Il 2016 è stato l’annus horribilis della sicurezza IT. Dall’hacking ai danni del partito democratico USA, attribuito allo spionaggio russo, alla botnet Mirai, un antipasto di quel che ci aspetta con l’Internet delle cose, passando dalla manomissione del sistema Swift, il software che regolamenta le transazioni tra banche di tutto il mondo, fino alla breccia nei sistemi di posta di Yahoo e al braccio di ferro tra FBI e Apple. Una lunga teoria di incidenti di sicurezza gravi ha monopolizzato a lungo l’attenzione dei giornali. Il CLUSIT nel suo recente Rapporto ne classifica circa un migliaio. Tutti quelli di dominio pubblico. Che rappresentano però solo la punta dell’iceberg. La maggior parte non trapela. Piccoli grandi segreti custoditi all’interno di aziende e organizzazioni. Spesso le breach iniziano con l’iniezione di malware, facilitata dalle numerose smagliature, talune anche molto datate, che continuano a funestare tecnologie e software in circolazione. Ma il più delle volte le tecniche impiegate sono sconosciute, principalmente per la mancanza di informazioni attendibili. «L’elenco nel nostro rapporto comprende un mix di attacchi “inediti”, oppure particolarmente sofisticati (come la compromissione del firmware per device Android installato su mezzo miliardo di dispositivi), oppure molto preoccupanti (come l’uso di centinaia di migliaia di device IoT per realizzare attacchi DDoS)» – ci racconta Andrea Zapparoli Manzoni, membro del Consiglio direttivo di Clusit. Come l’attacco Swift, il software che gestisce le transazioni internazionali tra istituti finanziari, perpetrato ai danni di almeno quattro banche. Una questione con tanti punti ancora oscuri, a partire dal numero di istituti di credito coinvolti e alla reale entità delle somme di denaro sottratte. O come il puntuto braccio di ferro tra FBI e Apple – partito con la richiesta al giudice di obbligare il gigante di Cupertino a sbloccare l’iPhone 5C di Rizwan Farook, l’autore della strage di San Bernardino. Un’aspra contesa che ha lasciato sul tappeto molte questioni. Lasciando da parte le considerazioni sull’opportunità o meno di autorizzare la richiesta, il passo indietro dell’FBI – esasperato dalla mancata a suo dire collaborazione della giustizia, e dalla decisione di rivolgersi a un’azienda specializzata, pagando 1,3 milioni di dollari per sbloccare il dispositivo – ha di fatto azzerato le possibilità di una causa legale. La quale molto probabilmente se fosse approdata in un’aula di giustizia avrebbe creato un precedente importante da cui ripartire per equilibrare ragion di stato ed esigenze dell’industria.

Non fa parte invece della lista selezionata dal Clusit, né di molte altre che abbiamo avuto modo di confrontare, l’incidente di sicurezza che secondo Giancarlo Vercellino, research & consulting manager di IDC, rappresenta forse il caso più eclatante del 2016. Una nuova modalità di attacco inventata da un gruppo di ricercatori (Muhammad Aamir Ali, Budi Arief, Martin Emms e Aad van Moorsel), ribattezzata Distributed Guessing Attack. «Gli attuali sistemi di pagamento, secondo i ricercatori, consentono a un potenziale attaccante di “indovinare” le informazioni necessarie per completare i campi di un processo di pagamento orchestrando un determinato numero di richieste diverse, appositamente combinate, a diversi sistemi di e-commerce, sfruttando le asimmetrie nei sistemi di verifica di tanti sistemi diversi» – spiega Vercellino. «Questo tipo di attacco richiede il possesso da parte degli attaccanti soltanto di una parte delle informazioni necessarie per completare tutti i campi. Quelli mancanti vengono individuati attraverso uno script di richieste successive e senza nessun data breach». Tutti questi hack hanno – però – qualcosa da insegnarci. I loro effetti non si esauriscono con i danni che provocano, ma definiscono l’orizzonte entro il quale evolverà la minaccia informatica. Danni reali, breach di massa, conseguenze politiche imprevedibili. In qualche caso, la minaccia concreta della tenuta di Internet, che sarà stata pure progettata per resistere a un’esplosione atomica, ma vacilla pericolosamente quando a essere colpiti sono le infrastrutture di rete (cavi sottomarini) e i protocolli che la sorreggono (BGP e DNS).

#SicurezzaIT @Clusit : Il ROI della sicurezza reattiva è sempre negativo @Clusit
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LA SAGA YAHOO! PREOCCUPA FBI E INVESTITORI

Quali effetti può provocare la violazione di un miliardo di account di posta? Quando Yahoo! è stata costretta ad ammettere prima l’hack di 500 milioni di account di posta, cifra rettificata nemmeno un mese dopo a un miliardo, orde di avvocati hanno iniziato a fregarsi le mani. Un assalto che non ha fatto prigionieri. Avvenuto in due fasi a cavallo del biennio 2013/14, e di cui pare l’azienda di Sunnyvale si fosse accorta quasi subito, senza tuttavia fare o dire nulla. Una vicenda arrivata a un importante risultato con la notizia che l’FBI – al termine di indagini durate oltre due anni – ha formalmente accusato due spioni russi, con la complicità di altri due tecnici, dell’azione di hackeraggio. Un epilogo che ci auguriamo non serva a insabbiare le molte domande ancora senza risposta su come tutto questo sia potuto accadere. Di certo ci troviamo di fronte a una breccia di dimensioni mai viste. Che ha messo a nudo l’estrema fragilità delle nostre difese di fronte ai barbari digitali. Se un gigante come Yahoo! lascia un simile buco di sicurezza senza fare nulla, ci si chiede in che condizioni versino gli altri provider di posta e cosa stanno facendo per proteggere i nostri dati. Lo scaricabarile – c’è da esserne sicuri – continuerà a rimanere uno sport diffuso a qualsiasi latitudine, offuscando anche il più piccolo simulacro di trasparenza. Con buona pace di tutti quei CISO, che – qualche volta in buona fede e altre meno – a ogni convegno sulla sicurezza ci magnificano i vantaggi della disclosure e della condivisione delle esperienze. Ma che farebbero bene invece a riflettere sugli effetti provocati dalla breach nella trattativa di acquisizione intavolata da Verizon. Una fusione da 4,48 milioni di dollari data per fatta, messa invece seriamente in discussione dalla richiesta di 925 milioni di dollari di sconto avanzata da Lowell McAdam, CEO di Verizon, ridotti poi a 250, a titolo di risarcimento per il deprezzamento del valore di Yahoo! in seguito all’attacco.

LA MINACCIA CYBER E LE DEMOCRAZIE AMMACCATE

Sono ancora molti i punti oscuri nella vicenda del presunto attacco russo ai server di posta del Comitato elettorale del partito democratico USA, che ha provocato la fuoriuscita di quasi ventimila email del responsabile della campagna elettorale di Clinton, John Podesta, pubblicate in seguito da WikiLeaks. A cominciare dagli alert lanciati un paio di mesi prima da James Clapper, gran capo di tutti gli spioni USA, che mettevano in guardia sulla possibilità di cyberattacchi progettati per turbare il regolare svolgimento della campagna elettorale. Ma non sono tanto la sospetta tempestività e neppure la corretta attribuzione della paternità degli attacchi a far discutere. Invece è la tenuta delle nostre ammaccate democrazie di fronte alla minaccia informatica a destare preoccupazione. L’attacco, orchestrato secondo l’intelligence dai russi per favorire Donald Trump, ha prodotto non solo le dimissioni di Debbie Wasserman Schultz, la responsabile del Comitato dei democratici, ma ha segnato anche l’inizio della parabola discendente nella corsa alla presidenza di Clinton. Oltre a una serie di conseguenze di cui ancora non conosciamo le proporzioni. Che succede quando si attribuisce a un attacco cyber l’esito di un’elezione presidenziale? Quando un presidente uscente accusa la Russia di aver favorito Trump durante le elezioni? Quando persino le spie, che dovrebbero essere al servizio dell’esecutivo, accusano il presidente eletto di essere in combutta con i russi, a sua volta una loro spia? Quando la legittimità dell’elezione non viene riconosciuta dai perdenti e che perfino tra le fila dei propri alleati serpeggino malumori letali? Neppure ai tempi dell’elezione di Kennedy, che pure spaccò gli Stati Uniti, si registrarono reazioni tanto impetuose e prolungate contro un presidente democraticamente eletto. Non si tratta ovviamente di un mero problema di natura tecnica connesso alla sicurezza dei sistemi di registrazione ed espressione del voto popolare. Il problema è la superficie di vulnerabilità che si dilata a dismisura. Con la politica sempre più esposta, oltre che da scandali e corruzione, anche dal rischio di essere impallinata per via informatica. I maligni sostengono che si tratti di una minaccia ampiamente strumentalizzata. Alimentata soprattutto per sbloccare stanziamenti milionari al cyberwarfare. Di certo, non è di aiuto il fatto di liquidare troppo frettolosamente il problema e neppure esagerare le implicazioni dell’accaduto. «La cybersfera sta diventando una dimensione di massa, in grado di influenzare l’opinione pubblica e la politica della società» – ha detto Udo Helmbrecht, executive director dell’Agenzia europea per la sicurezza delle reti e dell’informazione (ENISA). In pratica, “hot stuff” per chiunque debba maneggiarla.

.@IDCItaly In Italia, il software per la #SicurezzaIT vale oltre 300 milioni
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IoT E DDoS UN COCKTAIL ESPLOSIVO

L’intensità dell’attacco DDoS che ha mandato al tappeto i data center di Dyn, provider di servizi di indirizzamento del traffico sulla rete (DNS), è stato un campanello d’allarme per molti. Fino a ieri, per questo genere di attacchi, ci si serviva principalmente di computer. Oggi, invece sono gli oggetti connessi a Internet, device tutt’altro che smart almeno dal punto di vista della sicurezza, a rappresentare l’anello debole. In questo caso, gli autori dell’attacco si sono serviti di centinaia di migliaia di dispositivi IOT (soprattutto telecamere di sorveglianza di fabbricazione cinese), compromettendoli da remoto e arruolandoli nella botnet Mirai, una piattaforma ottimizzata per attacchi DDoS on-demand. Articolato su tre ondate successive di traffico, l’attacco dello scorso ottobre ha messo al tappeto i siti dei principali clienti di Dyn – Spotify, PayPal, Amazon, Etsy, GitHub, Shopify, Twitter, Ebay, Reddit, Yelp – irraggiungibili per molte ore, sfruttando una serie di servizi vulnerabili (DNS, NTP, la sincronizzazione del time protocol, etc.) per amplificare i messaggi generati dall’attaccante. Meccanismi legittimi dei protocolli, protetti però in maniera inadeguata. Per scongiurare il pericolo di generare quantità di traffico eccessive verso una certa sorgente, i gestori dei servizi DNS dovrebbero accettare richieste provenienti solo dagli utenti della propria rete. Un’operazione che richiede tempo e non è sempre tecnicamente possibile.

