolineare l’intenzione di massimizzare il valore per i clienti attraverso una funzione orizzontale al servizio di tutte le divisioni B2B. «Il percorso di cambiamento del marketing guarda anche al medio e lungo termine» − prosegue Teresa Esposito, dettagliando in particolare i quattro pilastri sui quali si fonda la strategia: «In primo luogo, la revisione della value proposition su tutti i segmenti di mercato B2B; il secondo pilastro consiste in una revisione del modo di funzionamento del marketing stesso, quindi con nuovi processi di marketing automation e di lead generation, con una diversa gestione della domanda; il terzo punto riguarda un approccio multicanale, con un insieme di iniziative che ci stanno aiutando ad avere un visione realmente a 360 gradi, utilizzando tutti i canali a disposizione; infine, al quarto punto, si situano tutte le attività volte ad aiutare l’intera nostra organizzazione, e in modo particolare la forza vendita, a raggiungere l’eccellenza nelle competenze a servizio dei clienti».

.@CanonBusinessIT #B2B Revisione della value proposition e nuova gestione domanda
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Innovazione continua

Si tratta di un approccio che ha alla propria base l’intenzione dichiarata di «guadagnare sempre più conoscenza dei clienti e delle loro esigenze, con una revisione del “customer journey” e dei momenti di contatto con i nostri clienti e anche dei nostri partner, che sono essenziali nel nostro modello di go-to-market» − spiega Teresa Esposito. È in questo contesto che si innesta anche una nuova modalità di comunicazione, volta a far percepire meglio l’eccellenza di Canon, che ha oltre 80 anni di storia nell’innovazione continua, «corroborata anche dal fatto che ogni anno investiamo l’otto per cento del nostro fatturato mondiale in attività di Ricerca & Sviluppo» − sottolinea Teresa Esposito. Lo sforzo in atto si sta quindi concentrando su quelle che sono le cinque aree chiave sulle quali si raccolgono le proposte di Canon: Differentiate, transform, accelerate, simplify e infine evolve. «Per fare un solo esempio tra i tanti, l’ambito “Differentiate” riguarda le soluzioni volte ad aiutare i nostri clienti a migliorare le loro interazioni con i clienti, in un mondo che è sempre più connesso e dove le opportunità offerte dal digitale sono vaste, si pone però il problema di conciliare parte fisica e parte digitale: è a questo aspetto che si rivolgono in particolare le nostre soluzioni di Campaign Management o di Customer Onboarding» – spiega Teresa Esposito, facendo capire che l’expertise di Canon è davvero completa e approfondita, anche e soprattutto nelle nuove frontiere dell’imaging e della gestione documentale applicati alla trasformazione digitale.

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Cognitive computing, advanced analytics e cloud stanno giocando un ruolo di trasformazione nel settore bancario, che porterà la struttura dei costi a un livello più competitivo per le imprese, fornendo una customer experience di valore ai clienti. Le priorità nei programmi d’investimento in tecnologia delle banche sono saldamente incentrate sulla maggiore efficienza e sui servizi innovativi. La lunga congiuntura economica di questi anni non ha interrotto il processo d’innovazione organizzativa e infrastrutturale da tempo finalizzato ad aumentare l’efficacia riducendo i costi. Lo scorso febbraio, Data Manager ha organizzato in collaborazione con UniCredit la tavola rotonda “Banking Innovation”, per tracciare le linee guida della evoluzione futura della banca, alla quale hanno partecipato IDC Italia, Clusit, Consorzio CBI, Banca Popolare di Sondrio, Banco BPM, Banco Posta, Corvallis, Deutsche Bank, Gruppo ICCREA, Pegasystems, UBI Sistemi e Servizi. Dal dibattito, è emerso chiaramente che nessun altro settore ha sperimentato una trasformazione culturale e tecnologica così sostenuta. Cognitive computing, advanced analytics e cloud stanno giocando un ruolo di trasformazione digitale che porterà la struttura dei costi a un livello molto competitivo, fornendo al contempo una customer experience di valore ai clienti. Le parole chiave di tale cambiamento sono: omnicanalità, intelligenza artificiale, servizio proattivo, eccellenza operativa. Ma anche semplificazione, sicurezza, compliance e trasparenza.

