Le tecnologie e la convergenza digitali hanno reso possibile uno stile lavorativo sempre più libero dagli originari vincoli di spazio e tempo, in linea con gli sviluppi evolutivi di un business e di uno stile di vita anch’essi sempre più digitali e il corrispondente affermarsi di nuovi modelli organizzativi e manageriali. In altre parole, concetti come collaborazione e smart working non si riducono più all’uso di strumenti “salva-tempo” (e spese di trasferta) come la videoconferenza o del part-time, ma modificano profondamente l’operatività di una impresa, la sua capacità di centrare gli obiettivi strategici, di governare la complessità dei progetti e di rispondere con rapidità e duttilità alle sfide della competizione sui mercati, della ricerca di nuove opportunità anche attraverso nuove forme di alleanza e ridistribuzione dei ruoli, interni ed esterni. Il primo fenomeno osservato da IDC Italia, rappresentata alla tavola da Daniela Rao, senior consulting & research director, è l’evoluzione tecnologica di strumenti e piattaforme che supportano la collaborazione in azienda e quindi lo scambio delle informazioni, la fluidificazione dei processi di business. «Siamo partiti molti anni fa con i centralini, le infrastrutture per videoconferenza, le WAN su ethernet. Oggi, si stanno aggiungendo elementi come la convergenza fisso-mobile e la fluidità dell’interscambio tra device sia all’interno sia fuori dai perimetri aziendali. Su questo fronte sono in arrivo evoluzioni importanti come la virtual o l’augmented reality, il nuovo fronte dei sensori, dei wearable che vediamo già applicati in qualche azienda del mondo manifatturiero e dei trasporti in Italia, con la permanenza dello smartphone al centro di tutto l’ecosistema». Oggetti, prosegue Daniela Rao, che si adattano di volta in volta alle specificità del settore di riferimento e sono accompagnati, su un altro versante, da investimenti finalizzati sia alla virtualizzazione dei servizi di rete, o Software Defined Networking, con un graduale spostamento verso il cloud, sia all’integrazione in uno spazio di lavoro smart, automatizzato. Sono componenti – ha spiegato Daniela Rao – «che prima non erano tipicamente parte del sistema informativo e oggi appartengono all’insieme di satelliti intorno alla funzione primaria che è quella di comunicare voce e testi». Su questo fronte si posizionano applicazioni mobili e social, sempre più integrate, come l’ormai imperante WhatsApp, per un mercato complessivo che in Italia vale circa il 4% della spesa IT complessiva, cioè circa 300 milioni di euro.

Daniela Rao @IDCItaly Lo #smartphone al centro dell’ecosistema della #mobilità
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DALLE TELCO ALLE “AZIENDE DATACENTER”

Per le aziende italiane, sulla base degli ultimi rilevamenti effettuati da IDC, la Unified Communication non ha priorità in sé elevate, ma questo significa poco. «La vera priorità di investimento è il cloud ma spesso dimentichiamo che il cloud si porta dietro esattamente questo tipo di applicazioni, che sono una componente importante della virtualizzazione». Ma chi affiancherà le imprese italiane in questi investimenti? «Se si parla semplicemente di voce e dati, gli operatori TLC hanno ancora una bella fetta del mercato» – ha risposto Daniela Rao. «Ma se parliamo di servizi IT, del cloud che comprende ormai anche la collaboration, cresce il ruolo del fornitore IT, delle aziende di hosting, quella che IDC chiama ormai “aziende-datacenter”». Il loro messaggio, ha concluso Daniela Rao, deve sempre evidenziare i vantaggi economici e di maggiore velocità ed efficienza che gli strumenti della collaboration possono portare attraverso il loro effetto di “fluidificazione” e accelerazione dello scambio informativo e dei processi di lavoro, fattori percepiti come determinanti ai fini della competitività e dell’agilità delle aziende. «Un fenomeno – spiega l’analista – che sarà favorito da un’altra evoluzione recente: la crescente modularità delle soluzioni e degli strumenti, visti sempre più in una logica non di possesso di piattaforme generalizzate ma di uso pratico, as you go, di strumenti specifici».

Per Davide Rimonta, head of Real Estate Transformation di UniCredit, il percorso pionieristico affrontato già a partire dal 2011 consente di definire il concetto di smart working in seno all’importante gruppo bancario come “main stream”, un fatto acquisito. Rimonta si sofferma sulla definizione di smart working secondo UniCredit. Una modalità di lavoro nuova, «basata – afferma il manager – su due pilastri fondamentali: come sono fatti gli spazi nell’ufficio, con una rivisitazione fisica dello spazio e una diversa flessibilità nella scelta del luogo di lavoro, che per esempio si traduce nella possibilità di lavorare un giorno a settimana da casa». Ma in un prossimo futuro UniCredit sta già studiando la possibilità di passare a due giorni. La rivisitazione dello spazio si muove per esempio lungo la direttrice della condivisione. «Uno spazio fisico rigidamente allocato comporta sempre una certa percentuale di capacità non utilizzata» – ha precisato Rimonta. L’abbiamo eliminata, mettendo lo spazio a fattor comune». L’analisi dettagliata degli spazi del lavoro ha permesso a UniCredit di escogitare un approccio diverso nelle aree inizialmente adibite alla sperimentazione. Le risorse individuali, come le scrivanie, sono state trasformate in un pool ridotto di risorse che gli impiegati utilizzano in modo dinamico, occupando la prima scrivania libera. La percentuale di riduzione applicati è dell’80 per cento: ottanta scrivanie, ogni cento dipendenti, sufficienti ad assicurare una postazione di lavoro a tutti i presenti.

UFFICIO CASA E “THIRD PLACE”

Agli spazi fisici così organizzati sono state apportate modifiche che favoriscono la condivisione in funzione delle attività svolte. Per facilitare i meeting, esistono opportune sale riunioni flessibili, acusticamente isolate, che migliorano l’esperienza fisica con gli strumenti della collaboration virtuale. Le tecnologie implementate vanno dalle dotazioni individuali standard – un personal computer portatile che ha finito per prendere il posto di soluzioni di virtual desktop anche per favorire il costante passaggio dello smart worker dall’ufficio all’abitazione – fino alle avanzate piattaforme IoT, che nella sede veronese del Gruppo, consentono una gestione “fact based” e real time delle infrastrutture di ufficio, diventate a loro volta “smart”, anche perché completamente integrate con sistemi di building management. «A livello globale, oggi ci sono 7.500 persone, 4.500 persone in Italia. Una gestione digitale ci permette di capire se stiamo andando troppo in là con la condivisione, se dobbiamo allentare». Secondo Rimonta, lo smart working ha sicuramente favorito UniCredit in uno sforzo di razionalizzazione, che ha portato a un notevole consolidamento del numero di edifici. Ma il bello di uno spazio di lavoro più intelligente, consiste anche nella possibilità di eleggere situazioni diverse a “luogo di produzione”. «Dove ci siamo compressi, riducendo lo spazio, possiamo espanderci attraverso i cosiddetti third places» – ha spiegato Rimonta. Il binomio ufficio-casa non esaurisce le possibilità riservate allo smart worker e alla sua capacità di comunicare, collaborare, produrre. La smart city mette a disposizione tantissime alternative: una filiale più periferica, vicina al luogo di residenza, i nuovi hub condivisi che UniCredit sta realizzando in diverse città, gli spazi di co-working pubblici e privati. Sempre all’insegna di una flessibilità governata dalle tecnologie e dalle informazioni monitorate in real-time.

#Collaboration e #smartworking modificano l’operatività dell’impresa e la capacità di centrare gli obiettivi
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Ma che cosa significa oggi parlare di ambiente collaborativo? La parola chiave per la collaboration vista dal Gruppo Versace, rappresentato alla tavola dal suo CIO Giuseppe Zambarbieri, è “virtual company”. La situazione del grande marchio della moda italiana è molto simile a quella di tantissime aziende che operano dentro a un fitto ecosistema di fornitori. «Una delle esigenze fondamentali da cui siamo partiti era poter avere un ambiente collaborativo con i nostri fornitori, con le aziende con cui co-produciamo. Abbiamo effettivamente bisogno di essere molto vicini da un punto di vista della collaborazione. La finalità è anche scambiarci informazioni semplici, previsioni, piani, ordini, dati di tipo transazionale e no». Ma c’è anche un’altra esigenza, che il digital business ha fatto emergere da una relazione antica: quella tra impresa e cliente, evolutasi verso vere e proprie forme di collaborazione tra brand e coloro che non si limitano più ad acquistare prodotti e consumare servizi, ma aiutano con il loro comportamento a indirizzarne l’ideazione e la commercializzazione. L’altra forte componente – ha continuato Zambarbieri – è costituita dai clienti: «Versace vuole portare nei negozi una tecnologia che consenta di tenere agganciati i clienti, in un’ottica di mutuo scambio di informazioni finalizzato allo sviluppo di nuovi servizi». L’IT di Versace ha avviato una fase pilota, installando sensoristica, camere e altri strumenti che permettono di acquisire dati sul modo in cui il consumatore si avvicina al brand e da cui ricavare informazioni utili per nuove forme di proximity marketing. «Nel nostro mondo, dove il consumatore passa dal digitale al fisico con una facilità estrema, domina il concetto di omnicanalità: predisporre una capacità di servire il cliente qualunque sia il suo comportamento d’acquisto è una forma di collaborazione».

UN TESORO DI LAVORO

Al di là della relazione tra cliente e brand, Zambarbieri non ha dimenticato però le esigenze interne che arrivano “dal basso”, dettate da “stili lavorativi” molto diversi rispetto al passato. «Siamo in piena fase di disegno di quello che Rimonta di UniCredit ha chiamato “smart workplace” per realizzare una piattaforma collaborativa digitale» – ha concluso Zambarbieri. «Nella mia esperienza professionale non avevo mai operato in una multinazionale italiana, per la prima volta osservo dal “centro dell’impero” e capisco quanto sia importante per i satelliti sentirsi il più vicino possibile a questo centro attraverso gli strumenti della smart collaboration». User e customer experience sono due aree di forte impatto per la digitalizzazione, ha osservato dal canto suo, Michele Dalmazzoni, Collaboration & Smart Industries leader di Cisco Italia. E le ultime osservazioni del responsabile tecnologico di Versace richiamano alla mente una questione finora solo accennata. «La verità è che le aziende, a maggior ragione quelle italiane, siedono su un tesoro ancora poco sfruttato. Questo tesoro è rappresentato dalle risorse che oggi vengono utilizzate per lavorare nel modo tradizionale e che invece potremmo liberare per finalizzarle a modalità di lavoro supportate dal digitale».

