Un libro che rappresenta un punto fermo nel percorso di crescita dei suoi autori, ma anche un’occasione di confronto con la business community sui temi dell’innovazione che trasforma e (dis)integra l’organizzazione e il lavoro. Se grazie a McGregor si è compreso il valore del capitale umano in azienda, questo libro porta all’attenzione dei manager il tema del futuro delle organizzazioni nel mondo del digitale.

Il libro parte da una premessa. Mentre dedichiamo molte attenzioni all’esperienza del cliente attraverso le mille forme di relazione digitale (i blog, i social, il mobile etc.), facciamo molta fatica a capire come modificare la nostra organizzazione, in molti casi ancora troppo rigida e a compartimenti stagni. Il digitale cambia gli strumenti a disposizione e trasforma il modo in cui le imprese competono nel mercato. Il digitale è trasformazione continua, che non coincide però solo con la tecnologia, la velocità delle connessioni, oppure l’interdipendenza dei sistemi, ma con tutte queste cose insieme: gli effetti e le conseguenze di questa trasformazione sono ancora difficili da prevedere.

.@_GNext The human side of digital Il digitale è un #gamechanger per #manager 2.0
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Gli autori del libro diffidano da chi riconduce il digitale solo a un singolo aspetto dello sviluppo tecnologico o del marketing. Il digitale è un “game changer”, che chiama tutti gli operatori della filiera a giocare la partita in attacco, senza limitarsi a interventi sporadici in difesa. Si tratta di un processo che coinvolge tutta l’organizzazione e che richiede un’accurata pianificazione da parte del top management, che deve essere capace di indicare una strategia chiara. Oltre alle modifiche radicali della vita organizzativa dettate dallo smart working, ce ne sono altre di portata ancora maggiore, capaci di mandare in crisi le modalità più tradizionali di gestione delle risorse umane, con il passaggio necessario dal modello di «comando» e di «controllo» (non più praticabile per il potenziale «anarchico» della tecnologia) a quello di «governo». Così, al management 2.0 viene affidato il nuovo compito, che impone di orientare senza prescrivere, di comunicare e di ascoltare, in un contesto sempre più «social».

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Ma se l’intelligenza è quando ti accorgi che il ragionamento del tuo principale non fila e la saggezza, quando eviti di farglielo notare, forse questo manuale non è consigliabile ai teneri d’audacia e poveri d’iniziativa. Del resto, scrive Iacci, «la crisi accorcia e schiaccia l’orizzonte personale delle strategie personali. Oggi, a differenza del passato, si è perduta l’idea di futuro». Tra strade misteriose e cammellieri, in questo percorso alla ricerca del senso perduto nelle scelte che si compiono nelle grandi organizzazioni, Paolo Iacci mette in fila dalla A alla Zeta i temi più attuali della trasformazione dei ruoli aziendali e dei rapporti di potere e lo fa con la lente dotta del professore, ma anche con l’arma dell’ironia e del paradosso.

L’alfabeto del leader AAA classe dirigente cercasi @paoloiacci @_GNext
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Così lungo le strade del ritorno, si possono fare incontri interessanti e scoprire che le ragioni della delocalizzazione sono ormai superate dalla complessità di supply chain difficili da controllare. Alla voce “G come Governance”, troviamo anche una postilla sulla stupidità, che dentro e fuori le aziende, «è la più grande forza distruttiva da cui sia stato mai afflitto il genere umano». Chi si occupa di governare le imprese è da sempre alla ricerca di leggi generali in grado di spiegare come funzionano le organizzazioni. Ma attenzione, avverte Iacci, nell’epoca della comunicazione globale, qualsiasi sciocchezza, se ripetuta abbastanza spesso, diventa all’apparenza «una verità indiscutibile». E quando si parla di mantra, al primo posto troviamo la parola «innovazione», ripetuta in tutti i contesti e svuotata di significato nel tentativo di cercare una soluzione alla crisi che non passa. Forse, come sembra suggerire l’autore, varrebbe la pena di «trovare, smettendo di cercare», affidandosi alla guida di «padri» capaci di tracciare se non un «sogno», almeno un progetto ampio o, se non altro, una via retta fino alla meta.

