È una battaglia in corso su più fronti quella per una diversa modalità di gestire in ufficio e nell’impresa pubblica e privata l’informazione documentale e per una crescente dematerializzazione dei dati che ancora oggi restano “attaccati” ai supporti fisici, tipicamente la carta e la modulistica. Se un tempo la sfida principale consisteva nell’assicurare la conservazione a lungo termine unita all’accessibilità, una maggiore efficienza e un minor costo nella gestione dei flussi documentali, oggi il tema della smaterializzazione entra nel contesto, ancora più complesso, della trasformazione digitale: attraverso la tecnologia – ma non solo – si cercano in altre parole risposte adeguate a due richieste fondamentali. Da un lato lo snellimento e cambiamento dei processi che regolano le transazioni e le dinamiche commerciali tra le organizzazioni, i consumatori, i cittadini. Dall’altro l’inserimento, possibilmente fluido e automatico, del contenuto dei documenti, specie se fisici, nell’universo Big Data, per evitare che potenziali giacimenti di dati preziosi diventino una sorta di massa oscura priva di valore. Accanto a queste due tematiche ci sono tanti argomenti collaterali ma non per questo trascurabili come la sicurezza, la lotta alle frodi e all’illegalità, la compliance normativa, la digitalizzazione del denaro, il “documento cartaceo” più antico e persistente. Un insieme di questioni che la tecnologia non può risolvere da sola per un motivo molto banale: dematerializzare non significa semplicemente sostituire il supporto fisico con il bit, ma costruire intorno ai dati elettronici un nuovo modo di concepire e trattare le relazioni d’affari e i rapporti sociali, rivedendo – anche radicalmente – i processi per i quali è stata inventata una burocrazia fondata sulla carta.

#DMdematerializzazione Gli investimenti “paper to digital” crescono a ritmi sostenuti
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Archiviare non basta

I partecipanti alla tavola rotonda organizzata da Data Manager e UniCredit sulla dematerializzazione hanno dato vita a una discussione animata, che ha messo subito in evidenza il netto spostamento di attenzione dalle ragioni semplicemente “archivistiche” – combattere i costi e le complessità della conservazione e del trattamento di documenti cartacei – al primato della informazione (che nasce digitale e deve essere gestita digitalmente) e del workflow. A fronte della necessità di smaterializzare l’informazione per essere davvero in grado di sfruttare appieno la spinta dei fenomeni che insieme compongono quella che IDC definisce Terza Piattaforma (Big Data, dunque, ma anche un business sempre più mobile e social), le aziende e i solution provider riuniti nella Torre A del quartier generale di UniCredit hanno anche discusso di ostacoli e limiti culturali e normativi. Ma dove sta andando il tema della gestione documentale nel suo complesso? A questa domanda risponde Sergio Patano, research & consulting manager di IDC Italia.

«La vision di IDC parte dal supporto fisico per arrivare a tutti gli aspetti di una dematerializzazione legati alla creazione di informazione digitale». La vera differenza, afferma Patano, è determinata dall’evoluzione delle tecnologie. «Rispetto a 20 o 25 anni fa, quando c’era solo la carta, oggi “documento” vuol dire filmato YouTube, pagina in PDF, fogli di Excel e di Word, mail, messaggi di Twitter, fino ad arrivare ai log dei sistemi di sicurezza. Tutto è diventato complesso, nel formato e nel modo in cui viene gestito». L’informazione contenuta su questa infinita varietà di documenti, prosegue Patano, oggi è il fluido vitale della cosiddetta Terza Piattaforma costituita dalla combinazione di cloud computing, social, Big Data e mobility. Una sfera di business digitale dover risiedono milioni di applicazioni e che interessa potenzialmente miliardi di persone in grado di accedere al data center aziendale. «Essendo una vera piattaforma, questa sfera rende possibile lo sviluppo di diverse classi di servizi e applicazioni innovative, dalla sicurezza alla realtà virtuale, dal cognitive computing alla stampa a tre dimensioni, che a loro volta ci portano a quella che Idc definisce la trasformazione digitale e le profonde trasformazioni che essa induce sul modo di fare business».

Percezione sbagliata dei costi-benefici ostacola le PMI nell’adozione di soluzioni di #DMS
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Un’azienda su tre sarà paperless

Che cosa ha a che fare con il document management? «L’evoluzione dalla prima piattaforma, quella dei sistemi centralizzati, alla terza ha investito lo stesso processo di stampa» – sottolinea Patano. «Siamo passati dalle line printer del passato a una diversificazione delle tecniche di stampa, dove contavano soprattutto le specifiche tecniche, come i materiali, la velocità di stampa, il collegamento al singolo pc o alla rete. Oggi, anche la stampa è entrata nel cloud, nella mobilità e non decidiamo più in base alle specifiche tecniche, ma in base alla soluzione più conveniente». Con un obiettivo che, avverte Patano, deve essere perseguito con tenacia. Non tanto quello di combattere e azzerare l’uso della carta, perché, come precisa l’esperto di Idc, «le organizzazioni, soprattutto in Italia, vivono ancora in un mondo molto ibrido sotto questo punto di vista: se mettiamo insieme quel 75% di aziende che dichiarano di avere ancora a che fare con documenti cartacei e un 15% che addirittura conserva la totalità delle sue informazioni sui supporti fisici, per 9 aziende su 10 la carta è ancora importante». Questa situazione andrà gradualmente migliorando secondo le valutazioni dell’analista di mercato. Nel giro di due anni dovrebbe triplicare la percentuale di aziende capaci di assicurare flussi documentali interamente digitali. IDC ritiene che una azienda su tre sarà paperless, ma resterà pur sempre una forte percentuale di situazioni ibride, in cui la maggior parte dei problemi, degli errori e dei costi, è dovuta alla necessità di passare più volte da dati digitali alla stampa e viceversa.

#Dematerializzare non significa soltanto sostituire il supporto fisico con il bit
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Informazioni libere dai silos

Da questo “pain-point”, come lo definisce Patano, derivano – oltre ai problemi di costo e complicazione – una scarsa visibilità dei dati e una incapacità di integrare i flussi informativi e di processo in una modalità che porti un reale vantaggio all’azienda nel suo insieme. «Da questo continuo passaggio dal digitale al cartaceo, dalle necessità di riportare o estrarre dalla carta le informazioni da digitalizzare, nasce una scarsa integrazione con i normali workflow dell’impresa e una difficoltà di dialogo tra i vari dipartimenti». A questo proposito, osserva subito Alberto Carrai, direttore marketing di Able Tech, che con la sua piattaforma ARXivar indirizza proprio la necessità di automazione dei flussi di lavoro, le opportunità per una diversa modalità di gestione dei processi stanno diventando alla portata di tutti. «Vediamo tra l’altro, con le nostre soluzioni, che tipicamente l’ottimizzazione dei flussi avviene proprio a livello dipartimentale: ogni singolo dipartimento tratta le informazioni di cui ha bisogno». Ma l’esperto di Idc ritorna sul discorso di una gestione più integrata. «Non voglio dire che tutti, in azienda, devono poter vedere tutto, ma la visibilità sulle informazioni aiuta sempre nel problem solving e se si continua a ragionare troppo per silos dipartimentali non si possono cogliere i vantaggi che un fenomeno come Big Data, per esempio, mette a disposizione».

Videointervista ad Alberto Carrai, Able Tech
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Il commitment dei capi

Maurizio Maccalli, responsabile ICT di DigiCamere, interviene individuando in una cultura di processo troppo compartimentalizzata – in cui ciascuno in azienda diventa in un certo senso “geloso” delle proprie informazioni – un serio punto di resistenza alla trasformazione digitale. «La mia personale esperienza è che un forte commitment da parte del top management è l’unico modo per superare certe resistenze. Non dimentichiamo che le aziende vengono da vent’anni di informatica distribuita e quando abbiamo ricominciato a centralizzare, certe resistenze sono crollate solo davanti all’oggettiva potenza del modello web». La discussione al tavolo proseguirà all’insegna di questa prima tensione tra la piena integrazione e le prerogative dei singoli dipartimenti e delle business line – con l’invito da parte di Patano – ad affrontare i progetti di dematerializzazione in azienda in un’ottica di trasformazione di processo, valutando, all’insegna del “right-sizing” e dell’ottimizzazione, quali sono i flussi informativi da gestire, quali soluzioni di stampa adottare per la parte di informazioni che si prevede debbano continuare a vivere sulla carta e quali misure di sicurezza e privacy adottare.

Il primo caso di studio sottoposto all’attenzione dei partecipanti alla tavola è quello presentato da Emilio Manca, head of multichannel operations and management systems department di UniCredit. «La dematerializzazione per le banche in generale e per UniCredit in particolare – esordisce Manca – è un modo per risolvere una difficile equazione: ridurre i costi legati alla carta e tutti i costi operativi, cercando al tempo stesso di seguire le future fonti di redditività». La clientela di una banca è sempre meno affezionata all’esclusiva relazione con lo sportello in filiale, al suo posto preferisce usufruire di una molteplicità di canali fisici e digitali, spesso iniziando su un canale una relazione d’uso che termina su un canale diverso. «Per questo – afferma Manca – per UniCredit la dematerializzazione rappresenta una formidabile opportunità». Il problema sta nel come interpretarla. «Nel settore bancario, non è facile perché per essere validi, i contratti stipulati con il cliente devono avere una forma scritta “ab sustantiam”. Dematerializzare in un contesto in cui l’assenza di carta può determinare la nullità di un contratto è un’incognita».

#DMS La gestione dei documenti cartacei occupa 3,6 ore settimanali a lavoratore @IDCItaly
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Formidabile opportunità

La soluzione multicanale adottata da UniCredit consiste, secondo Manca, nel disaccoppiare completamente il momento in cui viene generato il contratto da autorizzare da quello in cui il cliente apporrà la firma elettronica forte, utilizzando la tecnologia più opportuna al canale che si sta utilizzando. «In filiale, ricorriamo per esempio alla firma grafometrica su tavoletta: via web possiamo utilizzare l’abbinamento tra le credenziali di cui l’utente dispone e una “one time password” che può essere generata da un dispositivo fisico o un virtual o mobile token. Una volta apposta la firma, prosegue Manca, un’autorità certificatrice emette un certificato digitale remoto che viene associato al contratto o all’operazione autorizzata. Essenziale, perché questo disaccoppiamento funzioni, è una soluzione di workflow che permetta alla banca di tracciare l’operazione in ogni suo istante e di seguirne l’iter indipendentemente dal canale utilizzato, proprio per rispettare i criteri di multicanalità nel rapporto con il cliente. Oggi, conclude Manca, il 34% dei clienti UniCredit è in possesso di un certificato digitale remoto, tanto che la firma digitale forte è diventata anche un servizio, FirmaMia, regolarmente a catalogo. «Dematerializzare vuol dire soprattutto esplicitare subito una serie di controlli che garantiscono anche in futuro l’integrità formale di un contratto». Il vero problema dell’introduzione di una trasformazione come questa sta proprio nel change management, riconosce Manca: il workflow digitale, con i suoi automatismi, riduce i costi e dà molte garanzie, ma richiede, da parte di chi lavora in banca, di rinunciare alla apparente flessibilità della carta. «Nel mondo cartaceo, nessuno si accorgeva di una firma apposta in un momento successivo». Il mondo elettronico – in questo – è inesorabile.

#DM #BPM Alberto Carrai Con @ARXivar più benzina nel motore del business
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La rivoluzione della Fepa

In rappresentanza di un settore spesso criticato per la vischiosità delle sue procedure, Maurizio Maccalli parla dell’ambizioso progetto di dematerializzazione su piattaforma Ibm che DigiCamere ha implementato con grande successo per la Camera di Commercio di Milano e i suoi 800 dipendenti. «Il progetto, realizzato nel giro di pochi mesi, è stato agevolato da un segretario generale che ha subito compreso i vantaggi in termini di efficienza, possibilità di controllo dello stato delle pratiche e risparmio di tempo» – racconta Maccalli. Ma siamo stati aiutati anche da una serie di novità che si stanno affacciando solo recentemente nel contesto della PA, a incominciare dall’obbligatorietà della fatturazione elettronica». Grazie al sistema di gestione del ciclo passivo che le Camere milanesi hanno implementato – aggiunge il responsabile informatico di DigiCamere – l’organizzazione è oggi al quarto posto in Italia per tempi di pagamento dei suoi fornitori. Un altro aspetto decisivo evidenziato da Maccalli, insieme al commitment da parte dei responsabili, è la creazione di un apposito ufficio per la gestione digitale dei flussi, che ha contribuito molto in fase di testing della piattaforma. Nessun documento interno a Camere di Commercio, secondo Maccalli, viene più trasposto su carta, inclusi gli ordini ai fornitori esterni che vengono firmati in modo digitale e inoltrati via Pec.

