Eccezion fatta per il mondo dei servizi finanziari – che peraltro può essere considerato un sottoinsieme del più vasto universo del commercio di beni e servizi al dettaglio – è difficile immaginare un comparto che abbia subito in egual misura gli effetti dell’innovazione digitale. Al perenne inseguimento di obiettivi, quali l’ottimizzazione delle marginalità, la riduzione dei costi, la massificazione dei volumi da coniugare alla voglia di personalizzazione dei consumatori, il mondo del retail ha sempre saputo cavalcare le avanguardie tecnologiche, spesso in misura indipendente dalle dimensioni delle superfici di vendita. Anche se per evidenti esigenze di alleggerimento logistico, il segmento della GDO ha assunto, sul piano dell’adozione di nuove tecnologie, un ruolo di leadership.

Oggi, con il peso accumulato dai canali digitali di informazione, relazione e vendita, e la spinta verso la convergenza tra retail negli spazi fisici opportunamente attrezzati e in ambito virtuale, la relazione B2C diventa la vera palestra di sperimentazione e implementazione di quello che potremmo definire Commerce 4.0 attraverso l’uso di software, dispositivi, reti di telecomunicazione che contribuiscono ad arricchire e “aumentare” il viaggio che il cliente delle attività commerciali effettua in veste di selezionatore, acquirente, utente e – last but not least – ispiratore di prodotti futuri.
Un’intera gamma di soluzioni software e servizi ruota intorno a questo “customer journey”. Piattaforme di ideazione, progettazione, sviluppo e produzione; strumenti di pianificazione e gestione degli assortimenti di merce; cruscotti di analisi, business intelligence e forecasting; piattaforme di CRM e customer support; tool di marketing; interfacce e user experience nei canali Web come all’interno di negozi fisici, resi sempre meno analogici dai sensori dell’IoT e dal digital signage; strumenti finanziari e di pagamento. Data Manager ha già dedicato ampio spazio, nelle sue tavole rotonde, a questa vasta tematica, ma il passo di evoluzione delle tecnologie, il mutare dei framework normativi e l’inventiva degli imprenditori del settore fanno della trasformazione digitale del retail un processo che non si arresta mai.

#dmRetailinnovation Il futuro è omnicanale. Velocità, affidabilità e protezione dei dati sono le priorità
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LA RELAZIONE CON IL CLIENTE

Con questo nuovo tavolo di dibattito, si cercherà di esplorare sempre più a fondo la centralità del customer journey e il nuovo potere di disintermediazione che il Web e la mobilità offrono al singolo acquirente, insieme alle strategie che le aziende possono adottare, per recuperare capacità di controllo in una relazione diventata molto più simmetrica rispetto al passato tempo, indirizzando le scelte dei clienti. In particolare, sarà interessante scoprire la funzione che i nuovi strumenti analitici e soprattutto le tecniche di intelligenza artificiale e machine learning possono avere nell’assecondare e possibilmente anticipare intenzioni e comportamenti di acquisto. Un campione selezionato di operatori in rappresentanza dei mondi dell’offerta e della domanda di soluzioni informatiche è stato chiamato a discutere di vision e progettualità in materia di “iperconvergenza” tra i canali del cosiddetto “info-commerce” e più in generale di governo della omnicanalità. Al centro della discussione, si sono alternate anche le considerazioni sulla user experience intesa anche come capacità di imporre il proprio brand, assicurando un’esperienza omogenea e soddisfacente che rafforzasse la fedeltà dei clienti, senza però intaccare la fondamentale compliance delle regole sulla privacy. In particolar modo, garantendo una sicurezza (non troppo invasiva e limitante) nelle transazioni economiche e nel passaggio di informazioni potenzialmente sensibili. Si è cercato di dare lo stesso peso allo scambio di considerazioni e le esperienze con gli attuali strumenti di analisi e forecasting, intesi non solo come fattore determinante nella ottimizzazione di ricavi, margini e tempi logistici.

Abbiamo inoltre chiesto ai nostri interlocutori di affrontare alcuni possibili trend del futuro, in particolare i temi dell’intelligenza artificiale, del machine learning e dell’IoT applicati proprio alla user experience, alla capacità analitica e alla logistica. Infine i partecipanti hanno affrontato il tema del denaro elettronico e del variegato ambiente dei sistemi di pagamento, non meno importanti quando si parla di trasformazione digitale e di concorrenza rispetto ad altri comparti che si indirizzano verso il consumo. Ancora una volta, è Daniela Rao, senior consulting & research director di IDC Italia a esordire con alcune slide riassuntive. Daniela Rao ha dapprima delineato cinque punti che inquadrano la trasformazione digitale attraverso diverse fasi di maturità. «Un primo ambito di intervento riguarda il ridisegno del concetto di “negozio” e delle esperienze dei suoi visitatori, seguito dalla sfida del fulfillment in ottica multicanale, dal grande impulso ricevuto dai marketplace da Amazon ad Alibaba e dall’automazione di punti vendita e magazzini. Un fronte più futuristico – ha ricordato l’analista – vede l’adozione dell’intelligenza artificiale per sviluppare nuovi servizi e modalità di interazione».

L’OCEANO CHE SEPARA I RETAILER

In tale contesto, Daniela Rao di IDC Italia colloca i risultati di una indagine svolta su quattrocento grandi retailer (oltre i 250 addetti) su scala globale, mettendo a confronto quelle che sono le priorità di investimento più avvertite in tre macroaree: l’Europa del Sud con Italia e Spagna, l’Unione europea nel suo complesso e gli Stati Uniti. Il confronto permette di farsi un’idea del diverso livello di maturità raggiunto. «In Italia, le priorità sembrano essere ancora molto legate al discorso dell’e-commerce e del mobile commerce, urgenza che nel resto d’Europa e negli USA in particolare è meno sentita. Al secondo posto, emergono i servizi mirati alla customer experience e all’ottimizzazione dei contenuti». Questi fronti di attenzione vanno confrontati con le priorità vissute dalle aziende che operano nel retail in nazioni come il Regno Unito, la Germania o la Francia – dove si lavora sulla riorganizzazione del backoffice a supporto della logistica e dell’evasione degli ordinativi – o ancora con le sperimentazioni avanzate che i retailer americani stanno già portando avanti attraverso gli strumenti dell’AI e del machine learning.

Daniela Rao si sofferma infine sul tema dell’evoluzione della customer experience, chiedendosi quali sono per i retailer le aree da cui è ragionevole aspettarsi i maggiori aumenti dei ricavi. «Di nuovo per il Sud Europa, i fronti più seguiti sono quelli dell’e-commerce, anche in versione mobile o legate a nuove modalità di interazione con gli oggetti più vicini a noi. C’è ottimismo anche sul cosiddetto conversational commerce, legato alle possibilità di interazione non più scritta tramite tastiera ma parlata grazie ad assistenti virtuali e chatbot». Tutte queste aree di intervento sono apparentemente fuori dagli interessi dei retailer americani, impegnati invece a esplorare le opportunità di una realtà “multiscreen” e dei contenuti digitali, o quella rappresentata dalle nuove tipologie di negozio, di location, formati, esperienze utente, con le conseguenti sfide a livello di logistica e gestione degli ordini.

L’introduzione di IDC si conclude con le tre previsioni tecnologiche che IDC formula per il retail nel 2019, su scala europea. Un’azienda su due prevede di implementare una propria Digital Core Platform continuando a sfruttare gli insight, le “illuminazioni” derivanti dall’analisi intelligente dei dati. Inoltre, entro il 2020, si prevede una crescita media del 25% in misure a tutela della privacy, sotto la crescente pressione della GDPR, con le conseguenti difficoltà nel contatto diretto con il consumatore. Infine – sottolinea Daniela Rao – è previsto il 30% di spesa in più sul fronte sia delle soluzioni di Track & Trace sia delle tecniche per una operatività sempre più agile e predittiva, due cose che servono a venire incontro alle aspettative di utenti che vogliono una visibilità in tempo reale sullo stato di avanzamento dei loro ordini e pretendono una delivery puntuale e senza intoppi.

TROPPO FERMI SULL’E-COMMERCE?

Una prima domanda, posta da Emilio Pimpini, ICT retail manager di Etro, a proposito delle evidenti differenze che caratterizzano le geografie del retail, rende il dibattito subito acceso, chiedendosi se le diverse priorità emerse dalle indagini IDC sono il sintomo di un ritardo nell’adozione di determinate tecnologie. Secondo Daniela Rao di IDC Italia, non è per forza così. «Quello che ci caratterizza probabilmente è una maggiore attenzione al cliente e alle sue aspettative» – afferma l’analista. «Gli Stati Uniti sono caratterizzati da una diversa granularità imprenditoriale e hanno sicuramente già affrontato e superato scogli di natura tecnologica che condizionano invece nazioni come l’Italia. Ma il loro focus sembra essere molto legato al buon funzionamento di infrastrutture importanti che devono essere ottimizzate». La stessa interiorizzazione riguarda il mondo della business intelligence. Molta analisi predittiva è pensata – «dal di dentro» – spiega Daniela Rao, mentre in Italia si guarda soprattutto al front end. «Ma siamo meno interessati a certi aspetti perché i problemi li abbiamo già risolti o perché non ci interessa risolverli?» – si chiede Antongiulio Donà, VP sales Italy di Talend, l’azienda open source specializzata in strumenti per la governance e l’integrazione dei dati. «Se la customer experience continua a svettare su altri temi, forse è perché in molti casi ci rifiutiamo di affrontare la complessità ad altri livelli, in particolare l’organizzazione». E uno dei limiti che Donà intuisce nelle priorità di investimento dei retailer italiani è la forte ma generica preoccupazione nei confronti di una concorrenza che va sicuramente combattuta, senza però trascurare tutto il lavoro da fare per recuperare efficienza e marginalità. «Mi concentro sull’ultimo miglio che porta al cliente per paura, ma così non guardo alle cose da sistemare» – mette in guardia Donà. «Forse, negli Stati Uniti il rapporto col cliente l’hanno già risolto, e oggi innovano perché nella logistica e nel dato si possono fare nuove marginalità».

ALPITOUR, L’ONLINE NON È CANNIBALE

Francesco Ciuccarelli, CIO & CTO di Alpitour, è propenso a considerare certe differenze come un ritardo rispetto a modi di fare retail più maturi. «Per Alpitour, una realtà che vale 1,7 miliardi di fatturato, la modalità primaria di approccio al cliente è il canale rappresentato dall’agenzia viaggi. Le grandi differenze nella propensione all’utilizzo di questo canale influiscono sulle nostre strategie e ci inducono a concentrarci su come rendere ancora più tecnologico il canale, ancora prima del B2C». Questo non esclude l’interesse nei confronti della sperimentazione, soprattutto a livello di modalità di ingaggio, nel rapporto diretto con l’acquirente di pacchetti viaggi – «un mondo dove – afferma ancora Ciuccarelli – non c’è stato l’effetto “cannibalizzante” di Amazon.com. L’avvento di Booking.com ha invece generato nuovo business che diventa per noi una sfida di differenziazione da giocare, agendo sulle specificità del mercato, sulla capacità di trasferire emozioni in un ciclo di vendita molto lungo». Il lavoro di “empowerment” del canale B2B per Alpitour avviene da un lato sulle ottomila agenzie che rivendono pacchetti Alpitour, dall’altro sulla joint venture con Costa Crociere, che – secondo Ciuccarelli – può vantare un controllo più elevato e si serve di strumenti tecnologici avanzati per consentire alle agenzie di interagire direttamente con il cliente. «L’agenzia stessa diventa un canale B2C che determina positive contaminazioni». Il lavoro sul back end di Alpitour è mirato a rendere l’operatore più flessibile nella capacità di adattarsi alla molteplicità di canali di un mercato sempre più di “piattaforma”. «Dobbiamo aprirci di più a una sorta di marketplace che presuppone una forte integrazione tra interno ed esterno, lavorando molto sul CRM per avere una unica visione del cliente attraverso i diversi touch point e moltiplicare le opportunità di upselling». Per Alpitour la sfida consiste anche nel portare gli stessi prodotti attraverso tutti i canali, ma con l’esperienza specifica resa possibile da un dato canale: esperienze diverse, non limitanti. «Un cliente giovane – esemplifica Ciuccarelli – è più propenso a vivere le esperienze di realtà aumentata rese possibili da opportune installazioni nelle agenzie».

MIROGLIO, VISIBILITÀ SU TUTTI I CANALI

Secondo Francesco Cavarero, CIO di Miroglio Group, il ritardo in tutte le attività definite come “e-commerce”, riguarda le aziende e gli stessi consumatori. «I dati che arrivano da nazioni come il Regno Unito mostrano quote di fatturato sull’online molto più elevate delle nostre. IDC Italia ci ha detto che noi siamo ancora fermi alle piattaforme, e la cosa non mi sorprende». Gruppo Miroglio – conferma Cavarero – sta lavorando a pieno ritmo proprio per far convergere canali fisici e virtuali. «Di fatto, cerchiamo di portare su tutti i canali il meglio che contraddistingue ogni modalità di relazione. Come CIO, mi aspetto la stessa cosa da ogni canale: visibilità, tempi, aspettative dei clienti». Un aspetto particolare della convergenza è l’asimmetria. «Da un canale fisico – afferma il CIO di Miroglio – sappiamo un decimo di quello che conosciamo attraverso un canale digitale. Dobbiamo sapere molto di più». Questo può avvenire solo attraverso una robusta iniezione di tecnologia nel punto vendita, a patto di risolvere le mille problematiche sul piano dell’organizzazione e – sottolinea Cavarero – del training che il negozio tecnologizzato comporta. La formazione del personale umano è qualcosa di imprescindibile e il CIO di Miroglio cita l’intelligenza artificiale come uno degli strumenti che possono supportare tale esigenza. Un concetto però domina su tutto nel discorso di Cavarero: «Il commercio è sempre una questione di relazione e conoscenza della persona, specie in un comparto come la moda, dove contano anche le sensazioni tattili di chi “prova” un abito o un tessuto».

ETRO, IL DIGITALE ENTRA IN NEGOZIO

Pimpini di Etro torna però a enfatizzare anche il tema dell’organizzazione. «Il problema è come portare l’e-commerce nel punto vendita. Il catalogo digitale deve essere considerato uno strumento di acquisto per il cliente o di vendita per il commesso»? Da mezzo secolo – prosegue Pimpini – Etro vende tessuti pregiati, ai quali ha gradualmente aggiunto capi di abbigliamento, accessori total look, profumi e arredi per la casa, che l’azienda distribuisce in modo mirato, attraverso una catena di negozi di proprietà e in franchising, con un approccio molto selettivo e indipendente, e molta attenzione all’equilibrio fra punti vendita monomarca, multibrand, outlet ed e-commerce. «Una scommessa che stiamo portando avanti è agganciare il cliente online e portarlo in negozio, ma cerchiamo di essere presenti anche sui marketplace» – conclude Pimpini, che in risposta alle osservazioni di Donà di Talend, pone l’accento sulla necessità «di affinare sia la gestione della logistica delle merci sia la capacità di previsione delle scorte di magazzino, un punto su cui i retailer americani sembrano essere molto più avanzati».

Perché la profonda relazione, tra canali virtuali e presenza fisica – «presuppone un completo dominio della capacità logistica». Un dominio che si può raggiungere, agendo proprio sul lato del back end che in questo momento sembra essere meno prioritario per i retailer italiani. Certamente, come ammette Paolo Pelloni, head of marketing & communication di Axians Italia, system integrator specializzato in questo settore – le infrastrutture sono qualcosa di poco attraente. «Dal nostro punto di vista, per un operatore retail, un’infrastruttura efficace deve soprattutto servire a catturare dati, ad avere informazioni». Pelloni aggiunge di essere sempre molto interessato a confrontarsi con i retailer e con gli analisti perché dal confronto si possono intuire i trend futuri, che aiutano il posizionamento delle società di consulenza. In questo senso – prosegue Pelloni – colpiscono le stime sull’impatto dell’intelligenza artificiale e del machine learning. «Un tempo, si doveva ottimizzare per ridurre i costi. Oggi, si cambia completamente strategia. Per i retailer, che non sono come Auchan, che non hanno un contatto pressoché quotidiano con il cliente, il problema principale è mantenere viva la relazione con persone che entrano in negozio due volte all’anno. Il digitale deve essere una strategia di loyalty e di proximity».