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Sulle orme di “The Human side of enterprise” di McGregor del 1960, che costituisce una pietra miliare della letteratura manageriale, esce ora in libreria “The human side of digital”, edito da Guerini Next. Se grazie a McGregor si è compreso il valore del capitale umano in azienda, questo libro porta l’attenzione dei manager al futuro delle organizzazioni nel mondo del digitale. Gli autori del libro, Chiara Colombo, Alessandro Donandio, Annalisa Galardi, Valentina Marini e Luca Solari, mettono in guardia i direttori delle HR da chi riconduce il digitale solo alle tecnologie o solo al marketing.

Il digitale è un processo che riguarda l’organizzazione nel suo complesso e che richiede una pianificazione accurata e un forte commitment da parte del top management. Inserire il digitale nell’organizzazione non vuol dire acquistare una o più piattaforme, ma capire come fare leva sulle potenzialità di queste tecnologie per ripensare il lavoro. Infatti, mentre le imprese dedicano molta energia al potenziamento della customer experience in una prospettiva omnicanale, fanno fatica a capire come modificare ruoli e processi all’interno di organizzazioni troppo rigide.

#capitaleumano #DigitalTransformation in azienda Il lato umano del digitale @_GNext
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Secondo gli autori, il digitale non si può ridurre a una tecnologia, ma è un sistema capace di trasformare l’organizzazione. Oltre alle modifiche radicali della vita lavorativa dettate dallo smart working, ce ne sono altre di portata ancora maggiore, capaci di mandare in crisi le modalità più tradizionali di gestione delle persone. Si è reso necessario il passaggio dal «controllo» (non più praticabile per il potenziale «anarchico» della tecnologia) al «governo». Così, al management 2.0 è affidato un nuovo compito, che prevede di orientare senza prescrivere, di comunicare ma anche di ascoltare e di capire, in un contesto sempre più «social».

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Siete stati tra i primi finanziatori di Larry Page? O vi mordete ancora le mani per non aver creduto in quella idea? Se avete fiuto per le startup innovative che diventeranno le grandi imprese di domani, allora nella vostra cassetta degli attrezzi non possono mancare gli strumenti di finanza alternativa. Ma per evitare fallimenti improvvisi, la prima lezione da imparare subito è questa: «Il crowd investment finanzia imprese e non idee». Ce lo spiega molto bene Tommaso D’Onofrio nel suo ultimo libro “Crowd investment.

Il crowdfunding per le imprese innovative” (Guerini Next). La seconda lezione da imparare è capire come usare l’equity-based crowdfunding (ovvero l’investimento online di acquisto di un vero e proprio titolo di partecipazione in una società). La terza è come costruire in modo corretto il business plan di un’impresa innovativa, campagna e piano di comunicazione compresi.

#startup A lezione di #Crowd_Investment con @TommasoDOnofrio @ASSITECACROWD @_GNext
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Dopo il crowdfunding delle origini, in altre parole quello legato a ricompense di tipo morale (donation-based) o di valore non sempre definito (reward-based), si è sviluppato un altro modello più regolamentato che si avvicina ai nuovi schemi della finanza alternativa, come il venture capital e il private equity. Stiamo parlando dell’equity crowdfunding, un modello che con questi strumenti finanziari sa dialogare in modo molto più vantaggioso del crowdfunding tradizionale e che si avvia ad avere un ruolo importante per lo sviluppo di startup caratterizzate dall’innovazione e dalla tecnologia.

Come AD di Assiteca Crowd (piattaforma di equity crowdfunding autorizzata dalla Consob) e come esperto della Commissione Europea all’interno dell’European Crowdfunding Stakeholder Forum, Tommaso D’Onofrio ci offre una guida pratica per imparare a costruire una campagna, valorizzare un business plan innovativo ed entrare nelle metriche del fenomeno. In molti casi, progetti con elevato grado di innovazione, che hanno già raggiunto il livello di “reduction to practice”, si infrangono di fronte alla difficoltà nella ricerca di un mercato finale interessato al prodotto o al servizio. D’Onofrio ci mette in guardia da tutti i possibili rischi e ci mette a disposizione una lista ben fatta delle cose da fare e delle regole del gioco.

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Il pelo che hai sullo stomaco è più folto dei capelli che hai in testa? Sei un adulatore seriale? Non hai talento o credi che non serva per arrivare in cima? Hai il carisma bavoso della lumaca appena uscita dal letargo? Sei un uomo vipera o una donna a sonagli? Al posto di lavorare sodo per raggiungere gli obiettivi sei diventato un esperto in scorciatorie ardite? Allora non hai bisogno di questo libro. Per tutti gli altri ossessionati dal potere, c’è il manuale di Paolo Iacci (che insegna all’Università LIUC di Castellanza), con le dieci regole base della sublime arte di strisciare nell’ombra.