#DMdematerializzazione #Mobility Stefano Romelli @SamsungItalia Andare oltre la stampa
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Dematerializzare all’esterno

A questo proposito, interviene Davide Blanchetti, responsabile ICT di Edenred, leader italiano nel settore dei buoni pasto. «Il concetto di dematerializzazione riguarda in realtà due ambiti. Uno interno, dove sono molto d’accordo con il richiamo di Patano alla soppressione dei silos e alla spinta verso una piena integrazione dei workflow. Altra cosa però è la dematerializzazione di documenti diretti verso entità esterne». Un’azienda di servizio come Edenred, spiega Blanchetti, ha rapporti diretti con un gran numero di piccoli esercenti che accettano i buoni pasto e si rivolgono a Edenred per ottenerne il rimborso. «Noi ci stiamo muovendo per ridurre i costi interni e le tempistiche di convenzionamento. I nostri affiliatori, quando vanno da un merchant – oggi o nel prossimo futuro – avranno in dotazione un tablet per le operazioni che riguardano la stesura dei contratti. Ma un punto su cui discutiamo molto con il nostro ufficio legale è se la firma apposta dai nuovi affiliati possa essere considerata contrattualmente valida». I dubbi di Edenred si agganciano, in effetti, alla problematica della fatturazione elettronica tra privati, un possibile obiettivo normativo che secondo Blanchetti favorirebbe la dematerializzazione anche nelle realtà più piccole e meno infrastrutturate, insieme – aggiunge Sergio Patano di IDC – «alla varietà di soluzioni tecnologiche grafometriche e biometriche che oggi si possono mettere in campo per garantire anche in assenza del supporto cartaceo il cosiddetto “processo di riconoscimento certo».

Cominciò tutto con la qualità

Nel suo intervento, Alberto Carrai ricorda le motivazioni che hanno spinto Able Tech a sviluppare la sua piattaforma di gestione documentale e worflow, ARXivar. «In origine, c’era l’esigenza, in base alle normative sul controllo della qualità, di classificare con precisione tutta la documentazione aziendale». In un certo senso, lo scopo del document management nell’era della Terza Piattaforma è rimasto lo stesso: non perdere mai di vista i dati. «Esistono troppi contenitori per le varie tipologie di informazioni e quando c’è bisogno di uno specifico dato, un contratto, una fattura, devono partire le squadre di ricerca. L’idea di processo interdipartimentale si basa sulla capacità di amalgamare dati provenienti da fonti diverse». Tutto questo è possibile con ARXivar e con un approccio che privilegia il corretto flusso delle informazioni prima del singolo documento, offrendo alle aziende di medie dimensioni (il target di riferimento di Able Tech) significative opportunità di risparmio di risorse economiche e di spazio, oltre a uno strumento in grado di tenere a bada quello che ancora oggi è un grosso generatore di costi e complessità: la posta elettronica che inevitabilmente accompagna ogni processo lavorativo. Rivolgendosi a Carrai e ai suoi colleghi, Maurizio Maccalli di DigiCamere si sofferma a questo punto sul tema del passaggio all’uso massiccio di dispositivi mobili. Il responsabile marketing conferma che ovviamente la copertura della mobilità è una parte essenziale del percorso evolutivo di una piattaforma di document management. «Le aziende si stanno abituando pian piano all’idea di portare in esterno il lavoro. Certo, bisogna pensare alle problematiche di sicurezza, ma è il compito del suo responsabile, non di chi gestisce i flussi documentali».

Mobile e sicuro

Emilio Manca di UniCredit ribadisce che pur in un contesto di policy di sicurezza molto severe – che in banca proibiscono completamente l’uso di dispositivi mobili personali – anche una realtà bancaria complessa come UniCredit utilizza piattaforme social come WhatsApp per le comunicazioni di lavoro e le relazioni con il cliente. Mentre Stefano Romelli, B2B customer intelligence manager di Samsung Electronics Italia ribadisce che a fronte delle minacce di smarrimento, furto e attacco ai documenti digitali, le risposte ci sono: «Come per le porte usb del pc, Samsung mette a disposizione la sua nuova Knox Suite, che protegge il sistema operativo, le applicazioni e persino il bios del telefonino, implementando una totale differenziazione tra uso personale e uso aziendale. Lo stesso vale per le nostre stampanti, che consentono di accedere ai documenti prodotti solo se autorizzati».

Videointervista a Stefano Romelli, Samsung Electronics Italia
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Per Giancarlo Veltroni, CFO di Randstad, i profondi cambiamenti che emergono da dibattiti come questo non possono non comportare una serie di ostacoli e difficoltà da risolvere. «Abbiamo parlato di un tema che fa sicuramente parte di questo cambiamento. Se una spinta può essere la riduzione dei costi e la ricerca di una modalità di lavoro più efficiente e integrata – vista dalla mia prospettiva – la dematerializzazione è anche fonte di investimenti perché oltre all’idea di efficienza ci sono forti esigenze di mercato e clientela». Veltroni fa l’esempio dei progetti che spingono Randstad, uno dei leader del settore del lavoro interinale, a “virtualizzare” le sue filiali e la contrattualistica, per rendere ancora più dinamiche e “always on” le assunzioni temporanee. «Sento parlare di processi. Ma non dimentichiamo le procedure che devono sostenerli» – conclude Veltroni, esprimendo una certa preoccupazione per i ritardi che le organizzazioni più piccole stanno scontando rispetto alle grandi.

Verso lo sharing documentale in una logica di #integrazione non di #sostituzione
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Documentare la creatività

Mentre la tavola rotonda si avvia alla sua conclusione, c’è il tempo per un ultimo spunto: focalizzarsi sul documento forse non basta. Ordini e fatture rappresentano solo l’endpoint di un lavoro che è fatto di tante situazioni creative, di appunti e note sparse che nessuno documenta, ma per le quali esistono ormai diversi strumenti software specifici. «È il nocciolo di tutto il nostro discorso» – afferma Paolo Fila, Cio del gruppo Citterio, presente ormai su scala globale con i suoi salumifici. Alla fine, tutte le aziende riusciranno ad avere il loro sistema di workflow. Ma io penso anche a ciò che si è appena detto, alle fasi di preparazione di un progetto, di ideazioni di un prodotto nuovo, il lavoro che parte dalla materia prima, tocca le fasi di produzione e confezionamento, lo studio del gradimento da parte del mercato e così via. Dobbiamo riuscire a organizzare ciò che è destrutturato per definizione». Non solo. «Il disordine – interviene subito Romelli di Samsung – è parte inevitabile di qualsiasi progetto dalle sue bozze alla fase creativa». Ma le risposte, prosegue il responsabile B2B di Samsung, ci sono e il gruppo coreano, che oltre a fornire dispositivi e software di dematerializzazione e gestione è anche un grande fruitore di queste soluzioni, è in grado di affiancare il cliente in questa ricerca. «Penso in particolare ai nostri sistemi multifunzione, direttamente connessi alle piattaforme di content management, di condivisione, con interfacce ormai basate su Android e un ricco corredo di applicazioni disponibili nello store online».

#DMdematerializzazione @PatanoSergio @IDCItaly Il 55% dei documenti nasce e vive su carta
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Senza biglietto, ma non di straforo

C’è un ultimo contributo da ascoltare, quello di Davide Pifferi della direzione pianificazione strategica, piani di innovazione e integrazione commerciale di Trenitalia. Ma è un contributo di valore per una dematerializzazione che non può restare confinata a un ambito solo aziendale. Il discorso parte da due esempi concreti degli sforzi che il gruppo pubblico dei trasporti – che come sottolinea Pifferi oggi integra in misura crescente mezzi su ferro e, con Busitalia, su gomma – sta facendo per digitalizzare i suoi processi. «Il primo caso è legato al ticketless, che non vuol dire semplicemente e-ticket, cioè un biglietto che risiede comunque da qualche parte e puoi decidere di stampare, e offre la possibilità di salire sui nostri mezzi con la certezza di poter essere riconosciuti come viaggiatori. Oggi, questa modalità viene estesa anche ai treni regionali e gli stessi punti vendita convenzionati, come la rete dei terminali Sisal».

L’obiettivo di Trenitalia, in questo senso, è tutt’altro che banale perché, come osserva Pifferi, il biglietto del treno è in realtà un documento molto complesso, che assolve alla triplice funzione di titolo di viaggio, scontrino fiscale e contratto di servizio. «Potete immaginare le difficoltà cui andiamo incontro nel dematerializzare un oggetto come questo, anche in termini di relazioni con enti esterni, Agenzia delle Entrate compresa». Il secondo caso rappresenta un altro grosso sforzo in direzione del treno digitale. Si tratta della dematerializzazione della cosiddetta “borsa di bordo” in altre parole di tutta la documentazione, un tempo cartacea, che accompagna il viaggio del capotreno. «Trenitalia può smaterializzare molto» – spiega Pifferi. Ma se vogliamo rendere l’esperienza di viaggio tra due punti davvero facile e fruibile, occorre un enorme sforzo per rendere interoperabili i diversi sistemi di trasporto utilizzati, dal volo al trasporto locale». Dopo workflow, normativa, procedura, ordine destrutturato, interoperabilità, la parola chiave “experience” in tutte le sue declinazioni si aggiunge così a tutte le altre di un universo informativo libero dai vincoli della carta.

Gestione documentale e dematerializzazione, le aziende italiane sono pronte?

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Basta con gli slogan. L’imperativo è univoco: sfruttare il data center con un approccio agile, scalabile e con una mentalità da startup. E qui, entra in gioco l’IT Bimodale (per usare un’espressione di Gartner): i servizi del data center possono essere settati per facilitare le metodologie proprio abilitando applicazioni “quickly provisioned”, risorse IT aggiuntive e una varietà sempre più ricca di tool scalabili. Il dossier si propone di valutare l’efficacia di una cloud adoption capace di produrre vantaggi per l’organizzazione e benefici per il business. Sergio Patano, research and consulting manager di IDC Italia ci introduce all’obiettivo che Data Manager si prefigge in questo speciale e che è essenzialmente di andare al cuore dell’esperienza dei CIO. «Il continuo sviluppo all’interno delle aziende italiane delle tecnologie della Terza Piattaforma (Cloud Computing, Social Business, Big data and Analytics e Mobility) e degli Innovation Accelerator che da essa prendono spunto e slancio (IoT, Next Generation Data Security, 3D Printers, Cognitive Technologies, Robotics, Augmented Reality e Virtual Reality) ha fondamentalmente trasformato il modo in cui le aziende acquistano e utilizzano la tecnologia, offrendo nuove possibilità anche su come i processi di business possano e debbano essere rivisti proprio in funzione e grazie a queste evoluzioni». Questo nuovo scenario è quello che IDC definisce come trasformazione digitale. In questo processo, il cloud computing è forse la forza trasformativa che maggiormente impatta tutte le aree dell’IT e fornisce le basi per lo sviluppo degli altri fenomeni della Terza Piattaforma. È questa consapevolezza che spinge IDC a prevedere che a livello mondiale, nel corso dei prossimi quattro o cinque anni, il numero delle soluzioni cloud-based triplicherà. Dopo la sicurezza – secondo le ultime indagini – le iniziative cloud sono la più alta priorità anche per il business sia per quelle aziende che non hanno ancora sviluppato una strategia cloud sia per quelle che invece hanno deciso di ampliare l’approccio cloud ad altre funzionalità o ad altre applicazioni.

#cloud Sicurezza e agilità. Pensare al cloud come estensione dell’infrastruttura IT
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«Il cloud quindi – continua Sergio Patano di IDC Italia – non è più visto come una scelta alternativa all’IT tradizionale, ma è parte integrante dell’infrastruttura IT. In questo contesto, le aziende stanno evolvendo nel percorso di maturità, spostando il proprio focus e il proprio budget dall’implementazione di soluzioni cloud all’adozione e allo sviluppo di soluzioni che sono abilitate dal cloud. Entro il 2018, secondo IDC, oltre il 60% delle applicazioni utilizzerà modelli di delivery continui abilitati dal cloud per consentire processi di innovazione più veloci e rendere il business più agile. Tuttavia, per portare avanti un approccio di questa portata, l’implementazione di strumenti per il self-service provisioning e l’automation per supportare il cloud (pubblico, privato o ibrido) diventano imprescindibili e non più opzionali. Se in ritardo in questo sviluppo, le aziende rischiano di vedere fallire i propri progetti cloud-based. Nei prossimi due anni, oltre la metà del valore degli investimenti IT complessivi sarà indirizzato verso lo sviluppo di soluzioni cloud based, raggiungendo il 60% degli investimenti in infrastruttura e sfiorando il 70% di tutti gli investimenti in software e servizi. Questo sottolinea come virtualmente lo sviluppo di soluzioni quali Big data and Analytics e Mobility e degli Innovation Accelerator, così come il lancio di iniziative legate alla digital transformation, sarà possibile o raggiungerà gli obiettivi sperati – solo ed esclusivamente – se le aziende avranno adottato il cloud come il modello delivery».

