Il Presidente Alberto Bmbassei ha commentato: “I risultati della gestione 2018 di Brembo approvati oggi dimostrano, nonostante le forti incertezze che hanno iniziato a pesare sul settore automotive a livello globale già negli ultimi mesi dell’anno, la capacità del Gruppo di perseguire i propri obiettivi di crescita grazie ad articolati piani di investimento in tecnologia, processi e prodotti, ma soprattutto in persone. La volontà di rispondere alle nuove sfide e ai cambiamenti continui del nostro business con nuove idee, e di saperle poi trasformare in tempi sempre più ristretti in applicazioni di assoluta eccellenza, è da sempre alla base del modo di fare impresa di Brembo e di tutte le persone che lavorano con noi nel mondo. I nuovi poli produttivi, incluso quello di Nanchino, già in produzione e che inaugureremo tra meno di un mese, stanno raggiungendo la piena produttività nei tempi previsti e ci permettono, grazie ad un’impronta produttiva articolata per geografie, di soddisfare al tempo stesso le esigenze dei nostri clienti là dove questi operano e di mantenere buoni livelli di adattabilità competitiva a fronte delle frequenti mutazioni degli scenari economici e legislativi mondiali. E’ su queste solide basi che abbiamo iniziato ad affrontare con spirito vigile e determinato l’anno in corso, consapevoli che i segnali indiscutibilmente negativi dell’economia e della politica internazionale debbano servirci come ulteriore stimolo allo sviluppo.”

Rispetto al 2017:

• Fatturato in crescita del 7,2% a € 2.640,0 milioni (+9,6% a parità di cambi)
• EBITDA € 500,9 milioni (19,0% dei ricavi); EBIT € 345,1 milioni (13,1% dei ricavi)
• Utile netto € 238,3 milioni
• Investimenti netti € 285,6 milioni
• Indebitamento finanziario netto in significativa diminuzione, a € 136,9 milioni
• Proposta la distribuzione di un dividendo ordinario di € 0,22 per azione 2/10

Così ha commentato il Vice Presidente Esecutivo Matteo Tiraboschi: “I risultati dell’esercizio appena concluso confermano l’efficacia dei piani strategici per la crescita, il consolidamento e la sostenibilità del business che Brembo ha concepito e portato avanti in questi anni. La solidità del Gruppo si riflette nei fondamentali, tra i quali voglio evidenziare la crescita organica (ricavi +9,6% a cambi costanti) e la solida generazione di cassa, e nelle performance produttive dei nostri nuovi investimenti in Cina, Stati Uniti, Polonia e India. Gli investimenti sin qui approntati e l’innovazione continua, sia di Prodotto che di processo, implementati in tutti i paesi in cui il Gruppo opera, ci consentono di affrontare con determinazione gli scenari complessi che stanno caratterizzando il settore automotive.”

I risultati al 31 dicembre 2018 Il Consiglio di Amministrazione di Brembo S.p.A., riunitosi oggi sotto la Presidenza di Alberto Bombassei, ha approvato i risultati del Gruppo al 31 dicembre 2018. I ricavi netti consolidati del Gruppo Brembo ammontano a € 2.640,0 milioni, in aumento del 7,2% rispetto al 2017 (+9,6% a cambi costanti). Nel corso del 2018 tutti i segmenti in cui il Gruppo opera sono cresciuti, ad eccezione del settore delle competizioni, che cala del 2,1%. Le applicazioni per autovetture segnano un incremento del 6,7% rispetto all’anno precedente, quelle per motocicli crescono del 9,7%, quelle per veicoli commerciali del 12,8%. A livello geografico la Germania cresce del 5,3% rispetto al 2017, il Regno Unito del 7,9%, la Francia del 34,4%, mentre l’Italia è in lieve calo, a -3,2%. Le vendite in Nord America (USA, Canada e Messico) chiudono il 2018 in aumento del 3,9%, (+8,2% a cambi costanti). Il mercato Sudamericano (Argentina e Brasile) risulta in calo dell’11,4% ma a parità di cambi è in crescita del 16,8%. Molto bene i principali mercati asiatici, con la Cina che cresce del 12,0% (a parità di cambi +14,6%), l’India del 17,7% (+29,2% a cambi costanti).

Il Giappone è in calo del 7,4% (-6,8% a parità di cambi). Nel corso del 2018 il costo del venduto e gli altri costi operativi netti ammontano a € 1.690,0 milioni, pari al 64,0% delle vendite, in leggero aumento rispetto al 63,4% dell’anno precedente. I costi per il personale sono pari a € 465,3 milioni, con un’incidenza sui ricavi del 17,6%, sostanzialmente in linea con l’anno precedente (17,7%). I collaboratori in forza al 31 dicembre 2018 sono 10.634, 797 persone in più rispetto all’anno precedente (9.837 persone); tale incremento riflette l’espansione della capacità produttiva realizzata a livello globale dal Gruppo. Il margine operativo lordo del 2018 ammonta a € 500,9 milioni, ossia il 19,0% dei ricavi, e si confronta con € 480,0 milioni del 2017 (19,5% dei ricavi). Il margine operativo netto è pari a € 345,1 milioni (13,1% dei ricavi) e si confronta con € 346,3 milioni (14,1% dei ricavi) del 2017; la voce ammortamenti e svalutazioni delle immobilizzazioni cresce del 16,5% a € 155,8 milioni e riflette gli ingenti investimenti realizzati nei periodi precedenti.

Gli oneri finanziari netti dell’esercizio chiuso al 31 dicembre 2018 ammontano a € 19,9 milioni (€ 10,9 milioni nel 2017) e sono composti da differenze cambio nette negative per € 6,2 milioni (€ 1,6 milioni negative nel 2017) e da altri oneri finanziari netti per € 13,7 milioni (€ 9,3 milioni l’anno precedente). Il risultato prima delle imposte chiude con un utile di € 325,4 milioni, che si confronta con € 335,5 milioni dell’anno precedente. La stima delle imposte, calcolata sulla base delle aliquote previste dalla normativa vigente, risulta pari a € 83,9 milioni, con un tax rate del 25,8%, rispetto ai € 67,6 milioni del 2017 (tax rate 20,2%).

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L’esigenza di Brembo

Brembo avvia nel 2015 un progetto di evoluzione tecnologica in ambito Treasury terminato nel 2016 con l’implementazione del software di Tesoreria Piteco Evolution e la conseguente informatizzazione dei processi di Tesoreria e ottimizzazione della gestione delle principali forme di finanziamento per la raccolta e l’impiego della liquidità. Durante l’implementazione del progetto, emergono esigenze specifiche legate alle attività di Credit Management di gestione degli incassi provenienti dal mondo automotive, generati dai bonifici effettuati dalle aziende clienti del settore, pianificati nel tempo in maniera regolare, ma aventi format di comunicazione e informazioni a corredo del pagamento effettuato differenti per ogni casa automobilistica.

Brembo

Brembo è leader mondiale nella progettazione, sviluppo e produzione di sistemi frenanti e componentistica per auto, moto e veicoli industriali per il mercato del primo equipaggiamento, i ricambi e il racing. L’azienda opera in 15 Paesi di 3 continenti, con 23 stabilimenti e siti commerciali, contando sulla collaborazione di oltre 9.000 persone. Il Parco Scientifico Tecnologico Kilometro Rosso, che si trova alle porte di Bergamo, è un contesto d’eccellenza che ospita aziende, centri di ricerca, laboratori, attività di produzione high-tech e servizi all’innovazione.

La gestione degli incassi: il problema del Credit Management

Se è vero che le attività legate alla gestione degli incassi non creavano particolari problemi alla Tesoreria di Brembo – si trattava di incassi normalmente cumulativi e spesso con importi rilevanti – è altrettanto vero che le stesse attività risultavano essere molto complesse per il Credit Management di Brembo: a fronte delle frequenti forniture erogate alle aziende del comparto automotive e dei relativi pagamenti ricevuti, la divisione Crediti doveva poter ottimizzare le proprie esigenze di rapida individuazione delle moltissime fatture incassate, informatizzando le azioni svolte fino a quel momento manualmente.

Gli obiettivi di Brembo

Rapido riconoscimento degli incassi documentali, abbinamento preciso degli importi e un tool a supporto dei processi di gestione degli incassi con il giusto livello di sofisticazione: questi gli obiettivi che la divisione di Credit Management di Brembo si pone di raggiungere avvalendosi di un partner dedicato.

L’opportunità: il cruscotto MATCH.IT di abbinamento degli incassi documentali

Piteco ha risposto alle richieste di Brembo presentando Match.it, la piattaforma proprietaria di data matching, integrata con Piteco Evo. Match.It è dedicato all’individuazione, riconciliazione e contabilizzazione degli incassi e alimenta il circolo virtuoso fra l’area Tesoreria e l’area Credito. Da un lato, il software di Tesoreria è deputato alla ricezione e al corretto trattamento dei flussi bancari in entrata, dall’altro, Match.It intercetta le comunicazioni inviate dai Clienti automotive, interpreta il dettaglio degli incassi e produce la quadratura fra il bonifico incassato e il totale dei documenti ricevuti nei vari formati (PDF, documento elettronico, testo). Il processo si completa con la generazione delle scritture contabili e la chiusura delle singole partite a credito.

La scelta di Brembo: il progetto Match.it

La soluzione scelta da Brembo è stata quella di dotarsi del cruscotto di gestione degli incassi Match.it, collegandolo con il proprio sistema ERP e con il software di Tesoreria Piteco Evolution con il quale Match.it è perfettamente integrato, creando così un ambiente omogeneo che potesse dare risposte simultanee e organiche sia alla Tesoreria sia al Credit Management, permettendo ad ogni divisione di lavorare in totale autonomia, trattando la stessa informazione, ricevuta però da canali diversi.

Match.It in Brembo permette oggi di riconoscere la maggior parte degli incassi documentali, individuarne il dettaglio contenuto, calcolarne l’importo totale, rendendo possibile, per ogni singolo documento, l’informatizzazione del processo di abbinamento, quadratura e contabilizzazione, mettendo a disposizione della divisione Crediti anche i dati relativi alle percentuali di completamento, riconoscimento e corretto abbinamento dei dati, cliente per cliente.

In termini di quantificazione, su base annua vengono gestiti circa 8.000 incassi dalla capogruppo Brembo Spa, con un flusso di documenti gestiti pari a circa 80.000. Di questi documenti il sistema Match.It consente una gestione automatica dell’80%, pari a circa 64.000 documenti riconciliati automaticamente. Questa implementazione consente alle risorse addette al credito di ridurre i tempi di contabilizzazione di un incasso e di focalizzarsi maggiormente sull’attività di Credit Management, risultati che raggiungeranno anche le società estere del Gruppo a cui verrà esteso gradualmente il software.

Racconta Giancarlo Cicuttini, Responsabile Tesoreria e Credito di Brembo: “Data la nostra esigenza iniziale di ottimizzare e velocizzare la gestione degli incassi clienti con relativa chiusura delle partite contabili nel sistema ERP, attraverso l’implementazione di Match.it siamo riusciti a raggiungere questi obiettivi rendendo questo processo molto efficiente”.

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#WeChangeIT Forum #Industry40 #video : l’intervento di Paolo Crovetti, Brembo
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Nell’affrontare la problematica della digitalizzazione della fabbrica, dichiara l’ICT director di Gruppo Brembo, Paolo Crovetti, sono state individuate quattro macro categorie progettuali: la Digital Infrastructure, l’Automation, i Digital Assets e i Media. «La tumultuosa convergenza tra il mondo OT (Operational Technology) e quello IT ci ha dato l’opportunità di ripensare tutte le componenti dell’infrastruttura informatica in funzione dei nuovi prodotti e servizi. Per questo motivo, abbiamo sviluppato progetti di digitalizzazione delle macchine utensili installate in Brembo, rendendole in grado di supportare le esigenze degli attuali e dei futuri centri di lavoro della fabbrica: una produzione totalmente over IP».

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Viste digitali sui prodotti

Le macchine utensili, attuali e future, del parco installato Brembo sono di fatto considerate e gestite come appliance IT, governate in rispetto delle best practice e dotate di tutta la suite di software necessaria a proteggerle da qualsiasi minaccia di attacco interno ed esterno. «Una evoluzione – precisa Crovetti – facilitata da un approccio collaborativo tra clienti e fornitori di macchine utensili, che supera la sterile contrapposizione sulla proprietà del dato e si concentra piuttosto sul valore aggiunto che la condivisione può dare». Quali sono state le aree di maggior investimento? Oltre all’acquisizione di macchine e robot di nuova generazione, secondo Crovetti, il focus dell’ICT di Brembo insiste sul progetto di adattamento (“retrofitting”) dell’attuale parco installato. Con l’obiettivo non solo di raccogliere i dati dalle macchine, ma di trasformare le informazioni base in informazioni certe, contestualizzate. «Questa trasformazione del dato di prodotto, di processo e di supply chain, in “data asset”, è uno dei nostri sforzi principali e ci consente di realizzare veri e propri “media” informativi da cui gli utenti – dal conduttore della linea al C-level – possono ottenere risposte online sui fenomeni che avvengono in fabbrica e comprendere da un diverso punto di vista i processi operativi». Tutto, incluso lo sviluppo delle competenze che il capitale umano in Brembo deve necessariamente acquisire, è mirato a una trasformazione digitale che va oltre la creazione e il mantenimento di questi “data asset” e si completa ed evolve, mutando informazioni e documenti a supporto dei processi in fabbrica da una modalità di archiviazione e distribuzione elettronica ma ancora sostanzialmente analogica, a una struttura completamente digital e visual. «Siamo convinti, e abbiamo già evidenza di questo, che l’apprendimento per immagini, 3D e video, sia il mezzo per abbattere le barriere culturali e di linguaggio in un mondo globale».