La banca estesa   

Dal punto di vista dei modelli, l’evoluzione più promettente sembra ancorata al radicale cambiamento della relazione tra banca e impresa. Le banche più innovative hanno già cominciato a scambiare beni e servizi online innescando, tra alti e bassi, un’autentica rivoluzione dello scenario competitivo del “business to business”. La “banca estesa” è il modello di banca multimodale e omnicanale, che estende i propri confini verso i partner e i clienti e si fa tramite delle loro esigenze. Per realizzare tale modello, occorre però un’infrastruttura tecnologica avanzata, il know-how adeguato, nuove modalità di relazione e il passaggio da una logica tradizionale di supporto a una visione integrata di partnership. Si tratta sostanzialmente della ricerca di una nuova identità in grado di orientare la banca verso l’individuazione di modelli organizzativi finalizzati al perseguimento di più elevati livelli di efficienza operativa, efficacia, flessibilità e reattività. Ciò richiede anche la condivisione delle informazioni. In tale nuovo scenario competitivo, il vantaggio fondamentale è costituito dalla capacità di utilizzare la tecnologia e l’innovazione per sviluppare un più elevato valore aggiunto, ripensando i processi strategici e di business ed estendendoli a livello di mercato. Oltretutto, la banca dovrà essere sempre più “aperta” e si dovrà porre al centro del nuovo modello, in quanto tale evoluzione è richiesta dalle stesse nuove norme europee. L’entrata in vigore della direttiva sui servizi di pagamento nel mercato interno, la PSD2 (Payment Services Directive 2), la Open Banking Directive, il regolamento GDPR (General Data Protection Regulation), obbligano gli attori finanziari ad aprire l’accesso ai propri dati per la creazione di nuovi servizi da parte di terzi.

#banca @CapgeminiItalia La digitalizzazione ha mutato le aspettative del cliente
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«La digitalizzazione ha mutato profondamente anche le aspettative del cliente spingendo la concentrazione degli operatori sui bisogni e sull’offerta di servizi sempre più personalizzati» – mette in evidenza Monia Ferrari, vice president, head of banking di Capgemini Italia. Oggi, le banche mettono in pista interventi di efficientamento anche dei processi esterni rivolti al cliente, come la collaborazione documentale e la firma grafometrica in mobilità. Ma le innovazioni più originali ed efficaci riguardano la ridefinizione continua del modello di servizio e dei processi di vendita, concretizzandosi in CRM moderni e olistici. «L’approccio emergente nelle evoluzioni del modello di business – continua Ferrari – in molti casi viene da altri mercati e vede la trasformazione delle banche in piattaforme esposte tramite servizi, una direzione in parte resa obbligatoria anche dalle nuove normative». I first movers hanno una reale opportunità di acquisire il vantaggio competitivo con l’evoluzione tecnologica e architetturale dei sistemi di core banking a beneficio di soluzioni open, integrando agevolmente servizi di provider esterni provenienti, in particolare, dal panorama delle fintech. Secondo Capgemini, il cambiamento avviene tramite un approccio olistico al cloud, capace di considerare anche aspetti legali e normativi al pari di quelli tecnologici ed economici, insieme alla creazione di piattaforme integrate di marketing relazionale, per migliorare il livello di conoscenza ed engagement del cliente, integrando un’offerta di servizi evoluta e modelli di pricing innovativi.

Customer engagement

Come ci spiega Fabio Rizzotto, senior research and consulting director di IDC Italia, l’avvento del digitale ha imposto a tutte le banche «un rapido apprendimento di nuove discipline e regole del digital marketing, della customer experience digitale, materie in rapido cambiamento che hanno assorbito molte risorse umane ed economiche». E infatti, nel 2016 anche in Italia la sfera del “front-end” nelle banche è stata maggiormente impattata dalle iniziative di innovazione digitale. «Tuttavia – prosegue Rizzotto – come già previsto lo scorso anno da IDC a livello mondiale, le sfide della digital economy trascinano riflessioni sulle opportunità di adeguamento più consistente della sfera middle e back-office, dove processi tradizionali, paper-based o soluzioni di core-banking appaiono meno in grado di rispondere a requisiti quali automation, (near) real-time, flessibilità e scalabilità». Queste regole entrano ormai in gioco nel tessuto organizzativo e le best practice di integrazione end-to-end dimostrano il valore di servizi al mercato con back-end “digitally-enabled”, in termini di accelerazione, time-to-market e qualità.

