In occasione di particolari fasi di crisi economica e sociale notiamo che alcuni brand sono in affanno poiché devono gestire sproporzionati aumenti di attività, altri invece subiscono un blocco e fanno fatica durante la ripresa. Ebbene, in entrambe le circostanze il customer service è centrale per il business.

In questo contributo un approfondimento sulla tematica

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Di Gianluca Salvaneschi, Digital Customer Experience Sales Manager Europe Orange Business Services

La customer experience è il nuovo imperativo. Le statistiche sono convincenti: uno studio di Walker riporta che, entro il 2020, l’esperienza del cliente supererà prezzo e prodotto come elemento chiave di differenziazione del marchio. Secondo PwC, il 65% dei clienti afferma che un’esperienza positiva con un marchio è più influente della pubblicità e l’86% che un’ottima customer experience li porterà probabilmente a servirsi nuovamente della stessa azienda.

Ma perché i clienti possano avere un’esperienza di acquisto piacevole, è necessario comprendere e utilizzare questa conoscenza per offrire esperienze personalizzate durante l’intero percorso di vendita – un atteggiamento che incoraggia e incentiva la fedeltà. L’uso dell’intelligenza artificiale (IA), dei robot, dell’automazione e dell’apprendimento automatico (Machine Learning o ML) nei contact center può rendere tutto questo possibile.

I contact center generano enormi quantità di dati dal contatto con i clienti attraverso canali multipli e un’analisi corretta di questi dati consente di comprendere meglio il comportamento e le esigenze dei clienti. Pertanto è possibile personalizzare l’approccio al customer service, comprendendo quali domande vengono fatte più frequentemente o identificando i problemi ricorrenti.

Gli strumenti giusti

L’intelligenza artificiale, gli strumenti di analisi dei dati e l’automazione possono svolgere un ruolo nel funzionamento del contact center di prossima generazione. L’intelligenza artificiale può essere utilizzata per alimentare il routing predittivo, che sostituisce il vecchio sistema di accodamento delle chiamate con uno strumento che abbina i clienti direttamente agli agenti in base alle caratteristiche e alla cronologia individuali del cliente, oltre a una valutazione analitica del profilo dell’agente.

Il routing predittivo sostituisce l’approccio statico della coda con qualcosa che consente un’esperienza omnicanale di portata più ampia e in tempo reale che comprende l’intero percorso del cliente: si adatta ai mutevoli schemi di interazione, crea modelli predittivi utilizzando l’apprendimento continuo e stabilisce dinamicamente i parametri necessari per la copertura delle chiamate e la definizione delle priorità.

Grazie all’intelligenza artificiale abbiamo anche chatbot in grado di offrire un servizio self-service personalizzato per i canali voce e digital, facendo più felici i clienti e riducendo i costi. Tramite apprendimento automatico ed elaborazione del linguaggio naturale, un chatbot può comprendere l’intento della richiesta del cliente, avere accesso all’intera cronologia delle conversazioni e rispondere alle domande in modo naturale e “umano”. Le interazioni self-service di questo tipo costano da 25 a 75 volte in meno per transazione rispetto a quelle che richiedono agenti umani.

Il ML consente inoltre di definire gli attributi di clienti e agenti per migliorare l’offerta del contact center e consentire buoni risultati aziendali. Ad esempio, è possibile esaminare i modelli dei dati di vendita che evidenziano un miglioramento, utilizzarli per adeguare le migliori pratiche e sviluppare formazione migliore in tutta l’azienda.

Combinare l’intelligenza artificiale con gli agenti umani è un altro approccio di successo che consente di massimizzare i benefici di entrambi. Secondo Forrester, le aziende che hanno mescolato i due hanno riportato un miglioramento del 61% nella soddisfazione dei clienti e un miglioramento del 69% in quella degli agenti.

Imparare a predire il futuro

Dall’analisi si ottengono insight che consentono di prevedere ciò che i clienti vorranno e si aspettano – e persino di prevenirli. Accenture ha riscontrato che l’89% dei clienti è frustrato perché costretto a ripetere i propri problemi a più agenti, quindi sapere in anticipo cosa desiderano i clienti è uno strumento potente. IA, analytics e automazione possono aiutare a offrire ai clienti questa esperienza, utilizzando l’engagement predittivo.

Gli strumenti di engagement predittivo, come quelli offerti da Genesys Altocloud, consentono di capire in anticipo cosa pensano i clienti, così da poter interagire con loro quando, dove e come vogliono – anche prima che siano loro a mettersi in contatto. Gli analytics possono mostrare, ad esempio, che i clienti che hanno avuto il problema X tendono ad avere anche il problema Y. L’uso del coinvolgimento predittivo consente di fare domande e verificare il problema Y nella stessa interazione, riducendo le chiamate ripetute al contact center, migliorando l’efficacia del primo contatto – e la soddisfazione generale del cliente.

Il miglior servizio clienti è preventivo e si basa sul sapere cosa pensano i clienti. Analytics ed engagement predittivo riguardano la previsione del comportamento dei clienti, arrivando in anticipo quando è necessario offrire supporto da parte degli agenti ai clienti che navigano nel sito e migliorando l’esperienza complessiva identificando e interagendo con potenziali clienti e al momento e tramite i canali giusti. Circa il 67% dei clienti motiva il proprio abbandono con la scarsa customer experience, ma solo 1 cliente scontento su 26 si lamenta effettivamente: gli altri, semplicemente, se ne vanno. Pertanto, una buona esperienza del cliente è fondamentale per ridurre la perdita di clienti.

Oggi i contact center possono creare una customer experience completamente nuova per aziende e clienti: Intelligenza Artificiale, strumenti di analisi e di automazione saranno fondamentali per questo.

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Che sia in atto, da qualche anno, un cambiamento delle modalità di consumo è evidente. Ma in che modo l’offerta incontra la domanda e come questa, onnipresente e senza una forma definita, risponda, è un tema costante e sempre centrale. Il motivo è semplice: la digitalizzazione e l’accesso multicanale danno vita non solo a flussi diversificati ma, a loro volta, creano paradigmi informativi prima non considerati.

Come possa evolversi l’esperienza utente è l’argomento che IDC ha affrontato durante la sua Customer Experience 2018, una conferenza che ha fatto il punto sulle tendenze che stanno trainando i nuovi percorsi di acquisto e di ottenimento delle informazioni, fortemente influenzati da tecnologie avanzate e dirompenti.

“L’era che stiamo vivendo porta con sé un dinamismo in fase decisionale peculiare – spiega in apertura Ivano Ortis, Vice President, IDC Financial, Manufacturing, Retail Insight – la situazione odierna non restituisce indicazioni chiare in materia e dunque non sorprende che la customer experience sia una priorità in tutte quelle industry interessate dal cambiamento. Il 48% delle aziende italiane ritiene che la comprensione e l’ottimizzazione dell’esperienza abbia la precedenza su altri contesti, addirittura sulla stessa corsa all’innovazione e all’espansione in nuovi mercati. Una strada da seguire è quella della personalizzazione, possibile con la creazione di segmenti di audience che permettono di cogliere individualmente le necessità. Solo in questo modo si possono attivare processi di miglioramento nell’interazione, adattando l’esperienza in tempo reale, per rispondere meglio alle esigenze. In un certo senso, quella che si realizza è una visione unica del cliente, pur nella sua diversificazione con la massa”.