Trasformazione e convergenza

Ma qual è la lista delle cose da fare nello sviluppo di una corretta strategia di adozione del cloud? Per capire bene quali sono i punti chiave, abbiamo fatto un’indagine direttamente sul campo. Quello che è emerso dal confronto con i CIO è stato molto interessante. In cima alla lista, c’è la cloud elasticity, in altre parole l’analisi del beneficio concreto e la ricerca di una elasticità vera non solo come scalabilità a una direzione nel verso della crescita, ma anche come possibilità reale di restringere l’ambiente in caso di cessazione o diminuzione dei carichi di lavoro o delle esigenze infrastrutturali. Al secondo punto, ci sono i modelli di chargeback. Trasformare il reparto IT da centro di costo a modello di chargeback può essere la soluzione per convincere il management ad adottare il cloud partendo da budget limitati. Il cloud computing ha bisogno di essere costruito attorno a tre elementi portanti: self-service, service level agreement e chargeback al fine di garantire il mindset necessario per una adoption efficace. Terzo punto importante della lista è il rapporto fra IT, applications e trasformazione organizzativa. La transizione verso il cloud computing prevede anche tre step obbligati: trasformazione IT, trasformazione delle applicazioni e trasformazione organizzativa. Mentre la maggior parte delle organizzazioni si concentrano sulla trasformazione IT, le trasformazioni applicative e organizzative vengono poste in secondo piano, ma non devono essere trascurate. Quarto punto da smarcare sulla checklist è il classico trade-off tra convenienza e sicurezza. Come bilanciare il vantaggio economico del servizio outsourcing e la sicurezza di mantenere la ownership IT in casa? La cosa importante è non decidere in fretta, lasciarsi consigliare da partner di fiducia, studiare bene i casi utente, avere sempre una via d’uscita a portata di mano e soprattutto non mettere tutte le mele in un unico cestino. Al quinto punto della nostra lista ci sono le barriere residue alla cloud adoption. L’ostacolo principale all’adozione del cloud ancora oggi resta la presenza di sistemi IT legacy. Le startup (prive di pesantezza legacy) sono molto propense a iniziare direttamente in cloud, mentre grandi gruppi (soprattutto nel settore finance) sono più in difficoltà a partire per questo viaggio. In fondo alla lista, troviamo il cloud ibrido unificato. Una delle preoccupazioni principali delle aziende è legata ai problemi di latenza. Le tecnologie recentemente introdotte per il cloud ibrido unificato abilitano le aziende a creare un unico ambiente attraverso cloud privato e cloud pubblico, garantendo realizzazione, esecuzione e delivery in modo sicuro in confronto a qualsiasi applicazione tradizionale o nativa cloud.

#cloud Sergio Patano @IDCItaly Dopo la sicurezza, il cloud è in cima alle priorità
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Cloud e IT bimodale

Il tema che forse più di altri appassiona i CIO è quello del rapporto fra adozione cloud e approccio all’IT Bimodale: ce ne ha parlato espressamente Claudio Paganelli, CIO del Gruppo MetaEnergia. «La parola “Bimodale” viene sempre più usata ma la sua applicazione, specialmente in aziende enterprise, non è sempre facile da attuare. La vera svolta è trasformare l’acronimo IT da information technology a innovation technology e questo deve avvenire con la consapevolezza che non può esserci progresso senza affrontare l’ignoto. Oggi, i livelli di qualità dei servizi non sono più sufficienti se non accompagnati da proposte innovative basate su processi flessibili e rimodulabili, in questo l’IT deve cucirsi addosso il ruolo di “servizio” tanto per l’operatività quanto per le proposte che necessariamente dovranno essere supportate da un vero e proprio business plan (comprensivo di investimenti e ritorno tangibile). Questo approccio iniziato lo scorso anno, nel 2016 guiderà ancora di più le mie scelte».

Di frequente, nei progetti cloud, il CIO si trova a domandarsi dove poter attingere il talento migliore per la leadership richiesta per attraversare al meglio “il guado”. «In realtà enterprise, il talento deve essere presente sia all’interno della struttura sia all’esterno. Oltre a una scelta oculata dei collaboratori diretti (con relativo percorso di crescita professionale) è indispensabile circondarsi di partner all’altezza. Per esempio, la scelta di un system integrator non potrà prescindere da una valutazione tecnica operativa, dal portafoglio clienti gestito e dalle specifiche referenze dei brand di riferimento. La figura del fornitore non esiste più ed è stata scalzata da quella del partner attivo tanto nelle scelte tecnologiche che in quelle strategiche». Questo è tanto più vero nei progetti cloud dove è veramente difficile scindere obiettivi di business e obiettivi tecnologici. Quale deve essere allora il ruolo vincente del CIO? «Il ruolo del CIO è strategico ormai da molto tempo e i CEO se ne sono ancor di più resi conto. Deve essere, però, una nostra priorità far capire (a chi tecnico non è) i motivi degli investimenti e fornire un adeguato progetto in grado di mostrare chiaramente l’obiettivo a medio e lungo termine. Davanti a un progetto ben scritto e a risultati dimostrabili, la scelta del CEO diventa molto più semplice. In questo senso, il CIO diventa l’amministratore delegato dell’informatica e come tale deve considerare l’organizzazione a 360 gradi e parlare la stessa lingua di chi guida l’azienda».

#cloud Sergio Patano @IDCItaly La metà degli investimenti verso soluzioni cloud based
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Scelta giusta, ragioni sbagliate

«Bimodale, hybrid-cloud o addirittura multi-cloud sono le diverse “sfaccettature” in cui l’IT si sta trasformando». Parola di Giuseppe Paternò, IT architect, esperto di OpenStack, managing director di GARL e co-founder di Alchemy Solutions, considerato da HP e Forrester Research tra i più importanti consulenti IT in ambito cloud. Lo abbiamo raggiunto per capire più da vicino il livello di adozione del cloud nelle aziende e il punto di vista dei CIO. «Come consulente strategico in ambito OpenStack e private cloud – ci spiega Paternò – ho la fortuna di incontrare molti CIO e CEO di tutta Europa. Posso dire che ormai il cloud – private o public che sia – comincia a essere “digerito” nelle aziende, ma spesso per la ragione sbagliata». Il risparmio è il fattore trainante: «L’obiettivo è diminuire i costi di licenza di VMware o trovare una forma di storage più conveniente rispetto alle SAN più tradizionali. Mentre l’adozione di tecnologie come OpenStack sicuramente comportano un risparmio economico, il vero punto in cui c’è un maggior vantaggio è nell’agilità di business e nello snellimento dei processi interni, per potersi rifocalizzare sul vero core business dell’azienda». è questa la chiave per interpretare nella giusta maniera il cloud e per non rimanere intrappolato nelle “cloudy clouds”. «Un mio cliente bancario in Inghilterra per esempio impiegava 120 giorni per mettere a terra una singola virtual machine. In Italia, le aziende spendono mediamente 60-80 giorni. Il motivo è presto detto: i processi interni sono così ingessati che per ogni operazione ci vuole un ticket. Basta sommare la creazione della virtual machine, l’installazione di sistemi operativi, la configurazione delle reti, compliance, sicurezza, l’installazione dell’applicativo e del relativo database e arriviamo facilmente a quei giorni». La standardizzazione dell’infrastruttura porta numerosi vantaggi. «L’accoppiata di sistemi cloud e sistemi di automazione (Ansible, Puppet e Chef) aiuta a snellire e portare sia il provisioning che il change management, oltre all’integrazione automatica con il resto dei tools IT. Mi vengono in mente CMDB e monitoring. La security è quella che ne trae automaticamente vantaggio, perché è possibile fare anche “automatic compliance” dei sistemi».

Giuseppe Paternò @gpaterno Il #cloud comincia a essere “digerito” dalle aziende
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E’ fuori discussione che possa essere fatto un cambiamento dall’oggi al domani. «Quasi tutti i miei clienti mi chiedono di fare un “percorso” di cambiamento, che sia a lungo termine». Ecco che arriviamo a quello che viene chiamato “Dual-Mode IT” o “IT Bimodale”, ovvero affiancare l’esistente con il nuovo. «Tipicamente quello che faccio con il mio team è partire dai sistemi di test e sviluppo, perché non sono critici e quindi il cliente è più tranquillo nell’adottare nuove tecnologie, e man mano inserire nuove procedure “agili”. Vi faccio un esempio molto complesso di un mio cliente italiano, tra l’altro molto conservativo, in cui Microsoft ha dato anche la possibilità di usare servizi Azure come parte del contratto. Tramite l’uso di un cloud management portal e di procedure di automation, possiede una zona di produzione interna su VMware dove ha i workload tradizionali di “produzione” (tipicamente Oracle e SAP), una zona OpenStack interna dove fa test, sviluppo e produzione web “semplice”, una parte su Azure dove ha i siti pubblici istituzionali in cui serve molta banda. In questo scenario, in cui uniamo l’uso di un data center interno o esterno, non “sposta” minimamente il modo in cui l’IT opera. Anzi, l’uso di una co-location esterna, per esempio, unita a OpenStack configurato nella giusta maniera ci permette di avere un sistema di disaster recovery automatico, se non addirittura di una business continuity active/active con bassissimi costi. è indubbio che i service provider e gli outsourcer sono stati i primi che hanno capito che l’adozione di standard aperti e metodologie agili DevOps porta innumerevoli vantaggi, ma anche aziende enterprise, dalle piccole alle grandi, ne trarranno vantaggio».

Giuseppe Paternò @gpaterno Il #cloud scelta giusta ma in molti casi per la ragione sbagliata
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Tutta la verità sul cloud

«Per molti anni si sono letti i vantaggi dell’adozione del cloud in azienda in termini economici, di semplificazione e gestione delle infrastrutture. Tutti aspetti veri, ma non semplici da realizzare se non programmati in una road map ben precisa» – gli fa eco Marco Cozzi, responsabile dei sistemi informativi, CIO e CTO di Hypo Alpe Adria Bank. La “nuvola” è sempre stata presentata come un repository di tutti i dati e di tutte le informazioni dove non servivano infrastrutture e persone per gestirla. Questo messaggio “marketing” dei vari vendor, passato a CEO e CFO delle aziende, ha da subito fatto intravedere la possibilità di snellire gli organici IT e migliorare i servizi erogati, senza curarsi molto di quali fossero i passi giusti da fare per arrivare a una corretta adozione del “cloud”. «Queste aziende – spiega Marco Cozzi – si sono “avventurate” in attività di migrazione che molte volte si sono concluse con insuccessi clamorosi o con successi parziali, con l’unico risultato di aver ridotto gli organici e di aver duplicato i costi di gestione negli anni seguenti. Altre aziende con strutture IT consolidate invece hanno osteggiato il cloud, vedendo la sua adozione come la fine della loro esistenza o quantomeno di un forte ridimensionamento delle loro strutture. Anche quest’ultime aziende con il loro comportamento hanno subito dei problemi e si sono trovate a rincorrere chi era più veloce e innovativo, non riuscendo molte volte a competere. A rendere ancora più difficile e ardua l’adozione del cloud in Italia sono stati sicuramente anche i problemi legati alle latenze che ancora oggi esistono in alcune parti del nostro Paese. Tuttavia, queste esperienze – continua Cozzi – sono servite a farmi maturare una serie di consapevolezze che mi portano oggi a non pensare al cloud come un luogo dove mettere i dati, ma come un’estensione dell’infrastruttura aziendale». Realizzare praticamente questa idea è abbastanza semplice e veloce, ma non banale e ha bisogno di una buona pianificazione del progetto non solo da parte del personale IT, che diventa nuovamente centrale nella trasformazione del modello aziendale, ma anche della struttura organizzativa interna, che inevitabilmente deve essere consapevole sia delle nuove potenzialità sia dei nuovi rischi.

#CIO Il #cloud è parte integrante dell’infrastruttura IT delle imprese
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Questo approccio viene definito come IT-bimodale, dove da un lato le applicazioni legacy e i processi consolidati garantiscono per ciò che concerne l’operatività, la solidità e dall’altro il cloud, che essendo più agile e veloce, risponde ai paradigmi dell’era digitale. L’opportunità derivante da questo approccio è la possibilità di rivedere ed efficientare la governance ICT in generale, introducendo – laddove non fossero ancora utilizzati – i framework COBIT e ITIL. Questi framework permettono di misurare l’efficacia IT e costituiscono una guida utile per separare i ruoli e le responsabilità tra chi eroga il servizio e chi ne beneficia. Il vantaggio di pensare al cloud come una estensione della propria infrastruttura permette all’azienda di essere più competitiva, dando subito ai nuovi progetti la possibilità di avere le risorse necessarie per poter essere sviluppati senza porre i tradizionali limiti di budget e di tempo. Anche nel settore bancario, dove il cloud deve rispondere alle normative specifiche, il modello Bimodale – se correttamente gestito – risulta premiante e diventa un incubatore di progetti che possono essere gestiti come delle startup, garantendo alle aziende elasticità, compliance normativa e sicurezza».