Chiamato in causa, Mauro Abeni, CIO di Auchan Retail, conferma che il negozio fisico resta un baluardo del commercio al dettaglio. Forse, il ritardo tra Europa e Stati Uniti va letto in chiave positiva: i canali fisici non sono stati rimpiazzati e restano un elemento vitale e fondamentale. «In questo contesto, la digitalizzazione riguarda due aspetti» – osserva Abeni. «Uno è nell’esposizione della merce attraverso l’e-commerce, dove i nuovi entranti specializzati sono i veri innovatori. L’altro, il back end, determina i veri problemi a livello IT, perché digitale e fisico non parlano esattamente lo stesso linguaggio». Auchan – spiega Abeni – cerca di lavorare sul back end per abilitare il front end e disporre dei dati in modo più consono rispetto a quanto possono fare sistemi ERP impostati dieci anni fa. «Oggi, il punto vendita fisico deve gestire attività come le consegne a domicilio entro un’ora dall’ordine, o gestire offerte “esotiche” come il ready-to-eat, e presto il ready-to-cook».

AUCHAN, EQUILIBRIO PHIGITAL

La digitalizzazione – prosegue Abeni – può servire allo stesso tempo canali fisici e virtuali. «È un problema di back end riuscire a essere al servizio dei clienti che effettuano il pick-up della spesa ordinata online e io devo attingere allo stesso magazzino per accontentare i clienti che vengono ad acquistare in negozio». L’obiettivo è sempre quello di rendere un assortimento il più vasto possibile e il più possibile vicino al cliente. Digitale significa anche servizi aggiuntivi e offerte legate a un determinato punto vendita. «L’innovazione non passa soltanto per le tecnologie e i pezzi di ferro. Il nostro problema è trasformare anche gli addetti, che non devono limitarsi a confezionare o disporre la merce sugli scaffali, me devono diventare venditori». Sul piano infrastrutturale – interviene Luca Nilo Livrieri, sales engineering manager di Forcepoint Italy & Iberia, il mondo del retail si sposa a tantissimi concetti di sicurezza. «Molti clienti del comparto scelgono per esempio la tecnologia di next generation firewall di Forcepoint Multi-link per risolvere i loro problemi di sicurezza e connettività perché questa piattaforma integra servizi tipici di SD-WAN, ormai molti diffusi nelle reti che collegano i punti vendita delle catene». Livrieri parla della necessità di dare sicurezza alle proprie connessioni di rete anche quando a livello locale i provider non offrono molte alternative. Nelle reti geografiche (WAN) sempre più software defined, è utile disporre di un firewall in grado di gestire l’uso di linee di diverso tipo, distribuendo in modo efficace i carichi di lavoro. E Forcepoint rende possibile tutto questo. Un altro versante è quello dei dati, sempre più abbondanti e utilizzati, ma proprio per questo ancora più esposti ai rischi di compromissione, se non si dispone di una sicurezza flessibile ma capace di intercettare e addirittura prevenire i comportamenti autonomi, modulando le barriere di sicurezza in funzione del rischio legato alle attività delle persone.

La conversazione si è ormai spostata nell’ambito degli analytics e della conoscenza del cliente, con Andrea Marchisio, IT manager di Scarpe & Scarpe, che cita il grande lavoro svolto recentemente da questo protagonista nazionale delle grandi superfici dedicate alla calzatura, che si è evoluto a partire da una semplice attività di venditore su scala regionale. Una delle sfide nell’integrare l’operatività dei negozi e quella dello store online è capire il diverso comportamento dei clienti – osserva Marchisio. «Recentemente, mi hanno segnalato un problema: un cliente, non potendo acquistare sul momento un paio di scarpe, aveva chiesto all’addetto alla vendita di tenerlo da parte. In seguito, lo stesso cliente aveva optato per il servizio “click and collect” sul nostro sito. Le scarpe che aveva scelto però non risultavano più disponibili proprio perché “bloccate” dal punto vendita». I mutamenti infrastrutturali come il cloud, insieme all’omnicanalità sempre più spinta, determinano – secondo Marchisio – una situazione in cui non esistono carenze tecnologiche, ma la mentalità delle aziende deve cambiare completamente se si vuole arrivare a dominare le informazioni e ottenere l’attesa fusione tra fisico e digitale. «Scarpe & Scarpe ha ricostruito da zero il proprio sistema di business intelligence, proprio con l’obiettivo di guadagnare una capacità di analisi in tempo reale e soprattutto estesa al maggior numero possibile di funzioni aziendali. Potenzialmente, i dati del retailer oggi sono accessibili a tutti i 2200 dipendenti della società».

PROSPETTIVE DI UPSELLING

A livello logistico – spiega il manager IT di Scarpe & Scarpe – si cerca per esempio di ridurre i costi e i volumi dei magazzini coinvolgendo direttamente gli stessi fornitori nel ciclo di vendita, in modo da sfruttare le loro risorse. «Lato cliente, lavoriamo molto con i nostri sistemi CRM, sulle anagrafiche dei clienti e sui cinque milioni di carte fedeltà». Scarpe & Scarpe ha acquisito anche la consapevolezza dell’importanza dei social network come fonte di conoscenza della clientela. «Ma la sfida vera – continua Marchisio – è capire che cosa fare di queste informazioni». Un altro spunto di grande interesse, emerso dagli interventi di Marchisio, riguarda l’evoluzione del concetto di fidelizzazione e l’armamentario di trucchi che il retailer può utilizzare oggi per rafforzare la propria relazione con il cliente, moltiplicando le occasioni di vendita. «Il sistema di loyalty non è più solo una raccolta di punti. La fidelizzazione si gioca anche sui servizi erogati. Da quando abbiamo adottato un sistema di pagamento basato su smartphone, una valanga di acquirenti vuole pagare utilizzando il proprio device. È tutto un mondo di regali, agganci con il welfare e strumenti capaci di produrre upselling» – conclude Marchisio.

Forse, una prima risposta alla sfida di Scarpe & Scarpe viene da Michele Miraglia, manager di Data Reply. Il lavoro di analisi – «le cose da fare con i dati» – deve rispondere alle concrete necessità di business. «Si parte dalla visuale unica sul cliente e da qui inizia la raccolta, da ogni canale disponibile, dei dati generati dal comportamento del cliente» – spiega Miraglia, la cui specializzazione in Data Reply riguarda proprio la pianificazione della logistica, i magazzini, l’organizzazione ottimale della merce sugli scaffali. «Una buona capacità di previsione può fare una grande differenza» – avverte Miraglia. «Rispetto alle tremende complessità dei vecchi data warehouse, oggi l’approccio al dato è più semplice, ci sono tecnologie che permettono di essere subito un passo avanti. Posso raccogliere anche pochi dati per avere risposte immediate, forse non precisissime, ma preziose».

DATI (BUONI) NEI PROCESSI

«Attenzione però alla qualità di questi dati» – ribatte Antongiulio Donà di Talend. «Ci sono diversi gradi di “pulizia” del dato in base agli usi che ne voglio fare. Se affrontiamo il problema della governance senza prima risolvere la questione della qualità, difficilmente troveremo il tempo e le risorse per farlo in futuro. Bisogna partire subito». La piattaforma di integrazione di Talend – spiega Donà – ha un impatto significativo sul TCO di una applicazione dati proprio perché consente di affrontare fin dall’inizio l’aspetto qualitativo. Nella coda della lunga discussione, le parole di Francesco Cavarero di Miroglio Group servono a tracciare un quadro riassuntivo efficace. «In alcune aree sembra esserci una vera ossessione per un dato ancora molto legato al front end: chi compera, come compera, spesso con problemi di rilevanza delle informazioni che riguardano certi clienti. L’attenzione c’è, ma – secondo me – non è vero che il dato entra come dovrebbe nei processi. Noi aziende di distribuzione ancora non abbiamo una gran cultura nello sviluppo del prodotto, nella logistica, nel soddisfare la richiesta del consumatore». Il CIO di Miroglio individua un problema di flessibilità degli strumenti, ma soprattutto di cultura di processo. «Certo, siamo diventati più scientifici nello spostare la merce verso i negozi, nell’affrontare i temi della stagionalità, della capacità di anticipare la risposta del mercato. Mettere tutto questo dentro i processi interni, è complicato». Ma è una complessità che bisogna cominciare ad affrontare.

Le videointerviste ai protagonisti

Paolo Pelloni, Axians Italia: «Retail, cresce chi fa le cose giuste»

#dmRetailinnovation videointervista a Paolo Pelloni @Axians_Italia
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Michele Miraglia, Data Reply: «Mettere il cliente al centro»

#dmRetailinnovation videointervista a Michele Miraglia #datareply @Reply_ITA
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Luca Livrieri, Forcepoint Italy: «Proteggere l’esperienza del cliente»

#dmRetailinnovation videointervista a Luca Livrieri @ForcepointSec
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Antongiulio Donà, Talend: «Qualità e governance dei dati»

#dmRetailinnovation videointervista ad Antongiulio Donà @TalendIT
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L'articolo Commerce 4.0, il retail nell’era dell’iperconvergenza proviene da Data Manager Online.

Nel 2016, secondo i dati forniti dall’Osservatorio Information Security & Privacy della School of Management del Politecnico di Milano, la spesa per soluzioni di information security in Italia è stata di poco inferiore al miliardo di euro (972 milioni di euro), in crescita del 5% rispetto al 2015. A spendere di più sono le grandi imprese (74% del totale). Che investono in servizi di integrazione IT e consulenza (29%), software (28%), tecnologia (28%), e managed service (15%). «Le medie e le grandi imprese che allocano risorse per la sicurezza sopra il 3% oscillano tra il doppio e il triplo della media del mercato, a ulteriore riprova che la percezione ha un impatto effettivo sulla disponibilità ad alimentare un budget» – ci dice Daniela Rao, senior research & consulting director di IDC Italia. Secondo i dati IDC, oltre il 18% del finance dichiara di destinare alla sicurezza sopra al 5% del budget IT generale. Altri invece, come il manifatturiero e la PA, dichiarano nel 50 e 60%, rispettivamente, dei casi di non disporre di un budget destinato in modo specifico alla security.

«La capacità di spesa sulla sicurezza IT mette in evidenza una situazione molto complessa, e sotto molti aspetti problematica, che attraversa l’intera geografia dell’Italia senza una caratterizzazione locale»

Anche per chi ha la possibilità di investire, la sicurezza rappresenta comunque una sfida. La principale problematica rimane la carenza di risorse finanziarie adeguate, evidenziata da quasi il 26% delle imprese, comprese anche le medie e le grandi, a riprova del fatto che si tratta di un problema di cultura ancora prima che di dimensione degli investimenti. Il 19% delle imprese però mette in evidenza anche altri fattori, come la carenza di risorse umane e di competenze, e la crescente complessità degli attacchi informatici (due aspetti più che mai correlati tra loro). Il 10% parla della carenza di supporto da parte del top e del senior management e circa l’8% di una scarsa cultura aziendale e una carenza di formazione tra gli utenti dei sistemi. «Alcuni comparti, come il finance, esprimono in modo particolarmente acceso la sensibilità verso il tema della complessità degli attacchi e della scarsità di risorse umane, insieme alla necessità di dare una gestione continuativa 24×7 della sicurezza e di dare una definizione stringente delle policy di sicurezza. Altri, come la PA, mettono più in evidenza le questioni legate alla cultura aziendale, a tutti i livelli, dal top management agli utenti, e il tema scottante delle risorse disponibili. Il Centro e il Sud/Isole mettono davanti a tutti i problemi la carenza delle risorse finanziare, il Nord Ovest la carenza di cultura tra gli utenti e il Nord Est la carenza di competenze e supporto manageriale».

#security as a service, tra definizione dei servizi, SLA e scalabilità dei costi
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DIFFICOLTÀ A MISURARE IL ROI

Esistono poi altri casi, più minoritari nel mercato, di imprese che pur spendendo in innovazione si trovano bloccate dalla capacità di esprimere una adeguata valutazione del ritorno degli investimenti in sicurezza; oppure si trovano di fronte ad altre priorità IT, come il miglioramento della qualità del servizio e dei tempi di erogazione, apparentemente poco coordinabili con l’implementazione di nuovi dispositivi di sicurezza. Il dato dolente resta però il fatto che una parte molto ampia del mercato italiano non dispone di alcun investimento specifico nella sicurezza IT. Con motivazioni diverse è possibile tratteggiare uno scenario che accomuna molte delle imprese che guardano con scetticismo allo spending in sicurezza. «Spesso si tratta di organizzazioni in cui l’IT non ha alcuna missione di innovazione aziendale, in cui persiste una cultura aziendale che non crede nella crescente complessità degli attacchi e che comunque non dispone delle risorse umane necessarie per valutarli o affrontarli. Né si pone il problema di dotarsene».

Diversa la situazione invece nelle imprese che dedicano una porzione, ancorché limitata, del proprio budget alla gestione della sicurezza IT. Si tratta di organizzazioni che percepiscono chiaramente il rischio IT e che hanno già subito qualche data breach, o hanno avuto modo di provare sulla propria pelle i costi legati al ripristino in sicurezza e operatività dei sistemi. «Imprese che percepiscono chiaramente la crescente complessità degli attacchi e sentono la necessità di affrontarli e gestirli con consapevolezza e senza facili automatismi. Per queste imprese – continua Daniela Rao – le soluzioni di security intelligence svolgono un ruolo essenziale per il monitoraggio dei sistemi, ma ritengono sia sempre indispensabile l’occhio vigile di qualche risorsa dedicata per assicurarsi che l’operatività dei processi IT proceda secondo i canoni della normalità». Secondo i dati forniti da IDC, alla fine di quest’anno il mercato dei servizi gestiti (core, advanced e complementary) raggiungerà un giro d’affari superiore ai 22 miliardi di dollari, in crescita di oltre il 10% rispetto all’anno precedente e sino al 2022 quando raggiungerà un volume pari a circa 32,2 miliardi di dollari con un CAGR per il quinquennio 2016-2021 attestato intorno al 10%.

«Il security as a service non richiede l’installazione di appliance o soluzioni in house, e abbassa quindi la richiesta di investimenti iniziali, spostando tutta la spesa sull’OpEx» – spiega Daniela Rao di IDC Italia. «Le attività di security erogate in cloud possono essere indirizzate a utenti distribuiti (sedi remote, lavoratori in mobilità), mantenendo un controllo centralizzato, con vantaggi in termini di riduzione dei costi di gestione azzerando la spesa per hardware e software on premises». Chi acquista però deve saper individuare la soluzione più appropriata per il proprio business e più in generale i pro e i contro della scelta. IDC individua una serie di tendenze da valutare prima di effettuare delle scelte di investimento in sicurezza: costi, personale adeguato, servizi professionali, integrazione di strumenti, tecnologie e architetture.   Per i fornitori di servizi gestiti di sicurezza (MSSP), l’onere è di convincere le imprese della bontà dei servizi offerti all’altezza di un ampio ventaglio di esigenze. Servizi che siano il frutto di un’approfondita conoscenza del mercato. A partire dalla piena comprensione della percezione delle minacce da parte di prospect e clienti. Dato che può variare parecchio.

ASCOLTO E MONITORAGGIO

Secondo Giulio Vada, country manager di G DATA Italia, un MSSP si configura come un valido interlocutore se possiede requisiti come la competenza necessaria a interpretare correttamente le esigenze del committente. «Esigenze che devono trovare un riscontro anche nella proposta commerciale. In secondo luogo – prosegue Vada – l’MSSP deve avere la capacità di assicurare un livello di incident response e quindi SLA che garantiscano all’azienda finale il costante monitoraggio dell’infrastruttura e offrano strumenti attraverso cui reagire prontamente in caso di incidente o disservizio». Per Alberto Brera, country manager di Stormshield Italia – «gli MSSP oggi offrono la propria capacità di mettere in sicurezza le infrastrutture IT con strumenti sicuri e coerenti con le esigenze della clientela, la loro capacità di gestire questi strumenti e la propria disponibilità a supportare il processo di crescita culturale nelle aziende». E tutto questo – come rileva Valerio Rosano, country manager di Zyxel Italia – porta a un’evoluzione del modello di proposizione commerciale. «Il rivenditore/system integrator passa dalla modalità “break/fit” tipicamente reattiva, in pratica intervengo solo quando si concretizza il problema, a un servizio a fatturazione continuativa che opera affinché le problematiche tecniche non si verifichino».

