Miroglio Group, realtà italiana presente in 22 paesi con 9 brand di abbigliamento femminile, di cui cura il design, la produzione e la distribuzione a livello internazionale, ha scelto Lectra, protagonista dell’Industria 4.0 nei settori fashion, automotive e arredamento, per supportare e accelerare le proprie attività, inclusi il processo di produzione, il Direct-to-Consumer e la competitive intelligence. Grazie alla combinazione delle piattaforme Kubix Link PLM, Neteven e alla soluzione di benchmarking automatico Retviews di Lectra, il Gruppo Miroglio è riuscito a migliorare il proprio intero ciclo di vita della collezione: dallo scouting e codifica delle materie prime alla mappatura dei principali marketplace, fino all’impiego della competitive intelligence per scelte più strategiche.

“Siamo onorati di aver supportato un’azienda prestigiosa come Miroglio, ponendoci al suo fianco per affinare i processi cruciali e favorire la sua crescita all’interno dell’articolato percorso di digital journey, un passaggio importante e necessario per un’organizzazione contemporanea. Noi di Lectra sappiamo che la collaborazione è uno dei punti chiave di ogni business di successo: il nostro obiettivo è quella di sostenere le aziende, mettendo a loro disposizione i tool necessari e più all’avanguardia per incrementare le loro performance e gestire in maniera strategica un mercato in rapido e continuo rinnovamento,” commenta Fabio Canali, President Southern Europe & North Africa di Lectra.

L’esigenza di Miroglio Group

Il percorso di trasformazione digitale del Gruppo Miroglio si è articolato in diverse fasi, maturando nel tempo esigenze differenti. Innanzitutto, per la sua esposizione globale, l’azienda presentava alcune difficoltà nel monitorare e posizionare correttamente i propri brand sui diversi mercati e marketplace in cui opera. Il benchmarking richiedeva molto tempo, era complicato e poco conveniente, essendo gestito con metodi manuali e ripetitivi.

Inoltre, Miroglio Group, che non disponeva di un PLM ma solo di alcune soluzioni custom, necessitava di una leva di maggior integrazione per migliorare la fruibilità, ottenere un tracciamento puntuale del processo e un confronto sistematico tra l’avanzamento e la pianificazione della collezione, così da riallocare le attività e gestire al meglio le materie prime.

Infine, per Miroglio era fondamentale anche accrescere e gestire al meglio la propria presenza sui principali marketplace. In fase di incremento delle collezioni e di investimenti dell’azienda in termini di team e di marketing, con una conseguente revisione dei processi logistici e rispetto dei livelli di servizi, era cruciale l’utilizzo di un tool facilitatore che consentisse una gestione omnicomprensiva adeguata. Un ulteriore obiettivo era quello di portare tutti i brand del Gruppo online sui primari marketplace tramite un accurato scouting strategico, per implementare il fatturato in ottica di espansione internazionale e incremento della brand awareness all’estero in Paesi dove l’azienda ancora non era presente con negozi fisici.

Il supporto di Lectra

La risposta giusta per Miroglio Group è giunta da Lectra, la cui competenza nel settore fashion è universalmente riconosciuta.

Nello specifico, grazie a Retviews, soluzione per il benchmarking automatico che dà accesso ai dati della concorrenza per confrontare il posizionamento, fissare il prezzo ideale, aumentare i margini e prevedere i futuri bestseller, Miroglio ha avuto modo di monitorare i propri brand e posizionarli adeguatamente in ogni parte del mondo. Grazie all’intelligenza artificiale, la piattaforma digitale su cloud ha consentito al Gruppo Miroglio di ottenere la vestibilità adatta al mercato e risparmiare tempo rispetto al benchmarking manuale.

Il monitoraggio dei nuovi arrivi della concorrenza (tramite una serie di report automatici settimanali) e l’analisi dei dati dei competitor consentono all’azienda di tracciare la struttura degli assortimenti, il posizionamento di prezzo, la disponibilità delle taglie e pianificare di conseguenza le proprie collezioni stagionali.

Oltre all’adozione di questa soluzione, Miroglio Group ha deciso di implementare la collaborazione con Lectra integrando Kubix Link PLM – che copre l’intero processo di produzione, dal design alla vendita, e consente di trasformare i dati in informazioni fruibili, grazie alla piena visibilità della supply chain – e Neteven – per organizzare le attività di retail digitali nei principali marketplace del mondo e accelerare le attività Direct-to-Consumer in modo flessibile e scalabile per incrementare le vendite.

“Siamo molto soddisfatti delle soluzioni Lectra e del supporto che l’azienda mette a disposizione del Cliente, dalla progettazione fino alla messa a terra e al live dei tool. Potersi confrontare con il team Kubix di Lectra è un considerevole aspetto di valore: si tratta di un punto di vista professionale di solida expertise che ci indica la via nel processo e lavorazione dei dati. Avevamo gestito vari progetti in cloud, ma questa è la prima volta che utilizziamo un SaaS per un core project e, in questo specifico caso, il bilanciamento tra customizzazione e standardizzazione è esattamente quello che serviva a Miroglio”, commenta Francesco Cavarero, CIO di Miroglio Group.

“Il team di account Neteven di Lectra è presente, preciso e affidabile: li consideriamo quasi come dei colleghi. La vera ricchezza è quella di aver tessuto una relazione attraverso la quale Miroglio Group non ha solo guadagnato un partner tecnologico, ma anche un punto di riferimento consulenziale, in grado di creare il terreno per cogliere opportunità, nutrire il potenziale e ragionare in maniera sinergica sui possibili nuovi orizzonti, anche in ottica internazionale. Per questo, non temiamo di metterci nuovamente in gioco e interrogarci insieme circa quali nuovi marketplace raggiungere e presidiare, studiando congiuntamente una mappa per consolidare ulteriormente la nostra presenza in alcuni Paesi”, commenta Christian D’Antoni, Head of Marketplaces di Miroglio Group.

“Avevamo necessità di trovare una soluzione che ci permettesse di monitorare il mercato, al fine di ottimizzare le nostre strategie di posizionamento dei prodotti. Insieme a Lectra, nostro partner tecnologico di fiducia, abbiamo valutato Retviews come la soluzione migliore per l’acquisizione e la visualizzazione dei dati di mercato in real time”, aggiunge Christian D’Antoni, Head of Marketplaces di Miroglio Group.

Gli immediati risultati positivi

Per Miroglio Group disporre di più soluzioni fornite da un unico partner tecnologico ha contribuito a una significativa accelerazione del suo percorso di trasformazione digitale. Grazie a Retviews, il Gruppo utilizza la piattaforma per monitorare il livello di sconti durante le vendite e confrontarlo con i competitor diretti, il tutto con un solo clic e grazie ai dati generati automaticamente dalla piattaforma. Miroglio ora può seguire in real time i livelli di esaurimento scorte dei competitor, per ottimizzare i rifornimenti. Non solo: grazie al successo della soluzione, all’inizio utilizzata prevalentemente dai merchandiser del Gruppo, attualmente molti altri reparti di Miroglio Group sono interessati a impiegare il tool di Competitive Intelligence (tra questi, i settori omnichannel, e-commerce, supply chain, product management, acquisti, vendite & retail).

Grazie a Kubix Link PLM – oggi utilizzato dai team di approvvigionamento delle materie prime ma che presto sarà esteso agli accessori, ai team di stile, modellisti e buyer – la curva di learning è diventata più rapida, come dimostrato nei processi di scouting e di codifica delle materie prime. Ora la condivisione delle informazioni è velocizzata e resa più user-friendly da un aspetto visuale più evoluto, che rende le operazioni integrate e molto più smart rispetto al passato.

Tramite Neteven, partner integrato, flessibile anche a livello di tempistiche e scalabile, Miroglio Group ha avuto modo di bypassare e gestire la grande mole di dati, dialogare con molteplici brand e marketplace, lavorare all’aggiustamento dei prezzi e alla sincronizzazione dei modelli di controllo. Il Gruppo ora riesce a coprire la maggior parte dei marketplace ed essere attualmente presente in 17 Paesi (rispetto ai 4 dello scorso anno), di cui 13 con Neteven.

L'articolo Miroglio Group e Lectra insieme per la trasformazione digitale e per ottimizzare la value chain proviene da Data Manager Online.

Prevedere il futuro della tecnologia è un esercizio quasi sempre vano, per non dire fallimentare. Il futuro, per definizione, ti arriva alle spalle, quando meno te l’aspetti, ti supera a destra, ti spiazza, e te lo trovi di colpo davanti. Allora iniziano i problemi perché sei costretto ad adeguarti e adeguarsi è sempre un’operazione costosa e sofferta. Oggi, però la tecnologia viaggia molto in fretta, una parte del suo futuro è già quasi a portata di mano, fa capolino dai progetti open source più avanzati, cuoce lentamente ma continuamente nei pentoloni della Ricerca e Sviluppo dei grandi nomi del software. La seconda parte della nostra discussione è dedicata a questo futuro, ai trend informatici che già si stanno delineando e che le aziende più illuminate hanno già cominciato ad adottare, spesso ponendosi alla guida di grandi progetti software di tipo infrastrutturale. Le aziende e i vendor seduti al tavolo di Data Manager hanno percorso questi trend, cercando di tracciare gli scenari più probabili dell’informatica professionale che vedremo in azione nei prossimi anni, delle nuove dinamiche di mercato che la tecnologia sta rendendo possibili, creando un nuovo sistema di relazioni tra vendor di componenti e hardware, sviluppatori software, rivenditori, system integrator, provider di servizi e aziende che proprio in virtù della Terza Piattaforma sono chiamate a svolgere ruoli sempre più partecipativi, in un ecosistema che vedrà coinvolti tutti questi attori. Numerosi e molto stimolanti i punti che sono stati messi sul tavolo. Uno di questi riguarda le conseguenze più estreme della virtualizzazione, evoluzione del data center aziendale e della sua centralità. Siamo davanti al tramonto delle grandi infrastrutture proprietarie?

Le questioni sono tante anche nella PA. Come l’urgenza di una commissione parlamentare che si occupi di innovazione e di un Ministero ad hoc in grado di affrontare i temi del diritto di accesso e della rete neutrale, dell’identità digitale, della concorrenza tra gli operatori e dell’apertura del sistema pubblico ai privati. Secondo Stefano Quintarelli, imprenditore high-tech, pioniere di Internet e attualmente deputato e presidente del Comitato di indirizzo dell’Agenzia per l’Italia digitale (AgID), in video collegamento dalla Camera – «molte PA non sono in grado di dialogare e spesso non scambiano i dati tra loro. SPID dovrebbe eliminare queste ridondanze, queste inefficienze». E parlando di futuro, la sfida più grande resta quella di costruire il domani, per usare il titolo del suo ultimo libro. Per Quintarelli, che a sua volta cita William Gibson, forse il futuro è già qui, è solo distribuito male. «E questa differenza di passo, fa sì che in tutti i settori dell’economia si stiano realizzando trasformazioni che da un lato creano grandi opportunità di benessere e di miglioramento della qualità della vita, dall’altro presentano nuove prove per la società umana. E la più importante disomogeneità sta nella differenza di passo tra lo sviluppo delle attività economiche e la lentezza delle istituzioni a comprendere e a creare un’adeguata risposta normativa capace di sfruttare la nuova “dimensione immateriale” a favore di tutta la società».

.@UniCredit_PR Velocità, adattamento e capacità di competere sul mercato
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VIRTUALIZZAZIONE ESTREMA

La virtualizzazione ci introduce in una sorta di meta-ambiente informatico che va oltre le barriere di interoperabilità degli attuali “standard” architetturali hardware e dei sistemi operativi con strumenti “disruptive” come i software container. Oggi, l’informatica agile può avvalersi di tool di virtualizzazione, nati in ambito open source, che rendono possibili livelli impensabili di flessibilità nella gestione dei carichi di lavoro, con ulteriore ottimizzazione dei costi rispetto alla prima fase di virtualizzazione dei server fisici. Una rivoluzione che va a vantaggio di tutti i comparti che fanno affidamento sulla potenza di calcolo transazionale. Da questi fenomeni, sta gradualmente emergendo una nuova geometria applicativa da cui affiorano la cosiddetta API economy e un business digitale sempre più basato su un grande ecosistema di “microservizi” ed esposizione di dati aziendali. Le imprese focalizzate su un determinato business si trovano ormai a generare informazioni dirette o indirette (per esempio sul comportamento dei loro clienti, o sul funzionamento dei loro servizi) che la tecnologia permette di aggregare e riutilizzare per nuovi filoni di business. Ma le informazioni grezze possono essere “esposte”, o cedute, a beneficio di terze parti che potranno a loro volta sviluppare attività, anche del tutto collaterali, in contesti B2B, B2C o B2B2C. In campo manifatturiero si sta sviluppando il concetto di Fabbrica 4.0, quella in cui gli atomi dei prodotti industriali portano con sé una dose grande o piccola di bit, di intelligenza digitale, abilitando nuove prospettive per l’industria della produzione, gli smart product, la robotica e gli oggetti autonomi. Dal veicolo senza guidatore, alla fabbrica intelligente, le microcentrali di energia, la smart city. L’intelligenza “embedded” in tutti i prodotti industriali, persino nei tessuti e nei materiali di rivestimento, e in tutti i processi, inclusa l’edilizia dei prefabbricati o delle abitazioni “progettate” con tecniche 3D, aprirà una serie di impensabili nuove frontiere.

LA PERDITA DELLA CENTRALITÀ

Come sarà, in definitiva, l’informatica che si appresta a traguardare l’era della Internet of Everything, del mondo come computer? L’arrivo di un personal computer su ogni scrivania preconizzato dai pionieri della microinformatica, la crescita esponenziale della potenza dei server dipartimentali prima e delle server farm poi, fino all’avvento del cloud computing e del “data center as a computer”, ci hanno traghettato in un mondo molto lontano dalla centralità, dalla piena coincidenza tra risorse fisiche e logiche che Data Manager aveva raccontato ai suoi esordi. Che cosa succederà quando le informazioni cominceranno a fluire tra decine di miliardi di persone, esseri viventi, oggetti, nei punti geografici più diversi, in ambienti fissi o in movimento, ma tutti invariabilmente connessi?

Fabio Rizzotto, senior research and consulting director di IDC Italia, aiuta a definire i temi in discussione citando quelle che a suo parere sono già alcune tendenze che, dalla sua finestra di osservatore degli effetti della tecnologia sulla vita e l’operatività delle aziende, stanno già maturando negli incubatori delle imprese più innovatrici, proprio a partire dall’informatica della Terza Piattaforma. Rizzotto mostra una prima slide che indica una mappa di queste tematiche applicative, – Internet of Things, 3D printing, cognitive computing – i cosiddetti acceleratori della Terza Piattaforma, che prendono gradualmente piede, magari con sperimentazioni limitate, fino a diventare completamente “mainstream”. «Non c’è il tempo per esplorarli tutti, ma l’idea è che questi fenomeni sono già parte integrante del nostro modo di essere». L’elemento che deve interessare in modo particolare il management delle aziende e i loro responsabili tecnologici è duplice, sottolinea Rizzotto. «Un’azienda deve essere in grado di valutare se determinate evoluzioni hanno un impatto diretto sui propri obiettivi di business e una ripercussione sull’organizzazione. Ma è fondamentale sapere anche se esse avranno un impatto dentro l’ecosistema in cui si muovono, perché forse quello che ancora non ci è chiaro è come eventuali competitor e nuovi attori potranno utilizzare, far leva su queste tecnologie da qui a tre, quattro anni, per scompaginare ulteriormente scenari già oggi scompaginati».

Stefano Quintarelli @AgidGov Il futuro è già qui, è solo distribuito male
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SE ALLA GUIDA C’È UN ROBOT

Tutto, insomma, sarà sempre più interdipendente e sarebbe ingenuo guardare al futuro delle tecnologie come qualcosa che potrebbe non interessarci in prima persona, o smettere di porci domande sull’evoluzione che anche la “nostra” informatica, le “nostre” architetture dovranno subire. Il discorso si fa ancora più filosofico quando si prendono in esame le conseguenze di un mondo completamente digitalizzato, automatizzato e robotizzato, non solo sulle organizzazioni e i processi delle aziende, ma sulla funzione stessa del capitale umano. «Se tutto, intorno a noi, è digitale, saremo destinati a gestire solo le eccezioni?». Altri dubbi non mancano. Il digitale sarà in grado di sostenere l’economia mondiale? Quali saranno gli effetti sulle catene di valore e di fornitura, sulle norme che regolano tanti aspetti, incluso quello giuridico, della nostra vita? Provocatoriamente, Rizzotto cita un articolo di una rivista dedicata all’high-tech riferito alle auto senza guidatore: «Chi paga la multa se alla guida c’è un robot»?

In un contesto come il nostro, prosegue Rizzotto, vale però la pena segnalare alcuni fenomeni che impattano in particolare sul “motore” dell’IT, il data center e le infrastrutture tecnologiche, temi in realtà già ampiamente dibattuti come il cloud, la virtualizzazione, il DevOps, i software container. «Forse, la domanda che dobbiamo rivolgerci oggi riguarda il ruolo che il data center come lo abbiamo concepito finora avrà nelle aziende che si misureranno negli scenari futuri» – afferma l’analista di IDC, mostrando una rappresentazione dello spettro delle tecnologie emergenti suddivisa in quattro comparti. Il primo riguarda i progressi costantemente maturati nel campo del silicio, da processori e memorie. Il secondo si riferisce alle macchine virtuali e altri tipi di “computing vehicles” sempre più evoluti. Poi abbiamo gli ambienti di automazione e orchestrazione, popolati da piattaforme open source che aprono la strada a un mondo di microservizi informatici. E infine, i modelli di accesso alle risorse informatiche dove, secondo Rizzotto, dovremo abituarci a un approccio ancora più ibrido e liquido per scelte che oggi si collocano tra due estremi più netti, data center “in house” o cloud pubblico.