#cloud Claudio Paganelli #MetaEnergia L’IT deve cucirsi addosso il ruolo di “servizio”
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La sicurezza al centro del cloud

Proprio in tema di sicurezza, lo sguardo dei CIO si è alzato con grande interesse all’agenda del Security Summit Milano 2016, che ha messo insieme diversi eventi dedicati al cloud e alla sicurezza dal punto di vista delle necessità pratiche delle aziende utenti. L’uso di SaaS, dati nel cloud, applicazioni mobile e social business sta superando il classico modello di protezione e i dipartimenti IT delle aziende non dovrebbero diminuire il budget destinato alle soluzioni di sicurezza, ma adottare mezzi e strumenti adatti alle esigenze di protezione dei propri asset e informazioni. Il Summit ha inoltre posto l’attenzione sul tema della gestione delle identità e della sicurezza con l’obiettivo di fare un po’ di ordine. La sicurezza (e la compliance) nel cloud (sia esso privato, pubblico o hybrid) passa attraverso una corretta gestione delle identità, potendo trasferire una porzione del public cloud e dei suoi servizi all’interno del proprio data center. Per ogni tipologia di cloud, la gestione delle identità è una delle componenti fondamentali per garantire sicurezza, agendo come catalizzatore “bimodale” per nuovi progetti.

Con l’evoluzione dell’UTM a difesa del modello cloud ibrido è possibile coniugare gestione, visibilità degli eventi, protezione del dato e dell’infrastruttura. I diversi meccanismi di protezione devono essere integrati, sia dal punto di vista tecnico che di gestione. Il primo requisito per le aziende è di avere una piena visibilità sui servizi con le relative utenze, finalità e rischi. Una volta identificate le applicazioni, occorre connetterle in modo sicuro, integrando l’autenticazione aziendale, in modo che un utente non riesca ad accedere ai dati in cloud fuori dal perimetro di sicurezza aziendale. Infine è necessario rafforzare l’accesso tramite i dispositivi mobile, anche quando questi ultimi si connettono tramite reti pubbliche. Nello scenario evolutivo dell’IoT, della mobilità e del cloud, la sicurezza rappresenta l’unico fattore di convergenza. L’effettiva identificazione di una corretta valutazione del rischio è un tema sempre più complesso da affrontare per cui la sicurezza, in termini di governance e tecnologia, deve necessariamente essere l’elemento catalizzatore in grado di supportare le aziende verso un business compatibile con i nuovi modelli di infrastrutture.

#cloud Marco Cozzi #HypoAlpeAdriaBank La “nuvola”, da repository a strategia di delivery dell’IT
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La fine del viaggio

Il cloud computing sta trasformando il modo di avere accesso alle informazioni, di immagazzinarle, di condividerle e di elaborarle. Questo ci ha portati a un livello di R&D senza precedenti sia in ambito accademico sia industriale. Al maturare dei diversi paradigmi cloud, la ricerca si è sviluppata fino a includere virtualmente tutti gli aspetti dei moderni sistemi distribuiti, dal deployment all’orchestrazione del networking, dallo storage al computing resource. Nell’ultimo periodo, si è poi registrata una particolare attenzione da parte dell’intera comunità scientifica per realizzare appieno il potenziale della tecnologia cloud, concentrandosi sulla sfida ancora aperta della perdita di controllo delle proprie risorse e della dipendenza dai fornitori (vendor lock-in), che – mai come oggi – sono legati ai temi della privacy, della data protection e delle strutture di costi non prevedibili. La recente previsione di Bill Gates sul “quantum computing basato su cloud” per il prossimo decennio apre un orizzonte di nuove opportunità. Il cloud promette di essere protagonista anche nella prossima era del computing con prevedibili ricadute decisive anche nel mondo enterprise e di conseguenza per i CIO.

L'articolo Cloud computing: scelta giusta, ragione sbagliata proviene da Data Manager Online.

I droni non sono solo un passatempo della domenica o un mezzo per riprese video mozzafiato. Ma sono strumenti tecnologici complessi che permettono il monitoraggio ambientale, il controllo di spazi urbani, la gestione di condizioni di emergenza o di pericolo… Se dotati di speciali sensori, i settori in cui trovano applicazione sono davvero innumerevoli. Abbiamo fatto due parole con Roberto Alfieri, autore del libro “L’invasione dei droni” (Hoepli Editore, 2015), che ha iniziato a occuparsi di droni nel 2009 sperimentando le prime tecnologie legate ai sistemi volanti.

Data Manager: Quali sono le migliori applicazioni dei droni fino ad ora sperimentate?

Roberto Alfieri: Il filone più noto e diffuso riguarda il mondo cine-foto-video. Applicazioni di ripresa e fotografia per spot pubblicitari, musica, turismo e altro effettuate con una videocamera integrata. Un secondo segmento è dedicato alla fotogrammetria: è possibile scattare una serie di fotografie geolocalizzate

che, trattate da software appositi, restituiscono un modello matematico di una costruzione o uno spazio aperto grazie al quale creare modelli 3D utilizzabili da geometri e architetti. Il terzo campo applicativo, in grandissimo sviluppo, riguarda l’utilizzo di questi sistemi in agricoltura. Stanno emergendo applicazioni e tecnologie che aiutano molto dal punto di vista dell’organizzazione del lavoro da remoto come verificare se ci sono parassiti, l’irrigazione e lo stato di salute delle piante.

Come funziona la regolamentazione di questa attività?

Ci sono una serie di regole che definiscono come si possa – ma sopratutto come non si possa – usare questo tipo di strumento. Il regolamento è uscito da più di due anni, è stato rivisto più volte e sarà rivisto in futuro. In città, ora è praticamente impossibile volare con i droni. Ci sono comunque molte aree considerate come no-fly zone, come per esempio la città di Roma o di Milano. In generale, è sempre proibito volare sopra raggruppamenti di persone, salvo che le persone non siano funzionali alle riprese e informate dei fatti.

Le #smartcity sono pronte all’invasione dei #droni ? @urbanocreativo
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Le applicazioni dei droni nelle città però sono potenzialmente molte come i limiti di utilizzo…

L’esigenza di sicurezza è concreta e reale e di interesse collettivo. Viceversa esistono tecnologie che possono dare tantissimi vantaggi. La fotogrammetria è un’attività che si può usare nei centri abitati e può essere l’unico modo per fare un certo tipo di misurazioni ma ora il regolamento non lo permette. Si sta cercando di ridefinire i contesti in cui queste limitazioni potrebbero essere aggirate. Purtroppo le regole in Europa e nel mondo non sono omogenee e ciò mette in difficoltà prima di tutto i produttori in fase di progettazione.

E per quanto riguarda la nostra sicurezza? Che rischi ci sono?

Si tratta di garantire una sicurezza sia passiva, poiché i velivoli di grandi dimensioni possono recare danni significativi a cose o persone, sia di tipo attivo, in quanto potrebbero esserci persone che vogliono usare intenzionalmente questi strumenti in modo offensivo, per atti terroristici. I rischi sono concreti e anche per questo sono previste sanzioni amministrative e penali molto pesanti. Le regole esistono ma purtroppo c’è ancora scarsa conoscenza.

Conclusioni

Anche se sembrerebbe difficile, almeno per adesso, agire in prevenzione del pericolo, è certamente inverosimile pensare a un’invasione di droni nelle nostre città: in questo momento, l’interesse sui droni è esploso ma l’attenzione mediatica sta già rientrando. Le persone si stuferanno presto di comprarli negli autogrill. Il loro uso crescerà invece a livello professionale insieme a una serie di servizi a corredo. Ma non bisogna dimenticare che il contesto urbano è un ambiente molto complesso, pieno di rischi e di difficile gestione: l’impatto dei droni all’interno dei centri abitati potrebbe essere paragonabile a quello generato dalle automobili. La questione sicurezza dovrà ricondursi al buon senso della gente, altrimenti rischieremo di vedere flotte di pattuglie volanti sciamare nei cieli metropolitani.

Giulia Cattoni @urbanocreativo

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Negli ultimi dieci anni, il numero stimato di startup tecnologiche negli Stati Uniti ha subito annualmente una variazione da 16mila a 20mila, e l’importo totale del finanziamento di rischio diretto a startup di software è aumentato da 5 miliardi a 19 miliardi di dollari. Più recentemente, prendendo in considerazione gli ultimi cinque anni, si deve rilevare come siano iniziate a circolare notevoli quantità di dati strutturati su queste nuove startup: tutte informazioni rese pubbliche attraverso il web. Oltre a riflettere un settore di rischio più attivo, questi numeri sono indicativi di un pubblico in rapida espansione di fondatori e hub innovativi emergenti. Allo stesso tempo, mentre l’attività di avvio di nuove startup continua a espandersi sul piano geografico e su quello demografico, anche il volume di dati online, destinato a tenere la traccia delle startup, è in crescita esponenziale. Certamente molti dati sono ancora frammentati, ma una grande quantità è già facilmente valutabile tramite le API, e può essere utilizzata in tempo reale per rilevare i segnali di nuove attività in avvio dotate del potenziale per una rapida crescita. Tuttavia, questi strumenti non sono ancora utilizzati come soluzioni stabili all’interno dei processi operativi dei venture capital. Sebbene ci sia stato un cambiamento sostanziale sul piano tecnologico negli ultimi dieci anni, non si può dire lo stesso per il mondo dei venture capital. Infatti, le operazioni e i processi di capitale di rischio, almeno per quanto riguarda la fase early stage, sono rimasti per la maggior parte uguali a quelli di venti anni fa.

Nuovi approcci

L’hard core dei VC è ancora fondamentalmente basato sull’antico metodo delle relazioni umane. Sono spesso i rapporti personali che forniscono l’accesso a offerte esclusive e altrimenti irraggiungibili. Il flusso di informazioni rappresentato dalle reti di contatti personali o professionali, i necessari tempi di ponderazione e riflessione, e infine le operazioni di due diligence e l’adozione di giudizi risoluti sono la base primaria delle decisioni di investimento dei migliori investitori. E’ evidente che siamo di fronte a metodi che sono sempre stati impiegati dai migliori VC, criteri sperimentati che continueranno a essere utilizzati anche per gli anni a venire. Ma questi approcci tradizionali si scontrano oggi con i fondatori new age ovvero con tutti quei fondatori di startup che non rientrano nei circuiti tradizionali dei VC e devono fare i conti anche con l’incredibile velocità con cui nascono oggi le startup. Bisogna essere più veloci. Non c’è più il tempo di riflettere davanti a una tazza di caffè. Eppure non tutto è fermo. E l’aria di cambiamento già si percepisce.

Dieci anni fa, un venture capitalist, Ryan Caldbeck, annoiato dalla natura ripetitiva del suo lavoro, iniziò a pensare che quest’ultimo potesse essere svolto anche da un software. Oggi, Ryan Caldbeck è il cofondatore di CircleUp, una piattaforma di crowdfunding online specializzata prevalentemente nel settore delle società dedite alla fornitura di beni di consumo. Questo software è chiamato il classificatore o “the classifier”, un congegno in grado di applicare l’automazione per procedere con la valutazione di una grande mole di dati. Il software ha iniziato a elaborare dati a partire dal 2014 con risultati sorprendenti: infatti CircleUp, grazie alle potenzialità di questo software innovativo, è in grado di procedere con l’elaborazione di circa 500 piani di investimento in un mese. Basti pensare che in confronto, le altre società di venture capital riescono ad analizzare soltanto 500 progetti all’anno. Il processo operativo del classificatore prevede due fasi: una preliminare interamente guidata dall’intelligenza artificiale, una eventuale guidata dall’intervento umano soltanto nel caso in cui la prima fase si sia conclusa con esito positivo. Durante la fase preliminare, CircleUp passa ad analizzare i dati finanziari di una potenziale società candidata: i profitti, la crescita, i margini, il gusto del mercato. Altri dati vengono ottenuti dalle ricerche di mercato di società apposite, tra cui la Nielsen, nonché da parametri quantitativi relativi alle attività sui social in modo tale da raggiungere ben 92mila parametri di dati per ogni società. Dopo questa fase di screening, il classificatore decide se sia necessario passare alla fase della valutazione umana o meno. L’obiettivo prossimo del classificatore sarà quello di automatizzare completamente i processi di investimento nelle società private.

#venturecapital @simeoneantonio1 I venture capital dipenderanno interamente dal #software ?
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La forza degli algoritmi

I tentativi e gli sforzi di CircleUp non sono altro che l’esempio di una tendenza generale che si sta sviluppando nel mondo finanziario, in cui gli algoritmi acquisiscono un ruolo sempre più influente. E ciò si verifica a un livello globale, nei settori più disparati del mercato, andando dalle startup fino al classico settore del mercato immobiliare. Una delle ragioni per cui il classificatore di CircleUp potrebbe essere un grande successo risiede nel fatto che le società destinatarie degli investimenti presentano tutte business model simili. Al contrario, il software non funzionerebbe allo stesso modo nel settore tecnologico, sostiene Rory Eakin, cofondatore di CircleUp. Il business model delle startup tech, infatti, varia infinitamente e in secondo luogo si tratta di società che possono anche vantare una solida rete di incubatori e venture capital. «Non credo ci sia un problema nel settore tech, ma se tu hai una società che vuole reinventare la categoria dello snack salato, allora ci si troverà di fronte a un deserto, privi di un ecosistema in cui andare a inserirsi». Rientra in questa categoria Rhythm Superfoods. Si tratta di una società che è stata prima valutata dal classificatore, poi accettata all’interno di CircleUp e che ora annovera circa cinquemila negozi. Proseguendo sulla via della crescita, la società è riuscita a riportare un round di tre milioni di dollari. Una volta che la raccolta dati sia implementata e approfondita, molte altre potrebbero essere le implicazioni e gli sviluppi dell’intelligenza artificiale.

