Un confronto aperto tra i CIO di importanti aziende e il mondo dei fornitori ICT per individuare le aree calde dell’investimento tecnologico in Italia. Ma non solo questo. Alla tavola rotonda organizzata da Data Manager in collaborazione con UniCredit Business Integrated Solutions, sono state affrontate le nuove filosofie infrastrutturali che ruotano intorno al data center di proprietà, la sua virtualizzazione, la crescente spinta verso il cloud ibrido. Con l’aiuto di Aused, storica associazione dei responsabili IT, sono stati analizzati la spesa in infrastrutture e soluzioni e il ritorno di tali investimenti in termini di business. A fronte di questi dati, Data Manager ha sollecitato pareri sulla performance e il rapporto cost/benefit delle tecnologie, chiedendo ai partecipanti di esprimersi sull’allineamento tra queste ultime e i rispettivi obiettivi di business.

Lo scopo è da una parte individuare gli eventuali punti di corrispondenza con le simmetriche strategie di marketing e vendita delle aziende fornitrici o – viceversa – i punti in cui le reali aspettative del cliente non vengono indirizzate appieno; dall’altra, si tratta di chiarire meglio le attuali strutture di costo dell’informatica, il loro impatto sui costi complessivi aziendali, eventuali spazi di riallineamento rispetto alle aspettative di “risparmio” conseguibili e soprattutto il rapporto tra gli investimenti tecnologici e i loro effetti in termini di razionalizzazione o la capacità e i ruoli di governo dell’innovazione.

#newITspending IT reattiva e IT proattiva. Are you ready for IT transformation?
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Ai partecipanti alla discussione, Data Manager ha chiesto di analizzare una serie di tematiche, partendo dalle aree di servizio, o i nuovi progetti per i quali oggi le rispettive aziende richiedono una copertura tecnologica. A questa prima disamina, si è aggiunta una discussione sulle strategie legate al data center e alle tendenze verso il cloud computing e i modelli privato e ibrido, specie in relazione con le passate attività di outsourcing delle infrastrutture e dei servizi orientate alla trasformazione dai tradizionali investimenti in capitale ai cosiddetti costi variabili dell’informatica.

Spesa IT: CIO a confronto, il video degli interventi durante la tavola rotonda #newITspending

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Un breve accenno, in virtù della presenza al tavolo di figure con responsabilità finanziaria, è stato fatto anche riguardo ai nuovi strumenti software di corporate performance management e della business intelligence considerati come ideale terreno di convergenza tra efficientamento, prestazioni e la competitività delle operazioni aziendali.

In apertura della tavola rotonda, Carlo Delia, consulente di Aused, ha presentato i risultati più salienti dell’inchiesta che l’associazione conduce da diversi anni sui costi dell’informatica nelle aziende italiane. L’associazione è nata nel 1964 per riunire i responsabili dei sistemi informativi delle aziende e oggi vanta circa duecento membri. All’indagine, molto dettagliata, partecipano circa trenta delle centocinquanta imprese associate, «un campione piccolo» – ha riconosciuto Delia – ma rappresentativo soprattutto dei diversi ambiti industriali nel manifatturiero e di quel tessuto medio-imprenditoriale in cui si identifica il grosso dell’economia Italiana. «Tanto che i risultati ottenuti sono perfettamente allineati con quelli rilevati da analisi più estese, come quella effettuata dagli Osservatori del Politecnico di Milano».

Che cosa dicono le cifre?

«La curva del rapporto tra costi dell’ICT e fatturato ha una punta intorno al valore del 2,5% e una punta inferiore allo 0,5%. Una forte variabilità, perché alla domanda su quanta parte dell’operatività aziendale viene coperta dall’informatica – la risposta varia da 80 al 100% – dato abbastanza sorprendente, considerando che la quota parte del fatturato è così variabile. Ci sono evidentemente fattori di tipo qualitativo ma anche organizzativo, gestionale». In media, il campione Aused spende circa l’1,2% del fatturato in ICT, una spesa su cui pesano in misura preponderante i costi di hardware e software (36,2%) e del personale (35,8%). Da notare, sottolinea Delia, la riduzione della voce di spesa associata alle attività di outsourcing e cloud computing, che passa dal 15,1% dello scorso anno all’attuale 13,4%. Un altro dato interessante riguarda la suddivisione qualitativa che alloca il 68% della spesa alle attività di gestione corrente e manutenzione del patrimonio ICT, «mentre circa il 26% degli investimenti è associato all’innovazione intesa come nuovi progetti. Quasi inesistente, almeno nel campione in esame, risulterebbe la spesa nella cosiddetta transformation». Complicato, anche individuare l’entità media delle risorse destinate in generale all’innovazione e alla ricerca e sviluppo. «Nella nostra indagine – ha infine osservato Delia – abbiamo chiesto di precisare i costi gestiti direttamente dai responsabili dei sistemi informativi, in quanto molto spesso quelli associati all’R&D vengono gestiti autonomamente, fuori dal bilancio dei CIO».

#newITspending CIO a confronto per superare la separazione tra IT e business
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Nuovi modelli di business

Un primo commento ai risultati presentati da Aused è venuto da Paolo Chiaverini, responsabile della divisione Commercial Banking Mature Markets di UniCredit Business Integrated Solutions, per il quale sarebbe opportuno approfondire l’analisi della spesa anche in funzione dei sottosettori di appartenenza a causa delle forti differenze che possono caratterizzare gli investimenti tecnologici a seconda delle attività. «UniCredit è una banca commerciale – ha detto Chiaverini – una struttura dotata di una rete di negozi che in pratica vendono servizi informatici. Non ci riconosciamo nei trend appena definiti perché – se a fronte di fatturati che rimangono piatti, insieme alle marginalità del business – l’investimento in informatica è molto cresciuto, a livello di gruppo tra il 10 e il 15%: un rialzo legato proprio alla trasformazione necessaria per la digitalizzazione del nostro business e alla migrazione verso canali non fisici». Tra i driver di cambiamento, Chiaverini ha citato, insieme alla multicanalità e alla digitalizzazione, anche la trasformazione dei modelli di business di un gruppo che da puro fornitore di servizi bancari e crediti ai consumi diventa anche fornitore diretto, nei punti vendita fisici, di beni di consumo. Carlo Delia di Aused ha riconosciuto che nell’associazione non si trovano gruppi bancari e anche il settore del retail è rappresentato da aziende tradizionali: «In questo settore, la spesa in IT cresce dove aumenta la vendita attraverso canali Internet».

Deficit di trasformazione

A parte dunque i comparti e le eccezioni individuate da Chiaverini, la spesa media italiana in ICT langue ormai da anni intorno alla magra soglia dell’1% del fatturato aziendale, un livello che comunque si mantiene costante, pur considerando che le tecnologie dovrebbero costare di meno. Anche se secondo Delia quest’ultima considerazione potrebbe valere fino a un certo punto («c’è stata piuttosto una trasformazione nel modo di spendere, il personale affidato al CIO, per esempio, è aumentato di un terzo negli ultimi anni e l’incidenza dei costi di manutenzione è elevata, forse a causa dell’invecchiamento degli apparati installati»), si tratta pur sempre di una quota di investimento davvero minima, sicuramente inferiore a quelle cui sono abituate le economie europee. A proporre un confronto con la spesa informatica di altre nazioni è Claudio Monzini, country manager italiano di Serena Software, specialista di soluzioni per l’application lifecycle management. Monzini, che si occupa anche del mercato spagnolo, ha confermato la sensazione di arretratezza dello spending tecnologico italiano. «Siamo indubbiamente indietro, non rispetto alla Spagna. Ma è certo che siamo molto indietro nell’implementazione di soluzioni che rendano più operativa la parte di processo. In Germania, Regno Unito e Francia, le nostre filiali affiancano molte aziende impegnate nel cosiddetto “DevOps”, attivando quelle procedure che finalmente sono in grado di collegare lo sviluppo del software alle fasi di produzione». Come dire – ancora una volta – che la spesa resta ferma a causa di un deficit di trasformazione.

#newITspending L’IT viaggia a due velocità. Timing e condivisione delle strategie
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Le dimensioni contano

A questo proposito, l’analisi di Paolo Ciceri, direttore dei sistemi informativi di La Rinascente, è – se possibile – ancora più pessimista. «Nel settore retail, siamo indietro per un fattore che vale due, tre o addirittura quattro e se andassimo ad analizzare gli investimenti in R&D – non mappati da Aused – forse saremmo messi peggio. Un altro punto che emerge a mio parere è il fattore dimensionale. Un’azienda da un miliardo di fatturato in Italia è molto grande, ma diventa quasi piccola all’estero. Oggi, per fare trasformazioni importanti occorrono investimenti cospicui e un’azienda piccola non riuscirebbe a incidere sul cambiamento neanche investendo il 3% di fatturato». Massimo Pernigotti, CIO di Edison, haaggiunto però un elemento qualitativo alle osservazioni quantitative di Ciceri. E confermando la percezione del collega, Pernigotti ha osservato che le aziende europee sono più attente e investono in innovazione, spesso destinando più persone alla gestione di questi investimenti. Nel gruppo Edison, ha detto Pernigotti, si registra una stabilità degli investimenti come frutto di due fenomeni contrapposti: «Da un lato, l’uso della tecnologia come strumento di trasformazione dei processi specie in ambito commerciale e retail, ma non solo. Dall’altro, la necessità di finanziare la trasformazione con una pressione sull’efficienza. Le due cose hanno portato Edison a un budget ICT leggermente mutato nel corso degli anni, ma generalmente dello stesso ordine di grandezza».

Cultura driver del cambiamento

D’accordo con Pernigotti, anche Giancarlo Veltroni, che al tavolo organizzato da Data Manager rappresenta il mondo dei responsabili delle finanze aziendali in qualità di CFO di Randstad e di vicepresidente della associazione Andaf in Lombardia. L’invito del manager è stato quello di evitare eccessive generalizzazioni in una fase di cambiamento in cui l’investimento rappresenta una priorità assoluta in determinati tipi di impresa ed è molto influenzata dalla visione dimostrata dal management. «Nell’ottica della trasformazione, l’investimento fa parte del vantaggio competitivo» – ha affermato Veltroni. Lo dimostrano, secondo il Cfo, sia il fatto che nella sua azienda riveste anche un ruolo di responsabile dell’IT sia il fatto che i concorrenti di Randstad imitano il provider di servizi di lavoro interinale in investimenti che riguardano aree come «la digitalizzazione, il cloud computing e il mondo dei device mobili». Pesa, sulla decisione di investire non solo una questione di dimensione, ma anche di cultura complessiva.

Il valore dell’outsourcing

Un altro trend che l’indagine Aused ha messo in risalto è la contrazione delle curve di investimento in progetti di outsourcing, che sembra secondo Delia aver raggiunto livelli asintotici, per i quali i vantaggi in termini di costo non vengono più percepiti dalle aziende (sebbene l’esternalizzazione continui a comportare altri vantaggi, per esempio sul piano delle risorse umane e dei costi di personale). Luigi Pellegrini, direttore centrale operations di Lombardia Informatica, la società che accorpa l’erogazione di tutti i servizi informatici “consumati” dalla Regione Lombardia e dalle sue diverse entità, ha espresso un parere molto preciso al proposito. «Lombardia Informatica ha una componente di outsourcing molto elevata, la maggior parte dei servizi sono esternalizzati tramite gara e la nostra è una attività di progettazione prima e di gestione e controllo in seguito. In questa accezione, il valore di outsourcing è molto elevato». Quanto ai costi, secondo Pellegrini, a fronte della richiesta di una politica di efficientamento, la riduzione degli stanziamenti in ICT in Lombardia è percentualmente meno cospicua rispetto ai tagli richiesti oggi dal Governo sulle spese generali delle regioni. «Bisogna riconoscere che la Lombardia ha sempre creduto nell’ICT e noi cerchiamo di rispondere innovando sul “nexus of forces” definito da Gartner Consulting: cloud, mobile, social e big data».