Secondo le rilevazioni di Arbor Networks, vendor specializzato nella prevenzione contro questa tipologia di attacchi, lo scorso anno quello più distruttivo ha raggiunto un’intensità di 800 gigabit al secondo. Vale a dire centinaia di migliaia di volte la capacità di connessione di una media azienda, raramente superiore ai 100 megabit al secondo. La potenza di fuoco come quella scatenata da Mirai è in grado di mandare a gambe all’aria corporation, data center, cloud provider, ISP regionali. E addirittura, paesi di medie dimensioni come il Belgio o l’Estonia. Se non altro, dopo Mirai, la falsa convinzione che un attacco DDoS si limiti solo a un disservizio temporaneo, inizierà probabilmente a perdere di credibilità. Un downtime prolungato dei servizi non può che generare danni economici considerevoli. Censiti e quantificati nel dodicesimo Worldwide Infrastructure Security Report. Talvolta, un attacco DDoS serve per mascherare intrusioni più complesse e comprensibili solo dopo qualche tempo. Come il recente attacco ai danni degli uffici alla Commissione europea. La difficile identificazione di autori e moventi manda in confusione anche le organizzazioni. Secondo l’indagine IT Security Risks condotta da Kaspersky Lab nel 2016, più di due aziende su cinque (43%) vittime di attacchi DDoS (Distributed Denial on Service) attribuiscono la responsabilità dell’attacco alla concorrenza. Il sabotaggio industriale è considerato il motivo più plausibile di un attacco DDoS, prima di cospirazioni politiche o vendette personali. Da qui, l’importanza di un’efficace strategia di difesa, selezionando almeno due o tre provider di servizi DNS, in modo che nel caso in cui uno di questi dovesse rimanere invischiato in un attacco sia possibile ridirigere velocemente il traffico su quello di backup, preservando la continuità delle attività di business.

RANSOMWARE FOLLOW THE (EASY) MONEY

“Tutto è numero”. Così recitava il motto dei seguaci di Pitagora. E i numeri quando si parla di ransomware ci dicono parecchio dei virus che prendono in “ostaggio” computer e dispositivi mobili criptandone i dati e chiedendo un riscatto agli utenti per riaverli. Secondo il Threat Report di SonicWALL che con cadenza annuale analizza i dati raccolti dal Global Response Intelligence Grid, la diffusione del ransomware è cresciuta di 167 volte anno su anno, passando dai 3,8 milioni (3,2 nel 2014) ai 638 milioni del 2016. L’FBI afferma che nei primi tre mesi del 2016 gli attacchi ransomware sono già costati alle vittime 209 milioni di dollari. Una cifra arrotondata certamente per difetto, visto l’esigua percentuale di quelli che denunciano le estorsioni, e che su base annua genererà profitti per oltre un miliardo di dollari. Profitti che secondo Cisco collocano il ransomware al primo posto tra le minacce informatiche più redditizie. Kaspersky Laboratory in un recente studio “IT Security Risks 2016”, afferma che dal 2015 il 42% delle aziende small and medium-sized sono state vittime di attacchi ransomware: un terzo ha pagato il riscatto, ma solo una su cinque è ritornata in possesso dei propri dati. L’indagine inoltre conferma la massiccia ondata di attacchi ransomware passati dai 27mila del biennio 2014-2015 ai quasi 160mila in quello successivo. “Varianti di ransomware ancora più distruttivi che potranno prendere letteralmente in ostaggio intere reti e aziende” come si legge nel Cybersecurity Report 2017 di Cisco. Sommati i costi per il recupero dei file, alla fine quanto pesa un ransomware nei bilanci di un’azienda? SonicWALL stima che i danni si aggirino intorno ai 2,4 milioni di dollari. Una cifra enorme. Anche se va detto che i dati che confluiscono nella ricerca provengono per la maggior parte da grandi corporation USA.

#SicurezzaIT Le aziende faticano a tenere il passo degli attacchi
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CONCLUSIONI

Se vogliamo vedere il bicchiere mezzo pieno, certamente dobbiamo segnalare la crescita della consapevolezza dei rischi e il valore degli investimenti. Infatti, come ci conferma Vercellino di IDC, il software per la sicurezza IT – segmentato nelle aree della Web Security, del Security & Vulnerability Management, della Network Security, dell’Identity & Access Management e dell’Endpoint Security – «rappresenta in Italia un valore complessivo di oltre 300 milioni di euro nel 2016». Una crescita trainata essenzialmente dalle applicazioni legate a Security & Vulnerability Management e Network Security, mentre le altre aree si posizionano su una crescita media compresa fra tre-quattro punti percentuali. Tuttavia, come mette in evidenza Zapparoli Manzoni di CLUSIT, a fronte di budget per strumenti, servizi e risorse da dedicare alla sicurezza del tutto inadeguati ai livelli di rischio attuali, «si continua a spendere di più per ragioni di compliance oppure per sistemi di sicurezza “legacy” (antivirus, firewall) che per soluzioni di cyber security avanzata». La grande sfida dei prossimi mesi e anni è «di recuperare risorse e convincere decisori e stakeholder a investire in sicurezza una quota dei profitti, dato che l’insicurezza informatica è diventata una delle maggiori minacce alla sopravvivenza e alla prosperità di qualsiasi organizzazione». Serve un cambio di mentalità. E la consapevolezza che in questo momento le nostre difese non sono in grado di tenere il passo degli attacchi. Prima di tutto dal punto di vista della sostenibilità economica.

«Il ROI della sicurezza reattiva (dopo l’incidente) è sempre negativo. Serve dunque ancora più prevenzione, ma dobbiamo far crescere i rischi e i costi – oggi insignificanti – sopportati dagli attaccanti per svolgere le proprie attività, a fronte di profitti sempre più ingenti. Una situazione di tale asimmetria tra attaccanti e difensori, che non c’è partita. Allo stesso modo, i produttori devono cambiare mentalità e, in parte, modello di business, portando sul mercato tecnologie sufficientemente sicure» – continua Zapparoli Manzoni. I ripetuti attacchi che hanno colpito tutti i settori produttivi, PA compresa, hanno dimostrato di poter mettere in pericolo la tenuta dei pilastri su cui si regge l’intera infrastruttura di rete, come i cavi sottomarini o il protocollo BGP. Inducendo esperti e osservatori a preconizzare attacchi dalle conseguenze difficili persino da immaginare. Le previsioni ben poco incoraggianti su cloud, mobile, IoT, infrastrutture critiche, reti, spingono molti a credere che la cyber security richieda un profondo ripensamento dell’infrastruttura e delle tecnologie utilizzate. «In mancanza di standard e normative ad hoc – conclude Zapparoli Manzoni – il disegno, l’implementazione e l’uso di tecnologie digitali devono essere regolati da standard che non siano imposti di fatto dai produttori, ma condivisi a livello politico e fatti valere a livello legislativo, così come è accaduto con altre rivoluzioni tecnologiche. È ormai impossibile gestire la complessità e la rischiosità insite nel digitale senza norme specifiche, che definiscano standard, valori da proteggere e sanzioni specifiche».

L'articolo L’anno zero della sicurezza IT proviene da Data Manager Online.

Cognitive computing, advanced analytics e cloud stanno giocando un ruolo di trasformazione nel settore bancario, che porterà la struttura dei costi a un livello più competitivo per le imprese, fornendo una customer experience di valore ai clienti. Le priorità nei programmi d’investimento in tecnologia delle banche sono saldamente incentrate sulla maggiore efficienza e sui servizi innovativi. La lunga congiuntura economica di questi anni non ha interrotto il processo d’innovazione organizzativa e infrastrutturale da tempo finalizzato ad aumentare l’efficacia riducendo i costi. Lo scorso febbraio, Data Manager ha organizzato in collaborazione con UniCredit la tavola rotonda “Banking Innovation”, per tracciare le linee guida della evoluzione futura della banca, alla quale hanno partecipato IDC Italia, Clusit, Consorzio CBI, Banca Popolare di Sondrio, Banco BPM, Banco Posta, Corvallis, Deutsche Bank, Gruppo ICCREA, Pegasystems, UBI Sistemi e Servizi. Dal dibattito, è emerso chiaramente che nessun altro settore ha sperimentato una trasformazione culturale e tecnologica così sostenuta. Cognitive computing, advanced analytics e cloud stanno giocando un ruolo di trasformazione digitale che porterà la struttura dei costi a un livello molto competitivo, fornendo al contempo una customer experience di valore ai clienti. Le parole chiave di tale cambiamento sono: omnicanalità, intelligenza artificiale, servizio proattivo, eccellenza operativa. Ma anche semplificazione, sicurezza, compliance e trasparenza.

La banca estesa   

Dal punto di vista dei modelli, l’evoluzione più promettente sembra ancorata al radicale cambiamento della relazione tra banca e impresa. Le banche più innovative hanno già cominciato a scambiare beni e servizi online innescando, tra alti e bassi, un’autentica rivoluzione dello scenario competitivo del “business to business”. La “banca estesa” è il modello di banca multimodale e omnicanale, che estende i propri confini verso i partner e i clienti e si fa tramite delle loro esigenze. Per realizzare tale modello, occorre però un’infrastruttura tecnologica avanzata, il know-how adeguato, nuove modalità di relazione e il passaggio da una logica tradizionale di supporto a una visione integrata di partnership. Si tratta sostanzialmente della ricerca di una nuova identità in grado di orientare la banca verso l’individuazione di modelli organizzativi finalizzati al perseguimento di più elevati livelli di efficienza operativa, efficacia, flessibilità e reattività. Ciò richiede anche la condivisione delle informazioni. In tale nuovo scenario competitivo, il vantaggio fondamentale è costituito dalla capacità di utilizzare la tecnologia e l’innovazione per sviluppare un più elevato valore aggiunto, ripensando i processi strategici e di business ed estendendoli a livello di mercato. Oltretutto, la banca dovrà essere sempre più “aperta” e si dovrà porre al centro del nuovo modello, in quanto tale evoluzione è richiesta dalle stesse nuove norme europee. L’entrata in vigore della direttiva sui servizi di pagamento nel mercato interno, la PSD2 (Payment Services Directive 2), la Open Banking Directive, il regolamento GDPR (General Data Protection Regulation), obbligano gli attori finanziari ad aprire l’accesso ai propri dati per la creazione di nuovi servizi da parte di terzi.

#banca @CapgeminiItalia La digitalizzazione ha mutato le aspettative del cliente
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«La digitalizzazione ha mutato profondamente anche le aspettative del cliente spingendo la concentrazione degli operatori sui bisogni e sull’offerta di servizi sempre più personalizzati» – mette in evidenza Monia Ferrari, vice president, head of banking di Capgemini Italia. Oggi, le banche mettono in pista interventi di efficientamento anche dei processi esterni rivolti al cliente, come la collaborazione documentale e la firma grafometrica in mobilità. Ma le innovazioni più originali ed efficaci riguardano la ridefinizione continua del modello di servizio e dei processi di vendita, concretizzandosi in CRM moderni e olistici. «L’approccio emergente nelle evoluzioni del modello di business – continua Ferrari – in molti casi viene da altri mercati e vede la trasformazione delle banche in piattaforme esposte tramite servizi, una direzione in parte resa obbligatoria anche dalle nuove normative». I first movers hanno una reale opportunità di acquisire il vantaggio competitivo con l’evoluzione tecnologica e architetturale dei sistemi di core banking a beneficio di soluzioni open, integrando agevolmente servizi di provider esterni provenienti, in particolare, dal panorama delle fintech. Secondo Capgemini, il cambiamento avviene tramite un approccio olistico al cloud, capace di considerare anche aspetti legali e normativi al pari di quelli tecnologici ed economici, insieme alla creazione di piattaforme integrate di marketing relazionale, per migliorare il livello di conoscenza ed engagement del cliente, integrando un’offerta di servizi evoluta e modelli di pricing innovativi.