Paolo Crovetti CIO @BremboBrakes #Industry40 Nuove connessioni
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Cabina di regìa

Per coordinare le azioni a livello strategico, Brembo ha definito una “cabina di regìa” di C-level, con l’obiettivo di guidare, orientare le diverse organizzazioni nel viaggio di trasformazione digitale garantendo nel contempo la convergenza verso standard comuni a tutta l’azienda. La regìa del management è supportata da una tradizionale struttura di Project Management Office, alla quale fanno riferimento i project manager delle differenti unità organizzative – precisa ancora Crovetti – aggiungendo qualche dettaglio su come il suo gruppo sta affrontando il problema delle competenze esterne reclutate in affiancamento a risorse e skill di provenienza endogena. «Ci siamo avvalsi di competenze esterne per effettuare un benchmark con l’obiettivo di analizzare esperienze di trasformazione digitale all’avanguardia in Europa e negli USA, rivolgendoci ai partner anche per le competenze tecniche specialistiche di execution nelle aree “data asset”, “3D asset” e per le soluzioni tecnologiche presenti sul mercato nella categoria: data analytics, augmented reality e visual management». Ancora prematuro, afferma in conclusione il responsabile ICT di Brembo, valutare l’impatto produttività e time-to-market dei prodotti. Ma gli effetti dell’approccio 3D e data asset e il ritorno sugli investimenti sono già evidenti in termini di efficienza e qualità.

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Aruba ha supportato Brembo, leader mondiale nella progettazione, sviluppo e produzione di sistemi frenanti, nella necessità di implementare il proprio portale attraverso un progetto di rinnovamento dell’infrastruttura IT del cliente.

Da piccola azienda familiare nata negli anni 60, oggi Brembo è leader a livello globale nella produzione di impianti frenanti per veicoli, specializzata nel settore moto ed auto ad alte prestazioni; opera in 16 Paesi su 3 continenti, con 24 stabilimenti ed oltre 7.000 dipendenti. Attraverso tali numeri pare evidente quale valore abbia il sito istituzionale dell’azienda, biglietto da visita per chiunque voglia interfacciarsi con questa realtà.

Fino al 2010, Brembo disponeva di un sito in outsourcing, ma insoddisfatta per aver riscontrato disagi e basse performance, l’azienda si è rivolta ad Aruba per la gestione del portale ufficiale: in tal modo ha iniziato ad usufruire delle soluzioni di hosting dedicato del provider facendo convogliare i siti web “Brembo.com”, “Brembo.it” e i siti degli ulteriori brand del Gruppo su un’infrastruttura dedicata ospitata nei data center Aruba, godendo di  un ambiente virtualizzato e di alti livelli di connettività.

Tra le offerte vagliate da Brembo, la soluzione di Aruba si è dimostrata la più idonea alle esigenze dell’azienda, sia sotto un profilo tecnico, sia in termini di costi. Aruba, infatti, ha consentito al team IT di Brembo di focalizzarsi su attività di personalizzazione dei siti, tra cui, ad esempio, gli aggiornamenti delle mappe dei circuiti per gli impianti frenanti a ridosso delle gare sportive e le release del sito Internet e relativo aggiornamento di tutti i contenuti, senza doversi preoccupare di  interventi legati alla connettività o di tipo hardware, di esclusiva competenza del team Aruba.

Avendo la necessità di esternalizzare la gestione sistemistica del server pur mantenendo la possibilità di configurare i servizi di hosting, Brembo ha inoltre adottato Soluzioni Managed, nello specifico, per i servizi di firewall e backup, che sono stati interamente affidati al monitoraggio e all’assistenza costante dei tecnici professionisti Aruba disponibili 24h su 24, 7 giorni su 7.

“Abbiamo scelto Aruba per via dell’affidabilità e della massima qualità del servizio offerto – ha commentato Paolo Crovetti, Direttore ICT di Brembo S.p.A. – Necessitavamo di capacità di risposta immediate per quanto attiene le richieste di assistenza sull’infrastruttura server, e siamo stati pienamente soddisfatti, anche grazie alla massima efficacia raggiunta nella comunicazione tra i team tecnici di entrambe le parti.”

“E’ nostro vanto includere tra i clienti di Aruba una realtà del calibro di Brembo con cui collaboriamo da oltre 10 anni – ha commentato Stefano Cecconi, Amministratore Delegato di Aruba S.p.A. – Grazie ad un proficuo piano di lavoro sviluppato sull’hosting dell’azienda abbiamo potuto ridurne i costi e occuparci attivamente del monitoraggio e della gestione dei siti. La nostra soddisfazione è data dal fatto che le soluzioni adottate sono così intuitive che tutte le mansioni legate al portale sono direttamente in mano al loro team di comunicazione, senza alcun intervento IT e tecnico.”

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Quarant’anni, quasi due generazioni umane. Il tempo necessario, per Data Manager e i suoi lettori, per attraversare modi molto diversi di “fare” informatica nell’impresa. La rivista creata nel 1976 come supplemento di una pionieristica testata di economia e management, è venuta alla luce agli albori dell’era della microinformatica, seguendo da vicino tutta l’evoluzione dell’informatica distribuita o, come si diceva allora, client/server. Vent’anni dopo arrivò il momento di spiegare le opportunità offerte da Internet, il commercio elettronico, la prima crisi della Net economy, l’esplosione tecnologica della virtualizzazione, di una informatica non solo distribuita ma davvero pervasiva.

L’evento che Data Manager ha allestito per raccontare questi quarant’anni di innovazione insieme ai lettori, gli inserzionisti e ai responsabili delle aziende e delle loro infrastrutture tecnologiche, ha visto alternarsi diversi spazi di discussione delle principali tappe di questo straordinario percorso evolutivo tecnologico. Dopo una prima parte dedicata alla rivisitazione del passato più o meno recente, ecco il resoconto della tavola rotonda focalizzata sulla contemporaneità, sull’informatica che aziende, pubbliche amministrazioni e consumatori stanno vivendo in questa fase di grande trasformazione, di acquisizione e consolidamento dei principi di quella che i ricercatori di IDC, preziosi partner di #SiamoForty, hanno chiamato Terza Piattaforma. Un termine che indica chiaramente il distacco rispetto all’era dei mainframe e dell’informatica distribuita e della prima fase di Internet. Il passaggio a uno scenario complesso dominato da quattro fenomeni indissolubilmente intrecciati: cloud computing, mobilità, Big Data e interattività social.

È un’epoca, questa, in cui la trasformazione digitale del business è definitivamente entrata nel vivo. Gli invitati a questo tavolo sono stati chiamati a discutere del livello di avanzamento nell’adozione della Terza Piattaforma. Sta funzionando quel modello dell’ICT a doppia velocità proposto per consentire di immettere una sostanziosa “dose” di innovazione nelle infrastrutture e nei processi, assicurando al contempo una sufficiente continuità sulla parte infrastrutturale e di servizio più tradizionale? È possibile insomma scatenare cambiamenti profondi, “disruptive”, preservando nel day by day il funzionamento delle infrastrutture e i processi che vanno comunque adeguati a un business in piena evoluzione?

Fabio Rizzotto @IDCItaly In Europa i disrupter sono 1 azienda su 20
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LE PAROLE D’ORDINE DELLA NET ECONOMY

I nostri panelist hanno espresso il loro parere anche sul ruolo del CIO e dei responsabili delle infrastrutture e dei servizi IT all’interno delle rispettive organizzazioni. Quali nuove figure tra responsabili dell’innovazione, chief data officer, manager della sicurezza, direttori del marketing digitale, stanno affiancando i ruoli tradizionali? Come si sta passando da una informatica come “centro di costo” a una IT vista finalmente come un autentico motore di crescita e cambiamento di processo? La digital transformation riguarda anche il governo della stessa tecnologia e le sue relazioni con il management e le altre funzioni aziendali?

Il marketing dell’IT ha sempre amato gli acronimi e le formule sintetiche, non sempre riuscendo a evitare confusioni e qualche perplessità. Eppure, in un mercato così diversificato e iperspecializzato, una terminologia efficace aiuta a far chiarezza. E in questo senso il vocabolario della Terza Piattaforma e del digital business è davvero ricco. Big Data, digital e social marketing, e-payment, unified communication and collaboration, sono solo alcune delle parole d’ordine della Net economy vissuta sia dalle imprese di servizio, dove la connessione tra tecnologia e business è più diretta; sia in comparti come il manifatturiero, dove la sfida consiste nel costruire ponti sempre più stabili tra prodotti fisici e prodotti “digitali”. Tra i grandi fenomeni identificati come fattori di cambiamento, dalla business analytics di nuova generazione al cognitive computing, dal social business alla mobilità, dai nuovi sistemi di pagamento a blockchain, dalla connettività pervasiva della IoT alla customer experience, si è cercato di identificare le direzioni prioritarie nelle aziende dei nostri interlocutori.

Infine, uno spazio anche per la trasformazione della burocrazia. Le tecnologie per la smart city e l’e-government mettono in una luce diversa – e molto più concreta – la necessità di intervenire radicalmente sullo svecchiamento di procedure e servizi concepiti quando l’automazione era del tutto impensabile. Eppure, come è emerso anche nella prima tavola rotonda del nostro evento, continua a mancare, dalla politica centrale, la capacità di definire un percorso e di sorvegliarne l’esecuzione: in questo ambito l’innovazione continua a essere caratterizzata da progetti anche ambiziosi, che rimangono però isolati e non si traducono in una vera e propria catena di eventi. Quale sono secondo i nostri ospiti i contributi che amministrazioni locali e centrali, aziende private, associazioni di categoria e università possono dare alla definizione di una strategia efficace?

.@UniCredit_PR L’industria bancaria, candidata naturale alla trasformazione digitale
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UN CAMBIAMENTO CHE RIGUARDA TUTTI

Il primo a prendere la parola è Fabio Rizzotto, senior research & consulting director di IDC Italia, che esordisce riprendendo, dalla discussione che ha aperto la mattinata, concetti come il ritardo della digitalizzazione, l’importanza del capitale umano, l’evoluzione socio-demografica del Paese e dei suoi nuovi bisogni, insieme alla necessità di leadership, progettualità, di un nuovo rapporto tra pubblico e privato, la capacità di sfruttare le nostre eccellenze e di adeguare un quadro normativo ancora carente. «Tutti temi – avverte Rizzotto – che saranno parte integrante anche di questa tavola rotonda sul tema della trasformazione digitale, argomento che IDC ha tenuto sotto la lente negli ultimi diciotto, ventiquattro mesi». Non ci sono dubbi, per Rizzotto, che il cambiamento in direzione di una visione digitale dell’impresa è in pieno svolgimento, con una percentuale di oltre l’80% di aziende che nelle varie indagini IDC indica estese strategie di trasformazione, con il pieno coinvolgimento di CEO e altre figure apicali. Il problema, si chiede l’analista, è capire come stia avvenendo. Una prima riflessione riguarda la scala di un fenomeno che da urgente, dice Rizzotto, «sta assumendo precise grandezze espresse sotto il punto di vista di mercati che cambiano, scelte tecnologiche fatte, variabili legate anche a una elasticità che diventa sempre più percepibile e trascina all’interno di una nuova dimensione tutta una serie di figure-guida».

Quando si parla di figure-guida, annota Rizzotto, non si parla più di funzioni specifiche. «È sicuramente un lavoro di squadra, anche se molte aziende stanno nominando, accanto a quelle tradizionali del CIO, nuove figure e nuovi ruoli». Insieme, queste nuove figure e il management cui devono fare riferimento, contribuiscono a definire l’indispensabile vision di un’economia in cui anche le aziende legate a prodotti tangibili, materiali, hanno bisogno di proiettarsi in un mercato che deve saper coniugare questa dimensione fisica a una dimensione puramente immateriale. «Non è più una novità parlare di dati come asset rilevante, non più solo come leva per conoscere meglio l’azienda, ma come valore a sé stante: informazioni e architetture sottostanti che in realtà aiutano a traguardare nuovi modelli di business, per i quali è fondamentale lavorare in una ottica di totale interconnessione». Nella sua efficace slide riassuntiva, Rizzotto mostra il ritratto ideale di una impresa destinata a prosperare nella digital economy. È in sostanza un’azienda che sa definire una propria vision, sa affrontare come una cosa sola le esperienze fisiche e digitali del suo cliente, sa estrarre valore dalle informazioni in suo possesso, sfruttare l’interconnessione dei suoi sistemi con quelli di fornitori, partner e clienti per creare nuovi stream di fatturato e, last but not least, sfruttare le tecnologie esistenti per vincere la battaglia dei talenti, cavalcando il cambiamento anche sul fronte delle risorse umane. Le aziende che arrivano a interpretare al meglio questa strategia vengono definite “digital disruptor”, l’ultima di cinque categorie utilizzate nei censimenti di IDC. Un’altra slide di Rizzotto propone un confronto tra Stati Uniti ed Europa, da cui risulta ancora un leggero distacco del nostro continente. Sono più numerose in Europa le aziende ancora ferme alle prime due tappe del cammino della digitalizzazione, i “resistenti” e gli “esploratori”. Anche se con margini non incolmabili, gli Stati Uniti contano più imprese tra i “digital player”, i “transformer” e, appunto, i “disrupter”, che in Europa sono circa un’azienda su venti. Dentro le percentuali indicate, osserva Rizzotto «non ci sono dunque solo i disruptor. Anche in Italia ci sono tantissime nuove realtà, quelle nate dal 2000 in poi, che movimentano parte dell’economia digitale, ma anche i brand storici, che risalgono a decenni e anche addirittura a qualche secolo». Tutte queste aziende sono già immerse nel cambiamento. Il fattore importante è che il percorso indicato travalica i confini tra settori di industria e che ogni azienda, in ogni settore, può fare storia a sé. «La disruption – afferma Rizzotto – arriva da modelli completamente nuovi e diversi».