#banca @IDCItaly Nel 2017 in Italia customer engagement in vetta alle priorità
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«Opportunità e sfide si alternano» – spiega Rizzotto. «Non ultimo, il bisogno di maggiore visibilità sui processi – che sfocia e si intreccia anche con la tematica della tracciatura delle operation – incontra o si scontra ancora con una stratificazione tecnologica fatta talvolta di “point solution”, accanto ad applicazioni più o meno customizzate e processi non dematerializzati». Non c’è da sorprendersi che di fronte a questa complessità e ai ritmi della digital economy, il 2017 in Italia vedrà secondo IDC ancora la sfera del customer engagement in vetta alle priorità delle banche: secondo una recentissima indagine di IDC Italia, proseguire sulla strada dello sviluppo di capabilities digitali nella sfera del front-end è indispensabile per oltre il 50% degli intervistati. «L’analisi – continua Rizzotto – mostra anche come la percentuale di banche italiane che mette questa sfera al primo posto è doppia rispetto a quelle che danno rilevanza primaria all’ottimizzazione dei processi interni». L’ottimizzazione delle risorse IT è inevitabile, tuttavia la pressione su efficienza e controllo dei costi IT nelle banche appare meno pressante rispetto ad altri settori. Il quadro degli interventi IT per il prossimo futuro in Italia spazia dalla IT security alla compliance, dal miglioramento della continuità dei servizi al rinnovamento di infrastrutture, passando per la mobility. «Altri fattori saranno comunque determinanti – conclude Rizzotto – come, per esempio, il tema della compliance: ancora più strategico da qui in avanti, sia per la mitigazione dei rischi sia per l’introduzione di nuove regole con cui il settore banking opererà (le già citate PSD2, open banking e GDPR)». Altri driver destinati a lasciare il segno su modelli, organizzazione e quindi sui processi operativi sono i nuovi paradigmi tecnologici (dalla blockchain al cognitive computing). Le prime iniziative blockchain stanno mostrando il potenziale nonostante la complessità. Basti pensare agli impatti per tutto il sistema del trade finance, in cui i margini di efficienza e dematerializzazione dei processi paper-based sono amplissimi. Secondo le IDC Worldwide Payments 2017 Predictions, il 30% delle trade finance in Europa introdurrà tecnologie Blockchain nei propri processi entro il 2019.

Document management

La gestione dei documenti e delle informazioni sta, effettivamente, diventando sempre più strategica per le banche di tutte le dimensioni e l’innovazione non riguarda soltanto aspetti tecnologici, poiché investe soprattutto elementi di tipo organizzativo. «Le banche hanno capito che nell’era di Amazon e Google occorre avere tempi di reazione rapidi, tagliando la carta e i passaggi interni dei dipendenti e consentendo la gestione del conto e delle operazioni dei clienti in mobilità, possibilmente in modo sempre più diretto e semplice» – afferma Alberto Carrai, direttore commerciale di Able Tech. Able Tech da ben 15 anni risponde a queste esigenze, grazie alla sua piattaforma ARXivar che permette una gestione completa, multi-device e in totale sicurezza di processi e informazioni. La piattaforma ha due anime: una di organizzazione delle informazioni digitali e la seconda, il motore della prima, focalizzata sulla gestione di processi operativi, decisionali o strategici connessi a documenti e informazioni. Ogni volta che viene generata o acquisita un’informazione, come la richiesta di un finanziamento, ad esempio, in ARXivar si avvia un processo e l’informazione comincia a circolare tra tutte le persone coinvolte. «Sembra banale – continua Carrai – ma molte aziende gestiscono questi flussi in modo manuale, faticando a mettere insieme tutte le informazioni necessarie e perdendo tempo in ripetizioni inutili. Un caos che incide sulla capacità decisionale e sui tempi di risposta». E sempre nell’ottica di miglioramento dei processi operativi, non può mancare uno strumento per la gestione delle regole. «Incredibilmente – conclude Carrai – le aziende hanno sistemi per la gestione del personale, dei documenti, dei flussi di cassa, ma non hanno strumenti per la gestione automatica e sistematizzata di procedure interne e adeguamenti normativi».

#banca @ARXivar Nell’era di Amazon e Google servono tempi di reazione rapidi
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Daniele Melato, direttore generale di Corvallis, a tal proposito, sottolinea che «il concetto stesso di “documentale” si è fortemente evoluto nel tempo, passando dalla gestione fisica e logistica degli archivi cartacei, alla fornitura di servizi di elevato valore informativo (information management)». Questi ultimi impiegano competenze specialistiche di processo e tecnologie avanzatissime, che sfiorano l’intelligenza artificiale, come nel caso del “data capture” pilotato da motori semantici, della business intelligence, e del machine learning. Come ci spiega Andrea Artusi, amministratore delegato di FDM Document Dynamics, Corvallis, con le proprie strutture IT, le competenze e le infrastrutture specialistiche della controllata FDM Document Dynamics è partner di top client, soprattutto del settore finance, energy/utility e industry, per la gestione dei processi documentali, prendendo in carico interi processi di business (in logica BPO) ed elaborando contenuti e informazioni operative e strategiche. Tali servizi a valore sono fruibili in SaaS, attraverso un’infrastruttura on cloud solida e sicura, di proprietà del gruppo (utilizzabile in SaaS, private cloud, hybrid cloud). I servizi e le soluzioni sono inoltre implementabili “on premise” presso i clienti, anche per la gestione distribuita dei propri network filiali, agenzie, negozi, magazzini, punti vendita. «In ogni caso – concludono all’unisono Melato e Artusi – le soluzioni di Corvallis/FDM garantiscono i più elevati livelli di integrazione con i sistemi del cliente (legacy, ERP…), anche attraverso processi di “reverse engineering”, e sono fruibili da mobile device, attraverso app dedicate».