#newITspending La spesa media italiana inferiore alla media europea
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Il duopolio dell’IT

Alla discussione sui costi si è agganciato l’intervento di Massimo Messina, head of Global ICT di UniCredit. Ricordando come circa due anni fa UniCredit ha affrontato un percorso di esternalizzazione molto rilevante, uno dei più ambiziosi in Europa, Messina ha voluto richiamare l’attenzione su una diversa prospettiva in tema di costi e investimenti, sottolineando come l’IT aziendale sia molto diversa rispetto all’esperienza monolitica del passato. «Oggi, abbiamo una informatica gestionale classica fortemente incentrata su efficacia ed efficienza, completamente reattiva rispetto al business. Poi c’è una IT trasformazionale che vede i ruoli invertiti, dove la tecnologia diventa proattiva e spesso dice al business che cosa fare. Questo duopolio vede ovviamente criteri diversi di allocazione dello spending e valutazione». Sull’It più innovativa, il peso della R&D si fa sentire maggiormente e la capacità di innovare, non solo nell’uso delle tecnologie ma anche sul piano più organizzativo, è differenziante. «C’è poi un altro aspetto che riguarda la maggiore variabilità dei costi. In passato, le aziende erano condizionate da “moloch” che comportavano periodi di ammortamento su cui tutti noi eravamo ingessati. Un esempio per tutti è l’investimento per gli adeguamenti all’anno 2000. La variabilità dei costi attuale implica molta più flessibilità nell’adattarsi a condizioni di mercato fluttuanti e a sua volta implica una governance dell’IT diversa, più illuminata».

Verso una nuova governance

L’intervento di Messina è stato subito raccolto da Francesco Maselli, direttore tecnico di Software AG, per rilevare con un certo ottimismo la presenza di strumenti gestionali indirizzati al controllo delle modalità di spesa e l’interesse che tali strumenti suscitano anche in Italia. «Con le tecnologie esistenti è possibile capire come governare le fasi di riduzione della spesa, misurando con precisione dove si spende e quali processi di reale innovazione siano legati agli investimenti fatti, arrivando anche a valutare l’impatto della singola applicazione o sistema sui processi di business». Le soluzioni analitiche di provider come Software AG, rappresentano una crescente attrattiva per i clienti aziendali e possono diventare uno strumento di navigazione che permette di indirizzare meglio i punti in cui occorre tagliare e liberare risorse per il cambiamento.

Spesa IT: la parola ai players del mercato

L’IT a due velocità

Il tema dell’IT a due velocità suscita diversi interventi sulla trasformazione e i suoi tempi. Paolo Fila, CIO di Citterio, ha evidenziato infatti come all’interno della sua azienda la priorità è legata ai tempi di implementazione dei cambiamenti piuttosto che all’entità del risparmio ottenuto .«Probabilmente un terzo dei nostri investimenti è legato ai progetti di cambiamento, ma il mio AD chiede soprattutto certezza nelle date di realizzazione». La dualità di cui parla Messina ha piuttosto, secondo Fila, una ricaduta anche sul diverso ruolo che il CIO deve assumere. «Una figura che deve fungere da traino, da driver del business e non da freno – ha esortato Fila – richiamando la necessità di coinvolgere i responsabili tecnologici nelle decisoni del board».

#newITspending l’IT trasformazionale dice al business che cosa fare
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Marco Campi, CIO del Gruppo Marcegaglia, ha illustrato brevemente il piano di investimento che ha portato il gruppo dell’acciaio ad ampliare le piattaforma SAP ben oltre i confini dell’ERP. «Il driver – ha spiegato Campi – è l’individuazione di tutte le aree di miglioramento che riguardano tutta l’azienda». Per Campi, anche in una realtà molto articolata come Marcegaglia, un contributo molto importante è dato dall’aspetto di riorganizzazione interna. «Con una ventina di aziende partecipate, la spesa si riduce se è possibile dare una risposta più uniforme in termini di copertura amministrativa-finanziaria». Non solo. La conoscenza dei processi e dell’organizzazione, sia per Fila sia per Campi, deve permeare le relazioni tra IT e business: le figure apicali devono favorire un maggior scambio di competenze e sarebbe molto utile costruire dei tavoli “concertati” per condividere insieme le strategie.

Questione di feeling

Anche una realtà medio-piccola del settore agroalimentare come Sedamyl si inserisce nel dibattito. Aldo Ceccarelli, CIO della società, ha sottolineato l’aspetto critico della variabile temporale, spiegando che il contesto in cui l’azienda si trova a operare è determinante. Il fattore tempo, soprattutto in presenza di risorse di investimento limitate, può fare la differenza sulla felice conclusione dei processi di rinnovamento tecnologico. «Certe scelte dipendono però anche dalla qualità del rapporto che il CIO ha con la proprietà» – ha spiegato Ceccarelli e il suo non è stato l’unico richiamo alla fiducia, quasi al “feeling” che il top management deve avere con il proprio responsabile IT. Un tema molto caro anche al CIO di La Rinascente, Ciceri, per il quale è fondamentale, per sé e i suoi colleghi, lo sviluppo di «grandi doti di comunicazione».

#newITspending Riallineare le aspettative di cost saving
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L’idea della condivisione si riflette anche nelle modalità con cui, secondo Paolo Chiaverini, Ubis ha affrontato il recente intervento sui siti di Internet banking di tre filiali UniCredit, applicando «in modo integralista» i criteri dello sviluppo “agile”: «Tutti chiusi in una stanza, lavoro suddiviso in una ventina di sottoprogetti e consegna blindata in tre settimane. Alla fine, ogni singolo “pezzo” prodotto ha superato la logica del prototipo, mettendo davvero lo sviluppatore accanto all’utente finale».

Trasformazione e controllo

La parte finale della tavola rotonda è tornata a focalizzarsi sui ritardi accumulati dall’innovazione e sugli ostacoli da rimuovere (uno di questi, concordano tutti i partecipanti, riguarda le infrastrutture di sistema e la situazione di marcato digital divide). In una parola, su come rendere più fluida la trasformazione delle aziende. Claudio Monzini di Serena Software ha per esempio chiamato in causa le carenze sul piano dell’automazione delle procedure: «Pur essendoci molte aree di eccellenza, manca la percezione di un disegno strategico complessivo per digitalizzare i processi aziendali». E Paolo Ciceri di La Rinascente – dopo essersi soffermato a lungo sulle trasformazioni che il retailer (oggi di proprietà thailandese) ha affrontato per dotarsi di nuove modalità di gestione delle relazioni con i clienti in ambito social – ha messo sul piatto un’altra sfida per i CIO. «Dal punto di vista IT, la prima cosa da capire è la linea di demarcazione del tuo sistema informativo. Nel momento in cui i nostri clienti hanno in mano un “self media”, sono in grado di essere influenzati nel loro comportamento da fattori che non sono solo sotto il tuo controllo». Ciceri ha lasciato intravvedere insomma un futuro in cui gestire la complessità dei rapporti tra tecnologia e business richiederà una maggiore capacità di concertazione tra tutte le funzioni aziendali. Ma anche un cambiamento di mentalità in chi gestisce tecnologie che da fondamentale accessorio oggi tendono a identificarsi con ciò che le aziende fanno di mestiere – produrre e vendere – dentro un contesto dove anche chi acquista ha un’influenza decisamente superiore rispetto al passato.

#newITspending L’IT più innovativa investe di più in R&D
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Dare spazio all’innovazione

Vincenzo Spagnoletti, director of Data Center/Secure Power & IT Partners Sales di Schneider Electric, specialista di efficientamento energetico, dopo aver sottolineato l’importanza delle soluzioni che contribuiscono a dare valore alle infrastrutture fisiche risolvendo il disallineamento tra costi complessivi e ritorni sugli investimenti IT – ha sintetizzato in modo efficace un possibile motto dell’innovatore: «Forse, dovremmo iniziare a trattare l’IT sempre più dal punto di vista dello scopo, scendendo meno nel dettaglio. Come quando si acquista un’auto, senza preoccuparsi dei protocolli utilizzati dall’elettronica o della marca del freno. Questo consentirebbe di liberare il tempo che serve a dare spazio all’innovazione».

L'articolo Spendere meno, innovare meglio (e tutti insieme) proviene da Data Manager Online.

Sempre che non siate di partenza per Antigua o Andorra, con bagaglio a mano e biglietto di sola andata, vi starete chiedendo se la luce in fondo al tunnel, avvistata dal Centro studi di Confindustria, sia veramente un segnale positivo per la ripartenza e non si tratti – invece – del treno Eurozona, che ha già accumulato ritardo sulle stime di crescita.

Ma che cosa si aspettano i CEO, gli AD, i CIO, i direttori marketing e quelli del personale per il nuovo anno?

Forse, Ginni Rometty sogna di vedere schizzare gli utili nel quarto trimestre, Larry Ellison, una barca ancora più veloce e Tim Cook, un mondo dove la normalità sia la somma delle differenze e non la loro negazione.

 Che fine ha fatto la #spendingreview?
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Ogni giorno, c’è chi lotta per realizzare i propri sogni e c’è chi alla fine si arrende. Sta tutto qui il significato di fare impresa. E oggi, che siamo tutti chiamati a essere imprenditori di noi stessi, dipendenti compresi, dovremmo chiederci che cosa siamo disposti a cambiare per non rinunciare ai nostri sogni.

Si potrebbe cominciare rispettando le regole, quelle di buona educazione per esempio e – perché no – anche quelle di grammatica. Sarebbe un inizio. Farebbe bene ai rapporti personali, al clima aziendale e anche al business. Invece, non fanno bene all’orgoglio nazionale e neppure agli investimenti, le cifre del Corruption Perception Index 2014, che pongono l’Italia in cima alla classifica del paese più corrotto d’Europa e mettono una zavorra al mercato.

Un anno senza #pantaloni o senza #mutande?
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Abbiamo sempre scritto che la semplificazione è segno di intelligenza. Dire – però – che bisogna fare le riforme e semplificare le regole per far ripartire il Paese è come dire che l’acqua è bagnata. Intanto diventa legge la fattispecie un po’ fumosa del reato di autoriciclaggio e si discute della “semplificazione” delle norme su bancarotta, peculato, falso in bilancio e truffa che potrebbero essere derubricate come “reati lievi”.

Si può fare PIL senza creare lavoro e anche senza rispettare le regole. Ma questo farà bene alla concorrenza? In base ai nuovi parametri Istat (come chiesto dall’Europa), anche droga e corruzione rientrano tra gli indici della ricchezza prodotta, chiarendo – una volta per tutte – che cosa si intende per “lordo”.

L’Agenda Giavazzi è sparita come quella di Borsellino. Stessa sorte per i tagli alla PA pianificati già da Padoa Schioppa e che erano rientrati a turno nel dossier di Giarda e di Cottarelli.

#XMAS You don’t need Business Intelligence to be good
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Il 31 dicembre si chiude il semestre italiano alla Presidenza del Consiglio dell’Unione europea. A giugno, il commissario europeo all’Agenda digitale, Neelie Kroes, aveva detto di confidare nella guida italiana «per portare a termine il lavoro svolto». Chissà se è ancora della stessa opinione.

Il superamento dell’articolo 18 e il contratto unico non creeranno nuovi posti di lavoro, se non si tagliano le tasse sugli utili delle imprese. Senza risolvere i nodi che frenano l’economia (riforme rimandate, burocrazia lenta, fisco complicato, ritardi della giustizia, legalità, carenze delle infrastrutture) le imprese non possono fare miracoli. Ma a Natale possiamo sempre permetterci il lusso di credere ai miracoli.

DATA #XMAS

L'articolo Don’t be evil proviene da Data Manager Online.

A fronte del crescente valore generato dalle informazioni estratte dai dati aziendali, il mondo delle soluzioni di backup e recovery normalmente utilizzate per salvaguardare questi dati nel tempo, deve imboccare una decisa svolta verso una gestione molto più “smart”, orientata a salvaguardare i contenuti in modo più correlato alla loro reale importanza rispetto agli obiettivi e alla competitività dell’impresa. Una delle locomotive di questo cambiamento, il vendor tecnologicamente e culturalmente più avanzato della trasformazione in chiave intelligente delle robuste cassaforti digitali in cui le aziende custodiscono la copia dei loro dati, si chiama CommVault Systems, per quattro anni consecutivi inserita tra i leader del Magic Quadrant for Enterprise Backup Software and Integrated Appliances di Gartner. La casella in questione contiene solo una manciata di grossissimi nomi, ma la società del New Jersey – che è di gran lunga la più piccola (sfiora “appena” i 600 milioni di dollari di fatturato nel 2014, con ottime marginalità) – si colloca al primo posto per capacità commerciale e ampiezza delle soluzioni offerte. La sua piattaforma integrata di data protection, Simpana, introdotta nel 2007 poco dopo la quotazione di CommVault al Nasdaq, ha contribuito a ridefinire il modo in cui le aziende possono memorizzare, gestire e riscoprire le informazioni salvate sui più complessi e articolati sistemi di storage, indipendentemente dalla tipologia e della marca dell’hardware impegnato.