Servizi rivolti ad aziende che percepiscono la sicurezza come processo costante e non come casella da “flaggare” non appena si acquista una qualsiasi soluzione antivirus. «Realtà che si rivolgono a nostri partner alla ricerca di soluzioni e servizi in grado di aiutarli a integrare la sicurezza nelle attività di risk management e tutela degli asset critici» – spiega Vada di G DATA Italia. «Realtà che hanno compreso che avvalersi di un mero antivirus non basta. E che sono alla ricerca di soluzioni che le proteggano da un lato contro minacce esterne e interne (fattore umano, abuso o uso inappropriato delle risorse aziendali) e che, dall’altro, le supportino nella gestione delle policy di sicurezza aziendali, nel monitoraggio dell’effettivo stato operativo dei dispositivi di rete e nel porre rimedio alle vulnerabilità dei sistemi attraverso un sistema di patch management intelligente. Una soluzione che consenta loro di gestire tutti questi aspetti della sicurezza centralmente e assicurare al contempo la compliance alle normative». PMI a caccia di servizi pacchettizzati in un’offerta unica. Offerta che in questo momento – secondo Mauro Cicognini, membro del comitato direttivo di CLUSIT – non sembra andare molto più in là di alcuni servizi di base. «Per una piccola azienda è molto complesso avere sufficiente consapevolezza del tema sicurezza, anche solo limitandosi a quegli aspetti che sono obbligatori per legge. E questo rende ancora più difficile per gli MSSP raccontare alla PMI la propria offerta, e farne percepire il valore».

#SicurezzaIT Business continuity in pericolo? @Clusit
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L’ALIBI DEI COSTI

La convinzione dell’eccessiva onerosità dei costi di accesso ai servizi di sicurezza gestiti è diffusa soprattutto tra le piccole imprese. Parliamo di aziende che mal digeriscono la necessità di giustificare budget “gonfiati” per fare spazio alla sicurezza. Un problema acutizzato – oltre che dalla cronica mancanza di risorse – dalla difficoltà di trovare provider specializzati in servizi di sicurezza gestiti modulati sulle esigenze delle organizzazioni più piccole: disponibilità, che ne eleverebbe l’appeal. Una resistenza che fa il paio con quella di non credere di poter rappresentare un potenziale target di un attacco informatico. E puntellata dalla convinzione di essere trasparenti di fronte a minacce come lo spionaggio industriale o peggio la cyberwar.

In realtà, i malintenzionati vanno esattamente dove sono certi di poter colpire rischiando poco. Cioè dalle aziende più esposte in caso di attacco. Perciò ignorare o sottovalutare i rischi, mette in serio pericolo la sopravvivenza stessa delle realtà più piccole, concentrate sulla crescita del business e assai meno propense a investire in sicurezza e attività di formazione del personale. E in molti casi, penalizzate dalla scarsa definizione dei servizi e da SLA generalmente sbilanciati a favore del fornitore. «Il cliente non ha quasi mai il tempo e le competenze per rivedere nei dettagli il contratto, o la forza negoziale per modificarlo, e spesso si trova ad aver pagato per un servizio che sul più bello è inefficace» – afferma Cicognini di Clusit. «Del resto, quando la scelta dell’outsourcing è fatta dai clienti principalmente con l’intento di liberarsi di un problema e allo stesso tempo diminuire i costi, non credo sia sorprendente che la percentuale di soddisfazione dei clienti medesimi sia generalmente abbastanza bassa». Un altro tasto dolente che – come sottolinea Daniela Rao di IDC Italia – è da sempre particolarmente problematico quando si parla di sicurezza IT. «Lo sviluppo di una specifica cultura richiede una radicale evoluzione nella comprensione del rischio IT. Soltanto il 19% delle imprese italiane considera la sicurezza un investimento strategico. Si osserva una qualche progressione nella percezione della minaccia rispetto al più recente passato, ma si tratta ancora di una evoluzione piuttosto lenta, che riguarda soprattutto le medio-grandi aziende. Mentre il 35% delle imprese italiane la considera soltanto una voce di costo supplementare, nell’ambito del budget, sempre più articolato e complesso, necessario per la gestione dell’IT aziendale, e ben il 32%, soprattutto tra le micro e le piccole, la considera un costo del tutto contingente e saltuario, una spesa da affrontare una volta ogni tanto, per poi dimenticarsi completamente del problema». La musica, almeno fino a un certo punto, cambia con le aziende medio-grandi. Di norma, pur con macroscopiche eccezioni, più strutturate. Ma le cui esigenze variano anche sensibilmente a seconda degli ambiti della sicurezza che si decide di esternalizzare.

«Le aziende medio-grandi, che optano per servizi di sicurezza gestiti, tendono a richiedere servizi aggiuntivi rispetto a quelli sufficienti alle PMI, quali sessioni di pen-testing periodiche e programmate, servizi di vulnerability assessment spesso richiesti dalle policy aziendali, servizi di analisi e consulenza per la governance dell’intero sistema ICT, corsi di informazione e sensibilizzazione del personale, servizi di reportistica periodica più strutturati e complessi rispetto a quelli delle PMI» – afferma Alberto Brera di Stormshield Italia. Qui, probabilmente la fiducia è il fattore che più frena l’adozione di servizi gestiti. In genere, le aziende che conoscono i rischi di un attacco informatico, per sé come per i propri clienti, sono più propense ad assumersene gli oneri. Tuttavia, alcune di loro rimangono restie a concedere a provider esterni l’accesso ai propri sistemi. Una resistenza influenzata dalla percezione che anche un MSSP possa a sua volta essere esposto a vulnerabilità, attacchi e fughe di dati. Una resistenza su cui qualche volta si innesta la falsa credenza di disporre delle risorse necessarie per far fronte alle situazioni di rischio.

Armonizzare gli interventi necessari per la messa in sicurezza del sistema informativo in presenza di servizi di sicurezza gestiti aggiunge in genere un ulteriore grado di difficoltà. «Qualsiasi intervento sull’ecosistema della rete d’impresa riflette una iniziale complessità aggiuntiva» – afferma Antonio Pusceddu, country sales manager di F-Secure Italia. E sicuramente l’integrazione di servizi di sicurezza gestiti – «pone delle sfide alle aziende che devono trovare un punto comune sui processi e sulle tecnologie sul quale instaurare la relazione con il proprio fornitore» – spiega Vicki Vinci, business line manager security di Kirey Group. «Chi eroga servizi di sicurezza ha come focus il massimo risultato nella messa in opera delle proprie capacità; chi ne usufruisce invece deve essere in grado di razionalizzarne le competenze con i processi di business propri dell’azienda. La bontà di questo anello di congiunzione farà la differenza tra un progetto di successo e il mancato raggiungimento di un miglior livello di sicurezza».

#SicurezzaIT Investimento strategico solo per il 19% delle imprese italiane @IDCItaly
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UN PASSAGGIO COMPLICATO

Il passaggio dalla gestione interna a un servizio gestito non è quasi mai facile. «Soprattutto perché non è quasi mai facile tracciare un confine netto e capire quali attività effettivamente “passano” e quali invece restano» – osserva Cicognini. «Capita cioè che qualcosa che si vorrebbe delegare non sia compreso nell’offerta di servizio. E viceversa, che il servizio comprenda qualcosa che invece si preferirebbe mantenere “in casa”. Spesso poi la situazione è difficile da definire, soprattutto quando i processi non sono del tutto maturi». Esternalizzare a queste condizioni è a parere di Cicognini probabilmente una delle scelte peggiori: «Nella mia esperienza, la conseguenza pressoché certa è una decisa insoddisfazione del cliente rispetto al servizio. E dal lato del fornitore, si registra una forte difficoltà a interfacciarsi con il cliente». Un rischio che a conti fatti – secondo Pusceddu di F-Secure – vale la pena di correre. «Oggi, in media, una azienda impiega quasi 200 giorni per riconoscere un data breach, e circa altri 100 per implementare le soluzioni necessarie.

Il Rapporto Clusit 2018 sullo stato della sicurezza ICT stima in circa 10 miliardi di euro il costo sostenuto nel nostro Paese per fronteggiare il fenomeno. In questo scenario – continua Pusceddu – le complessità derivate da un intervento adeguato sui sistemi e sulle reti aziendali per la messa in sicurezza non solo appaiono ben motivate, ma sono urgenti e non più rimandabili, perché in gioco, c’è la stessa continuità aziendale». Per tutte però, l’errore più frequente è concentrarsi su una singola soluzione tecnologica che risolve solo uno degli aspetti di sicurezza. «Il percorso migliore parte da una presa di consapevolezza del livello di rischio che l’organizzazione corre per il modo in cui vengono utilizzati i suoi asset e per la loro relativa esposizione che il modello di business impone nei confronti del potenziale attaccante» – spiega Vinci di Kirey Group. «Una volta compreso il disegno complessivo e valutate le priorità delle aree d’intervento sarà possibile decidere con cognizione da dove partire e quali risorse far mettere a disposizione da parte del management dell’azienda».

Forse, i segnali più concreti di una esternalizzazione riuscita vengono proprio dalla maturità dei processi. «In alcune organizzazioni, si nota chiaramente che i processi di gestione della sicurezza sono meglio definiti e più efficaci. E possono coinvolgere i fornitori di servizi esterni senza ambiguità su quale sia il loro ruolo e quali parti del processo siano a essi delegate» – afferma Cicognini. «Nei casi più virtuosi, l’esternalizzazione porta senz’altro maggiore sicurezza, grazie alle economie di scala che sono possibili ai MSSP che consentono anche ai “piccoli” di avere a disposizione (in quota parte, naturalmente) strutture che altrimenti sarebbero accessibili solo alle grandi organizzazioni».

Il vantaggio più ovvio in ogni caso, resta la possibilità di colmare il gap di sicurezza IT dell’azienda. «Per un’azienda piccola o media, gli MSSP rappresentano (o rappresenterebbero, se esistessero) l’unica soluzione possibile al problema, perché senz’altro un’azienda sotto una certa dimensione non può permettersi l’overhead necessario al controllo e alla gestione puntuale della propria sicurezza» – conclude Cicognini. «Una PMI ha bisogno di servizi al livello della grande corporate, ma non può permetterseli. L’unica strada è di mettersi insieme ad altri e pagare in modo uniforme e ricorrente per dei servizi industrializzati messi a disposizione a tutti gli acquirenti nello stesso modo». Ma per rispondere compiutamente alle variegate esigenze di sicurezza delle imprese, occorre sforzarsi di guardare verso un orizzonte di lungo periodo: solo così, sarà possibile riconoscere il valore degli investimenti e della collaborazione.

L'articolo I fornitori di servizi di sicurezza tra cybercrime e nuove esigenze proviene da Data Manager Online.

Il processo di produzione, cuore di ogni azienda manifatturiera, è oggi completamente rivoluzionato a causa della convergenza delle tecnologie fisiche e virtuali. La trasformazione in ottica digitale delle attività produttive e distributive delle aziende sta avvenendo grazie all’introduzione di macchinari di produzione intelligenti, automatizzata e integrata nei sistemi aziendali, e di software e sistemi IT, funzionali alla trasformazione tecnologica e digitale dei processi. Questo forte cambiamento, che nasce dalla convergenza tra Information Technology (IT) e Operational Technology (OT) ed è spesso indicato come Industria 4.0, fabbrica digitale o smart manufacturing, pone importanti sfide al modo di fare business delle aziende manifatturiere: infatti, orienta le organizzazioni aziendali verso forme più collaborative, e obbliga a mettere a sistema cloud, big data, IoT – lato IT – e advanced automation, additive manufacturing, advanced human machine interface – lato OT.

La preparazione nell’affrontare queste tecnologie è importante, come conferma Andrea Buonocore, country offering lead data science di DXC Technology Italia. Le aziende non solo devono adoperarsi per padroneggiarle e non subirle, ma devono anche esplorare la ricerca di un modello di business nel modo più veloce. «Questo scenario che identifica un insieme di cambiamenti prevalentemente tecnologici, culturali, organizzativi e creativi è definito con il termine digital transformation» – spiega Buonocore. «Molte aziende hanno già iniziato un percorso di trasformazione digitale per affrontare le sfide complesse nel percorso di innovazione della produzione. Tuttavia, i leader digitali comprendono che per avere successo non sarà sufficiente implementare determinate tecnologie poiché le trasformazioni coinvolgono anche altri aspetti determinanti. Il settore manifatturiero in Italia è diviso tra la paura del cambiamento e la voglia di futuro. Le nuove tecnologie sono viste da molti come un’opportunità ma anche con paura, si pensi per esempio ai processi di automazione che inducono a pensare che tali innovazioni tecnologiche sottrarranno posti di lavoro e quindi l’innovazione non farà che produrre nuovi e più ampi divari sociali. Una strada possibile potrebbe essere quella di una buona progettazione, dove “buona” significa soprattutto congiunta tra tecnologie abilitanti, organizzazioni innovative, nuovi mestieri e professioni».

#BigData #Industry40 Le imprese in Italia, tra paura, cambiamento e futuro
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L’INDUSTRIA 4.0 IN ITALIA

Sulla scia di quanto fatto negli anni passati dai governi dei principali paesi europei ed extra-europei per favorire l’innovazione e garantire una migliore competitività dell’industria, lo scorso anno il nostro ministero per lo Sviluppo Economico ha lanciato il Piano nazionale Industria 4.0, rinominato poi quest’anno Impresa 4.0, che però prevede alcune limitazioni e una rimodulazione delle aliquote e delle agevolazioni fiscali, al centro di un ampio dibattito. Anche grazie agli incentivi, gli investimenti nel nostro Paese sono stati ingenti. Secondo l’Osservatorio dell’Industria Italiana dell’Automazione di ANIE Automazione, punto di riferimento per le imprese fornitrici di tecnologie per l’automazione di fabbrica, di processo e delle reti, il settore lo scorso anno è cresciuto del 13,5%, sfiorando circa 5 miliardi di euro, nuovo massimo storico. I segmenti di business legati alla produzione e gestione dei big data hanno registrato le migliori performance di crescita: le soluzioni wireless factory sono cresciute di oltre il 29%, quelle legate al networking industriale hanno avuto una crescita di circa il 26% e i sistemi di RFID per la tracciabilità dei dati il +25%. Secondo la ricerca dell’Osservatorio Industria 4.0 della School of Management del Politecnico di Milano, il mercato dei progetti di Industria 4.0 in Italia nel 2017 – tra soluzioni IT, componenti tecnologiche abilitanti su asset produttivi tradizionali e servizi collegati – ha raggiunto un valore compreso fra 2,3 e 2,4 miliardi di euro, con una crescita del 30% rispetto allo scorso anno e quasi un raddoppio del mercato in soli tre anni.

Ai progetti 4.0 si somma un indotto di circa 400 milioni di euro in progetti “tradizionali” di innovazione digitale. L’industrial IoT (riferito alla sola componentistica per connettere i macchinari alla rete) si conferma la tecnologia 4.0 più diffusa, con un valore di circa 1,4 miliardi di euro, seguita dall’industrial analytics con 410 milioni di euro, dal cloud manufacturing con 200 milioni di euro, dalle soluzioni di advanced automation, 145 milioni di euro, e dall’advanced human machine interface, 30 milioni di euro. Sulle aree di investimento interviene Matteo Anchieri, CEO di Altea 365, società del Gruppo Altea Federation: «Il futuro dell’industria si sta giocando sempre più nella trasformazione tecnologica e digitale. I big data rappresentano la risorsa principale per le imprese che vogliono investire nell’Industria 4.0. Secondo Gartner, il rapido sviluppo dei progetti IoT sta guidando la creazione di architetture IT decentralizzate, in grado di elaborare i dati direttamente nei punti in cui vengono prodotti o, almeno, il più vicino possibile. Attualmente, circa il 10% degli insights generati dalle imprese è creato ed elaborato fuori da un tradizionale data center o cloud. Nel 2022, questa percentuale salirà al 50%. Inoltre, Gartner prevede che entro il 2020, il 90% delle organizzazioni adotterà infrastrutture IT ibride (mix di tecnologie e servizi on premise, legacy e cloud) e multicloud (mix di cloud diversi di più fornitori). Anche l’intelligenza artificiale e il machine learning sono temi che stanno avendo un impatto importante sui data center così come l’edge computing».

LA CRESCITA DEGLI INVESTIMENTI

In base ai dati dell’indagine IDC Italia condotta per l’Assintel Report 2019, le aziende che in Italia stanno traguardando la tematica Impresa 4.0 sono oggi principalmente quelle di grandi e medie dimensioni: il 22% delle grandi imprese e il 23% delle medie imprese dichiarano infatti di avere progetti in corso o comunque pianificati per il biennio 2019-2020. Dove investono le aziende più grandi? Secondo Antongiulio Donà, VP sales Italy di Talend, le grandi aziende si sono concentrate sulle analisi dei prodotti, su qualche test funzionale e sulle disponibilità degli strumenti di mercato. «In linea con le ipotesi dei grandi osservatori, i progetti di rifacimento dei data warehouse e dei data lake vedranno la luce nel prossimo anno. Interessanti sperimentazioni in ambito strumenti intelligenti hanno completato gli investimenti. Il cloud decolla ma non è certamente a regime pur essendo l’unica scelta a protezione degli investimenti». Tuttavia, ci sono stati cambiamenti negli investimenti rispetto allo scorso anno. «Nel 2017, gli investimenti erano orientati all’acquisto» – mette in evidenza Stefano Giovanetti, consulente commerciale di Real Time.