Customer engagement

Come ci spiega Fabio Rizzotto, senior research and consulting director di IDC Italia, l’avvento del digitale ha imposto a tutte le banche «un rapido apprendimento di nuove discipline e regole del digital marketing, della customer experience digitale, materie in rapido cambiamento che hanno assorbito molte risorse umane ed economiche». E infatti, nel 2016 anche in Italia la sfera del “front-end” nelle banche è stata maggiormente impattata dalle iniziative di innovazione digitale. «Tuttavia – prosegue Rizzotto – come già previsto lo scorso anno da IDC a livello mondiale, le sfide della digital economy trascinano riflessioni sulle opportunità di adeguamento più consistente della sfera middle e back-office, dove processi tradizionali, paper-based o soluzioni di core-banking appaiono meno in grado di rispondere a requisiti quali automation, (near) real-time, flessibilità e scalabilità». Queste regole entrano ormai in gioco nel tessuto organizzativo e le best practice di integrazione end-to-end dimostrano il valore di servizi al mercato con back-end “digitally-enabled”, in termini di accelerazione, time-to-market e qualità.

#banca @IDCItaly Nel 2017 in Italia customer engagement in vetta alle priorità
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«Opportunità e sfide si alternano» – spiega Rizzotto. «Non ultimo, il bisogno di maggiore visibilità sui processi – che sfocia e si intreccia anche con la tematica della tracciatura delle operation – incontra o si scontra ancora con una stratificazione tecnologica fatta talvolta di “point solution”, accanto ad applicazioni più o meno customizzate e processi non dematerializzati». Non c’è da sorprendersi che di fronte a questa complessità e ai ritmi della digital economy, il 2017 in Italia vedrà secondo IDC ancora la sfera del customer engagement in vetta alle priorità delle banche: secondo una recentissima indagine di IDC Italia, proseguire sulla strada dello sviluppo di capabilities digitali nella sfera del front-end è indispensabile per oltre il 50% degli intervistati. «L’analisi – continua Rizzotto – mostra anche come la percentuale di banche italiane che mette questa sfera al primo posto è doppia rispetto a quelle che danno rilevanza primaria all’ottimizzazione dei processi interni». L’ottimizzazione delle risorse IT è inevitabile, tuttavia la pressione su efficienza e controllo dei costi IT nelle banche appare meno pressante rispetto ad altri settori. Il quadro degli interventi IT per il prossimo futuro in Italia spazia dalla IT security alla compliance, dal miglioramento della continuità dei servizi al rinnovamento di infrastrutture, passando per la mobility. «Altri fattori saranno comunque determinanti – conclude Rizzotto – come, per esempio, il tema della compliance: ancora più strategico da qui in avanti, sia per la mitigazione dei rischi sia per l’introduzione di nuove regole con cui il settore banking opererà (le già citate PSD2, open banking e GDPR)». Altri driver destinati a lasciare il segno su modelli, organizzazione e quindi sui processi operativi sono i nuovi paradigmi tecnologici (dalla blockchain al cognitive computing). Le prime iniziative blockchain stanno mostrando il potenziale nonostante la complessità. Basti pensare agli impatti per tutto il sistema del trade finance, in cui i margini di efficienza e dematerializzazione dei processi paper-based sono amplissimi. Secondo le IDC Worldwide Payments 2017 Predictions, il 30% delle trade finance in Europa introdurrà tecnologie Blockchain nei propri processi entro il 2019.

Document management

La gestione dei documenti e delle informazioni sta, effettivamente, diventando sempre più strategica per le banche di tutte le dimensioni e l’innovazione non riguarda soltanto aspetti tecnologici, poiché investe soprattutto elementi di tipo organizzativo. «Le banche hanno capito che nell’era di Amazon e Google occorre avere tempi di reazione rapidi, tagliando la carta e i passaggi interni dei dipendenti e consentendo la gestione del conto e delle operazioni dei clienti in mobilità, possibilmente in modo sempre più diretto e semplice» – afferma Alberto Carrai, direttore commerciale di Able Tech. Able Tech da ben 15 anni risponde a queste esigenze, grazie alla sua piattaforma ARXivar che permette una gestione completa, multi-device e in totale sicurezza di processi e informazioni. La piattaforma ha due anime: una di organizzazione delle informazioni digitali e la seconda, il motore della prima, focalizzata sulla gestione di processi operativi, decisionali o strategici connessi a documenti e informazioni. Ogni volta che viene generata o acquisita un’informazione, come la richiesta di un finanziamento, ad esempio, in ARXivar si avvia un processo e l’informazione comincia a circolare tra tutte le persone coinvolte. «Sembra banale – continua Carrai – ma molte aziende gestiscono questi flussi in modo manuale, faticando a mettere insieme tutte le informazioni necessarie e perdendo tempo in ripetizioni inutili. Un caos che incide sulla capacità decisionale e sui tempi di risposta». E sempre nell’ottica di miglioramento dei processi operativi, non può mancare uno strumento per la gestione delle regole. «Incredibilmente – conclude Carrai – le aziende hanno sistemi per la gestione del personale, dei documenti, dei flussi di cassa, ma non hanno strumenti per la gestione automatica e sistematizzata di procedure interne e adeguamenti normativi».

#banca @ARXivar Nell’era di Amazon e Google servono tempi di reazione rapidi
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Daniele Melato, direttore generale di Corvallis, a tal proposito, sottolinea che «il concetto stesso di “documentale” si è fortemente evoluto nel tempo, passando dalla gestione fisica e logistica degli archivi cartacei, alla fornitura di servizi di elevato valore informativo (information management)». Questi ultimi impiegano competenze specialistiche di processo e tecnologie avanzatissime, che sfiorano l’intelligenza artificiale, come nel caso del “data capture” pilotato da motori semantici, della business intelligence, e del machine learning. Come ci spiega Andrea Artusi, amministratore delegato di FDM Document Dynamics, Corvallis, con le proprie strutture IT, le competenze e le infrastrutture specialistiche della controllata FDM Document Dynamics è partner di top client, soprattutto del settore finance, energy/utility e industry, per la gestione dei processi documentali, prendendo in carico interi processi di business (in logica BPO) ed elaborando contenuti e informazioni operative e strategiche. Tali servizi a valore sono fruibili in SaaS, attraverso un’infrastruttura on cloud solida e sicura, di proprietà del gruppo (utilizzabile in SaaS, private cloud, hybrid cloud). I servizi e le soluzioni sono inoltre implementabili “on premise” presso i clienti, anche per la gestione distribuita dei propri network filiali, agenzie, negozi, magazzini, punti vendita. «In ogni caso – concludono all’unisono Melato e Artusi – le soluzioni di Corvallis/FDM garantiscono i più elevati livelli di integrazione con i sistemi del cliente (legacy, ERP…), anche attraverso processi di “reverse engineering”, e sono fruibili da mobile device, attraverso app dedicate».

#banca Daniele Melato #Corvallis Il concetto di “documentale” si è evoluto
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Sottoscrizione online

Grazie alle soluzioni emergenti e alla firma digitale ed elettronica, gli istituti possono consentire a qualunque soggetto di sottoscrivere un contratto direttamente in digitale. Oppure, possono offrire, alla clientela corporate, nuovi servizi ad alto valore aggiunto. Inoltre, grazie all’integrazione di servizi di firma digitale, le banche possono generare ulteriori benefici per i propri clienti corporate mettendo a disposizione un trusted workspace dove far affluire i propri documenti, archiviarli, sottoscriverli o inviarli mediante posta certificata. Innalzando così il livello dei servizi e la qualità della relazione con i clienti. «Dal nostro punto di vista, osserviamo una forte accelerazione su diversi progetti di dematerializzazione “ab origine” con l’obiettivo di dare vita a processi digitali fin dall’inizio del processo stesso» – dichiara Filippo D’Amico, product manager servizi BPO di Cedacri. Un esempio su tutti la sottoscrizione elettronica in filiale della documentazione di cassa e dei contratti, utilizzando processi di firma elettronica avanzata quali la firma grafometrica oppure la sottoscrizione dei contratti da remoto. Un altro importante progetto, che vede coinvolto il Gruppo Cedacri, è quello di “dematerializzazione assegni”. Questa nuova modalità di negoziazione digitale degli assegni consente alle banche di efficientare i processi operativi e di rivedere i modelli organizzativi per poter ridurre i costi di logistica e trasporti. «I modelli distributivi delle banche stanno cambiando – sottolinea D’Amico – il numero degli sportelli bancari sta diminuendo rapidamente a fronte di uno sviluppo sempre maggiore dei canali non fisici». Tali canali, oltre a essere usufruibili dal cliente 24 ore su 24 e in mobilità, permettono di realizzare azioni commerciali rapide ed efficaci, si pensi per esempio alla realizzazione di campagne di marketing personalizzate con offerta di nuovi servizi e prodotti a seconda delle caratteristiche del cliente o la realizzazione di digital marketplace per creare nuove catene di valore, coinvolgendo oltre ai clienti anche partner, merchant o altri istituti. «Per quanto riguarda la rete fisica invece – conclude D’Amico – l’affermarsi del modello della banca specializzata, dovuta alla maggiore capacità di tale modello di banca di generare adeguata redditività, ne suggerisce un’evoluzione verso servizi di consulenza specialistica e avanzata».

#banca @cedacri I modelli distributivi stanno cambiando verso canali non fisici
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Conclusioni

L’orizzonte che ogni banca ha oggi di fronte è quello di operare in modo efficiente in un mercato sempre più competitivo, in costante cambiamento e caratterizzato da nuovi fattori di trasformazione digitale. L’utilizzo dell’IT per offrire i propri servizi e prodotti, in un mercato in forte trasformazione, sta crescendo ormai da tempo a ritmi sostenuti. L’innovazione tecnologica, insieme al patrimonio di fiducia acquisito nel tempo, sono quindi di importanza decisiva e coinvolgono, sia come offerta che come domanda, tutta l’azienda.

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Sono trascorsi alcuni anni da quando è stato coniato il termine Big Data. Dalla prima fase sperimentale, dove i progetti sono stati affinati e completati di pari passo alla nascita e allo sviluppo dei primi prodotti, si è passati a un sempre più completo sfruttamento della ricchezza contenuta nelle enormi quantità di dati analizzati. Le aziende hanno compreso le numerose opportunità connesse ai Big Data, e hanno ormai raggiunto la consapevolezza che proprio dai Big Data potrebbe dipendere la loro futura esistenza nel mercato. Le analisi in tempo reale sono una priorità assoluta. I Big Data sempre più spesso vengono utilizzati per migliorare i processi interni e l’assistenza clienti. Governance, qualità e self-service dei dati sono i presupposti per un’impresa data-driven. Ma il rapporto tra IT e Business resta il più grande ostacolo per diventare un’azienda orientata ai dati. Spiega Fabio Rizzotto, senior research and consulting director di IDC Italia: «Le soluzioni di Big Data e di Business Analytics continuano a essere la base per il vantaggio competitivo delle imprese che si trovano nel bel mezzo della Digital Transformation. Per le imprese, questa trasformazione è un’opportunità e una sfida. La promessa di un migliore processo decisionale data-driven e più veloce ha i Big Data al top dell’agenda dei CXO executive. Per i CXO, non solo l’accesso alle informazioni, ma anche la capacità di analizzare e agire su di essi in modo tempestivo crea un vantaggio competitivo sul mercato, consente la gestione sostenibile delle comunità e delle risorse naturali, e promuove la fornitura adeguata di servizi sociali, sanitari ed educativi».