Alexander Mittal, CEO di FundersClub, uno dei primi mercati di investimento online dove gli investitori accreditati possono riversare le loro finanze in progetti di privati, ha dichiarato che il suo team è impegnato da oltre quattro anni nell’analisi di dati per decidere e valutare quali investitori su FundersClub siano i migliori per poter giudicare e selezionare le società. A ogni modo, CircleUp non è un esemplare unico nel mondo dei VC. Basta pensare a Google. I suoi algoritmi, infatti, prendono segnali dai comportamenti umani per ricavare quanti più dati possibili e implementare il processo di automatizzazione. CircleUp è soltanto un esempio di un più ampio trend “disrupting” che si sta diffondendo in questa era digitale. Non solo. CircleUp è stata finanziata da alcuni tra i più tradizionali venture capital quali Union Square Ventures, Canaan Partners e Google Ventures. E questo fatto suona quasi come un contrappasso. Andy Weissman, partner di Union Square Ventures, scherzando ha detto: «La nostra speranza è che CircleUp possa tirarci fuori dal business». Probabilmente, CircleUp arriverà a ritagliarsi anche una fetta dei profitti degli investitori classici. E forse, il nuovo boom economico sarà proprio un software dotato di intelligenza artificiale. Nel frattempo, il classificatore cerca di farsi strada, rendendo più efficiente il lavoro di analisi dei suoi dipendenti. La domanda di fondo è: «I venture capital dipenderanno interamente da un software»? E’ ancora presto per dirlo, ma sicuramente ci sono numerosi segnali che fanno propendere per una progressiva sostituzione dell’intervento umano nei processi di selezione delle startup. Forse, ci saranno più unicorni o forse no. La partita è tutta da giocare.

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I membri del consiglio di amministrazione e i direttori di funzione di un’impresa o di una grande organizzazione sono abituati a confrontarsi con numeri e sintesi, quindi una naturale conseguenza è trasformare i concetti di cybersecurity in una forma “assimilabile” e “trasmissibile”.

La strategia di impresa si ritrova quindi a “fare i conti” con i concetti di cybersecurity. Una classica banca online o una startup finanziaria online hanno il proprio core business ormai indissolubilmente radicato nella tecnologia. La massima espressione della security governance (dove per security governance si intende l’interesse/responsabilità di board of directors e top management per la cybersecurity) può diventare quindi una “CyberSecurity Dashboard” (CSD), in altre parole un sistema per misurare la cybersecurity. Ecco una panoramica basata su esperienze reali nell’applicare questi concetti.

#security Come misurare la sicurezza IT con CyberSecurity Dashboard @Clusit
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PERCHÉ, COME, COSA

Simon Sinek ha scritto “Start With Why”. Lasciando al lettore l’opportunità di approfondire il pensiero di Simon Sinek, si procederà ora ad applicarlo al contesto della CSD illustrando:

1. Perché esiste: qual è lo scopo della CSD.
2. Come costruirla: come ottenere i primi risultati.
3. Cosa si ottiene: qual è il risultato finale, dopo aver percorso i punti 1 e 2.

PERCHÉ ESISTE

La CSD può nascere per diverse ragioni più o meno attinenti alla realtà quotidiana della cybersecurity. Può essere richiesta da requisiti di audit oppure può essere una scelta del management.

In entrambi i casi, solo dopo avere il primo prototipo si può capire il perché serve. Si parte con un’idea di ottenere KPI o grafici di molteplici forme che descrivono i requisiti di sicurezza principali, ma il punto di arrivo, appena si ha un prototipo, è ben diverso. La CSD esiste perché consente di comprendere cose nuove, semplici ma molto spesso nascoste dall’operatività quotidiana, come ad esempio:

1. Lato tecnologico: come è possibile che nel perimetro di applicazione dell’antivirus non si siano inseriti alcuni sistemi?
2. Lato organizzativo: come è possibile che il tempo medio di remediation per le vulnerabilità stia crescendo anno dopo anno?

Sovente si è impegnati in sforzi di compliance verso normative, per esempio quelle sulla privacy, o nella gestione dei requisiti di sicurezza richiesti dal management, magari trascurando alcuni aspetti semplici ma fondamentali.

COME COSTRUIRLA

L’approccio deve essere semplice, rapido e conclusivo. Evitare “castelli nel deserto” deve essere un imperativo in ogni fase del progetto:

1. Non focalizzarsi solo su quale tecnologia usare o comprare. Possono andare bene i tool di business intelligence presenti in azienda dove peraltro già si trovano dati interessanti da correlare.
2. Affidarsi a una struttura logica consolidata e diffusa come “armadio dei KPI” senza reinventarsi la ruota, partendo ad esempio dalla ISO/IEC 27001 o la PCI-DSS.
3. Ideare KPI che esprimono rischi e sono fattibili da realizzare; KPI che non esprimono rischi o richiedono un lavoro tecnico ampio non sono probabilmente lo starting point migliore.
4. Creare un ritmo costante per sviluppare la CSD facilitando i rapporti fra chi possiede gli input e chi crea il software. Ritardi? Non ammetterli dall’inizio è un semplice principio, da seguire.

Ne consegue il monitoraggio dei KPI, inserendoli in un processo disciplinato di planning&control, come si usa fare nel controllo di gestione. Lo scopo ultimo del monitoraggio è usare le leve a disposizione per migliorare i KPI, non il monitoraggio fine a se stesso.

#security Come evitare di costruire “castelli nel deserto” @Clusit
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COSA SI OTTIENE

La risposta che tutti si aspettano è un ennesimo “tool di analytics” più o meno frequentemente guardato dai diversi stakeholder coinvolti. Può essere una prospettiva. Non sbagliata, ma non completa. Se il lavoro viene svolto accuratamente, durante il percorso e sino all’arrivo, la deliverable principale che si ottiene è intangibile quanto utile: “la consapevolezza” che misurando la governance della security bisogna fare muovere i valori dei KPI, giorno dopo giorno.

CONCLUSIONI

Questo scritto si è posto l’obiettivo implicito di creare curiosità nei lettori al fine di chiedersi se si sta misurando in modo esaustivo e con chiarezza lo stato della propria cybersecurity. Meglio essere consapevoli dei propri numeri e allenarsi a migliorarli che trovarsi a rispondere del proprio operato, in modo qualitativo, al board of directors. Se una visione quantitativa della cybersecurity vi suscita interesse saremo entusiasti di rispondere alle vostre domande o di condividere schemi di Cybersecurity Dashboard basati sull’esperienza maturata negli anni.

Thomas Castagna docente e Fabio Guasconi membro del direttivo di CLUSIT

L'articolo Dal mito alla realtà proviene da Data Manager Online.

Nel lungo resoconto della tavola rotonda che Data Manager ha organizzato sui temi della dematerializzazione, spicca il ruolo che la recente introduzione della disciplina FEPA, la fatturazione elettronica dei servizi erogati alla pubblica amministrazione, sta avendo sull’adozione di nuove modalità di gestione dei documenti e dei processi aziendali. Il solo fatto di dover emettere un documento puramente digitale a fronte di una fornitura – o di un lavoro svolto – aiuta a entrare in un diverso meccanismo di controllo dei flussi informativi, nella mentalità della Terza Piattaforma. Quest’obbligo non riguarda ancora le normali transazioni B2B e – come evidenziato dalla discussione – le aziende di dimensioni più piccole e i professionisti faticano a seguire l’onda della trasformazione digitale. Ma qualche cosa sta cambiando anche in questo ambito, e molto rapidamente.

#vision Roberto Stefanini @myfoglio Il coltellino italo-svizzero della fatturazione #cloud
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I piccoli sposano la dematerializzazione

Mentre la trascrizione della discussione sul document management è ancora in lavorazione, arriva puntualmente un comunicato di una piattaforma di gestione/fatturazione completamente online e con un’attenzione specifica nei confronti del cloud mobile, lanciata lo scorso anno con un target molto mirato: quello della microimpresa e dei singoli professionisti e artigiani. Nei primi dodici mesi di operazioni, la piattaforma, che si chiama myfoglio e utilizza un modello freemium molto conveniente, ha superato i diecimila utenti registrati. Chi utilizza myfoglio e come? All’inizio dell’anno, myfoglio – società italo-svizzera co-fondata e condotta da Roberto Stefanini, ingegnere gestionale con una pionieristica esperienza in digital business maturata in realtà come Digital Magics e Bizmatica – ha condotto tra i suoi utenti una indagine che ha avuto esiti inaspettati. Se una delle polemiche ricorrenti sul digital divide che ci separa “dal resto dell’Europa” verte proprio sulle difficoltà nel convincere le professioni e le aziende tradizionali ad abbandonare carta, penna e calcolatrice, la clientela di myfoglio fa emergere un quadro a tratti sorprendente: tra gli imprenditori più attenti all’innovazione digitale troviamo infatti panettieri, fioristi, idraulici, musicisti e persino archeologi. L’imprenditore che ha deciso di gestire il proprio business in mobilità anche per il lato contabile e amministrativo ha un’età compresa tra i 29 e i 42 anni, abita principalmente tra nord e centro Italia, sceglie una srl o una sas come forma societaria e prende in carico (tra fatture ricevute e inviate) mediamente 50 documenti al mese. Curiosamente, i dati registrati da myfoglio confermano una delle tante percezioni sulla microimpresa che non si ferma mai: il 60% delle fatture viene trasmesso dopo le nove di sera. Le due professioni che sembrano aver gradito maggiormente la piattaforma di fatturazione online, premiandola con una mandata di nuove iscrizioni, sono quelle dei medici e dei consulenti fiscali.

#vision Roberto Stefanini @myfoglio Sistema #gestionale ma anche #community
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Il coltellino italo-svizzero della fatturazione

«Un gradimento – spiega Stefanini a Vision – che conferma la prossimità del nostro progetto al modo di lavorare e di essere di questi professionisti, con un prodotto focalizzato sulle loro esigenze». Myfoglio, sottolinea Stefanini, non è una piattaforma contabile estesa come i tradizionali gestionali aziendali. «Il nostro target è l’imprenditore in proprio che vuole controllare gli aspetti che gli servono nella quotidianità, incassi, pagamenti, scadenze IVA. Insomma, strumenti minimi ma essenziali per gestire i processi attivi e passivi delle fatture e delle ricevute, tipici di queste attività». Una focalizzazione voluta, sottolinea Stefanini: «Se myfoglio volesse arricchirsi di troppe funzionalità finirebbe probabilmente per derogare alla estrema semplicità della sua interfaccia, cioè all’ingrediente che ne ha decretato il successo. Eravamo partiti con l’idea di un servizio a tutto tondo, escludendo la fatturazione elettronica. In seguito però, abbiamo aggiunto anche quella, operando in collaborazione con l’Istituto Centrale delle Banche Popolari Italiane: la stessa user experience permette di completare i passi necessari per l’invio della fattura elettronica attraverso i servizi dell’ICBP. In modo altrettanto semplice –

continua Stefanini – l’utente usufruisce di uno scadenziario, un tool di previsione del proprio business, informazioni su clienti e fornitori che lo aiutano a operare più efficacemente». E senza dover installare una riga di software sui propri dispositivi.

Myfoglio diventa se possibile ancora più innovativo nel modello di business e nell’ispirazione social del suo approccio alla comunità dei suoi utenti registrati. «Tutta l’offerta si basa su un modello autenticamente freemium. Nella versione base gratuita, non ci sono limiti al numero di documenti e anagrafiche clienti che si possono generare, sulle fatture emesse o ricevute. La versione a pagamento comporta una spesa di cinque euro al mese per condividere le informazioni necessarie con il proprio commercialista e accedere ad alcune operazioni di rendicontazione». Secondo Stefanini, tutto ciò rappresenta un ulteriore e significativo vantaggio: l’utente myfoglio non ha bisogno di studiare e confrontare l’offerta per capire se coincide con le sue aspettative. L’uso della piattaforma nella sua totalità permette di apprezzarne, nel tempo, la semplicità e i benefici.

#vision Roberto Stefanini @myfoglio Da strumento di lavoro a moltiplicatore di affari
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Un assistente smart e social

«Tutte le cose che il professionista è abilitato a fare “al contorno” – sottolinea ancora Stefanini – non le potremmo del resto raccontare. Anche perché forse non le capirebbe». In pratica myfoglio sta insegnando alle famose partite IVA italiane (e non solo italiane, considerando che questa soluzione nasce dal giorno zero come piattaforma multilingue in italiano, inglese e tedesco, in linea con diverse normative fiscali) un mestiere che non sapevano fare. Tra le varie feature c’è persino un servizio di consigli contestuali che il software di myfoglio genera analizzando i dati con strumenti di tipo cognitivo e avvalendosi della collaborazione con esperti di intelligenza artificiale. Un altro beneficio in linea con lo stile di lavoro degli utenti è la caratterizzazione sulle ultime frontiere della mobilità. Myfoglio è uno dei primissimi servizi cloud compatibile con il nuovo sistema di continuità di piattaforma e device di Windows 10 Continuum. Anzi, proprio il fatto di essere stati citati da Microsoft, tra le soluzioni di punta a livello globale, ha portato alla prestigiosa partnership tra myfoglio e la Singularity University fondata da Ray Kurzweil nella Silicon Valley.