Paolo Crovetti @BremboBrakes La digitalizzazione come il Sacro Graal dei CIO
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EVANGELISTI E DISRUPTOR

Qual è il ruolo assunto dall’Information Technology in queste storie di conquista di nuovi modelli? Anche questo coinvolgimento è piuttosto diversificato. Secondo IDC si va da casi, maggioritari, in cui l’informatica aziendale è proattiva e ha già organizzato al proprio interno delle specifiche squadre di innovatori (35% delle imprese europee), o è comunque coinvolta in modo reattivo nella definizione delle strategie di business (32% delle aziende). In una minoranza di casi (meno del 20%) la tecnologia e i suoi responsabili sono molto coinvolti anche nel disegno strategico dei nuovi modelli. «L’IT – riconosce Rizzotto – sta facendo il suo mestiere, se lo misuriamo dal punto di vista della funzione, dell’organizzazione, dei ruoli».

D’altra parte, aggiunge l’analista IDC, non si può chiedere all’IT di guidare strettamente il business, ci sono naturalmente altre figure, ma l’informatica oggi svolge una funzione sempre più significativa. Ma il CIO può fare da solo, può vivere in prima persona un cambiamento così epocale? «Probabilmente no» – risponde Rizzotto. «Servono, e il mercato lo sta dimostrando, altre figure emergenti. Occorre in molti casi un responsabile della digitalizzazione, che vada in affiancamento al CIO inteso come ruolo comunque centrale e ben definito agendo, a seconda dei casi, come “evangelista” e promotore di approcci tecnologici innovativi, di una nuova cultura aziendale; come vero e proprio disruptor interno, con l’esplicito mandato – e spesso il budget – dell’introduzione di processi del tutto inediti; o infine, nelle fasi più mature della trasformazione, come un “general manager” dell’innovazione».

Una volta delineata una precisa vision e individuate le figure esecutive appropriate, che cosa avviene in realtà sul piano delle tecnologie, cioè delle architetture e dei sistemi? «La grande sfida è riuscire a coniugare le nuove architetture digitali in un’ottica di travaso, con un percorso di innovazione che parte dalla tradizione, con tutta la storia, la stratificazione tecnologica che caratterizza l’IT delle aziende». Secondo IDC, insomma, il grande tema della trasformazione digitale si misura su due grandi capacità: innovare, cioè fare cose completamente nuove, basate su modelli e logiche diverse rispetto al passato, affrontando però tutto questo in una logica di integrazione, con una serie di processi anche IT che non inducano a rinunciare alla gestione dell’esistente. Un esistente che in molte situazioni mantiene, evidentemente, una importanza fondamentale.

Fabio Rizzotto chiude la sua presentazione con un rimando alla qualità della trasformazione, alle molte circostanze in cui un progetto parte con la giusta motivazione ma subisce battute d’arresto, o semplicemente non riesce a centrare gli originari obiettivi di tempo e scala di implementazione. Mentre la concorrenza incombe e gli avversari possono superarti in ogni momento. C’è quindi un duplice tema di accelerazione iniziale e di velocità da sostenere nel tempo che non è mai facile da mettere in pratica. «In questo, vendor e partner tecnologici possono avere un ruolo importante, a vari livelli. I partner possono dare una grossa mano, anche nell’immaginare nuovi scenari» – conclude Rizzotto, gettando sul tavolo di discussione una questione finora rimasta un po’ sottotraccia. Il cambiamento di cui stiamo parlando può essere portato avanti in piena sicurezza? «In un mondo che sta diventando sempre più complesso e aperto all’innovazione, la macchina del cybercrime è sempre pronta a saltarci addosso. Un’altra grande sfida è quindi legata alla consapevolezza dei tanti fattori di rischio, che dobbiamo portare sui tavoli strategici e affrontare nella loro giusta dimensione».

Fabio Ardossi #DataReply Guidare le aziende attraverso il cambiamento
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TRASFORMARSI PER COMPETERE

La discussione del panel si apre con l’intervento di Massimo Milanta, group chief information officer & chief security officer di UniCredit. Sul settore bancario sono puntati gli occhi di tutti gli osservatori, non solo per la strategica importanza della tecnologia in ogni suo sottosegmento, ma anche per gli enormi cambiamenti indotti dall’evoluzione del quadro normativo, che ha rimosso i naturali recinti protettivi del business bancario (a partire dalla titolarità nella gestione del denaro come strumento di pagamento), accentuando gli effetti dell’enorme pressione competitiva esercitata da nuovi entranti e dalle giovani imprese del cosiddetto “fintech”. Quando IDC parla per esempio della necessità di innovare in una logica di integrazione con le infrastrutture esistenti, forse il primo esempio che viene in mente è quello della banca. L’industria bancaria, sottolinea lo stesso Milanta, è proprio la tipologia di azienda che tratta asset immateriali ed è una candidata naturale alla trasformazione digitale. «Come tutti, siamo investiti da questo vento di trasformazione, ma è un cambiamento che viene da lontano» – sottolinea Milanta, secondo il quale, più che di pressione competitiva in senso classico, è il modello stesso della banca che va ridisegnato. «In Italia e all’estero, abbiamo eccellenti competitor, ma la cosa è più profonda: dobbiamo trasformarci per essere in grado di competere nel modo completamente nuovo di fare banca». UniCredit non può però trasformarsi in una banca digitale dall’oggi al domani. «Siamo tenuti a seguire la digitalizzazione dei nostri mercati, che non è affatto immediata». UniCredit, riconosce Milanta, gestisce ormai grandi volumi di transazioni puramente digitali, ma molte operazioni commerciali avvengono ancora sulla rete fisica e i partner e i clienti mantengono comportamenti “tradizionali”, sebbene in forte trasformazione. E questo implica il dilemma della doppia gestione dell’ordinario e del nuovo, e il dovere di dosare i due aspetti. «UniCredit lo ha fatto dividendo chiaramente le responsabilità. Abbiamo investito molto sui giovani, qualcosa che – non è banale dirlo – fa davvero molta differenza. Abbiamo cercato di costruire una parte dell’azienda capace di operare meglio sotto i vincoli imposti a un settore così regolamentato. E una struttura di Research & Development più libera, dove i giovani talenti possono cimentarsi sulle nuove tecnologie godendo di un rapporto privilegiato verso il business, partendo da piccoli progetti da sviluppare successivamente». Con risultati spesso ben superiori alle aspettative di partenza. UniCredit, dice ancora Milanta, ha cercato quindi di mettere ordine nelle azioni da implementare, studiando a fondo i fenomeni dell’innovazione e della trasformazione digitale nel proprio settore. «Abbiamo operato principalmente su tre assi». A livello di canali e touchpoint, si osservano secondo Milanta dinamiche trasformative molto potenti. Le banche sono partite da siti web, che offrivano sostanzialmente uno strumento per il trading online ma che oggi stanno sempre più evolvendo verso il B2B, con il preciso obiettivo di aprirsi verso ecosistemi partecipativi, in cui la banca non è la sola protagonista, e verso la piccola e media impresa, con la necessità di aprire i propri sistemi informativi a catene decisamente più complesse rispetto al passato.

Giacomo Angeloni @ComunediBergamo SPID, PagoPA e AnagrafeEstesa cambiano la PA
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PROCESSO AI PROCESSI DEL PASSATO

Il secondo asse, quello del dato, è importante perché se nella banca multicanale la relazione allo sportello perde la sua centralità, viene a mancare anche un importante generatore di conoscenza diretta del cliente. Un motore che deve essere sostituito dalla business intelligence. Alla diversificazione e digitalizzazione dei touchpoint, deve infine corrispondere una graduale digitalizzazione dei processi, perché – come afferma Milanta – «alla multicanalità non si può far fronte con i livelli di servizio degli anni Novanta. La trasformazione impatta il nuovo, tutto quello che è più visibile all’esterno, ma anche tutto quello che avviene internamente, la macchina che deve erogare i servizi». La banca, anzi l’azienda digitale, non può più pensare di applicare processi concepiti per una lavorazione manuale, o tutt’al più accelerata e resa più efficiente dall’automazione. Inutile, conclude Milanta, implementare processi apparentemente digitali con tanti omini che continuano a lavorare nel back-office. «Ma questa è la parte più difficile, perché riguarda il consolidato della complessità di una organizzazione come la nostra».

Dopo un riassunto così efficace delle direzioni strategiche su cui devono essere orientate le strategie informatiche di una grande banca, sentiamo il parere di Paolo Crovetti, direttore ICT di Brembo, un leader del settore automotive, un grande fornitore di freni, un prodotto industriale, quanto mai materiale e tangibile, ma che sta acquisendo dosi massicce di intelligenza, che impatta anche sui processi produttivi e sui sistemi informativi. Come si fa a governare il cambiamento di un’infrastruttura in questo contesto? «Rifiutando ogni approccio ideologico e con tanto pragmatismo» – risponde Crovetti. Brembo è una realtà manifatturiera, le priorità non sono quelle di una realtà B2C, ma ha di fronte due spinte molto diverse, una la digitalizzazione della fabbrica, il cosiddetto Industry 4.0 con tutto il suo impatto sulle modalità di produzione e sulla forza lavoro in relazione con le macchine. Dall’altra parte c’è il problema di capire come supportare chi sta affrontando il passaggio da sistemi tipicamente idraulici, a sistemi meccatronici, pieni di sensori e di software. Le due velocità di Brembo, insomma, non riguardano solo l’informatica aziendale, ma i rapporti con un mercato che sta ancora utilizzando prodotti in forte evoluzione.

Gianluca Salvaneschi @orangebusiness L’evoluzione dell’IT e delle grandi reti TLC
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L’IT ENTRA IN FABBRICA

A proposito del suo lavoro di responsabile infrastrutturale, Crovetti dice di non amare il termine di “guardiano” dell’infrastruttura, che gli ricorda troppo il tenente Drogo del Deserto dei Tartari buzzatiano, il guardiano che a furia di sorvegliare perde di vista una battaglia che sta avvenendo altrove. «Al contrario di realtà forse più complesse della nostra –

dice Crovetti – credo però di non riuscire a definire posizioni altrettanto chiare. Insieme ai colleghi lavoriamo con la logica del cavaliere della tavola rotonda, il nostro “Sacro Graal” è la digitalizzazione, ma come nel mercato nessuno possiede ancora la formula giusta, siamo continuamente alla ricerca della giusta soluzione per evolverci, per trasformarci». Nell’IT non vale più la vecchia relazione tra cliente interno e fornitore di servizi. Al suo posto, molta interdisciplinarietà che porta a una maggiore collaborazione tra figure diverse. «Un collega, il direttore delle operations, con cui abbiamo un intenso lavoro sulla fabbrica, mi ha detto che se quel progetto ha avuto successo è perché l’IT ha capito la cultura della fabbrica e questa è entrata nel DNA dell’IT. Il valore oggi viene da questa collaborazione».

Aziende come Brembo tendono sempre più a lavorare in una ottica di co-design con i propri clienti e questo deve valere anche per i “clienti” dei servizi IT. L’aspetto affascinante di questa fase – conclude Crovetti –  è che «siamo noi a dover creare le giuste correlazioni, per farle diventare conoscenza e trasformare quest’ultima in know-how aziendale». Il mestiere del CIO si sviluppa all’interno di una squadra sempre più allargata, come del resto quello tra le aziende che necessitano di soluzioni tecnologiche e gli specialisti esterni che le aiutano a progettarle. L’esempio della tavola dei cavalieri proposto da Crovetti piace a Fabio Ardossi, associate partner di Data Reply, che giudica le squadre interdisciplinari che si formano all’interno delle aziende più innovatrici come un ideale punto di ingresso per una realtà consulenziale come Data Reply emersa proprio da un insieme armonico e flessibile di expertise. Quando si parla di dati e informazioni come fattore di innovazione, sostiene Ardossi, sarebbe limitativo fermarsi all’idea di dato che colleghiamo normalmente all’informatica e ai suoi strumenti. «L’obiettivo di Data Reply è guidare le aziende attraverso un processo di cambiamento che passa sicuramente per le tecnologie, ma che passa anche per come il dato viene visto e utilizzato».