La lezione riassuntiva che si può trarre da questo excursus, dice Rizzotto, è che insieme alle tecnologie che già affollano la cassa degli attrezzi del CIO, si stanno affacciando una serie di novità che potranno giocare un ruolo importante nell’abilitare gli acceleratori di cui si è parlato prima. «Che siano architetture storage estremamente scalabili, o database concepiti secondo logiche cloud, piuttosto che le cosiddette next generation application, ciò che emerge è una completa rottura degli schemi tradizionali su cui era costruita l’intera architettura dell’IT fino ad oggi». Una rottura basata su logiche che ci astraggono sempre più dall’infrastruttura hardware, per trascinarci verso un’economia legata al digitale e alla capacità di ricombinare, attraverso le API, le interfacce programmabili, i servizi resi possibili in milioni di applicazioni in mano a miliardi di utenti. Uno scenario sfidante per tutti i CIO, ma anche per la relazione che lega le aziende ai fornitori di tecnologie e servizi consulenziali.

Fabio Rizzotto @IDCItaly Business e IT. Emerge una completala rottura degli schemi
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DALLE APPLICAZIONI AI MICROSERVIZI

Al posto di rapporti non più ingessati come in passato ma pur sempre regolati da lunghi contratti formalizzati, la nuova informatica dei microservizi, delle API e dei carichi di lavoro dinamicamente orchestrati su infrastrutture sempre più “ibride”, con la potenza computazionale gradualmente distribuita tra “core” del data center e “edge” della periferia più prossima al cliente, si affermerà piuttosto un tema di “solution creation” fondato sul coinvolgimento di end user e fornitori in un composito ecosistema di progetti di co-design, co-innovazione, co-sviluppo. Con un’avvertenza finale rivolta alle aziende che per stare al passo della futura economia digitale dovranno acquisire nuovi talenti. Secondo le ricerche dell’Unione europea, nel 2018 sconteremo un gap a livello continentale, tra domanda e offerta di skill in ICT, pari a oltre 420mila esperti. No, i robot non possono fare tutto.

Molti degli spunti suggeriti durante la fase preparatoria di #SiamoForty nascono nelle conversazioni con Massimo Messina, head of group ICT di UniCredit e protagonista, insieme a tanti altri colleghi CIO delle tavole rotonde che Data Manager organizza da due anni in collaborazione con il gruppo bancario. Anche per questo abbiamo chiesto a Messina di rompere il ghiaccio e fornire la sua visione su alcuni concetti e definizioni di un’informatica vista in prospettiva, costretta a trasformarsi, mantenendo al contempo la barra dritta sulla continuità del business. «Si deve partire – afferma Messina – dalla competitività dell’azienda. La capacità di assorbire questi tipi di tecnologie è quindi legata alla capacità di competere sul mercato, in termini di prodotti generati e di costi sostenibili. Il fenomeno cui assistiamo è una biforcazione rispetto alla gestione tradizionale dell’IT e ciò che emerge è una modalità che può consentire una velocità molto diversa rispetto a oggi, con profili di costo molto più bassi. Il problema non è se si riesce o no a farsi contaminare internamente da questi processi, ma in quanto tempo e se il tempo definito sarà sufficiente per essere competitivi e vincere sul mercato».

Gloria Gazzano @AICA_1961 @snam Come creare un ecosistema dell’innovazione?
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ESTERNALIZZARE È INDISPENSABILE

A evolvere, aggiunge Messina, non è tanto il costo, ma il fattore criticità della tecnologia. In passato si doveva scegliere tra questa o quella tecnologia di storage, o su un determinato ambiente. «Ma alla fine il conto economico non cambiava. Oggi, cominciamo a parlare di cose che vanno fatte in un certo modo, o di non riuscire a farle per niente». Proviamo a partire, prosegue Messina, dalla parte infrastrutturale. «Io che ancora mi diletto a scrivere qualche riga di codice ho fatto un esperimento. Ho preso una macchina online, una bella macchina, 50 giga di storage, un processore 4 core, un buon clock, banda di entrata/uscita illimitata. La pago tutto compreso 5 euro al mese, ci pago quello che voglio e ancora non ho registrato un problema». Davanti a un esempio del genere e confrontando i costi aziendali dell’infrastruttura, Messina ipotizza che l’esternalizzazione delle risorse di calcolo non è un’opzione, ma un preciso trend. «Riuscire a gestire la compliance è solo questione di tempo, ci sono già iniziative a livello europeo, come il Digital Single Market. Tutta una serie di questioni si vanno ammorbidendo, la sicurezza è sempre più indirizzabile». Messina non ha quindi dubbi che le aziende più infrastrutturate prima o poi avranno la possibilità di esternalizzare completamente la loro potenza computazionale. In linea di principio, sarebbe fin d’ora possibile far migrare sul cloud lo sviluppo di interi parchi applicativi, raccogliendo oltretutto significativi vantaggi in termini di costo complessivo delle risorse di testing, pre-produzione e produzione e gestendo con il DevOps le complessità legate ai processi. «Se certe sperimentazioni appaiono ancora molto ardite – sottolinea il responsabile ICT di UniCredit – molto è dovuto al patrimonio applicativo pre-esistente, il cosiddetto legacy, perché i costi di una migrazione “isofunzionale” risulterebbero, a tutt’oggi, proibitivi».

La questione, prova a riassumere Messina alla fine del suo intervento, è che le aziende si trovano davanti a scelte che non devono più distinguere tra approcci tecnologici diversi. «I trend a mio parere sono chiarissimi» – dichiara. Il futuro dell’informatica aziendale riguarda invece la capacità di delineare piani industriali che consentano di traghettare con successo dall’oggi delle infrastrutture al domani. Perché, secondo Messina, entra a questo punto in gioco il concetto di software container? «Il contenitore consente di dividere il problema in problemi più piccoli, ci permette di isolare le componenti vitali che fanno parte delle nostre applicazioni, interconnetterli e iniziare a distribuire quelle componenti sul cloud pubblico, in modo da avere subito applicazioni fatte in modo completamente diverso». Messina ritiene insomma, che con le tecnologie già disponibili è possibile suddividere una applicazione complessa in tante unità di esecuzione elementari, che rappresentano un container orchestrato, dal punto di vista delle risorse computazionali, in modo elastico, in base alle necessità.

Mimmo Zappi @Colt_IT “In-novare” per cambiare l’ordine delle cose
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L’INFORMATICA DEI LEGO

Il container, spiega Messina, è una struttura esecutiva standard capace di trasportare qualsiasi “contenuto” applicativo. Un contenitore che maschera all’esterno ciò che trasporta, ma che grazie alla sua modularità standard diventa duttile e componibile come il Lego. «Una volta che so come collegare queste scatole posso organizzarmi in modo estremamente dinamico». Le applicazioni stesse devono essere concepite in modo da poter sfruttare questo nuovo concetto architetturale del software. Qui entra in gioco l’altro concetto innovativo del microservizio. «I software container sono talmente efficienti che è possibile crearne tantissimi, anche migliaia, a ciascuno dei quali possiamo associare un lavoro chiamato microservizio». La standardizzazione di questi mattoni software rende possibile un modo di creare applicazioni su infrastrutture completamente virtuali, a costi molto ridotti ma con grande flessibilità, resilienza e disponibilità dei servizi. Un “Eldorado” che le grandi organizzazioni possono raggiungere attraverso un importante processo di ristrutturazione dei loro parchi applicativi. Nella duplice veste di presidente di CIO AICA Forum e CIO di Snam Gloria Gazzano prende la parola per osservare come i progetti di innovazione infrastrutturale hanno una duplice valenza in una prospettiva futura. Se da un lato – afferma la responsabile tecnologica di un gruppo che dopo essere tornato a concentrare in un unico brand le attività di Snam Rete Gas ha di conseguenza dato il via all’accorpamento di sette diversi data center in una unica struttura – le infrastrutture più agili sono più aperte a processi più snelli, veloci e di per sé innovativi, dall’altro l’accelerazione e l’ottimizzazione servono entrambe a liberare risorse da dedicare all’innovazione applicativa. Il tema, prosegue Gazzano, è quello dell’innovazione da portare in azienda, assorbendo e metabolizzando i concetti che Rizzotto e Messina hanno illustrato all’inizio di questa discussione.

«Dall’inizio del 2012, ancor prima che si parlasse di concetti come l’ecosistema dell’innovazione, Snam stava studiando il modo di orientarsi in un mondo così caotico e complesso. Censire quello che accedeva era la mia priorità, temevo che mi potesse sfuggire qualcosa di molto significativo». Da questa costante attenzione, racconta la CIO di Snam, è nato un vero e proprio sistema strutturato, che aveva alla base specifici processi, una propria organizzazione (anche se “ombra”, per evitare la burocrazia connessa all’istituzione di un vero e proprio dipartimento) e un obiettivo ben definito: capire che cosa stesse succedendo “là fuori”. «E quindi – spiega Gazzano – avere un’IT ben informata, che sfrutta l’ecosistema esterno, che è in grado di dialogare alla pari con i colleghi del business sui temi dell’ecosistema e su come riuscire a sfruttarli al proprio interno. Anche perché sono convinta che l’innovazione non sia un fatto episodico, né di una singola organizzazione, ma qualcosa che coinvolge tutto il mondo esterno». L’approccio deciso da Gloria Gazzano ha da subito cercato di utilizzare una varietà di canali di contatto. Uno di questi è la relazione con i fornitori, di cui Snam ha esplicitamente chiesto la complicità («non sempre corrisposta»). Un altro canale importante è quello delle startup: «Un mondo affascinante ma anche molto complesso da capire e integrare a causa delle differenze linguistiche, di diversi meccanismi reattivi». Nella prima fase di questa attività, fino a tutto il 2015, l’ufficio di scouting di Snam ha lavorato per selezione, studiando il mondo delle piccole imprese innovative, isolando le applicazioni più interessanti. I numeri di questo approccio non sono, ammette Gazzano, del tutto confortanti. «Abbiamo esaminato e classificato almeno 150 startup e ne abbiamo contrattualizzate un paio». In definitiva, una forma di innovazione complessa, a basso tasso di rendimento.

Francesco Cavarero @MiroglioGroup Come innovare il Made in Italy
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TORNA LA VOGLIA DI TECNOLOGIA

Con il 2016, l’approccio cambia. Il modello della pesca a strascico di nuove idee va a rilento? Snam decide allora di inquadrare da sola un argomento specifico su cui poter lanciare una call pubblica, coinvolgendo le giovani imprese e lanciando loro una sfida: «Immedesimatevi in Snam, cercate di capire come una grande azienda possa mettere in pratica idee “disruptive”. I primi esiti di questo capovolgimento di strategia per il futuro sono stati molto interessanti, anche se il lavoro fatto di stimoli costanti, e una variabilità degli strumenti usati per coinvolgere le persone è più impegnativo». Eppure, conclude Gazzano, un primo risultato di natura culturale è stato raggiunto. Snam oggi è un’azienda in cui oltre il 90% della spesa informatica è esternalizzata, il team guidato da Gazzano ormai si occupava più di contrattualistica che di IT. «Il fatto di aver risvegliato la voglia di tecnologia è un traguardo molto significativo».

Il futuro delineato da Fabio Rizzotto e Massimo Messina ha nella velocità e bassa latenza della rete il suo asse portante. Qual è la vision di un operatore come Colt, tornato recentemente a focalizzarsi sull’originario mestiere del carrier, del trasportatore di informazione digitale? Sicuramente, una direzione da evitare è quella del puro abbattimento dei costi di cui si accennava prima, risponde Mimmo Zappi, amministratore delegato di Colt Italia. «Nel 2015 – racconta Zappi – Colt ha scelto di uscire dal mercato dei servizi cloud per tornare a concentrarsi sui propri asset strategici iniziali, la proprietà dei data center e l’infrastruttura di rete a livello globale. L’idea di fondo è quella di tornare a giocare un ruolo fondamentale nella componente del trasporto, garantendo la flessibilità, l’elasticità, la dinamicità di cui si parlava». Il concetto che Colt ha ereditato da 5 anni di esperienza nei servizi IT, è la modalità “as a service” che oggi, in virtù del paradigma della software defined networking stiamo applicando al mondo delle reti, destinate anch’esse a diventare sempre più “logiche” e virtuali.

IL BOOM DEL SOFTWARE DEFINED NETWORKING

«Da poco – continua Mimmo Zappi – abbiamo lanciato un’offerta che si chiama “DC Net as a service” con l’idea di mettere a disposizione a livello globale queste infrastrutture di rete estremamente flessibili, performanti. Oggi, i tagli di banda disponibili sono di uno e dieci gigabit, ma intendiamo scalare ulteriormente, applicando dei modelli di self-provisioning online, con un modello che resta cloud oriented e abilita i concetti visti prima attraverso il dinamismo nell’allocazione di banda come funzione dei carichi e delle priorità applicative». Secondo le stime di Colt, il mercato delle soluzioni di software defined networking avrà tassi di crescita del 50-70%, un’ottima ragione, sottolinea Zappi, per abbandonare il mercato dei servizi IT erogati in cloud ormai dominato dai grossi player mondiali che si stanno chiaramente muovendo verso modelli cloud sempre meno ibridi e più pubblici. «Nel prepararmi a questa conversazione – conclude Zappi – mi sono divertito a cercare il significato etimologico del termine innovazione. Deriva da “novare”, che tra i molti significati vuol dire generare qualcosa che non esiste, cambiare l’ordine delle cose. Ma il prefisso “in” – riferito proprio ai contenitori e ai contenuti ai quali faceva riferimento Messina – funziona solo nella misura in cui il contenuto ha un vantaggio per il cliente e un valore per gli azionisti dell’azienda».

Francesco Cavarero, CIO di Miroglio Group un’azienda tessile che ha sdoppiato il proprio business, servendo con la sua produzione una importante rete di punti vendita retail, in questo futuro sempre più software defined e virtualizzato, ha un’idea molto precisa di quello che potrebbe diventare il suo ruolo quando la “sala macchine” sarà diventata pura commodity. Ogni azienda ha evidentemente le sue specificità, osserva Cavarero, e le problematiche legate al data center sono inserite in un contesto. «Miroglio appartiene a una fascia di aziende che in misura crescente delegano all’esterno certi temi, mantenendo un forte presidio di conoscenza che permette loro di contrattualizzare e acquisire i servizi in modo consapevole, con contenuti noti. Ascoltando i miei colleghi mi è tornato in mente un intervento semiserio di Severino Meregalli di SDA Bocconi. Nessuno in azienda, diceva Meregalli, si interroga sul proprio ruolo come fanno i CIO o come viene loro richiesto di continuo: «Siamo sempre qui a chiederci che cosa dobbiamo fare, quali sono le nostre competenze».

Massimo Rosso @RaiTv Come valorizzare la “I” di ICT e sviluppare analitiche
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CHIEF INFORMATION OFFICER

UN PATRIMONIO ESCLUSIVO DI COMPETENZE

Una ragione dell’insolita “amleticità” insita nella figura del responsabile tecnologico è l’estrema variabilità del contesto di mercato in cui si opera. «Veniamo da una storia in cui eravamo abbastanza autosufficienti perché depositari di conoscenze che avevamo soltanto noi» – racconta Cavarero. «Il problema più grande era farsi approvare il budget. La situazione attuale è stata descritta molto bene da Gloria Gazzano. I fornitori erano pochi, erano loro a portarci innovazione, ma oggi gli interlocutori sono tantissimi, molti fanno mestieri diversi e le vecchie barriere di capitale sono sempre più basse. Chiunque abbia un’idea innovativa può portarla avanti con pochi mezzi». Un mondo molto più caotico che spesso e volentieri cerca di parlare direttamente con quelli che erano gli interlocutori del CIO a livello di business. «Se il gioco è diventato questo, dobbiamo giocare la partita, facendo leva sulle competenze che continuiamo ad avere solo noi».

Cavarero si rifà all’intervento di Stefano Quintarelli, che aveva illustrato le novità dei servizi digitali della PA, finalmente ispirati ai criteri di apertura e compartecipazione, e che si era  soffermato anche su quello che a suo parere dovrebbe essere la funzione di un ministro per l’innovazione. «In modo molto semplice – ricorda Cavarero – Quintarelli ci spiegava che il ministro ideale dovrebbe sedersi insieme ai suoi colleghi, cogliendo tutte le possibilità di digitalizzazione che le questioni non digitali di per sé propongono. Ecco, dovrebbe essere così anche per il CIO, in mezzo ai colleghi che fanno un mestiere diverso, ma avvertono una serie di stimoli positivi, e devono essere aiutati a cogliere queste opportunità».

Se non per i prossimi quarant’anni, sicuramente per i prossimi quindici o venti resterà centrale, secondo Cavarero, il tema delle competenze e anch’esso dovrà essere affrontato dal CIO. Il responsabile tecnologico di Miroglio parla per esempio del ruolo della business intelligence, che ha subito uno stravolgimento. Operando nel retail, Miroglio oggi riesce a venire in possesso di una varietà e una mole di informazioni assai più significativa che in passato. Sono dati, precisa Cavarero, che i colleghi delle varie unità di business cominciano timidamente a utilizzare. «Come funzione IT, mi accorgo però che fatto salvo i particolari casi di colleghi che hanno avuto un percorso particolare, non ho tendenzialmente le competenze che servono per accompagnare il business in questa esplorazione». Una delle sfide future sarà il sourcing di questo tipo di competenze, un asset che le aziende, avverte Cavarero, dovrebbero coltivare e conservare “in casa”. «E così abbiamo lanciato una vera e propria startup interna, affidata a due colleghe che avevano tutt’altra mansione. Per qualche mese le abbiamo inserite in un contesto esterno all’azienda, abbiamo assunto uno sviluppatore e questa squadra di tre persone ha realizzato un sito, che promuove la creazione on demand di tessuti». Un modello di business prima sconosciuto, che ha dimostrato di poter funzionare con competenze nuove.