Ivano Ortis, Vice President Retail Manufacturing and Financial Insight di @IDCItaly apre la Customer Experience Conference 2018 pic.twitter.com/yVnTWZczwT

— Data Manager Online (@datamanager_it) 27 settembre 2018

È un dato di fatto che la soddisfazione aumenti le performance finanziarie delle aziende. Secondo IDC, bisogna seguire l’andamento dei consumi per capire agire in relazione ad essi, per delineare modelli di business che siano coerenti con le tecnologie attuali. Un supporto essenziale può arrivare dalle analytics: “Nel 2018 abbiamo visto una crescita del 18% nella spesa per migliorare la customer experience tramite strumenti innovativi. In Europa le compagnie che investono in soluzioni di intelligenza artificiale lo fanno, per il 39%, ai fini di incentivazione dell’esperienza utente – continua Ortis – e ciò consente di portare nell’organizzazione nuovi tools di analisi e implementazione, che però richiedono un’architettura adatta allo svolgimento delle operazioni. Riconosciamo tre livelli necessari alla “nuova” CX: uno di engagement, uno di processo e un ultimo di information, che prevede dati strutturati e non strutturati. Quello che possiamo raccomandare come punti essenziali di una strategia votata alla customer experience sono quattro pillar da cui partire. Il primo è che la customer journey deve essere calata in una personalizzazione dinamica e real-time, che non deve finire. Poi c’è da individuare KPI che siano customer-centrici, information-centrici e process-centrici, ovvero abbraccino un paradigma olistico che riconduce tutto a un unico risultato. Va da sé, che non si possono escludere le integrazioni con intelligenza artificiale, data analitycs ed esperienza umana, tramite un percorso iterativo continuo. Per ultimo, la customer experience esige una roadmap che guidi il business verso le cosiddette quattro “c”, compliance, condifentiality, contexuality, cyber security”.

L’indagine di IDC è certamente utile a segnare il tipo di approccio di use cases specifici ma c’è già chi ha avviato ridefinizioni aziendali volte a costruire un’esperienza conforme ai trend di oggi e di domani. È il caso di Appian, piattaforma per lo sviluppo di app che fa da collante all’interno dell’infrastruttura, legando frontend e backend e dando al cliente un’esperienza semplificata. Come afferma Silvia Fossati, Managing Director Southern Europe: “In un mondo che va sempre più veloce, l’aspettativa del cliente è avere risposte di qualità, in tempi brevissimi. Appian risponde a tutto ciò, integrando in una logica di automazione completa, il business process management con le nuove tecnologie come AI e robotic process automation, al fine di migliorare i processi di customer experience e ottimizzare le risorse. Tutti questi strumenti, per essere efficaci, devono sapersi integrare all’interno dei sistemi aziendali. Appian è una piattaforma che permette di sviluppare applicazioni personalizzate, in maniera flessibile e velocemente e il suo ruolo è proprio da collante all’interno dell’infrastruttura, legando front-end e back-end e fornendo sia al cliente finale sia al dipendente un’esperienza semplificata”.

Videointervista a Silvia Fossati, Managing Director Southern Europe, Appian

Videointervista a Silvia Fossati, Appian
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Le stesse tecnologie che, per SAS, devono restituire all’audience il ruolo di persona prima che di potenziale acquirente. “È importante sfruttare la tecnologia per implementare il rapporto 1-to-1, un po’ scomparso a seguito dell’estrema digitalizzazione dei contenuti – sono le parole di Francesco Rainini, Innovation consultant di SAS – la digital transformation è un processo oramai fuori dalla sua fase iniziale, dobbiamo fare il passo successivo”.

Videointervista a Francesco Rainini, Innovation Consultant, SAS

Videointervista a Francesco Rainini, SAS
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Utile anche l’esperienza di Informatica, che con Reply/Square ha realizzato il progetto Coop Alleanza 3.0. “Un esempio di centralizzazione delle informazioni per dare importanza a cosa vogliono i clienti, supportando al contempo la digital transformation. La strategia deve basarsi sul concetto di data-driven, il solo in grado di accompagnare l’evoluzione delle procedure.” – Nicola Nodari, Data Quality Solutions Manager di Informatica.

Videointervista a Nicola Nodari, Data Quality Solutions Manager, Informatica

Videointervista a Nicola Nodari, Informatica
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Se qualche anno fa si parlava di tematiche simili, con la sensazione che si trattasse sempre di qualcosa di astratto, l’ultimo biennio ha contribuito a concretizzare l’utilità delle informazioni provenienti da varie fonti quali motore di una migliore ricostruzione individuale nel più ampio segmento della customer experience. Di un tale asset ne è convinta Mapp: “Le aziende con silos informativi che causano un disallineamento operativo hanno bisogno di sfruttare i dati come mezzo per rimettersi su binari condivisi, elementi fondamentali della restituzione del sé digitale. Si tratta di contesti assolutamente tangibili e reali, che aiutano a definire il marketing del futuro” – conclude Maurizio Alberti, Country Manager Italy di Mapp.

Videointervista a Maurizio Alberti, Country Manager Italy, Mapp

Videointervista a Maurizio Alberti, Mapp
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Ben presto altri imprenditori si unirono con entusiasmo al progetto, nato per rispondere alle mutate esigenze dei consumatori. I supermercati di prossimità, infatti, si basavano su una formula innovativa che coniugava la qualità e l’assortimento della grande distribuzione con le caratteristiche di vicinato dei negozi di quartiere. Nel 2002, Unes è stata acquisita dal gruppo Finiper. Questa operazione ha garantito una serie di sinergie vincenti, che hanno permesso a Unes di affrontare la maturità dei consumi e l’inasprimento della concorrenza nel settore distributivo.

DIVERSE FORMULE COMMERCIALI

Oggi, Unes è presente in Lombardia, Piemonte ed Emilia Romagna con oltre 190 punti vendita diretti e in franchising. Sul mercato italiano, opera con diverse insegne alle quali corrispondono caratteristiche commerciali differenti. U! Come tu mi vuoi comprende supermercati che si distinguono per il  servizio e i prodotti freschi, con offerte promozionali quindicinali; U2 Supermercato, grazie alla formula commerciale “Every day low price”, coniuga la qualità dei supermercati Unes con una linea prezzi conveniente (non è prevista nessuna promozione, nessuna tessera fedeltà, nessun volantino ma è posta molta attenzione all’ambiente); Il Viaggiator Goloso, il luogo del “cibo felice”, evoluzione del marchio da brand di prodotto a insegna, pone molta attenzione alla qualità e ai reparti freschi. In tutte le insegne, sono presenti le linee di prodotti private label: il Viaggiator Goloso, Green Oasis, U! Confronta e Risparmia ed EcoU!. La società conta su un organico di circa 2.700 dipendenti e ha chiuso l’esercizio 2017 con un fatturato totale di 980 milioni di euro lordi, in crescita del 96% dal 2005 ad oggi, un valore quasi raddoppiato in un mercato in contrazione.