I cervelloni del Data & Information Management

«Il punto fondamentale è che i tradizionali prodotti di backup si limitano a mettere i dati in un cassetto» – dice Rodolfo Falcone, country manager di CommVault in Italia, da aprile 2014. La nostra è una tecnologia smart che serve a rendere i dati direttamente utilizzabili dal business, dando nuova vita a informazioni che altrimenti andrebbero perse o semplicemente dimenticate». Un simile primato tecnologico può sembrare sorprendente in una realtà incorporata negli Stati Uniti solo nel 1996, ma alle spalle di CommVault c’è tutta l’esperienza dei mitici Bell Labs, ambito in cui negli anni Ottanta la società era stata costituita come gruppo di ricerca applicata, fino a diventare una divisione strategica in seno ai Network Systems della At&t, il colosso delle telecomunicazioni. La salvaguardia e l’accessibilità dei dati in ambienti di rete complessi è nel Dna di questo protagonista del mercato, nato con una missione scientifica ancor prima che commerciale.

In passato, la natura profondamente tecnologica delle sue origini aveva relegato il brand a un ruolo di comprimario sul mercato. «Fino a poco tempo fa – racconta Falcone – CommVault era come una vettura Ferrari alla quale nessuno aveva gonfiato le gomme. Tutti però sapevano che il motore era in grado di vincere il campionato». Nella prima fase della sua storia, almeno fino al lancio della suite Simpana, CommVault aveva adottato una strategia di go-to-market che passava in misura significativa attraverso i fornitori Oem, tanto da costruire relazioni molto solide con brand come Hitachi Data Systems, NetApp e molti altri. Erano questi ultimi a veicolare le tecnologie CommVault verso i clienti finali. Più recentemente, è arrivata una correzione di rotta importante. E l’azienda decide di rafforzare le relazioni dirette con i clienti, dotandosi di una struttura in grado di gestire un canale più tradizionale, fatto di distributori e rivenditori, con persone destinate al rapporto uno a uno con i clienti di dimensioni più grandi. Contestualmente, siamo ormai nel 2008, CommVault inaugura la sua presenza in Italia, con una sede che tuttavia viene governata “per delega” da un responsabile sub-regionale europeo.

I cervelloni dell’enterprise #backup e del data management @CommVault
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Gli ingredienti del successo

All’inizio del 2014, l’ufficio italiano di CommVault cambia registro con la nomina di un manager motivato e ambizioso come Falcone, giovane e con una consolidata esperienza in diverse posizioni di responsabilità del mondo security. L’ultimo suo incarico, in una azienda israeliana, lo aveva visto trasformare radicalmente un business che in Italia aveva perso parecchio smalto ma che nel giro di tre anni, proprio grazie a lui, è riuscito a mettere a segno un notevole incremento in termini di fatturato e market share. Ma perché abbandonare il settore della sicurezza dopo tante soddisfazioni? «Perché non mi offriva più gli stimoli giusti» – risponde Falcone. «Credo che oggi sia opportuno presidiare mercati più promettenti come quello della crescita dei dati». In questo ambito tuttavia Falcone è attento a distinguere le aree in cui la trasformazione e la crescita stanno correndo davvero ed è convinto che CommVault sia l’interprete più efficace di una nuova generazione di soluzioni in grado di superare il tradizionale concetto di semplice backup. «Quando si parla di dati, faccio sempre l’esempio del pendolare in auto. Anni fa, lo vedevamo in coda, con il capo chino sul quotidiano del mattino. Oggi tutti, ma proprio tutti, hanno in mano lo smartphone. Io stesso con il telefonino faccio tutto, dal banking ai social network. Sui fili dei service provider passano volumi incredibili di dati. È necessario archiviarli, metterli in sicurezza, ma con un normale software di backup è come chiuderli in un cassetto, accantonarli». Invece, se sono gestiti in modo opportuno, questi dati diventano informazioni e le informazioni valore per l’azienda. «Il mercato ha bisogno di questo, di soluzioni al confine tra data e information management. E CommVault è lo specialista numero uno in materia. Un comune programma di backup ti dice che hai messo in frigorifero una lattina di Coca, CommVault ti rivela ogni singolo ingrediente della bibita». Falcone aggiunge che questo nuovo comparto applicativo, molto prossimo al taglio analitico che connota il fenomeno Big Data, sarà fonte di tantissime opportunità per CommVault e per il nuovo ecosistema dei suoi partner. «La nostra soluzione è interamente software, indipendente dai dispositivi hardware utilizzati per l’archiviazione. Il cliente finale riesce a produrre sostanziosi risparmi e ottimizzazione e soprattutto si rende conto che gestiti in questo modo, i dati possono tradursi in servizi alle diverse line of business e alle aziende nel loro insieme».

Il country manager italiano di CommVault si diverte a fare qualche esempio per illustrare il ruolo diverso che una piattaforma di archiviazione può assumere nel contesto competitivo attuale. Le situazioni più banali, come la lettura periodica di un contatore effettuato dagli addetti di una utility, segue procedure aggiornate, diverse da quelle adottate in passato. «Nel mio giardino, ho un pozzetto che contiene tutti i contatori dell’acqua del mio condominio. L’incaricato che effettua la lettura una volta l’anno non trascrive più i numeri, prende il telefono e scatta una foto e la manda via mail. Simpana rende più fluido e sicuro il salvataggio delle immagini, il riconoscimento e il successivo trattamento nei diversi uffici». Per Falcone, solo partendo dai dati che gli operatori radiomobili custodiscono, si possono immaginare i più svariati contesti analitici. «Con le informazioni trasmesse continuamente dai telefonini è possibile stimare con ottima approssimazione, per conto della polizia, il numero di partecipanti a una manifestazione. Ma si può anche valutare il potenziale commerciale di un nuovo punto vendita aperto dall’operatore su una determinata arteria cittadina».

Preferita dai provider

«Sono analisi svolte, partendo da dati che molte aziende generano e archiviano tutti i giorni e CommVault ti aiuta a generare queste informazioni senza le difficoltà e i costi legati ad applicazioni di business intelligence» – spiega Falcone. CommVault è in grado di rivitalizzare i dati che sembravano “spenti”, trasformandoli in un’esperienza per il cliente, un’esperienza utile, finalizzata. Non a caso, «Simpana è uno dei prodotti preferiti dai grandi service provider, più di duecento in tutto il mondo». Tra i più importanti spicca Rackspace, uno dei leader mondiali dei servizi di hosting, che in collaborazione con i tecnici di CommVault sta utilizzando Simpana 10, costruendo sulle fondamenta della soluzione i suoi nuovi servizi di backup gestito, erogati a migliaia di clienti in moltissime geografie diverse. Secondo il service provider, ogni mese la piattaforma Simpana gestisce il backup di 66 petabyte di dati/cliente. Proprio grazie al lavoro di adattamento svolto da CommVault alle esigenze del suo cliente, Simpana 10 ha anche ottenuto lo status di Rackspace Private Cloud Certification. Questa designazione indica che la soluzione di backup e recovery è compatibile con la piattaforma IaaS Rackspace, basata su OpenStack. In altre parole, i clienti di Rackspace che creano una qualsiasi istanza virtuale per gestire le proprie applicazioni possono usufruire su queste macchine virtuali di tutte le funzionalità di backup e il ripristino a livello di file dei dati all’interno di ogni singola istanza. «La soluzione Simpana piace ai provider proprio perché offre l’opportunità di estendere in direzione dell’information management un portafoglio di servizi rivolti al cliente finale. E lo stesso vale per le aziende la cui organizzazione IT oggi opera sempre più come un service provider nei confronti della clientela interna, le divisioni di business».

#protezione e #accessibilità dei dati in ambienti di rete complessi @CommVault
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Tutto questo significa che CommVault potrebbe addirittura far paura alle aziende che dominano il mercato degli strumenti analitici? La risposta di Falcone non lascia dubbi: l’offerta CommVault si muove su piani tecnologici e applicativi molto diversi. Simpana gestisce tutta l’infrastruttura composta di fonti di dati e target di archiviazione, partendo appunto dalle funzioni di backup e archiving. «Il software di business intelligence non fa tutto questo, non si occupa di aspetti come la deduplicazione delle informazioni, il search interno, ma estrae informazioni ad altissimo livello, richiedendo una preparazione specifica. I nostri strumenti informativi sono alla portata di tutte le linee di business, utilizzabili dall’ufficio amministrazione, dal responsabile di un progetto, dal capo del personale che deve risolvere una questione, raccogliendo tutti i file che afferiscono a un dipendente. Rimango convinto di essere alla guida di una Ferrari del data e information management, ma se volessi farla volare dovrei metterci le ali, farla diventare un’altra cosa».

Uno scaffale (virtuale) per i dati

Ciò non toglie che sia la stessa CommVault a muoversi verso una modalità più smart e “analitica” di raccolta dei dati, di indirizzarli verso gli spazi di archiviazione e di indicizzarli. La figura tecnica che in CommVault Italia ha la responsabilità architetturale delle soluzioni è Giampiero Petrosi, senior system engineer. È lui a spiegare per esempio l’origine del brand Simpana, fusione tra “pan” – in riferimento alla visione olistica di una piattaforma estesa all’intera infrastruttura dell’azienda – e “sim”, acronimo di Singular Information Management, l’esclusivo approccio CommVault in cui una piattaforma integrata ma modulare rende possibile la gestione integrata delle diverse funzioni da una unica console gestionale semplificata e automatizzata.

«La filosofia adottata da CommVault è di fare da trait d’union tra il tradizionale mondo del data management, della copia meccanica del dato, e quello più evoluto e complesso della gestione dell’informazione. In questo senso, funzioni come il backup, l’archiviazione, la ricerca, il ripristino, assumono un valore completamente diverso». Come sottolinea Petrosi, si tratta in pratica, di entrare nel merito del dato acquisito, trasformarlo in informazione e rendere quest’ultima direttamente fruibile in un ampio spettro applicativo che abbraccia ogni tipo di utilizzatore, che si tratti di componenti delle varie divisioni di una azienda oppure dei clienti di un service provider. «Il tutto va a inserirsi naturalmente nell’attuale contesto in cui tutto è software defined, le macchine, il data center, lo storage» – precisa ancora Petrosi. Simpana è una piattaforma software al 100%, del tutto indipendente dai sistemi hardware adottati, modulare ma al tempo stesso integrata: le funzioni di backup, replica, archiviazione, ricerca e così via vengono rese disponibili attraverso un meccanismo di licensing che garantisce massima flessibilità e scalabilità, adattandosi sia alle esigenze dell’impresa medio-piccola come a quelle delle organizzazioni più complesse, la multinazionale, l’operatore, il cloud service provider. Da un punto di vista architettonico, la piattaforma si comporta come un grande collettore di dati provenienti da una molteplicità di fonti, dispositivi e applicazioni, li acquisisce e – grazie al supporto di una solida cornice di metadati – li riversa nel cosiddetto “ContentStore”, un pool virtualizzato costituito da sistemi di storage, dischi, nastri, servizi cloud. Il ContentStore diventa il punto di riferimento per ogni successivo servizio di ripristino, consultazione, ricerca.

@CommVault si sintonizza sul #canale
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Simpana è in grado di svolgere missioni molto diverse. Un efficace grafico mostrato da Falcone riporta un anello di soluzioni (intorno ai due aspetti della retention e del successivo momento del ri-accesso) che vanno dalla sincronizzazione e la ricerca multi-dispositivo, alla “legal discovery”, il filtraggio dei dati ridondanti ai fini di una migliore ottimizzazione dello storage, la compliance, la gestione del ciclo di vita della messaggistica, passando per la classificazione dei file archiviati nei sistemi Nas. A differenza di altre offerte – però – non costringe i suoi utilizzatori a barcamenarsi all’interno di un’offerta complicata, fatta di silos applicativi separati, ciascuno presieduto da un prodotto diverso. «La modularità del nostro approccio ci permette comunque di affrontare diversi aspetti del data e information management semplificandone la gestione, rafforzando la fruibilità e riducendo costi e complicazioni» – spiega Petrosi. «L’integrazione in una piattaforma unica consente invece di consolidare, automatizzare i processi, indirizzando ogni problematica senza creare un nuovo silos o un’infrastruttura a parte, ma semplicemente attivando una chiave di licenza o abilitando un flag software». La completezza unita alla flessibilità spiega la popolarità che Simpana ha acquisito nel segmento dei service provider. «Il data management basato sulla suite di CommVault genera maggiore dinamicità nel reagire alle esigenze del business, la risposta è molto più rapida rispetto a situazioni in cui si è vincolati dall’uso di una specifica infrastruttura o dalla necessità di creare un insieme di procedure e un workflow per assicurare il dialogo tra applicazioni diverse».