«Nel 2018, è emersa l’esigenza di capire e sfruttare i dati generati dai nuovi impianti». Dello stesso avviso, anche Michele Guglielmo, regional sales director di Cloudera in Italia, per il quale in ambito Industria 4.0, si è verificato un netto cambiamento. «Negli scorsi anni, erano tematiche ancora poco diffuse. Quest’anno, sembra che il mondo industriale abbia preso consapevolezza della situazione. Abbiamo interagito e sviluppato progetti con diversi settori, come quello automobilistico, minerario, aeronautico e dell’acciaio, per citarne alcuni, con un notevole impatto a livello aziendale. Per esempio, Cloudera permette a Komatsu di monitorare, acquisire e analizzare dati provenienti da sensori disposti sui macchinari pesanti nelle miniere. Dopo tale analisi, la produttività è aumentata di circa il 50%, il che si traduce in notevoli miglioramenti in termini di gestione e performance delle attività. Il mercato Big Data sta acquisendo una maggiore maturità, con effetti positivi sul consolidamento di progetti legati all’Industria 4.0. Secondo Anchieri di Altea 365 è cambiato un po’ anche il focus. «Se il 2017 è stato l’anno che ha lanciato gli investimenti delle aziende in ottica Industry 4.0, il 2018 si sta configurando come l’anno dello sviluppo delle competenze, necessarie per abbracciare la trasformazione e accompagnare la crescita del business. In questo scenario, diventa fondamentale puntare sulla formazione specializzata».

La crescita degli investimenti è confermata anche da Valter Cavallino, senior manager di Kirey Group. «Rispetto agli albori, quando Big Data era principalmente sinonimo di grande Volume e Veridicità delle informazioni, in questo ultimo anno abbiamo assistito all’adozione di soluzioni ormai mature, orientate a dare rilevanza alle restanti “V” identificate da Gartner, in particolare Velocità, Variabilità e Viralità, incentrate non solo sulla disponibilità del dato in sé, praticamente in tempo reale, ma anche sulla Velocità e Viralità legate alla Variabilità dei modelli dati messi a disposizione degli utenti finali. Sistemi di virtualizzazione dei dati, che consentono di unire in un’unica visione dati transazionali con streaming e informazioni in near real time e rivisitazioni in chiave Big Data di metodologie, come per esempio il Data Value, stanno dando nuovo impulso e una seconda giovinezza alle 5V». Nota un crescente interesse in queste soluzioni anche Francesco Stolfo, partner ToolsGroup: «Nel nostro caso, dopo una prima fase concentrata sulla raccolta dati, il 2018 è caratterizzato dall’interesse verso l’automazione dei processi decisionali. Nella pianificazione della supply chain E2E (dalla domanda, alla distribuzione, fino alla produzione), il problema è quello di prendere centinaia, migliaia a volte milioni di decisioni, basate su centinaia, migliaia, milioni e a volte miliardi di dati, ogni giorno. Le aziende chiedono alle nuove tecnologie di prendere autonomamente gran parte delle decisioni, tenendo conto dell’alto numero di variabili e condizioni al contorno per ottimizzare la gestione». Gli investimenti in software e sistemi hanno coinvolto anche la sicurezza in ambito Industria 4.0 e Big Data. E la sicurezza è uno dei fattori più critici su entrambi i fronti, come sottolinea Gastone Nencini, country manager di Trend Micro Italia.

PMI PIÙ COMPETITIVE?

Gli investimenti sono effettuati dalle aziende di tutte le dimensioni, anche dalle PMI, anche se per queste aziende non è facile fare un discorso globale. «Difficile massimizzare sulle PMI» – spiega Donà. «Le più avanzate tecnologicamente hanno portato a termine progetti interessanti ma meno strategici per dimensione. Il calcolo reale del ROI è complesso, al di fuori degli ambiti tradizionali di analisi cioè considerando tutte le variabili presenti in un sistema, e non è ancora consolidato nell’uso di nuove tecnologie. Certamente, l’aspetto industriale, il core business, assorbe la massima attenzione». Secondo Stolfo, partner ToolsGroup, per queste tematiche non ci sono differenze tra PMI e aziende più grandi. Il tema della competitività e della gestione snella dei processi riguarda sia le PMI che le grandi aziende. «Le nuove tecnologie di analisi data driven sono un’opportunità per tutti» – afferma Stolfo, anche perché i costi di accesso alla digital transformation sono alla portata anche delle PMI».

In ogni caso, ci sono opportunità importanti per chi investe. «Le PMI stanno capendo che per rimanere competitive e generare valore devono necessariamente abbracciare il cambiamento facendo investimenti» – spiega Claudio Broggio, innovation consultant di SAS. «In questo modo, possono essere in grado di ridefinire i propri modelli e processi operativi e di business, innovare la propria linea produttiva, offrire servizi e prodotti inediti, creare esperienze sempre nuove per ogni cliente e affacciarsi ai mercati globali. Spesso le PMI operano all’interno di filiere e l’utilizzo dei big data, IoT e analytics permette loro di diventare anelli virtuosi di queste filiere e di generare modelli cooperativi di successo». Per Nencini di Trend Micro Italia – «forse il segmento PMI e in particolare il settore manifatturiero vedono nell’Industry 4.0 qualcosa di più vicino alle loro corde, anche se ci sono realtà in questo segmento di mercato che stanno approcciando i big data come opportunità di crescita».

E secondo Giovanetti di Real Time, le PMI iniziano a comprendere l’importanza di questi investimenti. «Real Time sta operando con PMI impegnate a integrare i sistemi MES con strumenti di consuntivazione e analisi dei dati, al fine di massimizzarne le performance». I numeri confermano le opinioni dei protagonisti: secondo IDC, le piccole imprese stanno mostrando in realtà una certa dinamicità nell’affrontare il paradigma Impresa 4.0. Infatti, circa il 9% ha progetti in corso o pianificati per il prossimo biennio, a cui si aggiunge un altro 8% di aziende che, nonostante non abbia ancora pianificato dei progetti, li prevede nel prossimo futuro. Le micro imprese risultano invece ai margini di questo fenomeno e sono pochissime quelle che prevedono progetti in questo ambito.

Per queste aziende – spiega Angelo Giorgetti, business advisor di Holonix – sono state messe a punto soluzioni che velocizzano l’implementazione dei progetti. «Negli ultimi mesi, sulla spinta dell’onda mediatica dei piani di incentivazione all’Industria 4.0, anche tra le PMI si manifesta un interesse più concreto all’utilizzo dei big data in ambito industriale. Il nostro suggerimento per loro è di privilegiare soluzioni che apportino un vantaggio immediato e che non necessitino di strumenti di analisi particolarmente complessi. Un esempio sono le eccellenze nella produzione di machinery, passati facilmente – grazie alle soluzioni i-LiKe Machines di Holonix – alla raccolta continuativa e generalizzata dei parametri operativi rilevati sulle proprie macchine ovunque installate nel mondo. La scelta di tecnologie e formati big data ha loro permesso un immediato e visibile salto qualitativo quanto a capacità di controllo del parco e di supporto fornito a partner e clienti. Il tutto sulla sola base di analisi abbastanza semplici, ma totalmente significative, di dati non più intermediati da interpretazioni terze di varia natura. La stessa base dati, arricchita nel tempo, verrà poi utilizzata per estrarre informazioni più pregiate, come quelle utilizzabili a fini di manutenzione predittiva o di zero-defect production, che richiedono anche analytics più sofisticati e tuttora allo stato di ricerca e sviluppo. Pragmatismo e tempismo: anche in questo ambito la ricetta per un progetto di successo, non solo nelle PMI».

#BigData #Industry40 L’Industria 4.0 in Italia vale 3 miliardi di euro
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DOVE INVESTONO LE IMPRESE?

Il settore dell’Industria è stato il primo a confrontarsi con la tematica del 4.0, puntando sul rinnovo dei macchinari interni, sull’introduzione di software evoluti per il monitoraggio, l’automazione e l’analisi dei dati, nonché di altri strumenti innovativi in grado di ottimizzare e rendere più efficienti i processi produttivi, migliorando il controllo delle attività in corso. «La sostituzione dei macchinari o l’introduzione di nuovi impianti evoluti e connettibili – ci spiega Diego Pandolfi, research and consulting manager di IDC Italia – è oggi l’area di investimento principale». I macchinari risultano in effetti i fattori che abilitano l’Impresa 4.0, alla base della reale rivoluzione dei processi “core” delle aziende: «Grazie al loro rinnovo o alla loro sostituzione – continua Pandolfi – possono essere connessi in rete, monitorati in tempo reale e da remoto, e valorizzare la progressiva convergenza tra spazio fisico e spazio virtuale». Il secondo ambito di investimento in ordine di importanza per i progetti di Impresa 4.0 è l’introduzione di software evoluti per la gestione della produzione, come i manufacturing execution system (MES) o i manufacturing operations management system (MOM). «Questi sistemi – dice Pandolfi – permetteranno soprattutto nei prossimi anni un’ottimizzazione crescente e un maggiore controllo della produzione, grazie alla possibilità di integrazione con altri sistemi IT interni all’azienda, oltre che con i macchinari di fabbrica, per una pianificazione e un controllo real-time sulle diverse attività: avanzamento delle attività produttive, evasione degli ordini, stato di salute dei macchinari, analisi su dati di diversa natura».

Altre due aree che iniziano ad attrarre gli investimenti delle aziende italiane in chiave Impresa 4.0, anche se ancora in misura minore – «sono i sistemi di cognitive computing e di machine learning e i software e le piattaforme per l’analisi avanzata dei dati». In generale, quello che sembra emergere dall’indagine condotta da IDC Italia per l’Assintel Report 2019 è una situazione del paradigma Impresa 4.0/Industria 4.0 molto dinamica, e nel prossimo futuro ci si aspetta una crescita dei progetti anche da parte delle imprese di minori dimensioni. Fino a questo momento, le aziende di maggiori dimensioni sono riuscite a sfruttare più delle altre le opportunità legate a incentivi e agevolazioni fiscali. «Si nota chiaramente – spiega Pandolfi – che la maggior parte delle aziende non ha intrapreso ancora o pianificato progetti, e non sembra neanche sensibile alla tematica, non prevedendo progetti nel prossimo futuro». I fattori di freno che stanno contribuendo alla carenza di iniziative in ambito Impresa 4.0 sono diversi. «Dalla mancanza di cultura aziendale o una generale insufficiente conoscenza dell’argomento, alle limitate risorse finanziarie, passando per carenza di competenze e una generale difficoltà di adeguamento delle reti e dei sistemi IT ai nuovi paradigmi digitali». Oggi, la trasformazione digitale sta introducendo trasformazioni radicali anche nel mercato del lavoro, con un impatto forte su domanda e offerta. Vengono richieste abilità sempre più articolate e complesse, e si sente la necessità di nuovi percorsi formativi, davvero necessari per dar vita a nuove e adeguate competenze digitali, soprattutto nelle PMI. Buonocore di DXC Technology Italia pone attenzione proprio sulla cultura del dato: «La cultura basata sui dati deve positivamente condizionare l’intera azienda. Non basta semplicemente assumere un chief data officer e alcuni data scientist. Tutti i dipendenti devono comprendere l’importanza dell’analisi dei dati. Un modo per garantire che tutti siano immersi in una cultura dei dati è quello di favorire la collaborazione di tutti sui progetti specifici. L’utilizzo di un approccio integrato all’analisi da parte del team può aiutare a mantenere l’attenzione su specifiche sfide di business. Senza la prospettiva degli stakeholder aziendali rilevanti, i programmi di analisi possono perdere di slancio».

In conclusione: che tu sia un’impresa di grandi dimensioni o una startup, una cultura basata sui dati ti consentirà di sfruttare al meglio la crescente quantità di dati generati da clienti, dispositivi personali, IoT e altre fonti. Per creare una cultura strategica basata sui dati – secondo Buonocore – i tre ingredienti essenziali sono: «Il buy-in da parte dei decision-makers, una chiara strategia di dati (compresi obiettivi specifici di business che possono essere misurati), ruoli e responsabilità chiaramente definiti». Secondo il sondaggio presentato dall’Osservatorio Industria 4.0 nel mese di giugno, il 50% delle imprese dichiara di aver già concluso o avviato una valutazione delle competenze 4.0, e più di una su quattro (26%) ha intenzione di farlo in futuro. Inoltre, dal sondaggio è emerso che le cinque principali competenze necessarie per abilitare la trasformazione 4.0 sono: applicazione lean manufacturing 4.0, gestione della supply chain digitale, cyber-security, manutenzione smart e relazione persona/macchina.

PROGETTI DI SUCCESSO

Ma chi ci sta già lavorando? Vediamo in dettaglio alcuni dei progetti sviluppati nell’ambito Industria 4.0. Il primo è del gruppo EVIVA, tra i protagonisti del mercato elettrico e del gas in Italia e uno dei più attivi operatori nel trading energetico a livello europeo. «Il gruppo EVIVA – ci racconta Angelo Cian, responsabile soluzioni di business intelligence di Zucchetti – si è rivolto a Zucchetti perché aveva la necessità di disporre di uno strato di middleware che integrasse i dati distribuiti in azienda e dal quale poter estrarre informazioni utili per creare valore, una soluzione che rendesse gli utenti più autonomi nel ricavare e gestire analisi». Con la soluzione InfoBusiness di Zucchetti, il personale di EVIVA ha progressivamente sviluppato una forte cultura verso le analisi dinamiche e l’integrazione dei propri dati aziendali, fino a far diventare la “data intelligence” un importante punto di forza per l’intera azienda. «Lo strumento di BI viene utilizzato in modo pervasivo nelle diverse divisioni aziendali sia a livello operativo sia a livello strategico: dall’help desk dei sistemi informativi per la gestione dei ticket, al consiglio di amministrazione per analisi strategiche, e vi sono in cantiere ulteriori campi di applicazione. InfoBusiness, infatti, non pone limiti al continuo ampliamento delle informazioni inserite nel data warehouse e il suo facile utilizzo per l’interpretazione dei dati favorisce una migliore comprensione dei processi e una maggiore rapidità nel prendere le decisioni».

Un diverso progetto, nel settore dei distributori di bevande, ci viene raccontato da Stolfo, partner ToolsGroup, con un caso che rappresenta la prima applicazione delle tecnologie IoT nell’automazione dei processi di pianificazione della supply chain. Si tratta di un’azienda inglese, il noto brand Costa Express – «che attraverso l’implementazione di un progetto IoT di raccolta dati da macchine distributrici di bevande (più di 8000 distribuite in Europa) ha potuto gestire in maniera completamente automatica e centralizzata la pianificazione fino alla determinazione dei piani di fabbisogno e produzione». È partito un progetto interessante anche in Sitip, azienda tessile in provincia di Bergamo che produce tessuti indemagliabili sintetici ed elasticizzati. Così ce lo descrive Giovanetti di Real Time: «Utilizzando Qlik Sense stiamo sviluppando un progetto di analisi dei dati provenienti da PLC a bordo delle macchine di produzione. In questa prima fase, si gestiscono diversi dati tra i quali i tempi di avanzamento, le quantità lavorate, le causali di fermo, le quantità scartate». Gli indici chiave di performance in fase di definizione sono tre. «L’efficienza di produzione che rappresenta il rapporto tra tempo teorico di lavorazione e il tempo effettivamente impiegato. La saturazione che indica la percentuale di occupazione del personale o della macchina rispetto al tempo disponibile. Il tasso di qualità che misura la percentuale dei pezzi conformi sui pezzi totali prodotti. L’efficienza di quantità che rappresenta la percentuale dei pezzi conformi rispetto alla quantità di pezzi richiesti dall’ordine di lavorazione. E la disponibilità che indica la percentuale di tempo dedicato effettivamente alla produzione rispetto al totale del tempo lavorato».