STRATEGIA DI MARKETING

Come spiega Rossella Brenna, direttore vendite, marketing & comunicazione di Unes, l’uso di strumenti digitali è fondamentale nella strategia di marketing della società. «Unes, avendo una dimensione aziendale contenuta, ha fatto scelte precise negli ultimi anni, con l’obiettivo di non disperdere risorse» – puntualizza Brenna. «Abbiamo dato molta enfasi al sito de Il Viaggiator Goloso, che sta diventando una marca a tutti gli effetti, alle pagine Facebook di U2 Supermercato e de Il Viaggiator Goloso, oltre che ai profili Twitter». Le pagine social sono gestite centralmente, con la collaborazione di due differenti agenzie, una dedicata al Viaggiator Goloso e l’altra che segue il profilo di U2 Supermercato. Anche se le pagine social esistono da pochi anni, sono apprezzate e seguite molto dai consumatori. «Grazie ai social, abbiamo migliorato l’interazione con i clienti» – prosegue Brenna. «I social, infatti, consentono di instaurare in modo tempestivo e preciso comunicazioni continuative con i clienti e grazie agli strumenti di analisi dei dati è possibile avere interazioni molto in target con i profili, in modo da massimizzare il ritorno. La pagina Facebook di U2 Supermercato ha 229.484 follower, mentre quella dedicata al Viaggiator Goloso ne ha 70.343, con tantissimi commenti da parte dei clienti, per ora, cosa abbastanza insolita per una pagina social, tutti positivi».

PRESENZA SU AMAZON

Da un paio d’anni, Unes ha attivato anche una collaborazione con Amazon. «Siamo presenti su Prime Now con l’insegna U2 su Milano, che permette di ricevere a casa la spesa entro due ore a Milano città e Hinterland» – dice Brenna. «L’essere su Amazon è vantaggioso. Trovarci a fianco del numero uno dell’e-commerce ci ha permesso di avere una visibilità altissima, che da soli non avremmo raggiunto in così poco tempo». La presenza su Prime Now ha consentito a Unes di raggiungere moltissimi consumatori, in continua crescita da quando l’iniziativa è partita. «Abbiamo acquisito anche nuovi clienti, in quanto raggiungiamo piazze in cui non siamo fisicamente presenti con nostri punti vendita fisici», precisa Brenna. «La valutazione è buona, peraltro il servizio clienti è gestito direttamente da Amazon, che è maniacale nella soddisfazione del cliente a ogni costo».

#Unes sempre più web e social – @RossellaBrenna1 @ADICO_mkt_sales
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WORKPLACE BY FACEBOOK

Da oltre un anno, Unes ha anche introdotto l’utilizzo della piattaforma Workplace by Facebook che funziona come Facebook e permette di avere una comunicazione diretta immediata con tutti i dipendenti, anche quelli dislocati nei punti vendita più lontani, superando i limiti tipici della comunicazione dalla sede alla rete vendita e viceversa. «Abbiamo attivato anche una collaborazione con MyFoody, app che permette di segnalare in tempo reale la presenza di prodotti scontati, perché prossimi alla scadenza, in ogni punto vendita aderente, in modo da limitare lo spreco alimentare e dare la possibilità di acquistare al 50% dei prodotti ancora buoni ai clienti interessati» – mette in evidenza Brenna. Nel doppio ruolo di direttore marketing e vendite, Rossella Brenna ha potuto accelerare la fase di analisi dei bisogni e la messa in opera dei progetti. Determinante – però – è stata la collaborazione tra tutte le persone. «Prima di tutto, la collaborazione tra tutte le funzioni aziendali – a partire da quella commerciale – è fondamentale per la riuscita di ogni progetto, specie in una realtà aziendale “molto corta” come è Unes» – puntualizza Brenna. «Siamo ancora un’azienda quasi familiare, con pochi direttori di funzioni: questo permette una collaborazione reale e molto veloce. È uno dei punti di forza che ci caratterizza e spero non si perda mai, perché è davvero un grandissimo vantaggio».

VOTI ED ETICHETTE ELETTRONICHE

Tra le nuove iniziative, l’azienda ha appena lanciato “Vota VG”. Questo progetto permette ai clienti di esprimere collegandosi al sito www.ilviaggiatorgoloso.it un voto su tutte le referenze con lo stesso marchio. La media delle votazioni (in stelle da 1 a 5) è visualizzata in tempo reale su etichette elettroniche esposte accanto ai prodotti sullo scaffale nei punti vendita a insegna Il Viaggiator Goloso. «L’iniziativa è stata accolta molto positivamente. Nella prima settimana di attività, sono stati espressi 27.252 voti» – afferma Brenna. «Al momento, le etichette elettroniche sono presenti solo in tre punti vendita a insegna Il Viaggiator Goloso. Dopo una prima fase sperimentale, valuteremo l’eventuale estensione a tutti i punti vendita. Inoltre, abbiamo in cantiere nuovi progetti, rivolti sia al cliente finale sia al cliente interno e ai dipendenti, che permetteranno di ottimizzare il flusso di informazioni di prodotto e di processo. Tra poco, saremo presenti anche su LinkedIn col profilo aziendale che avevamo tralasciato sino a questo momento, ma che adesso non è più rimandabile perché siamo alla ricerca di nuovi e giovani profili professionali. Il mondo e i clienti cambiano sempre più velocemente e le aziende non possono più agire solo sulla base dei modelli noti».

Investire in conoscenza

ADICO è l’Associazione Italiana per la Direzione commerciale, vendite e marketing. Dal 1964, riunisce i
direttori di queste funzioni, imprenditori, area manager, consulenti per condividere i valori della professione, la crescita professionale, per valorizzare esperienze manageriali e creare relazioni commerciali per la crescita delle aziende. Le attività culturali ADICO prevedono un programma di tavole rotonde, seminari, workshop e incontri conviviali sulla attualità manageriale. Accademia ADICO offre corsi di formazione specialistica per i manager e i loro collaboratori, con docenti di alto profilo. Per informazioni: www.adico.it tel. 02.6704080.

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Commerce is everywhere. Il commercio è ovunque. In ambito finanziario, dove l’evoluzione dell’open banking e l’adozione delle Open API danno accesso a prodotti e servizi innovativi. Nell’automotive, dove i veicoli connessi stanno diventando vere e proprie piattaforme di e-commerce. E certamente nel retail, dove è in atto un cambio di paradigma, con i prodotti e i servizi che trovano i clienti attraverso esperienze contestuali, trasformando i cosiddetti passive shopper in active customer. Senza dimenticare il mondo B2B.

Tutti i business sono toccati da questa rivoluzione, innescata dai consumatori digitali. E in un mondo dove le aspettative dei consumatori continuano a evolvere a un ritmo che non ha precedenti, le aziende si trovano di fronte a un bivio: innalzare l’esperienza cliente oppure finire travolte dalla concorrenza. La customer experience (CX) diventa così il principale obiettivo della trasformazione digitale nelle imprese. IDC prevede che entro la fine del 2018 il 70% delle aziende avrà effettuato cambiamenti operativi sulla base della trasformazione dei modelli di business causata dalla crescente importanza della customer experience.