Alessandro Canzian @VodafoneIT Anche l’innovazione va continuamente innovata
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RAI, DA SPETTATORI A TREND SETTER

Il parere di Massimo Rosso, fisico teorico prestato alle infrastrutture informatiche e CIO di RAI, è che il futuro dell’ICT si sposterà finalmente sul valore dell’informazione, dopo tanti anni di focalizzazione sugli aspetti della comunicazione e della tecnologia. L’intervento di Rosso nel corso della nostra tavola rotonda è, come da mission aziendale, il più spettacolarizzato, pieno di continui rimandi ai personaggi e ai programmi televisivi di maggior successo. Fenomeni come la business intelligence, osserva Rosso, non sono nuovi e i broadcaster come RAI hanno cominciato a capirlo con l’avvento delle televisioni commerciali, quando il messaggio rivolto al pubblico non riguardava tanto la possibilità di comperare l’auto, come era avvenuto alla TV degli anni Sessanta, ma l’opportunità di scegliere tra tante opzioni diversificate. «All’epoca, era molto più semplice non solo perché i canali televisivi erano pochi. Come uomo IT, ritengo che la digitalizzazione di tutti i contenuti ha un valore importante perché dà la possibilità di sviluppare applicazioni che correlano il comportamento delle persone alla programmazione dei contenuti».

Il pilastro social è sicuramente quello di maggiore interesse. Rosso ritiene straordinaria – per una media company e non più semplice “broadcaster” come RAI – la possibilità di poter sfruttare i dispositivi e le piattaforme social del web come “second screen”. «Qui il tema diventa veramente importante. Non fate l’errore di pensare che sia una fenomenologia che riguarda un’azienda di comunicazione, che ha già di fatto un prodotto dematerializzato. Perché tutti noi, con le nostre attività digitali, stiamo lasciando delle impronte». Questo, prosegue Rosso, ci deve far capire che al di là delle parole d’ordine ripetute a ogni convegno, le realtà aziendali hanno finalmente l’opportunità, valorizzando la “I” di ICT, di sviluppare algoritmi e analitiche che, indipendentemente dal settore di riferimento, permettono di studiare e capire i comportamenti delle persone. «Ma dobbiamo cambiare approccio, perché quando facevamo i report con SAP avevamo un approccio top-down e sapevamo prima come andava costruito quel report. L’approccio che dobbiamo avere da oggi è quello della “serendipity”: quando ci affacciamo su questi dati non sappiamo ciò che troveremo e non c’è visionario che l’abbia già immaginato».

COSTRUTTORI DI RETI DI COSE

Se dobbiamo dar retta a Rosso, ogni azienda avrà dentro di sé un pezzo di “media company”. Cosa tanto più vera per operatori globali come Vodafone, uno dei pochi, anzi probabilmente l’unico proprio in virtù della sua globalità, a perseguire una precisa strategia infrastrutturale nel campo della Internet of Things. «Se devo pensare al concetto che in modo più dirompente può portare l’etichetta di innovazione nel nostro settore è proprio l’IoT» – riconosce Alessandro Canzian, direttore marketing corporate di Vodafone. Un’applicazione trascurabile nei conti economici degli operatori fino a pochi anni fa, ha assunto un’importanza notevole anche nei budget di quei clienti che hanno iniziato a esplorare soluzioni di connettività tra gli oggetti in rete – che nel 2020 saranno 30 miliardi – e i loro servizi e prodotti. Vodafone in questo settore ha acquisito, proprio in Italia, una società di nicchia che si è rivelata un asset molto importante, continuando in parallelo il monitoraggio del mondo delle startup, perché, come dice Canzian, «anche l’innovazione va continuamente innovata». Non solo. «Il nostro mestiere di operatore, ci ha spinti a sviluppare una piattaforma di connettività con caratteristiche di sicurezza intrinseca, la Global Delivery Service Platform, che consente a chi concepisce un progetto di smettere di preoccuparsi di dove verrà commercializzato». La rete che Vodafone ha in mente deve abilitare una convergenza che va ben al di là dell’unificazione, ormai scontata, di voce e dato ma punta a incorporare «la vita digitale di un’azienda, di un consumatore, con la connettività di cui hanno bisogno quando si muovono nel territorio». Una rete, sottolinea ancora Canzian, su cui il data center deve focalizzarsi, per essere sempre a un “singolo salto” dal cliente che deve allocarvi il proprio carico di lavoro. Una rete in grado di rispondere alle future esigenze della API economy. «Il concetto che abbiamo sviluppato si chiama digital exposure e prevede che attraverso le API, la grande azienda, ma anche il piccolo sviluppatore o la startup, possa pubblicare in rete app che altri, attraverso un modello transaction based, siano in grado di riutilizzare costruendo nuovo valore» – conclude Canzian, rivendicando – per il buon funzionamento della rete come motore primario dell’economia del futuro – l’importanza di una qualità che può derivare solo «dagli investimenti e dalla capacità di dare giusto valore ai servizi».

Alessandro La Rocca #Trenitalia Creare un ponte tra IT e Organizzazione
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IL VALORE DELL’ORGANIZZAZIONE

Ci sono altre due tipologie di rete che attraverso il crescente processo di digitalizzazione subito possono indurre effetti profondamente trasformativi. Alessandro La Rocca, head of the Organizational Structure Innovation Plans and Sales Integration e Strategic Planning Head Office di Trenitalia, che ha una responsabilità che lo vede a capo degli sforzi riorganizzativi dell’innovazione e dell’integrazione commerciale del grande operatore di trasporti, offre alla discussione un contributo molto legato alla sua lunga esperienza, in un’azienda che in passato lo aveva promosso a capo dell’esercizio dei sistemi informativi. «Parliamo di un portafoglio di 150 applicazioni e se oggi sono stato liberato da quella responsabilità, mi è rimasta una approfondita conoscenza dei processi interni a Trenitalia». Un’azienda, prosegue La Rocca, è tanto più innovativa quanto il CIO riesce a far corrispondere la “O” dell’acronimo a “organizzazione”. «L’innovazione a volte consiste nel risolvere un problema per conto di qualcun altro, qualcuno che non vuole saper niente di ciò che ha intorno, vuole raggiungere un obiettivo e ti prende in ostaggio fino a quando non hai trovato la soluzione». Spesso, aggiunge La Rocca, nelle aziende arrivano fornitori super-tecnologici che offrono servizi che il dipartimento IT riesce a implementare in tempi rapidi. «Talmente rapidi che gli aspetti organizzativi che ne conseguono sembrano rimanere immobili, come in un fotofinish». Il risultato è che un’azienda come Trenitalia dispone di soluzioni di capacità elaborativa distribuita, precision marketing, sistemi commerciali innovativi, molto poco sfruttati in ottica di business o di ottimizzazione e spesso a causa di problematiche organizzative, di scarsa conoscenza e condivisione dei potenziali di certi strumenti. Ma perché sarebbe importante creare un ponte più stabile tra il motore tecnologico di un’impresa e la sua macchina organizzativa, quella che può mettere a terra il potenziale del business? «Perché – risponde La Rocca – questo collegamento consentirebbe forse di cogliere in modo più efficace le opportunità che nascono dalla trasformazione digitale. Innanzitutto, l’arte di rimescolare le carte, di sovvertire modelli di business radicati nel tempo aprendo filoni nuovi e inaspettati. Un’azienda come Trenitalia, abituata a spostare passeggeri e merci da un punto all’altro sui treni, oggi è sempre più interessata alle storie dietro quelle persone e quei viaggi».

Luca Buscherini @rielloups Infrastrutture convergenti, smart grid e sicurezza
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“MONO-RETISMO”

Il punto di vista conclusivo riguarda l’infrastruttura, altrettanto critica, dell’alimentazione elettrica. Una rete, sottolinea Luca Buscherini, direttore marketing di Riello UPS, che in un mondo sempre più integrato fa parte a pieno diritto di quell’insieme di infrastrutture e sistemi che stanno convergendo uno sull’altro. «Tutti i fenomeni di cui abbiamo parlato oggi hanno un impatto diretto sulle reti, i data center, le varie infrastrutture che hanno bisogno di essere alimentate. Al fabbisogno crescente di energia elettrica si può rispondere sempre meno con l’energia prodotta con metodi convenzionali e tutti ormai parlano di produzione energetica ecosostenibile. Stiamo passando da una modalità di tipo predittivo, basata per esempio su impianti a carbone o nucleari, a una generazione distribuita, con sistemi eolici, solari, turbogas, basata su sistemi di scambio bilaterale. Insomma, le reti elettriche diventano sempre più intelligenti». Con la convergenza aumentano i dati digitali da elaborare in data center sempre più potenti. Questi data center incidono sul fabbisogno di energia, che viene prodotta e distribuita da reti smart, che contribuiscono al circolo virtuoso con altri dati da elaborare. «In futuro, dobbiamo essere in grado di correlare i dati di chi consuma energia con quelli generati da chi la produce, un’immagine che dà il senso dell’integrazione tra i due mondi. Per noi, specializzati in soluzioni di alimentazione elettrica di installazioni critiche, è un trend importante, su cui stiamo investendo molto». Buscherini termina con un appello che suona alquanto familiare ai colleghi CIO. «Ci sono tanti problemi legati alla smart grid, ai suoi aspetti normativi, alla capacità di gestione di tutte le informazioni. Ma io vedo soprattutto un grande problema di sicurezza: stiamo parlando di dati sensibili, magari relativi al funzionamento di una centrale nucleare. Un attacco a questi dati può essere distruttivo non solo nei confronti dell’economia ma di interi territori». Da una risposta efficace dipende il futuro delle smart grid e della fondamentale relazione tra potenza di calcolo ed energia elettrica.

L'articolo #SiamoForty: Visioni del futuro proviene da Data Manager Online.

Puntare sull’innovazione

Il Gruppo Miroglio ha saputo puntare sull’innovazione per trasformare il proprio modo di essere e fare impresa. Il Gruppo opera dal 1947 nei settori del tessile e della moda, ma ha saputo sviluppare una strategia internazionale, operando su tre segmenti specifici: fashion, tessuti stampati e offerta di servizi di supply chain management. «Miroglio – continua Cavarero – è una multinazionale con un forte presidio distributivo e produttivo in Italia. Da informatico, condivido gli obiettivi che il governo si è dato con l’Agenda digitale. La priorità ai servizi infrastrutturali di base per la gestione dell’identità digitale, per esempio, interpreta bene il ruolo che l’Amministrazione pubblica deve avere nel modernizzare i suoi servizi e aumentare l’efficienza del Sistema Paese e nell’abilitare lo sviluppo, da parte del mercato, di servizi a valore aggiunto».

Francesco Cavarero CIO @MiroglioGroup Come innovare il #madeInItaly
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Un ecosistema di relazioni

Il retail è uno dei settori più “technology intensive” al pari del finance. L’innovazione di prodotto e di processo hanno integrato la consolidata eccellenza nella proposizione stilistica, che oggi – secondo Cavarero – «è requisito necessario ma non sufficiente per l’affermazione del made in Italy». Per il retail il discorso è se possibile ancora più complesso. L’Italia da questo punto di vista non è l’osservatorio più attendibile, anche se i numeri crescono a grande velocità. «L’incidenza delle vendite online non solo ha tassi di crescita impressionanti, ma ha già raggiunto anche per molti retailer tradizionali incidenze importanti sul fatturato. Il mobile, i social network e le applicazioni di messaging diventeranno parte di un ecosistema di distribuzione e di relazione con il consumatore in cui il negozio, unico attore fino a pochi anni fa, sarà un tassello importante ma complementare rispetto agli altri».

Trasformare la supply chain

La scansione temporale delle fasi di produzione e vendita a cui siamo abituati sarà sempre più messa in discussione. Dopo che il fast fashion, di cui Miroglio è stato uno dei precursori in Italia con il marchio Motivi, ha reso obsoleto il concetto di collezione, «anche l’alto di gamma – spiega Cavarero – sta immaginando di ripensare i suoi “riti”, con la possibilità di acquistare i prodotti poche ore dopo la sfilata di presentazione, con impatti notevoli su tutta l’organizzazione della supply chain a monte». Un impatto che si farà sentire anche sul ruolo del CIO e la sinergia con il business. Tra modello “as a service” di tutto e consumerization, il CIO è alla ricerca di una nuova identità. «C’è chi profetizza che il CIO sarà sempre di più un acquirente di servizi scelti dalle funzioni business e chi attribuisce al CIO il ruolo di principale motore dell’innovazione in azienda. Quello che è certo è che il valore del CIO risiede nella capacità di interagire e comunicare con gli altri manager. L’innovazione può nascere solo dalla collaborazione e da un approccio multidisciplinare. Non è solo una questione di strumenti, ma anche di persone».

L'articolo Francesco Cavarero (Miroglio Group), come innovare il “made in Italy” proviene da Data Manager Online.

Le riviste specializzate tendono ad affrontare il tema del collegamento tra innovazione tecnologica e crescita privilegiando il punto di vista dei fornitori di queste tecnologie. L’obiettivo della nuova tavola rotonda organizzata da Data Manager in collaborazione con UniCredit è più ambizioso, e mira a coinvolgere anche il mondo della domanda qui rappresentato dai CIO, una figura ormai istituzionalmente adibita a fare da cerniera tra le esigenze, talvolta contrapposte, di supporto tecnologico al business e la trasformazione di procedure e modelli: un ideale trait-d’union tra gli obiettivi del management e gli strumenti abilitatori, fondamentale interprete di linguaggi diversi e non facili da armonizzare.

#DMbiz_innovation Chi guida l’innovazione in azienda? I CIO come cerniera tra IT e Business
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Ancora una volta l’obiettivo è raccogliere pareri e suggestioni, ma anche vere e proprie “ricette” sul significato dell’innovazione tecnologica e sul potenziale economico della trasformazione nonostante i fattori che la rendono così lenta e difficile nel nostro contesto nazionale. Ecco i nomi delle personalità e delle aziende che hanno preso parte all’evento: Massimo Messina, head of global ICT di UniCredit; Marco Berini, head of group operations & artificial intelligence di UniCredit; Giancarlo Baglioni, CIO di AON; Pier Paolo Crovetti, CIO di Brembo; Piero Maria Brambilla, direttore sistemi informativi e logistica di AREU (Azienda Regionale Emergenza Urgenza) di Regione Lombardia; Francesco Cavarero, CIO di Miroglio Group; e Sara Trabucchi, head of enterprise solutions di Vodafone. Con loro, hanno ulteriormente qualificato la discussione: Michele Moretti, CEO di Fincons Group; Gastone Nencini, country manager di Trend Micro; e Vincenzo Spagnoletti, director of data center/secure Power&IT partners sales di Schneider-Electric.

La tavola rotonda ha potuto avvalersi anche di Giancarlo Vercellino, research & consulting manager di IDC Italia, a cui è stata tra l’altro demandata la consueta introduzione “di contesto”.«La trasformazione non ha a che fare strettamente con l’IT e con i suoi dipartimenti aziendali» – ha esordito provocatoriamente Vercellino – «perché le problematiche risolte oggi dalle tecnologie hanno piuttosto a che fare con un nuovo tipo di cliente, il consumatore digitale come prodotto della socializzazione attraverso il web». Questa fase di profonda discontinuità nascerebbe dunque, secondo l’analisi di Vercellino, da strumenti di disintermediazione che consentono al consumatore digitale di arbitrare sui prezzi e la qualità dei prodotti. «La bilancia del potere tra utente finale e business si è ampiamente spostata verso il consumatore che oggi ha la possibilità di valutare severamente l’offering dei player anche a livello internazionale».

#DMbiz_innovation Processi, organizzazioni, servizi e prodotti. Chi ha paura della #Transformation
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Cambiamento a velocità variabile

Vercellino prosegue interrogandosi su quanta trasformazione venga assorbita, in termini di investimenti tecnologici, dai diversi settori industriali, basando le proprie valutazioni sulle ricerche che IDC ha condotto tra i responsabili IT delle aziende europee. Insieme ai casi virtuosi del finance e del retail, l’analista evidenzia per esempio la riduzione di investimenti rilevata negli anni successivi alla crisi finanziaria nel mondo manifatturiero, che mostra segni di ripresa della spesa IT solo a partire dal 2014. Criticità sono osservate anche nel comparto della pubblica amministrazione: «Il confronto sull’Europa occidentale – indica Vercellino – mostra che la PA italiana non è attenta alla competitività, le amministrazioni non riescono a concepirsi come aziende che spesso devono competere a livello nazionale e internazionale. In molti contesti pubblici, la volontà di inseguire qualità dei servizi e nuovi prodotti è spesso solo uno slogan».

L’intervento di Vercellino aiuta i responsabili tecnologici seduti alla tavola rotonda a inquadrare la successiva discussione sulla percezione della digital transformation da parte delle aziende e soprattutto delle loro organizzazioni. Forse, il messaggio più forte lanciato da IDC è che la trasformazione diventa essenziale per tutta l’organizzazione quando i responsabili delle linee di business capiscono la necessità di migliorare prodotti, servizi e processi, diventando così i veri sponsor dell’innovazione.

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I tanti volti dell’innovazione

La discussione parte da Massimo Messina, che esordisce ricordando la grande attenzione che UniCredit ha sempre dedicato, con connotati diversi nel corso del tempo, all’innovazione. Anche un CTO appassionato e competente come Messina ricorda come in queste discussioni si tenda spesso a focalizzarsi solo sulle tecnologie, «trascurando l’innovazione che può essere organizzativa, di prodotto, di approccio culturale. Abbiamo visto che la trasformazione necessaria per essere competitivi in un mondo che cambia molto rapidamente passa per molti fattori. La tecnologia è solo uno di questi e non è detto che sia il più determinante». Quelli che Messina chiama scherzosamente i “provocatori” dell’high-tech hanno però scombinato molte carte, inducendo anche un gruppo bancario così importante a definire una sorta di duplice modalità di approccio all’informatica di gruppo, una distinzione che si riflette anche sulle attività di ricerca e sviluppo. Da una parte abbiamo una modalità per così dire “tradizionale”, più legata ai prodotti e alla visuale che il business deve avere sui mercati. L’altra, spiega Messina, si focalizza sull’innovazione autenticamente “disruptive”. L’arrivo di quelli che Messina chiama innovatori, anzi “provocatori”, scatena secondo Messina un costante, positivo confronto con una “vecchia guardia” caratterizzata da una vena di prudenza che deriva proprio dalla responsabilità di gestire l’informatica del Gruppo, «dando un orientamento strategico a impianti che sono molto articolati e spesso – osserva Messina – fin troppo interconnessi tra loro». Trasformare una buona idea in qualcosa che abbia un impatto sensibile sulla “bottom line” di una azienda merita sempre grande attenzione, anche se quando si parla di digital transformation le difficoltà cominciano fin dal momento in cui si tratta di definire un concetto, il “digitale”, che ciascuno può interpretare a suo modo. «In realtà – ammette Messina – questa non è un’agenda che dettiamo noi, ma si sta costruendo con input che arrivano dall’esterno. E il fatto di dipendere da questi input, provenienti da settori che travalicano i confini dell’industria in cui si opera, è un fenomeno nuovo, con un impatto rilevante».