Michele Guglielmo di Cloudera ci racconta invece un progetto nel settore automotive, che vede protagonista Faurecia, tra i maggiori produttori di componentistica per automobili del mondo, che sta raccogliendo dati da migliaia di macchinari nelle linee di produzione, che forniscono fino a 300 variabili in tempo reale. «Una volta identificate le correlazioni e le tendenze in questi dati – spiega Guglielmo – è stato possibile ridurre i costi di produzione e aumentare la qualità dei loro prodotti, poiché sono in grado di prevedere i difetti di produzione, riducendo la ripetizione del processo e abbattendo al minimo gli sprechi». Nell’ambito di Horizon 2020, il programma quadro per la ricerca e l’innovazione dell’Unione europea, segnaliamo il progetto Boost 4.0, che è stato sviluppato con il duplice obiettivo di coniugare Big Data e Industria 4.0 e di creare il framework di riferimento a livello EU, dando vita a 10 concept model di fabbrica connessa e intelligente. Nello specifico, SAS sta collaborando con Whirlpool e il Politecnico di Milano alla costruzione di un prediction tool in grado di stimare accuratamente dove e quando un certo ricambio è necessario, tenendo conto di diverse variabili lungo il processo di gestione delle parti di ricambio e di fenomeni esogeni come quelli della vendita e di utilizzo degli elettrodomestici. «Stiamo lavorando sui dati in modo molto ampio e considerando fonti molto eterogenee» – spiega Claudio Broggio di SAS. «Prima di tutto le serie storiche, che rimangono la base per la pianificazione, poi i dati di vendita del prodotto finito, che permettono di raffinare la conoscenza del reale parco macchine installato, quindi i dati di test prodotti dagli stabilimenti di fabbrica, i dati provenienti dalla assistenza (chiamate del consumatore e report di riparazione) per stimare la difettosità reale dell’elettrodomestico. E infine, i dati provenienti dagli elettrodomestici connessi che saranno utili anche per approcciare la manutenzione predittiva».

#Industry40 Investimenti #BigData come risorsa principale per la crescita
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INNOVAZIONE E KNOW-HOW

Cosa bisogna fare per sviluppare un progetto di successo in questo ambito? Per Stolfo, partner ToolsGroup, occorre concentrarsi su progetti specifici – «per riuscire facilmente a valutare il reale contributo delle tecnologie e dimostrare all’impresa il valore della trasformazione». Valore che può essere elevato. «L’Industria 4.0 rappresenta una catena finalizzata a conferire valore aggiunto sull’insieme dei processi aziendali non solo industriali, nei quali ottimizzare qualità, quantità, tempi di produzione e customer experience» – spiega Giovanetti di Real Time. Secondo Michele Guglielmo di Cloudera ci sono caratteristiche comuni alla base dei progetti di successo. Innanzitutto, è essenziale avvalersi di uno sponsor nell’ambito aziendale. «In molti casi, i progetti Big Data sono concepiti come progetti puramente tecnologici, ma si tratta pur sempre di business. Per questo, serve uno sponsor a livello di consiglio direttivo, capace di far decollare il progetto e facilitare la relativa collaborazione multidisciplinare». Un altro aspetto importante è concentrarsi su una soluzione che sia veloce da mettere in pratica. «A tal fine – continua Guglielmo – è cruciale delineare un caso d’uso che sia realizzabile in tempi contenuti, per raggiungere il risultato desiderato e poi replicarlo. Se si ripete questo processo più volte, l’azienda può imparare più velocemente in merito alla tecnologia in questione. E così scompaiono – a poco a poco – gli ostacoli interni nei confronti della sua implementazione e il cambiamento non risulta poi così radicale». Il consiglio di Broggio di SAS è quello di concentrarsi, per prima cosa, sui dati: «Il primo suggerimento è liberare i dati. A tutti i livelli aziendali, all’interno delle filiere e nella condivisione con il mercato. IoT, big data, analytics e artificial intelligence portano le aziende a utilizzare i dati in modo nuovo – più ampio e trasversale – e a cogliere le nuove opportunità che questi portano. È poi importante iniziare anche dal piccolo, ma avendo in mente la “big picture”, ed essere disposti a correggerla durante il percorso».

In conclusione, i progetti devono diventare parte dei processi aziendali. «Analizzare i dati non è però un’attività così semplice» – avverte Donà di Talend. «Industria 4.0 e Big Data impongono un processo diverso per il successo: qualità e governo dei dati sono imprescindibili e le conoscenze della comunità in queste aree sono ancora limitate e troppo spesso sottovalutate. Le neonate figure di data scientist sono cresciute di importanza, ma non sono ancora perfettamente inserite in processi operativi sistemici». E inoltre, le difficoltà non si trovano solo nella fase di analisi dati, ma anche nella loro raccolta. «Uno degli elementi maggiormente critici per il successo per un progetto Big Data nell’Industry 4.0 è ancora la capacità di raccogliere in maniera efficace i dati, dove il gap maggiore è convogliare le informazioni fisiche in un ambiente digitale» – spiega Fabio Ardossi, partner Data Reply. Un esempio su tutti è la capacità di raccogliere i dati direttamente sulle linee di produzione per arricchire i modelli di monitoraggio e di previsione dei guasti: «Qui anche le tecnologie più innovative che gestiscono il dato in tempo reale e i modelli matematici più complessi perdono di efficacia se l’informazione manca a monte» – dice Ardossi. «Diventa elemento chiave la capacità di integrare i sistemi di produzione in maniera incrementale e alternativa, sfruttando la riduzione di costo tecnologico, e favorire l’utilizzo di tecnologie, magari meno precise ma che possono essere usate in maniera più massiva perché richiedono un investimento inferiore». Un esempio è l’utilizzo di sistemi per la raccolta di immagini per l’anomaly detection sulla linea di produzione: «L’utilizzo di fotocamere esterne in punti ben definiti – continua Ardossi – permette di colmare la mancanza di fotocamere native. Con due fotocamere esterne, si possono raggiungere risultati molto vicini a quelli che potrebbero essere raggiunti, utilizzando una singola fotocamere integrata nell’impianto di produzione». L’altro elemento fondamentale è l’analisi critica delle sorgenti dati utilizzate a valle dei modelli intelligenti implementati, dove – «l’esperienza umana, fisica e sensoriale riveste un elemento chiave di successo» – spiega Ardossi. «Interpretare la bontà di un modello matematico, intuendo che sarebbe importante misurare e raccogliere un’informazione esogena all’impianto, per esempio l’umidità della stanza, è qualcosa ancora in mano agli esperti del settore. Non ci sono ancora ricette scritte o sistemi robotici automatici che possano sostituire questa conoscenza».

Una volta affrontate le problematiche di raccolta e analisi, si possono sfruttare appieno le potenzialità dei dati. «I Big Data non sono obbligatoriamente legati alla sola “enormità” dei dati trattati» – afferma Cavallino di Kirey Group. «Ma si propongono come valida soluzione per l’implementazione di progetti che vedano protagonista l’utente finale che ha la necessità di velocità e variabilità dei dati per rendere virale l’informazione che deve comunicare. La chiave del successo di un progetto in questo ambito non può fare a meno delle tecnologie ormai consolidate, ma deve anche avvalersi di sistemi di virtualizzazione dei dati, di nuovi approcci alla modellazione e strategie di data governance al passo con le normative. Questa è la visione a tutto tondo che proponiamo ai nostri clienti e che ci vede coinvolti in progetti o case study». Per sviluppare un progetto di successo è necessario innanzitutto sapere cosa si vuole ottenere. «Un progetto di successo parte sempre da obiettivi definiti e condivisi» – spiega Moreno Simonetta, BU manager, business intelligence di SB Italia. «Occorre poi attrezzarsi con i giusti strumenti. Dai numerosi progetti BI che SB Italia ha realizzato, emerge come l’utilizzo delle tecnologie IT in ambito Operational Technology, sia sempre più frequente. Si sta diffondendo sempre più l’utilizzo di database per raccogliere i dati di produzione, ma anche per analizzare i dati di processo, strutturati e destrutturati, al fine di identificare eventuali inefficienze. Le interfacce web based consentono di estendere facilmente le applicazioni anche su dispositivi mobile, in modo che gli operatori possano accedere a dati ovunque migliorando la produttività nelle fabbriche. Inoltre, la raccolta e la combinazione di dati provenienti dalla sensoristica con algoritmi predittivi presenti nelle piattaforme di analytics, consente un sempre più preciso monitoring e setup delle linee, in modo da minimizzare i rischi legati a un fermo macchina». SB Italia ha un approccio pragmatico e suggerisce di partire da un “pilota” a basso rischio che possa dare risultati tangibili nel breve.

«Questi progetti – continua Moreno Simonetta – rappresentano una buona opportunità per far crescere le competenze IT/OT del team tecnico e per consentire ai manager la governance dei processi. Ed è importante individuare anche un partner con il giusto set di competenze tecnologiche e conoscenze dei processi, affinché l’execution sia la più efficace e rapida possibile». In un progetto, non bisogna sottovalutare gli aspetti di sicurezza, che sono tra le prime cause di fallimento. Il primo passaggio per approcciarsi in modo corretto alla “materia” big data – suggerisce Nencini di Trend Micro Italia – è sviluppare una mappa logica dei dati, per decidere quali sono le azioni da intraprendere in relazione agli obiettivi aziendali. «Una volta disegnata la mappa di base, si può iniziare a pensare alle policy, alle procedure e anche alle tecnologie per garantire la sicurezza, come i sistemi di data loss protection e prevention o gli strumenti di autenticazione e di controllo degli accessi. L’obiettivo è, infatti, quello di assicurarsi che l’accesso appropriato ai dati avvenga solo da parte delle persone che ne hanno effettivamente diritto». Nei progetti Big Data è probabile che sia coinvolto anche un provider terzo (la maggior parte delle aziende, infatti, non possiede abbastanza risorse per gestire internamente progetti di grandi dimensioni legati ai big data). «In questo caso – continua Nencini – sarà necessario estendere il controllo degli accessi ai dati anche al di fuori dell’azienda. Le potenzialità legate ai big data sono enormi, ma è importante capire con precisione quale sia il valore dei dati che vengono gestiti in un sistema di questo tipo e studiare bene gli accessi e gli accordi quando i dati vengono affidati a fornitori di terze parti, ricordandosi che, in seguito all’entrata in vigore del GDPR, le regole sono diventate più severe. In ambito Industry 4.0 poi, è importante proteggere anche i macchinari perché potrebbero essere sfruttati come punto di accesso dai cybercriminali, per impossessarsi dei dati o compromettere i sistemi. Un altro punto importante – conclude Nencini – è “umano” e consiste nel far parlare le persone dell’IT con quelle dell’OT. Quindi, bisogna permettere alle persone dell’IT e a quelle dell’OT di incontrarsi, per creare un centro operativo di sicurezza unico, che consenta di supervisionare tutto l’IT e tutto l’OT».

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Vi ricordate quel cartone animato di Hanna-Barbera in cui si raccontavano le avventure della famiglia Jetson? Nota al pubblico italiano come I Pronipoti, la serie era stata disegnata – pensate – nel 1962, ricalcando il modello degli Antenati (I Flintstones) in versione futuristica. Ecco. Oggi, la casa automatizzata dei Jetsons non solo è possibile, ma anche a portata di portafoglio. Ma partiamo dall’inizio. Innanzitutto, bsogna pianificare bene l’investimento, in modo da evitare di esporsi inutilmente a rischi o problemi, e trovarsi ad avere a che fare con hacker che invece di un innocuo scherzo telefonico, ci chiudono la macchina in garage e ci chiedono il riscatto. Non ci credete? Nel luglio 2015, e in via del tutto sperimentale, due esperti di Security Intelligence che avevano lavorato con IBM, e con l’Agenzia statunitense per la Sicurezza Nazionale – Charlie Miller e Chris Valasek – hanno mostrato come sia possibile hackerare un SUV Jeep, passando attraverso la vulnerabilità del firmware di sistema, sfruttando il protocollo del provider di rete. I due, dopo aver lavorato per UBER e Didi ai progetti di automobile autonoma, oggi lavorano per General Motors al progetto Cruise. Oggi, il mercato degli IoT domestici è in pieno sviluppo. Spuntano soluzioni per la videosorveglianza, l’automazione di porte, finestre, forni, fornelli, caldaie e chi più ne ha più ne metta.

Gli studi ci dicono che ogni famiglia italiana destina in media 500 euro all’anno (elaborazione Ufficio Studi Confcommercio su dati Eurostat e Istat) per il rinnovo della propria casa, comprese le spese per piccole ristrutturazioni. Possiamo quindi immaginarci che ogni anno una famiglia possa scegliere qualche soluzione smart da integrare alla propria home per renderla più “smart”. Ad Alexa, Google Home, Apple Home Kit e Samsung Smart Things, si aggiungono lampadine, spine elettriche, videocamere e così via. Ogni “cosa” che viene introdotta sul mercato adesso ha la sua versione “smart”. Tra pochissimi anni le nostre case saranno probabilmente più intelligenti e autonome di noi.

#smarthome Mercato degli #IoT domestici in pieno sviluppo. Sicurezza in primo piano – @urbanocreativo
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Prima di innamorarsi di questa automatizzazione dei servizi dobbiamo però porci qualche domanda davvero “smart”. Il primo consiglio è quello di chiederci cosa ha veramente senso automatizzare, e cosa fare come prima cosa. Innanzitutto, tutta questa tecnologia si connette a prese elettriche, e secondariamente si collega alla rete in Wi-Fi. Quindi, la prima domanda da porsi è: dove si trova la presa di corrente più vicina? E la seconda: com’è la qualità della connessione? E poi: la casa è grande? Ci sono molte stanze? I muri sono particolarmente spessi? Meglio pensare a ripetitori di rete, che diffondano meglio la connessione Wi-Fi offerta dal router fibra o ADSL. E per la corrente elettrica attenzione ai collegamenti: per rendere tutto autonomo e collegato state ricorrendo a multiprese e alle cosiddette ciabatte multiple? Fate attenzione che siano a prova di sovraccarico elettrico sia in entrata che in uscita, e che non stiate in realtà costruendo un modo più veloce per causare un principio di incendio in casa. E poi ancora, quale servizio potete collegare a questi “cervelli” centrali?

Se siete un manager single sempre in giro per il mondo, e state cercando una soluzione “smart” per accendere la caffettiera appena suona la sveglia, potete ricorrere a servizi come IFTTT che aiutano a ridurre le barriere “linguistiche” tra sistemi, e che sono davvero semplici da usare. Vi basterà connettervi al sito IFTTT (letteralmente, if this than that… ), un servizio Internet gratuito che consente di automatizzare un’infinità di processi. IFTTT è un servizio di “cucina”, che permette di creare delle “ricette” che collegano protocolli e servizi differenti. IFTTT interagisce con i maggiori “cervelli” di domotica come Alexa, Google Home, e tutti gli altri sistemi verticali come WeMo o Nest. Quindi, si potrà programmare una ricetta che invia un messaggio appena il gatto esce dalla finestra e un’altra che consente di accendere il riscaldamento appena partiti dall’ufficio. L’unico limite è quello della fantasia. O quello della password del vostro Wi-Fi.

Emanuela Donetti @urbanocreativo

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Il settore dell’advertising ha già subito una prima rivoluzione con l’avvento di internet. Un tempo il simbolo delle migliori pubblicità era lo spazio concesso in televisione durante il Super Bowl, la finale del campionato di football americano. Oggi, questo simbolo si è fortemente ridimensionato a fronte di campagne pubblicitarie in formato digitale in chiave social. In Italia, il successo di questo format viene notato grazie anche al successo di personalità quali Chiara Ferragni, una delle maggiori “Influencer” che ha fatto della sua presenza online una grande fonte di reddito. Oggi, aziende come Google e Facebook ci donano spazi “gratuiti”, grazie al fatto che possono riempire le loro piattaforme di pubblicità. Il loro vero prodotto sono i dati che riescono a raccogliere dagli utenti. Proprio su questo nuovo mondo pieno di dati si basa il presente e il futuro dell’advertising.