#banca Daniele Melato #Corvallis Il concetto di “documentale” si è evoluto
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Sottoscrizione online

Grazie alle soluzioni emergenti e alla firma digitale ed elettronica, gli istituti possono consentire a qualunque soggetto di sottoscrivere un contratto direttamente in digitale. Oppure, possono offrire, alla clientela corporate, nuovi servizi ad alto valore aggiunto. Inoltre, grazie all’integrazione di servizi di firma digitale, le banche possono generare ulteriori benefici per i propri clienti corporate mettendo a disposizione un trusted workspace dove far affluire i propri documenti, archiviarli, sottoscriverli o inviarli mediante posta certificata. Innalzando così il livello dei servizi e la qualità della relazione con i clienti. «Dal nostro punto di vista, osserviamo una forte accelerazione su diversi progetti di dematerializzazione “ab origine” con l’obiettivo di dare vita a processi digitali fin dall’inizio del processo stesso» – dichiara Filippo D’Amico, product manager servizi BPO di Cedacri. Un esempio su tutti la sottoscrizione elettronica in filiale della documentazione di cassa e dei contratti, utilizzando processi di firma elettronica avanzata quali la firma grafometrica oppure la sottoscrizione dei contratti da remoto. Un altro importante progetto, che vede coinvolto il Gruppo Cedacri, è quello di “dematerializzazione assegni”. Questa nuova modalità di negoziazione digitale degli assegni consente alle banche di efficientare i processi operativi e di rivedere i modelli organizzativi per poter ridurre i costi di logistica e trasporti. «I modelli distributivi delle banche stanno cambiando – sottolinea D’Amico – il numero degli sportelli bancari sta diminuendo rapidamente a fronte di uno sviluppo sempre maggiore dei canali non fisici». Tali canali, oltre a essere usufruibili dal cliente 24 ore su 24 e in mobilità, permettono di realizzare azioni commerciali rapide ed efficaci, si pensi per esempio alla realizzazione di campagne di marketing personalizzate con offerta di nuovi servizi e prodotti a seconda delle caratteristiche del cliente o la realizzazione di digital marketplace per creare nuove catene di valore, coinvolgendo oltre ai clienti anche partner, merchant o altri istituti. «Per quanto riguarda la rete fisica invece – conclude D’Amico – l’affermarsi del modello della banca specializzata, dovuta alla maggiore capacità di tale modello di banca di generare adeguata redditività, ne suggerisce un’evoluzione verso servizi di consulenza specialistica e avanzata».

#banca @cedacri I modelli distributivi stanno cambiando verso canali non fisici
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Conclusioni

L’orizzonte che ogni banca ha oggi di fronte è quello di operare in modo efficiente in un mercato sempre più competitivo, in costante cambiamento e caratterizzato da nuovi fattori di trasformazione digitale. L’utilizzo dell’IT per offrire i propri servizi e prodotti, in un mercato in forte trasformazione, sta crescendo ormai da tempo a ritmi sostenuti. L’innovazione tecnologica, insieme al patrimonio di fiducia acquisito nel tempo, sono quindi di importanza decisiva e coinvolgono, sia come offerta che come domanda, tutta l’azienda.

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L’ottimismo regna in casa Optimo Next. La società, attiva nella progettazione, sviluppo e gestione di sistemi innovativi e integrati di digital document management, si avvia alla conclusione del 2016 potendo contare su numerosi traguardi importanti, come racconta in una conversazione con Data Manager Fabrizio Tudisco, CEO di Optimo Next. L’esordio è giustamente incentrato su quali siano stati i fatti salienti che hanno caratterizzato l’anno. «Questo 2016 è stato per noi intenso e positivo: siamo partiti con una squadra nuova sia per l’area vendite sia per quella R&D, che ha dimostrato di sapersi muovere con flessibilità e velocità nel mercato del digital document management» – racconta Tudisco, sottolineando che «siamo stati in grado di intercettare trend e necessità che stavano iniziando a emergere in quel momento sul mercato e a trasformarli in soluzioni semplici e user-friendly, adattabili ai processi dei clienti, grazie al nostro team di ricerca e sviluppo». Si tratta di «soluzioni diverse, che rispondono a un’unica esigenza: quella di digitalizzare i processi, rendendoli ancora più smart. Un esempio tra tutti: trasformare il processo di approvazione e firma di documenti tra attori interni o anche esterni all’azienda, come fornitori, partner e consulenti, con una soluzione web, accessibile anche in mobilità. È così che è nata la nostra soluzione NextSign» – rivela Tudisco.