Dalmazzoni ripercorre la storia delle prime soluzioni di videoconferenza, proposte come alternativa alle trasferte di lavoro con il preciso obiettivo di ridurre i costi. Peccato, osserva l’esperto, che nessuno si preoccupasse di introdurre processi e strumenti che fossero di disincentivo ai viaggi, o che permettessero di rendere meno “time consuming” (e quindi costosa) l’organizzazione delle riunioni fisiche. «È un viaggio lungo, una trasformazione che richiede cultura oltre che gli strumenti giusti». Un altro fattore molto importante per Dalmazzoni è la leadership, indispensabile per un cambiamento incredibilmente interdisciplinare, che ha dentro di sé elementi come il confronto tra le generazioni, la familiarità dei giovani lavoratori con strumenti di comunicazione nuovi e poco conosciuti dai loro colleghi più anziani, la necessità – evidenziata anche nei primi interventi a questa tavola rotonda – di ripensare in qualche misura gli spazi fisici, sulla progettazione di interi edifici, il dialogo che la tecnologia deve stabilire con il capitale umano e immobiliare. «Il software è importante, ma nell’era dell’IoT, la magia succede dove componente software e componente fisica si incontrano, plasticamente rappresentati da IT e real estate» – ha affermato il rappresentante di Cisco, suggerendo ai suoi colleghi di visitare il portale Project Workplace, che Cisco ha realizzato proprio per dare un’idea più concreta di come i suoi prodotti di unified communication e collaboration, le interfacce disegnate per assicurare una user experience gradevole e al tempo stesso produttiva, gli elementi di automazione e intelligenza artificiale che rende più adattativa e naturale questa esperienza, contribuiscono alla trasformazione del posto di lavoro in chiave digitale. Con costi che non sono più così elevati, e un approccio strettamente cloud che rende ancora più facili i cambiamenti incrementali, modulari. Una piattaforma di collaboration come Cisco Spark mescola cloud e hardware, strumenti come le white board perfettamente integrate nei vari formati di visualizzazione, dal grande schermo a parete al tablet in mano ai partecipanti a una riunione. «Possiamo liberare risorse, ritagliando soluzioni per indirizzare tutte le esigenze con il giusto pricing».

Dalmazzoni @CiscoItalia Dalla #collaboration person-to-person a quella M2P – Videointervista

SMART “DOCTORS”

Se c’è una realtà particolarmente bisognosa del cambiamento raccontato fin qui, è il settore della sanità e della cura della persona. «Il mondo della sanità in Italia è assolutamente obsoleto, dal punto di vista dei processi e dell’edilizia» – ha ammesso Gianluca Cavalletti, Group CIO del Gruppo Ospedaliero San Donato. «Un mondo che si porta dietro tutta una serie di vincoli anche dal punto di vista di una innovazione fatta anche di integrazione tra gli strumenti diagnostici e tutta la parte di facility, ingegneria clinica e infrastruttura IT». Nelle diverse sedi del Gruppo, Cavalletti non è chiamato a servire solo la parte amministrativa, la parte contabile e tecnologica. «Gli ospedali sono soprattutto i luoghi che accolgono utenti, che fruiscono dei nostri servizi, dove forniamo un certo tipo di cure, dove abbiamo tutti i nostri apparati diagnostici, che sono strumentali ai trattamenti erogati e devono interagire con l’informatica». Da un anno e mezzo, prosegue Cavalletti, il Gruppo San Donato (GDS) sta affrontando un ambizioso progetto di trasformazione digitale, che parte dagli edifici (prevista la costruzione di un ospedale ortopedico interamente nuovo e di un nuovo pronto soccorso per l’ospedale San Raffaele) con soluzioni fisiche e software, che consentano di efficientare l’uso degli spazi, dove ogni anno vengono operati 4 milioni e mezzo di pazienti, e la relazione con questi ultimi. «Tuttavia, stiamo affrontando anche l’aspetto dei processi clinici e quindi dell’economia di scala e delle sinergie tra i vari processi, con software che ci permettano di condividere informazioni sul paziente, tenendo conto della sicurezza e della privacy». Più in generale si tratta di predisporre un workplace che favorisca la comunicazione tra gli operatori. Il GDS affronta anche tematiche di business intelligence che possano far leva sui tre poli universitari interni agli ospedali del gruppo dove hanno luogo sperimentazioni sull’analisi statistica e predittiva di alcune malattie. «Il tema principale – osserva il responsabile IT dell’importante struttura sanitaria – è favorire la collaborazione tra medici di diversa specializzazione, anche quando lavorano in team e su turni diversi, oppure operano in situazioni particolari». Come il cardiochirurgo Carlo Pappone, che per la cura delle aritmie ha messo a punto un intervento basato su una tecnica di ablazione dei tessuti, effettuata con scosse elettriche, generate da piccoli magneti, inseriti direttamente nel cuore. «Un intervento che Pappone può effettuare a distanza, da casa propria, in realtà aumentata. Anche questo è smart working».

Gradualità e modularità di approccio sono due concetti che riaffiorano subito nel discorso di Paolo Sassi, Group IT director di Artsana, azienda con una variegata gamma di servizi, che parte dai diversi brand specializzati in baby care, un’area che vede Artsana anche come operatore retail. «In materia di collaboration, non abbiamo un’esperienza codificata» – ha raccontato Sassi. «Vediamo la presenza di tanti strumenti che cambiano il nostro modo di lavorare e cerchiamo di valutarne i benefici». Questo approccio per così dire “trial and error” è legato, secondo Sassi, al cambiamento avvenuto in particolare nell’ambito della comunicazione e della condivisione delle informazioni, dove contrariamente da quanto avveniva in passato, «molte delle tecnologie ci vengono praticamente imposte dall’ecosistema in cui viviamo. Whatsapp in apparenza è lo strumento meno aziendale che si possa immaginare, ma oggi è la forza delle cose, non si può evitare di prenderlo in considerazione se ci si occupa di IT anche se non si devono perdere di vista aspetti come la sicurezza». Il cambiamento, prosegue Sassi, è spesso un mosaico di piccole tessere che possono portare a cambiamenti radicali. «A proposito di collaborazione penso per esempio al co-editing di documenti, una soluzione banalissima ma di straordinaria potenza, che accorcia drammaticamente i tempi di stesura e approvazione». I singoli passi della trasformazione, conclude l’IT manager di Artsana, possono essere modesti, ma il risultato finale è uno scenario completamente nuovo rispetto al passato».

CONTINUITÀ TRA VECCHIO E NUOVO

Le difficoltà vissute da chi oggi vuole progettare un efficace sistema digitale di collaboration sono sicuramente legate all’eterogeneità delle soluzioni di cui disponiamo. Per Orange Business Services, la sfida nel rispondere alle richieste di unified communication and collaboration del cliente, si vince soprattutto con l’esperienza vissuta da un’organizzazione estesa e complessa che – come racconta il managing director Southern & Central Europe, Bernardo Centrone – ha dovuto affrontare il cambiamento in prima persona. Con tutti i problemi di un Gruppo «che al suo interno ha tutte le cose di cui stiamo parlando: i grandi uffici, le persone, le fabbriche virtuali in cui mettiamo a punto nostri prodotti virtuali. Per natura siamo virtuali anche come organizzazione, ci riorganizziamo intorno al cliente, non sappiamo a priori da dove arriveranno lo sviluppo e il supporto che saranno necessari». Orange Business Services può contare su una rete di centri di competenza e su talenti mobili e flessibili, ma il tutto ha una geometria assai variabile. «Una complessità legata alla natura del lavoro, alle esigenze del mercato. Se non fossimo così smart, la concorrenza sarebbe più smart di noi». Tuttavia, ammette Centrone, ci sono progetti di smart working per cui è davvero difficile dare la giusta priorità a tutte le cose da fare e dare la giusta spinta unificante. «Un anno fa, abbiamo deciso internamente di adottare la metafora di Facebook, costruendo un vero e proprio enterprise social network, aperto all’integrazione delle applicazioni che di volta in volta ci serviranno». Un progetto ambizioso che, precisa Centrone, ha richiesto il forte coinvolgimento di tutto il management, oltre alla nomina di una figura specifica, il digital ambassador, cha ha assunto un fondamentale ruolo di leadership nella trasformazione. «In conclusione, il primo concetto di strategia interna che mi sento di consigliare a tutti i nostri clienti è la scelta della piattaforma, delle cose che vuoi fare e di obiettivi misurabili» – afferma Centrone. Secondo concetto importante: l’operatività, la continuità con il pre-esistente, perché abbiamo visto troppi progetti faticare o fallire a causa delle complessità di tecnologie nuove da interfacciare sia con strumenti più tradizionali sia con quanto verrà in futuro».

Bernardo Centrone @orangebusiness Verso la #fabbrica virtuale – Videointervista
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Mentre la conversazione intorno al tavolo si avvia alla conclusione, l’animazione cresce ed emergono continuamente temi nuovi. Un richiamo particolarmente interessante è per esempio quello di Ezio Aprile, CIO di Gruppo BCUBE, lo specialista di servizi di logistica in outsourcing che vanta una presenza molto capillare, intrecciando relazioni con numerosi clienti di ogni settore, forte di un totale di circa seimila dipendenti sparsi in oltre 100 filiali, tra Italia ed estero. Aprile ha parlato dei progetti BCUBE orientati alla collaboration, partendo dalla sede principale, recentemente trasferita in un edificio di nuovissima concezione. «Una delle difficoltà maggiori per chi vuole far progredire una organizzazione è sicuramente di natura culturale. Facendo outsourcing, “adottiamo” i nostri clienti, i loro sistemi e i nostri processi vengono a loro volta contaminati» – ha spiegato il responsabile delle tecnologie di BCUBE. Per le sue esigenze di unified communication, l’azienda utilizza TelePresence, oggi già installata in una dozzina di filiali, e altre tecnologie di messaggistica e comunicazione targate Cisco. «In questo momento – ha proseguito Aprile – partendo dalla nuova sede, il Gruppo sta esplorando le opportunità di interconnessione delle altre filiali e sta studiando possibili strategie di smart working e lavoro flessibile, per facilitare l’utilizzo di strumenti di collaborazione virtuali. A questo proposito, uno degli interrogativi che deve ancora trovare risposta, è l’inquadramento normativo del collaboratore che non risiede fisicamente in ufficio, oltre – ha conclude Aprile – ad altri fattori che sfuggono a un controllo centralizzato, come la qualità delle connessioni e così via».