UniCredit, la banca che innova la banca

Videointervista a Massimo Messina, UniCredit
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Dal pachiderma allo sciame

Per spiegare meglio l’effetto che la trasformazione sta avendo sul modo stesso di definire un “settore di industria”, Messina ripercorre brevemente un passato in cui un grande istituto bancario come UniCredit traeva dalle dimensioni la sua forza. «Questa percezione viene messa in dubbio da nuovi operatori verticali che entrano a costi molto bassi in settori ad alta profittabilità e scalano in termini di ecosistema. Oggi, i grandi gruppi devono saper rispondere a questi “sciami”, nella definizione di Zygmunt Bauman. «Un contesto ricco di opportunità, ma che implica grande preparazione e grande consapevolezza dei propri mezzi». Non è un caso se nella “skill economy” si sta creando una differenziazione così forte in termini di professionalità da portare in azienda.

#DMbiz_innovation Più cultura del #cambiamento La #PA italiana resta indietro con qualche rarità
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Marco Berini è la figura preposta in UniCredit a una parte importante del governo della trasformazione. Il suo è un ruolo in costante divenire, in uno scenario che punta a una convergenza verso un unico team pensato per aggregare tutte le attività a carattere più innovativo. Attività, precisa Berini, che in molti casi esistevano già anche se dipendenti da altri “pezzi” della complessa organizzazione UniCredit. Il team dovrebbe appunto operare in parallelo con l’R&D strategicamente orientato al business, affrontando tematiche che vanno dagli aspetti più culturali dell’innovazione a quelli più affini ai prodotti e servizi da proporre alla clientela della banca. «Tipicamente, parliamo di temi come la robotica, l’intelligenza artificiale, il machine learning che nel nostro settore stanno diventando importanti e dove stiamo conducendo i primi esperimenti» – spiega Berini.

Anche per il nuovo manager dell’innovazione, il concetto di trasformazione digitale rischia a volte di essere troppo generico. I problemi invece sono molto concreti e uno di questi riguarda le abitudini, gli stili di vita dei consumatori – la comodità dell’e-commerce, la possibilità di confrontare e scegliere prodotti senza faticare nei negozi – che Internet ha realmente trasformato. «Sono cose – avverte Berini – che determinano nuovi standard di riferimento e con cui dobbiamo fare i conti» in un’eterna lotta tra un vecchio che continua ad avere i suoi tempi – obiettivi da perseguire, regole da rispettare, investimenti da reperire – e un nuovo che viaggia a velocità nettamente superiore.

UniCredit, integrare le competenze massimizzare il valore

Videointervista a Marco Berini, UniCredit
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Governo partecipativo

L’information technology, interviene nuovamente Messina, è un mondo che si sta dividendo in due. «Da un lato un’informatica di tipo tradizionale, che continua sul suo percorso di automazione e va avanti da anni, dall’altro l’IT della trasformazione, che esce dalla tradizione ed entra nel marketing, nelle figure del data scientist, dei capi dell’innovazione. A governarle personaggi che magari parlano la stessa lingua, ma con ruoli e, in alcuni casi, culture IT molto diversi». E il suo collega Berini conferma: «UniCredit ha voluto dare una forte impronta di competenza tecnologica al business, tanto che a livello di holding molte responsabilità sono attribuite al chief operating officer. Qui il CIO risponde al COO. Ed è la macchina operativa a guidare la trasformazione e l’innovazione dell’IT».

#DMbiz_innovation Gestione dei rischi. Oltre il tradizionale concetto di barriera
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La presenza alla tavola di Piero Maria Brambilla di AREU ha permesso di affrontare subito le criticità esposte da Giancarlo Vercellino di IDC nella sua introduzione. Al responsabile dei sistemi informativi di un’azienda attiva in ambito sanitario, è stato chiesto se è vero che la pubblica amministrazione italiana fatica ancora nel confronto identitario con l’impresa privata. La realtà guidata sul piano tecnico da Brambilla ha implementato a livello lombardo il sistema di “numero unico” (118) per le diverse tipologie di chiamate di emergenza, con il compito di ricevere e smistare verso le diverse “forze” preposte all’intervento, le richieste di dispaccio di ambulanze, pattuglie di pubblica sicurezza e squadre di Vigili del Fuoco. Questa implementazione si è basata sulla concentrazione in tre sole centrali (contro dodici) che in modo coordinato gestiscono le chiamate per tutta la regione, azzerando le mille diversità nelle precedenti modalità di approccio. Oggi, AREU è una azienda unificata da 230 milioni di fatturato con 45 dipendenti. «Siamo stati innovativi noi o è stata la tecnologia, la digital transformation a renderci innovativi?» – si chiede Brambilla. In realtà, sono vere entrambe le cose. «Quando è partito il progetto, abbiamo guardato alla nostra storia, a quella degli altri, e siamo passati all’analisi di tutto ciò che c’era da automatizzare, integrare, ottimizzare, per poter innovare. Abbiamo detto no al precedente modello a favore di un forte consolidamento della infrastruttura che ha portato a un cambio radicale della organizzazione. Creare l’equivalente di un cloud privato per un’azienda pubblica è stato sfidante».

Una app per gestire le emergenze

La nuova organizzazione, che secondo Brambilla ha avuto grande sinergia con il top management, ha già dato il via a progetti collaterali come WhereAreU, una app che consente a chi richiede gli interventi di chiamare ed essere localizzato geograficamente da smartphone. In definitiva un successo che ha fatto diventare AREU – chiamata a partecipare al progetto per l’implementazione di un analogo numero unico nel distretto telefonico di Roma – un esempio per altre amministrazioni locali.

Se la trasformazione è possibile nella PA, che dire della presunta lentezza nei tempi di reazione di una grossa realtà manifatturiera? Il gruppo di componenti critici per automobili Brembo si sente davvero più conservatore? «Magari!» – scherza il suo CIO, Pier Paolo Crovetti, lanciando piuttosto una contro-sfida. Se il manifatturiero sembra investire meno in IT è anche «perché la domanda non è più adeguata alle reali necessità del settore, non è più quella commodity di cui ormai il mercato è saturo. Dal mio punto di vista, c’è un problema di coerenza tra domanda e offerta che Brembo non trova facilmente sul mercato attuale». Crovetti confessa di trovarsi un po’ a disagio con temi come i nuovi canali digitali e le spinte provenienti dai consumatori. Parlare di digital transformation in fabbrica è più complesso: si deve considerare per esempio il tempo necessario per far assorbire l’innovazione sul “ground floor”, tra le persone che popolano il sistema di produzione. «Per Brembo, innovazione significa resilienza, qualità dei prodotti e servizi, costi sostenibili per la tecnologia. Ma anche definire, modificare, far evolvere processi che siano flessibili, pervasivi».

#DMbiz_innovation #sicurezza Quattro mani sul volante per conciliare innovazione e protezione
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Piloti e co-piloti

L’informatico non si è levato di torno, sottolinea Crovetti. «Però non siamo più quell’imbuto con cui il Business doveva sempre fare i conti. Siamo finalmente su una macchina da rally, con l’informatico che fa il navigatore e il collega di Business che fa il pilota». Il seguito dell’intervento di Crovetti è una vivace disanima sul ruolo delle tecnologie informatiche in un contesto B2B di produzione globale di prodotti fisici sofisticati. Dove la tecnologia è linfa vitale per l’operatività e la qualità, ma lascia spazio anche ad applicazioni “disruptive”. «Sempre sotto la mia responsabilità, stiamo creando un gruppo IT Advanced, applicato al mondo della fabbrica. Parlo di intelligenza artificiale, di big data, di robotica e altre tecnologie». Temi che riguardano ormai tutti i comparti e anche in Brembo richiedono, per restare fedeli alla metafora dell’auto da rally, una forte coesione tra IT e controparte business, «che deve crescere e specializzarsi con te» – avverte Crovetti.

Su questo punto interviene il responsabile di Fincons Group, Michele Moretti. La sua azienda di system integration opera con diversificate competenze in settori distanti come quello broadcast, il trasporto ferroviario e anche una inedita presenza europea nell’area linguistica tedesca. «Sembra prendere quindi forza il chief innovation officer come figura a lato dell’IT, in alcuni casi addirittura in contrapposizione». Rivolgendosi a Crovetti, Moretti chiede se nel comparto manifatturiero gli stimoli alla maturazione arrivino soprattutto dalla parte delle tecnologie. «No, le spinte sono soprattutto dalla parte dei responsabili operativi, dalla parte di gestione delle fabbriche e dalla parte del chief technology officer tradizionale» – è la risposta del CIO di Brembo. Con queste figure si ragiona sui tempi di adozione delle tecnologie, e si progettano strade alternative, frequentemente attraverso la realizzazione di proof of concept, con il crescente impiego di modellistica e simulazione. «La meccanica delle pinze dei freni è un sistema veramente complesso – spiega Crovetti – dove la difficoltà per gli esperti di modellazione consiste nel simulare una pinza senza costruirla, in modo da poter elaborare una quotazione di prezzo e riuscire a vincere una commessa».

Fincons, innovare per (r)esistere

Videointervista a Michele Moretti, Fincons Group
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Innovazione e motivazione. Il top management che decide

Secondo Moretti, il quadro che emerge dall’intervento del responsabile tecnologico del gruppo Brembo potrebbe differire da ciò che Fincons Group sperimenta nei rapporti con i suoi clienti. Alcuni elementi su cui Moretti si sofferma includono per esempio il ruolo del top management. «Spero innanzitutto che non sia vero in generale che i CEO delle aziende siano all’ultimo gradino della classifica dei fattori trainanti dell’innovazione. Personalmente, nella mia organizzazione spingo moltissimo verso la trasformazione». Un altro tema è quello della trasversalità, delle problematiche, delle applicazioni, delle relazioni. Moretti assegna alle competenze di digital transformation acquisite dalla sua organizzazione il merito del buon lavoro svolto per Sky Italia, con lo sviluppo della piattaforma cross-device SkyGo. Le tecnologie, secondo Moretti, aprono davvero le porte a una diversa percezione delle opportunità che possono nascere dal dialogo tra settori diversi. Moretti racconta di aver visto discutere i responsabili di un grande operatore ferroviario e di un grande gruppo editoriale a proposito di contenuti da veicolare attraverso i display informativi delle stazioni. «Oggi, si parlano tra loro aziende tra le più diverse. È una necessità che nasce dalla trasformazione, che rappresenta una parte significativa delle strategie che le aziende devono mettere in atto se vogliono sopravvivere».

#DMbiz_innovation Piloti e co-piloti. L’IT non è più l’imbuto con cui il Business deve sempre fare i conti
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L’informatica per l’anima

Una conferma delle parole di Moretti viene da Francesco Cavarero, CIO di una grande azienda, Miroglio, che nasconde due anime: quella dell’impresa manifatturiera tessile e quella della confezione e vendita di capi di abbigliamento. «La prima anima non sarebbe sopravvissuta senza le tecnologie. L’altra è cambiata a sua volta nel corso del tempo e oggi è diventata una realtà soprattutto distributiva. L’innovazione c’è stata in entrambi gli ambiti» – racconta Cavarero. «Ma il segno è opposto. Ed è diverso anche il modo in cui viene pilotata». In fabbrica, Miroglio è passata nel giro di pochi anni da modalità di stampaggio convenzionale dei tessuti all’uso di avanzate tecnologie ink-jet, e alla completa digitalizzazione dei processi di design. «In questo passaggio – spiega Cavarero – il ruolo dell’IT aziendale è stato inizialmente minimo. L’input è arrivato dalle operation. Anzi, lo stesso CEO ha il merito di aver intuito il bivio che avevamo di fronte». L’altra faccia del cambiamento, Miroglio la sta vivendo con il suo business fatto di relazioni con i terzisti che confezionano i capi, distribuzione sui punti vendita, marketing nei confronti dei clienti finali. Sono due facce che l’IT aziendale serve in due modi diversi, da una parte come una “macchina meccanica” in versione digitale, che dev’essere affidabile, stabile. Dall’altra, come strumento che non è più il responsabile IT a dover consigliare. «L’informatica – e qui concordo con l’immagine della macchina con i due piloti suggerita da Crovetto di Brembo – continua ad avere uno specifico fatto di assemblaggio, di capacità di lettura della tecnologia al di là della superficie. Ma in settori come il nostro, dove l’IT non è il prodotto, non si fa innovazione se non c’è la controparte. Quello che il mio CEO chiede, a parte mettere a disposizione il software necessario, è soprattutto di affiancarlo in un cambiamento che è soprattutto culturale, perché è inutile innovare un processo senza “trasformare” anche la testa di chi vi è preposto».

Anche l’hacker si trasforma

Se la cultura del consumatore come dell’utente interno delle tecnologie è un possibile fattore di rallentamento, altrettanto si può dire dei vincoli che l’innovatore deve rispettare per garantire un orizzonte di sostenibilità, praticabilità e compliance normativa alla trasformazione. Gastone Nencini, country manager di Trend Micro uno dei leader della cloud security, è chiamato a rispondere sulla possibilità di conciliare l’esigenza di protezione di infrastrutture e dati e “libertà di innovare”. «La discussione finora è stata estremamente interessante per me – risponde Nencini – perché ha toccato tutti i temi affrontati da Trend Micro. Noi stessi dobbiamo operare continuamente sul fronte della digital transformation perché il mondo del cybercrime è il primo a trasformarsi, a cercare nuove “opportunità” di mercato». Temi come i nuovi servizi bancari in mobilità, la tutela dell’informazione industriale, la privacy in sanità, sono aree di naturale presidio per i vendor di sicurezza. Con Brembo si è parlato di sistemi automotive, con Miroglio di integrazione di tecnologie nelle fabbriche. Nuove fonti di rischio si identificano là dove oggetti e protocolli che un tempo erano analogici si trasformano in un sistema digitale dove ogni forma di manipolazione – Nencini cita gli esempi della connected car e delle vulnerabilità dei sistemi di controllo numerico industriale – è possibile se non si introducono nuovi, opportuni strati di autenticazione e protezione. «Quasi trenta anni fa, Trend Micro è nata con la missione di creare un mondo in cui si potessero scambiare informazioni digitali in modo sicuro ed è quello che cerchiamo di offrire anche oggi».

Trend Micro, innovazione sì, ma più attenzione alla sicurezza

Videointervista a Gastone Nencini, Trend Micro
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Nel suo intervento, Nencini sottolinea la necessità di rimpiazzare il tradizionale concetto di sicurezza come barriera invalicabile con un approccio basato sulla valutazione e la gestione dei rischi e proprio questo è l’ambito presidiato da AON, una società di consulenza specializzata nel risk management d’impresa e nel brokeraggio delle soluzioni assicurative ottimali. In questo senso, dichiara il suo CIO in Italia, Giancarlo Baglioni, AON agisce più come consulente e non essendo legato a uno specifico prodotto fisico o virtuale, il primo obiettivo è la rapidità di adattamento alle variabili condizioni di un mercato «che va dal consumer market fino al B2B e da qui al B2B2C» – spiega Baglioni. Torna, nel discorso del CIO di AON, l’efficace metafora della macchina da rally, che Baglioni completa con un’ulteriore metafora. «A volte, è il co-pilota tecnologico a prendere in mano il volante. Succede quando è lui ad avere un’intuizione sull’uso di una tecnologia e può suggerirlo, in assenza di una domanda sufficientemente matura». In questi casi, senza una precisa funzione organizzativa, l’IT prende in mano un volante che fa parte del suo bagaglio tradizionale.

#DMbiz_innovation L’IT come macchina da rally
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Quattro mani sul volante

Contemporaneamente, prosegue Baglioni, la funzione tecnologica deve rimanere snella e aperta ed è tenuta a fidarsi della parte operativa, del business della sua organizzazione, anche se questa prende una strada che l’IT non aveva suggerito. «A volte la digital transformation scaturisce dalla leadership, dalla esperienza personale di visione del mercato che può essere in chiunque. Chiunque in quel momento può diventare pilota». Nel suo ruolo di navigatore incaricato a prevenire le brutte sorprese, il responsabile IT può paradossalmente avere una visione troppo limitata di una trasformazione che non è solo tecnologica e quindi agire da freno. «A bordo si valuta strada facendo. Non si hanno a disposizione tutti gli elementi ma si parte lo stesso per riuscire a cogliere le opportunità di crescita con nuove soluzioni e idee che poi devono essere ovviamente ingegnerizzate». Ma su queste opportunità – è il messaggio di Baglioni – l’azienda può avere una visuale diversa, più aperta rispetto alla mentalità ingegneristica di un responsabile operativo o tecnologico.

Le infrastrutture scoprono l’agilità

Ancora una volta, insomma, la flessibilità dev’essere anche culturale e organizzativa. Ma c’è un presupposto infrastrutturale di questa agilità e Vincenzo Spagnoletti, uno dei responsabili della sede italiana di Schneider-Electric lo specialista globale dell’energia e della progettazione di data center, esprime la sua visione sull’argomento sottolineando come, rispetto a un passato in cui termini come scalabilità e modularità erano praticamente sconosciuti a chi progettava le grandi “fabbriche di bit”, oggi la convergenza e il “software defined” permettono di concepire infrastrutture integrate dove ogni singola componente dialoga con le altre, dall’impianto elettrico fino a una piena integrazione del livello fisico con i livelli logici sovrastanti. «Siamo per esempio in grado di spostare macchine virtuali da un rack all’altro nel caso in cui la sicurezza fisica dovesse venir meno da un punto di vista della potenza elettrica o di condizionamento per singolo server o singolo rack» – spiega Spagnoletti, parlando di concetti di flessibilità che il cliente ha ormai assimilato.