Novità su tutta la linea

Sempre nel 2016, «abbiamo lavorato per aggiungere valore anche ai servizi di business process outsourcing. Immaginiamo di poter rendere “intelligente” la raccolta di documentazione, fisica o digitale, distribuita su un territorio dove agenzie e dealer producono documenti e hanno la possibilità di monitorare, anche in mobilità, lo stato della documentazione elaborata, rispondere e sanare le eventuali anomalie. Infine, i dati possono essere analizzati e riprodotti graficamente secondo variabili spazio temporali e integrati con altre fonti dati interne o esterne all’azienda, ed ecco Web tool con analytics» – spiega Tudisco. Gli analytics, sempre più al centro dell’attenzione, hanno trovato anche altre applicazioni: «Con la soluzione Digital Mailroom 2.0 abbiamo innovato, grazie al modulo analytics, servizi consolidati, con la gestione multicanale dei flussi di posta, compresi quelli relativi alla PEC» – prosegue Tudisco. Da segnalare, tra le novità 2016, anche la soluzione che «migliora notevolmente il processo di entrata e uscita di ospiti in azienda: si tratta di NextOne, uno strumento interamente digitale per la gestione dei visitatori in azienda, firme incluse, che permette di eliminare i fogli Excel e i registri cartacei, oltre al non dover più ripetere sempre gli stessi dati alla reception» – fa sapere Tudisco.

Partnership di rilievo

Guardando più da vicino al mercato italiano, «dal lato comunicazione e marketing avevamo due obiettivi: migliorare il posizionamento del brand Optimo Next nel mondo del digital document management ed espandere la nostra base clienti in settori specifici» – rivela Tudisco, spiegando che «questo si è tradotto in campagne di comunicazione su media a copertura nazionale, in partecipazione a eventi di settore rivolti a interlocutori delle line of business, e una sempre maggiore presenza e coerenza online, a partire da piattaforme social come Twitter e LinkedIn». Importante anche il capitolo delle alleanze: «Questo primo anno di vita è stato essenziale per stringere partnership strategiche, non solo tecnologiche ma anche commerciali, con realtà di eccellenza come Aruba e Boole Server. Aruba ci ha permesso di potenziare le nostre capacità in termini di data center e di costruire un miglior piano di business continuity e disaster recovery da poter offrire ai nostri clienti, mentre Boole Server ci ha consentito di completare il nostro portafoglio, in quanto offre una soluzione che permette una protezione “data centrica” dei documenti, agevolando la collaborazione e condivisione in real time» – prosegue Tudisco. Sullo stesso piano anche la collaborazione con il Politecnico di Milano, nello specifico con l’Osservatorio sulla Dematerializzazione, che «ci ha reso possibile comprendere meglio la normativa in tema di fatturazione elettronica, conservazione a norma e dematerializzazione e capire in che direzione si stanno muovendo le aziende per digitalizzare i propri processi» – evidenzia Tudisco.

.@OptimoNext Il CEO Tudisco: Più “intelligence” nel #DocumentManagement
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La risposta del mercato

Nel valutare quale è stata la risposta del mercato, il CEO di Optimo Next non ha dubbi: «Quest’anno siamo riusciti a espandere il nostro raggio d’azione, entrando in contatto con settori e clienti che non avevamo mai incontrato prima. Questo ci ha permesso di portare la nostra esperienza in altri contesti e applicare i casi di successo dei settori industriali che conosciamo meglio, a procedure similari presenti in altri settori verticali di mercato. Inoltre, il nostro impegno in comunicazione e marketing ha aumentato la nostra brand awareness nel mercato italiano, consentendoci di iniziare un percorso di digitalizzazione in aziende che prima ci percepivano come puro outsourcer di processi cartacei. I nostri stessi clienti “storici” hanno percepito questa spinta innovativa che ha portato ulteriori benefici nei processi che abbiamo in gestione». Un feedback decisamente positivo, quindi, «anche se abbiamo percepito ancora più forte il divario tra le aziende in Italia: molte realtà sono coscienti del potenziale del digitale e cercano di andare sempre “a step forward” nel digitalizzare i propri processi. Molte altre invece continuano a fare fatica ad abbandonare la carta e i processi come sono sempre stati eseguiti. In Optimo Next, il lavoro più intenso è cercare di portare le aziende, anche le più scettiche, ad apprezzare tutti i benefici che le nuove tecnologie di digitalizzazione alla fonte permettono. Il vero gap non è tecnologico, ma culturale» – sottolinea Tudisco.

Lezioni da apprendere

Una conversazione a tutto campo non può prescindere anche dagli aspetti che non hanno corrisposto in pieno alle attese, magari perché troppo in anticipo sui tempi. Al riguardo, Fabrizio Tudisco ritiene che «le lezioni più importanti siano apprese facendo tentativi, sbagliando e migliorando le proprie scelte per poterne fare altre più informate. Quindi anche ciò che non ha funzionato secondo le nostre intenzioni è stato utile per noi. Il modulo di analytics sviluppato come sezione aggiuntiva al nostro Web tool non è stato semplice da elaborare e soprattutto da far capire. I clienti non ci percepiscono come player in quest’area di business intelligence e soprattutto non sanno come poter rielaborare i milioni di dati in loro possesso per trasformarli in informazioni effettivamente per loro utili. Ma c’è anche un’altra sfida: quella di cercare di dirimere i diversi pareri normativi che forniscono i legali delle aziende, soprattutto in tema di firma elettronica. Questa varietà d’opinione, unita a un contesto normativo italiano non sempre coerente con quello europeo, sicuramente non aiuta chi vuole fare innovazione digitale a norma di legge».