Last but not least, myfoglio sta facendo leva sulla sua natura di rete di professionisti per esplorare nuove opportunità a livello di social business. «Il nostro è un sistema gestionale, ma anche una community» – conclude Stefanini a proposito del potenziale della sua piattaforma come directory e marketplace B2B. Gli utenti registrati possono creare un loro profilo, compiere ricerche tra i profili di potenziali clienti e partner e crearsi una propria reputation con il meccanismo dei feedback ricevuti nel corso delle attività di prestatori d’opera e utilizzatori di servizi di terze parti. Un semplice strumento di lavoro digitale può diventare così generatore e moltiplicatore di affari.

L'articolo L’ERP da tasca proviene da Data Manager Online.

Dai servizi finanziari all’industria, dal retail ai servizi di pubblica utilità, sempre più CEO vedono la trasformazione digitale come parte integrante del disegno strategico futuro. Secondo le IDC Predictions 2016, entro la fine dell’anno, due terzi dei CEO delle “FT 500” (le 500 maggiori aziende classificate dal Financial Times) inseriranno la digital transformation (DX) al centro delle strategie aziendali. Non una sorpresa, dunque, ma una conseguenza dei tempi che cambiano. Una DX che “sale” di livello porta a diverse riflessioni: la prima, ormai assodata, è che non è più (solo) una questione IT. Anzi, è business. E l’IT è il driver per farlo. La seconda è relativa alle implicazioni in termini organizzativi, di relazione, di comunicazione, responsabilità e obiettivi che invadono tutti i ruoli principali (CIO, CMO, CDO, CFO…), proiettandoli in una nuova dimensione.

Efficienza e cost saving si accompagnano a riposizionamenti più strategici dei modelli d’impresa. Che si tratti di iniziative estese piuttosto che di singoli progetti pilota, i business leader riconoscono che la competitività di mercato si gioca attraverso nuove regole, riconducibili alla trasformazione digitale. Se, quindi, l’evoluzione aziendale passa attraverso innovazione tecnologica e strumenti digitali, la partecipazione al board sarà parte integrante del percorso evolutivo dei CIO. E sarà inevitabile una quota crescente di investimenti IT legata a iniziative DX (oltre il 40% entro il 2020, prevede IDC).

#What’sUp #2016 Barbara Cambieri @IDCItaly #CIO Nuove policy e nuove regole
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Diversificare il modello IT

E’ accaduto tutto molto in fretta e senza preavviso? C’era qualche premessa e abbiamo aspettato l’onda dirompente prima di cambiare atteggiamento? A lungo abbiamo discusso del ruolo strategico dell’IT quando in molte organizzazioni non era di fatto riconosciuto. Già alla fine del 2013 (Worldwide CIO Agenda 2014), IDC prevedeva che nel corso dei due anni successivi il 70% dei CIO a livello mondiale avrebbe trasformato il proprio ruolo primario da gestione dell’IT a “innovation partner” dell’azienda. Oggi, chiediamo ai CIO di contribuire allo sviluppo delle “digital capabilities” (sinergicamente ai CDO, dove esistenti), spesso ignorando o trascurando la complessità della trasformazione: diversificare il modello IT, trovare gli equilibri tra risorse interne e partner tecnologici o service provider, accedere a o usare risorse in cloud, contribuire alla definizione di nuove policy e regole.

La pressione in termini di aspettative del top management non riguarda solo i CIO, chiamati a disegnare architetture e sistemi di nuova generazione, a dare nuova forma a infrastrutture e soluzioni tecnologiche, ma coinvolge tutte le principali linee funzionali. Anche la funzione marketing è profondamente impattata dal cambiamento: sui CMO si riversano le attese di comprensione del “new buyer”, e più in generale di orientamento e guida delle strategie di marketing (e comunicazione) nell’ecosistema digitale. Customer engagement e campagne digitali avvengono, sappiamo, in modo non sempre sganciato da storia e logiche di marketing tradizionale. L’adeguamento avviene in modo più o meno sostenuto in funzione dei ritmi di settore, della dimensione organizzativa, della velocità di trasformazione di processi e competenze. Ma i tempi accelerano, così come le aspettative sui risultati, anche le logiche di reporting.

La realtà è molto più complessa di un’apparente relazione bidirezionale. Siamo più nella circolarità. C’è bisogno di sponsorship dall’alto come non mai, ma anche di un flusso virtuoso di governance, di confronto, di ritorni misurabili. C’è bisogno di grande visione da parte dei principali stakeholder, che può tradursi in una cultura aziendale arricchita, in orientamento al cambiamento, in arricchimento continuo dell’organizzazione. Questa leva può essere la forza, ma anche il limite. Influisce fortemente sulla capacità di tradurre l’innovazione in ritorni crescenti, incrementali.

Introdurre maggiore flessibiltà e circolarità all’interno di regole organizzative e rapporti gerarchici, oltre che tra “peers” funzionali, è importante per affrontare la complessità che abbiamo davanti. Indirettamente, può essere un buon viatico per non incorrere (più) nelle difficoltà che molte aziende hanno incontrato nei primissimi passi verso la DX: per esempio, concepire e trattare le iniziative di digital transformation come “progetti IT”. I decision maker devono concorrere a definire nuove metriche per misurare i business outcome, diversi per iniziative, mercato, industry. L’innovazione di prodotto e servizio sta infatti ponendo una sfida tutta nuova in termini di confronto, definizione dei criteri rilevanti per misurare risultati, rischi e performance.

#What’sUp Barbara Cambieri @IDCItaly Come diversificare il modello IT
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Nuove regole, Nuove domande

In questo breve tempo che segna la transizione dal 2015 al 2016 ci siamo imbattuti in molte testimonianze ed esperienze che stanno accompagnando il vissuto strategico, operativo e in generale professionale e personale dei CxO. Possiamo farne una sintesi, forzando alcuni interrogativi e riflessioni. Quali nuove capacità, stile, approccio e comunicazioni sono richiesti? Quanta nuova capacità di relazione, persuasione, argomentazione è necessaria? Fondi e investimenti sono sempre un limite? Quali sono i prossimi passi della relazione tra CIO e CMO adesso che abbiamo trovato il terreno comune di confronto? Un “board-level technology committee” (che raccorda attori e influencer dai CIO ai CTO, ai CDO e digital marketers etc..) può essere la strada migliore per navigare con responsabilità e leadership, con la tecnologia “dentro” ma senza frizioni tecnologiche? In che modo lavorare e fare “links to financials” (capex vs. opex, IT vs. business value) insieme a, o verso, i CFO? Come e quanto cambia la frequenza di interazione tra ruoli “established” e nuovi, e tra questi e il top management? In che modo CIO (e/o i loro CISO) riportano e affrontano eventuali rischi o problemi di IT security a forte implicazione su business, aspetti finanziari e immagine aziendale? Compliance e risk management sono discipline in evoluzione: cosa rappresentano al di fuori degli addetti ai lavori? Siamo confidenti in termini anche solo di consapevolezza, attenzione? O servono adeguamenti e riflessioni di altro genere? Se vogliamo, fare “engagement” non è solo una sfida verso i clienti. Riguarda molto anche le relazioni interne, tra e con i CXO. Stiamo assistendo a nuove forme di comunicazione e relazione, che cambiano nel profilo, nella frequenza e modalità di sviluppo spazio-temporale rispetto al passato. Se la DX entra nell’agenda dei CEO, si aprono anche nuovi fronti per IT vendor e service provider. Come relazionarsi con questi stakeholder? Quale visione portare e come aiutare board-level e senior manager a costruire una nuova visione nell’era digitale? La riconversione dei modelli di business è epocale anche all’interno dell’industria ICT. Secondo IDC, entro il 2020 un terzo dei vendor IT a livello mondiale passerà attraverso processi di profonda trasformazione, ridimensionamento o acquisizione. Dinamiche che faranno emergere aziende IT diverse, nuove o radicalmente cambiate. Esperienze che potranno essere driver molto significativi per fare “board-level” engagement con clienti e prospect.

Barbara Cambieri, managing director di IDC Italia

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L’area dei sistemi di pagamento è uno dei territori d’elezione dell’attività bancaria e la presenza strategica in quest’area è – e sarà sempre – irrinunciabile per l’istituzione finanziaria. In questi ultimi anni, il mercato dei servizi di pagamento sta attraversando una fase di grande trasformazione e turbolenza e si sta aprendo a nuove opportunità, minacce e nuovi attori. La disponibilità di servizi di pagamento innovativi, sicuri, facili da usare e poco costosi è uno degli elementi fondamentali per l’adozione su larga scala delle transazioni elettroniche e della digital economy. L’affermarsi dei digital payment (d-payment) non rappresenta solo un vantaggio in termini di comodità e sicurezza per le famiglie, le imprese e la PA, ma anche un importante volano di crescita e sviluppo oltre che un risparmio di costi. L’ultima relazione della Banca d’Italia ha evidenziato che in Italia su 100 pagamenti, 85 sono ancora in contanti. Lo spazio delle opportunità è quindi enorme e Banca d’Italia sostiene che se si colmasse il gap che ancora separa l’Italia dai paesi europei nell’utilizzo dei d-payment si avrebbe un incremento percentuale del PIL molto significativo. I d-payment favoriscono anche l’emersione dell’economia sommersa, che ha oggi una dimensione stimata in circa il 22% del PIL, con la conseguente riduzione dei costi di gestione del contante.

#eFINANCE #PSD2 per offrire a costi competitivi servizi in linea con la nuova operatività
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D-payment e innovazione

Secondo l’Osservatorio Mobile Payment & Commerce del Politecnico di Milano nel 2015 i pagamenti digitali in Italia sono cresciuti del 5,6% e hanno raggiunto un valore di 164 miliardi di euro. La crescita è avvenuta anche grazie ai nuovi d-payment, per un valore stimato di 21,3 miliardi, che hanno visto aumentare il transato del 22% e che raggruppano tutte le forme di pagamento digitale più evolute (mobilePOS, contactless payment, ecommerce, epayment e mobile payment). Dei 21 miliardi, il 13% viene da acquisti di beni e servizi e pagamenti effettuati su smartphone, mentre il 6% è generato da mobile POS e contactless payment e il restante 87% scaturisce, invece, da acquisti di beni e servizi e pagamenti effettuati da pc e tablet. Anche una recente ricerca Gartner evidenzia che nei pagamenti un ruolo sempre più importante è svolto da smartphone e wearable e che entro il 2018 il 50% dei consumatori in Europa, Nord America e Giappone pagherà i propri acquisti utilizzando dispositivi mobili. Secondo IDC, entro la fine di quest’anno, il mercato mondiale dei mobile payment si avvicinerà a un trilione di dollari, la maggior parte dei quali sarà per acquisti online. Gartner evidenzia, inoltre, che a livello internazionale, si stanno affermando Google Wallet, PayPal, Apple Pay, Samsung Pay, Alipay, Bitcoin e le altre e-money. Nello stesso tempo sottolinea anche che le soluzioni di pagamento con NFC (Near Field Communication) dovranno sviluppare partnership tra retailer, banche e organizzazioni finanziarie, a differenza dei mobile wallet basati sul cloud che presentano invece maggiori opportunità di crescita. Infatti, osserviamo che i pagamenti mobile si stanno spostando verso il cloud computing. Visa e Mastercard stanno adottando l’HCE (Host Card Emulation), una tecnologia ad architettura aperta basata sul cloud che consente di effettuare operazioni NFC, tra cui i pagamenti. Con questo sistema è possibile gestire transazioni NFC sicure, affrancandosi dal supporto hardware del “Secure Element” (SE) ospitato nello smartphone, fornito dagli operatori telefonici.