Per Petrosi, un altro obiettivo della filosofia di integrazione e automazione alla quale la piattaforma Simpana si ispira – è assicurare all’azienda e ai suoi utenti una totale visibilità, un pieno controllo delle sue informazioni, senza doversi preoccupare di questioni infrastrutturali come la scelta di quali target utilizzare, se questi debbano essere interni o esterni al data center. Un prodotto talmente radicato nella tecnologia del cloud computing da diventare, secondo Petrosi, un vero e proprio orchestratore, un potente driver per l’adozione di modelli di Infrastructure as a Service. Simpana può essere visto come l’elemento centrale di una politica di gestione di piattaforme e risorse, uno strumento che dà la possibilità di allargare il proprio data center a un mondo eterogeneo di servizi e al cloud inteso come naturale estensione del data center. «Le aziende più giovani, che nascono già in modo sostanzialmente “cloudizzato”, trovano in Simpana uno strumento per gestire il provisioning delle loro infrastrutture virtuali, attraverso aspetti come la protezione dei dati in cloud, l’accesso a qualsiasi informazione. Viceversa, le realtà con infrastrutture consolidate trovano proprio nel tipo di controllo offerto da CommVault, una soluzione in grado di facilitarne l’evoluzione».

La nuova relazione con i partner

Come è accaduto in altri precedenti incarichi, attualmente per Rodolfo Falcone la partita si sposta sulla strategia di approccio al trascurato mercato locale. «La situazione italiana era peculiare. Qui, a differenza che altrove, il rapporto con gli Oem era inesistente. CommVault lavorava con piccoli partner, rivenditori che si appassionavano alla nostra tecnologia. Una situazione decisamente lontana dal suo vero potenziale». La cura Falcone, sostenuta dall’impegno e dagli investimenti dei responsabili europei di CommVault, ha portato a un immediato raddoppio delle risorse. Il provider si è dotato di persone che oggi seguono i grandi clienti, altre che presidiano il territorio del cosiddetto mid-market e altre ancora che curano con grande impegno un canale che in passato non esisteva neppure. Dietro questo staff agiscono inoltre nuove figure tecniche di pre-vendita, alle quali si aggiungerà presto un vero e proprio solution architect. Nei mesi successivi al suo arrivo, facendo anche leva sulla visibilità legata alle notizie relative ai cambiamenti in casa CommVault, Falcone ha voluto organizzare due eventi, a Milano e Roma, per incontrare una quindicina di aziende che hanno iniziato a seguire con CommVault un percorso di formazione e certificazione. «Aziende molto motivate da un rapporto di esclusiva, con le quali condividiamo tutto, incluse le iniziative di co-marketing e lead generation». Lo scopo, illustra Falcone, è costruire un presidio di mercato che genera il grosso del suo fatturato, almeno il 60%, attraverso i top partner o il dialogo con i large account. Il resto del fatturato, CommVault intende produrlo rivitalizzando i rapporti con partner di dimensioni più piccole, in particolare reseller altrettanto motivati ma più legati a realtà geografiche specifiche e a clienti di piccole-medie dimensioni. Anche per questo, è stato deciso di affiancare all’unico distributore che CommVault aveva in Italia, Icos, un secondo nome, quello di Arrow Electronics. «Insieme continueremo a penetrare all’interno del canale commerciale italiano, per aumentare la consapevolezza sul nostro brand, e coltivare un vivaio di rivenditori disposti a crescere con noi, un po’ perché appassionati delle nostre idee e – chissà – anche perché delusi dalla concorrenza».

DM senza le difficoltà e i costi legati ad applicazioni di BI @CommVault
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Al tempo stesso, Falcone vede nei suoi partner principali e nelle loro competenze l’alleato migliore per un’altra missione importante: riuscire a erogare anche in Italia una serie di servizi consulenziali all’altezza delle aspettative. «La domanda di soluzioni personalizzate di information management è in crescita, ma noi non siamo in grado di offrire da soli i servizi professionali necessari, il ruolo dei partner sarà fondamentale» – conclude Falcone, che sottolinea come il nuovo vento che da otto mesi a questa parte sta soffiando sulle vele di CommVault ha fatto decollare anche le relazioni con gli Oem. «Anche loro capiscono che vendere soluzioni con dentro CommVault aggiunge valore ai loro prodotti, li aiuta a uscire dagli attuali meccanismi di prezzo al ribasso». Nell’era del predominio assoluto del dato, una tecnologia di gestione che aiuta le imprese a non soccombere davanti allo tsunami informativo – bensì a cavalcarne l’onda trasformandola in valore e cambiamento – può essere per tutti un’arma competitiva formidabile.

Foto di Gabriele Sandrini

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Il cloud computing rappresenta il nuovo modello di utilizzo e di distribuzione delle risorse ICT e propone soluzioni concrete ai problemi di flessibilità e complessità del sistema informativo (SI). Il settore bancario sta muovendo i primi passi nell’adozione del cloud computing (CC), capitalizzando anni di esperienza su temi quali la virtualizzazione, l’outsourcing e la sicurezza. Le banche vedono il CC come un innalzamento dei modelli di servizio in essere e valutano quali tipologie di carico computazionale far virare, favorendo applicazioni non core, nel rispetto delle policy di sicurezza.

«Il nuovo modo di concepire il rapporto banca-cliente e le relazioni economiche della moderna società contemporanea hanno contribuito a un ulteriore step di sviluppo del progresso tecnologico in ambito bancario» – afferma Claudio Ruffini, presidente di Augeos. Rispetto alle passate fasi di innovazioni, appare chiaro come nel recente periodo ci sia stata una inversione radicale del tradizionale rapporto tra domanda-offerta. «Mentre prima – continua Ruffini – l’innovazione era offerta al cliente quale valore aggiunto del rapporto in essere, con l’avvento di Internet e della virtualizzazione si è assistito a una sempre maggiore preponderanza della domanda da parte dei clienti nella definizione dell’offerta, sfociata in primis nella cristallizzazione del concetto di banca elettronica e poi nella digitalizzazione dei prodotti e servizi».

Il nuovo rapporto #banca-#cliente guida l’evoluzione #ICT in ambito #finance
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Cloud computing

Il ricorso al CC permette, in effetti, di avere sempre in rete e dunque disponibili le informazioni necessarie grazie a sistemi di back-end, estremamente performanti, elastici, basati su standard aperti che favoriscono l’interoperabilità. L’attenzione si concentra in particolare sugli ambiti in cui tale approccio sembra in grado di apportare i maggiori benefici, ovvero all’elevata resilienza di strutture tecnologiche distribuite e alla possibilità di svincolarsi dalle logiche abituali anche dei costi. Per quanto riguarda lo sviluppo di mercato, l’Osservatorio del Politecnico di Milano stima che il 2014 si chiuda con un giro d’affari di 1,18 miliardi di euro e una crescita annua del 31%.

«La banca affronta una duplice sfida. La prima è quella di aprirsi all’esterno, mantenendo rigorosamente il possesso dei dati pregiati di cui dispone, la seconda è quella di portare sempre più la filiale a casa del cliente, con un ruolo proattivo che in precedenza le era sconosciuto» – evidenzia Guido Ciurli, account manager industry, finance e retail EMEA di Italtel. «Alla prima tendenza risponde, facendo ricorso all’uso del CC, dove nel cloud privato, e quindi sicuro, risiedono le informazioni mission critical, mentre attraverso un application store accessibile in cloud pubblico e che gira su data center di nuova generazione è possibile accedere alle informazioni utili al cliente». Italtel con la sua proposta di Value Added Broker si pone in questo ruolo di connettore tra cloud pubblico e privato. In un approccio in cui la banca voglia essere più smart, multicanale, snella, capace di offrire servizi di remote expert, la risposta arriva da un uso consapevole del webRTC che permette la comunicazione browser to browser. Embrace, la soluzione webRTC di Italtel, risponde a questo bisogno, permettendo una comunicazione sicura e graduale che amplifica il rapporto fiduciario tra il cliente e la banca.

«La tendenza, per quanto riguarda il CC per finance e banche, è in linea con quella generale del mercato: portare sul cloud tutti i sistemi che vengono gestiti internamente» ribadisce Nicola Uva, strategy e marketing director di ADP Italia. Per gli istituti di credito, ciò rappresenta un elemento di difficoltà legato alla gestione dei dati sensibili dei clienti, ma esistono tuttavia esperienze interessanti in cui emerge che nelle aree critiche, affidarsi al CC può costituire addirittura un beneficio. «Mi riferisco per esempio all’home banking – continua Uva – il cui servizio diventa più semplice e funzionale per il cliente e la banca può liberarsi di infrastrutture complesse che richiedono strumenti evoluti, performance, sicurezza e scalabilità». Se fino a qualche anno fa, essere sul cloud significava perdere il controllo di determinati processi – oggi – è possibile abbinare flessibilità, controllo e autonomia gestionale. ADP sta lavorando con diversi istituti italiani nell’area delle risorse umane con l’obiettivo di sviluppare il CC per agevolare una maggiore integrazione tra le persone. «Esistono progetti – conclude Uva – che proprio facendo leva sulla collaborazione e la comunicazione agevolano lo sviluppo di nuovi ed efficaci servizi al cliente».

Inizialmente le istituzioni finanziarie sceglievano di adottare componenti in cloud solo per quelle aree funzionali che non potevano sviluppare internamente, soprattutto per ragioni normative. Oggi, invece, le banche chiedono di avere in CC anche aree funzionali complesse. «Tale cambiamento è dovuto sia al progressivo diffondersi di best practices sia all’aumento di fiducia verso i fornitori di servizi CC» – sottolinea Fabrizio Leoni, solution marketing manager di InfoCert. Alcune resistenze, però, non sono ancora del tutto superate. Pur scegliendo il full cloud, le banche chiedono che già in fase di offerta le architetture prevedano la possibilità di portare soluzioni e servizi in house, con l’idea di utilizzare l’opportunità dell’outsourcing per “testare” servizi innovativi in aree sperimentali, per poi eventualmente portarli all’interno. InfoCert da tempo lavora a fianco delle banche sviluppando soluzioni all’avanguardia e sembra aver ben compreso l’esigenza scegliendo la strada della totale trasparenza. «Di fatto, le banche che scelgono InfoCert – continua Leoni – pur affidandosi completamente a noi, hanno la possibilità di monitorare direttamente tutta la filiera del processo digitale, mantenendo di fatto il pieno controllo dei processi».

#ICTgovernance, prima dell’adozione di qualsiasi modello tecnologico
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Fattori critici

Secondo Paolo Ridolfi, senior specialist di R1, «la crisi finanziaria degli ultimi anni che ha investito il settore bancario ha comportato necessariamente una riorganizzazione generale del comparto ICT». Obiettivi principali: la riduzione dei costi, la razionalizzazione e ottimizzazione dei sistemi, la necessità di fornire ai clienti servizi sempre maggiori e innovativi, semplici nell’utilizzo e soprattutto sempre disponibili. «Ecco quindi che il CC si è rilevato immediatamente una grande opportunità da sfruttare» – prosegue Ridolfi. «Le banche, così come le istituzioni finanziare, sono soggette alle normative della Banca d’Italia sia sull’outsourcing informatico, che sul CC». In effetti, l’applicabilità del CC in banca ha bisogno di alcune considerazioni su specifici punti, che al momento sembrano costituire dei fattori critici rispetto a un’adozione su larga scala e per le applicazioni core: 1) il rischio della possibile perdita di controllo delle informazioni e delle infrastrutture ICT; 2) la difficoltà di gestire risorse geograficamente distribuite e i tempi di latenza della rete; 3) le problematiche di sicurezza connesse alla condivisione di risorse tra differenti soggetti; 4) la compliance con le norme vigenti.