Uno sguardo al futuro

Guardando al prossimo anno, Optimo Next è al lavoro su più fronti: «Da un lato puntiamo a sviluppare nuovi servizi digitali che permettano di digitalizzare alla fonte diversi processi di business, e dall’altro lato vogliamo rendere sempre più “intelligenti” i servizi che offriamo, legando nuovi moduli tecnologici al nostro BPO. In tutto questo, il nostro ruolo di system integrator continua a evolvere con l’acquisizione di competenze sempre nuove e sempre più affini ai processi che gestiamo per i clienti. Siamo consci che le giuste relazioni di partnership sono essenziali per essere efficaci sul mercato con una value proposition completa, e per questo continueremo a potenziare il nostro network, non solo commerciale ma anche tecnologico, per completare ulteriormente il nostro portafoglio soluzioni» – conclude Fabrizio Tudisco.

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Per il quinto anno consecutivo, ADP conquista il primo posto tra le principali aziende che offrono servizi di payroll business process outsourcing (BPO) nella classifica stilata dal Magic Quadrant 2016 di Gartner, leader mondiale nella consulenza e ricerca nel settore information technology.

Lo studio, punto di riferimento per il settore dell’HiTech, ha analizzato, nell’ultima edizione, oltre 2.000 diversi fornitori, valutandone le dimensioni e i modelli di erogazione del servizio, nonché la capacità di esecuzione e completezza di visione.

Secondo Gartner, “I leader devono avere una chiara visione della direzione del mercato e delle esigenze dei clienti, e devono essere in grado di costruire capacità e competenze per soddisfarli, sostenendo la propria posizione di leadership. Sanno pertanto esprimere una comprensione maggiore del mercato, che si manifesta attraverso il marketing e le strategie di vendita, per rispondere prontamente alle evoluzioni del mercato. I leader investono quindi costantemente in ricerca e innovazione tecnologica, presentano una robusta solidità finanziaria e una significativa fidelizzazione dei clienti”.

“Per oltre 60 anni” sottolinea Carlos Rodriguez, presidente e amministratore delegato di ADP ”abbiamo aiutato molte tra le aziende più grandi, organizzazioni governative di tutto il mondo e piccole imprese a gestire al meglio tutte le problematiche connesse al ‘libro paga’. Siamo estremamente orgogliosi di essere riconosciuti da Gartner per la nostra superiore visione di mercato e per i costanti investimenti in ricerca e innovazione tecnologica.”

Secondo Gartner, i punti di forza di ADP sono: la flessibilità della piattaforma, in grado di gestire qualunque azienda, dalla multinazionale alle PMI, in qualsiasi nazione; la fidelizzazione del cliente e la sua soddisfazione (ADP ha un tasso di fidelizzazione della clientela di oltre il 90%); i forti investimenti e la diffusione delle tecnologie digitali (solo nel 2015, gli investimenti in ricerca e sviluppo per l’intera gamma di prodotti sono stati pari a quasi 800 milioni di dollari).

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Il Gruppo Innovaway è una realtà fondata nel 2014 e in soli due anni già leader in quanto a offerta di servizi ICT e progetti di caratura internazionale. I numeri che meglio spiegano la crescita del gruppo, creato per iniziativa di Cesaweb, si riferiscono agli ultimi 12 mesi: sono 100 le nuove assunzioni, principalmente effettuate grazie ad un accordo con poli universitari, che hanno portato a circa 580 l’ammontare delle risorse a livello globale, rispetto alle 350 dello scorso anno. Innovaway, visto il suo bacino di evoluzione, punta fortemente sull’area campana, integrando anche il Napoli Competence Center e controllando al 100% la società Innova Srl, nata nel 2002 e con competenze nel campo della consulenza software cross-platform.

Nell’ottobre del 2013 la stessa Innova ha acquisito Synergia ICT Progetti & Servizi, da oltre trent’anni punto di riferimento nel panorama della system integration, con aperture nei settori delle soluzioni ICT. Il Gruppo ingloba dunque diversi soggetti che da tempo fanno da guida per l’implementazione di processi innovativi, per dar vita ad un insieme di capacità e ambiti d’azione quasi unico nel mercato della Information and Communication Technology.

Il processo di rebrand del team si completa nel 2014, quando Cesaweb cambia appunto nome in “Innovaway”, svelando anche lo slogan “un gruppo, più soluzioni”.