Questo comporterà significativi effetti sul modo di relazionarsi con i consumatori, gli utenti, i cittadini. Per esempio, entro il 2020 il 40% dei principali brand mondiali sarà in grado di offrire un’esperienza digitale consistente e continua fuori e dentro uno store, un’agenzia o una filiale, senza distinzione tra fisico e virtuale.

La customer experience tocca tutte le funzioni aziendali, rappresentando l’impressione complessiva basata su tutte le interazioni di un cliente con un’impresa o un brand. Naturalmente, in questa rivoluzione, un ruolo importantissimo lo giocherà la tecnologia. I tradizionali approcci a silos tra sistemi back-end e front-end convergono in una nuova architettura di customer experience e nella Digital Platform. I clienti potranno essere raggiunti con nuovi livelli di personalizzazione. I customer journey diventeranno esperienze rilevanti e contestuali. Nuove opportunità di automazione ed ottimizzazione end-to-end – da discovery a delivery e customer service – risulteranno in migliori performance di business.

Tra le tecnologie abilitanti, l’AI rivestirà un ruolo centrale. Da un lato, nell’ottimizzare in modo dinamico la micro-segmentazione dei clienti (“segment of one”); dall’altro, nel personalizzare e contestualizzare in tempo reale ciascuna interazione del cliente con il proprio brand. Le aziende supereranno il concetto di canale di vendita e di omnicanalità disponendo di interfacce sempre più estese verso i consumatori, siano esse digitali, marketplace, nuovi ecosistemi o guidate dall’interazione umana. IDC, per esempio, prevede che a partire dal 2019 la realtà aumentata diventerà sempre più la normalità, con il 20% delle iniziative di customer experience che l’integrerà nei propri processi. Entro il 2021, l’evoluzione dell’intelligenza artificiale farà sì che il 10% delle vendite sarà indirizzato attraverso l’interazione tramite la voce con assistenti digitali.

“Tutti i settori industriali stanno investendo nel migliorare la customer experience. Le best practice B2C vengono applicate in contesti B2B. Nei prossimi 12 mesi, IDC prevede che i settori retail, telecomunicazioni, manifatturiero e dei servizi finanziari svilupperanno i maggiori aumenti negli investimenti in CX”, sottolinea Ivano Ortis, Vice President, IDC Retail, Manufacturing and Financial Insights Europe. “La rivoluzione della customer experience offre nuove, enormi opportunità, per esempio relative alla data monetization, alla creazione di nuovi ecosistemi di business, facendo leva su conversational, visual e IoT Commerce per una reale differenziazione dell’esperienza”.

Il futuro del commercio è già adesso e le imprese devono attrezzarsi per competere sul mercato generando innovazione in modo sistematico, focalizzandosi sulla trasformazione digitale e sulla centralità del cliente. Questi i temi portanti dell’IDC Customer Experience Conference 2018, che si terrà a Milano il 27 settembre. Temi sui quali si confronteranno gli analisti di IDC e i responsabili dell’innovazione digitale ed e-commerce delle più importanti aziende italiane.

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Una nuova ricerca del Digital Transformation Institute di Capgemini sottolinea che solo poche aziende ritengono di avere le competenze digitali (39%) e di leadership (35%) necessarie per intraprendere un percorso di digital transformation di successo. Il report “Understanding Digital Mastery Today: Why companies are struggling with their digital transformations” rivela che se da un lato le aziende hanno fatto passi in avanti nell’evoluzione della propria customer experience, dall’altro hanno difficoltà a trasformare le operazioni di back-end e a creare una forte cultura digitale, necessaria per coinvolgere i dipendenti nei programmi di digital transformation.

Il report, che ha intervistato oltre 1.300 leader aziendali di più di 750 imprese – il 71% delle quali con ricavi superiori a 1 miliardo di dollari – confronta i progressi fatti dalle aziende in tema di digital transformation rispetto a quanto rilevato nello studio del 2012 condotto da Capgemini Consulting e MIT Sloan (“The Digital Advantage: How Digital Peers Outperform Their Peers in Every Industry”). Dalla nuova ricerca emerge che attualmente, nonostante gli ingenti investimenti in iniziative di digital transformation (che supereranno i 2.000 miliardi di dollari entro il 2021), le aziende sentono di non possedere le competenze di leadership adeguate rispetto a sei anni fa (45% nel 2012 rispetto al 35% nel 2018), mentre meno della metà dei partecipanti al sondaggio ritiene di avere ancora le giuste capacità digitali per proseguire il proprio percorso di digital transformation (39% sia nel 2012 che nel 2018).

Le aziende fanno progressi nell’ambito della customer experience, mentre l’eccellenza in ambito operation è ancora distante

Quando si parla di competenze digitali, le aziende hanno privilegiato la customer experience, facendo notevoli progressi in questo ambito. Ad esempio, il 43% delle società utilizza oggi i canali mobile per vendere prodotti e servizi rispetto al 23% del 2012. Inoltre, quasi il 40% delle aziende sta migliorando la propria conoscenza dei mercati e dei clienti attraverso dispositivi incorporati nei prodotti, rispetto al 17% registrato nel 2012. Questo dato non sorprende, dato l’uso diffuso di canali e app mobile tra i consumatori e i progressi nelle tecnologie in ambito Internet of Things (IoT).

Tuttavia, solo il 36% delle aziende ritiene di eccellere nell’ambito delle operation. Se nel periodo 2012-2018 la percentuale di aziende che ha progettato digitalmente i propri prodotti ha registrato un leggero incremento (dal 38% al 40%), solo il 35% delle imprese effettua un monitoraggio dei processi in tempo reale (48% nel 2012). Inoltre, solamente il 29% delle aziende modifica i propri processi operativi per adattarsi rapidamente alle sfide esterne (34% nel 2012) e molte società non forniscono ai propri dipendenti gli strumenti e le competenze attesi. Ad esempio, solo il 38% delle organizzazioni afferma che i propri dipendenti possono lavorare insieme utilizzando strumenti digitali, mentre solo il 33% delle stesse concorda sul fatto che le tecnologie digitali migliorano la comunicazione tra dirigenti e dipendenti (rispetto a quanto rilevato nel 2012, quando questi valori si attestavano rispettivamente al 70% e al 62%).

Discontinuità nelle relazioni tra IT e business

Se nell’era digitale il rapporto tra il CIO e gli altri membri del team dirigenziale è fondamentale, sembra che la comunicazione tra loro sia discontinua. Nel 2012, il 65% delle aziende riteneva che il CIO e gli alti dirigenti avessero un’idea comune sul ruolo dell’IT all’interno della propria impresa, ma questa percentuale è calata al 37% nel 2018. Inoltre, se nel 2012 il 59% degli intervistati riteneva che il CIO e i dirigenti senior condividessero l’idea di come l’IT poteva essere utilizzata per incrementare la produttività delle operation aziendali, oggi la percentuale è scesa al 35%. Sei anni fa, il 53% degli intervistati era d’accordo sul fatto che il CIO e i dirigenti aziendali avessero una visione comune delle priorità di investimento in IT, ma questa percentuale è calata nel 2018 a quota 36%. Il report afferma che questo decremento indica che l’ottimizzazione delle operation è ancora gestita in silos o che i leader aziendali non riescono a stare al passo con l’evoluzione in ambito IT, e per questo motivo stanno abbandonando i sistemi Shadow IT per prendere iniziative proprie.