PER CAMBIARE, L’ETÀ NON CONTA

Nell’incontro di apertura della mattinata, prosegue Ardossi, qualcuno a proposito delle frammentazione, che caratterizza le informazioni della pubblica amministrazione, ha puntato il dito sul rischio di creare “orticelli” chiusi, dove i dati vengono gelosamente nascosti. Anche nelle aziende è uno degli ostacoli più grandi, sottolinea l’associate partner di Data Reply, e l’area in cui le aziende hanno bisogno di aiuto. Come viene recepito il messaggio verso una maggiore capacità di condivisione? «Le reazioni sono molto diverse» – spiega Ardossi. «Noi abbiamo la fortuna di operare su un mercato internazionale, sappiamo che l’azienda italiana non è necessariamente in ritardo rispetto ad altre. Inoltre, molto dipende dalla natura del mercato, ci sono settori più inclini al cambiamento. Quello che conta è che tutte le aziende sono in corsa, nessuna è ferma in posizioni attendiste. Qualcuno si è mosso per primo». C’è un messaggio importante che riguarda il capitale umano, un altro dei fondamentali ingredienti della ricetta della trasformazione. Spesso si dice che l’anzianità media dei propri dipendenti può essere un fattore di resistenza, ma Ardossi tranquillizza i “senior”. «No, non è vero, nelle realtà capaci di gestire la trasformazione, quando le persone sono abituate giorno per giorno, anno per anno, al cambiamento, non conta l’età ma la cultura dell’azienda». Ma visto che le resistenze ci sono, dove si deve agire? «Non ci sono ricette generiche, bisogna ogni volta calarsi nella realtà quotidiana. È il contesto di questa quotidianità a essere complesso. Da una parte una forte spinta al digitale, dall’altra una spinta opposta, che non vuole, o non può, abbandonare la fisicità. La resistenza nasce anche da questa tensione».

È possibile pensare a una piena digitalizzazione del mercato senza una relazione virtuosa tra il cittadino digitale e una pubblica amministrazione che sembra così immune al cambiamento? E soprattutto: la PA è davvero così immune alla trasformazione o i suoi numerosi casi di eccellenza devono indurre a un ragionevole ottimismo? La domanda è rivolta a Giacomo Angeloni, assessore all’Innovazione e Semplificazione del Comune di Bergamo. Un ospite ancora più gradito, considerata la contemporaneità tra l’evento per il quarantesimo di Data Manager e la manifestazione Forum PA. Un primo punto importante, sottolinea Angeloni, è che se l’innovazione delle imprese può permettersi di celebrare almeno quarant’anni di storie di successo, i primi tentativi di trasformare seriamente la burocrazia risalgono più o meno a vent’anni fa. Una partenza con l’handicap che però non impedisce all’assessore bergamasco di citare almeno tre esempi di trasformazioni recenti, a suo parere, molto efficaci. «Sono tre progetti degli ultimi due anni, che possono cambiare il metodo e la cifra della PA nei confronti di cittadini e imprese» – afferma Angeloni riferendosi alla piattaforma SPID per l’identità digitale; al nodo unico per i pagamenti, PagoPA; e infine al progetto di Anagrafe Estesa che dovrebbe decollare dopo l’estate.

Lorenzo Anzola #Mapei Innovazione e ricerca, essenziali per la crescita
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LA PA SI DÀ UNA MOSSA

Da sola, sottolinea Angeloni, l’identità digitale rappresenta una straordinaria occasione per federare, dal punto di vista del cittadino, l’accesso a una quantità di servizi che oggi richiedono una autenticazione separata. «Si pensi che solo per il Comune di Bergamo si contano dodici tipologie di accessi online». Anche per l’Anagrafe estesa, Angeloni ha un esempio riferito alla realtà da lui coordinata. «Abbiamo una sessantina di gestionali dei vari servizi e ciascuno di essi ha una propria anagrafica con inevitabili ridondanze, dati che non collimano. L’idea è di centralizzare tutte queste anagrafiche, di trasformarle in un servizio a cui ogni software attinge per avere anche solo i dati dei cittadini». L’idea che Inps, Province, Regioni abbiano lo stesso punto di riferimento per identificare una persona, non è per niente banale. Angeloni cita la grande abbondanza di dirigenti nei servizi informatici dei Comuni, ciascuno responsabile di software che resta isolato e non può fare sistema. «La pubblica amministrazione si è risvegliata e comincia a ottenere risultati. Bisogna essere capaci di cambiare, essere allenati al cambiamento. Forse, per questo a Bergamo è stato scelto un educatore professionale come me». E gli “allievi”, in Comune reagiscono con grande entusiasmo. Bergamo sta portando a termine un processo di digitalizzazione della modulistica che comprendeva 6.750 formulari diversi. «Un lavoro di traduzione importante per una burocrazia che deve passare dalla carta al software. In un anno, siamo passati da oltre seimila moduli a 28, tutti compilabili in html. Abbiamo digitalizzato i rapporti con il settore dell’edilizia, nessuno deve fare più code».

Il racconto di Angeloni si sofferma anche sull’annosa questione del digital divide infrastrutturale che penalizza la geografia italiana più periferica, così spesso tagliata fuori dalle connessioni a larga banda. A Bergamo è stata condotta una battaglia su due fronti, quello delle scuole (55 istituti di pertinenza comunali coperti da una combinazione di fibra e Wi-Fi) e quello del Wi-Fi pubblico, ampliato con l’installazione di 72 access point che hanno portato alla copertura del 3,4% del territorio comunale, in particolare tutto il centro città e la celebre Bergamo Alta. «Dall’inaugurazione nel maggio 2015, abbiamo avuto 94mila cittadini registrati» – osserva Angeloni, concludendo su un punto fondamentale: la pubblica amministrazione deve collaborare il più possibile con il privato e i suoi capitali, “orientandone” gli investimenti in project financing. Nel caso della copertura in fibra di Bergamo, rivela Angeloni, Telecom, Fastweb, Vodafone e A2A hanno investito complessivamente 22 milioni di euro.

TUTTI PRODUCONO DATI

Quello di Orange non è tra i nomi citati da Angeloni, ma alla tavola di Data Manager siede Gianluca Salvaneschi, head of Strategic Business Development & IoT Southern & Central Europe di Orange Business Services, pronto a illustrare il punto di vista di un system integrator globale delle telecomunicazioni sull’attuale evoluzione delle autostrade per il business digitale. Orange, spiega Salvaneschi, è coinvolta oggi in grandi progetti commissionati dalle imprese che hanno una presenza globale e dalle autorità che promuovono le trasformazioni dell’e-government e della smart city. «Siamo a nostra volta un’impresa sempre più digitale, che dà la possibilità di lavorare con qualsiasi dispositivo, in qualsiasi punto». Infrastrutture IT e grandi reti TLC, sottolinea Salvaneschi, subiscono una analoga spinta verso la piena separazione tra lo strato fisico dell’hardware e lo strato logico delle funzionalità. «Secondo le nostre previsioni, una metà del fatturato generato da Orange si sposterà verso la cosiddetta Software Defined Network. Ci stiamo preparando a un futuro in cui società come UniCredit e Brembo vedranno nuove figure preposte alla gestione delle infrastrutture». È già diventato possibile uno scenario in cui il cliente di un operatore come Orange potrà definire via web la propria rete di trasporto per dati e comunicazioni. E i dati, avverte Salvaneschi, ormai riguardano tutti. «I responsabili IT di un grande automaker mi parlavano tempo fa delle resistenze del management nei confronti dei progetti Big Data. «Noi produciamo auto, non dati» – ripetevano. «Peccato – commenta Salvaneschi – che un loro concorrente americano, General Motors, sta già montando a bordo delle sue vetture dispositivi in grado di raccogliere dati da rivendere sul futuro mercato del Big Data, essendo convinti che una parte delle marginalità del settore non verranno dal ferro delle auto, ma dalla capacità di queste ultime di agire da sensore mobile per una quantità di informazioni utili a comparti diversi dalle assicurazioni alle previsioni meteo».

Pietro Amorusi #dAmicoShip Sulle navi di oggi si fa Big Data
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INFORMATICA A CHILOMETRO ZERO

È in previsione di “shift” così radicali, che l’informatica aziendale deve agire a supporto di un business che dev’essere in grado di cambiare passo e direzione in tempi praticamente immediati. Questo è per esempio l’obiettivo del progetto di trasformazione portato avanti da Mapei, leader nel settore dei materiali per l’edilizia, che aveva la necessità di accorciare il più possibile il percorso tra i suoi impianti di produzione e acquirenti sparsi in tutto il mondo. «È il problema di tutte le aziende che come Mapei producono cemento, sabbia, additivi chimici» – racconta Lorenzo Anzola, corporate IT director del Gruppo. «Non possiamo produrre in Oriente e trasportare materiali così pesanti: dobbiamo far leva su siti produttivi dislocati dove c’è mercato». Ma questo significa disporre di sistemi informativi che possano governare centralmente, ovunque con la stessa cultura aziendale, una attività che solo in Italia, uno dei 60 paesi in cui è presente Mapei, prevede la quotidiana “uscita” di duecento autotreni per il trasporto dei prodotti da consegnare. I gestionali legacy, prosegue Anzola, erano ormai troppo appesantiti e frammentati. «Abbiamo colto l’opportunità di questa trasformazione come punto di inizio di un cambiamento culturale, rivedendo i nostri processi». Oggi, Mapei ha un unico database centralizzato che copre ogni tipo di prodotto venduto. Tutto il mondo commerciale Mapei può accedere a questo patrimonio governato dalla Ricerca & Sviluppo e dal marketing del quartier generale milanese. In questo viaggio tra le tematiche della Terza Piattaforma tecnologica, uno dei case study più interessanti è quello proposto da Pietro Amorusi, CIO di d’Amico Società di Navigazione. La sua missione, in apparenza, è molto ardua. Ma come è possibile trapiantare l’idea di un business super-reattivo, capace di rispondere praticamente in tempo reale alle condizioni del mercato, in un contesto come quello del trasporto marittimo su scala globale? «Il nostro business – risponde Amorusi – è già in parte real-time. D’Amico non è un trasportatore, il nostro mestiere è noleggiare le navi a chi trasporta via mare le merci. Il business che ci somiglia di più è il noleggio con conducente». Una Uber dei porta-container, insomma? «In un certo senso – sorride Amorusi – ma non siamo così economici e non portiamo container, ma solo carichi sfusi. Una differenza fondamentale perché significa avere un solo cliente per ogni viaggio. Chi trasporta i container fa Big Data solo con la lista di carico».

AL TIMONE DELL’INNOVAZIONE

È un mondo molto tradizionale quello che si affaccia sul mare e lo testimonia Amorusi con un aneddoto: dodici anni fa, la sua prima decisione di CIO fresco di nomina è stata di spegnere definitivamente un antiquato e ormai inutile telex. «Ci troviamo ancora in una dicotomia importante, tra un business a terra fatto di decisioni veloci, comunicazioni assimilabili al mercato finanziario e un mare costituito da norme che risalgono all’epoca dei pirati». E la dicotomia evidenziata sul mercato si ripete anche all’interno della Società di Navigazione, un’azienda che, sottolinea Amorusi, ama coltivare relazioni di lungo termine con i suoi dipendenti e al tempo stesso è attenta a carpire giovani talenti sul mercato del lavoro. Così, persone con trent’anni di esperienza, per le quali fare innovazione è – nelle parole di Amorusi – «una crudeltà», lavorano armoniosamente accanto a risorse umane più motivate nel cambiamento. A proposito del ruolo del CIO, Amorusi non concorda sulla necessità di duplicazione dei ruoli. «Non credo che al CIO si debba per forza affiancare un responsabile dell’innovazione. Se il CIO non è portatore di innovazione, meglio pensionarlo».

«Nella nostra compagnia – conclude Amorusi – l’innovazione colpisce dove meno te l’aspetti. Non negli uffici di terra, tutti fibre ottiche e applicazioni avanzate, ma a bordo delle 70 navi con una ventina di persone a bordo e capacità di calcolo e comunicazione molto limitate. «In mare, l’innovazione finora l’hanno fatta soprattutto i cantieri, sui motori e gli scafi». Ma proprio in questi ufficetti galleggianti, così arretrati dal punto di vista informatico, collegati con la sola posta elettronica, è in atto sotto la pressione dei costi e della maggiore efficienza la sperimentazione più avanzata, quella sul fronte della manutenzione preventiva, che analizza i dati della sensoristica di bordo per ridurre il numero di preziose ore perse per le avarie. Le regole del mare risalgono all’epoca dei pirati, ma sulle navi oggi si fa Big Data».

Emiliano Massa @Forcepointsec La sicurezza informatica è come il bosone di Higgs
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IN PREVISIONE DEL CYBER-ATTACCO

Siamo arrivati quasi alla fine di una lunga e avvincente discussione ed è giusto dare una parola conclusiva a Emiliano Massa, senior director of regional sales South Europe di Forcepoint, il nuovo brand dello specialista in security israeliano Raytheon/Websense. La sicurezza informatica è il bosone di Higgs che dà peso e concretezza alla forza della Terza Piattaforma, a un digital business che fonda la sua stessa essenza sull’integrità e la protezione dei dati. L’atteggiamento corrente, sostiene Massa, è ancora quello che vede la sicurezza come elemento da inserire “a valle”, una volta che i progetti ispirati ai megatrend di cui si è parlato intorno alla tavola sono partiti. «Quindi si cerca di fare quello che si può, e si aggiungono pezzi di security a posteriori». Questo atteggiamento crea un doppio problema di complessità architetturale e di difficoltà nel gestire la mole di informazioni generate nel corso degli “eventi” di sicurezza. Come tutto il resto, nel business digitale, la sicurezza si gioca sulla capacità di integrare, aggregare. Le aziende continuano a investire in una sicurezza di tipo perimetrale in un momento in cui gli sviluppi della Terza piattaforma, per la forza della mobilità e del cloud, disgregano i tradizionali perimetri della rete. «Ancora poche aziende del mio mercato di riferimento hanno spostato correttamente il fuoco dell’attenzione dalla protezione del perimetro alla protezione del dato» – dice Massa. Il compito di uno specialista come Forcepoint, è aiutare il cliente a prendere la giusta decisione in un ambito in cui si deve imparare a ragionare in termini di risk management. «La sicurezza informatica totale non esiste, implementarla significherebbe bloccare l’azienda». Bisogna piuttosto fissare una “comfort zone” in cui poter operare all’interno, questa volta sì, di un perimetro di rischio ben definito, implementando gli strumenti di una sicurezza informatica sempre più analitica e predittiva, che come per i motori delle navi di D’Amico, possa prevenire i danni più devastanti e i costi elevati delle successive misure di intervento.