Il retail

I tempi sono maturi per tirare le somme delle recenti attività di Innovaway, ad un anno esatto dall’apertura di una sede operativa in Albania, concentrata sulle attività Service Desk ma anche BPO (Business Process Outsourcing). Il punto sull’attualità ci viene fornito da Antonio Giacomini, presidente e CEO di Innovaway S.p.A. e Augusto De Castro, Business Development, Marketing & Strategy di Innovaway S.p.A. “Non possiamo che essere soddisfatti di quanto fatto sinora – spiega Giacomini – la qualità dei nostri servizi ha permesso all’azienda di attivare importanti partnership, soprattutto nel mondo retail”. Il riferimento è alla collaborazione avviata con il Gruppo Pianoforte, che gestisce tra l’altro i marchi Yamamay, Carpisa e Jaked, e con Dedagroup Fashion, Factory e Retail, l’unità di business di Dedagroup che beneficia dei progetti software di Innovaway per i punti vendita moda e lusso a livello internazionale.

12 mesi di soddisfazioni per il Gruppo #Innovaway #campania #bpo #servicedesk pic.twitter.com/axWbrWJOPj

— Data Manager Online (@datamanager_it) 21 giugno 2016

Lo sviluppo della pubblica amministrazione

Ma non solo. L’incremento delle attività ha portato alla sigla di accordi di fornitura nel settore della pubblica amministrazione. Uno dei più rilevanti è sicuramente quello con la Provincia di Bolzano, per la quale Innovaway ha sviluppato una serie di servizi in lingua tedesca. Proprio il Service Desk multilingue è una delle forze del Gruppo; si pensi che a Napoli il Multilanguage Competence Center (MCC) è in grado di soddisfare le richieste poste in oltre 30 lingue. “È il segnale che per l’Italia, e il Sud in particolare, qualcosa sta cambiando – prosegue De Castro – non è un caso se molte delle professionalità che danno vita al MCC sono madrelingua, persone che hanno deciso di trasferirsi stabilmente da noi”. Il rinnovamento intrapreso prosegue su due linee: persone e tecnologie. Se è chiara la crescita di dipendenti e collaboratori, il domani degli applicativi (hardware e software) è tutto da scoprire. “Guardiamo con interesse a contesti come l’Internet delle Cose – conclude De Castro – sappiamo di non essere più legati a concetti e schemi fissi, che seguono linee predeterminate. L’IoT è connubio di innovazione perché può rendere concrete idee fino a ieri impossibili, persino difficili da immaginare”.

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Il gruppo CALL & CALL è uno dei principali operatori italiani di business process outsourcing (BPO), focalizzato sui processi di marketing, customer care e vendita sia per B2C che per B2B. Il gruppo conta attualmente 7 sedi operative in Italia, oltre 1900 postazioni e 2500 dipendenti. Del gruppo fanno parte ADVALIA, società dedicata all’innovazione tecnologica del customer management e ai servizi BPO a valore aggiunto e CallFin, società agente in attività finanziaria che si occupa di promuovere e collocare prodotti finanziari.

ESIGENZE OPERATIVE

Nel 2013, la rilevazione presenze in azienda avveniva in modo separato dalla gestione del personale: i dipendenti segnalavano la propria presenza con badge magnetici, la cui timbratura veniva successivamente gestita su un cartellino virtuale. L’assenza di adeguati strumenti analitici per l’amministrazione di questo processo influiva sul tempo (fino al 99%) che il personale amministrativo dedicava all’attività di verifica e quadratura dei dati. Inoltre, il sistema di programmazione dei turni del personale dei call center, pur generando diverse centinaia di tipologie di turni, non era integrato con la rilevazione presenze. «Insieme a Maurizio Monaco, COO & HR director del gruppo, abbiamo compreso da subito la necessità di unificare in un sistema centralizzato la miriade di applicativi che utilizzavamo» – spiega Cristina Cariati, group HR admin. & payroll manager di CALL & CALL. «Poiché il 90% dei costi della nostra azienda è dato dal personale, diventava prioritario avere un quadro completo della produttività e dell’efficienza delle risorse umane impiegate su ogni specifica commessa».

#HR #CALL&CALL sceglie @ADP_IT per avere controllo dei costi e della produttività
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OBIETTIVO DEL PROGETTO

CALL & CALL avverte la necessità di un partner in grado di implementare una piattaforma di time management (rilevazione delle presenze, orari, turnazioni, pianificazione ferie, etc.) maggiormente strutturata e unificata alla gestione amministrativa del personale, in grado di garantire un’efficienza dei costi e un grado di supporto tecnologico adeguato. Dopo una prima fase di analisi dei maggiori player del settore, la scelta è caduta su ADP grazie alla sua comprovata abilità di innovare i processi HR e alla forte flessibilità nell’implementare progetti strutturati e personalizzati come quello richiesto.

«In azienda, abbiamo affrontato la questione ponendoci la domanda di quale fosse la prestazione che volevamo ottenere da ogni singolo lavoratore in relazione alla specifica commessa. Da qui, la necessità di disporre di un tool di workforce management che, oltre ai metodi previsionali per la programmazione dei turni e la pianificazione delle sale destinate alle attività di call center, fosse perfettamente integrato con la rilevazione delle presenze e quindi con il sistema di amministrazione e gestione del personale.