UNA GUIDA FORTE

Da Davide Rimonta arriva una risposta chiarificatrice sui modelli di inquadramento che UniCredit ha adottato nei suoi progetti di lavoro “da casa”. In linea di principio, ha spiegato Rimonta, il collaboratore che aderisce a questa forma di flessibilità sottoscrive un accordo individuale, formalmente diverso da un contratto di telelavoro. In questo modo, vengono meno determinati obblighi e oneri, come la certificazione dell’ergonomia delle postazioni domestiche o la copertura delle spese di connettività. L’ufficio in casa è considerato un benefit che il collaboratore riceve assumendosi personalmente la responsabilità dell’ergonomia e delle spese di telecomunicazione. E si ritorna così, al momento dell’ultimo intervento, quello di Davide Blanchetti, responsabile domanda e sviluppo applicativo di Edenred, alla questione di fondo di una ricetta di trasformazione in cui le tecnologie non sono l’unico e forse nemmeno il più importante ingrediente. L’azienda famosa in Italia per il suo brand Ticket Restaurant ha subito una notevole trasformazione, all’interno e all’esterno, sotto la spinta della progressiva dematerializzazione e arricchimento, in termini di servizi offerti, del suo prodotto, e con il diversificarsi dei canali di relazione. «Le esperienze dal punto di vista dello smart working in Edenred sono ancora in divenire» – ha spiegato Blanchetti. «Oggi, l’azienda sta attraversando un vero e proprio stravolgimento del proprio business, del rapporto con i clienti, avvicinandosi sempre di più a coloro che sono i veri beneficiari dei nostri servizi: i singoli dipendenti dei nostri clienti». Edenred, prosegue Blanchetti, vive una trasformazione analoga alla digitalizzazione dei servizi di pagamento e in questo senso il tema da affrontare è, come ripetuto più volte nel corso della nostra conversazione, soprattutto culturale. «Ci sono aree, come le vendite, la rete sul campo, dove fare smart working è molto più facile. E ce ne sono altre, meno esposte all’esterno, dove è più difficile connotarlo. Che scelte dobbiamo fare, dunque? Devo pensare lo smart working per singole aree o esistono delle regole che possono essere trasversali»? La risposta più corretta, ipotizza Blanchetti, sta nella miscela dei due approcci, che Edered ha adottato per la prima fase di introduzione dello smart working nell’ambito della divisione dei servizi informativi, che esercita una spinta “dal basso” verso una piena adozione di certi paradigmi. Mentre “dall’alto”, conclude Blanchetti con un messaggio di portata universale: «Non si può fare a meno di una forte guida, di un chiaro, motivato coinvolgimento del management. La collaborazione digitale deve appartenere a tutti, capi e decisori compresi».

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Edenred presenta due nuove versioni dei portali web riservati ai titolari delle soluzioni Ticket Restaurant e Ticket Compliments. I due siti, dovepranzo.edenred.it e dovecompro.edenred.it, sono guide online responsive dotate di mappe, servizi di geolocalizzazione, motori di ricerca interni e schede informative di ristoranti e punti vendita.

Il nuovo dovepranzo.edenred.it permette, inoltre, di selezionare il ristorante preferito tra 33 diverse tipologie (mediterraneo, francese, italiano, arabo, asiatico, etnico, vegetariano, cucina senza glutine etc) e, grazie alla partnership tra l’inventore del Ticket Restaurant e TripAdvisor i lavoratori possono scegliere il locale leggendo le recensioni e i punteggi assegnati.

Una volta impostati tutti i criteri, il motore di ricerca ordina gli esercizi pubblici sulla base del TripAdvisor Traveller Rating e mostra su una mappa quanto l’ufficio dista dal singolo ristorante.

«I nuovi portali – spiega Stefania Rausa, direttore Marketing e Comunicazione di Edenerd Italia – hanno un design minimalista e caratterizzato dalla prevalenza del linguaggio visivo su quello testuale. Engagement in questo caso è sinonimo di utilità e percorsi di ricerca premianti. Il restyling risponde all’esigenza di migliorare l’user experience dei nostri beneficiari, specie in un periodo in cui è esploso l’utilizzo degli smartphone e dei dispositivi in mobilità».

Su dovecompro.edenred.it, invece, gli utilizzatori di Ticket Compliments possono scegliere dove impiegare i buoni acquisto tra le seguenti dieci categorie di negozi facenti parte del network Edenred: abbigliamento, abbigliamento sportivo, calzature, cartolibreria, distributori di benzina, elettronica, moda bimbo e giocattoli, profumeria e cura della persona, supermercato. Grazie a motori di ricerca dedicati, mappe geolocalizzate e schede negozio, gli utenti possono trovare facilmente il punto vendita più vicino e più idoneo in cui utilizzare il buono acquisto.

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In pratica la card elettronica Ticket Restaurant Smart diventa anche un badge valido per le presenze e per il controllo accessi con nuove funzionalità fruibili direttamente dal terminale per la rilevazione presenze, così le aziende, mediante un unico strumento, possono sia gestire i buoni pasto dei dipendenti, sia registrare i loro orari di presenza per inviarli poi al sistema informativo centrale per la generazione delle buste paga, nonché verificare l’ingresso degli addetti nei vari ambienti aziendali.

I vantaggi per le imprese sono davvero tanti, in quanto una sola tessera aziendale permette di soddisfare due necessità differenti e offrire nuovi servizi ai dipendenti: essa consente da un lato di ottenere una maggiore sicurezza a livello informatico e di dematerializzare i processi con una sostanziale riduzione dei costi legati alla circolazione di carta e dall’altro un notevole aumento dell’efficienza.

Entrambe le società hanno manifestato grande soddisfazione per l’accordo, che rappresenta l’unione tra due mondi finora separati: la gestione dei titoli di servizio e il software applicativo.

«Il buono pasto digitale, complice anche le recenti riforme legislative, è una realtà che è destinata a crescere e passare entro tre anni da una quota del 15% al 50% – ha spiegato Andrea Keller, Amministratore Delegato di Edenred Italia – . Il progetto con Zucchetti coniuga due tipi di servizio in un’unica carta multifunzione: da un lato il badge per la rilevazione delle presenze e degli accessi, dall’altro il Ticket Elettronico. Il principio della dematerializzazione, su cui si basa la soluzione, è molto apprezzato dai nostri clienti: l’informatizzazione dei processi gestionali, il monitoraggio del servizio in tempo reale, la sicurezza e la protezione contro furti e falsificazioni sono solo alcuni dei vantaggi del buono pasto elettronico. Grazie a questa versione multifunzione di Ticket Restaurant Smart riusciamo a valorizzare e semplificare ulteriormente il servizio, arricchendolo di funzionalità aggiuntive potenzialmente infinite, a vantaggio sia dei committenti sia dei loro dipendenti».

«Abbiamo siglato questa partnership con Edenred – commenta Domenico Uggeri, vicepresidente Zucchetti – perché ci siamo resi conto che dall’unione delle competenze delle due società poteva nascere una soluzione rivoluzionaria per l’amministrazione del personale. L’integrazione tra buoni pasto e presenze rappresenta sicuramente un notevole miglioramento organizzativo per tutte le imprese di medie e grandi dimensioni che, specialmente in questo periodo, hanno l’esigenza di ottimizzare le attività di gestione delle risorse umane. Il dipendente, infatti, direttamente dal terminale mediante il quale effettua la rilevazione presenze , può registrare la presenza, visualizzare il saldo dei buoni pasto oltre ai documenti aziendali come cartellino e cedolino , effettuare la ricarica del carnet dei ticket elettronici e verificare il numero di buoni pasto utilizzati nel mese e quelli residui. Il tutto attraverso un sistema che garantisce i più elevati standard di sicurezza».

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Dietro la spinta di un aggregato tecnologico costituito da mobilità, nuove modalità di trasmissione, grandi volumi di interazione e sicurezza avanzata, il mondo dei pagamenti in denaro ha subito una trasformazione epocale rispetto ai modelli basati essenzialmente sul contante o su strumenti di credito e debito alternativi. Dalla convergenza con i mondi del mobile commerce e dell’e-commerce, gli strumenti di pagamento elettronici e virtuali rappresentano ormai un mercato autonomo delle transazioni in atto tra esercenti e consumatori, attraverso l’intermediazione dei cosiddetti issuer o gestori delle varie piattaforme. Mercato che come tutti gli altri è esposto a una crescente pressione liberalizzatrice.

La tavola rotonda promossa da Data Manager in collaborazione con Unicredit Business Integrated Solutions, si è prefissa lo scopo di analizzare le prospettive di questo mercato sotto vari punti di vista. Gli strumenti più interessanti e il loro substrato tecnologico e infrastrutturale. I vincoli di natura giuridico-normativa. I temi fondamentali come la sicurezza e la fiducia. I progetti che originano da nuovi entranti, gruppi consortili, categorie professionali, pubbliche istituzioni. Le strategie che il mondo bancario sta mettendo in atto per riaffermare, trasformandolo, il loro primato.

Intorno al tavolo dedicato alla payment (r)evolution ha preso posto una autorevole rappresentanza di protagonisti già affermati, brand commerciali attivi in un contesto multicanale, service provider e startup. Una discussione stimolante per la ricchezza dei temi trattati e per la spontaneità del dibattito che senza mai abbandonare un piano professionale e qualificato, ha portato a una insolita concretezza un argomento che è stato oggetto, in questi anni, di faticose sperimentazioni contornate da paludati, ma poco costruttivi convegni.

VICINI AL PUNTO DI SVOLTA

Proprio citando la parola chiave “casi d’uso”, ha esordito Giulio Carmignato, anche nelle vesti di padrone di casa di un evento che il responsabile della linea prodotti transazionali di Unicredit Business Integrated Solutions definisce molto stimolante. «Raramente in contesti di questo tipo, riescono a incontrarsi rappresentanti di mondi diversificati, trasporti, ristorazione, editoria, viaggi, consentendo quindi di confrontare esperienze non solo lato servizi di pagamento ma soprattutto sul piano della fruizione di questi servizi». Cinque anni fa, ha aggiunto Carmignato, il fenomeno dei pagamenti elettronici, esploso nella prima fase di sviluppo del commercio elettronico, era ancora in larga misura una moda. «Oggi, viceversa, è un tema fattuale: siamo vicini a un punto di svolta rispetto all’uso di strumenti di pagamento virtuali, o se vogliamo tecnologici. Ancora la carta ha una sua predominanza, ma siamo molto vicini a questo tipping point. Dobbiamo cercare di capire come, insieme, possiamo accelerare questo avvicinamento, dando luogo a una crescita che non sarà più lineare, ma esponenziale».