#merito Sei un uomo vipera o una donna a sonagli? L’arte di strisciare @paoloiacci @_GNext‪ ‬
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“L’arte di strisciare” (Guerini Next) si legge tutto d’un fiato. E si ride. Per non piangere. Fuori e dentro le aziende siamo abituati a sentire parlare di talento e capitale umano. Paolo Iacci scatta una fotografia in bianco e nero dai forti contrasti che fissa quella mentalità cialtrona e refrattaria alla valorizzazione del merito nelle organizzazioni e nella società civile. Da questo sottobosco di dis-valori si originano tutti i tipi di mafia. Gli italiani, esperti nell’arte di dividersi in clientele e infinite fazioni, sembrano non avere superato il complesso della corte. «Abbiamo bisogno di una rivoluzione culturale che parta dagli individui e modifichi il modus vivendi nella società e nelle aziende, che premi i meritevoli e allontani i parassiti» – suggerisce l’autore. Per uscire dalla crisi e dallo stallo in cui ci troviamo. Ma esiste una differenza fra consorteria e network: il merito. «Ed è ora di riscoprirlo».

Anche perché non possiamo più permetterci di sprecare risorse e talenti veri. Oggi, come nei secoli passati, gli italiani subiscono il fascino del potere, ma non sono capaci di comprendere che il potere senza spirito di servizio e senso di responsabilità si trasforma in puro arbitrio. «In Italia, da oltre trent’anni soffriamo per la mancanza di una classe dirigente capace di dare una direzione» – spiega Iacci. «Si preferisce strisciare piuttosto che alzare la schiena. Raccogliere le briciole, piuttosto che guadagnarsi una pagnotta. Il risultato è una società immobile e bloccata».

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Due le domande che si incrociano a cominciare dai titoli dei rispettivi libri: Se cent’anni di tecnologia non hanno (ancora) migliorato il mondo è realistico pensare di fare di più con meno risorse? Due riflessioni diverse, per stile e contenuti, ma che hanno in comune la capacità di usare l’arma dell’ironia e della metafora per scompaginare le certezze di manager granitici nelle loro comode posizioni. Le persone sono la risorsa più critica che le imprese si trovano a gestire in questo momento di crisi, ma senza le teste giuste, anche la tecnologia può essere un «boomerang».

Perché 100 anni di tecnologia non hanno (ancora) migliorato il mondo? #Boomerang
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Paolo Iacci parte dal «caffè» che alle otto del mattino viene servito in almeno un centinaio di varianti con denominazioni diverse. Normale, nero, macchiato freddo o caldo, in tazza grande o piccola. Il rito del caffè è l’immagine simbolica dell’individualismo del popolo italico con tutto il suo campionario umano di contraddizioni. Nicola Palmarini ricorre alla metafora del boomerang per rimettere insieme i pezzi di un Paese alla ricerca di una formula nuova per lo sviluppo. Il boomerang è uno «strumento infido» e per questo rappresenta «maledettamente bene il modo con cui abbiamo lanciato negli ultimi cent’anni i nostri stream di ricerca, di aspirazione, desiderio, sogno, ambizione attraverso la tecnologia».

Il teorema del #Caffè, il paradosso che regola l’impresa
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Dallo scoppio della prima guerra mondiale alla missione Futura, sono passati cent’anni. Un tempo in cui abbiamo confuso lo strumento con il fine, le invenzioni con i bisogni. «Non sono mai riuscito a lanciare un boomerang in vita mia e a riprenderlo» – racconta Palmarini, che non fa sconti alla retorica positivista delle «magnifiche sorti e progressive» dell’umanità. Molti di quei lanci stanno presentando il conto inatteso di conseguenze e imprevisti. E quei boomerang portano incisa nel legno «la fine di un’utopia». Più che di evoluzione si tratta di involuzione. Bisognerebbe imparare dagli errori invece di «insistere sugli stessi sbagli». Ma niente consigli per il futuro. Forse, solo un “piano B” da tenere sempre a portata di mano. Nella più classica delle tradizioni di Big Blue. Fine del mondo compresa, s’intende.

(Paolo Iacci, Il teorema del caffè pp. 115, Guerini Next. Nicola Palmarini, Boomerang, pp. 184, Egea)

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