Paolo Crovetti (Brembo), nuove connessioni

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Per avere una visione chiara del futuro che non possa essere scambiata con un miraggio bisogna conoscere il presente. Vale in tutti i campi, ma vale di più nel settore manufacturing. «L’innovazione di Brembo nasce dalla collaborazione, dalla capacità di connettere componenti, riuscendo non solo a immaginare il futuro ma a realizzarlo in anticipo» – ci spiega Paolo Crovetti, direttore ICT di Brembo. In questo modo, a Bergamo hanno concepito i freni delle automobili nel futuro, assemblando in maniera completamente nuova i materiali recuperati dal ciclo di produzione dell’acciaio, il cemento e la ricerca biomedica sull’impatto degli inquinanti su ambiente e salute. Il progetto si chiama Cobra e nasce dalla collaborazione di Brembo, leader mondiale nella progettazione, sviluppo e produzione di sistemi frenanti, Italcementi e l’Istituto Mario Negri. Sapere industriale, innovazione e collaborazione: una sintesi perfetta, la cui scintilla si è accesa nel Parco Scientifico Tecnologico, Kilometro Rosso. Una voce fuori dal coro, quella di Crovetti. Per lui, «l’innovazione è una scintilla che nasce dalla resilienza e dalla necessità di trovare insieme alla squadra la soluzione migliore, proprio quando ti manca qualche “pezzo” o devi fare a meno di qualcosa».

Innovazione pratica

Da oltre mezzo secolo, la performance dei motori più potenti nel mondo si accompagna a quella dei sistemi frenanti Brembo. La storia nelle competizioni di Formula 1 ha inizio nel 1975, con una stretta di mano tra Alberto Bombassei ed Enzo Ferrari, che decise di scegliere i freni Brembo per le sue “rosse”. Da quel momento, l’azienda bergamasca è diventata fornitrice dei più importanti Campionati al mondo, a due e quattro ruote, Brembo opera in 15 paesi di tre continenti, con 22 stabilimenti e siti commerciali, contando sulla collaborazione di oltre settemila persone e investendo il 5% del fatturato in Ricerca e Sviluppo. «Una sperimentazione capace di far dialogare insieme materiali e processi, elettronica e meccanica, in termini concreti» – continua Crovetti. «Viviamo un momento in cui l’innovazione si gioca sul modo di connettere i “componenti”, che dal punto di vista IT sono ampiamente commodities. Il valore aggiunto non sono i componenti, ma la connessione tra i componenti, la collaborazione, tra chi progetta e chi produce».

Progettare il cambiamento

Big data e IoT. Secondo Crovetti, bisogna partire dalla data quality. «Se i dati non sono accurati, attendibili, completi e consistenti, le decisioni saranno sbagliate. Anche qui la parola magica è connessione. «Per conoscere ogni singola pinza prodotta, si devono connettere tutte le fasi, dalla progettazione alla produzione, mettendo insieme linea, scarti, assemblaggio, fonderia. Le macchine devono essere connesse e il flusso di dati deve essere continuo. Siamo fabbrica, ma l’obiettivo è portare sempre più intelligence a bordo linea. Nell’IT, siamo abituati a rinnovarci sempre più frequentemente, altrimenti diventiamo un elemento di resistenza. Semmai, c’è da chiedersi se i CIO abbiano ancora voglia di studiare e cambiare. La tecnologia non sostituisce, crea. Dobbiamo essere noi, manager di azienda, a guidare il cambiamento, senza lasciarci guidare, progettando questa trasformazione, aiutando soprattutto le persone a crescere».

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Vincere la sfida

Se abbiamo perso il treno della componentistica informatica, «siamo ancora i numeri uno nella capacità di integrare e assemblare in modo innovativo i componenti, perché – dice Crovetti – è nel nostro DNA vincere in contesti poco favorevoli, per i motivi più diversi. Stiamo affrontando il cambiamento su due fronti, uno interno e l’altro esterno: da una parte la digitalizzazione della fabbrica e dall’altro il mercato, che richiede nuovi prodotti, sempre più performanti, leggeri, in grado di avere consumi ridotti di energia e a basso impatto ambientale». Sulla lista delle cose da fare, ci sono tre punti: Qualità e resilienza dei prodotti e servizi IT erogati in azienda. Sostenibilità della spesa IT. Definizione e implementazione di architetture IT che devono essere flessibili, pervasive, adattive e coerenti con la trasformazione dei processi aziendali.

«L’IT è sempre meno percepita come l’imbuto con cui le funzioni di business devono fare i conti. Il compito dell’IT è di facilitare, spingere, creare architetture e nuove connessioni» – spiega Crovetti. «Sono sempre più come il navigatore che siede accanto al pilota in una macchina da rally. Non sono il tenente Drogo, il “guardiano” dell’infrastruttura».