#BigData in cima alle priorità delle imprese, ma solo una su tre investe
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L’onda della digital transformation

Secondo dati IDC, a livello mondiale, il settore dei Big Data, che include infrastrutture, software e servizi, è stimato crescere al CAGR (il tasso annuo) del 22,6% dal 2015 al 2020 e raggiungere 58,9 miliardi di dollari nel 2020, a partire dai 21,3 miliardi di dollari del 2015. In Europa occidentale, nello scorso anno, è stato investito circa il 27% del dato worldwide. In Italia, il valore di mercato per la tecnologia e servizi di Big Data nel 2016 è stato stimato in circa 253 milioni di dollari, e IDC prevede che raggiungerà i 306 milioni di dollari a fine 2017, con una crescita prevista del 21% in un anno. La necessità di supporto per la localizzazione e la lingua, le variazioni economiche all’interno della regione, l’apertura alle nuove tecnologie, l’evoluzione nella sicurezza dei dati e nella legislazione sulla privacy, tutto contribuisce a un diverso ritmo di adozione e diversi livelli di penetrazione nei vari Paesi, soprattutto se confrontati con il più grande e più maturo mercato nordamericano. «Tuttavia – come spiega Rizzotto – il mercato dell’Europa occidentale per Big Data e Analytics (BDA) continua a mostrare una forte crescita, dal momento che le organizzazioni sfruttano il potenziale presente in tutte le forme di dati per ottenere un vantaggio competitivo. L’onda della Digital Transformation, in particolare, sta guidando una più ampia gamma di organizzazioni nell’adottare nuove soluzioni BDA, che le portano a diventare aziende sempre più data-driven. Allo stesso tempo, passando da singole implementazioni a progetti di più ampia diffusione, le aziende stanno cercando di scalare gli sforzi e realizzare tutte le opportunità provenienti dal miglioramento di processi decisionali e processi di business». Secondo le cifre dell’Harvard Business Review, le aziende che negli ultimi anni si sono dotate di strategie data-driven, hanno aumentato del 5% la produttività e incrementato del 6% i profitti.

Secondo i risultati della ricerca dell’Osservatorio Big Data Analytics & Business Intelligence della School Management del Politecnico di Milano il 39% dei CIO italiani vede la Business Intelligence, i Big Data e gli Analytics come priorità di investimento principale nel 2017 per l’innovazione digitale. Il processo di trasformazione delle tradizionali imprese italiane in Big Data Enterprise sembra ancora lungo: soltanto l’8% degli intervistati ha dichiarato di aver raggiunto un buon livello di maturazione, mentre il 26% ha appena iniziato il percorso e il 66% dichiara di trovarsi in una situazione intermedia. Il settore più interessato nel mercato degli Analytics tra le grandi imprese è quello bancario (29%), seguito da manifatturiero (22%), telecomunicazioni e media (14%), pubblica amministrazione e sanità (8%), altri servizi (8%), GDO (7%), utility (6%) e assicurazioni (6%). Prendendo in considerazione la crescita dei singoli settori, crescono di più le assicurazioni (+25%), poi il settore manifatturiero, le banche e le utility, con tassi di crescita compresi fra il 15% e il 25%. Poi vengono i settori dei servizi, le telco e i media, con una crescita compresa fra il 10% e il 15%, e infine PA e sanità, con tassi di crescita più modesti.

Dati, ma quanti sono?

La prima, vera sfida che si deve affrontare è poter gestire la dimensione dei Big Data. La quantità di dati generati oggi è davvero notevole. Gli smartphone, le carte di credito, le carte fedeltà, i sensori montati su mezzi di trasporto pubblici e privati e sugli edifici, i log, le email, i social, le interazioni su web, i dati di localizzazione sono solo alcune delle numerose fonti di creazione di dati, nelle tipologie più diverse: dati transazionali, immagini, testi, video, audio, numeri. Questi dati, se raccolti e collegati tra loro in modo accurato, e poi analizzati e interpretati con modelli di analisi avanzati, possono fornire previsioni attendibili sulle tendenze e sugli avvenimenti futuri. Per ottenere il massimo da questi progetti, le aziende devono esser capaci di esplorare l’intero ecosistema dei Big Data ed essere flessibili, adattandosi rapidamente ai mutamenti continui delle fonti dati e cogliendo opportunità derivanti dall’evoluzione tecnologica, riuscendo a scegliere quelle che sono applicabili alla propria realtà. Infatti, per supportare le strategie di business con le tecnologie BDA è necessario utilizzare competenze e abilità diverse. Innanzitutto, raccogliere e integrare informazioni strutturate e non strutturate, provenienti da fonti interne ed esterne, anche in tempo reale. Poi, estrarre il reale valore contenuto nei dati. Infine, definire a chi rendere disponibili queste analisi, e come distribuirle.

#BigData Quali sono le basi per un’impresa data-driven?
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Gli strumenti giusti

Un’altra sfida importante è saper utilizzare gli algoritmi e i modelli giusti, per gestire tutte le diverse variabili in gioco: il progresso tecnologico ha già semplificato la vita ai data analyst, che non molti anni fa avrebbero utilizzato mainframe per le elaborazioni su archivi più piccoli, mentre ora possono usare software più avanzati, su archivi di dimensioni maggiori, con un normale personal computer, risparmiando anche molto tempo. Viste le dimensioni degli archivi da gestire, e la velocità di creazione dei dati, per questi progetti – oltre alle performance – sono richieste soluzioni scalabili in grado di crescere di pari passo con i Big Data, e che abbiano anche flessibilità e facilità di utilizzo elevata. Per Rizzotto, i Big Data continueranno a costringere i fornitori a innovare nei rispettivi segmenti di mercato: infrastrutture, software e servizi. «I fornitori dovrebbero quindi essere pronti a interrompere la loro strategia di prodotto per intraprendere una road map di prodotto “Big Data-friendly.” Ciò significa, per esempio, la fornitura di soluzioni che sono specificamente progettate per i carichi di lavoro dei Big Data. In Europa, il numero crescente di progetti Big Data realizzati nel cloud continua a spingere attuali e nuovi fornitori di prodotti as-a-service (software, piattaforme e infrastrutture) a costruire le proprie offerte che aiutino a ridurre il costo e la complessità della BDA, rispondendo anche alle importanti richieste di protocolli di sicurezza e di standard di conformità che le organizzazioni europee domandano».

Cosa si può fare?

Diversi sono gli obiettivi che le aziende si prefiggono di raggiungere da questi progetti. Secondo una recente survey di Forrester, i casi di utilizzo della data analysis rientrano in questi gruppi: efficienza e rischi operativi, sicurezza e performance applicative, conoscenza e servizio ai clienti. Nel primo ambito, rientrano progetti Big Data che riguardano la riduzione del rischio nelle analisi finanziarie, l’asset management, l’analisi delle frodi. L’efficienza viene ricercata in un miglior controllo dei processi operativi, nella riduzione dei costi delle risorse, nella gestione del personale, nell’ottimizzazione della supply chain, nella manutenzione preventiva. Rientrano in questa categoria anche i progetti per sviluppare nuovi modelli di business, per velocizzare e migliorare le decisioni strategiche, per avere una migliore comprensione del mercato e della sua dimensione, e della concorrenza. Per quanto riguarda la sicurezza e le performance applicative, viene utilizzata la Predictive Analytics e i Big Data applicati all’IT, per prevenire i problemi nell’erogazione dei servizi, per monitorare gli eventi in modo da intervenire in tempo reale, per valutare i livelli prestazionali, evidenziando i colli di bottiglia. Infine, per quanto riguarda la conoscenza e il servizio ai clienti, progetti di Big Data sono utilizzati per una migliore focalizzazione delle strategie di marketing, per lo sviluppo di nuovi prodotti e servizi, di offerte personalizzate, ma anche per l’ottimizzazione della digital experience, per una migliore comprensione del cliente, per migliorare la customer experience, incrementare e fidelizzare la propria clientela, con l’obiettivo ultimo di aumentare vendite e fatturato. Sembra un elenco di campi di applicazione, in realtà ognuno di essi rappresenta una sfida per chi deve sviluppare un progetto Big Data: la difficoltà consiste nel fatto che in questi progetti non si devono generare report sul passato, ma utilizzare approcci predittivi o prescrittivi che, partendo da quanto è presente nei dati, generi insight, cioè valore utile per i processi decisionali.

Competenze? Gap da colmare

Secondo Carlo Vercellis, responsabile scientifico dell’Osservatorio Big Data Analytics e Business Intelligence del Politecnico di Milano, governare i Big Data è ormai una priorità non solo per ottimizzare i processi, «ma anche per sviluppare nuovi prodotti e servizi, per cogliere le opportunità derivanti dalla monetizzazione dei dati». Non solo. «In questo senso, dotarsi di nuove competenze di data science e di strutture organizzative innovative rappresenta una sfida non più prorogabile». Tuttavia, come conferma Fabio Rizzotto di IDC Italia, il divario di competenze continua a sfidare le migliori ambizioni degli utenti finali. «I risultati di un’indagine IDC indica un deficit di competenze informatiche critiche, mentre i clienti riferiscono che data scientist, data architect ed esperti in Data Management sono fortemente richiesti, e scarseggiano sul mercato». Già dai prossimi anni, la situazione dovrebbe cambiare con una crescita esponenziale, a conferma degli investimenti crescenti nel segmento Big Data e Business Analytics. Lo sviluppo dei Big Data impatterà sulle aziende di ogni settore e dimensione, ma la sfida non sarà solo tecnologica, riguarderà anche le persone e le competenze necessarie per affrontare il cambiamento. Le aziende hanno bisogno di investire in formazione per ampliare le competenze delle proprie risorse, e di focalizzarsi sul costruire skill adeguati. Inoltre, hanno bisogno di nuovi modelli organizzativi, per sfruttare al meglio queste fonti informative, uniti a nuovi stili di leadership e di talent management. È necessario anche lavorare per sviluppare una nuova cultura decisionale e per sostenere le persone nella comprensione del cambiamento. I Big Data non riducono il contributo umano all’interno dei processi aziendali, anzi rivoluzionano i ruoli aziendali, dai manager ai lavoratori, creandone di nuovi. Per il successo di questi progetti, è fondamentale creare un team di lavoro, con obiettivi e ruoli chiari e condivisi, con competenze diverse e complementari.

Le strategie #BigData hanno aumentato del 5% la produttività e del 6% i profitti
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Questione di budget

Nell’attuale contesto macroeconomico, in una fase di ripresa ancora contenuta, non tutte le realtà hanno a disposizione budget adeguati per questi progetti. Secondo la già citata indagine dell’Osservatorio del Politecnico, il ruolo delle piccole e medie imprese è ancora marginale nel mercato degli analytics in Italia. Solo in un caso su tre le PMI hanno dedicato parte del Budget ICT 2016 a queste soluzioni, e la propensione di spesa aumenta al crescere delle dimensioni, con le medie imprese che investono di più delle piccole. Sugli investimenti e l’adozione di soluzioni di Big Data Analytics pesa anche la situazione economica attuale. «Nonostante il significativo impatto degli sviluppi tecnologici e di business sul mercato delle infrastrutture Enterprise – mette in evidenza Rizzotto – il contesto macroeconomico ha un forte impatto sui modelli di acquisto. Gli investimenti in infrastrutture high-end sono in genere più influenzati durante i periodi economici difficili. Mentre i dati continuano a crescere, i budget ridotti per le infrastrutture forzano gli end user a esaminare i modi più efficaci per soddisfare le esigenze di storage delle loro organizzazioni. In queste circostanze, i progetti di alto profilo / high-end hanno maggiori probabilità di essere messi in attesa. In questa situazione, i fornitori di BDA continuano ad affrontare la pressione dei prezzi. L’appetito crescente delle imprese nell’abbracciare le emergenti tecnologie software e hardware correlate ai Big Data, soprattutto la parte della comunità open source, viste come una soluzione per mantenere bassi i costi di implementazione, ha coltivato un ricco e diversificato ecosistema di fornitori intorno ai BDA che comprende gli attuali operatori, gli specialisti open source, e le startup. E dal momento che l’innovazione intorno all’open source continua a prosperare, i fornitori convertono o estendono le proprie tecnologie per soddisfare le esigenze di volume, varietà e velocità di Big Data».