La smaterializzazione del SE indebolisce la dipendenza dei pagamenti NFC da una SIM fisica, e quindi il controllo delle compagnie di telecomunicazione, a favore di un modello più aperto che semplifica l’offerta dei servizi NFC da parte di banche, issuer e sviluppatori. Le banche a loro volta si sono attivate per mettere a disposizione una serie di soluzioni innovative per il d-payment. In particolare, su iniziativa europea EBA (European Banking Authority – www.eba.europa.eu), sono oggi sul mercato sistemi come MyBank che consentono ai clienti di pagare direttamente dal proprio home banking tramite bonifico istantaneo senza cessione di credenziali. A tal proposito Liliana Fratini Passi, direttore generale del Consorzio CBI richiama l’attenzione sui d-payment di tipo B2B e B2C. «Il Consorzio CBI, per esempio, ha implementato il servizio CBILL offerto in modalità competitiva dagli istituti finanziari consorziati, per superare i limiti e le inefficienze derivanti dai pagamenti tramite contante». Il servizio CBILL consente di consultare e pagare online diverse tipologie di bollette e avvisi di pagamento: utenze, tributi, cartelle esattoriali, trasporti, ticket sanitari e altro. L’innovazione di CBILL consiste soprattutto nell’operatività multicanale e multibanca. «Mentre con i servizi di pagamento online – prosegue Fratini Passi – offerti sino a oggi, il cliente può pagare online solo le bollette di aziende o della PA che hanno sottoscritto specifici accordi con il proprio istituto di credito, con CBILL basta che le organizzazioni fatturatrici abbiano adottato il servizio, per consentire a chiunque di consultare e pagare bollette/fatture e tasse attraverso internet banking e altri canali (tablet, smartphone, ATM e sportello fisico) messi a disposizione da ciascun istituto finanziario». Gli oltre 80 fatturatori che hanno già aderito al servizio stanno riscontrando molteplici vantaggi, tra i quali l’efficientamento dei processi interni grazie alla riconciliazione automatica degli incassi e, grazie all’aggiornamento in tempo reale delle posizioni debitorie, la riduzione dei rischi di errori di compilazione da parte del debitore. «Oltre alla soluzione standard – conclude Fratini Passi – ciascuna azienda potrà contare sulla partnership dell’istituto finanziario per sviluppare servizi aggiuntivi basati sulle proprie esigenze».

#eFINANCE Pagamenti digitali cresciuti del 5,6% per un valore di 164 miliardi di euro
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Anche la PA si sta muovendo nella direzione dei d-payment. La digitalizzazione degli incassi avviene grazie a una piattaforma tecnologica “nodo dei Pagamenti-SPC” già attiva presso l’Agenzia per l’Italia Digitale e alla quale si collegano le singole PA tramite il Sistema pubblico di connettività (SPC). «Il 2015 è stato un anno che ha visto nascere soluzioni basate su standard SEPA (Single Euro Payment Area), a iniziare dai pagamenti P2P (person to person) che vedranno anche la loro declinazione in altri modelli, quali il P2M (person to merchant) e soprattutto il P2G (person to government)» – afferma Vincenzo Romeo, innovation & technologies director di Ingenico Italia. Altri standard industriali e tecnologici disegnati e sostenuti dai circuiti di pagamento si sono definitivamente consolidati: vale la pena citare i sistemi di tokenizzazione che hanno favorito la diffusione dei mobile payment internazionali. «Dall’altro lato – continua Romeo – stiamo vedendo emergere tecnologie assolutamente innovative che possono rivoluzionare e cambiare molti paradigmi delle transazioni, non solo di pagamento, ma anche nel mondo finanziario: mi riferisco, per esempio, alla tecnologia blockchain». Secondo Enrico Belgini, product manager sistemi di pagamento e monetica di Cedacri, il disegno dei nuovi d-payment e la sicurezza delle soluzioni «devono sottostare sia alle linee guida diffuse da EBA sia alla nuova direttiva sui sistemi di pagamento». L’utilizzo di standard da parte dei diversi attori del sistema interbancario consentirà da un lato di raggiungere un’ampia diffusione dei nuovi strumenti di pagamento e dall’altro di poter garantire l’interoperabilità delle soluzioni. Da tempo, l’Europa sta facendo enormi sforzi per normare l’area dei d-payment e la loro sicurezza ma, come è noto, questo è un comparto globale per definizione che va dagli USA alla Cina. L’arrivo in Europa di sistemi meno sicuri, facili da usare e con un diverso modello di business, in taluni casi, con l’accordo dei circuiti delle carte, può rivoluzionare il mercato, disintermediando sia le banche sia gli altri operatori.

Payment Services Directive 2

Recentemente, è stata promulgata la nuova direttiva sui servizi di pagamento: la cosiddetta PSD2 (Payment Services Directive 2 – direttiva UE 2015/2366 del 25 novembre 2015) e gli Stati membri hanno tempo sino al 18 gennaio 2018 per recepirla. Le principali novità riguardano in via prioritaria l’ampliamento dello spazio competitivo, il cosiddetto “level playing field”, che consente la nascita di nuovi strumenti di pagamento e nuovi attori (PSP – payment services provider), abilitando, nel contempo, una dinamica competitiva che può determinare il miglioramento dell’offerta e della concorrenza. Altro importante aspetto riguarda il rafforzamento delle tutele per gli utilizzatori dei d-payment sia per ciò che concerne la sicurezza, la protezione dei dati e l’autenticazione sia definendo nuove responsabilità per gli utilizzatori. «La PSD2 andrà da un lato ad armonizzare il recepimento del regolamento europeo all’interno dei paesi aderenti all’Unione europea e dall’altro a regolare l’accesso e il recupero delle informazioni dai conti di pagamento della clientela da parte di nuovi operatori» – sottolinea Enrico Belgini di Cedacri. «Grazie ai servizi che i nuovi prestatori dovranno fornire ai nuovi attori (PSP di radicamento del conto e PSP di disposizione di ordine di pagamento), si amplierà la concorrenza». La risposta di Cedacri a tali evoluzioni consente alle banche clienti di continuare a essere compliant con i dettami normativi e abilita le stesse a nuovi prodotti/servizi verso la clientela finale (consumer e business) sia attraverso l’adozione di servizi legati ai d-payment sia collaborando con gli OTT che entreranno a breve nel mercato domestico. «Molti esperti concordano sulle potenzialità della nuova normativa, considerandola una piattaforma per l’innovazione nel mercato dei d-payment, dando spazio a nuovi soggetti non bancari e nuove modalità di pagamento: per esempio, grazie all’accesso (diretto) ai conti correnti e meccanismi di autenticazione rafforzati» – ribadisce Vincenzo Romeo di Ingenico Italia. Le banche dovranno ripensare strategie e servizi a partire dalle interfacce API, come del resto hanno fatto i principali player mondiali dell’ecommerce e di Internet. Tecnologie quali l’autenticazione da dispositivi mobili e, appunto, le nuove API per l’accesso a servizi finanziari e bancari saranno tra i principali fattori abilitanti.

Gli fa eco Andrea Serra, vice president BDM southern Europe e general manager Italy di Verifone Italia. «La nuova PSD2 ha indubbiamente modernizzato e rivoluzionato quella che era la PSD precedente del 2007 e punta a incoraggiare la crescita del mercato europeo dei pagamenti, rendendoli più sicuri e competitivi e promuovendo l’innovazione». Direttive come la PSD2 arricchiscono il mercato, assicurando che consumatori e aziende siano tutelati e protetti, e che vi sia trasparenza e sicurezza. «La direttiva PSD2 apre nuove frontiere nel mondo dei servizi di pagamento, ampliando le modalità attraverso le quali operano gli attori della filiera (esercenti, issuer, fornitori di servizi e di prodotti), rendendo le scelte di questi ultimi più autonome e indipendenti tra loro» – afferma Filippo Scibilia, CEO e managing director di Castles Europe. «Nel ruolo di costruttore di terminali EFT/Pos, Castles Technology orienta le proprie scelte strategiche come abilitatore tecnologico, per fornire prodotti innovativi e infrastrutture tecnologicamente avanzate, funzionali a creare soluzioni di business molto più efficaci per il merchant». In ottica di multicanalità, l’esercente in generale, sceglie il proprio strumento per accettare pagamenti, in relazione alla possibilità di interagire con più devices e permettendo al consumatore di pagare come meglio preferisce, anche tramite tecnologia contactless o con ambienti mobile wallet. Lo strumento di pagamento può ampliare le capacità di business del merchant, includendo nel terminale applicazioni a valore aggiunto per poter profilare la propria clientela, migliorando la conoscenza del consumatore attraverso processi di fidelizzazione.

#eFINANCE La smaterializzazione del SE indebolisce il controllo delle telco
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D-payment e sicurezza

Secondo l’indagine OVUM, “2016 Trends to Watch: Payments”, nel prossimo anno, il 61% degli istituti punterà a un numero crescente di risorse su soluzioni biometriche e di sicurezza per far fronte al nuovo mercato dei d-payment. Le ragioni principali di tale tendenza a livello globale sono: la sempre maggiore necessità di sicurezza, il cambiamento delle abitudini dei consumatori, le transazioni P2P in tempo reale e l’avvento della tecnologia blockchain, nonché la proliferazione di nuove interfacce e piattaforme. OVUM ritiene che la vera sfida riguardi soprattutto il meccanismo dell’instant payment, che rappresenterà una ghiotta opportunità di generare valore solo se sarà garantito in termini di efficacia, rapidità e, naturalmente, di data protection. In particolare, le soluzioni biometriche, insieme a nuovi strumenti di geolocalizzazione, costituiscono una priorità per il 34% delle banche. Il rapporto sottolinea anche l’importanza che rivestirà, nel prossimo futuro, la tecnologia blockchain (la tecnologia che abilita le crittovalute come Bitcoin) nell’economia distribuita e nei servizi finanziari.

Per quanto riguarda la sicurezza, da alcuni anni, il Consorzio PCI – costituito da American Express, Discover Financial Services, JCB, MasterCard Worldwide e Visa International – ha promosso lo standard PCI (Payment Card Industry), e in particolare il PCI-DSS (Payment Card Industry – Data Security Standard), per uniformare le modalità di gestione della sicurezza di dati, carte e in generale di d-payment. E’ anche attesa l’entrata in vigore delle specifiche in corso di emanazione da parte della BCE, che obbligheranno entro il primo febbraio 2017, a nuove e più stringenti misure di sicurezza. L’ambito soggettivo e quello oggettivo delle nuove regole saranno parimenti applicabili ai nuovi soggetti TPP (Third Party Payment provider) e al nuovo servizio di PI (Payment Institution). «Sicurezza e facilità d’uso delle soluzioni di pagamento devono essere le linee guida dei progetti di sviluppo del comparto legato ai d-payment» – afferma Enrico Belgini di Cedacri. «In particolare, lo sviluppo di nuovi strumenti richiede sempre di più l’utilizzo di tecnologie evolute di sicurezza dei sistemi di autenticazione da parte della clientela». Cedacri segue questo approccio, garantendo metodi di autenticazione light per i piccoli importi, modelli di strong authentication per le normali transazioni e abbinando a entrambi sistemi di detection e monitoraggio delle operazioni effettuate dai clienti con i diversi strumenti. «Prima di tutto, è fondamentale l’identificazione sicura del soggetto che accede al servizio di pagamento» – spiega Vincenzo Romeo di Ingenico Italia. «Come diceva un famoso esperto di sicurezza, risolvi il problema dell’identità e il servizio di pagamento sarà solo un problema di accounting». La PSD2 dedica molto spazio ai requisiti di sicurezza: codici dinamici, doppio fattore di autenticazione, canali informativi separati, etc. La sfida, però, è anche quella di mantenere semplice e fluida l’esperienza dell’utente. «Il secondo aspetto riguarda l’hardware – prosegue Romeo – ed emerge direttamente dalla nostra esperienza sul mobile POS, la cui soluzione è ormai affermata in Italia ed Europa. Quello che chiamiamo “point to point encryption” non significa altro che proteggere da un lato un piccolo dispositivo hardware low cost nelle mani dell’utente (da un punto di vista logico e fisico) e dall’altro lato assicurare il server applicativo per poter esentare dalle protezioni tutti gli altri elementi intermedi della catena». E’ un concetto applicabile e riutilizzabile in vari contesti e servizi di pagamento.

#eFINANCE Pagamenti digitali, cresce anche la domanda di sicurezza
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«Il successo di metodi di pagamento innovativi come d-payment e m-payment in futuro, saranno determinati quasi interamente dal livello di fiducia dei consumatori» – sottolinea Andrea Serra di Verifone Italia. «È cruciale avere una piattaforma di trasparenza, fluidità e sicurezza, per proteggere tutti gli utenti dei servizi di pagamento, grazie anche alla PSD2». L’evoluzione dei sistemi di pagamento permette di facilitare la fluidità delle transazioni, modernizzare le abitudini di pagamento dei cittadini e delle imprese, e promuovere la crescita economica. Per beneficiare di questi servizi è, però, fondamentale conoscere le norme previste per l’utilizzo degli apparecchi, dal punto di vista del consumatore, l’azienda o la banca. «E’ importante facilitare l’accesso ai fogli informativi corrispondenti ai prodotti/servizi – spiega Serra – per spingere consumatori e aziende a seguire le istruzioni d’uso date dai prestatori e conoscere gli obblighi e i diritti previsti per l’utente». Esiste, infatti, un problema generalizzato di conoscenza dei d-payment da parte del consumatore. Molti erroneamente ritengono che questi siano meno sicuri del contante, quando è vero il contrario. Altri hanno paura della potenziale tracciabilità e della non adeguata tutela della privacy. Altri ancora temono di perdere il controllo sulla spesa oppure che qualcuno con procedure truffaldine possa svuotare il conto in banca. Tutto ciò dimostra la scarsa conoscenza dei d-payment e di contro la necessità di una comunicazione adeguata e formazione. Bisogna, inoltre, incentivare maggiormente la facilità d’uso e l’intuitività dei singoli strumenti. In tal senso, riveste grande rilevanza il passaparola per raccontare le esperienze di successo e i vantaggi. Il rischio frodi sulle carte bancarie in Italia è di appena lo 0,019 su 100 transazioni e il 90% dei pagamenti è rappresentato dai micro-payment con un importo al di sotto di 25 euro per singola transazione.