L'articolo #SiamoForty: Confronto sull’oggi proviene da Data Manager Online.

L'articolo #SiamoForty: l’intervento di Paolo Crovetti proviene da Data Manager Online.

Innovazione pratica

Da oltre mezzo secolo, la performance dei motori più potenti nel mondo si accompagna a quella dei sistemi frenanti Brembo. La storia nelle competizioni di Formula 1 ha inizio nel 1975, con una stretta di mano tra Alberto Bombassei ed Enzo Ferrari, che decise di scegliere i freni Brembo per le sue “rosse”. Da quel momento, l’azienda bergamasca è diventata fornitrice dei più importanti Campionati al mondo, a due e quattro ruote, Brembo opera in 15 paesi di tre continenti, con 22 stabilimenti e siti commerciali, contando sulla collaborazione di oltre settemila persone e investendo il 5% del fatturato in Ricerca e Sviluppo. «Una sperimentazione capace di far dialogare insieme materiali e processi, elettronica e meccanica, in termini concreti» – continua Crovetti. «Viviamo un momento in cui l’innovazione si gioca sul modo di connettere i “componenti”, che dal punto di vista IT sono ampiamente commodities. Il valore aggiunto non sono i componenti, ma la connessione tra i componenti, la collaborazione, tra chi progetta e chi produce».

Paolo Crovetti CIO @BremboBrakes Nuove connessioni in fabbrica
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Progettare il cambiamento

Big data e IoT. Secondo Crovetti, bisogna partire dalla data quality. «Se i dati non sono accurati, attendibili, completi e consistenti, le decisioni saranno sbagliate. Anche qui la parola magica è connessione. «Per conoscere ogni singola pinza prodotta, si devono connettere tutte le fasi, dalla progettazione alla produzione, mettendo insieme linea, scarti, assemblaggio, fonderia. Le macchine devono essere connesse e il flusso di dati deve essere continuo. Siamo fabbrica, ma l’obiettivo è portare sempre più intelligence a bordo linea. Nell’IT, siamo abituati a rinnovarci sempre più frequentemente, altrimenti diventiamo un elemento di resistenza. Semmai, c’è da chiedersi se i CIO abbiano ancora voglia di studiare e cambiare. La tecnologia non sostituisce, crea. Dobbiamo essere noi, manager di azienda, a guidare il cambiamento, senza lasciarci guidare, progettando questa trasformazione, aiutando soprattutto le persone a crescere».

Vincere la sfida

Se abbiamo perso il treno della componentistica informatica, «siamo ancora i numeri uno nella capacità di integrare e assemblare in modo innovativo i componenti, perché – dice Crovetti – è nel nostro DNA vincere in contesti poco favorevoli, per i motivi più diversi. Stiamo affrontando il cambiamento su due fronti, uno interno e l’altro esterno: da una parte la digitalizzazione della fabbrica e dall’altro il mercato, che richiede nuovi prodotti, sempre più performanti, leggeri, in grado di avere consumi ridotti di energia e a basso impatto ambientale». Sulla lista delle cose da fare, ci sono tre punti: Qualità e resilienza dei prodotti e servizi IT erogati in azienda. Sostenibilità della spesa IT. Definizione e implementazione di architetture IT che devono essere flessibili, pervasive, adattive e coerenti con la trasformazione dei processi aziendali.

«L’IT è sempre meno percepita come l’imbuto con cui le funzioni di business devono fare i conti. Il compito dell’IT è di facilitare, spingere, creare architetture e nuove connessioni» – spiega Crovetti. «Sono sempre più come il navigatore che siede accanto al pilota in una macchina da rally. Non sono il tenente Drogo, il “guardiano” dell’infrastruttura».

L'articolo Paolo Crovetti (Brembo), nuove connessioni proviene da Data Manager Online.

Le riviste specializzate tendono ad affrontare il tema del collegamento tra innovazione tecnologica e crescita privilegiando il punto di vista dei fornitori di queste tecnologie. L’obiettivo della nuova tavola rotonda organizzata da Data Manager in collaborazione con UniCredit è più ambizioso, e mira a coinvolgere anche il mondo della domanda qui rappresentato dai CIO, una figura ormai istituzionalmente adibita a fare da cerniera tra le esigenze, talvolta contrapposte, di supporto tecnologico al business e la trasformazione di procedure e modelli: un ideale trait-d’union tra gli obiettivi del management e gli strumenti abilitatori, fondamentale interprete di linguaggi diversi e non facili da armonizzare.

#DMbiz_innovation Chi guida l’innovazione in azienda? I CIO come cerniera tra IT e Business
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Ancora una volta l’obiettivo è raccogliere pareri e suggestioni, ma anche vere e proprie “ricette” sul significato dell’innovazione tecnologica e sul potenziale economico della trasformazione nonostante i fattori che la rendono così lenta e difficile nel nostro contesto nazionale. Ecco i nomi delle personalità e delle aziende che hanno preso parte all’evento: Massimo Messina, head of global ICT di UniCredit; Marco Berini, head of group operations & artificial intelligence di UniCredit; Giancarlo Baglioni, CIO di AON; Pier Paolo Crovetti, CIO di Brembo; Piero Maria Brambilla, direttore sistemi informativi e logistica di AREU (Azienda Regionale Emergenza Urgenza) di Regione Lombardia; Francesco Cavarero, CIO di Miroglio Group; e Sara Trabucchi, head of enterprise solutions di Vodafone. Con loro, hanno ulteriormente qualificato la discussione: Michele Moretti, CEO di Fincons Group; Gastone Nencini, country manager di Trend Micro; e Vincenzo Spagnoletti, director of data center/secure Power&IT partners sales di Schneider-Electric.

La tavola rotonda ha potuto avvalersi anche di Giancarlo Vercellino, research & consulting manager di IDC Italia, a cui è stata tra l’altro demandata la consueta introduzione “di contesto”.«La trasformazione non ha a che fare strettamente con l’IT e con i suoi dipartimenti aziendali» – ha esordito provocatoriamente Vercellino – «perché le problematiche risolte oggi dalle tecnologie hanno piuttosto a che fare con un nuovo tipo di cliente, il consumatore digitale come prodotto della socializzazione attraverso il web». Questa fase di profonda discontinuità nascerebbe dunque, secondo l’analisi di Vercellino, da strumenti di disintermediazione che consentono al consumatore digitale di arbitrare sui prezzi e la qualità dei prodotti. «La bilancia del potere tra utente finale e business si è ampiamente spostata verso il consumatore che oggi ha la possibilità di valutare severamente l’offering dei player anche a livello internazionale».

#DMbiz_innovation Processi, organizzazioni, servizi e prodotti. Chi ha paura della #Transformation
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Cambiamento a velocità variabile

Vercellino prosegue interrogandosi su quanta trasformazione venga assorbita, in termini di investimenti tecnologici, dai diversi settori industriali, basando le proprie valutazioni sulle ricerche che IDC ha condotto tra i responsabili IT delle aziende europee. Insieme ai casi virtuosi del finance e del retail, l’analista evidenzia per esempio la riduzione di investimenti rilevata negli anni successivi alla crisi finanziaria nel mondo manifatturiero, che mostra segni di ripresa della spesa IT solo a partire dal 2014. Criticità sono osservate anche nel comparto della pubblica amministrazione: «Il confronto sull’Europa occidentale – indica Vercellino – mostra che la PA italiana non è attenta alla competitività, le amministrazioni non riescono a concepirsi come aziende che spesso devono competere a livello nazionale e internazionale. In molti contesti pubblici, la volontà di inseguire qualità dei servizi e nuovi prodotti è spesso solo uno slogan».

L’intervento di Vercellino aiuta i responsabili tecnologici seduti alla tavola rotonda a inquadrare la successiva discussione sulla percezione della digital transformation da parte delle aziende e soprattutto delle loro organizzazioni. Forse, il messaggio più forte lanciato da IDC è che la trasformazione diventa essenziale per tutta l’organizzazione quando i responsabili delle linee di business capiscono la necessità di migliorare prodotti, servizi e processi, diventando così i veri sponsor dell’innovazione.

#DMbiz_innovation Finance, retail, telco e manufacturing. L’innovazione come leva della crescita
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I tanti volti dell’innovazione

La discussione parte da Massimo Messina, che esordisce ricordando la grande attenzione che UniCredit ha sempre dedicato, con connotati diversi nel corso del tempo, all’innovazione. Anche un CTO appassionato e competente come Messina ricorda come in queste discussioni si tenda spesso a focalizzarsi solo sulle tecnologie, «trascurando l’innovazione che può essere organizzativa, di prodotto, di approccio culturale. Abbiamo visto che la trasformazione necessaria per essere competitivi in un mondo che cambia molto rapidamente passa per molti fattori. La tecnologia è solo uno di questi e non è detto che sia il più determinante». Quelli che Messina chiama scherzosamente i “provocatori” dell’high-tech hanno però scombinato molte carte, inducendo anche un gruppo bancario così importante a definire una sorta di duplice modalità di approccio all’informatica di gruppo, una distinzione che si riflette anche sulle attività di ricerca e sviluppo. Da una parte abbiamo una modalità per così dire “tradizionale”, più legata ai prodotti e alla visuale che il business deve avere sui mercati. L’altra, spiega Messina, si focalizza sull’innovazione autenticamente “disruptive”. L’arrivo di quelli che Messina chiama innovatori, anzi “provocatori”, scatena secondo Messina un costante, positivo confronto con una “vecchia guardia” caratterizzata da una vena di prudenza che deriva proprio dalla responsabilità di gestire l’informatica del Gruppo, «dando un orientamento strategico a impianti che sono molto articolati e spesso – osserva Messina – fin troppo interconnessi tra loro». Trasformare una buona idea in qualcosa che abbia un impatto sensibile sulla “bottom line” di una azienda merita sempre grande attenzione, anche se quando si parla di digital transformation le difficoltà cominciano fin dal momento in cui si tratta di definire un concetto, il “digitale”, che ciascuno può interpretare a suo modo. «In realtà – ammette Messina – questa non è un’agenda che dettiamo noi, ma si sta costruendo con input che arrivano dall’esterno. E il fatto di dipendere da questi input, provenienti da settori che travalicano i confini dell’industria in cui si opera, è un fenomeno nuovo, con un impatto rilevante».

UniCredit, la banca che innova la banca

Videointervista a Massimo Messina, UniCredit
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Dal pachiderma allo sciame

Per spiegare meglio l’effetto che la trasformazione sta avendo sul modo stesso di definire un “settore di industria”, Messina ripercorre brevemente un passato in cui un grande istituto bancario come UniCredit traeva dalle dimensioni la sua forza. «Questa percezione viene messa in dubbio da nuovi operatori verticali che entrano a costi molto bassi in settori ad alta profittabilità e scalano in termini di ecosistema. Oggi, i grandi gruppi devono saper rispondere a questi “sciami”, nella definizione di Zygmunt Bauman. «Un contesto ricco di opportunità, ma che implica grande preparazione e grande consapevolezza dei propri mezzi». Non è un caso se nella “skill economy” si sta creando una differenziazione così forte in termini di professionalità da portare in azienda.

#DMbiz_innovation Più cultura del #cambiamento La #PA italiana resta indietro con qualche rarità
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Marco Berini è la figura preposta in UniCredit a una parte importante del governo della trasformazione. Il suo è un ruolo in costante divenire, in uno scenario che punta a una convergenza verso un unico team pensato per aggregare tutte le attività a carattere più innovativo. Attività, precisa Berini, che in molti casi esistevano già anche se dipendenti da altri “pezzi” della complessa organizzazione UniCredit. Il team dovrebbe appunto operare in parallelo con l’R&D strategicamente orientato al business, affrontando tematiche che vanno dagli aspetti più culturali dell’innovazione a quelli più affini ai prodotti e servizi da proporre alla clientela della banca. «Tipicamente, parliamo di temi come la robotica, l’intelligenza artificiale, il machine learning che nel nostro settore stanno diventando importanti e dove stiamo conducendo i primi esperimenti» – spiega Berini.

Anche per il nuovo manager dell’innovazione, il concetto di trasformazione digitale rischia a volte di essere troppo generico. I problemi invece sono molto concreti e uno di questi riguarda le abitudini, gli stili di vita dei consumatori – la comodità dell’e-commerce, la possibilità di confrontare e scegliere prodotti senza faticare nei negozi – che Internet ha realmente trasformato. «Sono cose – avverte Berini – che determinano nuovi standard di riferimento e con cui dobbiamo fare i conti» in un’eterna lotta tra un vecchio che continua ad avere i suoi tempi – obiettivi da perseguire, regole da rispettare, investimenti da reperire – e un nuovo che viaggia a velocità nettamente superiore.

UniCredit, integrare le competenze massimizzare il valore

Videointervista a Marco Berini, UniCredit
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Governo partecipativo

L’information technology, interviene nuovamente Messina, è un mondo che si sta dividendo in due. «Da un lato un’informatica di tipo tradizionale, che continua sul suo percorso di automazione e va avanti da anni, dall’altro l’IT della trasformazione, che esce dalla tradizione ed entra nel marketing, nelle figure del data scientist, dei capi dell’innovazione. A governarle personaggi che magari parlano la stessa lingua, ma con ruoli e, in alcuni casi, culture IT molto diversi». E il suo collega Berini conferma: «UniCredit ha voluto dare una forte impronta di competenza tecnologica al business, tanto che a livello di holding molte responsabilità sono attribuite al chief operating officer. Qui il CIO risponde al COO. Ed è la macchina operativa a guidare la trasformazione e l’innovazione dell’IT».