Essendo le banche e le istituzioni finanziarie soggette alle normative vincolanti di vigilanza della Banca Centrale Europea (BCE) e della Banca d’Italia nell’adozione del CC è indispensabile fare riferimento a queste. A partire dalla seconda metà del 2012, la Banca d’Italia ha sottoposto a consultazione pubblica il noto documento dal titolo “Disposizioni di vigilanza prudenziale per le banche, sistema dei controlli interni, SI e continuità operativa”, che ha prodotto interessanti risultati. In buona sostanza, le banche che ricorrono al CC devono presidiare i rischi connessi con le scelte che si vanno a compiere, mantenendo la capacità di controllo e la responsabilità sulle attività esternalizzate, nonché le competenze tecniche e gestionali essenziali per re-internalizzare, in caso di necessità, il loro svolgimento. L’ultimo aggiornamento alle disposizioni di vigilanza di Banca d’Italia ha fornito un’ulteriore spinta verso la completa conoscenza e controllo del SI e per assumere decisioni consapevoli e coerenti con gli obiettivi strategici aziendali. Nel documento, si legge che “nell’elaborazione del modello architetturale e delle strategie di sourcing, vanno considerate soluzioni tese a contenere il grado di dipendenza da fornitori e partner tecnologici (vendor lock-in), salvaguardando la possibilità di sostituire la fornitura con un’altra funzionalmente equivalente e prevedendo opportune exit strategies”. Nella scelta del fornitore, la banca deve effettuare un’appropriata due diligence, con specifico riguardo alla solidità finanziaria, all’economicità della fornitura, nonché alla maturità, diffusione e interoperabilità, in un adeguato orizzonte temporale, del servizio in esame. L’istituto deve poi porre particolare cautela nella valutazione di offerte di servizi di CC. Nel caso dell’acquisizione di servizi in community o pubblici, i maggiori rischi potenziali possono richiedere una più elevata complessità del sistema di controlli (auditing) da predisporre. Va valutata, infatti, nello specifico la capacità del fornitore di garantire il rispetto dei requisiti richiesti e di assicurare la piena ricostruzione degli accessi e delle modifiche effettuate sui dati, anche nel contesto di verifiche ispettive.

Aumenta la pressione dei #CIO in banca: cost saving e nuovi servizi
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ICT governance

A questo punto, l’attenzione si riversa inevitabilmente sulla ricerca di un differenziale competitivo interno. Si rafforza, quindi, la pressione sui CIO (chief information officer), sulla gestione dell’ICT e del SI e sulla ricerca di integrazione tra applicazioni “legacy” e di nuova generazione, di flessibilità e di sicurezza. Robusti assetti di governance e affidabili sistemi di controllo interni costituiscono da sempre elementi essenziali per la sana e prudente gestione degli intermediari e per la stabilità del sistema bancario nel suo complesso. Il processo di analisi del rischio costituisce un importante strumento aziendale a garanzia dell’efficacia ed efficienza dei sistemi di protezione, permettendo di graduare le misure in funzione degli specifici rischi ravvisati nei diversi ambienti. In questa nuova ottica, diventa dunque fondamentale rafforzare la governance dei SI con nuove metodologie di gestione che superino i limiti della “navigazione a vista”. Diviene fondamentale creare un assetto strutturale e un contesto di governo del SI che lo rendano costantemente coerente con le esigenze aziendali anche in assenza di scenari evolutivi precisamente definiti. Un sistema di governance si compone di modelli e metodologie utili per fare in modo che il sistema informativo si adegui alle esigenze aziendali e del business.In particolare, sono funzionali all’ICT governance gli strumenti e le soluzioni tecnologiche in grado di: 1) standardizzare e unificare i processi e i servizi; 2) automatizzare i processi e i servizi; 3) prevedere e definire il corretto dimensionamento dell’infrastruttura a fronte di repentini cambiamenti organizzativi e di business; 4) misurare e monitorare livelli di servizio. Da questo punto di vista è quindi immediato pensare all’attuazione di standard quali ISO/IEC 38500:2008 per la “Corporate governance of information technology”. Le metodologie di supporto operativo al momento più efficaci sembrano invece essere COBIT (control objectives for information and related technology) e ITIL (IT infrastructure library), i framework per la ICT governance che con le nuove versioni sono state ampliate proprio per focalizzarne maggiormente le linee guida sul lato business e governance.

Secondo Roberto Leone, security advisor e technology account manager di Sinergy, «l’elemento essenziale, da tenere nella massima considerazione, è la corretta comprensione di cosa sia il CC e quali rischi/opportunità comporti, per la banca e il suo ICT». Il CC non dovrebbe essere visto come semplice possibilità di “cost saving” o forma innovativa di outsourcing dei servizi. Integrare il sistema ICT bancario con una o più forme di CC richiede un’accurata valutazione preliminare non solo di costi e benefici, ma anche degli impatti e dei vincoli, attuali e prevedibili, sulla compliance e la sicurezza, elementi ormai centrali per la credibilità di ogni istituzione bancaria. «Di conseguenza – prosegue Leone – l’indicazione che forniamo ai nostri clienti è l’adozione di un framework di controllo che possieda le seguenti caratteristiche: integrazione della governance ICT nella governance della banca, copertura di tutti i processi e le funzioni che sovraintendono alla gestione delle informazioni aziendali, neutralità verso le tecnologie, integrazione di metodologie per valutare l’adeguatezza dei processi, possibilità di applicazione sull’intero ciclo di vita del progetto».

Gli fa eco Danilo Romei, direttore commerciale new market di Software E Sistemi Avanzati (SESA), «il termine ICT governance assume diversi significati: scegliere e gestire cambiamenti; amministrare risorse tecnologiche e professionali; adottare metodologie di controllo e misurazione di servizi e progetti; ma soprattutto stabilire rapporti organizzativi tra direzioni business e IT». Inizialmente, per le istituzioni finanziarie, la sfida della migrazione verso il CC si riferiva soltanto alla privacy e alla residenza dei dati. Quindi alcuni istituti di credito non hanno approfittato della rivoluzione CC paventando rischi dovuti a scarsa sicurezza. «Tuttavia il CC consente un approccio ibrido di calcolo – prosegue Romei – che dà alle banche la possibilità di sfruttarne i vantaggi, mantenendo un approccio centralizzato all’ICT governance». Questa integrazione eterogenea assicura che la maggior parte delle operazioni ICT di un’impresa finanziaria possano essere mantenute fuori sede, senza cedere il controllo delle proprie risorse di dati. «Nonostante i noti pericoli e gli investimenti minimali, il CC rappresenta un’innovazione positiva per le banche, e ne modifica sensibilmente lo scenario finanziario – conclude Romei – abilitando i seguenti benefici immediati: riduzione dei costi, incremento di efficienza, elevato livello aziendale di standardizzazione ICT, scalabilità, interoperabilità con altre piattaforme di servizio, come il mobile, virtualizzazione dei dati». L’esperienza a riguardo, su clienti diversificati, maturata da SESA testimonia questi vantaggi. Ad esempio, un’organizzazione bancaria multinazionale del Nord America, con più di 100mila dipendenti, dal 2011 ha adottato con successo tale tecnologia con, attualmente, circa il 60% del portafoglio applicativo nel cloud ibrido, incrementando in maniera drastica la capacità organizzativa dell’intera impresa e abbattendo i costi di ICT governance del 20%.

#Cloud: il mercato cresce del 31% e nel 2014 vale 1,18 miliardi di € (dati #PoliMi)
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Questione di approccio

«Fino a qualche tempo fa, il settore bancario si è sempre mostrato abbastanza indifferente nei confronti del cloud computing» – sostiene Gianluca Mazzotta, EMEA presales director di Veeam. Le soluzioni CC non erano ancora mature per le esigenze di questo settore, e la governance era sicuramente una delle aree non ancora efficacemente indirizzate dai vendor. «Recentemente – continua Mazzotta – gli scenari stanno però cambiando: il CC non per forza vuol dire esternalizzazione degli asset informatici, ma si tratta di un concreto modello di business e di conduzione del dipartimento ICT che può essere applicato anche internamente alla banca». È un modo per essere più rapidi e flessibili nell’intercettare le esigenze dell’utenza e per semplificare i processi interni. Il miglior approccio per gestire efficacemente un ambiente di CC ibrido è quello di utilizzare strumenti che permettano di percepire la parte del datacenter nel cloud esattamente come se fosse on premise, con totale trasparenza. Alcuni degli ultimi trend tecnologici, come quello del Software Defined Datacenter ad esempio, possono essere una risposta a questa esigenza.

«ITIL e COBIT per l’ICT governance sono semplicemente necessari» – afferma Mazzotta. Questo implica un coinvolgimento attivo di tutti i settori e processi nei confronti del dipartimento ICT e per ottenerlo bisogna passare attraverso un radicale processo di semplificazione. Di sicuro Veeam ha una proposizione di grande valore per questo settore. Grandi gruppi bancari europei si sono già affidati alla società, in quanto leader di soluzioni di Availability. Veeam evolve i classici concetti di backup, replica, disaster recovery (DR), e business continuity in una visione della data protection molto più elevata e più vicina all’utente in termini di accessibilità ed effettiva fruibilità. «Faccio un esempio concreto» – dice Mazzotta. «Il settore bancario è sottoposto a pesanti e vincolanti normative che impongono regolari test di DR. Questi test sono ben noti per assorbire una quantità di tempo e risorse estremamente elevata. Veeam è in grado di semplificare tali processi a tal punto da farli diventare una semplice commodity, una routine eseguita automaticamente con sistematica regolarità». E il sito di DR diventa improvvisamente un valore aggiunto, non più solo un necessario centro di costo.

Secondo Dario Greco, key account manager di Reitek – banking, insurance e credit specialist, ci sono cinque trend principali alla base dell’adozione del CC e ICT governance. Questi sono: 1) aderenza ai processi di business e vicinanza ai clienti. Fattore predominante rispetto al passato, vengono privilegiate soluzioni verticali e misurabili in risparmi sui costi di gestione e/o incremento dei ricavi; 2) innovazione e multicanalità. Non solo estensione dei touchpoints fisici o virtuali ma anche aggiornamento dell’organizzazione interna; 3) interfaccia con sistemi legacy, replicabilità fra diverse aziende dello stesso gruppo ottimizzando le risorse; 4) sicurezza e compliance. Gli standard aziendali in termini ad es. di controllo degli accessi, tutela dei dati sensibili e tracciabilità delle operazioni sono inderogabili; 5) Management e controllo. Supporto all’evoluzione del business fornendo sia il modello pure cloud sia il private cloud».

#banca, la duplice sfida: aprirsi all’esterno e portare la filiale a casa del cliente
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Mantenere il controllo

Ma che cosa chiedono le banche e in particolare i CIO? La risposta è «la possibilità di scegliere tra servizi CC, sapendo che per un qualsiasi motivo (variazioni delle esigenze aziendali, policy, ubicazione, ecc.) possono apportare modifiche, limitando al massimo gli inconvenienti e l’impatto sull’attività» – spiega Roberto Patano, senior manager systems engineering di NetApp. La chiave per risolvere i problemi consiste nel mantenere il controllo su performance, protezione, governance e sicurezza dei dati, aspetti particolarmente impegnativi in ambienti cloud eterogenei. «La complessità – continua Patano – è un altro fattore inibitore per i CIO che stanno prendendo in considerazione una più stretta integrazione dei servizi cloud pubblici nei propri ambienti ICT». NetApp offre soluzioni a diverse aziende del settore. Fra queste risaltano: ING Direct, che ha sviluppato un progetto interessante sul fronte del time to market, e Dexia Crediop, una banca che opera nella finanza pubblica e di progetto. Quest’ultima usufruiva di servizi di facility management dei SI presso una server farm esterna agli uffici centrali di Roma. Con l’obiettivo di innalzare i livelli di efficienza e garantirsi risparmi sui costi, l’istituto ha deciso di portare in house l’infrastruttura ICT e la sua gestione.Per favorire il processo di innovazione e accelerare lo sviluppo interno della server farm, Dexia Crediop ha puntato su soluzioni di virtualizzazione e sul concetto di storage unificato promosso da NetApp, scegliendo un’infrastruttura storage della famiglia FAS, operativa su Fiber Channel e protocollo CIFS, affidando il facility management e la realizzazione di un sistema di DR alla società Tiscali, che ha fornito alla banca collegamenti di rete a 100 Mbit e un sistema di DR. «A livello di storage, Dexia Crediop è passata da un singolo ambiente di sviluppo a tre aree di lavoro distinte (sviluppo, collaudo, produzione) – conclude Patano – perfettamente replicate in cluster e copiate in backup, ottenendo maggiore rapidità nei test e in fase di collaudo applicativo, e gestendo più semplicemente le componenti software».