Conclusioni

Serve una seria politica industriale per il settore dei pagamenti digitali e una conseguente azione di promozione dell’offerta. Occorre considerare che c’è una stretta correlazione matematica tra uso dei d-payment ed economia sommersa. Con l’uso massiccio di questi strumenti si avrebbe un risparmio annuo di oltre 15 miliardi di cui godrebbero anche i consumatori. Inoltre, sono fondamentali gli standard condivisi che garantiscano una maggiore interoperabilità e concorrenza. Più della via dell’obbligo normativo, già tentata nel recente passato, occorre una massiccia campagna di comunicazione, informazione e formazione, accompagnata dalla riduzione dei costi e delle commissioni e dalla individuazione di opportuni incentivi resi ben evidenti ai consumatori. In tal modo, gli italiani utilizzerebbero sicuramente i d-payment. Insomma, tutto ciò significa che bisogna fare sistema con una politica industriale seria e mirata. Solo così si può fare la “guerra al contante” e far diventare i d-payment una vera opportunità per il Paese.

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Per Robert Samuel Kaplan, l’ingegneria gestionale è una passione che ha accompagnato tutta la sua vita. L’emerito professore di Harvard – autore a quattro mani con David Norton di uno dei testi fondamentali che hanno fatto la storia del performance management – continua a essere un punto di riferimento tra le persone che hanno contribuito in modo significativo alla scienza della business strategy. La sua “scheda di valutazione bilanciata” è stato il primo strumento che ha permesso di collegare le azioni quotidiane dell’azienda agli obiettivi strategici. Robert S. Kaplan sta alla scienza dell’organizzazione aziendale, come Machiavelli sta alla scienza della politica. In The Balanced Scorecard, ha sviluppato un metodo efficace per legare i sistemi di gestione dei costi e delle prestazioni all’implementazione della strategia e dell’eccellenza operativa. A quasi 25 anni dalla sua prima pubblicazione, nell’era dei Big Data Analytics, delle analisi real-time e dello smart working, The Balanced Scorecard parla ancora ai manager che si trovano a prendere decisioni importanti per il futuro delle loro imprese. Prima di tutto perché si lega direttamente al problema numero uno dei manager di oggi: l’esecuzione della strategia e poi perché fornisce un quadro per allineare tutti nell’organizzazione intorno a una missione comune. Non solo. L’approccio olistico alla misurazione delle performance ha permesso il superamento dei limiti del monitoraggio degli indicatori contabili tradizionali. La lezione di Kaplan continua a essere di aiuto per capire lo stato di salute dell’azienda, la diffusione della cultura aziendale e la trasparenza.

#innovazione Robert Kaplan: «Lo zero è il punto di origine e anche il punto da cui ricominciare»
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Se – per esempio – la strategia è quella di abbracciare i Big Data, la Balanced Scorecard può agire come porta di accesso per raggiungere l’obiettivo. E forse, gli strumenti attuali di Visual Analytics rappresentano la sua più concreta evoluzione dal punto di vista software. Le organizzazioni infatti hanno bisogno di un ampio set di KPI o di risultati a livello strategico per muoversi agilmente in ambienti complessi. Ma hanno bisogno anche di alcune metriche “hard” in modo da mantenere esplicito il rapporto tra scelte e responsabilità. Mentre le aziende fissano obiettivi e i governi lottano con le percentuali del PIL, forse bisognerebbe riflettere su ciò che le cifre di un bilancio raccontano. Anche lo stesso zero può rappresentare un valore, perché indica il punto di origine. E nei momenti di crisi, anche il punto da cui ricominciare. Troppo spesso, le cifre possono nascondere la verità. E ci rendiamo conto che esiste un divario troppo grande tra strategia e performance. Allora, con l’aiuto di Robert Kaplan le domande alle quali dobbiamo rispondere sono le stesse a qualunque latitudine. Qual è la nostra strategia? Come la stiamo misurando? Abbiamo risorse sufficienti per supportarla? Il personale in azienda la capisce? La stiamo spiegando e la stiamo monitorando? Come possiamo mettere tutto questo insieme in un processo coerente?

Data Manager: In azienda gli sforzi delle singole divisioni spesso non sono coordinati e possono essere all’origine di conflitti, occasioni perdute, performance deludenti. Di chi è la colpa?

Robert Kaplan: La colpa è di chi prende le decisioni senza spiegarne le ragioni. E quasi sempre deve essere ricercata nella sede centrale. Le aziende possono costruire una strategia di successo creando un processo di governance in grado di spiegare e diffondere il valore delle scelte strategiche. La maggior parte del mio lavoro consiste nello spiegare come allineare le unità di business, i consigli di amministrazione e i partner esterni con gli obiettivi della strategia aziendale. Le imprese che non vogliono solo sopravvivere, ma che vogliono svilupparsi in un mercato sempre più complesso e competitivo, devono imparare che la strategia deve essere gestita in modo esplicito, come ogni altro processo. Purtroppo, nella maggior parte delle organizzazioni, questo processo o non esiste o è incompleto.

La trasformazione digitale sta cambiando il modo di essere e fare impresa?

Le imprese cambiano quando sono costrette a farlo. E oggi, è in gioco la loro stessa esistenza. Basta vedere cosa sta succedendo nel settore delle telecomunicazioni e del finance. Le imprese hanno centralizzato in ordine alle funzioni oppure hanno decentralizzato in funzione dei prodotti e delle regioni, nel tentativo di ottimizzare costi e migliorare le performance. Ma nessuna di queste formule è quella definitiva.

#innovazione Robert Kaplan: «La #strategia è un programma per un’azione»
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Agili, elastiche e aperte. Sono queste le caratteristiche delle imprese capaci di resistere al cambiamento?

La virtù della resilienza è il fattore comune alle tre rivoluzioni industriali. Lo sanno bene le nostre imprese migliori, ma troppo spesso non lo sanno i governi. Strutture nuove creano problemi organizzativi nuovi, difficoltosi quanto quelli che cercano di risolvere. Nel tentativo di cambiare paradigma, si creano e si lasciano in eredità sistemi che poi si rifiutano di morire, mentre una grande quantità di conoscenza implicita viene persa strada facendo. Troppo spesso manca un efficace coordinamento tra i diversi settori della stessa azienda, con il risultato di sprecare risorse e perdere opportunità.

Che cosa è la strategia?

Un programma per un’azione. La strategia di per sé non è un valore assoluto. La strategia è un valore che va costantemente comunicato a tutti i livelli aziendali e dipende dalla capacità dei vertici aziendali di tradurlo praticamente. L’esecuzione della strategia non è meno importante della strategia in sé. Ecco perché i manager devono avere la capacità di ascoltare per comunicare al meglio. Nella mia famiglia ho imparato che le cose funzionano meglio se si è più disposti ad ascoltare, che a comandare. Accade lo stesso nelle aziende, grandi o piccole che siano. Come nello sport bisogna sapere motivare i propri atleti migliori. Un buon capo sa trovare le parole giuste per incoraggiare e riprendere. Non si motiva nessuno puntando il dito contro. Un buon ambiente di lavoro è la condizione fondamentale per la corretta esecuzione della strategia.

I problemi delle aziende sono frutto di strategie sbagliate?

Nella maggioranza dei casi le strategie sono giuste, ma i problemi derivano dalla mancata esecuzione della strategia. In molte aziende, la strategia non è condivisa, il suo grado di attuazione non è misurabile, le risorse non sono allocate in funzione delle strategie e i processi non sono progettati in linea con le priorità strategiche. L’organizzazione, la formazione e i sistemi di incentivazione sono sviluppati a compartimenti stagni. Troppe imprese hanno una strategia formale, ma nessun modo pratico per comunicarla efficacemente ai dipendenti, oppure non hanno gli obiettivi della strategia collegati al budget.

#innovazione Robert Kaplan: #strategia e #governance per diffondere valore
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Quale consiglio darebbe all’AD di una impresa italiana?

Gli direi semplicemente di andare da uno dei suoi dipendenti e di fargli questa domanda: «Per favore, può spiegarmi la mia strategia»? Anche i dipendenti meno specializzati possono giocare un ruolo fondamentale nell’implementazione della strategia. Non c’è bisogno di un master in business administration per capirlo.

Il “made in Italy” può diventare una piattaforma di marca globale?

Patrimonio di marca e innovazione nel manufacturing sono le principali leve su cui l’Italia può agire per vincere le sfide globali. L’impresa con un patrimonio di marca forte riesce ad avere una migliore posizione negoziale con i distributori, un impatto più forte sui media e più fedeltà da parte dei consumatori. Penso che le imprese italiane di ogni settore, anche IT, possano fare molto attingendo a questa ricchezza, ma per farlo devono avere una buona strategia e soprattutto saperla mettere in pratica.

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Mitomani e imbecilli che strombazzano sui social network la loro simpatia o passione per la nuova Jihad sono facili da catturarsi. I cretini 2.0 abbondano e periodicamente le loro performance su Facebook e Twitter si concludono con perquisizioni e arresti la cui esecuzione tranquillizza la gente e diffonde un delicatissimo senso di imperturbabile serenità. Il terrorismo, purtroppo, è un’altra cosa. E così pure la lotta per contrastarlo e le cautele da adottare per evitare il peggio. Non riuscendo a sedare la mia paura con la somministrazione di “buone nuove” che quotidianamente segnalano qualche pirla assicurato alla giustizia dopo aver “postato” qualche insulsa farneticazione, continuo a temere vulnerabilità che potrebbero finire nel mirino di qualche organizzazione criminale. Qualche mese fa, ad Amsterdam nel congresso dei Black Hat, due ricercatori hanno sottolineato la vulnerabilità nei sistemi di Enterprise Resource Planning (ERP) utilizzati dalle reti aziendali delle aziende del comparto “oil & gas”, i cui impianti potrebbero essere bersaglio di azioni di sabotaggio con alterazioni significative della pressione delle condutture o con l’occultamento di perdite nei circuiti. Pericolosi “buchi” nelle architetture di sistemi, applicazioni e prodotti (SAP, per l’appunto) del settore industriale possono compromettere la gestione e la supervisione dei processi di produzione e di distribuzione di petrolio e gas. Se i banditi conoscono a menadito la situazione, l’universo del business non sembra aver ben compreso quel che potrebbe accadere.

#terrorismo @Umberto_Rapetto ERP e“buchi” di sistema che potrebbero finire nel mirino
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A richiamare l’attenzione su un problema impossibile da trascurare sono stati Alexander Polyakov e Mathieu Geli, supertecnici dell’azienda californiana ERPscan, che hanno esordito dicendo che «quella cui stiamo per dar vita non è una conferenza abituale, nemmeno per noi». E sono stati di parola. Con un pacato «vogliamo dimostrare che non sono possibili solo gli attacchi sullo stile di Stuxnet mandati a segno con una banale pendrive USB» hanno aperto le danze. L’attacco, cui hanno fatto riferimento nel corso dell’evento, non richiede un contatto fisico con le apparecchiature da aggredire virtualmente, ma si accontenta di un accesso alla rete informatica dell’organizzazione vittima o anche semplicemente di una connessione a Internet sufficiente per raggiungere i sistemi di interesse. La chiave – pronta a essere girata – per spalancare il portone di fortezze immaginate come inviolabili è proprio SAP (ambiente caratterizzato da una enorme vastità di soluzioni disegnate specificamente e spesso concatenate tra loro per governare l’integrità operazionale e la catena logistica) installato quasi nell’80% delle realtà del segmento degli idrocarburi.

terrorismo @Umberto_Rapetto perché mai dovrebbe capitare proprio a noi?
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Le conseguenze dell’attacco ipotizzato sono ad ampio spettro: sabotaggio o spegnimento dell’impianto, danneggiamento delle apparecchiature, interruzione dei servizi, interruzione o blocco totale della produzione, alterazione della qualità del prodotto, mancata rilevazione delle fuoriuscite, illecite intercettazioni di flussi e sottrazione di petrolio, violazioni della conformità del processo produttivo rispetto le norme vigenti, incidenti con conseguenze anche mortali per le maestranze. Tutto comincia con una serie di bug di programmazione e di configurazione nei processi di Manufacturing Integration and Intelligence. La dissertazione di Polyakov e Geli continua impietosa, tenendo il pubblico incollato alle poltrone quasi sedesse in una sala cinematografica in cui viene proiettato un film horror. Le loro oltre 90 slide si susseguono come una lenta mitragliata. Alla fine i consigli, alcuni fin troppo scontati. Anche Alexander e Matieu sperano di richiamare l’attenzione dei più distratti, di indirizzare la platea verso un diverso approccio alla sicurezza, di redimere gli impenitenti assertori del “tutto va bene”. Nonostante la gravità delle argomentate problematiche, sono stati davvero pochi quelli che hanno ripreso quell’intervento. La regola “perché mai dovrebbe capitare proprio a noi” resta inossidabile.

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