#DMbiz_innovation Il concetto di digital transformation rischia di essere troppo generico
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Schneider-Electric, aggiunge Spagnoletti, è una realtà complessa che ha dovuto metabolizzare tutte le istanze di trasformazioni che la tavola rotonda ha affrontato. «Io rappresento la divisione IT, ma la mia azienda affronta la problematica della distribuzione end to end dell’energia in tutti i settori. Negli ultimi dieci anni, abbiamo acquisito oltre duecento aziende con una unica missione: essere specialisti globali dell’energia». Il gruppo ha unificato su un’infrastruttura condivisa tutte le funzioni IT aziendali. All’esterno questa expertise si traduce nella capacità di offrire al cliente applicazioni che permettono una elevata virtualizzazione delle fasi di dimensionamento, implementazione e gestione dei data center. «Oggi, è possibile toccare con mano la affidabilità di una infrastruttura fisica, validare un progetto completamente simulato prima di metterlo in produzione. Posso rilevare potenziali fallimenti prima che si verifichino danni permanenti, abilitando concretamente la trasformazione».

Schneider-Electric, le parole chiave del Business

Videointervista a Vincenzo Spagnoletti, Schneider Electric
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Il data center è il tuo computer

A proposito di data center, Massimo Messina interviene a questo punto con un excursus di grande interesse. «Il problema che va affrontato – afferma il responsabile Group ICT di UniCredit – è di una geometria completamente diversa della gestione delle infrastrutture tecnologiche». Secondo Messina, sotto la spinta della virtualizzazione e di ambiziosi progetti open source come i cosiddetti “software container”, si è passati da modelli “shared everything”, con grandi cluster intorno ai quali allocare i servizi, ad architetture “shared nothing”, dove la scalabilità avviene in modo completamente orizzontale e con la semplice aggiunta di hardware a basso costo. Ci spostiamo in altre parole verso le architetture di rete dei grandissimi player del web. «Il nuovo mantra è il data center as a computer». Si tende cioè a non considerare più il data center nelle sue singole componenti da integrare, ma a considerarlo come un insieme di unità elementari, ciascuna delle quali rappresenta una unità di elaborazione perfettamente autonoma.

#DMbiz_innovation La digital transformation in fabbrica significa resilienza
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La scoperta della sinergia

A Sara Trabucchi, responsabile in Vodafone Italia delle soluzioni che l’operatore propone all’utenza business, spetta una valutazione conclusiva sulle tante tematiche emerse. «Credo molto nell’innovazione tecnologica come fattore abilitante della trasformazione e quindi del vantaggio competitivo per imprese che non possono permettersi di fermare il passo della trasformazione. Inutile girarci intorno: l’innovazione tecnologica permette di essere più efficienti nell’operatività, migliora i rapporti con i clienti, apre nuovi ambiti di mercato». Certe differenze, osserva la responsabile Vodafone per le Enterprise Solutions, sono evidenti quando si mettono a confronto i nuovi player che proprio grazie alla tecnologia sono riusciti a oscurare, in molti settori, anche i brand più consolidati.

La tecnologia amata da Sara Trabucchi, non è però quella “fine a se stessa”. «Penso piuttosto alla tecnologia applicata alla customer experience, all’utilizzo che se ne può fare, attraverso una innovazione guidata in azienda dalle stesse linee di business». Ancora una volta, l’esempio più efficace – conclude Sara Trabucchi –  è l’esperienza che Vodafone ha maturato affrontando il cambiamento “dall’interno”, in particolare con un progetto di introduzione dei criteri di smart working che ha trasformato in modo radicale l’operatività quotidiana, le modalità e gli spazi del lavoro. «Tutto questo, in base a una esigenza che veniva dalle persone: quella di essere più efficaci nel gestire il proprio tempo e liberi dai tradizionali vincoli dell’ufficio, ma anche quella di incrementare l’operatività e il valore generato per l’azienda. C’è stata per la prima volta una completa unione tra queste esigenze con le tecnologie che sono state sviluppate, questa sinergia che ha portato alla messa in atto di una trasformazione visibile».

Le regole dell’innovazione, con i protagonisti della Tavola Rotonda #DMbiz_innovation

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Vantaggio competitivo e crescita. Comprendere e facilitare il cambiamento per non fare la fine dei cavalli alla metà del Novecento

Le imprese italiane si convertono alla Digital Transformation, ma occorre fare di più. Dal 12esimo piano della UniCredit Tower, AON, AREU, Brembo, Miroglio, Vodafone e UniCredit hanno discusso di innovazione, crescita e business insieme a Fincons, Trend Micro, Schneider Electric, nella Tavola Rotonda organizzata da UniCredit e Data Manager. Le divisioni IT sono in bilico tra vecchia IT e nuova IT, tra spinta alla conservazione e trasformazione. Secondo Gartner, entro il 2017 i CMO controlleranno più spesa IT dei CIO. E per gli analisti di IDC, c’è una spinta al cambiamento che nella maggior parte dei casi è guidata dalle LOB. E a questo punto, molti cominciano a chiedersi se i CIO siano più conservatori o innovatori. Gestire l’IT con una logica di business assicura supporto e valore nell’attuazione della strategia aziendale. I punti chiave sono: nuove competenze e disciplina di business, metriche efficaci, sicurezza, integrazione e una forte governance. Le aziende continuano a perseguire l’ottenimento di performance ottimali, ma una sfida comune rimane quella di abbattere le barriere tra le aree operative di business e l’organizzazione IT. Ma con quali risultati? E siamo sicuri che l’IT sia veramente innovativa?

Che cosa è l’innovazione

L’innovazione nasce dal confronto delle idee e dalla collaborazione tra IT e Line of Business (LOB) per una nuova «seamless relationship» – come ha spiegato Massimo Messina, head of Global ICT di UniCredit. A cominciare da un ecosistema virtuoso dell’innovazione a livello di sistema Paese. L’innovazione non è un evento isolato, ma un processo continuo di adattamento al cambiamento e per acchiapparlo occorre che ciascuno faccia la sua parte, condividendo i risultati. L’innovazione è caotica per definizione. Non procede in linea retta, ma è discontinua. E per crescere deve essere coltivata ogni giorno. Per trasformarsi in vantaggio competitivo – però – ha bisogno del terreno giusto. La crescita dimensionale e le economie di scala non garantiscono un vantaggio competitivo eterno, anzi espongono le organizzazioni a scosse da parte della concorrenza ancora più forti.

L’innovazione crea e l’innovazione distrugge

Le politiche per l’innovazione, la cultura aziendale, gli investimenti e un approccio aperto rappresentano gli anticorpi per reagire agli effetti della trasformazione tecnologica. Ma per fare un salto in avanti accorre anche una visione capace di immaginare il futuro oltre le trimestrali e capace di costruire un’alleanza strategica tra la PA e i diversi settori industriali dei servizi, del software, del retail, della sanità, del manufacturing e del finance, perché nel mondo c’è un eccesso di ricchezza alla ricerca di sbocchi produttivi. Se la macchina a vapore è stata l’emblema della prima rivoluzione industriale, il futuro ha bisogno di una nuova energia: non il vapore che alimentava le locomotive, ma quell’altro “steam”, mix di saperi fatto di scienza, tecnologia, ingegneria, arte e manifattura. E l’Italia, che in questo scenario potrebbe giocare un ruolo da protagonista, almeno sulla carta, nella realtà deve correre per recuperare tempo e posizioni. Per recuperare terreno, bisogna scendere dalla locomotiva a vapore e salire su una macchina da rally.

Chi è il vero motore dell’innovazione in azienda?

Trasformazione e innovazione vogliono dire molte cose diverse. Secondo la visione di IDC, è legata ai quattro macrotrend della cosiddetta Terza Piattaforma (cloud, big data, social platform e mobile). Business e IT diventano terreni contigui con una contaminazione continua di reciproche competenze. La cultura dei dati entra nelle direzioni marketing. E la cultura informatica esce dai dipartimenti IT, che ormai da tempo non sono più, solo la “stanza dei bottoni” ma sono sempre più trasformazionali.

La strategia aziendale però deve essere chiara e tutti sono chiamati a sentirsi partecipi del cambiamento. Esiste una visione vecchia delle aziende, ingessate nei ruoli e bloccate nella divisione delle informazioni, che vede ancora contrapposte la divisione IT e la Line of Business, come se fossero animate da interessi e obiettivi differenti: una tesa alla conservazione e l’altra all’innovazione, una tutta dedita all’automazione dei processi, l’altra orientata al miglioramento delle performance. La realtà aziendale ci racconta qualcosa di diverso. E anche il pregiudizio di un IT conservativo, troppo appoggiato ai sistemi legacy è un’idea sbagliata, che non coglie la complessità di un momento di passaggio epocale.

Anzi la tendenza di spostare la direzione IT verso posizioni di line sotto il controllo del finance o delle operations di fatto equivale a un passo indietro rispetto al passato. Il business è sempre più legato all’IT anche da un punto di vista di budget. Per il CFO un investimento in cloud o in sicurezza per la gestione dei dati saranno sempre considerate come voci di costo. L’IT deve essere trasversale a tutte le funzioni aziendali perché è in grado di valutare correttamente la centralità degli investimenti e il loro impatto a livello di sistema, implicazioni di sicurezza, comprese. Ma il management IT deve uscire fuori dai tecnicismi e usare lo stesso linguaggio del Business.

La strategia dell’innovazione

Il problema dell’innovazione tecnologica (che non è solo information technology) è più ampio di quello che sembra. Se facessimo un sondaggio, ciascuno darebbe una definizione diversa di innovazione. Ormai tutte le aziende sono energivore e utenti di tecnologia, anche quelle che la vendono. Da una parte c’è chi sperimenta il cognitive computing, l’intelligenza artificiale, la robotica di servizio, il machine learning, le interfacce uomo-macchina, la realtà virtuale, la gamification. Dall’altra parte ci sono tutte le altre che inseguono il cambiamento, che lottano per il day-by-day, che usano i fogli Excel per l’analisi dei dati, che tagliano i costi, che razionalizzano la produzione, affidandosi ora a una soluzione di CRM, ora a una soluzione di UC&C, senza però una strategia chiara di integrazione, di business continuity e di sicurezza.

Le resistenze e i contrasti tra le funzioni si alimentano soprattutto per la mancanza di una visione unica, trasparente e condivisa dell’organizzazione. Molti sono spaventati più che dall’innovazione in sé dalla velocità stessa del cambiamento. Ma se le imprese non vogliono perdere il treno dell’innovazione e ragionare non solo in termini di riduzione dei costi, ma di produttività – solo una sinergia tra tutte le forze in campo permetterà di comprendere in tempo le dinamiche della trasformazione, evitando il rischio di farsi travolgere per eccesso di tempismo o mancanza di cautela, facendo la fine dei cavalli alla metà del Novecento, quando i primi progressi dell’automazione meccanica nella nascente industria rese obsoleta la forza degli animali nell’economia del trasporto e dell’agricoltura.

Nessun settore industriale può essere immune dall’impatto della trasformazione digitale. Oggi, tutte le aziende hanno bisogno di intelligenza nella gestione dei dati, massima sicurezza, connettività e visibilità sui sistemi. L’innovazione significa eliminare i fattori che ostacolano l’efficienza, la flessibilità e la produttività. Ma se la tecnologia è soprattutto empowerment, non dobbiamo mai dimenticare che al centro ci sono le persone.

AON, i CIO protagonisti dell’innovazione

Per Giancarlo Baglioni, CIO di AON, l’IT costituisce vantaggio competitivo per l’azienda quando i CIO vengono coinvolti nelle decisioni strategiche. «L’IT capace di contribuire con idee e soluzioni a valore aggiunto al raggiungimento degli obiettivi, è quello che riesce a parlare lo stesso linguaggio del Business, che da un lato è in grado di anticipare la domanda delle altre funzioni aziendali in modo proattivo, dall’altro proponendo tecnologie commisurate alle capacità e alla cultura dell’azienda. Non solo. I nuovi CIO sono protagonisti dell’innovazione: guidano e non subiscono il cambiamento, favorendo la comprensione e l’adozione delle tecnologie, mantenendo elevato il livello di comunicazione e collaborazione con tutti gli interlocutori».

AREU, innovazione nella sanità

La sanità, nonostante le resistenze interne del sistema come apparto, è tra i settori dove l’innovazione è più disruptive, dalla gestione delle performance a quella delle emergenze, dal monitoraggio dei dati per fini clinici all’eHealth, fino alle frontiere della biomedicina, dove si stanno studiando soluzioni tecnologiche per portare lo sguardo del medico nel corpo del paziente. Secondo Piero Maria Brambilla, direttore di Sistemi informativi e Logistica di AREU, l’azienda Regionale che gestisce il sistema di Emergenza e Urgenza della Regione Lombardia, quando il management di un’azienda prende realmente coscienza della funzione dei sistemi informativi, e non li vede solo come uno strumento opzionale a supporto alla normale attività, allora anche in aziende del settore pubblico, l’IT diventa parte integrante dell’organizzazione stessa. «L’IT è una componente intrinsecamente legata all’operatività quotidiana, non solo come automazione dell’esistente, ma come forza abilitante per la creazione di nuovi processi o la rimodellizzazione dei processi esistenti. Allora la pervasività dell’IT non è più vista come un’intrusione – magari necessaria anche se scomoda – ma come normale modo di essere e di operare».

Brembo, la vera transformation si fa in fabbrica

«La digital transformation sul consumatore è la più semplice. La digital trasformation che innova completamente i processi è quella che si fa in fabbrica non sul consumatore». Parola di Paolo Crovetti, direttore ICT di Brembo, per il quale quando si parla di innovazione, vantaggio competitivo e crescita, valgono tre semplici punti: Qualità e resilienza dei prodotti e servizi IT erogati in azienda. Sostenibilità della spesa IT. Definizione e implementazione di architetture IT che devono essere flessibili, pervasive, adattive e coerenti con la trasformazione dei processi aziendali.

«L’IT non è più un imbuto con cui le funzioni di business devono fare i conti. Per la prima volta, siamo come in una macchina da rally. A bordo ci sono due persone: il CIO che fa da navigatore e il Business che è il pilota». Ma senza dubbio il posto del pilota è il più pericoloso. «Il ruolo dell’IT è di facilitare, spingere e creare architettura». Il ruolo del data scientist all’interno di una organizzazione è condividere la cultura dei dati, e lavorare gomito a gomito con gli ingegneri». Non solo. E Crovetti ha messo in guardia: «Noi generalizziamo troppo. In fabbrica, io non ho a che fare con consumer ventenni, ma devo dialogare con ottantadue generazioni diverse, che hanno un diverso grado di recepimento dell’innovazione e della tecnologia. E’ illusorio pensare che l’innovazione da sola possa assicurare un vantaggio competitivo destinato a durare per sempre. Il vero vantaggio competitivo si costruisce giorno per giorno, con il lavoro duro, con la qualità dei dati, con la capacità di distribuire conoscenza e di ripensare i processi di deployment, ma soprattutto con le persone competenti. Si può comprimere qualsiasi cosa a livello tecnologico, ma non il tempo necessario alle persone per comprendere il cambiamento».

Miroglio, retail innovation

Il Gruppo Miroglio ha saputo puntare sull’innovazione per trasformare il proprio modo di essere e fare impresa. Il Gruppo opera dal 1947 nei settori del tessile e della moda, ma ha saputo sviluppare una strategia internazionale, operando su tre segmenti specifici: fashion, tessuti stampati e offerta di servizi di supply chain management. Non sorprende che il retail sia uno dei settori più “technology intensive” al pari del finance e dell’hi-tech.

«Miroglio ha due anime» – ha spiegato Francesco Cavarero, CIO di Miroglio Group. «Quella più antica della manifattura dei tessuti con una grande stamperia in provincia di Cuneo, che oggi non esisterebbe senza la tecnologia, e quella della confezione con la produzione di abbigliamento, che nel corso del tempo è cambiata fino a diventare una realtà prevalentemente distributiva. L’innovazione è stata alla base dell’evoluzione dell’impresa in entrambi i casi. Ma l’innovazione è stata di segno diverso. In Miroglio Textile, per produrre tessuti stampati di qualità in Italia, abbiamo dovuto fare una vera rivoluzione digitale, focalizzandoci sulla produzione. Il cambiamento ha poi avuto un riflesso sull’intero ciclo del prodotto. In questa prima fase, il ruolo del CIO è stato molto limitato rispetto a quello delle operations. Il vero lavoro per l’IT è arrivato dopo, quando è stato necessario integrare i processi e creare un perimetro di sicurezza intorno ai dati. Per quanto riguarda invece l’area della confezione di abbigliamento, l’azienda concepisce il prodotto e lo distribuisce. E in questo caso l’IT ha giocato dall’inizio un ruolo davvero determinante».

Vodafone, sinergia e autonomia

Chi è portatore naturale di innovazione e chi è più resistente al cambiamento all’interno delle organizzazioni? Per Sara Trabucchi, head of Enterprise Solutions di Vodafone Italia, tutto dipende dalla cultura aziendale. L’innovazione tecnologica come fattore abilitante della trasformazione e quindi della crescita è una questione di sopravvivenza. «In pratica, chi si ferma è perduto. Per esempio, la tecnologia permette di essere più efficienti sulle scorte, consente una migliore integrazione tra canale digitale e canale fisico e di implementare politiche di royalty che solo fino a qualche anno fa erano impensabili. E la tecnologia permette senza dubbio di acquisire un vantaggio competitivo. La sfida è riuscire a mantenerlo nel tempo.

Per chi opera nel settore delle telecomunicazioni, non vale più la divisione netta tra il mondo dell’IT e quello delle soluzioni. Di fatto, si tratta di un continuum. E dalla sinergia tra le diverse funzioni nasce la scintilla dell’innovazione. E lo abbiamo sperimentato quando in azienda siamo passati a un tipo diverso di organizzazione basato sullo smart working. E tante delle applicazioni sono state portate avanti in un primo momento dalla linea di business in autonomia. Lo strumento di saleforce è nato in casa della divisione vendite e “cucinato” in maniera un po’ artigianale, ma poi è diventato così importante, da essere portato in mobilità e integrato con i sistemi aziendali grazie all’intervento dell’IT». Un aspetto determinante resta la sicurezza: «In alcuni casi c’è consapevolezza, in altri manca del tutto». E qui l’IT gioca un ruolo fondamentale.