«La velocità con cui si sviluppano prodotti, soluzioni e innovazioni digitali è molto aumentata», ha dichiarato Enrico Maria Bagnasco, Head of Technology Innovation di Telecom Italia. «È quindi importante che le aziende mantengano aperto il dialogo con l’ecosistema esterno e trovino un equilibrio tra business e tecnologia per raggiungere gli obiettivi dei progetti di trasformazione digitale».

Una scarsa cultura digitale ostacola il progresso

Oltre alla sfida sul fronte della leadership, il report rivela anche che le imprese non sono state in grado di creare la cultura adatta a favorire una trasformazione digitale di successo. Solo il 36% delle aziende, infatti, afferma che ciascun dipendente ha la possibilità di contribuire allo sviluppo di iniziative digitali – in calo rispetto al 49% nel 2012 – e solo il 38% dichiara di avere attuato un programma formale per il reskilling digitale del proprio organico. Inoltre, sempre più la direzione aziendale ha la necessità di trasmettere la propria vision sulla digital transformation ai dipendenti, ma attualmente solo il 36% delle società ritiene che dirigenti e manager condividano la stessa prospettiva in merito.

Secondo Andrea Falleni, Amministratore Delegato di Capgemini Italia, «L’attuale panorama tecnologico è molto più complesso rispetto a quello del 2012. Nuove tecnologie come intelligenza artificiale, machine learning, automazione e Internet of Things offrono alle imprese opportunità mai avute prima. Allo stesso tempo, per avere successo in questo contesto è fondamentale che le aziende sfruttino la propria capacità di adattare e integrare queste tecnologie all’interno dell’organizzazione. Per trarre il massimo vantaggio da questo nuovo scenario tecnologico, è necessario non solo che i leader aziendali investano in nuove tecnologie, ma collaborino con i propri dipendenti per compiere dei passi avanti nel programma di digital transformation, attribuendo pari importanza sia alla gestione del cambiamento che alla comprensione della tecnologia».

Come sostenere percorsi di digital transformation

Oggi molte aziende devono affrontare la complessità dei propri percorsi di digital transformation e si stanno rendendo conto di quanto possa essere difficile raggiungere un cambiamento di successo. Secondo il report, le imprese non si sono mosse abbastanza rapidamente. La raccomandazione è di focalizzare nuovamente gli aspetti che stanno alla base del successo della digital transformation, come operation e governance o, in particolare, talento e cultura, che rappresentano la sfida principale.

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Oggi, l’azienda ha 270 dipendenti e propone prodotti che spaziano dalla cottura all’aspirazione, dalla refrigerazione al lavaggio. Fattura circa 80 milioni di euro e il 90% delle vendite è realizzato all’estero. «L’area più strategica, in questo momento, è il Nord America» – ci spiega Paolo Mainardi, che in Meneghetti è brand manager per il marchio Fulgor Milano. «Siamo attivi in Stati Uniti e Canada da oltre un ventennio, stiamo lavorando per irrobustire questa presenza, investendo su una gamma di prodotti più ampia. Stiamo rafforzando la nostra presenza anche nel Sud America dove, nonostante la situazione finanziaria critica, cerchiamo partner affidabili. Sta crescendo in modo dirompente pure il mercato asiatico, trainato dalla Cina, e il mercato dell’Oceania, con l’Australia che è molto strategica. L’Italia non ha prospettive di sviluppo a breve, ma è la vetrina della nostra produzione nel mondo in cui vogliamo mantenere un nostro spazio».

CRESCE L’USO DEL WEB

In un contesto di internazionalizzazione come quello che caratterizza Fulgor Milano, la digitalizzazione gioca un ruolo fondamentale nella strategia di marketing dell’azienda. «Oggi, nessuna impresa con ambizioni di successo e di crescita delle proprie attività commerciali può evitare di usare tutti i canali disponibili sul mercato per comunicare con il consumatore» – puntualizza Mainardi. «Nel 2009, siamo partiti dai canali di comunicazione tradizionale, come la stampa, subito dopo abbiamo mosso i primi passi nella comunicazione su Web, con un sito specifico. La comunicazione su Web è cresciuta sempre più, fino a coinvolgere attività di comunicazione orientata ai social network. Oggi, pubblichiamo tutti i nuovi materiali su Facebook, YouTube, Pinterest, Instagram, anche perché, avendo una visione di carattere mondiale, abbiamo la necessità che i materiali prodotti da noi e dai nostri partner siano visibili ovunque con rapidità. Vogliamo che chiunque, digitando Fulgor Milano sui propri dispositivi, possa trovare informazioni, vedere prodotti, capirne l’utilizzo, e che tutto questo abbia un riscontro effettivo».

PARTNER ESTERNI

L’azienda dedica le risorse interne alla parte produttiva e di gestione. «Per quanto riguarda la comunicazione e il marketing, ci affidiamo a partner esterni» – prosegue Mainardi. «Questa scelta ci ha portato a ottenere risultati in linea con le aspettative. In alcuni mercati, come il Nord America, l’attività è in parte svolta anche dal nostro trade, che sviluppa materiale ogni settimana. Abbiamo però anche partner dedicati che lavorano in modo specifico sui canali Web per informare correttamente la clientela». Al momento, l’azienda ha deciso di non operare in modalità e-commerce. «Anche per questo – dichiara Mainardi – vogliamo evitare di focalizzare l’informazione sul prezzo. Siamo posizionati in una fascia di mercato medio-alta e riteniamo che il nostro consumatore ci scelga per i prodotti che proponiamo, pur mantenendo un prezzo competitivo in rapporto alla fascia di mercato di appartenenza. Alcuni partner, come Archiproducts, ci aiutano a raggiungere anche clienti professionali quali architetti e studi di design».

COMUNICAZIONE BIDIREZIONALE

La comunicazione social apporta cambiamenti e vantaggi. «L’asse dell’attenzione si è spostata dal prodotto a ciò che il prodotto fa, ai risultati di cucina» – dice Mainardi. Oggi, l’utente finale non cerca informazioni di carattere puramente tecnico, ma vuole notizie, informazioni su quello che potrà ottenere acquistando un particolare prodotto. «Stiamo collaborando anche con alcuni blogger che pubblicano le loro ricette e hanno migliaia di follower attratti dal risultato della ricetta, che potranno vedere anche con che cosa è stata realizzata» – dichiara il brand manager di Fulgor Milano. La possibilità di una comunicazione bidirezionale è tra i vantaggi dei social. «Una pagina pubblicitaria consente la comunicazione in un’unica direzione, tramite i social si può interagire con l’utente finale» – constata Mainardi. «Abbiamo imparato a raccontarci nel modo giusto, a cogliere informazioni importanti in tutti i mercati. Gli utenti interessati ai nostri prodotti ci chiedono qual è la metodologia di cucina per un particolare tipo di forno, quali risultati si possono ottenere. Grazie al Web, abbiamo saputo suscitare nel consumatore la curiosità e la voglia di informarsi nel momento a lui più opportuno per poter fare la scelta più adatta».