#DMbiz_innovation Gestione dei rischi. Oltre il tradizionale concetto di barriera
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La presenza alla tavola di Piero Maria Brambilla di AREU ha permesso di affrontare subito le criticità esposte da Giancarlo Vercellino di IDC nella sua introduzione. Al responsabile dei sistemi informativi di un’azienda attiva in ambito sanitario, è stato chiesto se è vero che la pubblica amministrazione italiana fatica ancora nel confronto identitario con l’impresa privata. La realtà guidata sul piano tecnico da Brambilla ha implementato a livello lombardo il sistema di “numero unico” (118) per le diverse tipologie di chiamate di emergenza, con il compito di ricevere e smistare verso le diverse “forze” preposte all’intervento, le richieste di dispaccio di ambulanze, pattuglie di pubblica sicurezza e squadre di Vigili del Fuoco. Questa implementazione si è basata sulla concentrazione in tre sole centrali (contro dodici) che in modo coordinato gestiscono le chiamate per tutta la regione, azzerando le mille diversità nelle precedenti modalità di approccio. Oggi, AREU è una azienda unificata da 230 milioni di fatturato con 45 dipendenti. «Siamo stati innovativi noi o è stata la tecnologia, la digital transformation a renderci innovativi?» – si chiede Brambilla. In realtà, sono vere entrambe le cose. «Quando è partito il progetto, abbiamo guardato alla nostra storia, a quella degli altri, e siamo passati all’analisi di tutto ciò che c’era da automatizzare, integrare, ottimizzare, per poter innovare. Abbiamo detto no al precedente modello a favore di un forte consolidamento della infrastruttura che ha portato a un cambio radicale della organizzazione. Creare l’equivalente di un cloud privato per un’azienda pubblica è stato sfidante».

Una app per gestire le emergenze

La nuova organizzazione, che secondo Brambilla ha avuto grande sinergia con il top management, ha già dato il via a progetti collaterali come WhereAreU, una app che consente a chi richiede gli interventi di chiamare ed essere localizzato geograficamente da smartphone. In definitiva un successo che ha fatto diventare AREU – chiamata a partecipare al progetto per l’implementazione di un analogo numero unico nel distretto telefonico di Roma – un esempio per altre amministrazioni locali.

Se la trasformazione è possibile nella PA, che dire della presunta lentezza nei tempi di reazione di una grossa realtà manifatturiera? Il gruppo di componenti critici per automobili Brembo si sente davvero più conservatore? «Magari!» – scherza il suo CIO, Pier Paolo Crovetti, lanciando piuttosto una contro-sfida. Se il manifatturiero sembra investire meno in IT è anche «perché la domanda non è più adeguata alle reali necessità del settore, non è più quella commodity di cui ormai il mercato è saturo. Dal mio punto di vista, c’è un problema di coerenza tra domanda e offerta che Brembo non trova facilmente sul mercato attuale». Crovetti confessa di trovarsi un po’ a disagio con temi come i nuovi canali digitali e le spinte provenienti dai consumatori. Parlare di digital transformation in fabbrica è più complesso: si deve considerare per esempio il tempo necessario per far assorbire l’innovazione sul “ground floor”, tra le persone che popolano il sistema di produzione. «Per Brembo, innovazione significa resilienza, qualità dei prodotti e servizi, costi sostenibili per la tecnologia. Ma anche definire, modificare, far evolvere processi che siano flessibili, pervasivi».

#DMbiz_innovation #sicurezza Quattro mani sul volante per conciliare innovazione e protezione
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Piloti e co-piloti

L’informatico non si è levato di torno, sottolinea Crovetti. «Però non siamo più quell’imbuto con cui il Business doveva sempre fare i conti. Siamo finalmente su una macchina da rally, con l’informatico che fa il navigatore e il collega di Business che fa il pilota». Il seguito dell’intervento di Crovetti è una vivace disanima sul ruolo delle tecnologie informatiche in un contesto B2B di produzione globale di prodotti fisici sofisticati. Dove la tecnologia è linfa vitale per l’operatività e la qualità, ma lascia spazio anche ad applicazioni “disruptive”. «Sempre sotto la mia responsabilità, stiamo creando un gruppo IT Advanced, applicato al mondo della fabbrica. Parlo di intelligenza artificiale, di big data, di robotica e altre tecnologie». Temi che riguardano ormai tutti i comparti e anche in Brembo richiedono, per restare fedeli alla metafora dell’auto da rally, una forte coesione tra IT e controparte business, «che deve crescere e specializzarsi con te» – avverte Crovetti.

Su questo punto interviene il responsabile di Fincons Group, Michele Moretti. La sua azienda di system integration opera con diversificate competenze in settori distanti come quello broadcast, il trasporto ferroviario e anche una inedita presenza europea nell’area linguistica tedesca. «Sembra prendere quindi forza il chief innovation officer come figura a lato dell’IT, in alcuni casi addirittura in contrapposizione». Rivolgendosi a Crovetti, Moretti chiede se nel comparto manifatturiero gli stimoli alla maturazione arrivino soprattutto dalla parte delle tecnologie. «No, le spinte sono soprattutto dalla parte dei responsabili operativi, dalla parte di gestione delle fabbriche e dalla parte del chief technology officer tradizionale» – è la risposta del CIO di Brembo. Con queste figure si ragiona sui tempi di adozione delle tecnologie, e si progettano strade alternative, frequentemente attraverso la realizzazione di proof of concept, con il crescente impiego di modellistica e simulazione. «La meccanica delle pinze dei freni è un sistema veramente complesso – spiega Crovetti – dove la difficoltà per gli esperti di modellazione consiste nel simulare una pinza senza costruirla, in modo da poter elaborare una quotazione di prezzo e riuscire a vincere una commessa».

Fincons, innovare per (r)esistere

Videointervista a Michele Moretti, Fincons Group
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Innovazione e motivazione. Il top management che decide

Secondo Moretti, il quadro che emerge dall’intervento del responsabile tecnologico del gruppo Brembo potrebbe differire da ciò che Fincons Group sperimenta nei rapporti con i suoi clienti. Alcuni elementi su cui Moretti si sofferma includono per esempio il ruolo del top management. «Spero innanzitutto che non sia vero in generale che i CEO delle aziende siano all’ultimo gradino della classifica dei fattori trainanti dell’innovazione. Personalmente, nella mia organizzazione spingo moltissimo verso la trasformazione». Un altro tema è quello della trasversalità, delle problematiche, delle applicazioni, delle relazioni. Moretti assegna alle competenze di digital transformation acquisite dalla sua organizzazione il merito del buon lavoro svolto per Sky Italia, con lo sviluppo della piattaforma cross-device SkyGo. Le tecnologie, secondo Moretti, aprono davvero le porte a una diversa percezione delle opportunità che possono nascere dal dialogo tra settori diversi. Moretti racconta di aver visto discutere i responsabili di un grande operatore ferroviario e di un grande gruppo editoriale a proposito di contenuti da veicolare attraverso i display informativi delle stazioni. «Oggi, si parlano tra loro aziende tra le più diverse. È una necessità che nasce dalla trasformazione, che rappresenta una parte significativa delle strategie che le aziende devono mettere in atto se vogliono sopravvivere».

#DMbiz_innovation Piloti e co-piloti. L’IT non è più l’imbuto con cui il Business deve sempre fare i conti
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L’informatica per l’anima

Una conferma delle parole di Moretti viene da Francesco Cavarero, CIO di una grande azienda, Miroglio, che nasconde due anime: quella dell’impresa manifatturiera tessile e quella della confezione e vendita di capi di abbigliamento. «La prima anima non sarebbe sopravvissuta senza le tecnologie. L’altra è cambiata a sua volta nel corso del tempo e oggi è diventata una realtà soprattutto distributiva. L’innovazione c’è stata in entrambi gli ambiti» – racconta Cavarero. «Ma il segno è opposto. Ed è diverso anche il modo in cui viene pilotata». In fabbrica, Miroglio è passata nel giro di pochi anni da modalità di stampaggio convenzionale dei tessuti all’uso di avanzate tecnologie ink-jet, e alla completa digitalizzazione dei processi di design. «In questo passaggio – spiega Cavarero – il ruolo dell’IT aziendale è stato inizialmente minimo. L’input è arrivato dalle operation. Anzi, lo stesso CEO ha il merito di aver intuito il bivio che avevamo di fronte». L’altra faccia del cambiamento, Miroglio la sta vivendo con il suo business fatto di relazioni con i terzisti che confezionano i capi, distribuzione sui punti vendita, marketing nei confronti dei clienti finali. Sono due facce che l’IT aziendale serve in due modi diversi, da una parte come una “macchina meccanica” in versione digitale, che dev’essere affidabile, stabile. Dall’altra, come strumento che non è più il responsabile IT a dover consigliare. «L’informatica – e qui concordo con l’immagine della macchina con i due piloti suggerita da Crovetto di Brembo – continua ad avere uno specifico fatto di assemblaggio, di capacità di lettura della tecnologia al di là della superficie. Ma in settori come il nostro, dove l’IT non è il prodotto, non si fa innovazione se non c’è la controparte. Quello che il mio CEO chiede, a parte mettere a disposizione il software necessario, è soprattutto di affiancarlo in un cambiamento che è soprattutto culturale, perché è inutile innovare un processo senza “trasformare” anche la testa di chi vi è preposto».

Anche l’hacker si trasforma

Se la cultura del consumatore come dell’utente interno delle tecnologie è un possibile fattore di rallentamento, altrettanto si può dire dei vincoli che l’innovatore deve rispettare per garantire un orizzonte di sostenibilità, praticabilità e compliance normativa alla trasformazione. Gastone Nencini, country manager di Trend Micro uno dei leader della cloud security, è chiamato a rispondere sulla possibilità di conciliare l’esigenza di protezione di infrastrutture e dati e “libertà di innovare”. «La discussione finora è stata estremamente interessante per me – risponde Nencini – perché ha toccato tutti i temi affrontati da Trend Micro. Noi stessi dobbiamo operare continuamente sul fronte della digital transformation perché il mondo del cybercrime è il primo a trasformarsi, a cercare nuove “opportunità” di mercato». Temi come i nuovi servizi bancari in mobilità, la tutela dell’informazione industriale, la privacy in sanità, sono aree di naturale presidio per i vendor di sicurezza. Con Brembo si è parlato di sistemi automotive, con Miroglio di integrazione di tecnologie nelle fabbriche. Nuove fonti di rischio si identificano là dove oggetti e protocolli che un tempo erano analogici si trasformano in un sistema digitale dove ogni forma di manipolazione – Nencini cita gli esempi della connected car e delle vulnerabilità dei sistemi di controllo numerico industriale – è possibile se non si introducono nuovi, opportuni strati di autenticazione e protezione. «Quasi trenta anni fa, Trend Micro è nata con la missione di creare un mondo in cui si potessero scambiare informazioni digitali in modo sicuro ed è quello che cerchiamo di offrire anche oggi».

Trend Micro, innovazione sì, ma più attenzione alla sicurezza

Videointervista a Gastone Nencini, Trend Micro
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Nel suo intervento, Nencini sottolinea la necessità di rimpiazzare il tradizionale concetto di sicurezza come barriera invalicabile con un approccio basato sulla valutazione e la gestione dei rischi e proprio questo è l’ambito presidiato da AON, una società di consulenza specializzata nel risk management d’impresa e nel brokeraggio delle soluzioni assicurative ottimali. In questo senso, dichiara il suo CIO in Italia, Giancarlo Baglioni, AON agisce più come consulente e non essendo legato a uno specifico prodotto fisico o virtuale, il primo obiettivo è la rapidità di adattamento alle variabili condizioni di un mercato «che va dal consumer market fino al B2B e da qui al B2B2C» – spiega Baglioni. Torna, nel discorso del CIO di AON, l’efficace metafora della macchina da rally, che Baglioni completa con un’ulteriore metafora. «A volte, è il co-pilota tecnologico a prendere in mano il volante. Succede quando è lui ad avere un’intuizione sull’uso di una tecnologia e può suggerirlo, in assenza di una domanda sufficientemente matura». In questi casi, senza una precisa funzione organizzativa, l’IT prende in mano un volante che fa parte del suo bagaglio tradizionale.

#DMbiz_innovation L’IT come macchina da rally
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Quattro mani sul volante

Contemporaneamente, prosegue Baglioni, la funzione tecnologica deve rimanere snella e aperta ed è tenuta a fidarsi della parte operativa, del business della sua organizzazione, anche se questa prende una strada che l’IT non aveva suggerito. «A volte la digital transformation scaturisce dalla leadership, dalla esperienza personale di visione del mercato che può essere in chiunque. Chiunque in quel momento può diventare pilota». Nel suo ruolo di navigatore incaricato a prevenire le brutte sorprese, il responsabile IT può paradossalmente avere una visione troppo limitata di una trasformazione che non è solo tecnologica e quindi agire da freno. «A bordo si valuta strada facendo. Non si hanno a disposizione tutti gli elementi ma si parte lo stesso per riuscire a cogliere le opportunità di crescita con nuove soluzioni e idee che poi devono essere ovviamente ingegnerizzate». Ma su queste opportunità – è il messaggio di Baglioni – l’azienda può avere una visuale diversa, più aperta rispetto alla mentalità ingegneristica di un responsabile operativo o tecnologico.