UniCredit, la banca che innova la banca

«Oggi, siamo nel mezzo di una trasformazione socio-economica radicale, che porta cambiamenti inevitabili in tutte le industry con una ridefinizione continua di confini e contenuti» – ha spiegato Massimo Messina, head of Global ICT di UniCredit. In modo particolare, nel mondo del finance, dove la banca diventa un sistema esteso di relazioni, che ha bisogno di gestire nella massima sicurezza, governando i costi e mettendo la tecnologia al centro come cardine per fornire servizi di valore alle persone. Tutto il mondo finance è digitalizzabile. Le filiali fisiche non spariranno, ma saranno ridefiniti ruoli e obiettivi per il mantenimento del business e l’aumento della marginalità per cliente. Conto corrente, carta di credito, mutuo sono prodotti non servizi. Intorno a questi prodotti bisogna creare un’offerta strutturata di servizi su misura e “event driven”, attingendo al patrimonio di dati e informazioni già in possesso delle banche, ma poco sfruttato finora. Gli approcci tradizionali non sono più compatibili con i requisiti di tempo che il mercato finance richiede. Per cambiare ci vuole coraggio, ma anche conoscenza e creatività per aprire le banche alla relazione social con il cliente. La continuità, l’adattamento, il successo, o l’insuccesso, saranno fortemente condizionati dalla “semplicità” e dalla trasparenza. Questo implica una profonda revisione organizzativa, tecnica e applicativa – ingredienti essenziali per l’innovazione – a partire dalle strutture di rete risalendo la catena dei processi fino al back-office. Una complessità che trova risposta nella strategia informatica di con la definizione di una piattaforma tecnologica incentrata sui dati.

«Per costruire dei servizi digitali che rappresentino una customer experience e un valore adeguato – ha detto Messina di Unicredit – dobbiamo pensare in veri termini digitali e questo richiede un forte cambiamento culturale, manageriale, organizzativo verso una nuova relazione tra Business e IT, tale che le due si integrino, scambiandosi conoscenza e competenze. Solo così è possibile ottenere la cosiddetta “seamless relationship” tra le due parti, per la quale entrambe le funzioni partecipano all’ideazione di nuove esperienze per i clienti, senza una netta distinzione tra la famiglia professionale di appartenenza, alimentando nuove competenze e desiderio di apprendimento da parte degli individui coinvolti».

Videointervista a Massimo Messina, UniCredit
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UniCredit, integrare le competenze massimizzare il valore

In molti casi, la funzione IT viene considerata come interscambiabile da un’industry a un’altra, senza rilevanti fattori differenzianti in termini di skill, strumenti e soluzioni. «E’ fondamentale, invece, che l’IT capisca e risponda così profondamente al proprio business da diventarne una parte imprescindibile» – ha messo in rilievo Marco Berini, head of Group Operations & Artificial Intelligence di UniCredit. «Ma allo stesso tempo è decisivo il percorso inverso, ossia che il business possieda le conoscenze utili per far fruttare appieno le opportunità tecnologiche. Il trasferimento di competenze diventa quindi la chiave per la massimizzazione del valore».

Videointervista a Marco Berini, UniCredit
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Fincons, innovare per (r)esistere

Per Michele Moretti, CEO di Fincons Group, l’IT si trasforma in vero volano per il business «quando è in grado da una parte di leggere e – dove possibile – prevedere le evoluzioni dei settori in cui l’azienda opera per offrire soluzioni tecnologiche sempre al passo coi tempi, e dall’altra di fornire strumenti tailor-made capaci di dare forma alle strategie sviluppate, affinché l’azienda possa fronteggiare concretamente le nuove sfide e operare nel mercato come player d’avanguardia». In qualità di CEO della sua azienda, Michele Moretti spinge molto sull’innovazione che deve essere trasversale per essere un fattore di competitività. L’innovazione e la conoscenza a compartimenti stagni sono destinate solo ad aumentare il grado di complessità delle aziende. L’innovazione deve essere liquida e circolare in tutto il sistema aziendale per resistere e reagire al cambiamento. Una lezione che dovremmo applicare anche a livello di Sistema Paese».

Videointervista a Michele Moretti, Fincons Group
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Schneider-Electric, le parole chiave del Business

«Semplificazione, efficienza, capacità di adattarsi al cambiamento e disponibilità dei dati sono le parole chiave del Business» – secondo Vincenzo Spagnoletti, director of Data Center/Secure power&IT partners sales di Schneider Electric. «Le aziende hanno bisogno di aumentare l’efficienza, introdurre processi sostenibili, ridurre i costi e risparmiare, facendo di più con meno. L’economia di oggi vive grazie alla possibilità di accedere ai dati, per questo proteggere la disponibilità della rete per mantenere la connettività non è mai stato più essenziale. Le aziende non possono permettersi il costo dei tempi di inattività, che possono ammontare a milioni a seguito di riduzione della produttività, efficienza ridotta, perdita di dati e danni di immagine. Stiamo inoltre assistendo a grandi cambiamenti, tra cui la convergenza tra IT e OT e la maggiore diffusione di soluzioni pre-ingegnerizzate che portano le aziende a cambiare i loro modelli di business che sostituiscono la vendita di prodotti all’acquisto di servizi gestiti. In ultimo lo spostamento verso il cloud computing, in cui i dati vengono memorizzati e gestiti in luoghi off-premise, aumenta la dipendenza del business dalla connettività di rete. La business continuity è alla base di una connessione affidabile ai dati e applicazioni remote».

Videointervista a Vincenzo Spagnoletti, Schneider Electric
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Trend Micro, innovazione sì, ma più attenzione alla sicurezza

L’innovazione non può essere un boomerang. Dal punto di vista di Trend Micro uno dei fattori abilitanti che può tradurre l’IT in un reale vantaggio competitivo è la sicurezza. Perché non bisogna mai dimenticare che anche chi sta dall’altra parte della barricata e ha fatto degli attacchi informatici il proprio core business fa digital transformation. Il primo quarto del 2015 ha visto un incremento dei cyber attack a tutti i livelli, non solo verso gli Stati Uniti e l’Asia, ma sempre di più anche verso l’Europa. I fattori sono molteplici: tecnologici e umani insieme. In azienda, non è raro imbattersi in progetti di trasformazione guidati da funzioni diverse dall’IT. L’innovazione è una scintilla che può nascere ovunque, ma quando a guidarla non è l’IT, quasi sempre la sicurezza non è considerata adeguatamente o è pari a zero. Per rispondere alla nuova tipologia di attacchi informatici sempre più mirati, bisogna predisporre una strategia di difesa su misura di business, come ha spiegato Gastone Nencini, country manager di Trend Micro. «Pensiamo alle nuove tecnologie che vengono proposte sul mercato in modo insicuro: offrono un altissimo potenziale, ma affinché la loro adozione diventi di uso quotidiano devono essere sicure. Pensiamo ai dati e alle informazioni, sempre più mobili e condivisi, se non adeguatamente protetti la loro perdita o peggio il loro furto può creare danni incalcolabili. I vantaggi generati dall’IT possono essere davvero fruiti solo se a monte è gestito un processo di sicurezza e protezione».

Videointervista a Gastone Nencini, Trend Micro
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Dietro la spinta di un aggregato tecnologico costituito da mobilità, nuove modalità di trasmissione, grandi volumi di interazione e sicurezza avanzata, il mondo dei pagamenti in denaro ha subito una trasformazione epocale rispetto ai modelli basati essenzialmente sul contante o su strumenti di credito e debito alternativi. Dalla convergenza con i mondi del mobile commerce e dell’e-commerce, gli strumenti di pagamento elettronici e virtuali rappresentano ormai un mercato autonomo delle transazioni in atto tra esercenti e consumatori, attraverso l’intermediazione dei cosiddetti issuer o gestori delle varie piattaforme. Mercato che come tutti gli altri è esposto a una crescente pressione liberalizzatrice.

La tavola rotonda promossa da Data Manager in collaborazione con Unicredit Business Integrated Solutions, si è prefissa lo scopo di analizzare le prospettive di questo mercato sotto vari punti di vista. Gli strumenti più interessanti e il loro substrato tecnologico e infrastrutturale. I vincoli di natura giuridico-normativa. I temi fondamentali come la sicurezza e la fiducia. I progetti che originano da nuovi entranti, gruppi consortili, categorie professionali, pubbliche istituzioni. Le strategie che il mondo bancario sta mettendo in atto per riaffermare, trasformandolo, il loro primato.

Intorno al tavolo dedicato alla payment (r)evolution ha preso posto una autorevole rappresentanza di protagonisti già affermati, brand commerciali attivi in un contesto multicanale, service provider e startup. Una discussione stimolante per la ricchezza dei temi trattati e per la spontaneità del dibattito che senza mai abbandonare un piano professionale e qualificato, ha portato a una insolita concretezza un argomento che è stato oggetto, in questi anni, di faticose sperimentazioni contornate da paludati, ma poco costruttivi convegni.

VICINI AL PUNTO DI SVOLTA

Proprio citando la parola chiave “casi d’uso”, ha esordito Giulio Carmignato, anche nelle vesti di padrone di casa di un evento che il responsabile della linea prodotti transazionali di Unicredit Business Integrated Solutions definisce molto stimolante. «Raramente in contesti di questo tipo, riescono a incontrarsi rappresentanti di mondi diversificati, trasporti, ristorazione, editoria, viaggi, consentendo quindi di confrontare esperienze non solo lato servizi di pagamento ma soprattutto sul piano della fruizione di questi servizi». Cinque anni fa, ha aggiunto Carmignato, il fenomeno dei pagamenti elettronici, esploso nella prima fase di sviluppo del commercio elettronico, era ancora in larga misura una moda. «Oggi, viceversa, è un tema fattuale: siamo vicini a un punto di svolta rispetto all’uso di strumenti di pagamento virtuali, o se vogliamo tecnologici. Ancora la carta ha una sua predominanza, ma siamo molto vicini a questo tipping point. Dobbiamo cercare di capire come, insieme, possiamo accelerare questo avvicinamento, dando luogo a una crescita che non sarà più lineare, ma esponenziale».

Come è emerso con forza durante il dibattito, l’idea di una azione coordinata, in grado di coinvolgere davvero tutti gli stakholder tecnologici, bancari e non bancari, commerciali, legislativi, deve assolutamente predominare rispetto a una lunga fase storica in cui l’attesa rivoluzione italiana della monetica non è riuscita a emergere in maniera unitaria da una miriade di singole sperimentazioni. Lasciando aperti varchi che nuovi entranti stranieri come Paypal – una sorta di convitato di pietra della nostra tavola rotonda – hanno saputo presidiare.

Se Carmignato ha sentito di poter parlare di tipping point è perché siamo in presenza di segnali significativi sul versante infrastrutturale e delle spinte innovative che arrivano da molte direzioni, a incominciare da operatori come Apple e che contribuiscono a creare un contesto molto favorevole. «Quindi infrastrutture, tecnologie, contesto e infine – ha proseguito Carmignato rivolgendosi ai suoi interlocutori –  i casi d’uso di strumenti che devono essere utili ma divertenti da usare, a costo quasi nullo. Devono procurare un vantaggio ai loro utilizzatori, dando al tempo stesso una sensazione di praticità e sicurezza». Un ultimo fattore in questa equazione, ha concluso Carmignato, è quello legislativo, «che deve favorire lo sviluppo di queste applicazioni, magari imponendo l’uso di certi strumenti di pagamento e dall’altra deve dare regole chiare. La regolamentazione degli operatori di pagamento è un tema che va affrontato perché un mercato sicuro e regolamentato può davvero raggiungere l’auspicato tipping point».

I VANTAGGI DELLA COOPETITION

Sulle infrastrutture, lo stesso Carmignato ha voluto subito coinvolgere Liliana Fratini Passi, direttore generale di CBI, il consorzio che riunisce 600 banche italiane. Una posizione che le ha consentito di spiegare quello che il sistema bancario sta facendo per promuovere nuovi modelli di architettura e servizio alla base dell’offerta che le banche rivolgono al cittadino, all’impresa, alla pubblica amministrazione. «La forza di una banca –

ha spiegato Fratini Passi –  si esprime attraverso la sua capacità di competere non solo come singola entità, ma come sistema nel garantire interoperabilità e accessibilità ai servizi». Le azioni coordinate erano importanti quando le banche si trovavano a operare in un contesto di sostanziale esclusività. «Oggi, le normative emanate a livello europeo, come la Payment Service Directive 2 recepita in Italia, fa sì che i nuovi competitor non siano più quelli con cui ci siamo confrontati fino a ieri. La “disruptive competition” di soggetti come Google e Apple, che hanno la forza dei numeri delle grandi economie di scala, obbliga il sistema a cooperare sempre meglio dove si può cooperare, cioè nelle infrastrutture, per competere sui servizi a valore aggiunto». Quali sono i servizi abilitati dalle infrastrutture e i protocolli sviluppati da CBI? «Per esempio, il Corporate Banking, il sistema che permette a un milione di imprese di governare pagamenti, incassi, moduli F24, gestendo in modo efficiente la loro tesoreria. Proprio a fine 2014, è stato lanciato CBILL, la rete per il pagamento dei bollettini postali online. In Italia, il bollettino postale è uno degli strumenti più amati, se ne emettono 630 milioni all’anno. Metà arrivano dalla PA, il restante dalle utility, le grandi aziende, le piccole imprese. E le poste incassano il 90% della quota parte online attraverso il loro canale fisico, gli sportelli. Con CBILL, la banca permette ai suoi clienti di visualizzare e pagare il bollettino direttamente, in multicanalità, con qualsiasi device inclusi i canali fisici degli ATM». Un aspetto che Fratini Passi sottolinea con forza riguarda il problema di fondo del sistema Paese: l’Italia non riesce a liberarsi del contante e dei notevoli costi associati alla sua gestione. «Lo sforzo da compiere è ancora notevole perché il livello di virtualizzazione delle operazioni di pagamento che crediamo di aver raggiunto riguarda in realtà meno del 10% del transato in Italia. Questa mole di pagamenti fisici determina un costo equivalente a un punto percentuale di PIL, suddiviso tra imprese e intermediari. Costo rappresentato da sicurezza, controlli, gestione». Liberandosi dal peso del denaro contante, sostiene Fratini Passi, l’Italia potrebbe liberare una cospicua mole di risorse e il consorzio CBI lavora, sullo sfondo delle infrastrutture, per abilitare questo affrancamento operando nella logica della coopetition.

UNO SFORZO DI SISTEMA

La direttrice generale di CBI, riprendendo lo spunto dell’importanza del quadro regolamentare, ha sottolineato come le leggi sulla fatturazione elettronica hanno indirizzato i rapporti delle imprese con la pubblica amministrazione. «La PA è il maggior pagatore in Italia: il 50% dei pagamenti viene effettuato dall’amministrazione a fronte delle fatture emesse da 300mila fornitori. Adesso, il legislatore sta già discutendo un pacchetto di norme attuative della delega fiscale, all’interno del quale sono previsti incentivi e semplificazioni per le aziende che spontaneamente adotteranno misure di fatturazione elettronica tra privati. Le infrastrutture che abilitano già i pagamenti sono trasparenti, possono portare messaggi, documenti strutturati, fatture elettroniche, mandati, rendicontazioni. Il mondo può essere integrato. Ma l’intero sistema deve spingere verso il cambiamento e investire».

In questo sistema, hanno una parte consistente i circuiti di carte di credito e debito, i primi, storicamente, ad aver imboccato un percorso alternativo. Per Francesco Tornatore, che come head of digital & partnerships di American Express, ha la responsabilità dell’acquisizione dei clienti dei servizi online, una chiave di lettura fondamentale è la semplificazione della user experience. «Su questo fronte stiamo lavorando su tematiche come la firma digitale, con l’obiettivo di semplificare il processo di acquisizione. Oggi, anche chi va sui nostri siti per ottenere una carta deve compilare moduli, stamparli, firmare, inviarli: una user experience troppo frammentata». Tornatore propone un esempio dal Regno Unito, nazione molto più avanzata in questi ambiti. American Express, sottolinea il manager, ha una presenza diretta nel percorso di acquisto dei biglietti aerei dal sito British Airways. «Il viaggiatore si reca sul sito, richiede un biglietto e nel momento in cui deve effettuare il pagamento gli viene proposto l’acquisto di una carta American Express, che viene richiesta contestualmente. Se i controlli, tutti automatici, vanno a buon fine, il cliente riceve il numero della sua carta e lo può usare per la transazione. La tecnologia per questo tipo di servizi c’è, i vincoli sono di natura procedurale, normativa». American Express, spiega ancora Tornatore, sta lavorando su processi di acquisizione dei clienti single session, in cui le necessarie operazioni di identificazione e valutazione del cliente avvengono in un solo passaggio, attraverso una procedura di riconoscimento tramite bonifico e con firma digitale. In Gran Bretagna, esistono le stesse regole di precisa identificazione dei clienti, ma i controlli incrociati vengono demandati a “consumer reporting agency” che semplificano al massimo il percorso di acquisizione. Le verifiche sulla posizione creditizia e l’identità sono integrate. «In Italia, discutiamo troppo, spesso le regole per il digitale sono una mera trasposizione di quello che avviene nel mondo fisico. Abbiamo bisogno di un supporto legislativo diverso se vogliamo accelerare l’offerta di questi servizi».