Come è emerso con forza durante il dibattito, l’idea di una azione coordinata, in grado di coinvolgere davvero tutti gli stakholder tecnologici, bancari e non bancari, commerciali, legislativi, deve assolutamente predominare rispetto a una lunga fase storica in cui l’attesa rivoluzione italiana della monetica non è riuscita a emergere in maniera unitaria da una miriade di singole sperimentazioni. Lasciando aperti varchi che nuovi entranti stranieri come Paypal – una sorta di convitato di pietra della nostra tavola rotonda – hanno saputo presidiare.

Se Carmignato ha sentito di poter parlare di tipping point è perché siamo in presenza di segnali significativi sul versante infrastrutturale e delle spinte innovative che arrivano da molte direzioni, a incominciare da operatori come Apple e che contribuiscono a creare un contesto molto favorevole. «Quindi infrastrutture, tecnologie, contesto e infine – ha proseguito Carmignato rivolgendosi ai suoi interlocutori –  i casi d’uso di strumenti che devono essere utili ma divertenti da usare, a costo quasi nullo. Devono procurare un vantaggio ai loro utilizzatori, dando al tempo stesso una sensazione di praticità e sicurezza». Un ultimo fattore in questa equazione, ha concluso Carmignato, è quello legislativo, «che deve favorire lo sviluppo di queste applicazioni, magari imponendo l’uso di certi strumenti di pagamento e dall’altra deve dare regole chiare. La regolamentazione degli operatori di pagamento è un tema che va affrontato perché un mercato sicuro e regolamentato può davvero raggiungere l’auspicato tipping point».

I VANTAGGI DELLA COOPETITION

Sulle infrastrutture, lo stesso Carmignato ha voluto subito coinvolgere Liliana Fratini Passi, direttore generale di CBI, il consorzio che riunisce 600 banche italiane. Una posizione che le ha consentito di spiegare quello che il sistema bancario sta facendo per promuovere nuovi modelli di architettura e servizio alla base dell’offerta che le banche rivolgono al cittadino, all’impresa, alla pubblica amministrazione. «La forza di una banca –

ha spiegato Fratini Passi –  si esprime attraverso la sua capacità di competere non solo come singola entità, ma come sistema nel garantire interoperabilità e accessibilità ai servizi». Le azioni coordinate erano importanti quando le banche si trovavano a operare in un contesto di sostanziale esclusività. «Oggi, le normative emanate a livello europeo, come la Payment Service Directive 2 recepita in Italia, fa sì che i nuovi competitor non siano più quelli con cui ci siamo confrontati fino a ieri. La “disruptive competition” di soggetti come Google e Apple, che hanno la forza dei numeri delle grandi economie di scala, obbliga il sistema a cooperare sempre meglio dove si può cooperare, cioè nelle infrastrutture, per competere sui servizi a valore aggiunto». Quali sono i servizi abilitati dalle infrastrutture e i protocolli sviluppati da CBI? «Per esempio, il Corporate Banking, il sistema che permette a un milione di imprese di governare pagamenti, incassi, moduli F24, gestendo in modo efficiente la loro tesoreria. Proprio a fine 2014, è stato lanciato CBILL, la rete per il pagamento dei bollettini postali online. In Italia, il bollettino postale è uno degli strumenti più amati, se ne emettono 630 milioni all’anno. Metà arrivano dalla PA, il restante dalle utility, le grandi aziende, le piccole imprese. E le poste incassano il 90% della quota parte online attraverso il loro canale fisico, gli sportelli. Con CBILL, la banca permette ai suoi clienti di visualizzare e pagare il bollettino direttamente, in multicanalità, con qualsiasi device inclusi i canali fisici degli ATM». Un aspetto che Fratini Passi sottolinea con forza riguarda il problema di fondo del sistema Paese: l’Italia non riesce a liberarsi del contante e dei notevoli costi associati alla sua gestione. «Lo sforzo da compiere è ancora notevole perché il livello di virtualizzazione delle operazioni di pagamento che crediamo di aver raggiunto riguarda in realtà meno del 10% del transato in Italia. Questa mole di pagamenti fisici determina un costo equivalente a un punto percentuale di PIL, suddiviso tra imprese e intermediari. Costo rappresentato da sicurezza, controlli, gestione». Liberandosi dal peso del denaro contante, sostiene Fratini Passi, l’Italia potrebbe liberare una cospicua mole di risorse e il consorzio CBI lavora, sullo sfondo delle infrastrutture, per abilitare questo affrancamento operando nella logica della coopetition.

UNO SFORZO DI SISTEMA

La direttrice generale di CBI, riprendendo lo spunto dell’importanza del quadro regolamentare, ha sottolineato come le leggi sulla fatturazione elettronica hanno indirizzato i rapporti delle imprese con la pubblica amministrazione. «La PA è il maggior pagatore in Italia: il 50% dei pagamenti viene effettuato dall’amministrazione a fronte delle fatture emesse da 300mila fornitori. Adesso, il legislatore sta già discutendo un pacchetto di norme attuative della delega fiscale, all’interno del quale sono previsti incentivi e semplificazioni per le aziende che spontaneamente adotteranno misure di fatturazione elettronica tra privati. Le infrastrutture che abilitano già i pagamenti sono trasparenti, possono portare messaggi, documenti strutturati, fatture elettroniche, mandati, rendicontazioni. Il mondo può essere integrato. Ma l’intero sistema deve spingere verso il cambiamento e investire».

In questo sistema, hanno una parte consistente i circuiti di carte di credito e debito, i primi, storicamente, ad aver imboccato un percorso alternativo. Per Francesco Tornatore, che come head of digital & partnerships di American Express, ha la responsabilità dell’acquisizione dei clienti dei servizi online, una chiave di lettura fondamentale è la semplificazione della user experience. «Su questo fronte stiamo lavorando su tematiche come la firma digitale, con l’obiettivo di semplificare il processo di acquisizione. Oggi, anche chi va sui nostri siti per ottenere una carta deve compilare moduli, stamparli, firmare, inviarli: una user experience troppo frammentata». Tornatore propone un esempio dal Regno Unito, nazione molto più avanzata in questi ambiti. American Express, sottolinea il manager, ha una presenza diretta nel percorso di acquisto dei biglietti aerei dal sito British Airways. «Il viaggiatore si reca sul sito, richiede un biglietto e nel momento in cui deve effettuare il pagamento gli viene proposto l’acquisto di una carta American Express, che viene richiesta contestualmente. Se i controlli, tutti automatici, vanno a buon fine, il cliente riceve il numero della sua carta e lo può usare per la transazione. La tecnologia per questo tipo di servizi c’è, i vincoli sono di natura procedurale, normativa». American Express, spiega ancora Tornatore, sta lavorando su processi di acquisizione dei clienti single session, in cui le necessarie operazioni di identificazione e valutazione del cliente avvengono in un solo passaggio, attraverso una procedura di riconoscimento tramite bonifico e con firma digitale. In Gran Bretagna, esistono le stesse regole di precisa identificazione dei clienti, ma i controlli incrociati vengono demandati a “consumer reporting agency” che semplificano al massimo il percorso di acquisizione. Le verifiche sulla posizione creditizia e l’identità sono integrate. «In Italia, discutiamo troppo, spesso le regole per il digitale sono una mera trasposizione di quello che avviene nel mondo fisico. Abbiamo bisogno di un supporto legislativo diverso se vogliamo accelerare l’offerta di questi servizi».

TECNOLOGIA E NORMATIVA

NO ALLE DUE VELOCITÀ

Lo stesso problema di “doppia velocità” tra evoluzione tecnologica e adeguamento normativo, è riconosciuto da un altro operatore bancario, Banca Popolare di Sondrio, rappresentato al tavolo dal suo responsabile per il governo del sistema informativo e innovazione, Marco Buratti. «Dobbiamo cercare di predisporre meglio il mercato verso questi strumenti. Se la tecnologia ha velocità e fluidità molto pervasive, l’attore bancario deve svincolarsi da time-to-market non abbastanza veloci. Il cliente corre dietro le tecnologie, si aspetta nuove cose, e sul versante offerta si rischia di non riuscire a stare al passo». Le aziende storiche di questo settore devono cambiare per contrastare la concorrenza di operatori over the top (OTT) capaci di agire in modo molto più tattico. «Occorre grande concentrazione su investimenti, ricorso a soluzioni quasi plug and play, e come si è visto in questi ultimi anni, forte cooperazione tra i vari attori per un più veloce time-to-market, puntando su situazioni capaci di generare fin da subito determinati volumi. Un esempio potrebbe essere costituito dagli strumenti P2P, per il trasferimento di fondi tra privati». Un modo per fare concorrenza a Paypal? Forse. «Magari introducendo strumenti innovativi sul nostro mercato» – ha risposto Buratti, subito confortato da Giulio Carmignato di Unicredit Business Integrated Solutions che ha ricordato i recenti test con soluzioni P2P “stile WhatsApp” che sfruttano l’infrastruttura europea SEPA. In Europa e fuori dall’Europa, ha aggiunto Buratti, le logiche vanno spesso nella direzione della disintermediazione dell’operatore bancario, che spesso viene coinvolto solo nella fase finale, quella che autorizza gli spostamenti dei soldi da un conto all’altro. «Penso per esempio a un operatore assicurativo che oggi può pensare di utilizzare formule pay per use su piattaforme proprie. In questo senso, c’è un enorme potenziale nella scatola nera a bordo delle auto, una tecnologia che generando molti dati può spalancare la strada a un mondo di servizi. Noi stiamo lavorando anche su concetti come il bancomat mobile per assicurare tutti gli aspetti di compliance. Anche per la cultura IT della banca, la mobilità rappresenta l’apertura di un fronte nuovo, un “terzo silos” di attività che si affianca a quello che è stato fatto per l’internet banking dei clienti aziendali e per l’home banking».