#FulgorMilano migliora la comunicazione con clienti e canale @ADICO_mkt_sales
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VALORIZZARE I DATI

Ma come avviene, in concreto, l’elaborazione dei dati derivati dal Web? «I partner con cui lavoriamo ci mandano informazioni raccolte in modo analitico, che ci consentono di capire chi va sul nostro sito o sulle nostre pagine social, in quale paese, per quanto tempo, quali pagine sfoglia, e così via» – spiega Mainardi che, dall’interno dell’azienda, coordina le attività di comunicazione. Queste informazioni sono trasmesse ai trade partner attivi nel mondo, che usufruiranno di informazioni aggiuntive. Per esempio, se per tre mesi di seguito molte persone seguono online Fulgor Milano da Israele, l’azienda prenderà contatti col distributore di riferimento per questo paese per capire se c’è qualche motivo che ha determinato l’aumento dell’attenzione ed elaborare la strategia più adatta. Migliorare la comunicazione con i clienti e con il canale è uno degli obiettivi raggiunti. «Più un’azienda è piccola meno risorse ha per essere presente in prima persona nei vari mercati. Di conseguenza, tutto quello che viaggia sulla Rete è importante perché ci permette di interloquire con consumatori in Brasile come a Taiwan, o in Islanda che non avrebbero l’opportunità di parlare direttamente con un nostro commerciale o un nostro incaricato e che forse non sanno nemmeno che esiste una distribuzione nel loro paese» – dice Mainardi. «Possiamo metterli in contatto con i nostri partner che daranno le informazioni necessarie». Agire con prontezza significa che in tempi rapidi i clienti potranno ottenere quello che stanno cercando: fondamentale è che una risposta sia data entro le 24 ore.

NEL FUTURO DELLE “COSE” SMART

Il futuro di Fulgor Milano è sempre più orientato a valorizzare la comunicazione tramite canali social. «Stiamo crescendo sia come azienda sia come marchio. La crescita economica deve essere supportata da contenuti rilevanti» – afferma Mainardi. L’intenzione è quella di rafforzare le attuali partnership e di trovare ulteriori supporti, soprattutto all’estero. Una svolta potrebbe derivare dall’Internet of Things. «Se la dimensione social sta diventando sempre più importante per il futuro, fondamentale sarà poterla integrare anche negli apparecchi da cucina. Stiamo cercando di capire come usare l’Internet of Things per trarre riscontri immediati e gestire il prodotto anche da remoto» – conclude Mainardi. Diverrà, quindi, più semplice per l’utente controllare il funzionamento di un prodotto, magari da uno smartphone, ma potrà diventare anche più facile comunicare con l’azienda.

Investire in conoscenza

ADICO è l’Associazione Italiana per la Direzione commerciale, vendite e marketing. Dal 1964, riunisce i
direttori di queste funzioni, imprenditori, area manager, consulenti per condividere i valori della professione, la crescita professionale, per valorizzare esperienze manageriali e creare relazioni commerciali per la crescita delle aziende. Le attività culturali ADICO prevedono un programma di tavole rotonde, seminari, workshop e incontri conviviali sulla attualità manageriale. Accademia ADICO offre corsi di formazione specialistica per i manager e i loro collaboratori, con docenti di alto profilo. Per informazioni: www.adico.it tel. 02.6704080.

L'articolo Internazionalizzazione, la strategia social di Fulgor Milano proviene da Data Manager Online.

MSC Crociere fa parte del Gruppo MSC fondato nel 1970 che oggi conta più di 70mila dipendenti e ha ricavi consolidati nell’ordine dei 25 miliardi di dollari. MSC Crociere è la maggiore compagnia crocieristica a capitale interamente privato, con posizione di leadership sia in Europa sia in Sud America. L’espansione sul vasto terreno ancora tutto da conquistare è supportata da un piano industriale da oltre 10 miliardi di euro che è entrato nel vivo nel 2017 con l’ingresso in flotta di due nuove navi di sicuro impatto, la MSC Meraviglia e la MSC Seaside, e che prevede l’ingresso in totale di 12 nuove navi per portare, entro il 2026, a una flotta di 24 navi.

INIZIATIVE INNOVATIVE

Un piano di così vasta portata non può ovviamente prescindere da una solida strategia di marketing, che per MSC Crociere poggia sempre più sul mondo digital e quello della tecnologia, come testimonia il lancio del primo “configuratore immersivo” in realtà virtuale. Conversando con Data Manager, Andrea Guanci, direttore marketing di MSC Crociere, in azienda da poco più di sei anni, spiega: «Abbiamo al nostro attivo molte success story in ambito digital, in particolare nell’ambito social media, che ci hanno spronato a innovare ulteriormente». Il riferimento è alle attività compiute sia su Facebook sia su Twitter, che hanno costituito casi interessanti di come il digitale può portare a ottimi risultati qualora sia usato in maniera innovativa. «Siamo stati i primi in Italia a lanciare un’offerta per una crociera solo ed esclusivamente su Facebook, con il risultato che l’intera nave si è riempita in pochi giorni, con una curva delle prenotazioni davvero impressionante» – racconta Guanci, sottolineando il rilevante impatto di quella azione «sia sul nostro business sia indirettamente su Facebook, che all’epoca era ancora visto come un social a carattere più ludico, a differenza di come è oggi». Per quanto riguarda Twitter, le iniziative realizzate nel quadro del progetto denominato “Nave dei giovani”, erano rivolte a ragazzi dai 18 ai 30 anni «con lo scopo di rivolgersi a un target più giovane, senza però prevaricare il nostro canale di vendita elettivo che è – e rimane – quello dell’agenzia di viaggio» – spiega Guanci.

#DigitaMarketing MSC, con il configuratore immersivo la crociera dei sogni diventa più reale – Andrea Guanci direttore marketing di @MSC_Crociere – @ADICO_mkt_sales
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STRUTTURA DEDICATA AI SOCIAL

Pure se pionieristiche, queste sono state le prime “incursioni” di un certo peso nell’area dei social, mentre oggi MSC Crociere si è dotata da tempo di una struttura di rilievo dedicata a questa importante area, che è molto ben presidiata, con numeri di sicuro interesse come una base di fan su Facebook che è intorno ai 4,5 milioni a livello mondiale, uno dei quali è in Italia. Al riguardo, Guanci sottolinea che si tratta di «una base di fan “reale”, come ci possiamo rendere conto dall’engagement e dalle condivisioni, che sono tuttora significative». In tutti questi casi – prosegue Guanci – si è trattato di «iniziative volte a utilizzare i nuovi canali di comunicazione digitali, ma la vera svolta innovativa si è avuta quando abbiamo deciso di utilizzare prima la realtà virtuale e successivamente la realtà aumentata per promuovere la nostra offerta: nel 2015 abbiamo partecipato all’Expo di Milano con una installazione di realtà virtuale, mentre nel 2016 abbiamo proposto il primo catalogo immersivo in realtà virtuale e nel 2017 anche di realtà aumentata per il mondo dei viaggi, riscontrando in entrambi i casi un ottimo successo». L’idea di fondo di quest’ultima iniziativa, basata su un’app chiamata MSC 360VR e disponibile per i sistemi operativi Apple e Android, era di «far vivere le pagine cartacee e far entrare il cliente, o il potenziale cliente, proprio dentro gli ambienti proposti» – racconta Guanci.