Le infrastrutture scoprono l’agilità

Ancora una volta, insomma, la flessibilità dev’essere anche culturale e organizzativa. Ma c’è un presupposto infrastrutturale di questa agilità e Vincenzo Spagnoletti, uno dei responsabili della sede italiana di Schneider-Electric lo specialista globale dell’energia e della progettazione di data center, esprime la sua visione sull’argomento sottolineando come, rispetto a un passato in cui termini come scalabilità e modularità erano praticamente sconosciuti a chi progettava le grandi “fabbriche di bit”, oggi la convergenza e il “software defined” permettono di concepire infrastrutture integrate dove ogni singola componente dialoga con le altre, dall’impianto elettrico fino a una piena integrazione del livello fisico con i livelli logici sovrastanti. «Siamo per esempio in grado di spostare macchine virtuali da un rack all’altro nel caso in cui la sicurezza fisica dovesse venir meno da un punto di vista della potenza elettrica o di condizionamento per singolo server o singolo rack» – spiega Spagnoletti, parlando di concetti di flessibilità che il cliente ha ormai assimilato.

#DMbiz_innovation Il concetto di digital transformation rischia di essere troppo generico
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Schneider-Electric, aggiunge Spagnoletti, è una realtà complessa che ha dovuto metabolizzare tutte le istanze di trasformazioni che la tavola rotonda ha affrontato. «Io rappresento la divisione IT, ma la mia azienda affronta la problematica della distribuzione end to end dell’energia in tutti i settori. Negli ultimi dieci anni, abbiamo acquisito oltre duecento aziende con una unica missione: essere specialisti globali dell’energia». Il gruppo ha unificato su un’infrastruttura condivisa tutte le funzioni IT aziendali. All’esterno questa expertise si traduce nella capacità di offrire al cliente applicazioni che permettono una elevata virtualizzazione delle fasi di dimensionamento, implementazione e gestione dei data center. «Oggi, è possibile toccare con mano la affidabilità di una infrastruttura fisica, validare un progetto completamente simulato prima di metterlo in produzione. Posso rilevare potenziali fallimenti prima che si verifichino danni permanenti, abilitando concretamente la trasformazione».

Schneider-Electric, le parole chiave del Business

Videointervista a Vincenzo Spagnoletti, Schneider Electric
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Il data center è il tuo computer

A proposito di data center, Massimo Messina interviene a questo punto con un excursus di grande interesse. «Il problema che va affrontato – afferma il responsabile Group ICT di UniCredit – è di una geometria completamente diversa della gestione delle infrastrutture tecnologiche». Secondo Messina, sotto la spinta della virtualizzazione e di ambiziosi progetti open source come i cosiddetti “software container”, si è passati da modelli “shared everything”, con grandi cluster intorno ai quali allocare i servizi, ad architetture “shared nothing”, dove la scalabilità avviene in modo completamente orizzontale e con la semplice aggiunta di hardware a basso costo. Ci spostiamo in altre parole verso le architetture di rete dei grandissimi player del web. «Il nuovo mantra è il data center as a computer». Si tende cioè a non considerare più il data center nelle sue singole componenti da integrare, ma a considerarlo come un insieme di unità elementari, ciascuna delle quali rappresenta una unità di elaborazione perfettamente autonoma.

#DMbiz_innovation La digital transformation in fabbrica significa resilienza
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La scoperta della sinergia

A Sara Trabucchi, responsabile in Vodafone Italia delle soluzioni che l’operatore propone all’utenza business, spetta una valutazione conclusiva sulle tante tematiche emerse. «Credo molto nell’innovazione tecnologica come fattore abilitante della trasformazione e quindi del vantaggio competitivo per imprese che non possono permettersi di fermare il passo della trasformazione. Inutile girarci intorno: l’innovazione tecnologica permette di essere più efficienti nell’operatività, migliora i rapporti con i clienti, apre nuovi ambiti di mercato». Certe differenze, osserva la responsabile Vodafone per le Enterprise Solutions, sono evidenti quando si mettono a confronto i nuovi player che proprio grazie alla tecnologia sono riusciti a oscurare, in molti settori, anche i brand più consolidati.

La tecnologia amata da Sara Trabucchi, non è però quella “fine a se stessa”. «Penso piuttosto alla tecnologia applicata alla customer experience, all’utilizzo che se ne può fare, attraverso una innovazione guidata in azienda dalle stesse linee di business». Ancora una volta, l’esempio più efficace – conclude Sara Trabucchi –  è l’esperienza che Vodafone ha maturato affrontando il cambiamento “dall’interno”, in particolare con un progetto di introduzione dei criteri di smart working che ha trasformato in modo radicale l’operatività quotidiana, le modalità e gli spazi del lavoro. «Tutto questo, in base a una esigenza che veniva dalle persone: quella di essere più efficaci nel gestire il proprio tempo e liberi dai tradizionali vincoli dell’ufficio, ma anche quella di incrementare l’operatività e il valore generato per l’azienda. C’è stata per la prima volta una completa unione tra queste esigenze con le tecnologie che sono state sviluppate, questa sinergia che ha portato alla messa in atto di una trasformazione visibile».

Le regole dell’innovazione, con i protagonisti della Tavola Rotonda #DMbiz_innovation

L'articolo ICT & Business. Innovazione, vantaggio competitivo e crescita proviene da Data Manager Online.

Vantaggio competitivo e crescita. Comprendere e facilitare il cambiamento per non fare la fine dei cavalli alla metà del Novecento

Le imprese italiane si convertono alla Digital Transformation, ma occorre fare di più. Dal 12esimo piano della UniCredit Tower, AON, AREU, Brembo, Miroglio, Vodafone e UniCredit hanno discusso di innovazione, crescita e business insieme a Fincons, Trend Micro, Schneider Electric, nella Tavola Rotonda organizzata da UniCredit e Data Manager. Le divisioni IT sono in bilico tra vecchia IT e nuova IT, tra spinta alla conservazione e trasformazione. Secondo Gartner, entro il 2017 i CMO controlleranno più spesa IT dei CIO. E per gli analisti di IDC, c’è una spinta al cambiamento che nella maggior parte dei casi è guidata dalle LOB. E a questo punto, molti cominciano a chiedersi se i CIO siano più conservatori o innovatori. Gestire l’IT con una logica di business assicura supporto e valore nell’attuazione della strategia aziendale. I punti chiave sono: nuove competenze e disciplina di business, metriche efficaci, sicurezza, integrazione e una forte governance. Le aziende continuano a perseguire l’ottenimento di performance ottimali, ma una sfida comune rimane quella di abbattere le barriere tra le aree operative di business e l’organizzazione IT. Ma con quali risultati? E siamo sicuri che l’IT sia veramente innovativa?

Che cosa è l’innovazione

L’innovazione nasce dal confronto delle idee e dalla collaborazione tra IT e Line of Business (LOB) per una nuova «seamless relationship» – come ha spiegato Massimo Messina, head of Global ICT di UniCredit. A cominciare da un ecosistema virtuoso dell’innovazione a livello di sistema Paese. L’innovazione non è un evento isolato, ma un processo continuo di adattamento al cambiamento e per acchiapparlo occorre che ciascuno faccia la sua parte, condividendo i risultati. L’innovazione è caotica per definizione. Non procede in linea retta, ma è discontinua. E per crescere deve essere coltivata ogni giorno. Per trasformarsi in vantaggio competitivo – però – ha bisogno del terreno giusto. La crescita dimensionale e le economie di scala non garantiscono un vantaggio competitivo eterno, anzi espongono le organizzazioni a scosse da parte della concorrenza ancora più forti.

L’innovazione crea e l’innovazione distrugge

Le politiche per l’innovazione, la cultura aziendale, gli investimenti e un approccio aperto rappresentano gli anticorpi per reagire agli effetti della trasformazione tecnologica. Ma per fare un salto in avanti accorre anche una visione capace di immaginare il futuro oltre le trimestrali e capace di costruire un’alleanza strategica tra la PA e i diversi settori industriali dei servizi, del software, del retail, della sanità, del manufacturing e del finance, perché nel mondo c’è un eccesso di ricchezza alla ricerca di sbocchi produttivi. Se la macchina a vapore è stata l’emblema della prima rivoluzione industriale, il futuro ha bisogno di una nuova energia: non il vapore che alimentava le locomotive, ma quell’altro “steam”, mix di saperi fatto di scienza, tecnologia, ingegneria, arte e manifattura. E l’Italia, che in questo scenario potrebbe giocare un ruolo da protagonista, almeno sulla carta, nella realtà deve correre per recuperare tempo e posizioni. Per recuperare terreno, bisogna scendere dalla locomotiva a vapore e salire su una macchina da rally.

Chi è il vero motore dell’innovazione in azienda?

Trasformazione e innovazione vogliono dire molte cose diverse. Secondo la visione di IDC, è legata ai quattro macrotrend della cosiddetta Terza Piattaforma (cloud, big data, social platform e mobile). Business e IT diventano terreni contigui con una contaminazione continua di reciproche competenze. La cultura dei dati entra nelle direzioni marketing. E la cultura informatica esce dai dipartimenti IT, che ormai da tempo non sono più, solo la “stanza dei bottoni” ma sono sempre più trasformazionali.

La strategia aziendale però deve essere chiara e tutti sono chiamati a sentirsi partecipi del cambiamento. Esiste una visione vecchia delle aziende, ingessate nei ruoli e bloccate nella divisione delle informazioni, che vede ancora contrapposte la divisione IT e la Line of Business, come se fossero animate da interessi e obiettivi differenti: una tesa alla conservazione e l’altra all’innovazione, una tutta dedita all’automazione dei processi, l’altra orientata al miglioramento delle performance. La realtà aziendale ci racconta qualcosa di diverso. E anche il pregiudizio di un IT conservativo, troppo appoggiato ai sistemi legacy è un’idea sbagliata, che non coglie la complessità di un momento di passaggio epocale.

Anzi la tendenza di spostare la direzione IT verso posizioni di line sotto il controllo del finance o delle operations di fatto equivale a un passo indietro rispetto al passato. Il business è sempre più legato all’IT anche da un punto di vista di budget. Per il CFO un investimento in cloud o in sicurezza per la gestione dei dati saranno sempre considerate come voci di costo. L’IT deve essere trasversale a tutte le funzioni aziendali perché è in grado di valutare correttamente la centralità degli investimenti e il loro impatto a livello di sistema, implicazioni di sicurezza, comprese. Ma il management IT deve uscire fuori dai tecnicismi e usare lo stesso linguaggio del Business.

La strategia dell’innovazione

Il problema dell’innovazione tecnologica (che non è solo information technology) è più ampio di quello che sembra. Se facessimo un sondaggio, ciascuno darebbe una definizione diversa di innovazione. Ormai tutte le aziende sono energivore e utenti di tecnologia, anche quelle che la vendono. Da una parte c’è chi sperimenta il cognitive computing, l’intelligenza artificiale, la robotica di servizio, il machine learning, le interfacce uomo-macchina, la realtà virtuale, la gamification. Dall’altra parte ci sono tutte le altre che inseguono il cambiamento, che lottano per il day-by-day, che usano i fogli Excel per l’analisi dei dati, che tagliano i costi, che razionalizzano la produzione, affidandosi ora a una soluzione di CRM, ora a una soluzione di UC&C, senza però una strategia chiara di integrazione, di business continuity e di sicurezza.

Le resistenze e i contrasti tra le funzioni si alimentano soprattutto per la mancanza di una visione unica, trasparente e condivisa dell’organizzazione. Molti sono spaventati più che dall’innovazione in sé dalla velocità stessa del cambiamento. Ma se le imprese non vogliono perdere il treno dell’innovazione e ragionare non solo in termini di riduzione dei costi, ma di produttività – solo una sinergia tra tutte le forze in campo permetterà di comprendere in tempo le dinamiche della trasformazione, evitando il rischio di farsi travolgere per eccesso di tempismo o mancanza di cautela, facendo la fine dei cavalli alla metà del Novecento, quando i primi progressi dell’automazione meccanica nella nascente industria rese obsoleta la forza degli animali nell’economia del trasporto e dell’agricoltura.

Nessun settore industriale può essere immune dall’impatto della trasformazione digitale. Oggi, tutte le aziende hanno bisogno di intelligenza nella gestione dei dati, massima sicurezza, connettività e visibilità sui sistemi. L’innovazione significa eliminare i fattori che ostacolano l’efficienza, la flessibilità e la produttività. Ma se la tecnologia è soprattutto empowerment, non dobbiamo mai dimenticare che al centro ci sono le persone.

AON, i CIO protagonisti dell’innovazione

Per Giancarlo Baglioni, CIO di AON, l’IT costituisce vantaggio competitivo per l’azienda quando i CIO vengono coinvolti nelle decisioni strategiche. «L’IT capace di contribuire con idee e soluzioni a valore aggiunto al raggiungimento degli obiettivi, è quello che riesce a parlare lo stesso linguaggio del Business, che da un lato è in grado di anticipare la domanda delle altre funzioni aziendali in modo proattivo, dall’altro proponendo tecnologie commisurate alle capacità e alla cultura dell’azienda. Non solo. I nuovi CIO sono protagonisti dell’innovazione: guidano e non subiscono il cambiamento, favorendo la comprensione e l’adozione delle tecnologie, mantenendo elevato il livello di comunicazione e collaborazione con tutti gli interlocutori».