PMI, UNA NUOVA CULTURA DEL PAGAMENTO

A questo punto della discussione, ha preso la parola Daniele Melato, direttore area grandi clienti di Corvallis, sviluppatore e system integrator che vanta una lunga storia di collaborazione con il settore bancario e assicurativo. Melato fa anche parte della commissione che, in Confindustria, segue il mercato dei servizi di pagamento. «Tutte le idee di cui stiamo discutendo oggi ci vedono coinvolti in prima persona come fornitori di servizio» – ha esordito Melato, lamentando una situazione in cui, l’Italia – malgrado infrastrutture di rete di pagamento all’avanguardia in passato – «non è riuscita ad avere un ruolo di leadership in Europa, consentendo ad altri Paesi di fare evoluzioni che ancora, a mio parere, non sempre sono all’altezza del nostro sistema». A proposito della confusione di ruoli che domina in una fase in cui tutti sembrano volersi costruire strumenti di pagamento ad hoc, ha detto Melato, certe operazioni richiedono «logiche di sicurezza, connessioni con entità abilitate ad accedere a informazioni sui conti correnti, possibilità di effettuare operazioni di addebito e accredito immediato». E queste sono le caratteristiche del sistema MyBank, una piattaforma europea di pagamento e identità digitale cui aderiscono già circa 150 tra banche e operatori di servizi di pagamento (PSP) e sulla quale Corvallis sta sviluppando una serie di servizi. Anche qui, il messaggio rivolto al settore bancario italiano è chiaro: piattaforme come MyBank sono aperte a organismi che promuovono una cultura del pagamento autonomo e disintermediato rispetto ai circuiti tradizionali. Le banche devono muoversi se non vogliono perdere competitività. «Molte evoluzioni in questo settore riguardano i privati» – spiega Daniele Melato. «Non c’è ancora una cultura dei servizi tra aziende piccole e medie. In ambito SEPA, vedremo novità anche nell’ambito dell’acquisto online dei titoli. Nel giro di due o tre anni potremo fare operazioni oggi impensabili».

A questo punto della tavola rotonda, il dibattito si è animato da un proficuo scambio di esperienze e idee da parte dei responsabili tecnologici e finance di imprese di produzione e servizio, direttamente interessate al pagamento virtuale come tool non solo transazionale ma anche di “customer relation”. Il primo a intervenire è stato Remo Gattiglia, CFO del Gruppo tessile Miroglio, una realtà, spiega Gattiglia, che vende 18 milioni di capi di abbigliamento all’anno (di proprietà del Gruppo, per esempio i negozi dell’insegna Motivi). Miroglio può ritenersi soddisfatta di una percentuale di transazioni in elettronico pari al 60%, ma ritiene che i margini di miglioramento siano ampi, tra gestione della quota rimanente di denaro fisico e semplificazione dei processi di registrazione delle fatture. «Una normativa più stringente, sia sulla fatturazione, sia sull’incentivazione delle transazioni elettroniche darebbe immediatamente grossi vantaggi a tutti» – ha detto Gattiglia.

NEGOZI FISICI E VIRTUALI

UNA SOLA ESPERIENZA

L’intervento di Miroglio è diventato di estremo interesse quando Gattiglia si è addentrato nella descrizione della strategia commerciale del Gruppo, che punta moltissimo sull’integrazione delle esperienze online e offline. «Dobbiamo trasformare completamente la visione di negozio tradizionale. È giusto preservare quell’esperienza per determinati clienti, ma oggi, chi accede a uno dei mille negozi Miroglio ha sicuramente in tasca un dispositivo smart, si aspetta cose molto diverse». Il Gruppo pensa a servizi come un’offerta basata anche sulla conoscenza dei capi che il cliente ha acquistato in passato, e anche a una convergenza tra le funzioni sperimentate nei siti di e-commerce e le modalità di visita del punto vendita. Convergenza, conclude Gattiglia, che prevede anche l’eliminazione delle solite “aree cassa”, rimpiazzate da dispositivi e applicazioni che abilitano la stessa commessa a gestire la fase del pagamento della merce. Per Davide Surace, chief digital officer di Gruppo Effe 2005 (Feltrinelli), il sistema bancario dovrebbe adeguarsi in fretta ai criteri di immediatezza, approfondita conoscenza del cliente, flessibilità su cui i nuovi canali commerciali digitali costruiscono il loro crescente successo. «Noi digitali abbiamo una maggiore sensibilità nei confronti della experience e quello che vogliamo è ridurre al minimo i passaggi per i consumatori. Anche in Italia, Paypal è un caso di successo perché è riuscita in questa semplificazione». Dal racconto di Surace emergono i molti punti di forza, spesso semplici, della piattaforma di pagamento americana. Tra questi, il mero fatto di trasmettere al merchant sia le informazioni contabili sia le anagrafiche con l’indirizzo di spedizione della merce. «Per noi, produttori di contenuti digitali, è fondamentale un sistema che consente al cliente registrato di concludere tutto con pochi click. Surace ha fornito altri esempi di validi sistemi alternativi, come la recente iniziativa PowaTag, che vanta già 150 partner rilevanti in Italia, basato su tag di verifica del pagamento che possono essere trasmessi in formato grafico (QR Code) o audiovisivo, e ha messo l’accento anche sul grande fervore che altri player, come Google, stanno mostrando nei confronti dei pagamenti mobili. «Da incontri come questo – sottolinea Surace – mi aspetto che il sistema bancario ci dia una mano. Sui nostri siti possiamo integrare tutti i sistemi di pagamento che vogliamo, ma io devo chiedermi che credibilità possono avere? Con l’arrivo delle grandi banche italiane, il mondo dei pagamenti subirebbe una positiva accelerazione».

UN POS VIRTUALE PER L’ARTIGIANO

La storia degli ultimi anni insegna che nel mondo digitale, la credibilità si può costruire molto in fretta. E lo stesso Surace riconosce che il pubblico sembra essere “affamato” di soluzioni innovative al punto di essere disposto ad affidarsi a brand non ancora consolidati ma efficaci. Alla nostra tavola rotonda, Orlando Merone, fondatore, presidente & UxD di Solo ha interagito con i rappresentanti di alcuni tra le principali realtà bancarie nazionali e internazionali, ma la società di servizio da lui fondata, Solo, è una startup che ha solo un anno di vita. Solo, spiega Merone, ha sviluppato una piattaforma basata su un PSP francese. «Abbiamo in pratica realizzato una architettura di API il cui primo prodotto è un terminale POS virtuale che consente a professionisti, artigiani e piccole imprese di fatturare e ricevere un pagamento con carta di credito e debito, condividendo con il cliente un semplice link. Le richieste di pagamento possono essere inviate via mail, sms, WhatsApp, o essere associate a un QR Code». Tutto estremamente flessibile e a costo ridotto per il merchant. Merone afferma che il vantaggio di Solo sta nell’aver eliminato la necessità di terminali hardware e di costose registrazioni. Con Solo il venditore deve semplicemente ottenere un identificativo utente. Il sistema crea un wallet elettronico verso cui il payment service provider farà confluire i fondi che gli acquirenti autorizzeranno, sempre con pochi click, dalle loro carte di pagamento. Dal wallet, il denaro può essere trasferito al conto corrente di appoggio. «Il nostro obiettivo era andare incontro a un’ampia fascia di commercianti che pur non disponendo di un POS, che magari non possono permettersi di avere, si trovano a dover accettare pagamenti elettronici. La nostra soluzione è semplice, trasparente, richiede una unica fee di utilizzo, da versare solo quando si usa il sistema». Un altro modo, insomma, per contribuire a fare “cultura di innovazione pratica” e promuovere strumenti che prestissimo, sostiene Merone, diventeranno ordinari».

A dispetto del loro potenziale futuro, tutti gli strumenti al centro del dibattito, al momento devono calarsi in una realtà che mostra evidenti sacche di resistenza. Lo ha ricordato Nicola Gasperini, amministratore delegato di HSE24, il canale televisivo interamente dedicato allo shopping. «Studio il settore da 15 anni e dal punto di vista dei pagamenti non sono cambiate molte cose. I nostri clienti sono bravissimi con la multicanalità, ma lo strumento dominante quando si tratta di pagare è il contrassegno». E la conseguenza di questo squilibrio, ha precisato Gasperini, costi a parte, è anche un margine più elevato di merce non consegnata, che si traduce in un mancato incasso. «Per HSE24, il solo pagamento con carta di credito potrebbe significare il 5% di consegnato in più»  – ha spiegato l’AD, aggiungendo che i tentativi di incentivare formule diverse, anche attraverso sensibili sconti sul prezzo finale, non hanno dato i risultati sperati. Una situazione sorprendente se si pensa, ha concluso Gasperini, che il cliente delle televendite dimostra di apprezzare la multicanalità della relazione, segue le aste sullo schermo tv, utilizza il web per approfondire: il cliente multicanale, secondo valutazioni interne, arriva a spendere tre volte più della media.

IL DOMINIO DEL CONTRASSEGNO

La spesa in contrassegno, tuttavia, non è affatto legata al target di vendita, che nel caso di HSE24 è molto femminile. Edenred, il gruppo leader sul mercato dei buoni pasto (suo il celeberimmo brand Ticket Restaurant), osserva dinamiche molto simili nella relazione con i suoi clienti, le aziende che acquistano i blocchetti di buoni pasto cartacei. Davide Blanchetti, ICT manager della società, ha rilevato le stesse forme di avversione nei confronti di strumenti di pagamento alternativi, almeno fuori dalla cerchia delle grandi organizzazioni, molto più orientate a processi strutturati e automatizzati. «Anche noi, per questo stesso motivo, abbiamo avviato progetti di facilitazione dell’acquisto online dei buoni». Ma l’aspetto della dematerializzazione interessa particolarmente a Edenred là dove la sostituzione della carta riguarda non tanto la transazione commerciale col cliente, ma il buono pasto stesso, in un settore che si sta chiaramente spostando verso modalità di “couponing” e di buoni elettronici. «La tecnologia era pronta qualche anno fa su cose più classiche come le card – oggi – è abilitante su modi ancora più virtualizzati» – ha affermato Blanchetti. «Ma questa tecnologia dev’essere supportata dalla normativa. Un esempio su tutti, da luglio di quest’anno entra in vigore in Italia la defiscalizzazione del ticket elettronico a sette euro (margine più ampio di quello riservato al ticket cartaceo – ndr). Molte aziende che hanno il cartaceo saranno propense allo spostamento verso l’elettronico, o almeno così auspichiamo perché siamo orientati a questo stesso modello di business. Il binomio normativa e tecnologia deve procedere di pari passo. Lo vediamo nel campo del mobile POS: una spinta molto forte che non è ancora adeguatamente supportata».