Giovanni Mocchi, vicepresidente di Zucchetti Group descrive brevemente un’altra esperienza significativa sviluppata con il Gruppo Banca Popolare di Milano, dove Zucchetti ha realizzato un progetto finalizzato a introdurre best practice operative sui processi di amministrazione del personale, gestione del costo lavoro e gestione delle risorse umane. «Con l’utilizzo della suite HR Infinity in modalità cloud – sottolinea Mocchi – è stato possibile ottimizzare sia tipiche attività amministrative, quali ad esempio l’elaborazione dei cedolini, sia gli strumenti di supporto alle decisioni manageriali”. Nel primo caso, particolare attenzione è stata riservata al portale HR, dando la possibilità al dipendente di accedere, in modo profilato e contestualizzato, alle novità e ai documenti di riferimento: cedolino paga, richiesta permesso, piano ferie. Per i manager, invece, sono stati predisposti degli appositi cruscotti di HR Analytics che consentono di verificare le attività del proprio dipartimento in tempo reale e di gestire con anticipo eventuali criticità. «Il Gruppo BPM – conclude Mocchi – è stato così in grado di sfruttare a pieno le performance degli applicativi HR in un’ottica di riduzione dei costi, miglioramento dell’efficacia e della qualità dei processi di amministrazione e gestione del personale, tanto da vincere il Premio Innovazione ICT 2014».

Nello scenario competitivo che caratterizza il sistema bancario, il vantaggio fondamentale è quindi costituito dalla capacità di mettere in atto un’efficace ICT governance prima ancora di adottare tecnologie e metodologie CC, per sviluppare un più elevato valore aggiunto. Tali scelte non si giustificano di per sé, ma si motivano solo in funzione dello stretto legame con il business e con le strategie e la cultura dell’impresa. Ricerca della flessibilità operativa, ICT governance, cloud computing, modello di business reattivo, sono condizioni necessarie per trasformare il veloce susseguirsi di cambiamenti in vantaggio competitivo. La grande opportunità risiede sempre, in definitiva, nella possibilità di combinare efficacemente la specifica competenza finanziaria con i nuovi strumenti e metodologie offerti dall’ICT.

L'articolo L’innovazione in banca. Cloud e ICT governance proviene da Data Manager Online.

Se il successo ha la sua ricetta, i top manager possono essere considerati come gli chef di un ristorante a cinque stelle? E quali sono gli ingredienti o i segreti del mestiere che assicurano di vincere la sfida di Master CIO o Master CEO? I manager di successo tagliano il vento come guerrieri sulla strada del business e al posto della pistola hanno ogni sorta di device per avere accesso a tutti i processi aziendali. Reagiscono a ogni emergenza, come Joe nel film Per un pugno di dollari. Lo sviluppo e l’esecuzione di una strategia richiedono l’utilizzo di strumenti complessi. Analytics, cloud e social media sono meglio di un fucile per centrare l’obiettivo. Il coraggio. La creatività. La capacità di accettare i successi e i fallimenti allo stesso modo, senza mai perdere la spinta all’azione e senza mai dimenticare la motivazione che sta dietro alle scelte. Ma anche la capacità di guardare lontano con lo sguardo aperto, pronti a riconoscere l’eccellenza ovunque sia. Sono queste le caratteristiche di un vero leader. Per diventare capitani coraggiosi, come nell’omonimo romanzo di Kipling, bisogna attraversare le avversità, conoscere il valore della fatica e conquistare la fiducia delle persone. Nel mondo reale, qualche mese a bordo di un peschereccio, forse sarebbe più utile di un MBA o di qualsiasi eccentrico corso di team building. Di certo, meno costoso.

AAA, Capitani Coraggiosi Cercasi #HarvardBiz @HarvardBiz
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Deve aver pensato qualcosa del genere, Patricia Gorman Clifford (detta Trish) quando, insieme a Jay Barne, ha scritto What I didn’t learn in business school (How strategy works in the real world – pp. 272, Harvard Business Review Press), la business novel che ha cambiato il modo di parlare di strategia e organizzazione. Più che una critica radicale al sistema educativo, quella dell’autrice è una rivoluzione di metodo, perché imparare è un processo complesso che richiede umiltà e capacità di mettersi in discussione e perché «il percorso verso l’obiettivo non è mai una linea retta».

Trish Gorman Clifford è esperta di business strategy, è stata professore e preside del Jack Welch Management Institute, vive nel Connecticut con il marito e tre figli.

Quando le scelte sono basate su obiettivi a breve termine, si finisce per confondere il mezzo con il fine, la finanza con l’economia, il successo di un momento con la salute a lungo termine dell’azienda.

È passato il tempo in cui le statistiche potevano essere stirate a piacimento. Oggi, gli indicatori di performance, consentono di avere una visione unica della realtà in tempo reale, senza accontentarsi di istantanee. I nuovi strumenti di business analytics permettono di inaugurare non solo una nuova era dell’efficienza ma soprattutto una nuova era della trasparenza, incrociando strategia, leadership e persone.

Nei momenti difficili, è naturale procedere con i piedi di piombo o il freno a mano tirato. Anche il taglio dei costi può compromettere una strategia di lungo termine. Ma è proprio nei momenti di crisi, che un vero capitano sa prendere su di sé il rischio della rotta meno conosciuta.

E tu che tipo di capitano sei? Rivoluzionario o problem solver?
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E tu che tipo di capitano sei? Rivoluzionario o problem solver? Provocatore o capace di ispirare il cambiamento? Per capire quale posto occupa la vostra azienda nel mercato, bisogna capire prima che tipo di imprenditori siete, qual è la vostra visione del mondo e la vostra motivazione. E qualunque sia la vostra motivazione, bisogna essere preparati ad accettare gli effetti di ogni decisione, senza dimenticare mai che nei momenti difficili, «la passione è l’unica cosa alla quale possiamo aggrapparci per superare gli ostacoli».

Data Manager: Strategia, esecuzione, education, merito. Che cosa non funziona nel modello italiano di sviluppo?

Trish Gorman Clifford:Nel sistema imprenditoriale italiano, molte imprese hanno le caratteristiche di family company. E questo non è di per sé un fatto negativo. Questo modello però deve tenere conto del livello di competizione del mercato, deve confrontarsi con la velocità di cambiamento e deve dimostrare di sapersi adattare per crescere e per superare i confini nazionali. E soprattutto deve rispondere alle esigenze dei clienti che sono i veri giudici. Ma se le imprese non sono capaci di fare tutto questo, allora devono cambiare modello.

#TrishGorman: What I didn’t learn in business school #HarvardBiz @HarvardBiz
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C’è tanta retorica intorno all’innovazione. Qual è l’innovazione che conta davvero?

C’è un’innovazione che sta alla base della creazione di nuovi prodotti e servizi. L’innovazione permette di usare i dati a nostro vantaggio. L’innovazione ci rende più ricchi, più informati, più efficienti. La tecnologia di per sé è neutra e non è molto eccitante, ma è l’applicazione della tecnologia che porta un valore aggiunto. Si possono innovare processi e prodotti, utilizzando tecnologie che non sono all’avanguardia, ma con idee completamente nuove e un modo diverso di fare le cose. Da questo incontro o scontro nasce l’innovazione che serve alle persone e al business delle aziende.

Qual è l’innovazione che conta davvero? @HarvardBiz #HarvardBiz
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Nuove idee e nuove pratiche. Abbiamo imparato la lezione della crisi?

A volte tornare agli aspetti fondamentali della propria attività permette di ripristinare fiducia e coraggio nei momenti difficili. Quando si tratta di prendere decisioni che avranno delle conseguenze sul futuro dell’azienda, i manager non sono più soltanto tecnici o specialisti, diventano anche politici. La conoscenza è la condizione di base del cambiamento, altrimenti si finisce per seguire le idee altrui.

Sono più ottimista, perché abbiamo gli strumenti per capire meglio la realtà senza lasciarci prendere dall’emotività. Le persone hanno imparato ad avere una visione della realtà più realistica, più data driven, e questo ha l’effetto di riportarci ai fondamentali e di assumerci il rischio in modo più responsabile.

Che cosa non funziona nel modello italiano di sviluppo?
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La lezione più importante che ha imparato?

Come matematico conosco l’importanza delle formule, ma nel mondo reale, non ci sono formule per mettere in pratica una strategia senza fare errori. Credo veramente nei dati e nella forza delle teorie che si fondano sui dati. Nella mia reale esperienza di business ho scoperto che nel mezzo di ogni strategia ci sono le persone. Si tratta di dare risposte, di fare proiezioni, di studiare i dati. E tutto ciò si traduce in azioni, consigli, cambiamenti, comportamenti. E ciò che si dice deve essere coerente con ciò che si fa. E ciò che si fa quasi sempre non è il risultato di una formula imparata a scuola, ma è il risultato di una pratica continua sul campo.

Conoscenza #data driven, per non seguire le idee altrui
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Quanto sono veramente social le imprese?

Tutte le imprese hanno una responsabilità sociale. Non tutte hanno una cultura veramente social. Nella migliore delle ipotesi, la ignorano. Nella peggiore, fingono di averla. Le imprese che hanno veramente una cultura social si distinguono per avere un tipo diverso di organizzazione, più collaborativo, più aperto, più orizzontale. Non sono ossessionate dal controllo e applicano il principio della delega per obiettivi.

Le donne negli affari hanno sfondato il soffitto di cristallo o il soffitto gli sta crollando sulla testa?

Tutte le imprese hanno una responsabilità sociale. Non tutte hanno una cultura #social
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In alcune realtà e in alcuni settori, le donne sono riuscite a rompere il soffitto di cristallo grazie alle loro capacità e al loro talento. In altri casi, ci sono ancora molte resistenze. Se faccio un confronto, a Chicago ho incontrato molte più donne in posti di comando rispetto a Milano. Si tratta di una questione culturale e anche politica. Le donne per sentirsi libere, senza essere costrette a scegliere tra lavoro e famiglia, devono avere più potere nelle imprese, nella società, nella politica, nella famiglia.

Quali sono le scelte giuste da fare in tempi difficili?

La prima cosa è smettere di guardare al presente o al massimo al giorno dopo. Se ci sono scelte dolorose da fare, vanno fatte subito, senza rimpianti. Le imprese devono tornare ad avere una visione del futuro se ci tengono ad avere un futuro. Al tempo stesso, non devono rimanere ancorate al passato.

Che cosa fanno i #leader di #successo? Mettono da parte il loro ego
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Che cosa fanno i leader di successo?

Mettono da parte il loro ego. L’ascolto è la cosa più importante. Ascoltare migliora la qualità delle scelte e delle azioni. L’errore fatale è credere di avere tutte le risposte. Imparare la lezione richiede fatica. Insegnare è più facile.

Trish Gorman Clifford: E tu che tipo di capitano sei? Rivoluzionario o capace di ispirare il cambiamento?

L'articolo Trish Gorman Clifford. Capitani Coraggiosi Cercasi proviene da Data Manager Online.

Dopo la mappa tridimensionale della Via Lattea per immagazzinare ed elaborare i dati che saranno raccolti dal satellite Gaia nei prossimi cinque anni, INAF è impegnata in un altro progetto internazionale, il futuro Square Kilometre Array (SKA) ovvero il più potente radiotelescopio mai concepito per studiare l’evoluzione dell’Universo, la gravità e la materia oscura.

Come esplorare l’universo con i Big data? #Assinform e #INAF @SKA_telescope Project
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SKA è concepito come una grande griglia di migliaia di grandi antenne e milioni di ricevitori radio, distribuiti tra le regioni desertiche dell’Africa e dell’Australia, con lo scopo di simulare la potenza di un chilometro quadrato di superficie ricevente. Solo qualche dato per capire l’ordine di grandezza del progetto. Per ascoltare su un iPod i dati raccolti da SKA in un singolo giorno, ci vorrebbero due milioni di anni. Non solo. SKA avrà una sensibilità tale da rilevare i segnali radar di un ipotetico aeroporto posto su un pianeta a decine di anni luce di distanza. Il computer centrale di SKA avrà la potenza di calcolo di centinaia di milioni di pc domestici messi insieme. I dati generati dalle antenne paraboliche di SKA saranno pari a dieci volte il traffico mondiale di Internet. E la fibra ottica utilizzata basterebbe per avvolgere due volte la Terra.