TECNOLOGIA E NORMATIVA

NO ALLE DUE VELOCITÀ

Lo stesso problema di “doppia velocità” tra evoluzione tecnologica e adeguamento normativo, è riconosciuto da un altro operatore bancario, Banca Popolare di Sondrio, rappresentato al tavolo dal suo responsabile per il governo del sistema informativo e innovazione, Marco Buratti. «Dobbiamo cercare di predisporre meglio il mercato verso questi strumenti. Se la tecnologia ha velocità e fluidità molto pervasive, l’attore bancario deve svincolarsi da time-to-market non abbastanza veloci. Il cliente corre dietro le tecnologie, si aspetta nuove cose, e sul versante offerta si rischia di non riuscire a stare al passo». Le aziende storiche di questo settore devono cambiare per contrastare la concorrenza di operatori over the top (OTT) capaci di agire in modo molto più tattico. «Occorre grande concentrazione su investimenti, ricorso a soluzioni quasi plug and play, e come si è visto in questi ultimi anni, forte cooperazione tra i vari attori per un più veloce time-to-market, puntando su situazioni capaci di generare fin da subito determinati volumi. Un esempio potrebbe essere costituito dagli strumenti P2P, per il trasferimento di fondi tra privati». Un modo per fare concorrenza a Paypal? Forse. «Magari introducendo strumenti innovativi sul nostro mercato» – ha risposto Buratti, subito confortato da Giulio Carmignato di Unicredit Business Integrated Solutions che ha ricordato i recenti test con soluzioni P2P “stile WhatsApp” che sfruttano l’infrastruttura europea SEPA. In Europa e fuori dall’Europa, ha aggiunto Buratti, le logiche vanno spesso nella direzione della disintermediazione dell’operatore bancario, che spesso viene coinvolto solo nella fase finale, quella che autorizza gli spostamenti dei soldi da un conto all’altro. «Penso per esempio a un operatore assicurativo che oggi può pensare di utilizzare formule pay per use su piattaforme proprie. In questo senso, c’è un enorme potenziale nella scatola nera a bordo delle auto, una tecnologia che generando molti dati può spalancare la strada a un mondo di servizi. Noi stiamo lavorando anche su concetti come il bancomat mobile per assicurare tutti gli aspetti di compliance. Anche per la cultura IT della banca, la mobilità rappresenta l’apertura di un fronte nuovo, un “terzo silos” di attività che si affianca a quello che è stato fatto per l’internet banking dei clienti aziendali e per l’home banking».

PMI, UNA NUOVA CULTURA DEL PAGAMENTO

A questo punto della discussione, ha preso la parola Daniele Melato, direttore area grandi clienti di Corvallis, sviluppatore e system integrator che vanta una lunga storia di collaborazione con il settore bancario e assicurativo. Melato fa anche parte della commissione che, in Confindustria, segue il mercato dei servizi di pagamento. «Tutte le idee di cui stiamo discutendo oggi ci vedono coinvolti in prima persona come fornitori di servizio» – ha esordito Melato, lamentando una situazione in cui, l’Italia – malgrado infrastrutture di rete di pagamento all’avanguardia in passato – «non è riuscita ad avere un ruolo di leadership in Europa, consentendo ad altri Paesi di fare evoluzioni che ancora, a mio parere, non sempre sono all’altezza del nostro sistema». A proposito della confusione di ruoli che domina in una fase in cui tutti sembrano volersi costruire strumenti di pagamento ad hoc, ha detto Melato, certe operazioni richiedono «logiche di sicurezza, connessioni con entità abilitate ad accedere a informazioni sui conti correnti, possibilità di effettuare operazioni di addebito e accredito immediato». E queste sono le caratteristiche del sistema MyBank, una piattaforma europea di pagamento e identità digitale cui aderiscono già circa 150 tra banche e operatori di servizi di pagamento (PSP) e sulla quale Corvallis sta sviluppando una serie di servizi. Anche qui, il messaggio rivolto al settore bancario italiano è chiaro: piattaforme come MyBank sono aperte a organismi che promuovono una cultura del pagamento autonomo e disintermediato rispetto ai circuiti tradizionali. Le banche devono muoversi se non vogliono perdere competitività. «Molte evoluzioni in questo settore riguardano i privati» – spiega Daniele Melato. «Non c’è ancora una cultura dei servizi tra aziende piccole e medie. In ambito SEPA, vedremo novità anche nell’ambito dell’acquisto online dei titoli. Nel giro di due o tre anni potremo fare operazioni oggi impensabili».

A questo punto della tavola rotonda, il dibattito si è animato da un proficuo scambio di esperienze e idee da parte dei responsabili tecnologici e finance di imprese di produzione e servizio, direttamente interessate al pagamento virtuale come tool non solo transazionale ma anche di “customer relation”. Il primo a intervenire è stato Remo Gattiglia, CFO del Gruppo tessile Miroglio, una realtà, spiega Gattiglia, che vende 18 milioni di capi di abbigliamento all’anno (di proprietà del Gruppo, per esempio i negozi dell’insegna Motivi). Miroglio può ritenersi soddisfatta di una percentuale di transazioni in elettronico pari al 60%, ma ritiene che i margini di miglioramento siano ampi, tra gestione della quota rimanente di denaro fisico e semplificazione dei processi di registrazione delle fatture. «Una normativa più stringente, sia sulla fatturazione, sia sull’incentivazione delle transazioni elettroniche darebbe immediatamente grossi vantaggi a tutti» – ha detto Gattiglia.

NEGOZI FISICI E VIRTUALI

UNA SOLA ESPERIENZA

L’intervento di Miroglio è diventato di estremo interesse quando Gattiglia si è addentrato nella descrizione della strategia commerciale del Gruppo, che punta moltissimo sull’integrazione delle esperienze online e offline. «Dobbiamo trasformare completamente la visione di negozio tradizionale. È giusto preservare quell’esperienza per determinati clienti, ma oggi, chi accede a uno dei mille negozi Miroglio ha sicuramente in tasca un dispositivo smart, si aspetta cose molto diverse». Il Gruppo pensa a servizi come un’offerta basata anche sulla conoscenza dei capi che il cliente ha acquistato in passato, e anche a una convergenza tra le funzioni sperimentate nei siti di e-commerce e le modalità di visita del punto vendita. Convergenza, conclude Gattiglia, che prevede anche l’eliminazione delle solite “aree cassa”, rimpiazzate da dispositivi e applicazioni che abilitano la stessa commessa a gestire la fase del pagamento della merce. Per Davide Surace, chief digital officer di Gruppo Effe 2005 (Feltrinelli), il sistema bancario dovrebbe adeguarsi in fretta ai criteri di immediatezza, approfondita conoscenza del cliente, flessibilità su cui i nuovi canali commerciali digitali costruiscono il loro crescente successo. «Noi digitali abbiamo una maggiore sensibilità nei confronti della experience e quello che vogliamo è ridurre al minimo i passaggi per i consumatori. Anche in Italia, Paypal è un caso di successo perché è riuscita in questa semplificazione». Dal racconto di Surace emergono i molti punti di forza, spesso semplici, della piattaforma di pagamento americana. Tra questi, il mero fatto di trasmettere al merchant sia le informazioni contabili sia le anagrafiche con l’indirizzo di spedizione della merce. «Per noi, produttori di contenuti digitali, è fondamentale un sistema che consente al cliente registrato di concludere tutto con pochi click. Surace ha fornito altri esempi di validi sistemi alternativi, come la recente iniziativa PowaTag, che vanta già 150 partner rilevanti in Italia, basato su tag di verifica del pagamento che possono essere trasmessi in formato grafico (QR Code) o audiovisivo, e ha messo l’accento anche sul grande fervore che altri player, come Google, stanno mostrando nei confronti dei pagamenti mobili. «Da incontri come questo – sottolinea Surace – mi aspetto che il sistema bancario ci dia una mano. Sui nostri siti possiamo integrare tutti i sistemi di pagamento che vogliamo, ma io devo chiedermi che credibilità possono avere? Con l’arrivo delle grandi banche italiane, il mondo dei pagamenti subirebbe una positiva accelerazione».

UN POS VIRTUALE PER L’ARTIGIANO

La storia degli ultimi anni insegna che nel mondo digitale, la credibilità si può costruire molto in fretta. E lo stesso Surace riconosce che il pubblico sembra essere “affamato” di soluzioni innovative al punto di essere disposto ad affidarsi a brand non ancora consolidati ma efficaci. Alla nostra tavola rotonda, Orlando Merone, fondatore, presidente & UxD di Solo ha interagito con i rappresentanti di alcuni tra le principali realtà bancarie nazionali e internazionali, ma la società di servizio da lui fondata, Solo, è una startup che ha solo un anno di vita. Solo, spiega Merone, ha sviluppato una piattaforma basata su un PSP francese. «Abbiamo in pratica realizzato una architettura di API il cui primo prodotto è un terminale POS virtuale che consente a professionisti, artigiani e piccole imprese di fatturare e ricevere un pagamento con carta di credito e debito, condividendo con il cliente un semplice link. Le richieste di pagamento possono essere inviate via mail, sms, WhatsApp, o essere associate a un QR Code». Tutto estremamente flessibile e a costo ridotto per il merchant. Merone afferma che il vantaggio di Solo sta nell’aver eliminato la necessità di terminali hardware e di costose registrazioni. Con Solo il venditore deve semplicemente ottenere un identificativo utente. Il sistema crea un wallet elettronico verso cui il payment service provider farà confluire i fondi che gli acquirenti autorizzeranno, sempre con pochi click, dalle loro carte di pagamento. Dal wallet, il denaro può essere trasferito al conto corrente di appoggio. «Il nostro obiettivo era andare incontro a un’ampia fascia di commercianti che pur non disponendo di un POS, che magari non possono permettersi di avere, si trovano a dover accettare pagamenti elettronici. La nostra soluzione è semplice, trasparente, richiede una unica fee di utilizzo, da versare solo quando si usa il sistema». Un altro modo, insomma, per contribuire a fare “cultura di innovazione pratica” e promuovere strumenti che prestissimo, sostiene Merone, diventeranno ordinari».

A dispetto del loro potenziale futuro, tutti gli strumenti al centro del dibattito, al momento devono calarsi in una realtà che mostra evidenti sacche di resistenza. Lo ha ricordato Nicola Gasperini, amministratore delegato di HSE24, il canale televisivo interamente dedicato allo shopping. «Studio il settore da 15 anni e dal punto di vista dei pagamenti non sono cambiate molte cose. I nostri clienti sono bravissimi con la multicanalità, ma lo strumento dominante quando si tratta di pagare è il contrassegno». E la conseguenza di questo squilibrio, ha precisato Gasperini, costi a parte, è anche un margine più elevato di merce non consegnata, che si traduce in un mancato incasso. «Per HSE24, il solo pagamento con carta di credito potrebbe significare il 5% di consegnato in più»  – ha spiegato l’AD, aggiungendo che i tentativi di incentivare formule diverse, anche attraverso sensibili sconti sul prezzo finale, non hanno dato i risultati sperati. Una situazione sorprendente se si pensa, ha concluso Gasperini, che il cliente delle televendite dimostra di apprezzare la multicanalità della relazione, segue le aste sullo schermo tv, utilizza il web per approfondire: il cliente multicanale, secondo valutazioni interne, arriva a spendere tre volte più della media.

IL DOMINIO DEL CONTRASSEGNO

La spesa in contrassegno, tuttavia, non è affatto legata al target di vendita, che nel caso di HSE24 è molto femminile. Edenred, il gruppo leader sul mercato dei buoni pasto (suo il celeberimmo brand Ticket Restaurant), osserva dinamiche molto simili nella relazione con i suoi clienti, le aziende che acquistano i blocchetti di buoni pasto cartacei. Davide Blanchetti, ICT manager della società, ha rilevato le stesse forme di avversione nei confronti di strumenti di pagamento alternativi, almeno fuori dalla cerchia delle grandi organizzazioni, molto più orientate a processi strutturati e automatizzati. «Anche noi, per questo stesso motivo, abbiamo avviato progetti di facilitazione dell’acquisto online dei buoni». Ma l’aspetto della dematerializzazione interessa particolarmente a Edenred là dove la sostituzione della carta riguarda non tanto la transazione commerciale col cliente, ma il buono pasto stesso, in un settore che si sta chiaramente spostando verso modalità di “couponing” e di buoni elettronici. «La tecnologia era pronta qualche anno fa su cose più classiche come le card – oggi – è abilitante su modi ancora più virtualizzati» – ha affermato Blanchetti. «Ma questa tecnologia dev’essere supportata dalla normativa. Un esempio su tutti, da luglio di quest’anno entra in vigore in Italia la defiscalizzazione del ticket elettronico a sette euro (margine più ampio di quello riservato al ticket cartaceo – ndr). Molte aziende che hanno il cartaceo saranno propense allo spostamento verso l’elettronico, o almeno così auspichiamo perché siamo orientati a questo stesso modello di business. Il binomio normativa e tecnologia deve procedere di pari passo. Lo vediamo nel campo del mobile POS: una spinta molto forte che non è ancora adeguatamente supportata».

IL PAGAMENTO È MOBILE

Il grande tema del pagamento in mobilità non può non coinvolgere un brand dominante come Samsung Electronics. Il colosso coreano, fresco del lancio della propria piattaforma di pagamento mobile, Samsung Pay, è intervenuto attraverso il suo product & solution director in Italia (dove il brand ha circa il 70% di quote di un mercato stimato in 20 milioni di smartphone venduti ogni anno), Antonio Bosio, il quale ha messo in evidenza lo sforzo compiuto per abilitare, a livello di terminale utente, tutte le applicazioni emerse nel corso della discussione, spesso affrontando grossi dilemmi di posizionamento di prezzo. «Un esempio è la tecnologia NFC, che abbiamo scelto di implementare anche nei dispositivi entry level, nonostante la loro bassa marginalità». Dal punto di vista di Samsung, ha continuato Bosio, il vero digital divide non riguarda le questioni infrastrutturali o di disponibilità di banda. Il tema riguarda piuttosto i servizi, potenzialmente accessibili, ma sottoutilizzati. «Ci sono persone che hanno una grande alfabetizzazione tecnologica ma per motivi propri, diversi, semplicemente non utilizzano, non vogliono utilizzare le app» – ha detto Bosio. «I dati rilevati dai nostri clienti dicono che in media se ne installano trenta su ogni smartphone, ma solo cinque sono quelle veramente sfruttate. Contro questo fenomeno, dobbiamo adottare un approccio di sistema. Quello per silos verticali, in cui ognuno si fa le proprie cose, non semplifica la vita degli utenti». Per contribuire a questa visione più integrata, ha ricordato ancora Bosio, Samsung non sta facendo leva solo sugli smartphone: anche la componente smart tv assume una importanza crescente. «Infine, il pagamento digitale non deve essere percepito come eccezione in un mondo che rimane fisico. Per questo Samsung concepisce diverse soluzioni professionali verticalizzate sul commercio retail, per favorire un’esperienza utente che non diventi digitale solo nel momento di effettuare il pagamento».

Anche Francisco “Paco” Souto, CIO di Alpitour, ha osservato la presenza di una barriera culturale a un impiego più disinvolto di strumenti virtuali, riconducendoli in parte anche a una problematica finora ignorata dal nostro panel: la fiscalità. «A una transazione commerciale corrisponde l’emissione di una fattura e questo semplice meccanismo non è ancora calato completamente nella realtà italiana. Poi, c’è la realtà legislativa. Il legislatore è sempre indietro e non parlo solo delle norme relative al pagamento in sé, ma di privacy, di tutte le operazioni al contorno di una transazione, sempre troppo complessa. Ho vissuto lunghe esperienze in Spagna, Portogallo e anche qui in Italia: le cose non cambiano mai molto e questo mi preoccupa». Alpitour movimenta qualcosa come 600mila viaggi all’anno e nei momenti di picco si supera la soglia di mille pratiche di viaggio accese al giorno. «La relazione con il cliente non si esaurisce con il pagamento, ma esiste – secondo Souto – un prima, un durante e un dopo». Si tratta, ha osservato ancora il CIO di Alpitour, di clienti che ancor più che “multicanali” sono ormai “omnicanali”. «Il cliente comincia da un canale, passa all’altro, rientra da un’altra parte. E Alpitour alterna continuamente tra transazioni B2C e B2B». Un contesto sfidante, che non vede ancora la luce di una autentica semplificazione. Souto ha citato alcune delle difficoltà che rendono i suoi processi interni una corsa a ostacoli, dal problema dei limiti di importo sulle carte di credito ai costi di integrazione che Alpitour deve affrontare per poter garantire al cliente l’accesso a diversi strumenti e circuiti, «perché manca una singola figura di incumbent che possa agire da intermediario». C’è anche un’osservazione che riguarda la scarsa propensione all’uso di servizi e app. Souto ha rilevato una preoccupante mancanza di consapevolezza, tra i consumatori, in materia di sicurezza dei dispositivi mobili e ha concluso il suo intervento citando anche il problema dei costi della connettività mobile.

TANTI PLAYER, UN SOLO CLIENTE

In chiusura di tavola rotonda, è arrivato l’intervento di Alessandro La Rocca, head of the organizational structure innovation plans and sales integration – strategic planning head office di Trenitalia Gruppo FS. Forte di una lunga esperienza di digitalizzazione delle relazioni con gli utenti dei grandi player del mondo dei trasporti, avendo anche gestito la realizzazione del primo sito di e-commerce di Alitalia, La Rocca è in grado di delineare una efficace sintesi dei nodi che si frappongono alla creazione, in Italia, di un vero sistema integrato e convergente di e-, mobile- e physical commerce. Apprezzando il fatto che il dibattito ha definitivamente sancito la necessità per aziende e organizzazioni di avere dei responsabili infrastrutturali capaci di parlare anche il linguaggio del business, La Rocca ha evidenziato l’opportunità di calare la maschera su un’ipocrisia di fondo che si aggiunge ai diversi problemi tecnici, di regolamentazione di privacy. Questa ipocrisia si chiama frammentazione. Tutte le aziende affermano di vedere il cliente al centro, ma è un cliente che viene passato di mano in mano come pacco sigillato, di cui ogni volta bisogna ricostruire la storia. «Le normative in vigore fingono di considerare esclusivo il rapporto che ho con il mio cliente. Peccato che dopo mezz’ora, questa stessa persona diventa cliente di un altro, e di un altro ancora. Abita sempre nella stessa via, ha in tasca le stesse carte di credito, che fanno riferimento allo stesso conto corrente. Dobbiamo finalmente decidere quali devono essere gli standard per una autentica “interoperabilità” del cliente» – ha esortato La Rocca. Solo la possibilità di mettere a fattore realmente comune anagrafiche e informazioni sul comportamento del consumatore può aprire la strada a un nuovo sistema di relazione tra fornitore e cliente. «Il tipping point è spingere verso una normativa che consenta di condividere i dati in maniera sicura e controllata dall’utente, per gestire il cliente quando ha scelto di entrare in un negozio Samsung o in una boutique Miroglio, con semplicità e naturalezza. E se proprio qualcuno vuole pagare cash pagherà in contanti». Il vettore, ha concluso La Rocca, sta seguendo diversi progetti ispirati a uno scenario condiviso, come carte regionali che consentono di usufruire di treni e trasporti locali con un unico documento di viaggio elettronico, o un ambizioso piano per la conversione del valore dei punti di fidelizzazione che davvero consenta al titolare di fidelity card di usufruire di premi e sconti nell’intero ecosistema dei partner di questo programma Trenitalia.