IL CONFIGURATORE IMMERSIVO

L’idea del 2016 si è evoluta ulteriormente con il primo “Configuratore immersivo” in realtà virtuale, realizzato in collaborazione con Samsung e Axed Group, lanciato a metà marzo a Milano, in occasione della presentazione dei programmi di MSC Crociere per i prossimi due anni. Si tratta di una novità assoluta nel settore viaggi, in quanto consente a chi utilizza il configuratore immersivo di essere proiettato all’interno di un MSC Store del futuro e di definire la propria crociera con i movimenti delle mani su uno schermo olografico, in maniera analoga a quanto faceva il protagonista del noto film “Minority Report” di qualche anno fa. Più in dettaglio, è sufficiente scaricare l’app gratuita MSC360VR, sia da App Store sia da Google Play e indossare il visore per la realtà virtuale: grazie a questo, le ambientazioni cambiano in base ai dettagli della crociera che vengono scelti. Per esempio, se si seleziona una cabina con balcone ci si ritrova all’interno di quella specifica cabina, e lo stesso avviene quando si seleziona una nave, una destinazione o un servizio a bordo: diventa così possibile capire fin da subito se le caratteristiche di servizio scelte corrispondono realmente alle aspettative ed eventualmente modificare la configurazione della crociera.

#DigitaMarketing ll configuratore immersivo di @MSC_Crociere come leva di #engagement per creare un’esperienza unica e personalizzata con i clienti a partire dal primo punto di contatto
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DA ABILITATORE A PRODOTTO

Il configuratore può essere utilizzato con i visori multimediali, come tipicamente gli Oculus Gear VR di Samsung o i meno sofisticati cardboard, oppure utilizzando semplicemente i dispositivi di cui già dispongono tutti, come smartphone, tablet o lo stesso pc. Non solo. Il configuratore sarà anche disponibile in versione per schermi touch, in modo da portare l’esperienza immersiva ovunque: prima di tutto nelle agenzie viaggio, e poi in aeroporti, stazioni e altri luoghi pubblici. «Abbiamo voluto creare uno strumento completamente innovativo, mai visto prima nel settore dei viaggi, che sia utile anche per gli agenti di viaggio, che possono avvalersi di un ulteriore supporto per raccontare la crociera a chi desidera ricevere informazioni, soprattutto se non ne ha mai fatta una in precedenza» – spiega Guanci. Una volta conclusa la visione in realtà virtuale, il configuratore invierà in automatico una mail contenente un riepilogo della crociera visualizzata, sotto forma di video-preventivo personalizzato, con immagini che mostrano l’itinerario con le principali destinazioni, nello stile del “video story telling” raccontato da una voce umana fuori campo, in grado di rivolgersi direttamente al cliente chiamandolo con il suo nome. «Anche questo fa parte della nostra strategia di “touchpoint experience”, volta a creare un’esperienza unica e personalizzata con i nostri clienti, a partire dal primo punto di contatto. Tutto questo è possibile grazie alle tecnologie digitali, che oggi, oltre a essere un potentissimo abilitatore, diventano sempre più un prodotto in se stesso» – conclude Andrea Guanci.

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ADICO è l’Associazione Italiana per la Direzione commerciale, vendite e marketing. Dal 1964, riunisce i
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Nuovi progetti per TESISQUARE, che continua a crescere sul mercato IT nazionale e internazionale attraverso il consolidamento e l’ampliamento strategico dell’offering, aprendo la strada a nuovi investimenti per il futuro. L’azienda mette a segno un importante risultato di crescita, che fonda le radici nell’incremento di fatturato pari al 30% negli ultimi due anni e nell’ampliamento del portafoglio clienti, soprattutto in ambito internazionale, con una copertura di business in 80 Paesi del mondo.

“Grazie alla maturità acquisita in oltre 20 anni di sviluppo e implementazione di software, siamo pronti a raccogliere anche la sfida dell’omnicanalità attraverso l’ampliamento del nostro offering, così da digitalizzare tutto il processo collaborativo di supply chain, dal fornitore al cliente finale” – dichiara Giuseppe Pacotto, CEO & Founder di TESISQUARE.

In questo modo la piattaforma TESISQUARE si completa ed estende la copertura a tutti i processi di vendita e distribuzione incluso lo store fisico e virtuale. È implicito l’obiettivo di stimolo e accompagnamento delle aziende a cavalcare le opportunità derivanti dall’adozione di strategie che pongono il cliente al centro (customer centricity) e che puntano a soddisfare le esigenze di acquisto del consumatore sia in negozio sia nell’universo digitale.

“Proponiamo un ecosistema digitale in grado di interconnettere i sistemi, i processi e le persone coinvolte in una filiera: dal fornitore al distributore, attraverso le molteplici catene logistiche fino al consumatore finale;  proponiamo di digitalizzare i processi in questa logica di “extended enterprise” e trasformare le masse di dati in informazioni, modelli e azioni che generino valore per tutta la filiera” – ha sottolineato Andrea Pifferi, General Manager di TESISQUARE durante l’evento “Omnichannel Customer Experience: i touch point sono tanti, il cliente è uno”, che si è svolto oggi presso gli uffici della sede milanese di Assago.

TESISQUARE propone così al mercato un’offerta integrata a supporto dei Retailer, con un approccio omnicanale al passo con le nuove esigenze dei consumatori finali.

L'articolo TESISQUARE raccoglie la sfida dell’omnicanalità ampliando la propria offerta in ambito Retail proviene da Data Manager Online.

Per esempio, con l’acquisizione di IBS, la nota libreria online del gruppo Messaggerie, avvenuta recentemente, Feltrinelli diventerà uno dei gruppi più europei con una maggiore proporzione nell’online, visto che – combinando le attività di IBS con quelle di Feltrinelli.com – l’online sul fatturato totale del Gruppo pesa per circa il 25 per cento» – esordisce Davide Surace, chief digital officer di Effe 2005-Gruppo Feltrinelli. Il riferimento è alla joint venture siglata a gennaio scorso tra Feltrinelli e il gruppo Messaggerie, che ha dato origine a una nuova società nella quale confluiscono le attività di IBS e quelle online di Feltrinelli.