Privacy e mancanza di condivisione

Lo sviluppo dei Big Data pone anche alcuni problemi legati alla privacy. Si devono conciliare gli interessi del mondo delle imprese, che ne vedono le opportunità di cui abbiamo parlato, con la necessità di assicurare adeguate forme di tutela per i consumatori e per i titolari dei dati personali: la complessità è legata al contesto digitale sempre più globale, nel quale i dati non hanno limiti di confine. Non è solo un problema di governance dei dati, ma in Europa è anche un requisito legale, a seguito dell’introduzione del GDPR, il General Data Protection Regulation, del Parlamento Europeo. Un altro aspetto da considerare, è la diffidenza che spesso le aziende mostrano nel condividere i dati. Purtroppo, questa mancanza di collaborazione porta a uno spreco di dati, e spesso all’insuccesso dei progetti stessi. Nel campo della medicina, forse, c’è il maggiore spreco di dati: si stima che, nel 2018, la spesa sanitaria negli Stati Uniti raggiungerà l’importo di 4.400 miliardi di dollari. L’8% di questa cifra, pari a circa 352 milioni, potrebbe essere risparmiato grazie a un controllo degli sprechi, e a una maggiore condivisione di archivi, analisi, gruppi di lavoro.

Storage e sicurezza

I progetti di Big Data costringono a registrare quanti più dati possibili, e a conservarli per lungo tempo, per permetterne un’analisi anche a distanza di tempo, che può far ricavare valore anche in futuro. Il costo delle soluzioni per la memorizzazione delle informazioni si sta rapidamente e drasticamente riducendo, e quindi non costituisce un problema. Tra le architetture utilizzate per supportare l’analisi sui Big Data, sta prendendo piede il “Data Lake”, una piattaforma che semplifica l’archiviazione, la gestione e l’analisi dei dati, strutturati e non strutturati, amplificando le capacità dei Data Warehouse aziendali. I Data Lake garantiscono una facile gestione senza migrazioni di dati e superano il concetto dei data silos, che vengono sostituiti con un unico volume, a elevatissime capacità, sul quale sono possibili esplorazioni flessibili con differenti prospettive: si possono compiere combinazioni illimitate di dati. L’enorme mole di dati, però, pone anche problematiche di sicurezza, anche perché spesso le piattaforme che regolano l’intera filiera sono aperte al cloud. Occorre quindi stabilire delle regole di archiviazione e accesso per garantire i giusti livelli di riservatezza, integrità e autenticità. Si tratta di una sfida particolarmente complessa, perché è necessario definire requisiti di sicurezza specifici per ogni fase del ciclo di vita dei dati, dalla protezione della raccolta dati, seguita da quella dell’accesso ai dati stessi, garantendo l’integrità dei dati sia a riposo sia durante l’analisi. La creazione e l’applicazione di policy per i Big Data diventano più critiche a causa del volume di dati, e del numero di utenti che dovranno accedervi. La grande quantità di dati rende prioritaria anche la necessità di evitarne la perdita.

#BigData Il rapporto tra IT e Business resta critico
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Come partire?

Come si vede, le problematiche da affrontare nei progetti di Big Data sono tante, e sono complesse sia dal punto di vista tecnologico sia dal punto di vista organizzativo. Ma la rapida e continua crescita del mercato testimonia come le aziende sono in grado di fronteggiarle con successo. L’errore che si può compiere è di concentrarsi soltanto su come creare l’archivio e sulla scelta degli strumenti da utilizzare per analizzare i dati. Invece, per sviluppare un progetto Big Data che abbia successo, bisogna innanzitutto avere obiettivi chiari, un approccio di implementazione rigoroso, un team di progetto dove sono coinvolte anche le persone del business, ma sotto lo stretto controllo dell’IT. Non ultimo, bisogna basare il progetto su una corretta Data Strategy, che comprenda l’aspetto tecnologico, le strategie di governance dei dati, e le regole di gestione delle informazioni. In una prima fase del progetto, devono essere identificati i dati che saranno gestiti, il loro significato e la loro utilità. Devono poi essere definite regole e linee guida per una loro distribuzione efficace, nel rispetto della policy interna e della compliance. Si devono poi valutare gli aspetti di archiviazione, per realizzare un’infrastruttura che garantisca uno storage sicuro, strutturato. Infine, bisogna concentrarsi nella definizione di regole per la ricerca e l’accesso dei dati, e nella componente di integrazione dei dati, necessaria per combinare le informazioni presenti in archivio e permetterne una vista unica.

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Con l’avvento del cloud e le sue promesse di semplificazione, agilità ed economicità, in molti avevano ipotizzato una precoce fine del data center aziendale a favore di servizi cloud erogati da megadata center di terzi. La realtà si è però dimostrata ben diversa da quanto ipotizzato, non tanto per i modi, quanto soprattutto per i tempi di realizzazione. Il cloud è sicuramente il principale pilastro su cui le aziende devono investire per l’evoluzione del data center in un’ottica di digital transformation (DX). Tuttavia, inizialmente il suo sviluppo in Italia, soprattutto nel modello di delivery pubblico e ibrido, ha incontrato diversi ostacoli che ne hanno rallentato l’adozione. Citiamo il digital divide molto spinto in diverse aree italiane; la questione della localizzazione del dato; i timori per la sicurezza delle informazioni e della privacy; offerte contrattuali non sempre chiare; data center non pronti a dialogare con l’esterno a causa di ambienti legacy non facilmente “cloudizzabili”.

Fortunatamente, la percezione del cloud è contestualmente maturata, evolvendo da “panacea” di tutti i problemi legati al data center a valido strumento al quale le aziende si stanno rivolgendo per avviare il percorso di trasformazione digitale. Tale approccio è sostenuto anche dagli investimenti che in Italia hanno portato la spesa complessiva in public cloud a 850 milioni di euro nel 2016, con una crescita che supera il 28% rispetto al 2015, e che si prevede supererà il miliardo di euro nel 2017 (con una crescita del 24% circa). Le ragioni di tali investimenti sono riconducibili alle esigenze delle aziende sempre più alla ricerca di soluzioni che rendano effettivamente agili e flessibili le proprie infrastrutture.

#DX #datacenter @PatanoSergio @IDCItaly Addio, Infrastruttura monolitica
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Per massimizzare gli investimenti passati, senza perdere i vantaggi che le tecnologie digitali portano in termini di innovazione, le aziende devono portare avanti progetti di differenziazione infrastrutturale, che mettano fine al concetto di infrastruttura monolitica che ha guidato l’evoluzione del data center fino ad oggi. CIO e IT manager dovranno adottare un’infrastruttura ibrida che li metterà nelle condizioni di distribuire servizi da un pool di risorse IT in grado di disegnare soluzioni “tailor made”, capaci di soddisfare le effettive esigenze del business. Esigenze che sono più legate a bisogni di reattività e time-to-market che non a ragioni economiche. In questo contesto, quindi, le aziende dovranno cogliere il meglio che soluzioni di private cloud, colocation, hosted cloud e public cloud offrono sul mercato, per disegnare una soluzione di cloud ibrido o meglio ancora multicloud che “calzi a pennello” rispetto alle proprie necessità di gestione IT e di supporto al business.

Software defined infrastructure

Per effettuare questo passaggio, non è più possibile prescindere dall’adozione di soluzioni software defined per il computing, lo storage e il networking, che disaccoppino le capacità di elaborazione, archiviazione e di networking dalla componente hardware fisica per offrirle in modalità di servizio. Il passaggio alla software defined infrastructure permette di ridurre le barriere all’ingresso, aumentare la scelta dei clienti e ridurre al minimo il vendor lock-in, andando a impattare positivamente sui costi e flessibilità e liberando risorse per un migliore allineamento tra IT e business. Nell’ottica della ricerca della flessibilità, svolgono un ruolo altrettanto importante i modelli di sottoscrizione dei servizi cloud. A tal proposito, le indagini condotte da IDC mostrano come nel corso dei prossimi anni oltre il 40% della spesa IT infrastrutturale delle aziende sarà basata sul modello pay-as-you-go. Ancora una volta, a guidare gli investimenti in quest’ottica sarà il giusto mix tra maggiore flessibilità, migliore time-to market e maggiore economicità, oltre a un sempre più consistente spostamento dei costi da CAPEX a OPEX. Questo avverrà sebbene in alcuni casi l’eccessiva variabilità dei costi possa essere vista come un elemento poco gestibile nei budget aziendali, alla costante ricerca di una spesa predeterminata e certa.

Ulteriore motivo che sta spingendo le realtà italiane ad adottare tale tipologia di modelli è l’opportunità di misurare l’effettivo consumo di IT da parte delle LOB e quindi poter finalmente applicare un corretto chargeback, trasformando anche in questo caso in realtà una delle chimere dei primi deployment del cloud. Ma non è tutto qui. Nei processi di selezione, le aziende porranno il modello pay-as-you-go come uno dei requisiti fondamentali nella selezione dei propri partner infrastrutturali, ponendo immediatamente fuori dal mercato quegli attori che non saranno in grado di soddisfarlo. Nelle scelte per le evoluzioni tecnologiche, il “cloud first” diventerà quindi sempre più la regola, tanto che nella battaglia per l’approvvigionamento di soluzioni e servizi ICT che mette a confronto tre differenti approcci – buy vs. build vs. cloud –, quest’ultima risulterà la soluzione sempre più richiesta e quindi quella con le carte in regola per essere anche vincente. Questo approccio da parte delle aziende spinge IDC a stimare che entro pochi anni oltre il 40% della spesa ICT delle aziende italiane in nuovi prodotti, soluzioni e servizi sarà cloud based.

Contestualmente, si assisterà a un’accelerazione nel percorso di adozione di cloud ibrido e soprattutto di multicloud, tale che entro qualche anno le aziende più orientate all’innovazione e che avranno fatto della flessibilità il proprio mantra, avranno oltre la metà dei propri asset IT al di fuori del data center aziendale. Nello stesso orizzonte temporale, le aziende avranno molti più dati archiviati all’esterno delle proprie infrastrutture on-premise di quanti risiederanno sui data center aziendali. Tale situazione imporrà tanto una revisione delle strategie di cloud storage per favorire l’integrazione e la migrazione tra ambienti differenti, quanto un ridisegno delle policy per la gestione della sicurezza, della privacy e degli SLA con i cloud service provider.

#DX #datacenter @PatanoSergio @IDCItaly Il #cloud è il primo pilastro
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Workload-Centric Cloud

La transizione all’hybrid cloud e al multicloud impone l’adozione di soluzioni per la gestione dei cloud che sia workload-centrica. Per questo motivo IDC prevede che nei prossimi 18-24 mesi tre aziende su quattro adotteranno soluzioni di gestione che siano Workload-Centric Cloud (WCCMS), al fine di automatizzare l’assegnazione di ogni singolo workload alla risorsa cloud corretta in termini di costi, performance, sicurezza e accordi contrattuali. L’automatismo sarà basato su policy predeterminate e contribuirà ad alleggerire il personale IT da attività manuali e con scarso valore aggiunto. L’adozione di soluzioni di questo genere avrà maggiore probabilità di avere un esito positivo dove ci sarà un’efficace, effettiva e possibilmente open based esposizione delle applicazioni business critical tramite API. Questo è vero sia per le applicazioni di nuova generazione, che nativamente prevedono un’esposizione via API, sia per le applicazioni monolitiche di vecchia generazione per cui diventa necessaria una scomposizione in micro-servizi per una loro esposizione. Tale approccio consentirà di favorire la circolazione delle informazioni tra le applicazioni, evitando silos informativi e abilitando in questo modo la costruzione di modelli predittivi per lo sviluppo di un processo di decisione informato. Il cloud in tutte le sue forme non potrà sostituire i data center on-premise, le aziende però devono continuare a investire nell’evoluzione tecnologica della propria infrastruttura ICT per consentirle di interagire con l’esterno in modo veloce, agile e sicuro.