PUBBLICITÀ SU MISURA

Su questa enorme mole di dati i colossi del web possono strutturare varie forme di AI. Grazie a queste informazioni, è possibile analizzare la psicologia degli utenti e ottimizzare la scelta di quali pubblicità proporre a chi naviga sulla propria piattaforma. Non stupisce, infatti, il fatto che i primi a investire molto in intelligenza artificiale (AI) nel settore sono le società come Google e Facebook. Per esempio, su Facebook condividiamo spontaneamente molti dati che risultano utili alle agenzie di advertising, come la nostra data di nascita o i nostri interessi. Facebook si impegna per cercare di estrapolare maggiori informazioni sulla base del nostro comportamento online, e ci riesce grazie all’AI. Queste informazioni possono includere le nostre abitudini di spesa, il nostro orientamento politico o i nostri livelli di attenzione di fronte a una pubblicità statica come un’immagine o a un video. Questo genere di dati è tra i più richiesti dalle agenzie di advertising – come ci racconta Alessandro Micol, fondatore di Treecom Ltd, società di marketing londinese. «Poter intuire le possibilità di spesa di un utente in base a correlazioni individuate in dati – come le persone a carico, la professione o le amicizie che si frequentano – è già una realtà». Grazie a queste informazioni molte aziende riescono a massimizzare i profitti. Facebook e Google investono molto per aiutare le aziende clienti a massimizzare i ritorni dai loro investimenti in pubblicità. Spesso però le società di advertising si accorgono che i risultati dati dall’AI di queste piattaforme non sono sempre ottimali e lineari. Questo può tradursi in investimenti che non portano ai risultati anticipati. E per questo molte società dovranno concentrarsi sull’aspetto dell’ottimizzazione, che secondo Micol sarà uno dei tre temi principali attorno al quale ruoterà l’utilizzo di AI nel mondo del marketing. «Il futuro dell’AI nel marketing avrà come focus principali l’automatizzazione, l’ottimizzazione e la personalizzazione». Esistono già numerose società che vendono software specializzati su questi aspetti. Per quanto riguarda l’automatizzazione dei processi basati su AI, l’obiettivo dell’industria è quello di poter lasciar scegliere ai computer quanto investire su quali contenuti, che possono essere banner diversi o video diversi. La strada in questa direzione è ancora lunga perché raccogliere dati per migliorare l’AI avrebbe un costo molto elevato.

IL FUTURO DELL’ADVERTISING

Nell’ambito dell’advertising la raccolta di questi dati è direttamente proporzionale all’investimento fatto in traffico web. Dove invece l’AI inizia già a dare buoni risultati è nell’aspetto della personalizzazione. Grazie all’utilizzo di AI, è possibile fornire agli utenti delle offerte personalizzate e un format di comunicazione più curato per il singolo individuo. Il progresso in questa direzione è dato anche dall’evoluzione nell’analisi semantica applicata anche in altre industrie. In questo modo, un’intera branca del marketing online, il content marketing, concentrato per l’appunto sui contenuti, potrà essere interamente curato da AI. È stato molto interessante vedere che in Cina abbiano deciso di far condurre un telegiornale a un presentatore guidato da AI. Lo stesso principio potrebbe essere usato per indurre un utente all’acquisto. Questa stessa tecnologia può essere usata anche per scrivere articoli o e-mail personalizzate, o per interagire via chat con il cliente. Il grande limite per il settore – confessa Alessandro Micol – sta nella carenza di qualità dei software in questione. «Troppo spesso chi sviluppa l’AI si intende poco di marketing e psicologia, e viceversa. Vi è una carenza di talento nel settore. Inoltre, è necessario investire in molti esperimenti fallimentari per poter permettere a una AI di imparare dai propri errori e migliorarsi». Questi esperimenti fallimentari però possono tradursi in una cattiva reputazione per un brand, quindi è molto raro che le aziende si sentano pronte a prendersi questo rischio. Proprio per questo, le innovazioni in questa direzione passeranno probabilmente prima dalle aziende più piccole che hanno meno da perdere e avranno più voglia di sperimentare con nuove tecnologie.

RISCHI E OPPORTUNITÀ

Infine, un ulteriore rischio per l’AI è la crescente preoccupazione per la privacy. Episodi come quello di Cambridge Analytica hanno spaventato gli utenti. Certamente, è difficile prescindere dall’utilizzo di queste piattaforme, ma gli utenti scelgono di condividere sempre meno informazioni della propria vita privata. Se da un lato questo è un rischio, Micol tiene a precisare che può essere un’opportunità. Infatti, non è strettamente necessario avere una grande mole di dati per poter creare una AI di successo. «Ciò che la maggior parte delle aziende non capisce è che l’importante è ottenere i pochi dati rilevanti». Grazie all’IoT, è possibile ottenere dati importanti anche al di fuori dagli schemi delle campagne marketing tradizionali. Per esempio alcune società americane hanno iniziato a sviluppare cartelloni pubblicitari elettronici attivi e dinamici. La potenzialità sarebbe quella di poter interagire con l’ambiente che circonda il cartellone, sulla base dell’interazione, il numero di persone che si fermano a guardarlo, o le condizioni climatiche. Anche in questo scenario, le agenzie sognano di poter usare il riconoscimento facciale per personalizzare le pubblicità anche nel mondo che ci circonda. Chiaramente, la strada è ancora lunga, ma gli esperimenti in questa direzione non mancano e queste innovazioni porteranno certamente a molti nuovi dibattiti per decidere fino a quale punto lasceremo i nostri dati in gestione ad applicazioni di AI specifiche.

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Alla vigilia del suo trentacinquesimo anniversario, Sinfo One celebra un anno di crescita molto positiva. La percentuale di aumento del volume d’affari è tornata a essere a due cifre, raggiungendo un lusinghiero 11% per un fatturato che ormai sfiora i 20 milioni di euro. Crescono anche le dimensioni e le competenze, con una attenzione sempre più forte nei confronti dell’Industry 4.0, della trasformazione di processo, del product lifecycle management (PLM). Ma è soprattutto il percorso di maturazione e cambiamento avvenuto nel corso degli ultimi diciotto mesi a destare rispetto e ammirazione per una società di software e servizi che, nata in un contesto agro-industriale avanzato ma fortemente regionalizzato, sta diventando un protagonista di rilievo europeo. Con un impatto diretto, come vedremo, non solo per le partnership che la neonominata amministratrice delegata Paola Pomi ha saputo consolidare con importanti clienti stranieri, ma per l’arrivo – da Francia e Germania – di nuovi soci e finanziatori, entrambi in grado di portare significativi vantaggi in termini di presenza globale, know-how avanzato e opportunità di ulteriore allargamento del business.

Una autorevolezza che l’azienda fondata dalla famiglia Pomi ha perseguito facendo leva sulla robustezza della sua piattaforma ERP proprietaria SiFides e sulle personalizzazioni delle soluzioni standard Oracle, ma soprattutto impegnandosi anima e corpo nella conoscenza, sempre più estesa e approfondita, dei processi interni alle aziende con cui stabilisce lunghe relazioni di partnership, in particolare (ma non solo) nel comparto del food.

«Non solo IT quindi – sottolinea Paola Pomi – ma anche la consulenza che spiega come sfruttare al meglio l’automazione all’interno del proprio business. La competenza delle persone Sinfo One viene apprezzata alla stregua delle sue soluzioni ed è diventata un elemento fondamentale del valore trasferito verso il cliente».

AL SERVIZIO DEL NR. 1 DELL’ORO ROSSO

Consuetudine ormai vuole che, per parlare di Sinfo One e della sua costante evoluzione sul mercato, Data Manager faccia riferimento a un caso di studio selezionato tra i più interessanti e significativi che l’azienda parmense annovera nel proprio palmarès. Avevamo lasciato il system integrator alle prese con le complesse problematiche riguardanti il settore della macellazione e del trattamento delle carni – con un cliente, Tönnies, che interpreta un ruolo primario anche in questa cover story – e lo ritroviamo immerso in quello che per l’industria dell’agroalimentare in Italia viene definito “oro rosso”: il pomodoro utilizzato per salse, passate, sughi e conserve. Una delle eccellenze riconosciute del Made – o meglio, Cooked – in Italy: il brand rosso per eccellenza, almeno per questa categoria di prodotto, la Mutti di Parma. Per il consumatore-tipo l’azienda non ha bisogno di presentazioni: dal 1899 ad oggi si dedica con passione alla lavorazione del miglior pomodoro 100% italiano. Leader in Italia nel comparto, il Gruppo Mutti è presente in 95 paesi al mondo, con un fatturato nettissimo nel 2017 di 260 milioni di euro. L’export pesa attualmente per il 33% del fatturato e cresce di anno in anno a doppia cifra, a cominciare dai mercati europei, come Francia (dove oggi è leader di mercato con una crescita a volume del 19,2%), Germania e Paesi Nordici. Oltre all’Europa, Mutti sta affermando la sua presenza anche in Australia, Canada, Israele e negli Stati Uniti dove nel 2017 è stata fondata la Mutti USA Inc.

Paola Pomi sottolinea con dovuto orgoglio l’ampiezza della copertura applicativa erogata a Mutti dal software e dai servizi Sinfo One. «Nel complesso, serviamo cinque diversi profili societari: la holding finanziaria di famiglia, la Red Lions, dallo storico marchio dei due leoni, e quattro aziende, una delle quali estera. Tutto questo impegna anche le funzioni gestionali richieste dai bilanci consolidati, una complessità tutt’altro che banale». Ma come sottolinea felicemente Dario Ferrari, IT manager di Mutti spa, l’aspetto gestionale passa quasi in secondo piano quando pensiamo che l’obiettivo della partnership tra Mutti e Sinfo One è quello «di portare intelligenza nella trasformazione del pomodoro». Una materia prima che per quanto possa essere considerato “oro rosso”, non sembra rappresentare un’ardua sfida dal punto di vista tecnologico. Ma non è così. Il ruolo che tecnologie e innovazione hanno sempre avuto nell’impresa della famiglia Mutti – già erede nella seconda metà dell’800 di una fiorente attività di coltivazione agricola su basi molto avanzate per quei tempi – è chiaro fin da quell’anno 1899, in cui l’azienda viene creata proprio per dare inizio a un percorso anche nel ramo conserviero. Nel giro di dieci anni, le nuove possibilità tecniche, come la cottura sottovuoto e la conservazione in lattine a tenuta stagna, determinano la prima vera svolta dall’artigianato a una visione di tipo industriale. Ricerca, sviluppo e automazione ricevono un ulteriore impulso a metà anni Novanta, quando un giovane Francesco Mutti, pronipote del Marcellino fondatore, diventa amministratore delegato e promuove una ambiziosa riorganizzazione, mettendo l’R&D a presidio delle nuove strategie di prodotto e di espansione internazionale. Un pezzo importante di questa strategia di cambiamento è la partnership con Sinfo One, siglata nel 2003.

#CoverStory @MuttiPomodoro e #SinfoOne Qualità, storia e innovazione 100% italiana
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TECNOLOGIA ANTI-BANALIZZAZIONE

«Mutti ha sempre puntato con decisione sulla ricerca e l’innovazione» – osserva Francesco Mutti. «In questo ultimo quarto di secolo, in un mercato a forte rischio di banalizzazione, abbiamo investito molto sulla materia prima, sui processi e sulle persone e in questo modo siamo riusciti a rilanciare anche l’immagine di un prodotto che a livello nazionale e internazionale viene percepito per la sua qualità superiore». Quest’ultima è l’ingrediente più importante, garantita da un pomodoro 100% italiano, e nel caso di Mutti viene riconosciuta dal pubblico con una attenzione che in genere si riserva alle categorie merceologiche “premium”. La difficoltà che sottende a un discorso di questo tipo sta nei ritmi inesorabili di una fabbrica che non lavora come una industria dell’acciaio, partendo dai minerali ferrosi da fondere in un processo a ciclo continuo. Le industrie conserviere trattano una materia su cui bisogna lavorare molto “ex ante” – e questo è il compito dei coltivatori che come vedremo hanno con l’azienda di Parma una relazione speciale. Ma la stagionalità del raccolto fa sì che l’anno della lavorazione risulti fortemente asimmetrico, con un picco di massima attenzione da dedicare nelle circa dodici settimane che servono per ricevere e cominciare a trattare il pomodoro maturo, riservando eventualmente una parte di semilavorato a lavorazioni successive. Sbagliare qualcosa in questa fase rischia di compromettere un’intera annata. Sulla qualità della materia prima che le viene conferita, Mutti non è disposta a fare nessuno sconto, neanche a se stessa. «Gli investimenti a questo livello sono ispirati a diverse logiche» – riconosce Mutti.

«Una di questa è effettuare un rigoroso cherry picking tra i fornitori. Non accettiamo una materia prima qualsiasi, la selezioniamo e siamo disposti a riconoscerle prezzi nettamente superiori alla media del mercato». In genere, le aziende di questo settore adottano modelli tipici dell’economia di scala. Mutti rifiuta questo approccio e si preoccupa di selezionare non solo i singoli fornitori ma anche i loro appezzamenti (un discorso da tenere in mente nel momento in cui si affronterà la questione del software che Sinfo One ha sviluppato proprio per affiancare Mutti nel garantire un controllo preciso al centimetro in questa complicata filiera). La conversazione con Francesco Mutti avviene infatti durante il viaggio verso il luogo di premiazione del Pomodorino d’Oro Mutti, la 19esima edizione dell’award istituito da Mutti nel 2000, un appuntamento unico nel settore, istituito con lo scopo di valorizzare l’impegno degli agricoltori nel produrre un pomodoro che sappia esprimere l’eccellenza dell’identità alimentare italiana. Da allora il concetto di qualità di prodotto è andato sempre più a declinarsi in precisi parametri di trasparenza e responsabilità di filiera. «Il Premio – conferma Mutti – è un ulteriore contributo all’evoluzione del prodotto e delle modalità con cui viene conferito».

IL PESO DELLA QUALITÀ

Secondo Mutti, a dispetto dell’apparente semplicità, occorrono anni per costruire una realtà con determinati livelli di organizzazione interna. Una delle virtù principali è sapere mantenere costante anche il livello di investimenti – «anche nei momenti in cui verrebbe voglia di ridurli davanti alle difficoltà del mercato o quando il sistema di distribuzione e gli stessi consumatori non sembrano essere disposti a riconoscere il peso della qualità. La variabile fondamentale è continuare a investire». Nel processo che porta al riconoscimento del Pomodorino d’Oro, per esempio, un fornitore deve raccogliere una determinata media di punteggio attraverso una quindicina di controlli effettuati sulla qualità e i volumi di pomodoro conferito, partendo da un minimo di 500 tonnellate di prodotto. Su oltre 400 fornitori, solo i primi quaranta di questa classifica vengono premiati. Questo in base alla scelta fatta da Mutti di non coltivare direttamente la materia prima trattata.

«Tutta l’attenzione va sul prodotto finale e sui processi che contraddistinguono le poche ore trascorse dal raccolto alla trasformazione, partendo dalla cura dell’ambiente e dalla selezione dei coltivatori, nelle zone più idonee. Il 100% della produzione è a lotto integrato e certificato» – ricorda Mutti.

Questa cura, con le risorse impegnate per l’acquisto del pomodoro, si traduce in una filiera molto fedele, anche se complicata da tracciare.
Il gruppo opera nel complesso attraverso tre impianti produttivi, per una capacità complessiva di circa 5.400.000 quintali di pomodoro. Due terzi di questo volume sono commercializzati con il marchio Mutti, mentre il gruppo sta progressivamente convertendo il terzo sito acquisito nel 2017, rilevando – attraverso una controllata appositamente creata, la Pomodoro 43044 di Collecchio (PR) – gli impianti del COPADOR (Consorzio Padano Ortofrutticolo), un’impresa attiva da una trentina d’anni che Mutti ha fortemente rilanciato.

Nel 2016 era avvenuta un’altra importante acquisizione: Fiordagosto, azienda di trasformazione di Oliveto Citra (SA), sulle colline del salernitano. Anche qui Mutti sta portando tecnologie e tante novità nella relazione con i produttori locali, con l’obiettivo di potenziare una capacità produttiva tutta orientata alle specialità tipiche delle coltivazioni del Sud Italia, come il pomodoro lungo e il ciliegino. Anche per queste specialità Mutti premia la sua filiera con il Premio Targhe d’Oro, il riconoscimento alla qualità assegnato ai produttori che, selezionati tra gli oltre 250 agricoltori, hanno conferito il miglior pomodoro lungo e ciliegino e che hanno agito in termini di buone pratiche e trasparenza, garantendo la raccolta 100% meccanizzata. Le Targhe d’Oro Mutti confermano la volontà dell’azienda di generare valore al Sud Italia e il suo impegno a mantenere standard di qualità elevatissimi, con un’attenzione speciale alla filiera e ai suoi protagonisti.