MARKETING DIGITALE IN ANTICIPO

Anche nell’ambito dell’editoria, più o meno tutti gli operatori hanno da tempo fatto entrare prepotentemente il digitale all’interno delle loro strategie di marketing. «Tutti hanno già fatto tutto, potremmo quasi dire. E di certo, anche noi non ci siamo tirati indietro nel corso degli anni, mettendo in campo moltissime iniziative» – conferma Surace, citando esempi – per l’ambito degli shop online – quali le consegne sul punto vendita, il “prenota e ritira”, i contenuti aggiuntivi come i book trailer o le tracce audio per la musica, oppure – per l’ambito dei negozi fisici – i touch point, la digitalizzazione della carta fedeltà e molte altre iniziative che si sono succedute nel tempo. «Sicuramente, siamo stati i primi nel nostro settore a introdurre il “prenota online e ritira in negozio”, oppure a installare nei punti vendita i touch point digitali» – evidenzia Surace, sottolineando che «se in termini di timing siamo stati molto rapidi, nel senso che siamo partiti prima degli altri, oggi a queste iniziative sono arrivati un po’ tutti coloro che operano nel retail».

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PUNTARE SUI CONTENUTI

Pur in questo scenario per così dire classico, «c’è un aspetto che ci contraddistingue rispetto ad altre realtà, anche perché è da sempre nel nostro DNA. È quello di far parlare gli utenti, con la creazione di contenuti di tipo user generated completamente automatizzata nei nostri canali digital». L’idea di Feltrinelli è sempre stata quella di far parlare molto gli utenti, in una modalità «sicuramente differente rispetto ad altri settori come può essere per esempio la moda, dove questo aspetto non è presente nei canali digital, ma lo è in quelli social, soprattutto per volontà autonoma degli utenti che commentano spontaneamente» – fa notare Davide Surace. In sostanza, nel caso di Feltrinelli, nei canali digital è da tempo rilevante «la marketing automation, che a seconda di un’action effettuata da parte dell’utente, prevede determinate attività di creazione suggerite» – continua Surace, facendo l’esempio dell’acquisto di un libro, al quale dopo un mese segue la richiesta di recensione, oppure quella di raccontare la propria esperienza, oppure ancora l’invito a partecipare a progetti per la creazione della Feltrinelli del futuro. «Si tratta di attività di comunicazione bidirezionale che abbiamo instaurato da tempo con tutti i nostri clienti, governate da precise attività di marketing automation, per cui al verificarsi di un’azione viene innescata una comunicazione predefinita per avere poi un “batch” di informazioni centralizzate sul nostro mondo» – sintetizza Surace.

#Marketing La creazione di contenuti generati dagli utenti sui canali digitali ha un impatto positivo sul livello di #engagement e di #loyalty – Davide Surace CDO di @LaFeltrinelli – @ADICO_mkt_sales
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PROGETTO A PIÙ MANI

Più in dettaglio, la volontà di puntare molto sui contenuti generati dagli utenti come potente strumento di marketing digitale è frutto di un progetto partito circa due anni fa, che si è completato nel 2017, attraverso la creazione di un «database centralizzato delle informazioni sui consumatori finali dal quale partono tutte le attività di marketing automation o di marketing clusterizzato nel caso in cui si vogliano effettuare campagne o attività slegate dagli algoritmi già previsti» – spiega Surace, ricordando che «ovviamente, sono anche presenti le diverse comunicazioni legate al programma di fidelizzazione che creano una serie di contenuti interessanti per il consumatore associato al nostro programma loyalty». Per quanto riguarda la realizzazione dell’attività di marketing automation, soprattutto per la parte di big data, il progetto è stato creato da Feltrinelli in collaborazione con Contactlab, la nota società milanese di digital marketing multicanale, «di cui siamo molto soddisfatti» – precisa Surace, spiegando che vi sono anche «altri fornitori un po’ più tattici, cioè che si occupano dei prodotti o delle recensioni, ma poi tutto entra a far parte di un unico contenitore».

RITORNI INTERESSANTI

Parlando di ritorni, Surace non esita a dire che «sono molto positivi, grazie alla nostra differenziazione, che è molto evidente nel caso dei contenuti aggiuntivi che ci distinguono da altri: se quest’anno il mercato del libro online ha avuto un incremento del 22 per cento, noi siamo cresciuti del 40». Non solo: «Anche in termini di direct email marketing, abbiamo avuto ottimi risultati grazie al nostro nuovo sistema che ci consente di valorizzare le comunicazioni che inviamo, cioè SMS, email oppure notifiche push, non solo sugli ambienti digital ma anche nell’ambito offline. In sostanza, se un cliente che ha avuto un nostro messaggio entra in un nostro punto vendita nell’arco dei 15 giorni successivi e fa un acquisto, possiamo capire che quella comunicazione ha avuto una sua efficacia. Rispetto allo scorso anno, questa attività ha portato a un aumento del 40 per cento del volume transato, arrivando a cifre considerevoli per l’ambito offline» – spiega Surace. Ma quello che più conta è il miglioramento della relazione con i consumatori: «Mentre prima sparavamo per così dire lo stesso identico messaggio a tutti, oggi è tutto molto one-to-one. La comunicazione è più personalizzata e legata a chi è davvero il singolo individuo, che in questo modo si sente più vicino al brand a tutti gli effetti» – fa notare Surace.

I “CONTATTABILI”

Del resto, i numeri sui quali si può lavorare con la massima customizzazione sono di tutto rilievo, visto che gli iscritti al programma loyalty della Feltrinelli Card sono attualmente circa 5 milioni. Parlando di loyalty, Surace spiega che «con questi numeri, l’obiettivo principale non è più quello di incrementare il numero degli iscritti al programma, ma quello di aumentare il numero degli iscritti contattabili, che è già aumentato moltissimo e ci sta dando molte soddisfazioni». Se sul numero preciso dei “contattabili” la società mantiene il riserbo, Surace non si tira indietro nel dire che «in passato, sono stati commessi molti errori, anche materiali, soprattutto nel processo di data entry che era affidato all’esterno, mentre oggi con la digitalizzazione abbiamo potuto superare questo tipo di problemi».

VERSO IL FUTURO

Infine, parlando di progetti futuri, c’è un’idea: «Intendiamo far entrare sempre più il digitale nel punto vendita, per proporre anche ai frequentatori dei nostri negozi fisici un’esperienza che sia il più digitale possibile, ma senza correre il rischio di far diventare “troppo digitale” il retail fisico: sembra un gioco di parole, ma in realtà lo scopo che ci siamo prefissi è quello di utilizzare il digitale per far amare di più il punto vendita fisico» – conclude Davide Surace. La sfida è aperta. E sicuramente affascinante.

Investire in conoscenza

ADICO è l’Associazione Italiana per la Direzione commerciale, vendite e marketing. Dal 1964, riunisce i
direttori di queste funzioni, imprenditori, area manager, consulenti per condividere i valori della professione, la crescita professionale, per valorizzare esperienze manageriali e creare relazioni commerciali per la crescita delle aziende. Le attività culturali ADICO prevedono un programma di tavole rotonde, seminari, workshop e incontri conviviali sulla attualità manageriale. Accademia ADICO offre corsi di formazione specialistica per i manager e i loro collaboratori, con docenti di alto profilo. Per informazioni: www.adico.it tel. 02.6704080.

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