RISULTATI OTTENUTI

Nei primi mesi del 2014, è stato avviato il progetto e, con l’arrivo di Filippo Benatti, direttore pianificazione e reporting, è stato integrato il sistema di rilevazione presenze di ADP con la programmazione turni dei dipendenti, consentendo così all’azienda di raggiungere un elevato efficientamento dei costi e delle prestazioni lavorative, ottimizzando da subito la produzione e snellendo sia i processi operativi che amministrativi. «Il primo step è stato la rilevazione delle presenze» – sottolinea Cristina Cariati. «A giugno, siamo partiti con le prime 5 sedi per poi, a novembre, aggiungere le altre due». Dal 1 gennaio 2016, al sistema è stata integrata anche la parte di payroll e gestione del budget, consentendo all’azienda un controllo dei dati più efficiente e arrivando così a disporre in modo facile e immediato del singolo costo orario del dipendente. «L’implementazione del processo sviluppato con ADP ha permesso a CALL & CALL di ottenere risultati rilevanti in termini di efficienza, che si traducono anche nel disporre di turnazioni fattibili in linea con specifiche necessità dei lavoratori (mamme, personale che abita a 40 km o più dalla sede), rispetto dei carichi lavorativi, riuscendo a reagire tempestivamente a richieste improvvise del mercato. L’avere un partner di livello come ADP consapevole delle nostre esigenze e di come soddisfarle insieme, ha prodotto economie di scala per entrambi» – conclude Cariati.

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La società che si occuperà di Business Process Outsourcing si chiamerà “Conduent Inc.”, mentre quella che si occuperà di Document Technology manterrà il nome Xerox Corporation.

Conduent Inc.

Il nome Conduent Inc. si ispira alla capacità della nuova società di connettere i clienti con i propri elementi costitutivi fondamentali, grazie a operazioni più fluide condotte su vasta scala, in settori di mercato quali il customer care, i trasporti, la sanità e la fornitura di servizi. Il nome Conduent Inc. riflette il posizionamento della società, che si pone come partner di aziende e organismi governativi e assicura a consumatori, pazienti, pendolari e dipendenti di provare nuove esperienze che aumenteranno la loro soddisfazione e il loro livello di fidelizzazione.

“Conduent Inc. nascerà come un’azienda autonoma il cui nome offre un’immagine esatta di quali sono le attività fondamentali che portiamo avanti ogni giorno”, ha affermato Ursula Burns, Presidente e Amministratore Delegato di Xerox. “L’eccezionale posizionamento di Conduent Inc. e la sua importante eredità le permetteranno di qualificarsi come leader nel settore dei servizi di business process, oltre che di fare suoi quei valori di innovazione, diversità e integrità aziendale che sono alla base di Xerox e della sua cultura”.

Con un fatturato di circa 7 miliardi di dollari generato nel 2015 e 96.000 persone impiegate a livello mondiale, Conduent Inc. sarà presente nella classifica delle aziende di Fortune 500 nell’ambito dei servizi di business process, con  competenze nell’elaborazione di transazioni ad alta intensità, in analytics e automazione. L’offerta altamente differenziata di Conduent Inc. avrà effetti concreti su milioni di persone, tra cui due terzi dei pazienti coperti da assicurazione sanitaria negli Stati Uniti e più della metà di tutti coloro che, negli U.S.A, possiedono un abbonamento per il cellulare. La quota di mercato di Conduent Inc. nel settore del business process outsourcing, inoltre, sarà la seconda al mondo per ampiezza.

Xerox

Inoltre Xerox, leader mondiale nella stampa digitale, ha annunciato che la compagnia di Document Technology conserverà il nome Xerox, brand conosciuto a livello internazionale per aver rivoluzionato il modo in cui il mondo comunica – inizialmente attraverso le fotocopie, oggi grazie alla tecnologia digitale, ai software e ai servizi.

“Con una brand equity senza precedenti nei settori stampa e nell’imaging, non c’è miglior nome che quello di Xerox per la nostra azienda di Document Technology e Business Outsourcing. Basandosi sulla profonda conoscenza di come si lavora, si comunica e si condividono i contenuti nel mondo, la nuova Xerox continuerà ad aiutare i propri clienti a migliorare il proprio workflow, la produttività e le performance aziendali, indipendentemente dal loro livello di digitalizzazione” ha affermato Ursula Burns.

Con un fatturato di 11 milioni di dollari generato nel 2015 e circa 39 mila dipendenti, Xerox sarà presente nella classifica delle aziende di Fortune 500 con il suo portfolio diversificato di hardware, software e servizi a supporto di governi e delle piccole e grandi imprese commerciali. Xerox, inoltre, continuerà a essere leader globale nella tecnologia e nelle applicazioni documentali e di contenuto, nella gestione dei servizi di stampa e nelle soluzioni di gestione del flusso del lavoro.

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