Sergio Patano, senior research and consulting manager di IDC Italia

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Un problema spesso sottolineato quando si affronta la tematica del rapporto tra tecnologia e regolamentazione è la lentezza della legge, nel senso che l’innovazione tecnologica è molto più rapida del legislatore che interviene con notevole ritardo a regolare l’introduzione di determinati prodotti o servizi di alto contenuto tecnologico (si pensi ad esempio ai droni). Proprio per superare, almeno in parte, tale difficoltà, nel campo specifico della privacy sarebbe opportuno affrontare e risolvere sin dall’inizio qualsiasi problematica nel rispetto del principio della privacy by design. Tale principio richiede che la tutela dei diritti e delle libertà degli interessati con riguardo al trattamento dei dati personali comporti l’attuazione di adeguate misure tecniche e organizzative al momento sia della progettazione sia dell’esecuzione del trattamento stesso, onde garantire il rispetto delle disposizioni del Regolamento UE 2016/679 (art. 25).

Al fine di garantire e dimostrare la conformità con il Regolamento, il titolare del trattamento deve adottare politiche interne e attuare misure adeguate, che soddisfino in particolare i principi della privacy by design e della privacy by default. Il principio della privacy by design prevede che la protezione dei dati sia integrata nell’intero ciclo di vita della tecnologia, dalla primissima fase di progettazione fino alla sua ultima distribuzione, all’utilizzo e all’eliminazione finale. Il principio della privacy by default prevede che le impostazioni di tutela della vita privata relative ai servizi e prodotti rispettino i principi generali della protezione dei dati, quali la minimizzazione dei dati e la limitazione delle finalità.

#privacy by design @miasell : La nuova dimensione della privacy
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In considerazione di tali principi, il Regolamento comunitario prevede che al momento di determinare le finalità e i mezzi del trattamento e all’atto del trattamento stesso, il titolare del trattamento, tenuto conto dell’evoluzione tecnica e dei costi di attuazione, deve mettere in atto adeguate misure e procedure tecniche e organizzative in modo tale che il trattamento sia conforme al Regolamento e assicuri la tutela dei diritti dell’interessato. In particolare, se all’interessato è lasciata facoltà di scelta relativamente al trattamento dei dati personali, il titolare del trattamento garantisce che siano trattati, di default, solo i dati personali necessari per ciascuna finalità specifica del trattamento e che, in particolare, la quantità dei dati raccolti e la durata della loro conservazione non vadano oltre il minimo necessario per le finalità perseguite. In particolare, detti meccanismi garantiscono che, di default, non siano resi accessibili dati personali a un numero indefinito di persone e che gli interessati siano in grado di controllare la distribuzione dei propri dati personali.

Anche gli incaricati del trattamento e i produttori devono attuare le misure e le procedure tecniche e operative adeguate per garantire che i loro servizi e prodotti consentano ai responsabili del trattamento, di default, di conformarsi al Regolamento. La privacy by design può, quindi, essere definita la nuova dimensione della privacy che trae le sue origini dall’innovazione tecnologica e dal progresso delle comunicazioni elettroniche.

Per saperne di più, l’appuntamento è a Omat Forum, il workshop dedicato alle nuove frontiere della gestione delle informazioni digitali. Per le informazioni sulle prossime tappe: www.omatforum.it.

MICHELE IASELLI

Avvocato, funzionario del ministero della Difesa. Docente a contratto di Logica e Informatica giuridica all’Università degli Studi di Napoli Federico II e docente a contratto di Informatica giuridica alla LUISS.

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La Pasqua ci ricorda il significato di rialzarsi, di rinnovamento, di trasformazione. Augurare Buona Pasqua significa augurare una rinascita. Nel mondo, merci e capitali possono circolare alla velocità di un click, a differenza delle persone. Continuiamo a parlare di apertura, conoscenza, talento. Comunicazione, trasformazione e collaborazione sono diventate buzzword della cronaca hi-tech, parole che però la Chiesa utilizza da duemila anni, ci ricorda Sua Eccellenza, Aldo Cavalli, nunzio apostolico nei Paesi Bassi nominato da Papa Francesco nel 2015. «La comunicazione implica alcuni componenti fondamentali. Il primo è il contenuto da comunicare. Il secondo è il destinatario. Il terzo, il mezzo che utilizzo. La comunicazione è multicanale e pervasiva. Ogni messaggio può avere un effetto positivo o negativo. Il vero dialogo non può essere sopraffazione, violenza o condizionamento». Nell’era di Internet, in cui dalle comunicazioni sociali siamo passati a quelle “social”, occorre rifondare la comunicazione come personale, uno-a-uno. «Internet è un dono di Dio, ma il mezzo non è soltanto la piattaforma tecnologica che utilizziamo» – mette in guardia Sua Eccellenza.  «È la parola, il fare, l’ambiente che creiamo, l’esempio che siamo capaci di dare. Il Papa utilizza tutti gli strumenti per comunicare. Ma alla base ci sono i valori, non solo cifre e parametri economici».

Già nunzio apostolico in Cile e Colombia, Monsignor Aldo Cavalli è nato il 18 ottobre 1946 a Maggianico di Lecco, terzogenito di quattro figli di una famiglia di fornai, che poi si è trasferita a Caprino Bergamasco e infine a Ponte San Pietro (Bergamo). Ordinato sacerdote il 18 marzo 1971, ha insegnato Lettere al Seminario di Bergamo. Laureatosi in Scienze politiche, nel 1979 passa alla Segreteria di Stato Vaticana. Ha vissuto in Africa, in Sud America, ed è un profondo conoscitore dell’animo umano. La tecnologia non è neutra. E le piattaforme non possono essere considerati gusci vuoti da riempire, afferma Monsignor Aldo Cavalli. «Occorre mettere insieme strumento e messaggio. La tecnologia è mezzo non può essere fine a se stessa. La riduzione dell’uomo alla semplice somma di energia, materia e informazione, porta alla inevitabile morte del soggetto e a tutte le forme di sfruttamento dell’essere umano».

Sua Eccellenza #Aldo Cavalli Non solo connessioni digitali, ma connessioni tra i popoli
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Personalmente e come giornalista, credo profondamente nel potere delle parole. Credo fermamente nel potere della bontà, della volontà, della responsabilità, della cooperazione. Credo che abbiamo bisogno di lavorare per lasciare un mondo migliore ai nostri figli. Credere è sempre un atto di fede. Credere in noi stessi è il primo passo che possiamo fare per cambiare. Credere è creare. Abbiamo bisogno di un atto di fede in noi stessi, nella forza delle nostre idee, del nostro lavoro e delle persone che lavorano con noi. È possibile crescere solo se guardiamo lontano. Se vogliamo fare di più per la crescita, ciascuno di noi deve fare di più. «La speranza deve essere un esercizio quotidiano». E chi non ha speranza, si rassegna al fallimento. Viviamo in un mondo in cui le differenze diventano ragione di scontro, in cui ogni mezzo è lecito per raggiungere il successo e il denaro, con tassi sempre più elevati di corruzione, disoccupazione e disperazione. Siamo di fronte alla sfida cruciale di ricostruire o reinventare un sistema sociale e politico capace di dare a tutti una vita di successo che non si basi – però – sullo sfruttamento, la speculazione o l’infelicità altrui». Una sfida, ricorda Sua Eccellenza Aldo Cavalli, che riguarda da vicino anche l’Europa, nel sessantesimo anniversario dei Trattati di Roma: «L’Europa, che ho visto nascere e che oggi sembra incerta e ripiegata su se stessa».

Data Manager: Perché il mondo sembra bloccato in una crisi che non passa?

Sua Eccellenza, Aldo Cavalli: Perché la crisi stessa è cambiamento continuo. Ci troviamo in un momento di grandi cambiamenti epocali. Siamo in un tempo di discernimento, come ha detto il Papa. La parola crisi ha la stessa etimologia di “crisalide”, di “criterio”, di “creatività”. Sono parole che hanno la radice “cri”, che in sanscrito significa “trasformazione”. Il bruco si trasforma in crisalide. La crisalide è il luogo dove avviene il mutamento. Il verbo divino si fa carne. La verità diventa parola attraverso l’azione. La crisi mette in atto una riflessione personale ed emotiva che ci costringe ad avere di meno o a rinunciare a tutto per essere e rinascere a una vita nuova.

Ma come si cambia senza perdersi?

Per capire bisogna andare alla radice dei fatti e delle parole che usiamo per rappresentarle. Se facciamo riferimento all’etimologia, la parola “crisi” implica una “separazione”, una “cernita” – in pratica – una “scelta”. E davanti alle scelte siamo sempre in crisi. Attraverso le scelte decidiamo chi siamo e cosa vogliamo diventare. La scelta determina un passaggio di crescita, di incontro con l’altro.

Ma quando l’incontro con l’altro diventa scontro?

Le culture sono veramente differenti. Ho vissuto in molti posti nel mondo. E posso dirlo. Ogni cultura ha dei valori di riferimento, dei modelli di pensiero e anche dei disvalori. Ma per entrare dentro quel sistema di valori di riferimento, occorre fare un atto di umiltà per comprenderli da dentro attraverso il dialogo e la capacità di ascolto. Il rispetto dell’altro nasce dall’ascolto. Il dialogo mette in contatto le persone. Questi sono valori profondamente umani. Rispetto, dialogo, libertà sono i valori per vivere insieme. Poi ci sono valori profondamente spirituali. L’amore per il prossimo, la redenzione, la sacralità della vita. L’amore è la forza che ci fa vincere la paura e compiere imprese straordinarie. E l’amore di Dio ci cambia, ci indica la strada e non chiede nulla in cambio.

Come si fa a vincere l’indifferenza?

Se non ti “prendo con me”, tu rimani estraneo, straniero. E non mi interessa quello che ti accade. Davanti alla tragedia dei migranti e la guerra in Siria non si può restare indifferenti. L’incontro con l’altro nasce dalla comprensione e restituisce dignità. La paura allontana, separa. È lo scambio tra persone che si pongono allo stesso livello e si guardano negli occhi. Il dialogo non è “dialisi”, non è esprimere giudizi a priori.

Perché allora si costruiscono muri?

Perché la paura è più forte del coraggio. L’accoglienza di milioni di persone che scappano dalla guerra o da condizioni di vita insostenibili è l’unica possibilità di futuro che abbiamo per costruire la pace. Ogni forma di barriera, divisione e squilibro è destinata ad alimentare l’odio e la violenza. La tecnologia ci ha abituato ad accorciare le distanze, ad andare sempre più veloce, ma il tempo dell’integrazione e della comprensione non è comprimibile.

Di cosa abbiamo bisogno?

Ci vuole tanto lavoro, fatica quotidiana, pazienza infinita e ci vogliono leader all’altezza di questo compito. E chi vuole rovinare tutto questo lavoro diffonde il terrore con attentati terribili. Ma si tratta di un piccolo gruppo, le cui finalità sono quelle di distruggere il dialogo tra i popoli e alimentare lo scontro.

Sua Eccellenza #Aldo Cavalli L’Europa di oggi non più è quella di Schuman e De Gasperi
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Quale equilibrio tra conoscenza e informazione?