IL PAGAMENTO È MOBILE

Il grande tema del pagamento in mobilità non può non coinvolgere un brand dominante come Samsung Electronics. Il colosso coreano, fresco del lancio della propria piattaforma di pagamento mobile, Samsung Pay, è intervenuto attraverso il suo product & solution director in Italia (dove il brand ha circa il 70% di quote di un mercato stimato in 20 milioni di smartphone venduti ogni anno), Antonio Bosio, il quale ha messo in evidenza lo sforzo compiuto per abilitare, a livello di terminale utente, tutte le applicazioni emerse nel corso della discussione, spesso affrontando grossi dilemmi di posizionamento di prezzo. «Un esempio è la tecnologia NFC, che abbiamo scelto di implementare anche nei dispositivi entry level, nonostante la loro bassa marginalità». Dal punto di vista di Samsung, ha continuato Bosio, il vero digital divide non riguarda le questioni infrastrutturali o di disponibilità di banda. Il tema riguarda piuttosto i servizi, potenzialmente accessibili, ma sottoutilizzati. «Ci sono persone che hanno una grande alfabetizzazione tecnologica ma per motivi propri, diversi, semplicemente non utilizzano, non vogliono utilizzare le app» – ha detto Bosio. «I dati rilevati dai nostri clienti dicono che in media se ne installano trenta su ogni smartphone, ma solo cinque sono quelle veramente sfruttate. Contro questo fenomeno, dobbiamo adottare un approccio di sistema. Quello per silos verticali, in cui ognuno si fa le proprie cose, non semplifica la vita degli utenti». Per contribuire a questa visione più integrata, ha ricordato ancora Bosio, Samsung non sta facendo leva solo sugli smartphone: anche la componente smart tv assume una importanza crescente. «Infine, il pagamento digitale non deve essere percepito come eccezione in un mondo che rimane fisico. Per questo Samsung concepisce diverse soluzioni professionali verticalizzate sul commercio retail, per favorire un’esperienza utente che non diventi digitale solo nel momento di effettuare il pagamento».

Anche Francisco “Paco” Souto, CIO di Alpitour, ha osservato la presenza di una barriera culturale a un impiego più disinvolto di strumenti virtuali, riconducendoli in parte anche a una problematica finora ignorata dal nostro panel: la fiscalità. «A una transazione commerciale corrisponde l’emissione di una fattura e questo semplice meccanismo non è ancora calato completamente nella realtà italiana. Poi, c’è la realtà legislativa. Il legislatore è sempre indietro e non parlo solo delle norme relative al pagamento in sé, ma di privacy, di tutte le operazioni al contorno di una transazione, sempre troppo complessa. Ho vissuto lunghe esperienze in Spagna, Portogallo e anche qui in Italia: le cose non cambiano mai molto e questo mi preoccupa». Alpitour movimenta qualcosa come 600mila viaggi all’anno e nei momenti di picco si supera la soglia di mille pratiche di viaggio accese al giorno. «La relazione con il cliente non si esaurisce con il pagamento, ma esiste – secondo Souto – un prima, un durante e un dopo». Si tratta, ha osservato ancora il CIO di Alpitour, di clienti che ancor più che “multicanali” sono ormai “omnicanali”. «Il cliente comincia da un canale, passa all’altro, rientra da un’altra parte. E Alpitour alterna continuamente tra transazioni B2C e B2B». Un contesto sfidante, che non vede ancora la luce di una autentica semplificazione. Souto ha citato alcune delle difficoltà che rendono i suoi processi interni una corsa a ostacoli, dal problema dei limiti di importo sulle carte di credito ai costi di integrazione che Alpitour deve affrontare per poter garantire al cliente l’accesso a diversi strumenti e circuiti, «perché manca una singola figura di incumbent che possa agire da intermediario». C’è anche un’osservazione che riguarda la scarsa propensione all’uso di servizi e app. Souto ha rilevato una preoccupante mancanza di consapevolezza, tra i consumatori, in materia di sicurezza dei dispositivi mobili e ha concluso il suo intervento citando anche il problema dei costi della connettività mobile.

TANTI PLAYER, UN SOLO CLIENTE

In chiusura di tavola rotonda, è arrivato l’intervento di Alessandro La Rocca, head of the organizational structure innovation plans and sales integration – strategic planning head office di Trenitalia Gruppo FS. Forte di una lunga esperienza di digitalizzazione delle relazioni con gli utenti dei grandi player del mondo dei trasporti, avendo anche gestito la realizzazione del primo sito di e-commerce di Alitalia, La Rocca è in grado di delineare una efficace sintesi dei nodi che si frappongono alla creazione, in Italia, di un vero sistema integrato e convergente di e-, mobile- e physical commerce. Apprezzando il fatto che il dibattito ha definitivamente sancito la necessità per aziende e organizzazioni di avere dei responsabili infrastrutturali capaci di parlare anche il linguaggio del business, La Rocca ha evidenziato l’opportunità di calare la maschera su un’ipocrisia di fondo che si aggiunge ai diversi problemi tecnici, di regolamentazione di privacy. Questa ipocrisia si chiama frammentazione. Tutte le aziende affermano di vedere il cliente al centro, ma è un cliente che viene passato di mano in mano come pacco sigillato, di cui ogni volta bisogna ricostruire la storia. «Le normative in vigore fingono di considerare esclusivo il rapporto che ho con il mio cliente. Peccato che dopo mezz’ora, questa stessa persona diventa cliente di un altro, e di un altro ancora. Abita sempre nella stessa via, ha in tasca le stesse carte di credito, che fanno riferimento allo stesso conto corrente. Dobbiamo finalmente decidere quali devono essere gli standard per una autentica “interoperabilità” del cliente» – ha esortato La Rocca. Solo la possibilità di mettere a fattore realmente comune anagrafiche e informazioni sul comportamento del consumatore può aprire la strada a un nuovo sistema di relazione tra fornitore e cliente. «Il tipping point è spingere verso una normativa che consenta di condividere i dati in maniera sicura e controllata dall’utente, per gestire il cliente quando ha scelto di entrare in un negozio Samsung o in una boutique Miroglio, con semplicità e naturalezza. E se proprio qualcuno vuole pagare cash pagherà in contanti». Il vettore, ha concluso La Rocca, sta seguendo diversi progetti ispirati a uno scenario condiviso, come carte regionali che consentono di usufruire di treni e trasporti locali con un unico documento di viaggio elettronico, o un ambizioso piano per la conversione del valore dei punti di fidelizzazione che davvero consenta al titolare di fidelity card di usufruire di premi e sconti nell’intero ecosistema dei partner di questo programma Trenitalia.

Chissà che da un incontro come questo, così vivace e informativo, non possano scaturire future iniziative capaci di favorire la nascita di una vera e propria piattaforma integrata e di una vision condivisa. Un manifesto per il commercio del futuro.

L'articolo Ve(n)dere nel futuro proviene da Data Manager Online.

#DMePAYMENT – Dal 12esimo piano della #UniCredit Tower, Data Manager e UniCredit Business Integrated Solutions hanno riunito intorno al tavolo Alpitour, American Express, Banca Popolare di Sondrio, Consorzio CBI, Corvallis, Edenred, Feltrinelli, Miroglio, HSE24, Samsung, Solo e Trenitalia, per parlare della rivoluzione dei pagamenti elettronici che sta cambiando l’esperienza di acquisto di prodotti e servizi da parte degli utenti finali, ma anche i corrispondenti modelli di vendita in tutti i settori: dal fashion retail all’elettronica, dal finance all’editoria, dai trasporti ai servizi. Per Giulio Carmignato, head of Business Line Transactional Products di Unicredit Business Integrated Solutions siamo ormai prossimi al «tipping point».

La tecnologia è un passaggio obbligato, ma non è il solo. «Questa evoluzione passa attraverso l’innovazione tecnologica, ma è resa pervasiva dal potere del contesto e dai casi di uso a costi quasi nulli. La regolamentazione normativa può essere un fattore critico e può essere anche un driver per il mercato. Servono una mentalità più aperta alla concorrenza e un salto culturale che coinvolgerà sempre di più anche le banche, che solo adesso hanno iniziato a comprendere il valore delle informazioni sul profilo del proprio cliente».

La doppia sfida

La trasformazione infrastrutturale in cloud, lo sviluppo di piattaforme di e-commerce e la generazione di nuovo business coinvolgono direttamente i CIO. Dall’altro lato, i CMO chiedono strumenti di marketing integrato per l’analisi dei comportamenti del cliente omni-channel e dell’esperienza di acquisto che continua fuori e dentro il punto vendita o la filiale. Una doppia sfida che non è solo tecnologica, ma soprattutto culturale. Un’opportunità di business per tutta la filiera dei pagamenti, di cui pochi attori – in mancanza di uno standard condiviso – potrebbero beneficiare.

Dopa la riforma dei pagamenti verso la PA che ha previsto l’obbligo di fatturazione elettronica nei confronti degli enti e delle PA Locali, le transazioni elettroniche sono quadruplicate. La dematerializzazione ha un effetto positivo. Il risparmio che deriva da ogni fattura digitale è di circa 17 euro: 14 in termini di manodopera e 3 per il minor uso di materiali e spazi utilizzati, per un vantaggio a regime per la PA di un miliardo e per i fornitori di circa 600 milioni. «Il prossimo passo sarà l’incentivazione della fattura elettronica tra i privati, per la quale il Governo sembra intenzionato a premere l’acceleratore» – come ci spiega Liliana Fratini Passi, direttore generale del Consorzio CBI.

Tra i sistemi di pagamento, la bolletta digitale o CBILL rappresenta un tentativo importante non solo di semplificazione, ma anche di cooperazione tra gli istituti finanziari che fanno parte del Consorzio CBI. Il servizio può essere attivato su tutti i canali della banca digitale e utilizzato in modo integrato su internet banking, mobile banking, ATM e sportello bancario.

In Italia, vengono stampati ogni anno 630 milioni di bollettini di pagamento in formato cartaceo che si traducono in 12.600 tonnellate di carta e 21.420 tonnellate di emissioni di CO2. In pratica, più di dieci bollettini a testa, anziani e bambini compresi, a fronte della popolazione complessiva del Paese e di 15 milioni di utenti attivi su internet banking e 5 milioni di utenti attivi su mobile banking.

Fare un salto culturale

La sinergia tra innovazione, legislazione e industria finanziaria può favorire la digitalizzazione del Sistema Paese, in cui si registra – però – una crescita progressiva del contante in circolazione. Nel 2014 la massa monetaria complessiva ha sfiorato i 164,5 miliardi di euro. Negli ultimi 7 anni di crisi, secondo i dati della CGIA di Mestre, l’incremento percentuale è stato del 30,4 per cento, a fronte di una variazione dell’incidenza delle banconote sul PIL del +2,4 per cento e di un aumento dell’inflazione che ha sfiorato il 10 per cento.

Le banche hanno già cambiato il modo d’agire seguendo il processo di trasformazione digitale. Il passo successivo è quello di trovare le possibilità di una sinergia con gli attori non bancari per ridisegnare il futuro del credito. User experience e fidelizzazione sono le coordinate della rivoluzione dei pagamenti elettronici che sta disarticolando il rapporto tradizionale tra moneta, strumenti di pagamento e gestione del credito. Ma con quali conseguenze per vendor, OTT, merchant e utenti finali?