I dati sono il «petrolio del futuro @SantoniAgo #Assinform #INAF @SKA_telescope Project
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Si tratta di un importante banco di prova e di sviluppo per l’ICT a livello mondiale e l’Italia potrà giocare un ruolo importante tra i paesi partecipanti, come ha evidenziato Agostino Santoni, presidente di Assinform, nell’ambito del ciclo di eventi “INAF Industry Day”. Se i dati rappresentano il «petrolio del futuro», l’Italia può essere «giacimento» di conoscenza per sviluppare nuove «tecnologie estrattive».

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Due le domande che si incrociano a cominciare dai titoli dei rispettivi libri: Se cent’anni di tecnologia non hanno (ancora) migliorato il mondo è realistico pensare di fare di più con meno risorse? Due riflessioni diverse, per stile e contenuti, ma che hanno in comune la capacità di usare l’arma dell’ironia e della metafora per scompaginare le certezze di manager granitici nelle loro comode posizioni. Le persone sono la risorsa più critica che le imprese si trovano a gestire in questo momento di crisi, ma senza le teste giuste, anche la tecnologia può essere un «boomerang».

Perché 100 anni di tecnologia non hanno (ancora) migliorato il mondo? #Boomerang
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Paolo Iacci parte dal «caffè» che alle otto del mattino viene servito in almeno un centinaio di varianti con denominazioni diverse. Normale, nero, macchiato freddo o caldo, in tazza grande o piccola. Il rito del caffè è l’immagine simbolica dell’individualismo del popolo italico con tutto il suo campionario umano di contraddizioni. Nicola Palmarini ricorre alla metafora del boomerang per rimettere insieme i pezzi di un Paese alla ricerca di una formula nuova per lo sviluppo. Il boomerang è uno «strumento infido» e per questo rappresenta «maledettamente bene il modo con cui abbiamo lanciato negli ultimi cent’anni i nostri stream di ricerca, di aspirazione, desiderio, sogno, ambizione attraverso la tecnologia».

Il teorema del #Caffè, il paradosso che regola l’impresa
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Dallo scoppio della prima guerra mondiale alla missione Futura, sono passati cent’anni. Un tempo in cui abbiamo confuso lo strumento con il fine, le invenzioni con i bisogni. «Non sono mai riuscito a lanciare un boomerang in vita mia e a riprenderlo» – racconta Palmarini, che non fa sconti alla retorica positivista delle «magnifiche sorti e progressive» dell’umanità. Molti di quei lanci stanno presentando il conto inatteso di conseguenze e imprevisti. E quei boomerang portano incisa nel legno «la fine di un’utopia». Più che di evoluzione si tratta di involuzione. Bisognerebbe imparare dagli errori invece di «insistere sugli stessi sbagli». Ma niente consigli per il futuro. Forse, solo un “piano B” da tenere sempre a portata di mano. Nella più classica delle tradizioni di Big Blue. Fine del mondo compresa, s’intende.

(Paolo Iacci, Il teorema del caffè pp. 115, Guerini Next. Nicola Palmarini, Boomerang, pp. 184, Egea)

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Negli Stati Uniti, il ruolo dell’IT si sta evolvendo sempre più verso il business e la collaborazione strategica con un impatto molto forte sull’organizzazione. Tre i fattori critici di successo: infrastrutture (hard e soft), finanza e cultura. I primi due possono essere acquisiti, mentre il terzo richiede investimenti a lungo termine. San Francisco rappresenta un caso davvero speciale. Dal lato tecnologico, c’è un sacco di attenzione sulle strategie cloud e sull’analisi Big Data. Ma quali sono le ragioni che hanno fatto di questa città il simbolo stesso dell’innovazione? Abbiamo deciso di capirlo, girando la domanda a Miguel A. Gamino Jr., CIO ed executive director del dipartimento di tecnologia della città di San Francisco.

@miguelgamino, città di San Francisco: Il cloud è una filosofia, non un prodotto
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Famoso per il suo slogan “il cloud è una filosofia, non un prodotto”, Gamino Jr. sostiene che «ciò che differenzia alcune soluzioni cloud è l’architettura». Il settore privato ha usato questa innovazione tecnologica per creare un nuovo modello di erogazione dei servizi, e di conseguenza di nuovi prodotti. «Ma le stesse architetture e filosofie possono essere applicate a organizzazioni interne per usi di tipo private cloud. Alcune soluzioni, invece, sono più adatte a essere consumate con una soluzione di cloud pubblico commerciale. La combinazione di questi due approcci sono spesso la migliore soluzione completa per le grandi organizzazioni complesse». Non solo. La virtualizzazione, la tecnologia che consente ampiamente l’architettura cloud, sta per estendersi sempre di più oltre il data center. Secondo Gamino, «vedremo un ritmo crescente di innovazione nell’utilizzo di software basato su networking, virtualizzazione e allocazione dinamica delle risorse, per garantire alle infrastrutture critiche livelli di security crescenti e basati su requisiti on demand». Ma guardando avanti nel futuro, la convinzione del CIO della città del Golden Gate Bridge è che «l’età dell’information technology sia in gran parte già dietro di noi. Ci saranno sviluppi incrementali nel settore dell’innovazione e della tecnologia e innovazioni disruptive come Uber, Twitter, Airbnb.

Per Miguel A. Gamino, la prossima frontiera tecnologica che cambierà la nostra vita sarà la convergenza tra le scienze della vita e le scienze dell’informazione.

@miguelgamino: I CIO sono agenti del cambiamento
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Data Manager: L’analisi dei dati promette di migliorare performance e decisioni aziendali. Ma si tratta di una promessa che può essere mantenuta?

Miguel A. Gamino Jr.: Dopo decenni, stiamo solo ora cominciando a trovare il modo di utilizzare la massa di dati che abbiamo imparato a raccogliere. Sempre più, le aziende che sono state tradizionalmente viste come aziende di produzione o di vendita al dettaglio, o in altro modo, ora si vedono come “aziende di dati”. Le aziende hanno capito che i dati che loro raccolgono sono il loro bene più grande.

Quali sono gli ostacoli all’innovazione?

L’ampia adozione dell’ICT ha portato a un aumento progressivo delle prestazioni e a una progressiva diminuzione dei costi. Questo fatto ha ridotto i margini da reinvestire, in molti casi frenando la ricerca invece di favorirla. Un altro ostacolo è la percezione della privacy insieme alla sicurezza dei dati.

La sicurezza sarà una priorità crescente per aiutare i consumatori a sostenere una più ampia adozione di questi progressi. Alcuni esempi specifici sono la “presenza virtuale” che permetterebbe per esempio a un medico in Europa o negli Stati Uniti, di vedere e diagnosticare i pazienti in Africa o in Sud America, dove risorse simili sono scarse o i pazienti sono molto remoti. La stessa opportunità si ha nel settore dell’educazione. Oggi, è possibile avere professori esperti e abilitati per condividere la ricerca e insegnare in tutto il mondo.

Negli Stati Uniti, un CIO ha più competenze tecniche o di business?

In un’organizzazione, i CIO e le divisioni IT dovrebbero contribuire in modo proattivo al business. Oggi, i CIO gestiscono grandi budget, si assumono rischi finanziari e gestiscono contratti chiave e una forza lavoro complessa. Inoltre, forniscono servizi tecnologici a tutti i segmenti dell’organizzazione, trasformandosi sempre di più in un’unità business critical. Specificatamente nel settore pubblico, il CIO riveste un ruolo unico: distribuisce la tecnologia internamente e fornisce servizi diretti ai cittadini, passando dalla sicurezza stradale al Wi-Fi pubblico.

Come descriverebbe il suo lavoro?

Strategico e futurista. Da un lato, si tratta di trovare le soluzioni migliori alle esigenze di una città come San Francisco, dall’altro è necessario guardare avanti per anticipare le esigenze e le aspettative di domani. Il mio ruolo inoltre prevede di seguire tutte le operations e di supportare le infrastrutture e i sistemi esistenti. E infine, per fare il CIO a San Francisco, bisogna mantenere un rapporto continuo con tutta la comunità tecnologica.

Come è la scena dell’innovazione a San Francisco? Cosa c’è di nuovo?

Come potete immaginare, la scena dell’innovazione e della tecnologia qui a San Francisco è forte e attiva. Siamo in prima linea con le applicazioni che continuano a spingere il concetto di “sharing economy”. Mi imbatto ogni giorno in nuove idee e innovazioni che hanno un potenziale impatto sugli aspetti commerciali, governativi e sociali della comunità globale. San Francisco è un luogo eccitante dove lavorare e vivere.

@miguelgamino: La prossima frontiera dell’IT
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Miguel A. Gamino Jr. Story

Chief information officer (CIO) e direttore esecutivo del dipartimento di tecnologia della città e della contea di San Francisco. Prima di assumere l’attuale incarico nel luglio 2013, Miguel ha lavorato come chief information & innovation officer per la città di El Paso. Come imprenditore, ha fondato due aziende IT che hanno superato la fase di start-up e continuano a operare nel mercato con successo. Si è laureato all’Università del Texas di El Paso con un doppia laurea in Business Administration (BBA) e Sistemi Informativi. Attualmente, come designato del sindaco Edwin M. Lee fa parte del Comitato consultivo intergovernativo (IAC) per la Federal Communications Commission (FCC) a Washington DC.

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Un primo bilancio dell’anno ci consegna alcuni “non”: non si torna al passato, non c’è ripresa come l’abbiamo conosciuta finora, non si ripetono stesse logiche per decidere nuovi investimenti, non si cambia senza un lavoro di squadra, non si innova se non si abbandonano vecchi schemi e processi. Il ruolo, l’accesso all’ICT come lo abbiamo conosciuto finora lascia il passo a nuove dimensioni dove la consumerizzazione entra nelle imprese, soluzioni e piattaforme tecnologiche mutano da strumento di supporto ad abilitatori di nuovi modelli di business, i prodotti e servizi sono sempre più digital intensive.

Se tutti partecipiamo a disegnare un nuovo mondo, allora anche le competenze vanno ridisegnate, riassegnate. Il mondo è più complesso e mai come adesso servono gli “addetti ai lavori”. A ciascuno il suo: l’economia globale gira in modo diverso, le aziende devono cambiare. L’ICT può e deve essere concepito in modo diverso per far uscire le funzioni IT dalla visione make, allentare il peso della “gestione” per dedicarsi a processi e priorità di business. I provider di soluzioni e servizi innovativi (si pensi al cloud) possono prendersi carico di funzioni e processi più estesi che le aziende “cedono” per concentrarsi sul new business.

Intanto le dinamiche socioeconomiche corrono

I dati Unioncamere sulla natimortalità delle imprese in Italia per i primi nove mesi dell’anno parlano chiaro: il saldo del primo trimestre è negativo sebbene in miglioramento rispetto allo stesso periodo del 2013; fallimenti e cessazioni hanno impattato fortemente con un aumento superiore al 20% sull’anno prima. Il secondo trimestre è stato più incoraggiante, con un saldo positivo dato da un rallentamento delle cancellazioni e da un trend positivo delle nuove imprese, che tuttavia è il dato più basso tra quelli registrati nel secondo trimestre dell’ultimo decennio. Trend positivo confermato anche nel terzo trimestre che però continua a risentire di fallimenti e crisi del tessuto artigiano. Tutto questo è solo una parte del problema: ricadute, occupazioni e vertenze aperte in imprese in crisi completano il quadro. La domanda interna è debole e le prospettive di crescita sono affidate all’esportazione (anche di prodotti/servizi ICT) e alla capacità di diventare più attrattivi per gli investimenti stranieri.

Come evolve la spesa IT in questo scenario?

Le stime IDC preliminari per la chiusura dell’anno vedono un mercato complessivo in contrazione (-0,5%), al cui interno si confermano dinamiche contrastanti. Il mercato dei Servizi IT, dopo anni di pesante flessione, dovrebbe attestarsi su un segno positivo (+0,3%), grazie all’impatto positivo delle iniziative di trasformazione IT e al rallentamento nella flessione delle tariffe professionali. Il segmento del Software risente delle dinamiche congiunturali e dello shift verso modelli di pricing e deployment più flessibili e dovrebbe chiudere con un segno negativo di -0,6% sul 2013. Il segmento dei prodotti Hardware, dopo anni di pesante contrazione, dovrebbe attestarsi su una relativa stabilità (+0,2% a valore sul 2013), segno di un ciclo di replacement e trasformazione dagli ambienti Server, Storage, Networking alla parte pc client e dispositivi multifunzione. Sono tuttavia gli strumenti mobili (smartphone, tablet/readers) a sostenere il mercato Hardware. Se escludessimo dal computo del valore del mercato Hardware questi segmenti, il totale mercato IT subirebbe una flessione ulteriore da -0,5% a -2,9%, senza considerare l’impatto indotto su componenti software e servizi IT.