Senza sapienza è difficile da trovare l’equilibrio. Ci vogliono conoscenza, sapienza e lungimiranza. E abbiamo bisogno di capi che ci conducano attraverso il deserto. Io sono figlio dell’Europa. Sono nato un anno dopo la fine della seconda guerra mondiale. Ho visto costruire l’Europa. Ho visto i miei genitori rimboccarsi le maniche e lavorare sodo. La scuola fino alla quinta elementare, se eri fortunato. Ho visto la dignità del lavoro anche quando era umile. Le persone che lottano per un futuro migliore hanno tutti la stessa luce negli occhi. L’Europa ci ha permesso di uscire dalla povertà e di crescere grazie alla lungimiranza di leader come Robert Schuman e Alcide De Gasperi.

L’Europa di oggi è ancora quella di Schuman e De Gasperi?

Oggi, ci troviamo davanti alla grande sfida della globalizzazione. Dobbiamo rafforzare l’Europa, che qualcuno vorrebbe demolire, e al tempo stesso siamo chiamati alla sfida ancora più grande di costruire il mondo. L’Europa resta una grande idea, che però ha bisogno di rinnovarsi, cambiando metodi e finalità, sempre restando in contatto con le persone. Il rischio è di tornare indietro e di un impoverimento non solo economico, ma anche nella conoscenza e nelle relazioni. Abbiamo bisogno di leader capaci di guidarci nel futuro, non di scaraventarci in un passato di guerra e di povertà. Gli Stati Uniti d’Europa devono rivendicare un ruolo di guida e di dialogo con il mondo che sta emergendo, con l’Asia, il continente Africano, l’America Latina e con i paesi del Mediterraneo. È con loro, che dobbiamo costruire il nostro futuro.

L'articolo Aldo Cavalli, la tecnologia come mezzo non come fine proviene da Data Manager Online.

La marginalità di un venditore online è legata al giusto posizionamento dei prezzi. Spesso pochi centesimi di euro possono fare la differenza in una piazza densa di concorrenti e dove le distanze geografiche contano poco. Disporre di informazioni aggiornate sui prezzi praticati nel mondo reale è fondamentale anche per verificare che le politiche di distribuzione e rivendita di un determinato produttore siano rispettate. Ma come fare per procurarsi dati attendibili e soprattutto aggiornati se questi dati arrivano da una moltitudine disordinata di soggetti, che per di più pubblicano le informazioni di pricing senza seguire particolari regole o formati? A fronte dell’oggettiva difficoltà di mettersi a monitorare il comportamento di tutti i concorrenti sul mercato, una startup di Vimercate, nell’area metropolitana milanese, ha messo a punto un servizio B2B che gestisce questo monitoraggio in modo totalmente automatico, aggiungendo una ulteriore funzione innovativa: la possibilità di impostare un controllo dinamico altrettanto automatico dei propri prezzi, per restare allineati anche a fronte di cambiamenti molto repentini. Il servizio Co-Guard è stato ideato da Maurizio Romeo e da Marco Leone Ornago, per entrambi una solida esperienza di sviluppo web in ambito e-commerce, come liberi professionisti e partner di altre strutture. Co-Guard, racconta Ornago, un architetto prestato alla progettazione di siti, «nasce da una specifica esigenza di uno dei clienti con cui stavamo lavorando anni fa, proprietario di un sito di vendite online. C’è voluto tutto l’impegno del mio co-founder, la mente ingegneristica di Co-Guard, per mettere a punto un sistema che funziona in modo totalmente automatico, con enorme risparmio di tempo e risorse e con la possibilità di fotografare praticamente in tempo reale una situazione».

Monitoraggio e posizionamento

Perché è così importante conoscere i prezzi praticati dalla concorrenza e utilizzare questa informazione per posizionare i propri in modo corretto? «Per chi vende ci sono due obiettivi primari» – risponde Ornago. «Da un lato per ottimizzare le proprie vendite, quando ci si può permettere un prezzo un po’ più aggressivo. Ma vale anche l’esempio opposto: per massimizzare i margini, quando capita che il proprio posizionamento sia troppo basso. Tempo fa, un nostro cliente nel settore enologico, grazie a Co-Guard, ha scoperto che una sua etichetta aveva un prezzo medio inferiore del 16% rispetto alla concorrenza. Ha ritoccato il prezzo riducendo il gap al 6% e ha mantenuto la propria competitività con una marginalità superiore». L’idea originaria è talmente convincente da indurre i due neo-imprenditori a lanciarlo in modo autonomo sul mercato. Co-Guard nasce nel 2013 e un anno dopo, Smau seleziona la piccola società di Vimercate tra i candidati del concorso per le startup più innovative. Man mano che il sistema, erogato ovviamente “as a Service”, diventa più smart, veloce e affidabile, saltano fuori altri motivi per ricorrere al servizio di monitoraggio offerto da Ornago e Romeo. Uno è per esempio la sorveglianza sulla rete di distribuzione e rivendita di un vendor. Oltre a posizionarsi sul giusto livello di pricing, è molto importante verificare che il rivenditore rispetti i prezzi di listino o i prezzi suggeriti. In altre parole che non ci siano politiche di dumping, svendendo sottocosto, o margini troppo elevati dovuti a prezzi “fuori mercato”. Ci sono anche esigenze più marketing-oriented, sottolinea Ornago. «Per chiudere la panoramica sui possibili impieghi di questo servizio, tra i nostri clienti ci sono anche agenzie web che sviluppano campagne promozionali online. Quando si esce con questo tipo di iniziative, bisogna avere una fotografia molto dettagliata del mercato perché se un prodotto in offerta ha concorrenti molto aggressivi sarà difficile che la campagna abbia successo». Il monitoraggio con Co-Guard a volte fornisce indicazioni “in negativo”. «Ci sono stati casi di prodotti che sono stati definitivamente tolti dal catalogo perché non era possibile un posizionamento corretto».

#eCommerce verso il dynamic pricing con #CoGuard
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Che stanno facendo i tuoi competitor?

Nonostante l’apparente semplicità del concetto, la tecnologia alla base di Co-Guard è tutt’altro che banale. L’algoritmo di estrazione dei prezzi può essere adattato a qualsiasi pagina Web e nel tempo il motore si arricchisce di nuove funzionalità, come la possibilità di calcolare prezzi e costi di spedizione dei prodotti. Anche l’architettura cloud su cui è sviluppato Co-Guard è complessa, perché la mole di informazioni acquisite e ridistribuite tra i clienti, in tempo reale, non è trascurabile. «Non si deve pensare al classico servizio B2C di comparazione dei prezzi» – avverte Ornago. «In giro ce ne sono moltissimi e sono basati su modelli pubblicitari completamente diversi: i prezzi non sono per niente aggiornati». Co-Guard nasce in un contesto tipicamente B2B con un obiettivo che è anche culturale. Il sistema può essere adattato al monitoraggio di siti internazionali, in diverse lingue, ma il piccolo team guidato da Ornago e Romeo ha scelto di focalizzarsi sul mercato italiano perché il potenziale di crescita è più rilevante. «In Italia, l’e-commerce è ancora molto in ritardo rispetto ad altre nazioni. Altrove, strumenti come il nostro sono molto utilizzati. Il modello che abbiamo adottato permette anche agli operatori più piccoli di apprezzare i vantaggi della ottimizzazione del prezzo». La formula entry level consente per esempio di sorvegliare 250 URL con una spesa mensile di 49 euro, equivalenti per esempio al monitoraggio di venticinque prodotti su dieci siti concorrenti. «Un campione – assicura Ornago – che consente di avere una percezione molto reale di ciò che stanno facendo i competitor».

Verso il dynamic pricing

Co-Guard vanta anche nel dominio “business to business” alcuni elementi di unicità. Secondo Ornago esistono diversi servizi simili, ma solo il sistema made in Vimercate introduce il fattore dinamicità, consentendo per esempio di fissare degli “alert” sul superamento di determinate soglie di prezzo, associandoli alla variazione da apportare al prezzo nel catalogo dell’utilizzatore. Un primo passo verso il dynamic pricing applicato dai grandi nomi dell’e-commerce. Per il momento, conclude il co-fondatore di Co-Guard, le ambizioni di crescita della società, che finora è sempre riuscita a fare a meno di capitali esterni, restano confinate al mercato interno, dove peraltro c’è ancora parecchio lavoro da fare sul piano dell’evangelizzazione di determinati approcci tecnologici. È inevitabile però che la crescita della dimensione digitale del settore retail metta sempre più in evidenza il valore che certi strumenti possono rappresentare.

L'articolo Ok il prezzo è giusto. Tool automatici per un e-commerce “ragionato” proviene da Data Manager Online.

Qual è la via corretta per garantire lo sviluppo e un futuro di crescita alle aziende? Le formule, a giudicare dagli esempi che ci circondano, sono molte e a volte assai differenti. C’è chi sceglie l’indipendenza e l’autofinanziamento e chi invece si rivolge a partner o a investitori quotandosi in Borsa. Tagetik ha scelto di entrare a far parte di un Gruppo multinazionale che potesse garantire gli spazi e le risorse di cui ha bisogno per crescere in un mercato globalizzato e sempre più competitivo: Wolters Kluwer. Data Manager ha intervistato Manuel Vellutini e Marco Pierallini, co-CEO di Tagetik e protagonisti dello storico passaggio della software house italiana specializzata nelle soluzioni di CPM, pianificazione finanziaria e reportistica avanzata, con sede in Italia a Lucca e a Stamford nel Connecticut.

#CFO Pierallini e Vellutini co-CEO di @Tagetik La crescita continua con @Wolters_Kluwer
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UN’OPPORTUNITÀ NATA PER CASO

«L’acquisizione di Tagetik da parte di Wolters Kluwer non è stata un’operazione di “exit”, voluta e cercata, ma un’opportunità capitata per caso. «Il contatto è nato la scorsa estate per iniziativa di Wolters Kluwer, che era alla ricerca di un modo per coprire un’area strategica, in cui non erano presenti». Tagetik si è rivelata preziosa per Wolters Kluwer, che ha deciso di creare una nuova business unit, all’interno della propria divisione Tax & Accounting. «In questa BU, dedicata alle soluzioni di Corporate Performance – prosegue Pierallini –Tagetik sarà in compagnia di TeamMate, altra soluzione già in portafoglio a Wolters Kluwer per il mercato corporate». Ma gli argomenti che hanno convinto Tagetik ad accettare l’offerta di Wolters Kluwer sono diversi, e partono dal respiro internazionale e dalla forte presenza del Gruppo sul mercato. «Per gli obiettivi di crescita di Tagetik, è importante l’aiuto che ci può venire dalla forte presenza di Wolters Kluwer sul mercato nordamericano» – continua Pierallini. A questo si aggiungono le competenze del Gruppo in aree tecnologiche contigue a quelle coperte da Tagetik, come per esempio l’area Tax. Così, Tagetik può integrarsi con le soluzioni Wolters Kluwer già esistenti, oppure svilupparne di nuove sulla propria piattaforma, basandosi sull’expertise di Wolters Kluwer e dei partner». Anche la solidità finanziaria del Gruppo Wolters Kluwer aiuterà Tagetik a effettuare gli investimenti necessari per crescere. «L’ingresso nel Gruppo Wolters Kluwer da parte di Tagetik si compie nella continuità di un progetto, che per noi è stato un elemento fondamentale della decisione» – commenta Manuel Vellutini.