Chissà che da un incontro come questo, così vivace e informativo, non possano scaturire future iniziative capaci di favorire la nascita di una vera e propria piattaforma integrata e di una vision condivisa. Un manifesto per il commercio del futuro.

L'articolo Ve(n)dere nel futuro proviene da Data Manager Online.

#DMePAYMENT – Dal 12esimo piano della #UniCredit Tower, Data Manager e UniCredit Business Integrated Solutions hanno riunito intorno al tavolo Alpitour, American Express, Banca Popolare di Sondrio, Consorzio CBI, Corvallis, Edenred, Feltrinelli, Miroglio, HSE24, Samsung, Solo e Trenitalia, per parlare della rivoluzione dei pagamenti elettronici che sta cambiando l’esperienza di acquisto di prodotti e servizi da parte degli utenti finali, ma anche i corrispondenti modelli di vendita in tutti i settori: dal fashion retail all’elettronica, dal finance all’editoria, dai trasporti ai servizi. Per Giulio Carmignato, head of Business Line Transactional Products di Unicredit Business Integrated Solutions siamo ormai prossimi al «tipping point».

La tecnologia è un passaggio obbligato, ma non è il solo. «Questa evoluzione passa attraverso l’innovazione tecnologica, ma è resa pervasiva dal potere del contesto e dai casi di uso a costi quasi nulli. La regolamentazione normativa può essere un fattore critico e può essere anche un driver per il mercato. Servono una mentalità più aperta alla concorrenza e un salto culturale che coinvolgerà sempre di più anche le banche, che solo adesso hanno iniziato a comprendere il valore delle informazioni sul profilo del proprio cliente».

La doppia sfida

La trasformazione infrastrutturale in cloud, lo sviluppo di piattaforme di e-commerce e la generazione di nuovo business coinvolgono direttamente i CIO. Dall’altro lato, i CMO chiedono strumenti di marketing integrato per l’analisi dei comportamenti del cliente omni-channel e dell’esperienza di acquisto che continua fuori e dentro il punto vendita o la filiale. Una doppia sfida che non è solo tecnologica, ma soprattutto culturale. Un’opportunità di business per tutta la filiera dei pagamenti, di cui pochi attori – in mancanza di uno standard condiviso – potrebbero beneficiare.

Dopa la riforma dei pagamenti verso la PA che ha previsto l’obbligo di fatturazione elettronica nei confronti degli enti e delle PA Locali, le transazioni elettroniche sono quadruplicate. La dematerializzazione ha un effetto positivo. Il risparmio che deriva da ogni fattura digitale è di circa 17 euro: 14 in termini di manodopera e 3 per il minor uso di materiali e spazi utilizzati, per un vantaggio a regime per la PA di un miliardo e per i fornitori di circa 600 milioni. «Il prossimo passo sarà l’incentivazione della fattura elettronica tra i privati, per la quale il Governo sembra intenzionato a premere l’acceleratore» – come ci spiega Liliana Fratini Passi, direttore generale del Consorzio CBI.

Tra i sistemi di pagamento, la bolletta digitale o CBILL rappresenta un tentativo importante non solo di semplificazione, ma anche di cooperazione tra gli istituti finanziari che fanno parte del Consorzio CBI. Il servizio può essere attivato su tutti i canali della banca digitale e utilizzato in modo integrato su internet banking, mobile banking, ATM e sportello bancario.

In Italia, vengono stampati ogni anno 630 milioni di bollettini di pagamento in formato cartaceo che si traducono in 12.600 tonnellate di carta e 21.420 tonnellate di emissioni di CO2. In pratica, più di dieci bollettini a testa, anziani e bambini compresi, a fronte della popolazione complessiva del Paese e di 15 milioni di utenti attivi su internet banking e 5 milioni di utenti attivi su mobile banking.

Fare un salto culturale

La sinergia tra innovazione, legislazione e industria finanziaria può favorire la digitalizzazione del Sistema Paese, in cui si registra – però – una crescita progressiva del contante in circolazione. Nel 2014 la massa monetaria complessiva ha sfiorato i 164,5 miliardi di euro. Negli ultimi 7 anni di crisi, secondo i dati della CGIA di Mestre, l’incremento percentuale è stato del 30,4 per cento, a fronte di una variazione dell’incidenza delle banconote sul PIL del +2,4 per cento e di un aumento dell’inflazione che ha sfiorato il 10 per cento.

Le banche hanno già cambiato il modo d’agire seguendo il processo di trasformazione digitale. Il passo successivo è quello di trovare le possibilità di una sinergia con gli attori non bancari per ridisegnare il futuro del credito. User experience e fidelizzazione sono le coordinate della rivoluzione dei pagamenti elettronici che sta disarticolando il rapporto tradizionale tra moneta, strumenti di pagamento e gestione del credito. Ma con quali conseguenze per vendor, OTT, merchant e utenti finali?

Si può pagare come e quando si vuole. La multicanalità è un elemento decisivo del cambiamento. «L’eccessiva chiusura e l’atteggiamento di protezione da parte degli operatori si sono tradotti nel tempo in uno svantaggio competitivo. La cosa importante – sottolinea Daniele Melato, direttore area Grandi Clienti di Corvallis – invece è la condivisione di un modello facile per i clienti. E’ necessario costruire una nuova cultura dei servizi di pagamento. Le vie possibili per raggiungere e ascoltare i clienti sono tante. I clienti però sono sempre gli stessi: un momento prima, acquistano un libro online, poi controllano l’estratto conto della banca, oppure prenotano una vacanza, comprano il biglietto del treno con la carta di credito e pagano il caffè con lo smartphone».

Pagamenti più “sexy”

Proprio la diffusione degli smartphone ha permesso di rendere più sexy il modo di pagare “contactless”. Nel mercato degli strumenti di pagamento elettronici in mobilità, si sta consolidando la diffusione della tecnologia NFC (Near Field Communication), che consente di effettuare pagamenti avvicinando al Pos lo smartphone. Negli USA, nel 2014, 3,5 miliardi di dollari d’acquisti sono stati fatti, passando lo smartphone davanti allo scanner di 700mila esercizi commerciali già attrezzati. Crescono anche le app per il pagamento dei titoli di trasporto e di viaggio tramite QR Code.

Anche per Antonio Bosio, direttore product & solution di Samsung Electronics Italia, bisogna creare più sinergia tra gli operatori, «fino a oggi, più competitor che partner». Il punto di vista di Samsung è quello di chi sviluppa hardware. «Un mestiere diverso rispetto alla banca. Ma abbiamo la responsabilità di mettere nelle mani degli utilizzatori finali lo strumento di elezione verso cui questi servizi di pagamento vengono erogati. Le parole chiave sono «usabilità e casi utente». Per Samsung, a fronte di 20 milioni di smartphone con servizi NFC abilitati, il “digital divide” non è definito dalla mancanza di accesso alla rete, ma dal mancato utilizzo degli strumenti e delle soluzioni disponibili. Per questo è necessario semplificare la vita degli utilizzatori per creare valore. Infatti, Samsung Pay funziona come catalizzatore dell’esperienza d’uso dei pagamenti in mobilità e la preinstallazione delle App ne facilita molto l’adozione da parte dei clienti».

L’irresistibile leggerezza del contante e il ruolo degli intermediari

Usare gli strumenti elettronici di pagamento non è solo una moda per digital addict o una misura di efficienza per i patiti di organizzazione. Si tratta di una legittima difesa contro l’evasione fiscale. Secondo, una recente pubblicazione della Banca d’Italia, l’economia “non osservata” in Italia vale  27 punti del PIL nazionale.

L’uso diffuso e disinvolto del contante è correlato al fatto che in Italia ci sono quasi 15 milioni di unbanked – ovvero di persone che non hanno un conto corrente presso una banca. Un record non riscontrabile in nessun altro paese d’Europa. Non avendo nessun rapporto con gli istituti di credito, milioni di italiani non utilizzano alcuna forma di pagamento tracciabile. è difficile cambiare abitudini e superare la diffidenza che si ha nei confronti degli apparecchi elettronici. Eppure, in Italia dove si fanno manovre ardite per recuperare risorse da destinare alle crescita e dove ci sono più SIM che carte di credito, varrebbe la pena di fare uno sforzo. «Non ci sono alibi e ci guadagneremo tutti» – ricorda Liliana Fratini Passi, direttore generale del Consorzio CBI. Ma le contraddizioni non finiscono qui. Continua a crescere, anche se a un ritmo più contenuto rispetto agli anni precedenti, la diffusione delle carte prepagate, a conferma del loro ruolo di strumento di inclusione finanziaria (Dati Assofin) guidata soprattutto dall’aumento dei numeri dell’e-commerce. «Il mondo dei pagamenti è interessato da una grande rivoluzione che tiene conto sia della digitalizzazione dei documenti e dei processi, ma anche di nuovi comportamenti che gli utenti devono mettere in pratica».

Pagamenti elettronici, l’unione fa la forza

Ma che cosa succede se nel mercato finanziario fanno il loro ingresso nuovi intermediari peer-to-peer, distributori nazionali di carburanti, operatori di telecomunicazioni e della grande distribuzione organizzata, che insidiano il ruolo delle banche tradizionali nell’erogazione del credito e frammentano le marginalità?

L’adozione massiccia degli e-payments porterebbe 15 miliardi di risparmi. In Italia, però l’incidenza dei pagamenti elettronici sono fermi sotto al 15% contro il 22% in Europa, con punte del 31%.

Le nuove tendenze stanno impattando sulla composizione dei portafogli della clientela, con un effetto di ampliamento dei target degli utilizzatori di carte di credito, specialmente tra i giovani. Nel mercato degli strumenti di pagamento elettronici in mobilità, si consolida la diffusione del contactless (nell’ultimo anno gran parte delle nuove carte emesse è dotata della tecnologia Rfid, che consente il pagamento senza bisogno di strisciata o inserimento del codice pin), e si sta concretizzando la diffusione della tecnologia NFC (Near Field Communication), che consente di effettuare pagamenti avvicinando al Pos lo smartphone. Crescono anche le app per il pagamento dei titoli di trasporto e di viaggio tramite QR Code e nuovi servizi come il POS virtuale. La moneta automatica si sta evolvendo verso sistemi di pagamento (senza intermediario) equivalenti all’utilizzo degli spiccioli. Questa crescita è incoraggiata non solo dai big dell’ICT, ma anche dagli istituti di credito e società di carte di credito. Google è stata il primo ad avventurarsi sul terreno dei borsellini elettronici con Google Wallet. Poi è stata la volta di Apple e Samsung. Paypal resta il modello vincente perché consente non solo di eseguire transazioni senza condividere i dati della carta con il destinatario finale ma anche di effettuare pagamenti utilizzando indirizzo e-mail e relativa password.

Daniele Melato, Corvallis: «Mettere il cliente al centro della rivoluzione dei pagamenti»

Nata tre anni fa e partita con 42 milioni di fatturato, Corvallis ha chiuso il 2014 a quota 111 milioni (+ 48%), con l’obiettivo per il 2015 di chiudere a 130. Il software integrator ha deciso di investire nei pagamenti in maniera diversa, favorendo l’esperienza d’uso del cliente in ogni momento e in ogni situazione. L’accurata strategia di acquisizioni e l’attività di ricerca e sviluppo software ha permesso di raggiungere grandi risultati. «Tutti dicono di volere mettere il cliente al centro. La verità è che l’esperienza d’uso del cliente in molti casi è più complicata di quanto non dovrebbe essere». Sicurezza, efficienza, immediatezza e connettività sono le parole d’ordine che Daniele Melato, direttore area Grandi Clienti di Corvallis, utilizza quando parla di gestione dei flussi dei pagamenti. «L’intreccio del business dei pagamenti elettronici che ha visto l’ingresso di soggetti molto differenti per cultura aziendale e industry ha creato un po’ di confusione».

Conoscere il cliente è la chiave di volta del sistema. E nel futuro, ci sarà una naturale convergenza di tutti i sistemi di pagamento. Quella che per molti è una guerra civile tra operatori più o meno tradizionali, deve diventare un terreno comune di competizione senza barricate nell’interesse del cliente.

Antonio Bosio, Samsung Italia: «Semplicità e collaborazione competitiva»

Gli strumenti di pagamento degli OTT e dei vendor tecnologici sono molto più di una possibilità con cui tutta la filiera del credito deve fare i conti. Tra gli scenari possibili, l’NFC è un abilitatore fondamentale: tutta la rete di accettazione, che si basa su POS fisici, è pronta a chiudere la filiera dei pagamenti innovativi.

La smaterializzazione della moneta porterà a un’evoluzione non solo dei sistemi di pagamento, ma a un cambiamento complessivo delle reti di vendita e dei luoghi della vendita. Samsung sta lavorando da molto tempo sul tema dei pagamenti elettronici che rappresentano una grande opportunità di amplificare e potenziare l’esperienza di acquisto del cliente. In questo contesto, Samsung Pay rappresenta un’altra mossa di sistema per la realizzazione di soluzioni di pagamento mobile. Dopo l’annuncio del beta test in Corea del Sud, Samsung spingerà per rilasciare questa piattaforma anche in Europa e in Italia entro fine anno o a inizio 2016. Antonio Bosio, direttore product & solution di Samsung Electronics Italia, distingue tra pagamenti da smart phone, da quelli effettuati attraverso lo smart phone in situazioni di prossimità con il POS. La tecnologia NFC è una tecnologia sicura e rappresenta uno standard nel quale Samsung ha creduto da subito, facendo un investimento importante. «Come Samsung, sentiamo la responsabilità di abilitare il mondo dei pagamenti in evoluzione. In parallelo, abbiamo sviluppato collaborazioni con altri soggetti come le banche e gli operatori mobili, che insieme a noi possono concretizzare i servizi per gli utenti finali. La tecnologia fine a se stessa non è nulla se non abilita un servizio. In questa direzione, la volontà di Samsung è quella di lavorare a tutto tondo, con tavoli ampi e allargati con coloro che possono mettere a terra i servizi insieme a noi».

Nuove piattaforme e nuove strategie

La dematerializzazione non riguarda solo il denaro come mezzo economico di scambio, ma anche il punto di vendita, sia nel suo significato di negozio fisico sia di dispositivo elettronico che consente di accettare un pagamento (POS). Fino a poco tempo fa, i POS potevano essere fissi, cordless e mobile. Oggi, anche il POS è virtuale e consente di accettare pagamenti con carta di credito o debito senza dover strisciare la carta in un supporto fisico, come avviene nei POS tradizionali.

«Basta comporre e condividere un link web (solo.sh/username) al proprio profilo pubblico e verificato con i clienti, che possono pagare comodamente da qualsiasi dispositivo: uno smartphone, un tablet o un computer. I vantaggi? Nessuna applicazione da scaricare e nessun hardware da utilizzare. Nessun costo di attivazione e nessun canone mensile, ma un’unica commissione trasparente del 2,50% + 0,25 euro su ogni transazione» – come spiega Orlando Merone, fondatore, presidente & UxD di Solo, che si è aggiudicato il primo posto alla Gran finale nazionale di InnovAction Lab 2014.

E poi ci sono i bitcoin, come ricorda Francisco Souto, CIO di Alpitour. Certo, è ancora presto per capire se diventeranno un mezzo di pagamento diffuso e accettato. Per Francesco Tornatore, head of Digital & Partnerships di American Express, bisogna potenziare

la user experience per migliorare il servizio e per Marco Buratti che si occupa del Governo del Sistema Informativo e Innovazione Banca Popolare di Sondrio è necessario concentrare gli investimenti in IT per migliorare il time-to-market degli operatori tradizionali.

Davide Blanchetti, ICT Manager di Edenred Italia ricorda che nel mercato dei ticket (che rientrano nel processo di document management) non siamo ancora al punto di svolta, ma la defiscalizzazione dei ticket elettronici, rappresenta un passo verso la regolamentazione del settore e evidenzia come il fattore legislativo favorisca l’adozione tecnologica.

Nel settore dell’editoria, dove Feltrinelli cresce sei volte il mercato grazie all’e-commerce, secondo Davide Surace, chief digital officer del Gruppo Effe 2005, casi d’uso e fidelizzazione rappresentano le coordinate della rivoluzione dei pagamenti elettronici, mentre la sicurezza è una condizione di partenza e non un servizio. L’experience coinvolge più i CMO dei CIO. E la campagna che performa di più nei pagamenti non è lo sconto, ma il modello di pagamento adottato.

Anche per Remo Gattiglia, direttore finanziario del Gruppo Miroglio i pagamenti elettronici cambiano la visione strategica del retailer tradizionale, non tenerne conto significa restare ai margini del mercato. In Italia – però – il contrassegno è ancora modalità di pagamento più diffusa, come racconta Nicola Gasperini, amministratore delegato di HSE24 per il quale il pagamento con carta di credito si traduce solo in un +5% di consegnato. è vero che il cliente è sempre più multicanale, eppure dal contact center del retailer online passa il 95% degli ordini. Intanto, Amazon amplia sempre di più i suoi orizzonti e lancia una nuova sfida agli intermediari del credito con un algoritmo capace di selezionare i clienti ai quali concedere somme in prestito.

E mentre si cerca di capire chi sarà l’incumbent a lanciare il prossimo servizio di pagamento innovativo, il settore dei trasporti si conferma per essere tra i più flessibili a cogliere queste dinamiche. Molti dei 120 milioni di passeggeri di Trenitalia transitano dalle piattaforme online e il numero è in crescita costante. Per Alessandro La Rocca, head of the Organizational Structure Innovation Plans and Sales Integration e Strategic Planning Head Office di Trenitalia Gruppo FS, il cambiamento va favorito, ma non si può “ingabbiare” il cliente, che è veramente libero solo se può scegliere.

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