Si può pagare come e quando si vuole. La multicanalità è un elemento decisivo del cambiamento. «L’eccessiva chiusura e l’atteggiamento di protezione da parte degli operatori si sono tradotti nel tempo in uno svantaggio competitivo. La cosa importante – sottolinea Daniele Melato, direttore area Grandi Clienti di Corvallis – invece è la condivisione di un modello facile per i clienti. E’ necessario costruire una nuova cultura dei servizi di pagamento. Le vie possibili per raggiungere e ascoltare i clienti sono tante. I clienti però sono sempre gli stessi: un momento prima, acquistano un libro online, poi controllano l’estratto conto della banca, oppure prenotano una vacanza, comprano il biglietto del treno con la carta di credito e pagano il caffè con lo smartphone».

Pagamenti più “sexy”

Proprio la diffusione degli smartphone ha permesso di rendere più sexy il modo di pagare “contactless”. Nel mercato degli strumenti di pagamento elettronici in mobilità, si sta consolidando la diffusione della tecnologia NFC (Near Field Communication), che consente di effettuare pagamenti avvicinando al Pos lo smartphone. Negli USA, nel 2014, 3,5 miliardi di dollari d’acquisti sono stati fatti, passando lo smartphone davanti allo scanner di 700mila esercizi commerciali già attrezzati. Crescono anche le app per il pagamento dei titoli di trasporto e di viaggio tramite QR Code.

Anche per Antonio Bosio, direttore product & solution di Samsung Electronics Italia, bisogna creare più sinergia tra gli operatori, «fino a oggi, più competitor che partner». Il punto di vista di Samsung è quello di chi sviluppa hardware. «Un mestiere diverso rispetto alla banca. Ma abbiamo la responsabilità di mettere nelle mani degli utilizzatori finali lo strumento di elezione verso cui questi servizi di pagamento vengono erogati. Le parole chiave sono «usabilità e casi utente». Per Samsung, a fronte di 20 milioni di smartphone con servizi NFC abilitati, il “digital divide” non è definito dalla mancanza di accesso alla rete, ma dal mancato utilizzo degli strumenti e delle soluzioni disponibili. Per questo è necessario semplificare la vita degli utilizzatori per creare valore. Infatti, Samsung Pay funziona come catalizzatore dell’esperienza d’uso dei pagamenti in mobilità e la preinstallazione delle App ne facilita molto l’adozione da parte dei clienti».

L’irresistibile leggerezza del contante e il ruolo degli intermediari

Usare gli strumenti elettronici di pagamento non è solo una moda per digital addict o una misura di efficienza per i patiti di organizzazione. Si tratta di una legittima difesa contro l’evasione fiscale. Secondo, una recente pubblicazione della Banca d’Italia, l’economia “non osservata” in Italia vale  27 punti del PIL nazionale.

L’uso diffuso e disinvolto del contante è correlato al fatto che in Italia ci sono quasi 15 milioni di unbanked – ovvero di persone che non hanno un conto corrente presso una banca. Un record non riscontrabile in nessun altro paese d’Europa. Non avendo nessun rapporto con gli istituti di credito, milioni di italiani non utilizzano alcuna forma di pagamento tracciabile. è difficile cambiare abitudini e superare la diffidenza che si ha nei confronti degli apparecchi elettronici. Eppure, in Italia dove si fanno manovre ardite per recuperare risorse da destinare alle crescita e dove ci sono più SIM che carte di credito, varrebbe la pena di fare uno sforzo. «Non ci sono alibi e ci guadagneremo tutti» – ricorda Liliana Fratini Passi, direttore generale del Consorzio CBI. Ma le contraddizioni non finiscono qui. Continua a crescere, anche se a un ritmo più contenuto rispetto agli anni precedenti, la diffusione delle carte prepagate, a conferma del loro ruolo di strumento di inclusione finanziaria (Dati Assofin) guidata soprattutto dall’aumento dei numeri dell’e-commerce. «Il mondo dei pagamenti è interessato da una grande rivoluzione che tiene conto sia della digitalizzazione dei documenti e dei processi, ma anche di nuovi comportamenti che gli utenti devono mettere in pratica».

Pagamenti elettronici, l’unione fa la forza

Ma che cosa succede se nel mercato finanziario fanno il loro ingresso nuovi intermediari peer-to-peer, distributori nazionali di carburanti, operatori di telecomunicazioni e della grande distribuzione organizzata, che insidiano il ruolo delle banche tradizionali nell’erogazione del credito e frammentano le marginalità?

L’adozione massiccia degli e-payments porterebbe 15 miliardi di risparmi. In Italia, però l’incidenza dei pagamenti elettronici sono fermi sotto al 15% contro il 22% in Europa, con punte del 31%.

Le nuove tendenze stanno impattando sulla composizione dei portafogli della clientela, con un effetto di ampliamento dei target degli utilizzatori di carte di credito, specialmente tra i giovani. Nel mercato degli strumenti di pagamento elettronici in mobilità, si consolida la diffusione del contactless (nell’ultimo anno gran parte delle nuove carte emesse è dotata della tecnologia Rfid, che consente il pagamento senza bisogno di strisciata o inserimento del codice pin), e si sta concretizzando la diffusione della tecnologia NFC (Near Field Communication), che consente di effettuare pagamenti avvicinando al Pos lo smartphone. Crescono anche le app per il pagamento dei titoli di trasporto e di viaggio tramite QR Code e nuovi servizi come il POS virtuale. La moneta automatica si sta evolvendo verso sistemi di pagamento (senza intermediario) equivalenti all’utilizzo degli spiccioli. Questa crescita è incoraggiata non solo dai big dell’ICT, ma anche dagli istituti di credito e società di carte di credito. Google è stata il primo ad avventurarsi sul terreno dei borsellini elettronici con Google Wallet. Poi è stata la volta di Apple e Samsung. Paypal resta il modello vincente perché consente non solo di eseguire transazioni senza condividere i dati della carta con il destinatario finale ma anche di effettuare pagamenti utilizzando indirizzo e-mail e relativa password.

Daniele Melato, Corvallis: «Mettere il cliente al centro della rivoluzione dei pagamenti»

Nata tre anni fa e partita con 42 milioni di fatturato, Corvallis ha chiuso il 2014 a quota 111 milioni (+ 48%), con l’obiettivo per il 2015 di chiudere a 130. Il software integrator ha deciso di investire nei pagamenti in maniera diversa, favorendo l’esperienza d’uso del cliente in ogni momento e in ogni situazione. L’accurata strategia di acquisizioni e l’attività di ricerca e sviluppo software ha permesso di raggiungere grandi risultati. «Tutti dicono di volere mettere il cliente al centro. La verità è che l’esperienza d’uso del cliente in molti casi è più complicata di quanto non dovrebbe essere». Sicurezza, efficienza, immediatezza e connettività sono le parole d’ordine che Daniele Melato, direttore area Grandi Clienti di Corvallis, utilizza quando parla di gestione dei flussi dei pagamenti. «L’intreccio del business dei pagamenti elettronici che ha visto l’ingresso di soggetti molto differenti per cultura aziendale e industry ha creato un po’ di confusione».

Conoscere il cliente è la chiave di volta del sistema. E nel futuro, ci sarà una naturale convergenza di tutti i sistemi di pagamento. Quella che per molti è una guerra civile tra operatori più o meno tradizionali, deve diventare un terreno comune di competizione senza barricate nell’interesse del cliente.

Antonio Bosio, Samsung Italia: «Semplicità e collaborazione competitiva»

Gli strumenti di pagamento degli OTT e dei vendor tecnologici sono molto più di una possibilità con cui tutta la filiera del credito deve fare i conti. Tra gli scenari possibili, l’NFC è un abilitatore fondamentale: tutta la rete di accettazione, che si basa su POS fisici, è pronta a chiudere la filiera dei pagamenti innovativi.

La smaterializzazione della moneta porterà a un’evoluzione non solo dei sistemi di pagamento, ma a un cambiamento complessivo delle reti di vendita e dei luoghi della vendita. Samsung sta lavorando da molto tempo sul tema dei pagamenti elettronici che rappresentano una grande opportunità di amplificare e potenziare l’esperienza di acquisto del cliente. In questo contesto, Samsung Pay rappresenta un’altra mossa di sistema per la realizzazione di soluzioni di pagamento mobile. Dopo l’annuncio del beta test in Corea del Sud, Samsung spingerà per rilasciare questa piattaforma anche in Europa e in Italia entro fine anno o a inizio 2016. Antonio Bosio, direttore product & solution di Samsung Electronics Italia, distingue tra pagamenti da smart phone, da quelli effettuati attraverso lo smart phone in situazioni di prossimità con il POS. La tecnologia NFC è una tecnologia sicura e rappresenta uno standard nel quale Samsung ha creduto da subito, facendo un investimento importante. «Come Samsung, sentiamo la responsabilità di abilitare il mondo dei pagamenti in evoluzione. In parallelo, abbiamo sviluppato collaborazioni con altri soggetti come le banche e gli operatori mobili, che insieme a noi possono concretizzare i servizi per gli utenti finali. La tecnologia fine a se stessa non è nulla se non abilita un servizio. In questa direzione, la volontà di Samsung è quella di lavorare a tutto tondo, con tavoli ampi e allargati con coloro che possono mettere a terra i servizi insieme a noi».

Nuove piattaforme e nuove strategie

La dematerializzazione non riguarda solo il denaro come mezzo economico di scambio, ma anche il punto di vendita, sia nel suo significato di negozio fisico sia di dispositivo elettronico che consente di accettare un pagamento (POS). Fino a poco tempo fa, i POS potevano essere fissi, cordless e mobile. Oggi, anche il POS è virtuale e consente di accettare pagamenti con carta di credito o debito senza dover strisciare la carta in un supporto fisico, come avviene nei POS tradizionali.

«Basta comporre e condividere un link web (solo.sh/username) al proprio profilo pubblico e verificato con i clienti, che possono pagare comodamente da qualsiasi dispositivo: uno smartphone, un tablet o un computer. I vantaggi? Nessuna applicazione da scaricare e nessun hardware da utilizzare. Nessun costo di attivazione e nessun canone mensile, ma un’unica commissione trasparente del 2,50% + 0,25 euro su ogni transazione» – come spiega Orlando Merone, fondatore, presidente & UxD di Solo, che si è aggiudicato il primo posto alla Gran finale nazionale di InnovAction Lab 2014.

E poi ci sono i bitcoin, come ricorda Francisco Souto, CIO di Alpitour. Certo, è ancora presto per capire se diventeranno un mezzo di pagamento diffuso e accettato. Per Francesco Tornatore, head of Digital & Partnerships di American Express, bisogna potenziare

la user experience per migliorare il servizio e per Marco Buratti che si occupa del Governo del Sistema Informativo e Innovazione Banca Popolare di Sondrio è necessario concentrare gli investimenti in IT per migliorare il time-to-market degli operatori tradizionali.