Cosa ci lascia il 2014 oltre i numeri?

Circa dodici mesi fa, abbiamo disegnato le tendenze per l’anno che ci stiamo lasciando alle spalle. Le IDC Predictions condotte ormai un anno fa per il mercato italiano si sono sviluppate sull’onda dell’affermazione crescente dei nuovi paradigmi (Cloud, Mobile, Social, Big Data) nel tessuto socioeconomico. Abbiamo immaginato che questa trasformazione avrebbe portato in primo piano alcuni concetti. Il primo è Integrazione: in senso tecnologico e non, architetturale e infrastrutturale, applicativo e di processo. Il secondo è Visibilità: come esigenza e risultato, sui processi, sulla periferia, sui fenomeni che monitoriamo, visibilità come elemento fondamentale per poter comprendere e agire. Il terzo è Standard: ci riporta alla semplificazione, all’allineamento su framework comuni, a sostenibilità, scalabilità, aderenza. Il quarto è Coopetition: mai come in questi anni di abbattimento di confini e di diversificazione, l’industria ICT presenta alleanze e partnership in costante mutamento. Infine, il quinto driver “Inside-out”: capire il business per capire le evoluzioni tecnologiche, entrare all’interno delle maglie aziendali per tirar fuori le direzioni di sviluppo. L’abbiamo usato per sintetizzare un cambiamento epocale che sta (ri)mescolando giochi di ruolo e influencer dentro le aziende, con nuove logiche che l’industria ICT deve mettere in atto per guidare l’innovazione, e nuove figure aziendali che vengono proiettate nella grande arena delle decisioni legate all’innovazione.

C’è molto shift

Tecnologico, di processo, di ruoli, decisionale, di spesa. Chi sono i nuovi decision makers o influencer per le decisioni di investimento IT? Esiste ancora un budget IT o sarebbe meglio definire una nuova grandezza come “Innovation budget”? Le lines of business (LOBs) che ruolo hanno? Come ne esce l’IT da questo anno? La novità è che IT e LOB hanno cominciato a giocare su terreni completamente nuovi e sconosciuti. Non ci sono regole scritte e valide per tutte le organizzazioni, abbiamo assistito e assisteremo a movimenti e scelte eterogenee. Nel nostro dialogo con le aziende abbiamo colto situazioni molteplici, di cui si possono scolpire gli estremi: si va da «il nostro IT si è profondamente trasformato, coordina e gestisce anche le attività digital dal punto di vista organizzativo, dei processi e dei risultati», fino ad altri estremi in cui la posizione è «la nostra azienda ha fatto una scelta netta assegnando al dipartimento IT competenze di gestione del back-end e dei servizi IT interni, mentre abbiamo predisposto una struttura completamente nuova per gestione risorse IT, competenze e offerte in chiave digital per il mercato».

Sono molte le aziende in cui il peso, la complessità dell’IT contrapposta alla forte esigenza di rinnovamento “digital” (Digital Product and Services, eCommerce, Web, Mobile App, Social etc..) pone ancora grandi dilemmi.

IT Shadow

Se da un lato in casi ancora più estremi abbiamo visto assegnare all’IT interno il ruolo di “bad company” con il bagaglio negativo del passato, sul fronte digital ai successi si alternano sfide ancora irrisolte: molte realtà sono ancora combattute tra esigenza di conservazione dei ricavi da canali e servizi tradizionali (spesso in contrazione) e tentativi di trasformazione “digitali”, con risultati spesso inferiori alle aspettative e difficoltà di misurazione dei ritorni.

Un’altra conseguenza è lo shift della spesa IT verso il business, con le funzioni di business più coinvolte nella definizione degli investimenti. Fenomeno globale che si sta affermando anche in Italia seppure in forme meno accese che all’estero, soprattutto negli Stati Uniti, dove la quota di innovazione IT finanziata dal business appare più alta. Tuttavia anche da noi, fermo restando una componente di spesa finanziata ancora autonomamente dalla funzione IT, le nostre stime confermano una quota maggioritaria di spesa “concordata”, finanziata dall’IT piuttosto che dal business. Rimane tuttavia una quota intorno al 18% totalmente in mano alle funzioni di business, tra cui si annida il fenomeno IT Shadow. Entriamo nel 2015 con nuovi bisogni. Per esempio, quello di misurare i nuovi fenomeni. Come al solito, sarà un altro anno veloce, e alla velocità si aggiunge anche il ritmo. Buon anno, buon ritmo, buona misurazione.

Fabio Rizzotto, senior research & consulting director – IDC Italia

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Il Programma “HORIZON 2020” (H2020) è ormai in piena operatività con una articolata road map di bandi già pianificati fino a tutto il 2015 e porta in dote oltre 320 milioni di euro di finanziamento diretto a fondo perduto dall’Unione europea per quelle imprese e organizzazioni che operano in modo innovativo per trovare nuove soluzioni alla salvaguardia dell’ambiente. Gli inviti a presentare proposte di “progetto competitivo” sono pubblicati periodicamente in tutti i settori strategici della ricerca e dell’innovazione (R&I – Ricerca e Innovazione) con finanziamenti a fondo perduto e un budget totale di circa 80 miliardi di euro in sette anni (2014-2020).

AMBIENTE

L’obiettivo del sottoprogramma “Climate action, environment, resource efficiency and raw materials” di H2020 è quello di “incrementare l’efficienza nella gestione delle risorse e la resilienza al cambiamento climatico attraverso la protezione e la gestione sostenibile delle risorse naturali e degli ecosistemi”. Su tali grandi tematiche sono aperte sei call for proposals specifici con scadenza 21 aprile 2015 e un budget complessivo di oltre 320 milioni di euro. Il capitolato richiede proposte di progetto sui seguenti 27 temi di R&I raggruppati in tre grandi aree tematiche.

“Water innovation: boosting its value for europe” (WATER-2015)

• WATER-1b-2015: progetti pilota e dimostratori di soluzioni innovative per la gestione dell’acqua in ambiente reale, con focus sulle priorità individuate nell’EIP (European Innovation Partnership) sull’acqua.
• WATER-2b-2015: progetti integrati sulla sicurezza alimentare, energia a basso tenore di carbonio, gestione sostenibile delle acque e mitigazione dei cambiamenti climatici.
• WATER-5c-2015: sviluppo di tecnologie per l’approvvigionamento idrico e servizi igienico-sanitari, con considerazione dei rischi connessi e dei problemi di gestione cross-border.
• WATER-3-2015: rafforzare la cooperazione di ricerca e innovazione dell’UE nel settore dell’acqua.
• WATER-4b-2015: costituire reti tematiche focalizzate sulle soluzioni per la gestione delle risorse idriche per il settore agricolo.
• WATER-5b-2015: costituire una piattaforma di coordinamento per gli scienziati, i decisori, gli operatori e altre parti interessate al fine di identificare le opportunità e i vincoli per la gestione sostenibile delle acque e di altre risorse naturali e la mitigazione dei cambiamenti climatici in Africa.

“Growing a low carbon, resource efficient economy with a sustainable supply of raw materials” (SC5-2015)

• SC5-04-2015: migliorare la qualità dell’aria e ridurre l’impronta ecologica delle città europee.
• SC5-07-2015: ripristino efficace degli ecosisteminell’UE.
• SC5-17-2015: convalidare i sistemi scaturenti dagli “osservatori dei cittadini” con l’efficace trasferimento di conoscenze per la politica ambientale, industriale, con focus sulla copertura e uso del suolo, sia nelle zone rurali che urbane.
• SC5-02-2015: ERA (European Reaserch Area) per la ricerca sul clima e per sviluppare migliori strumenti, metodi e norme sui cambiamenti climatici.
• SC5-5b-2015: creare reti UE focalizzate sui cambiamenti climatici per facilitare il dialogo tra le comunità scientifiche pertinenti, enti finanziatori e le comunità di utenti in Europa.
• SC5-10c-2015: creare un meccanismo di sostegno dell’UE per la politica sulla biodiversità e gli ecosistemi. Le attività riguardano il clustering, il coordinamento e la creazione di sinergie tra le azioni di ricerca e di innovazione internazionali ed europee.
• SC5-11c-2015: agevolare la diffusione di soluzioni industriali, sviluppate attraverso consorzi multidisciplinari, per l’esplorazione mineraria sul continente e sul fondo del mare.
• SC5-11d-2015: nuove tecnologie di esplorazione sostenibili e geomodelli.
• SC5-11e-2015: sviluppare un sistema metallurgico sostenibile integrato per metalli di trasformazione e/o raffinazione, massimizzando la resa di recupero del metallo e riducendo al minimo il consumo di energia e l’impronta ambientale.
• SC5-12b-2015: sviluppare soluzioni innovative e sostenibili per la sostituzione di materie prime critiche usate in condizioni estreme, come ad esempio l’impiego di superleghe resistenti al calore, materiali duri, acciaio e alluminio o materiali resistenti alla corrosione.
• SC5-13c-2015: sviluppare una guida completa dell’UE sulla legislazione e la politica dei minerali, compreso il benchmark delle politiche minerali nazionali e lo scambio delle migliori pratiche.
• SC5-13d-2015: migliorare la collaborazione nelle attività di R&I tra tutte le pertinenti piattaforme tecnologiche europee e altre iniziative industriali nel settore delle materie prime.
• SC5-13e-2015: sviluppare una metodologia per la revisione e la selezione di tutti i metodi e gli strumenti necessari per fornire competenze di alta qualità nell’intelligence delle materie prime.
• SC5-13f-2015: favorire il dialogo internazionale e la cooperazione con i paesi e le industrie strategiche produttori di materie prime.
• SC5-15-2015: rafforzare lo spazio europeo della ricerca nel campo dell’osservazione della terra.
• SC5-18b-2015: integrare in GEOSS (Global Earth Observation System) le capacità di osservazione della terra del Nord Africa, Medio Oriente e dei Balcani.
• SC5-19b-2015: mappare la R&I degli stati membri nel cambiamento climatico, ambiente, efficienza delle risorse e materie prime.

 “Waste: a resource to recycle, reuse and recover raw materials” (WASTE-2015)

• WASTE-6a-2015: progetti pilota e dimostratori di soluzioni eco-innovative per i rifiuti che integrino tecnologie efficienti, in termini di costi e bilancio energetico, con processi e servizi di prevenzione, trattamento, riciclaggio e recupero di materiali pregiati dai rifiuti.
• WASTE-6b-2015: sviluppo di strategie eco-innovative sostenibili per la prevenzione e gestione dei rifiuti nelle aree urbane e periurbane.
• WASTE-07-2015: sviluppo di soluzioni innovative per l’uso efficiente dei rifiuti agricoli e biologici, coprodotti e sottoprodotti, con la creazione di catene di valore sostenibili.
• WASTE-4d-2015: creazione di una partnership sulle materie prime fondamentali con una piattaforma multi-stakeholder incentrata sulla intera catena del valore.

FINANZIAMENTO

Le attività finanziabili interessano l’intero ciclo di vita che va dalla ricerca di base al mercato, con un forte accento sulle attività connesse all’innovazione, quali le azioni pilota, le dimostrazioni, i test a sostegno e anche la commercializzazione. Le disposizioni finanziarie relative al contributo dell’Unione sotto forma di sovvenzioni prevedono un’unica percentuale di finanziamento in funzione della tipologia di progetto, senza distinzione tra i partecipanti (almeno tre entità indipendenti di tre paesi europei): 100% dei costi diretti ammissibili e 70% (100% per le organizzazioni non profit) per le attività di innovazione. I costi indiretti ammissibili – invece – sono determinati applicando un tasso forfettario del 25% del totale dei costi diretti, con la possibilità, unicamente per i soggetti giuridici senza scopo di lucro, di dichiarare i costi effettivamente sostenuti. Le proposte presentate entro la chiusura dei bandi sono valutate e selezionate mediante procedure formalizzate sulla base dei seguenti criteri di aggiudicazione: a) eccellenza; b) impatto; c) qualità ed efficienza dell’attuazione. Nella fase di valutazione tecnica, la Commissione si avvale di esperti indipendenti e le proposte sono alla fine classificate in ordine dei risultati della valutazione.

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