#CPM L’acquisizione di @Tagetik si allinea con la visione di @Wolters_Kluwer
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UNA NUOVA BU

Tagetik sarà inserita in una nuova BU all’interno di Wolters Kluwer, quella di Corporate Performance Solutions, dove sarà accompagnata da TeamMate, altra acquisizione eccellente. «Dal nostro punto di osservazione, vediamo un forte rafforzamento dell’offerta Tagetik per l’ufficio del CFO e per la struttura finance delle organizzazioni» – riprende Vellutini. «Alla guida della nuova divisione che nasce da questa operazione, tra l’altro, verrà messo un manager di grande esperienza, attivo in Wolters Kluwer da molti anni e che ha guidato la crescita globale di TeamMate: Ian Rhind. Quindi c’è un impegno del Gruppo anche a rafforzare ed espandere le nostre soluzioni in modo da riuscire ad avere un’offerta sempre più di valore per i nostri clienti». In altri termini, si tratta di un accordo di tipo “win-win”, in cui entrambe le parti ottengono benefici tangibili, di cui si sono resi conto anche gli altri attori dell’ecosistema. Infatti, aggiunge Pierallini: «Anche parlando con clienti e partner, tutti vedono l’acquisizione come un matrimonio di successo. Le premesse ci sono tutte e quindi questa operazione dà anche a me e Manuel una grande soddisfazione. Alla fine, poter continuare un progetto cominciato dieci anni fa, portato avanti con successo e ora poterlo addirittura accelerare, è certamente qualcosa che ci rende estremamente contenti». Il fattore continuità è stato determinante, sottolinea Pierallini: «Il concetto della continuità della nostra attenzione al cliente, unito alla possibilità di sviluppare nuovi investimenti a livello di prodotto, ma mantenendo le stesse persone a presidio dei nostri rapporti con i clienti. Tutto questo rende i clienti sereni, perché sanno che verranno seguiti con la stessa attenzione e dedizione che hanno sempre avuto da noi».

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Si tratta di una storia che inevitabilmente si ripete con lo stesso esito. Per quanto cerchiamo di essere volenterosi, il traguardo viene sempre tagliato dal gigante americano. Quello che accade di sovente è che la Silicon Valley apre la strada, assume il ruolo di pioniere e l’Europa rimane sempre qualche metro più indietro, tentando di seguire pedissequamente il tracciato battuto ma rimanendo sempre qualche metro più indietro. Che si tratti di fintech a Londra, e-commerce a Berlino o pubblicità tecnologica a Parigi, negli ultimi dieci anni, l’Europa ha assistito alla progressiva maturazione di un elevato numero di centri di startup, determinando un incoraggiamento nei confronti degli imprenditori desiderosi di avviare il proprio business facendo un salto nel buio pur di rimanere fedeli ai propri ideali.

Quali sono le cause della differenza?

Innanzitutto, si deve rilevare come, pur essendo uguale agli Stati Uniti in termini di PIL e popolazione, l’Europa si trovi ancora molto indietro in termini di investimenti nel capitale di rischio. Se si guarda qualche numero, la differenza è da subito lampante. Nel 2015, i VC hanno investito nel capitale di rischio in una misura superiore di ben 5,4 volte rispetto agli investimenti effettuati dai VC europei. In aggiunta, si deve ricordare che negli ultimi due anni il numero degli investimenti conclusi da parte dei VC statunitensi è riuscito addirittura a triplicare il numero di investimenti avutosi in Europa. Tra i fattori che hanno contribuito a favorire il mercato statunitense, si deve poi sicuramente menzionare la possibilità di usufruire di un mercato per lo più omogeneo.

Infatti, è evidente che negli Stati Uniti con una popolazione di ben 307 milioni che in genere parla la stessa lingua, utilizza la stessa moneta, e condivide la stessa cultura, gli imprenditori possono godere di un mercato molto più omogeneo cui fare appello. Di conseguenza, ogni qual volta vi sia il lancio di un prodotto o di un brevetto, quest’ultimo avrà sicuramente una maggiore possibilità di ottenere ricavi sufficienti per crescere e prosperare. Proseguendo, sembra opportuno segnalare che, stando ai dati risultanti da un’analisi della Target Global, effettuata sulla base delle informazioni rese disponibili a partire dal 2013, 2014 e 2015, sono prevalentemente da ravvisarsi nell’incapacità dei venture capital europei di essere presenti con il loro supporto nella fase di sviluppo delle startup, nonché nella diversa propensione al rischio. Infatti, si deve tenere in considerazione come la percentuale di crescita dei tirocini intermedi e finali sia significativamente più elevata negli Stati Uniti che in Europa. Negli ultimi anni si è registrata una caduta dei round di serie B che rappresentano circa il 19% delle offerte di private equity negli Stati Uniti e solo l’11% in Europa. I VC europei soffrono, pertanto, di un significativo gap concernente i round di serie B, in quanto molti investimenti iniziali non riescono a raggiungere la fase di crescita e sviluppo intermedia.

#VentureCapital @simeoneantonio1 Perché gli USA stanno sempre davanti a noi?
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E’ colpa delle startup?

Non può escludersi che molte volte siano le stesse startup a essere non adeguate o all’altezza dell’investimento iniziale, ovvero a non riuscire a raggiungere una fase di vera e propria continuità aziendale, al fine di poter arrivare al finanziamento del round successivo. Ma sarebbe fin troppo facile dare la colpa soltanto all’incapacità delle startup. Ciò che occorre è anche un cambiamento degli indirizzi strategici nel modus operandi dei VC e nella definizione delle loro politiche di indirizzo. Infatti, la maggior parte dei fondi di VC in Europa è talmente concentrata sull’esigenza di reperire risorse nella fase iniziale di avviamento del business, che arriva al punto di perdere di vista la necessità da parte delle startup di avere fondi di sostegno anche nella fase intermedia. E così molte startup muoiono senza che nessuno se ne accorga. Secondo il report annuale di PitchBook, la maggior parte dei fondi comunitari negli ultimi anni aveva risorse inferiori ai 50 milioni di euro, e tale scarsa disponibilità di risorse ha limitato ulteriormente la loro capacità di essere coinvolti nei round di serie B. In sostanza, l’incapacità dei VC europei nella raccolta di fondi sufficienti per garantire la crescita delle startup sta causando un divario tra i round di serie A e quelli di serie B che allo stesso tempo si traduce anche in una drastica riduzione dei fondi disponibili. A causa del limitato ammontare di finanziamento nella fase di late stage, le società europee sono costrette a tagliare la crescita e ridurre i costi al fine di potersi mantenere redditizie. Nel frattempo, la controparte statunitense continua a investire le proprie consistenti risorse in prodotti e vendite, riuscendo così a dominare il mercato. Questo divario pone in capo agli investitori europei una maggiore responsabilità nell’esercizio della loro attività al fine di poter colmare la disparità presente nel mercato. Soltanto quando i fondi saranno in grado di supportare le società anche nella fase di sviluppo vero e proprio, potranno vantare a proprio favore credenziali maggiori per poter competere con i VC americani. In aggiunta, come anticipato sopra, non si può trascurare la diversità della propensione al rischio negli Stati Uniti e in Europa.

L’Europa deve rimettersi in gioco

In un’analisi dell’Economist di un po’ di tempo fa, ma pur sempre attuale, si legge che “in Europa, avviare una società ha sempre portato maggiori rischi che benefici. In America, il fallimento è per una startup un distintivo di onore. In Europa, significa morte professionale”. In pratica, si tratta di una diversa attitudine al rischio che non riguarda solo gli imprenditori ma anche i consumatori, in quanto questi ultimi in America sono più propensi a sperimentare nuovi prodotti e servizi. Molti consumatori europei tendono invece ancora a rifuggire dallo shopping online perché hanno paura che le proprie informazioni di pagamento possano essere intercettate da terze parti. Da ultimo, si deve tenere conto dell’impossibilità per gli imprenditori di ottenere risultati efficienti in assenza di una vasta gamma di soggetti che li sostengano, siano essi VC, avvocati, società di PR, media, e così via. Le startup hanno bisogno di aiuto e di supporto in tutte le fasi del loro avanzamento. E il sostegno che possono ricevere in Europa dai venture capital è del tutto marginale e di poco conto rispetto al supporto e al sostegno che vengono continuamente forniti negli USA. L’Europa deve quindi rimettersi in gioco e recuperare una posizione da attaccante. Non possiamo più permetterci il lusso di rimanere sulla difensiva. Occorre certamente un cambio di direzione al fine di poter uscire da tale situazione di impasse. Occorrerà dunque svegliarsi e prendere atto della necessità di uscire da dietro le quinte e assumere un ruolo di protagonista nella scena imprenditoriale europea.

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Fondata nel 1960 alle porte di Novara, Cavanna Packaging Group è il numero uno nel mondo nelle soluzioni integrate per il confezionamento food e non food in flowpack. Indirizzata inizialmente alle principali aziende agroalimentari italiane, allora in rapida ascesa grazie alla diffusione dei punti di vendita della grande distribuzione, la gamma delle soluzioni di Cavanna si è poi estesa agli step a monte e a valle della catena produttiva, anche grazie a collaborazioni.

Oggi, l’azienda ha un fatturato di 65 milioni di euro, 310 dipendenti, quattro unità produttive, due delle quali in Italia e le altre negli Stati Uniti e in Brasile, e può vantare un installato a livello globale di oltre 5.000 fra linee complete e macchine singole, per un totale di più di 900 clienti in tutto il mondo.

L’era della “mass customization”

Per un’azienda che realizza il 90 per cento del proprio fatturato all’estero, l’innovazione è essenziale per rimanere sempre ai massimi livelli di competitività e affrontare al meglio tutte le sfide di uno scenario in continua trasformazione. «Quello del packaging per l’alimentare è un mercato molto complesso: per esempio, nella Grande Distribuzione Organizzata vede prendere sempre più piede la tendenza alla “mass customization”, ovvero la personalizzazione di massa delle confezioni, derivante dalla crescita delle marche private delle diverse catene di supermercati e discount, e dominata da imperativi ormai comuni a molti settori, quali l’avere i prezzi, e di conseguenza i costi, sempre nel mirino e sotto pressione» – spiega Riccardo Cavanna, CEO della società, sottolineando come questo imponga alle aziende di essere sempre più rapide nel rispondere alle diverse esigenze, anche a quelle più sofisticate e con preponderante contenuto di ingegneria. È per questo che Cavanna ha deciso di adottare una soluzione che avesse una forte componente di strumenti predittivi, in una vera e propria logica di Industria 4.0, sviluppata con la collaborazione di Altea Federation, system integrator nato quasi 25 anni fa e affermatosi da tempo come Gruppo attivo in numerosi ambiti dell’IT, con un fatturato intorno ai 70 milioni di euro e circa 1.000 dipendenti nel complesso delle aziende che formano la galassia della federazione.

Strumenti #predittivi e logica #Industria40 per @cavannagroup con @AlteaSpA
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Predittività in primo piano

È Giovanni Rondinelli, direttore di produzione di Cavanna, a illustrare il progetto: «Si tratta di un sistema di pianificazione integrata tra l’ufficio tecnico e la produzione, che ha lo scopo di tenere conto anche degli aspetti commerciali, in modo da poter schedulare al meglio le commesse. Il punto di partenza è quello del nostro sistema gestionale Infor, che abbiamo adottato fin dal 1997 come Baan, risultando tra i primi in Italia a farlo». In concreto, la soluzione, che sta per entrare in produzione e che vedrà i primi risultati nell’arco dei prossimi sei mesi, «si basa su un algoritmo di ottimizzazione ed è sviluppata per noi da Altea, in collaborazione con l’Università del Salento» – prosegue Rondinelli, evidenziando quelli che sono i principali vantaggi che ci si attende: «Riuscire a essere sempre più predittivi in un mondo che si è fatto ancora più complesso di prima, grazie all’implementazione di un sistema di soluzioni di pianificazione, calibrato in modo da permetterci di dare priorità alle diverse commesse». La chiave di tutto è proprio la visione integrata tra pianificazione, ufficio tecnico e produzione, oltre che con i fornitori esterni, e in grado di contare anche sulla presenza di una connessione sempre più completa, con condivisione dei dati provenienti da tutte le fonti coinvolte.

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