Davide Blanchetti, ICT Manager di Edenred Italia ricorda che nel mercato dei ticket (che rientrano nel processo di document management) non siamo ancora al punto di svolta, ma la defiscalizzazione dei ticket elettronici, rappresenta un passo verso la regolamentazione del settore e evidenzia come il fattore legislativo favorisca l’adozione tecnologica.

Nel settore dell’editoria, dove Feltrinelli cresce sei volte il mercato grazie all’e-commerce, secondo Davide Surace, chief digital officer del Gruppo Effe 2005, casi d’uso e fidelizzazione rappresentano le coordinate della rivoluzione dei pagamenti elettronici, mentre la sicurezza è una condizione di partenza e non un servizio. L’experience coinvolge più i CMO dei CIO. E la campagna che performa di più nei pagamenti non è lo sconto, ma il modello di pagamento adottato.

Anche per Remo Gattiglia, direttore finanziario del Gruppo Miroglio i pagamenti elettronici cambiano la visione strategica del retailer tradizionale, non tenerne conto significa restare ai margini del mercato. In Italia – però – il contrassegno è ancora modalità di pagamento più diffusa, come racconta Nicola Gasperini, amministratore delegato di HSE24 per il quale il pagamento con carta di credito si traduce solo in un +5% di consegnato. è vero che il cliente è sempre più multicanale, eppure dal contact center del retailer online passa il 95% degli ordini. Intanto, Amazon amplia sempre di più i suoi orizzonti e lancia una nuova sfida agli intermediari del credito con un algoritmo capace di selezionare i clienti ai quali concedere somme in prestito.

E mentre si cerca di capire chi sarà l’incumbent a lanciare il prossimo servizio di pagamento innovativo, il settore dei trasporti si conferma per essere tra i più flessibili a cogliere queste dinamiche. Molti dei 120 milioni di passeggeri di Trenitalia transitano dalle piattaforme online e il numero è in crescita costante. Per Alessandro La Rocca, head of the Organizational Structure Innovation Plans and Sales Integration e Strategic Planning Head Office di Trenitalia Gruppo FS, il cambiamento va favorito, ma non si può “ingabbiare” il cliente, che è veramente libero solo se può scegliere.

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American Express offrirà ora ai suoi client una soluzione che unisce le caratteristiche della carta carburante Ticket Car e le funzioni finanziare e di credito di American Express.

Questa soluzione darà alle aziende le funzionalità avanzate della Ticket Car, come più grande rete di stazioni di servizio del paese, un monitoraggio completo delle spese di lavoro, e la possibilità di scaricare le spese per il carburante e di recuperare l’IVA con un’unica dichiarazione per tutte le loro spese . Questa soluzione congiunta potrà anche rispondere alle esigenze di credito delle aziende, in particolare nel segmento delle piccole e medie imprese.

[blockquote style=”4″]“Siamo felici che American Express abbia scelto Edenred come partner per le carte carburante in Messico. Questa partnership rafforzerà la nostra offerta di prodotti e servizi e ci permette di aumentare la diffusione tra le piccole e medie imprese”, ha dichiarato Diego Frutos, Managing Director di Edenred Messico.[/blockquote]

Con questa partnership, Edenred conferma la sua strategia di sviluppare soluzioni di expense management, con l’obiettivo che queste rappresentino oltre il 20% del volume di volume di emissione consolidata nel 2016.

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Cellulari come portafogli elettronici. L’Italia vanta da molti anni il primato del più alto numero di telefoni cellulari pro capite, con una media di un cellulare e mezzo per ogni italiano. Con la diffusione degli smartphone dotati di NFC (Near Field Communication), ben presto i pagamenti elettronici costituiranno una rilevante percentuale delle operazioni di pagamento. Uno studio dell’Osservatorio NFC & Mobile Payment del Politecnico di Milano ha mostrato come siano già state emesse 2 milioni di carte di pagamento connesse a una SIM, mentre sono già stati attivati 150.000 POS, più del 10% del totale, in grado di ricevere pagamenti attraverso la tecnologia NFC.

Rispetto agli altri paesi europei, l’Italia è infatti ai primi posti per i pagamenti effettuati tramite telefono: il mobile payment ha totalizzato nel 2012 un valore di circa 1 miliardo di euro, con una crescita del 30%. Con l’avvento del Mobile Proximity Payment (i pagamenti alla cassa tramite telefono cellulare) questi valori sono destinati inevitabilmente ad aumentare.

Edenred, specialista del buono pasto italiano da 40 anni, investe da tempo su innovazione tecnologica e integrazione dei servizi di pagamento su dispositivi mobili, con l’obiettivo di sviluppare applicazioni in mobilità e servizi cloud di ultima generazione, in grado di migliorare la vita delle persone e l’esperienza del consumatore.

La nuova app “Ticket” sfrutta il mobile proximity payment dando la possibilità di effettuare pagamenti contactless tramite i terminali NFC (Near Field Communication), che permettono di leggere carte di credito e smartphone di ultima generazione, migliorando l’esperienza della pausa pranzo attraverso una app semplice, utile ed efficace.

L’app è stata sviluppata per il sistema operativo Android e funziona tramite un’interfaccia di utilizzo Edenred che consente la completa gestione dei Ticket Restaurant da mobile, dal pagamento al saldo dei buoni. Dal punto di vista dei ristoratori, “Ticket” è utilizzabile semplicemente con un lettore contactless e un POS di ultima generazione, grazie ai quali gli esercenti potranno adeguarsi al veloce cambiamento delle abitudini di pagamento degli italiani, con il vantaggio di ottenere maggiore sicurezza e tracciabilità dei buoni pasto.

La business simulation di “Ticket” ha già dato ottimi risultati durante una fase di sperimentazione che ha permesso di osservare un netto miglioramento nella velocità dei pagamenti sia per i consumatori che per gli esercenti, tanto che si è prevista da subito un’estensione del numero dei partecipanti. I dipendenti dotati di uno smartphone Samsung S3 o Galaxy Mini II, hanno potuto utilizzare l’applicazione come sistema di pagamento di ultima generazione, usufruendo dei propri Ticket Restaurant direttamente da mobile e con la possibilità di verificare costantemente tutte le transazioni eseguite.

“Il mercato dei pagamenti elettronici sta vivendo un momento di estrema vivacità, configurandosi come un settore in continua evoluzione. Grazie a Ticket abbiamo l’ambizione di offrire uno strumento unico e innovativo, che può semplificare e attualizzare i sistemi di pagamento anche in pausa pranzo” ha dichiarato Andrea Keller, Amministratore Delegato di Edenred Italia. “La penetrazione di smartphone nel nostro Paese è la più alta in Europa. Il possesso e l’uso di dispositivi di telefonia mobile evoluti consentono oggi un accesso più semplice ed efficace ad alcune funzioni che permettono di abilitare anche il pagamento elettronico. Tra queste, la possibilità di accedere ad applicazioni dedicate, nelle quali la user experience viene senza dubbio rivoluzionata, come la nuova applicazione Ticket“.

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Edenred, inventore di Ticket Restaurant e leader mondiale nei voucher e nei servizi alla persona e Zucchetti, specializzata nel settore del software applicativo e leader nazionale nel mercato della gestione delle risorse umane , hanno siglato una partnership per realizzare una soluzione che consenta la gestione unificata delle presenze e degli accessi dei dipendenti e dei buoni pasto.

In pratica la card elettronica Ticket Restaurant Smart diventa anche un badge valido per le presenze e per il controllo accessi, così le aziende, mediante un unico strumento, possono sia gestire i buoni pasto dei propri dipendenti, sia registrare i loro orari di presenza per inviarli poi al sistema informativo centrale per la generazione delle buste paga, nonché verificare l’ingresso degli addetti nei vari ambienti aziendali.

I vantaggi per le imprese sono davvero tanti: una sola tessera aziendale permetterà di soddisfare due necessità differenti, ci sarà maggiore sicurezza a livello informatico e la dematerializzazione dei processi consentirà una riduzione dei costi legati alla circolazione di carta. Entrambe le società hanno manifestato grande soddisfazione per l’accordo, che rappresenta l’unione tra due mondi finora separati: la gestione dei titoli di servizio e il software applicativo.

Andrea Keller, AD e Direttore Generale di Edenred Italia: “Il carnet elettronico: Ticket Restaurant Smart® è già una realtà in Italia dove abbiamo all’attivo numerose collaborazioni. Il progetto con Zucchetti coniuga due tipi di servizio in un’unica carta multifunzione: da un lato il badge per la rilevazione delle presenze e degli accessi, dall’altro il Ticket Elettronico. Il principio della de-materializzazione, su cui si basa la soluzione, è molto apprezzato dai nostri clienti: l’informatizzazione dei processi gestionali, il monitoraggio del servizio in tempo reale, la sicurezza e protezione contro furti e falsificazioni sono solo alcuni dei vantaggi del buono pasto elettronico. Grazie a questa versione multitasking di Ticket Restaurant Smart riusciamo a valorizzare e semplificare ulteriormente il servizio arricchendolo di funzionalità aggiuntive potenzialmente infinite, a vantaggio sia dei committenti sia dei loro dipendenti”.

Luca Stella, product manager HR Zucchetti: “Grazie a questa integrazione la card elettronica per la gestione dei buoni pasto del dipendente diventa uno strumento multifunzione che si può utilizzare per tutto ciò che riguarda l’identificazione delle persone, la gestione degli accessi e la registrazione degli orari di presenza; la collaborazione con Edenred ci ha permesso di raggiungere quello che è da sempre l’obiettivo di Zucchetti: semplificare i processi aziendali con l’introduzione di soluzioni innovative che aumentino l’efficienza riducendo i costi”.

Domenico Uggeri, vicepresidente Zucchetti: “Abbiamo siglato questa partnership con Edenred perché ci siamo resi conto che dall’unione delle competenze delle due società poteva nascere una soluzione rivoluzionaria per l’amministrazione del personale. L’integrazione tra buoni pasto e presenze rappresenta sicuramente un notevole miglioramento organizzativo per tutte le imprese di medie e grandi dimensioni che, specialmente in questo periodo, hanno l’esigenza di ottimizzare le attività di gestione delle risorse umane. Il dipendente, infatti, direttamente dal portale HR Portal, può visualizzare oltre ai documenti aziendali come cartellino e cedolino anche il saldo dei buoni pasto, per verificare senza possibilità di errore il numero di buoni pasto utilizzati nel mese e quelli residui. Il tutto attraverso un sistema che garantisce i più elevati standard di sicurezza”.

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