AREU, innovazione nella sanità

La sanità, nonostante le resistenze interne del sistema come apparto, è tra i settori dove l’innovazione è più disruptive, dalla gestione delle performance a quella delle emergenze, dal monitoraggio dei dati per fini clinici all’eHealth, fino alle frontiere della biomedicina, dove si stanno studiando soluzioni tecnologiche per portare lo sguardo del medico nel corpo del paziente. Secondo Piero Maria Brambilla, direttore di Sistemi informativi e Logistica di AREU, l’azienda Regionale che gestisce il sistema di Emergenza e Urgenza della Regione Lombardia, quando il management di un’azienda prende realmente coscienza della funzione dei sistemi informativi, e non li vede solo come uno strumento opzionale a supporto alla normale attività, allora anche in aziende del settore pubblico, l’IT diventa parte integrante dell’organizzazione stessa. «L’IT è una componente intrinsecamente legata all’operatività quotidiana, non solo come automazione dell’esistente, ma come forza abilitante per la creazione di nuovi processi o la rimodellizzazione dei processi esistenti. Allora la pervasività dell’IT non è più vista come un’intrusione – magari necessaria anche se scomoda – ma come normale modo di essere e di operare».

Brembo, la vera transformation si fa in fabbrica

«La digital transformation sul consumatore è la più semplice. La digital trasformation che innova completamente i processi è quella che si fa in fabbrica non sul consumatore». Parola di Paolo Crovetti, direttore ICT di Brembo, per il quale quando si parla di innovazione, vantaggio competitivo e crescita, valgono tre semplici punti: Qualità e resilienza dei prodotti e servizi IT erogati in azienda. Sostenibilità della spesa IT. Definizione e implementazione di architetture IT che devono essere flessibili, pervasive, adattive e coerenti con la trasformazione dei processi aziendali.

«L’IT non è più un imbuto con cui le funzioni di business devono fare i conti. Per la prima volta, siamo come in una macchina da rally. A bordo ci sono due persone: il CIO che fa da navigatore e il Business che è il pilota». Ma senza dubbio il posto del pilota è il più pericoloso. «Il ruolo dell’IT è di facilitare, spingere e creare architettura». Il ruolo del data scientist all’interno di una organizzazione è condividere la cultura dei dati, e lavorare gomito a gomito con gli ingegneri». Non solo. E Crovetti ha messo in guardia: «Noi generalizziamo troppo. In fabbrica, io non ho a che fare con consumer ventenni, ma devo dialogare con ottantadue generazioni diverse, che hanno un diverso grado di recepimento dell’innovazione e della tecnologia. E’ illusorio pensare che l’innovazione da sola possa assicurare un vantaggio competitivo destinato a durare per sempre. Il vero vantaggio competitivo si costruisce giorno per giorno, con il lavoro duro, con la qualità dei dati, con la capacità di distribuire conoscenza e di ripensare i processi di deployment, ma soprattutto con le persone competenti. Si può comprimere qualsiasi cosa a livello tecnologico, ma non il tempo necessario alle persone per comprendere il cambiamento».

Miroglio, retail innovation

Il Gruppo Miroglio ha saputo puntare sull’innovazione per trasformare il proprio modo di essere e fare impresa. Il Gruppo opera dal 1947 nei settori del tessile e della moda, ma ha saputo sviluppare una strategia internazionale, operando su tre segmenti specifici: fashion, tessuti stampati e offerta di servizi di supply chain management. Non sorprende che il retail sia uno dei settori più “technology intensive” al pari del finance e dell’hi-tech.

«Miroglio ha due anime» – ha spiegato Francesco Cavarero, CIO di Miroglio Group. «Quella più antica della manifattura dei tessuti con una grande stamperia in provincia di Cuneo, che oggi non esisterebbe senza la tecnologia, e quella della confezione con la produzione di abbigliamento, che nel corso del tempo è cambiata fino a diventare una realtà prevalentemente distributiva. L’innovazione è stata alla base dell’evoluzione dell’impresa in entrambi i casi. Ma l’innovazione è stata di segno diverso. In Miroglio Textile, per produrre tessuti stampati di qualità in Italia, abbiamo dovuto fare una vera rivoluzione digitale, focalizzandoci sulla produzione. Il cambiamento ha poi avuto un riflesso sull’intero ciclo del prodotto. In questa prima fase, il ruolo del CIO è stato molto limitato rispetto a quello delle operations. Il vero lavoro per l’IT è arrivato dopo, quando è stato necessario integrare i processi e creare un perimetro di sicurezza intorno ai dati. Per quanto riguarda invece l’area della confezione di abbigliamento, l’azienda concepisce il prodotto e lo distribuisce. E in questo caso l’IT ha giocato dall’inizio un ruolo davvero determinante».

Vodafone, sinergia e autonomia

Chi è portatore naturale di innovazione e chi è più resistente al cambiamento all’interno delle organizzazioni? Per Sara Trabucchi, head of Enterprise Solutions di Vodafone Italia, tutto dipende dalla cultura aziendale. L’innovazione tecnologica come fattore abilitante della trasformazione e quindi della crescita è una questione di sopravvivenza. «In pratica, chi si ferma è perduto. Per esempio, la tecnologia permette di essere più efficienti sulle scorte, consente una migliore integrazione tra canale digitale e canale fisico e di implementare politiche di royalty che solo fino a qualche anno fa erano impensabili. E la tecnologia permette senza dubbio di acquisire un vantaggio competitivo. La sfida è riuscire a mantenerlo nel tempo.

Per chi opera nel settore delle telecomunicazioni, non vale più la divisione netta tra il mondo dell’IT e quello delle soluzioni. Di fatto, si tratta di un continuum. E dalla sinergia tra le diverse funzioni nasce la scintilla dell’innovazione. E lo abbiamo sperimentato quando in azienda siamo passati a un tipo diverso di organizzazione basato sullo smart working. E tante delle applicazioni sono state portate avanti in un primo momento dalla linea di business in autonomia. Lo strumento di saleforce è nato in casa della divisione vendite e “cucinato” in maniera un po’ artigianale, ma poi è diventato così importante, da essere portato in mobilità e integrato con i sistemi aziendali grazie all’intervento dell’IT». Un aspetto determinante resta la sicurezza: «In alcuni casi c’è consapevolezza, in altri manca del tutto». E qui l’IT gioca un ruolo fondamentale.

UniCredit, la banca che innova la banca

«Oggi, siamo nel mezzo di una trasformazione socio-economica radicale, che porta cambiamenti inevitabili in tutte le industry con una ridefinizione continua di confini e contenuti» – ha spiegato Massimo Messina, head of Global ICT di UniCredit. In modo particolare, nel mondo del finance, dove la banca diventa un sistema esteso di relazioni, che ha bisogno di gestire nella massima sicurezza, governando i costi e mettendo la tecnologia al centro come cardine per fornire servizi di valore alle persone. Tutto il mondo finance è digitalizzabile. Le filiali fisiche non spariranno, ma saranno ridefiniti ruoli e obiettivi per il mantenimento del business e l’aumento della marginalità per cliente. Conto corrente, carta di credito, mutuo sono prodotti non servizi. Intorno a questi prodotti bisogna creare un’offerta strutturata di servizi su misura e “event driven”, attingendo al patrimonio di dati e informazioni già in possesso delle banche, ma poco sfruttato finora. Gli approcci tradizionali non sono più compatibili con i requisiti di tempo che il mercato finance richiede. Per cambiare ci vuole coraggio, ma anche conoscenza e creatività per aprire le banche alla relazione social con il cliente. La continuità, l’adattamento, il successo, o l’insuccesso, saranno fortemente condizionati dalla “semplicità” e dalla trasparenza. Questo implica una profonda revisione organizzativa, tecnica e applicativa – ingredienti essenziali per l’innovazione – a partire dalle strutture di rete risalendo la catena dei processi fino al back-office. Una complessità che trova risposta nella strategia informatica di con la definizione di una piattaforma tecnologica incentrata sui dati.

«Per costruire dei servizi digitali che rappresentino una customer experience e un valore adeguato – ha detto Messina di Unicredit – dobbiamo pensare in veri termini digitali e questo richiede un forte cambiamento culturale, manageriale, organizzativo verso una nuova relazione tra Business e IT, tale che le due si integrino, scambiandosi conoscenza e competenze. Solo così è possibile ottenere la cosiddetta “seamless relationship” tra le due parti, per la quale entrambe le funzioni partecipano all’ideazione di nuove esperienze per i clienti, senza una netta distinzione tra la famiglia professionale di appartenenza, alimentando nuove competenze e desiderio di apprendimento da parte degli individui coinvolti».

Videointervista a Massimo Messina, UniCredit
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UniCredit, integrare le competenze massimizzare il valore

In molti casi, la funzione IT viene considerata come interscambiabile da un’industry a un’altra, senza rilevanti fattori differenzianti in termini di skill, strumenti e soluzioni. «E’ fondamentale, invece, che l’IT capisca e risponda così profondamente al proprio business da diventarne una parte imprescindibile» – ha messo in rilievo Marco Berini, head of Group Operations & Artificial Intelligence di UniCredit. «Ma allo stesso tempo è decisivo il percorso inverso, ossia che il business possieda le conoscenze utili per far fruttare appieno le opportunità tecnologiche. Il trasferimento di competenze diventa quindi la chiave per la massimizzazione del valore».

Videointervista a Marco Berini, UniCredit
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Fincons, innovare per (r)esistere

Per Michele Moretti, CEO di Fincons Group, l’IT si trasforma in vero volano per il business «quando è in grado da una parte di leggere e – dove possibile – prevedere le evoluzioni dei settori in cui l’azienda opera per offrire soluzioni tecnologiche sempre al passo coi tempi, e dall’altra di fornire strumenti tailor-made capaci di dare forma alle strategie sviluppate, affinché l’azienda possa fronteggiare concretamente le nuove sfide e operare nel mercato come player d’avanguardia». In qualità di CEO della sua azienda, Michele Moretti spinge molto sull’innovazione che deve essere trasversale per essere un fattore di competitività. L’innovazione e la conoscenza a compartimenti stagni sono destinate solo ad aumentare il grado di complessità delle aziende. L’innovazione deve essere liquida e circolare in tutto il sistema aziendale per resistere e reagire al cambiamento. Una lezione che dovremmo applicare anche a livello di Sistema Paese».

Videointervista a Michele Moretti, Fincons Group
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Schneider-Electric, le parole chiave del Business

«Semplificazione, efficienza, capacità di adattarsi al cambiamento e disponibilità dei dati sono le parole chiave del Business» – secondo Vincenzo Spagnoletti, director of Data Center/Secure power&IT partners sales di Schneider Electric. «Le aziende hanno bisogno di aumentare l’efficienza, introdurre processi sostenibili, ridurre i costi e risparmiare, facendo di più con meno. L’economia di oggi vive grazie alla possibilità di accedere ai dati, per questo proteggere la disponibilità della rete per mantenere la connettività non è mai stato più essenziale. Le aziende non possono permettersi il costo dei tempi di inattività, che possono ammontare a milioni a seguito di riduzione della produttività, efficienza ridotta, perdita di dati e danni di immagine. Stiamo inoltre assistendo a grandi cambiamenti, tra cui la convergenza tra IT e OT e la maggiore diffusione di soluzioni pre-ingegnerizzate che portano le aziende a cambiare i loro modelli di business che sostituiscono la vendita di prodotti all’acquisto di servizi gestiti. In ultimo lo spostamento verso il cloud computing, in cui i dati vengono memorizzati e gestiti in luoghi off-premise, aumenta la dipendenza del business dalla connettività di rete. La business continuity è alla base di una connessione affidabile ai dati e applicazioni remote».

Videointervista a Vincenzo Spagnoletti, Schneider Electric
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Trend Micro, innovazione sì, ma più attenzione alla sicurezza

L’innovazione non può essere un boomerang. Dal punto di vista di Trend Micro uno dei fattori abilitanti che può tradurre l’IT in un reale vantaggio competitivo è la sicurezza. Perché non bisogna mai dimenticare che anche chi sta dall’altra parte della barricata e ha fatto degli attacchi informatici il proprio core business fa digital transformation. Il primo quarto del 2015 ha visto un incremento dei cyber attack a tutti i livelli, non solo verso gli Stati Uniti e l’Asia, ma sempre di più anche verso l’Europa. I fattori sono molteplici: tecnologici e umani insieme. In azienda, non è raro imbattersi in progetti di trasformazione guidati da funzioni diverse dall’IT. L’innovazione è una scintilla che può nascere ovunque, ma quando a guidarla non è l’IT, quasi sempre la sicurezza non è considerata adeguatamente o è pari a zero. Per rispondere alla nuova tipologia di attacchi informatici sempre più mirati, bisogna predisporre una strategia di difesa su misura di business, come ha spiegato Gastone Nencini, country manager di Trend Micro. «Pensiamo alle nuove tecnologie che vengono proposte sul mercato in modo insicuro: offrono un altissimo potenziale, ma affinché la loro adozione diventi di uso quotidiano devono essere sicure. Pensiamo ai dati e alle informazioni, sempre più mobili e condivisi, se non adeguatamente protetti la loro perdita o peggio il loro furto può creare danni incalcolabili. I vantaggi generati dall’IT possono essere davvero fruiti solo se a monte è gestito un processo di sicurezza e protezione».

Videointervista a Gastone Nencini, Trend Micro
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L'articolo L’innovazione, l’imbuto e la macchina da rally proviene da Data Manager Online.