In totale, conclude Mutti, al brand dei due leoni appartiene una decina di linee di prodotto, tutte rigorosamente basate sul pomodoro. «Un’altra sfida riguarda proprio la nostra capacità di far evolvere, sempre a partire dal pomodoro, linee di prodotto nuove oltre a quelle che oggi includono la passata, il concentrato, i ciliegini e i datterini in scatola, passando per i San Marzano DOP, i pelati classici, le polpe, le salse, i sughi pronti e persino il ketchup». La quota di investimento che Mutti riversa in software e servizi è proporzionale allo sforzo di innovazione complessivo, sottolinea ancora l’IT manager Dario Ferrari. «Dal nostro punto di vista, si tratta di promuovere progetti che aiutino a raggiungere gli obiettivi di incremento della qualità sul prodotto finito e di miglioramento dei processi». La squadra IT di Mutti segue in parallelo l’evoluzione della piattaforma gestionale SiFides – fondamentale per una azienda che cresce, in Italia e all’estero, in modo organico e per acquisizioni – e insieme lo sviluppo di tecnologie più innovative, in particolare la business intelligence che ormai copre diverse aree di attività fino ad arrivare – sottolinea Ferrari – all’ultima frontiera rappresentata dall’inserimento del PLM.

LA MAPPATURA DEL POMODORO

«Sul fronte gestionale, uno dei progetti più significativi per il core business è quello per la georeferenziazione della materia prima» – spiega ancora Ferrari. «Siamo nell’ambito della tracciabilità di filiera e l’obiettivo è integrare nel ciclo di trasformazione i dati riferibili ai terreni da cui proviene il pomodoro». Mutti punta ad avere una mappa dettagliata per tipologie di sementi, periodi di trapianto, localizzazione e qualità, un punto di partenza che serve come riferimento al ciclo successivo di trattamento. «Nel corso degli anni, abbiamo portato a termine ulteriori investimenti a valle, come la copertura totale in RFID dall’acquisizione della materia prima agli imballi dei prodotti finiti, in modo da avere una visibilità top-down e bottom-up sull’intero ciclo». Il lavoro svolto in questo 2018 riguarda in particolare la fase di pianificazione degli approvvigionamenti nel loro percorso verso i luoghi di trattamento e nell’inserimento nel ciclo produttivo – «un progetto mirato a ridurre i tempi del conferimento, migliorando una logistica che può essere molto stressante durante la campagna di raccolta e contribuendo a migliorare ovviamente la qualità finale del prodotto in termini di freschezza».

Anche Paola Pomi si sofferma su questo aspetto. «La tecnologia dà la possibilità di capire i tempi di permanenza di un camion sul piazzale di consegna, il suo percorso a partire dai cancelli di ingresso, le operazioni di pesatura e prima verifica della qualità. Queste informazioni permettono a tutti di intervenire nel momento giusto, come i tecnici al pit stop su un circuito Formula 1» – afferma l’AD di Sinfo One. In futuro, il tracciamento partirà dal momento in cui i camion carichi di pomodoro lasceranno il terreno di raccolta.  «La campagna concretizza il risultato di un intero anno» – aggiunge Ferrari. «Uomini e macchine devono essere perfettamente rodati e pronti a dare il meglio nei tre mesi decisivi». A proposito di business intelligence, Ferrari ritiene che il tema sia fondamentale per ogni azienda che deve affrontare due criticità, la carenza di informazioni significative da un lato e, dall’altro, la scarsa capacità di affrontare grandi volumi di dati. Due problemi complementari, che le soluzioni di BI messe a punto con gli esperti di Sinfo One stanno indirizzando in modo efficace, generando molte informazioni che – riconosce Ferrari – «possono essere processate rapidamente anche in modo accattivante sul piano visuale». La copertura degli aspetti strategici è ormai ampia e ogni anno Mutti scopre una serie di vantaggi aggiuntivi incrementali misurati in termini di costi – preventivi o consuntivi – sostenuti per fare in modo che – campagna dopo campagna – la qualità della materia selezionata e del prodotto finito non diminuisca mai. «Il pomodoro che entra nelle nostre confezioni – spiega Ferrari – viene guardato con molta attenzione, ci sono aspetti industriali molto rilevanti».

#CoverStory @MuttiPomodoro e #SinfoOne Automazione e tracciabilità per una qualità totale
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KNOW-HOW CENTRALIZZATO, PRODUZIONE OTTIMIZZATA

Per il pomodoro buono e intelligente di Mutti, l’ultima sfida in ordine di tempo riguarda la soluzione PLM implementata su Sinfo One Si Around, scelto – dice Ferrari – per coprire alcune zone informative difficilmente gestibili con sistemi tradizionali. «Lo strumento serve a creare una fonte unica di dati, dal concepimento di un prodotto fino al suo eventuale ingresso nel mercato» – dichiara Ferrari. Tutte le figure e le aree di business chiamate a interagire nella gestione del prodotto nel suo arco di vita faranno riferimento a un know-how centralizzato e condiviso, mentre oggi il patrimonio di conoscenza è disperso nella testa delle persone e in documenti non strutturati. Gestionale, business intelligence e PLM sono tre macro-aree applicative della collaborazione tra Mutti e Sinfo One che Paola Pomi “esplode” ulteriormente evidenziando alcuni sottoprogetti che contribuiscono a un migliore allineamento di una struttura produttiva divenuta più complessa con le recenti acquisizioni. «Stiamo per avviare il sistema di global specification management, un sistema che permette di tracciare i singoli ingredienti delle preparazioni, rendendo praticamente automatica la generazione delle tabelle dei valori nutrizionali richieste per legge sulle confezioni».

I dati identificati includono, oltre gli ingredienti, le informazioni sul confezionamento sia della singola bottiglia o latta sia delle “trade unit”, ovvero gli imballi di prodotti spediti ai distributori. «Finiamo insomma per caratterizzare ulteriormente prodotti che possono avere pochi ingredienti ma non per questo sono semplici sotto il profilo gestionale» – spiega l’AD di Sinfo One. Possedere il quadro completo delle fasi di packaging, fino all’informazione su come sono impilati i cartoni delle confezioni di pomodoro, sui pallet e sul film di plastica che li avvolge, serve a ottimizzare la produzione e a trasferire al consumatore finale quel determinato valore del prodotto, legato ai processi di trasformazione e che il marketing ha aiutato a definire. Grazie a una soluzione come Si Qualità, le fasi di sviluppo e quality management di Mutti verranno potenziate fino ad analizzare ogni potenziale variazione per incrementare ulteriormente la qualità per il raggiungimento della piena ottimizzazione di tutte le linee di trasformazione. Un altro team Sinfo One sta studiando – in collaborazione con Mutti e gli esperti dell’Università Bocconi di Milano – i key performance indicator (KPI) di un nuovo cruscotto decisionale a supporto del management del gruppo alimentare, con un lavoro che copre anche gli aspetti grafici e visuali delle rappresentazioni.  «Un progetto per me molto importante – ricorda la Pomi – perché conferma la nostra capacità di incidere positivamente nella materia viva dei processi aziendali».  All’interno del gruppo Mutti, sono quasi 400 gli utenti degli applicativi e delle soluzioni sviluppate insieme a Sinfo One. Fino a quattro anni fa, erano meno della metà. Una trasformazione tangibile, che secondo l’IT manager di Mutti tocca l’intera realtà industriale di un’azienda sempre più capace di conciliare storia e innovazione. «Entrando nel reparto produttivo, c’è da stupirsi del livello di automazione raggiunto, le linee sono molto più moderne rispetto a quando entrai in Mutti otto anni fa e i volumi, nello stesso periodo, sono raddoppiati» – afferma Ferrari.

«I tempi dell’IT sopravanzano quelli della “campagna” in campo che dura tre mesi. In Mutti, la qualità è una strategia condivisa e tutti remiamo nella stessa direzione, a cominciare dai nostri agricoltori che forniscono la materia prima».

UN FUTURO A TRAZIONE ITALO-FRANCO-TEDESCA

Anche per Sinfo One, trasformazione armonica e crescita sono sempre all’ordine del giorno. A livello di offerta, la novità più importante del 2018 è il nuovo accordo di partnership firmato con Selerant, che andrà a rafforzare il percorso già consolidato come consulente in materia di PLM per il settore alimentare. «Con Selerant, che sviluppa soluzioni specializzate proprio nel comparto food, ci eravamo già confrontati sul mercato, come partner di Oracle e della joint-venture Redfaire International» – ricorda Paola Pomi. «La competenza di processo fa la differenza. Se ne deve essere accorta anche Selerant, perché alla fine ci è venuta a cercare e oggi, con due piattaforme IT invece di una, possiamo offrire un servizio ancora più efficace nel trasferire la cultura del PLM nel settore alimentare italiano e non solo».

L’altro grosso cambiamento riguarda l’assetto societario di Sinfo One, che vede l’ingresso di due nuovi soci minoritari: il Fondo Agroalimentare Italiano I (FAI I), a sua volta legato al consorzio Unigrain costituito nel 1972 dai produttori cerealicoli francesi per fare network e assicurare un miglior assorbimento della produzione; e il gruppo tedesco Tönnies, che da cliente è diventato investitore. In entrambi i casi, gli accordi premiano Sinfo One per una competenza che non si limita alle “technicalities” delle soluzioni offerte, ma ingaggia profondamente il cliente sul tema dei processi di business. «Dopo aver riscontrato che le nostre soluzioni erano state adottate dalla maggior parte delle medie aziende finanziate, i responsabili del FAI I hanno ritenuto opportuno stringere un’alleanza anche con una società di software altrettanto specializzata. Contemporaneamente, Tönnies ha deciso di sviluppare con Sinfo One una relazione più organica, in grado di superare il semplice rapporto tra cliente e fornitore, e più funzionale alla crescita» – conclude Paola Pomi. Davanti alla simultaneità delle rispettive offerte, il socio francese del grano e quello tedesco della carne, hanno stabilito che la soluzione migliore fosse una partnership a tre in grado di fungere da catalizzatore e moltiplicatore delle opportunità sotto i diversi punti di vista: la grande azienda di trasformazione, il consorzio dei produttori e lo sviluppatore/system integrator. Con questa ricetta, “la pasta al ragù di carne”, Sinfo One è sicura di conquistare una platea ancora più vasta, soprattutto in senso geografico. A patto, ovviamente, che nel “ragù” la polpa di pomodoro sia Mutti.

Foto di Gabriele Sandrini

L'articolo Internet of Tomatoes. Sinfo One e Mutti insieme per l’IoT proviene da Data Manager Online.

Con i giovani startupper ormai si deve giocare d’anticipo. Bisogna coglierli nella fase creativa più precoce, prima che si trasformino in cervelli imprenditoriali in fuga, diventando imprendibili. Il giovanissimo team di inventori protagonisti di questa edizione di Vision non è neppure arrivato a costituire una startup. Il loro scopo è contribuire, con le informazioni, a mitigare i rischi da esposizione a livelli di inquinamento particolarmente elevati. Il loro problema riguarda il particolare tipo di dispositivo da utilizzare per raccogliere queste informazioni. La parte più visibile delle loro attività di studio e prototipizzazione è costituita al momento da una pagina Facebook che pubblica una serie di “airpills”, pillole sulla qualità dell’aria, con informazioni sull’inquinamento e la sua pericolosità e notizie sulle tecnologie che possono aiutarci a misurare e mitigare questo rischio. Nei loro paralleli percorsi scolastici, oltre a perseguire i loro obiettivi di innovatori/imprenditori, stanno portando a termine il biennio per il loro titolo magistrale. I ragazzi di “Wiseair” hanno già in tasca una laurea triennale in ingegneria energetica, chimica, dei nanomateriali, elettronica, informatica, gestionale. L’occasione di incontro è proprio un post nato sulla pagina Facebook in seguito agli incendi deflagrati nel quartiere milanese della Bovisasca, dopo che a metà ottobre il fuoco ha cominciato a consumare un deposito di rifiuti probabilmente illegali. La risposta alla richiesta di approfondimento mette presto in luce una storia che pullula di motivi di interesse.

Innanzitutto il percorso formativo, che mescola dominio delle tecnologie e attenzione ai fondamentali dell’impresa, incluso un business plan attendibile. Poi una tecnologia di nicchia, interpretata a sua volta in un’ottica alternativa. E infine, un’idea applicativa per nulla scontata, piena di risvolti nel social e nella partecipazione, inserita in uno dei contesti più vivaci della trasformazione digitale – Big Data – ma rivolta al miglioramento della qualità di vita e alla responsabilità sociale. Un paio di giorni dopo il primo scambio, nella sede del Politecnico alla Bovisa avviene l’incontro con Paolo Barbato e i suoi colleghi Andrea Bassi e Carlo Gaetaniello, tre rappresentanti di una squadra che conta altri quattro ingegneri. Siamo a breve distanza dal luogo dove pochi giorni prima, in un capannone di un quartiere contiguo alla Bovisa erano bruciati notevoli quantitativi di rifiuti tossici, rilasciando imprecisati livelli di particolato e altre sostanze. Una strana coincidenza visto che la corretta valutazione dell’inquinamento atmosferico è proprio il punto di partenza del progetto Wiseair. Non disponendo ancora di un ufficio proprio, i giovani scienziati parlano della esperienza all’aperto, tra gli edifici del campus, nell’inatteso tepore di questa ottobrata milanese.

#IoT Una pianta-device come sentinella dell’ambiente – @FondAgnelli @wiseair_social
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ENERGIA RECUPERATA

«Tutto inizia da una selezione effettuata dall’Alta Scuola Politecnica collegata ai Politecnici di Milano e Torino» – racconta Barbato. La Scuola ha offerto a 90 studenti di Milano e 60 di Torino la possibilità di prendere parte a una iniziativa della Fondazione Agnelli, la School of Entrepreneurship and Innovation (SEI – sei.it). «Sono diversi programmi formativi di carattere e durata diversi» – spiega Barbato. «SEI Inventor è un programma intensivo di prototipizzazione, realizzato insieme al Fablab di Torino. SEI Changer, rivolto a dottorandi e studenti di MBA impegna per quattro mesi sui fondamenti di un business model. Wiseair invece è inserito in SEI Pioneer, una sorta di ibrido tra i due perché si focalizza sia sugli aspetti dello sviluppo di un prodotto sia sul modello imprenditoriale». SEI Pioneer, partito lo scorso giugno, è anche il programma più lungo e sfidante: due semestri ad alta tensione creativa, vissuti tra fase di prototipizzazione e avviamento di una vera e propria startup. In mezzo, le lezioni e gli esami che servono a conseguire la laurea magistrale». Come fate a reggere il passo? «Abbiamo capito che cinque ore di sonno a notte sono più che sufficienti» – ammette Bassi. SEI Pioneer è costituito da diversi gruppi focalizzati per esempio sull’intelligenza artificiale, sulla robotica, o sul futuro della mobilità. Il campo d’azione del progetto Wiseair è il cosiddetto energy harvesting, la raccolta di energia elettrica diffusa naturalmente nell’ambiente. Ci sono diversi “gusti” di energia da raccogliere e diverse tecniche di trasduzione per farlo. Il fotovoltaico è forse la forma di harvesting più conosciuta, ma c’è chi – per esempio – raccoglie gocce di energia spremendole dai campi elettromagnetici che ci circondano.

In questo caso, l’energia è legata alle piante, ma non direttamente al ciclo della clorofilla. L’elettricità che interessa Wiseair è quella generata da una particolare classe di batteri del terreno, detti exo-elettrogeni, che metabolizzano gli scarti di zucchero presenti nelle radici delle piante, producendo cariche elettriche. «Si tratta di convincere questi batteri a colonizzare un nido fatto di materiale carbonico poroso» – interviene Carlo Gaetaniello. Quando la colonia è stanziale tra anodo e catodo di questa pila a combustibile batterico (“plant microbial fuel cell”), si produce una tensione bassa ma pur sempre sfruttabile. Questa elettricità – però – è solo uno degli ingredienti dell’idea di Wiseair che mira a rendere disponibile una rete abbastanza fitta di punti di misurazione della qualità dell’aria. «Quando leggiamo dei livelli di inquinamento in una città come Milano, dobbiamo pensare che quelle informazioni si basano su un modello di interpolazione delle misure effettuate da due stazioni ARPA. Disporre di tante misure su scala più piccola ci consentirebbe di elaborare – per esempio – percorsi urbani di attraversamento in zone meno inquinate per i ciclisti» – osserva Barbato. L’ideale sarebbe affidare queste misurazioni a una rete di volontari da coinvolgere in una iniziativa social.

VERSO L’IOT DELLE PERSONE

Con questo obiettivo in mente, il team si è messo a studiare le varie offerte sul mercato della sensoristica, ma nessun dispositivo si prestava facilmente alle necessità a causa delle dimensioni ingombranti, dell’alimentazione via cavo o dell’uso di batterie a breve durata. Tutto il contrario da ciò che ci si aspetterebbe da una soluzione che deve ridurre l’impatto dell’inquinamento. La soluzione sta nell’energy harvesting. Tutta l’elettronica della stazione di rilevamento immaginata da Wiseair si trova all’interno di un bel vaso di plastica, dove una pianta nutre i batteri exo-elettrogeni del terriccio. L’elettricità generata alimenta una piccola batteria tampone, sufficiente per effettuare alcune misurazioni al giorno per un lungo periodo. I dati vengono trasmessi attraverso una connessione Sigfox, l’operatore radio machine-to-machine. I giovani inventori puntano sull’effetto partecipativo della loro idea. La stazione Wiseair ha esattamente l’aspetto di una pianta decorativa, da lasciare sul balcone o nell’appartamento. Niente più batterie da sostituire o procedure complesse. «La piantina deve ricevere un po’ d’acqua, tutto il resto viene alimentato da una fuel cell nascosta nel terreno». L’inedito sensore vegetale può essere commercializzato ai consumatori sensibili al problema della qualità dell’aria o fornito in comodato gratuito da un’azienda interessata ai dati raccolti, lo deciderà il business plan. «Stiamo ben attenti al cibo di cui ci alimentiamo – commenta Barbato – non alla qualità dell’aria che respiriamo in città. E come se non bastasse, il problema viene affrontato in modo astratto, lontano dai cittadini. Noi vogliamo coinvolgere tutti attraverso una IoT delle persone».

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L’innovazione aperta costituisce un paradigma fondamentale dello sviluppo contemporaneo. Dalle grandi imprese, che ne hanno fatto il loro nuovo punto di forza – la contaminazione tra competenze diverse e la ricerca di soluzioni innovative all’esterno della propria organizzazione – in sintesi appunto l’open innovation – sono diventate la parola d’ordine anche per istituzioni e accademie. La digital transformation ha offerto poi a questo nuovo approccio gli strumenti per implementare in modo inedito le opportunità di collaborazione. In questo scenario, la Lombardia può dire di avere guardato avanti con Open Innovation, piattaforma digitale collaborativa, lanciata più di tre anni fa da Regione Lombardia e sviluppata da Lombardia Informatica. Tra le prime esperienze di innovazione aperta avviate all’interno della pubblica amministrazione in Italia, Open Innovation è cresciuta fino a guadagnare attenzione anche a livello internazionale. Come dimostra il Triple Helix International Medal Award, attribuitole l’undici novembre a Dubai, nel corso del secondo International Triple Helix Summit, come migliore iniziativa a supporto della collaborazione attiva fra accademia, industria e pubblica amministrazione.

Tale collaborazione è stata fin dal primo momento l’obiettivo della piattaforma regionale, pensata come supporto all’attivazione di processi di innovazione nelle imprese, negli enti pubblici e nelle istituzioni accademiche e universitarie. Nell’ottica di una politica di sussidiarietà, che Regione Lombardia ha fatto da tempo sua, Open Innovation ha puntato a sostenere gli attori dell’innovazione nelle loro esigenze e nei loro obiettivi, per poi coinvolgerli nella definizione delle politiche dell’ente su innovazione e ricerca. È questa l’impostazione da cui Lombardia Informatica ha preso le mosse per lo sviluppo dell’architettura della piattaforma, dopo uno studio delle diverse “vie all’innovazione aperta” sperimentate all’estero.

#RegioneLombardia Il valore aggiunto dell’innovazione aperta – @Lispalombardia
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Se Paesi Bassi e Scandinavia si sono concentrati, per esempio, sul valore aggiunto che l’innovazione aperta può portare ai processi innovativi grazie al mix tra competenze diverse, Open Innovation punta anzitutto sull’attivazione di percorsi di confronto e collaborazione. La piattaforma regionale offre alle sue migliaia di iscritti – oltre 400 communities che permettono discussioni e lo scambio di informazioni, di documenti e di proposte di collaborazione tra cui quelle di EEN, Enterprise Europe Network – la più grande rete di servizi europea per le PMI. A tutti gli utenti, Open Innovation propone inoltre – anche attraverso i suoi canali social – informazioni sui bandi pubblici dedicati a innovazione e ricerca e news che coprono tutti i temi collegati: industria 4.0 e manifattura digitale, smart city, digitalizzazione delle PMI, robotica e intelligenza artificiale, blockchain, biotech.

Non solo. La piattaforma è alla base dello sviluppo e della diffusione di Open 2.0, l’applicativo open source per la creazione di strumenti collaborativi messo a disposizione gratuitamente da Regione Lombardia a istituzioni, imprese e associazioni. Presentato da SMAU alla Conferenza delle Regioni – come modello e stimolo per un mercato nazionale dell’innovazione – è già stato adottato da molte realtà, tra cui Regione Campania per la piattaforma Open Campania, ANCI Lombardia e ManagerItalia, la federazione nazionale che raccoglie 35mila manager e professionisti. E ancora, Open Innovation ha gestito diverse “challenge” di innovazione e promosso eventi pubblici di rilievo, come la Giornata della Ricerca di Regione Lombardia al Teatro alla Scala. Infine, oltre a coinvolgere gli stakeholders, Open Innovation ha contribuito all’innovazione del rapporto tra cittadini e pubblica amministrazione, favorendo la partecipazione attiva dei suoi utenti ai processi decisionali della Regione, attraverso il lancio di sondaggi e di consultazioni online.

Francesco Ferri presidente di Lombardia Informatica

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Oggi parlo di un fenomeno che, sull’onda d’urto della fatturazione elettronica, può danneggiare molte imprese. Anche la tua. Il fenomeno del parlarsi addosso, come a un talk show, è sport nazionale. Interpretazioni personali, basate su letture superficiali e nessuna esperienza, si sprecano. Se anche a te capita – o è capitato – di prendervi parte, sappi che non è colpa tua. Noi italiani abbiamo una smodata passione per le scorciatoie.

Le cerchiamo come i cowboy cercavano l’oro. Impazziamo all’idea di poter raccontare come abbiamo superato un ostacolo, senza sforzi, in barba alle opinioni altrui. Essere acclamati come quelli che l’hanno saputa più lunga degli altri. Non c’è da vergognarsi. Fa parte del mio e del tuo retaggio culturale. Un altro sentimento diffuso è quello della gratuità a ogni costo, da contrapporre al sentimento di vessazione, che lega tanti imprenditori.

Lo Stato ci impone qualcosa? Allora, deve darci gli strumenti per farla gratis. Sia chiaro. Non sono tra i detrattori del servizio gratuito di Agenzia delle Entrate. Ma prima di sceglierlo, il consiglio è di valutarne la compatibilità con il tuo business. Quel servizio nasce per i business lineari. Per esempio: sono un imbianchino? Faccio un preventivo per imbiancare casa, viene accettato e io imbianco. Il mio preventivo diventa fattura e mi pagano. Fine della catena del business. È molto difficile che possa andare bene, se hai un business con processi un po’ più articolati.

#FatturaElettronica Il rischio di perdere la bussola – #SavinoSolution
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IL RISCHIO DI PERDERE LA BUSSOLA

Se sei arrivato a leggere fino a questo punto, forse ti ritrovi in tutto questo. E se non ti liberi da queste posizioni, ti precludi la possibilità di scegliere un orientamento alla digitalizzazione ideale. Quando ti avviti su opinioni personali e sul senso di rivalsa, il rischio è di perdere di vista lo scopo da perseguire. La fatturazione elettronica deve rappresentare il tuo primo passo verso un trend mondiale che vede – gradualmente – consegnati agli algoritmi e all’integrazione intelligente dei dati, i vari ambiti dei processi amministrativi, di vendita e di assistenza. Per non schiantarti su una parete di granito, devi cominciare col dare un’occasione a chi “ne sa più di te”, attraverso gli strumenti di un professionista della materia digitale.

Come l’accesso a una serie di best practices che tu non conosci. Oltre alla voglia di rivalsa, ci sono altri due elementi per i quali temi il confronto. Il primo è la paura di scoprire che devi investire. In questo momento storico, siamo abbracciati al portafogli come Linus alla coperta. Investire ti terrorizza, so cosa si prova. Ma non è detto che, parlando con un professionista dei dati, l’esito sia questo. E se dovesse accadere, sarà solo per non dover spendere dopo in pezze e cerotti, per curare i danni provocati alla tua impresa da scelte fatte di pancia. Il secondo elemento è la paura di sbagliare e di buttare i soldi. Abbiamo tutti l’impressione di non avere margine di errore nelle scelte che facciamo. Se sbagliamo, temiamo che il mondo ci crolli addosso. Non devi buttarti tra le braccia del primo “digitalizzatore” che passa. Fai prima un check-up e poi valuta.

Affidarti a qualcuno, non significa farsi incastrare. Una buona consulenza è come un diamante: è per sempre. E può preparare la tua impresa al “dialogo digitale” con le altre aziende. Non solo per la fattura elettronica, ma anche per transazioni online, vendite, pagamenti e tutto ciò che serve per stare sul mercato. Iniziare col piede sbagliato, significa rimettere presto mani al portafogli, maledicendo il digitale e – naturalmente – la fattura elettronica, Che il Digitale sia con Te!

Nicola Savino CEO di Savino Solution – www.savinosolution.com

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Quando si affrontano argomenti come la trasformazione digitale cercando di proiettare nel futuro la propria interpretazione del cambiamento, occorre innanzitutto interrogarsi se tali trasformazioni abbiano esaurito interamente la propria influenza sulle imprese che fanno IT nel nostro Paese, se sia ragionevole ritenere che tali evoluzioni si siano completamente risolte con successo – oppure – se esistano margini di adeguamento più o meno ampi che richiedano ancora un esercizio in termini di investimenti sia tecnologici che organizzativi. Guardando all’evoluzione storica delle principali imprese IT in Italia – come evidenziato per esempio negli ultimi sei anni della Classifica IT Top100 – si osserva una lenta ma graduale riduzione della concentrazione del settore, con un indice di Herfindahl che per l’aggregato dei principali operatori continua lentamente ma inesorabilmente a declinare (nel 2011 era pari a circa 0,047, nel 2017 si attesta a 0,04). Nonostante le continue operazioni straordinarie di M&A che si sono succedute negli ultimi anni, continuano ad aprirsi spazi di maggiore specializzazione dei ruoli con opportunità di sviluppo per nuovi operatori. Nel momento in cui si amplia l’appannaggio di quanto è considerato di pertinenza dell’IT, ecco che si estende progressivamente la filiera dell’IT, a conferma del mantra per cui “Every business will be a software business!” – con una lenta ma graduale erosione del market share medio degli operatori.

Un fattore che sta incidendo sulla struttura del settore, incrementandone la pressione competitiva, è la commoditization delle soluzioni più tradizionali in ambito Software e Servizi IT, in parte anche a causa della progressiva affermazione delle piattaforme cloud (ma non solo), che sta introducendo nuovi fattori critici di successo, non più legati a logiche di prodotto o servizio consolidate, ma a sinergie di ecosistema e strategie di revenue sharing tra consorzi di imprese tecnologiche. Quando si parla di coopetizione e di relazioni di ecosistema, è facile dare sempre per scontato che la filiera degli operatori sia abbastanza flessibile per procedere al passaggio e che questo passaggio, magari non semplice né immediato, sia comunque sempre possibile. E se invece non fosse così? Se le imprese che compongono il settore fossero eccessivamente vincolate da logiche competitive perché i loro modelli di business sono troppo omologati, così del tutto simili ed equivalenti da non concedere spazio a forme di collaborazione più sofisticate? Conviene interrogarsi se una filiera così costituita possa concretamente dare vita a un vero e proprio ecosistema di relazioni coopetitive, se tali relazioni possano effettivamente rappresentare una soluzione sostenibile a un eccesso di pressione competitiva e se nel nostro Paese il comparto delle imprese IT non stia correndo il rischio di segregarsi negli spazi inevitabilmente angusti dell’omologazione tecnologica.

ECOSISTEMA O OLIGOPOLIO?

Procedendo all’esplorazione delle similarità e delle differenze tra operatori Software e Servizi IT nel nostro Paese, dopo qualche esercizio di social network analysis è possibile osservare qualche limitato incremento nella densità delle relazioni potenzialmente collaborative, sebbene tali evoluzioni siano difficilmente significative in senso stretto. Continuano a prevalere relazioni diadiche, mentre latitano aggregazioni più complesse basate su relazioni triangolari e transitive. In un quadro di questo tipo, diventa difficile fare “ecosistema”, forse proprio perché le imprese sono troppo simili, esprimono le stesse competenze e convergono sui medesimi segmenti di mercato con analoghi modelli di business. Basti pensare alla pletora di rivenditori del tutto analoghi che ruotano attorno alle grandi piattaforme: questi modelli emergenti sono ecosistemi oppure forme localizzate e puntuali di oligopolio? Occorre ricordare che il rischio di un livellamento del potenziale competitivo per effetto delle nuove piattaforme tecnologiche si realizza sempre in modo asimmetrico. In questo contesto, IoT e cloud possono rendere la scelta tra competizione e collaborazione ancora più complessa – sia perché si tratta di tecnologie che comportano una revisione più o meno ampia del modello di business degli operatori, aprendo lo spazio per una differenziazione di ruoli e competenze nella filiera – sia perché calare concretamente le nuove piattaforme tecnologiche all’interno della strategia aziendale richiede un certo acume imprenditoriale, altrimenti si rischiano nuove forme di omologazione quando si procede con implementazioni più o meno banali ancorché concepite su nuove piattaforme e nuove tecnologie.

Perché #cloud e #IoT possono essere armi a doppio taglio? – @IDCItaly
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ARMI A DOPPIO TAGLIO

Da questo punto di vista, sia il cloud che l’IoT possono rivelarsi armi a doppio taglio e richiedono sia una ponderazione avveduta di mezzi e fini sia la capacità di investire per appropriarsi delle tecnologie. Si prenda per esempio il cloud: continua a crescere il numero di imprese che fanno un impiego strategico del cloud anziché considerarlo soltanto un vettore per fare efficienza e scalare agilmente sui costi. Secondo i dati dell’ultima CloudView Survey che IDC ha condotto su oltre 5700 imprese a livello globale, quando si approfondiscono i fattori che portano le imprese a impiegare servizi cloud quasi metà delle imprese evidenzia due aspetti sopra tutti gli altri: l’agilità e la modernizzazione. Meno di una azienda su tre si limita a fare ragionamenti su CapEx e OpEx.

Le imprese stanno cominciando a capire cosa è davvero il cloud? Perché non è in alcun modo assimilabile né nella forma né nella sostanza alle tradizionali forme di outsourcing? E perché può diventare uno strumento attraverso il quale gestire e mitigare i rischi dei processi di innovazione aziendale? Quante impiegano le nuove piattaforme come uno spazio per la sperimentazione dell’innovazione in azienda, una sorta di incubatore a cui ricorrere per sperimentare nuove idee? L’adozione indolente di tecnologie che vengono dall’esterno non rende necessariamente una impresa “innovativa”: si tratta soltanto di infrastrutture che possono abilitare la vera innovazione, quella che procede a partire dalle idee aziendali. Un secondo aspetto è l’IoT, e le nuove forme di automazione intelligente che si vanno profilando all’orizzonte. Di recente si è condotto in IDC qualche ragionamento sulla nozione di Intelligent Enterprise, individuando quattro segmenti di comportamento tra le imprese italiane rispetto ai temi del dato e dell’automazione. Uno di questi cluster evidenzia molto bene le difficoltà che le imprese hanno nell’impiegare le nuove tecnologie.

Quando si parla di trasformazione digitale, molte grandi organizzazioni si trovano ancora a metà del guado, sono ancora focalizzate sul ridisegno del proprio modello di business, attribuiscono poca o nessuna priorità all’automazione e all’ottimizzazione dei sistemi nell’ambito della loro strategia IT, e soprattutto non considerano il dato come vantaggio competitivo in sé e per sé. In un contesto di questo genere, le imprese si aspettano dagli operatori non soltanto la tecnologia, ma indicazioni di advisory più generali su come impiegare i nuovi strumenti in modo competitivo. Ammesso, e non concesso, che la surroga di certe riflessioni strategiche al fornitore di tecnologia sia opportuna oppure no – molto spesso gli operatori sono impelagati nello stesso processo di rielaborazione – quindi è difficile aspettarsi soluzioni provenire soltanto dalla tecnologia. Esiste comunque un aspetto positivo in questo scenario: quando si tratta di pianificare l’adozione di nuove tecnologie, le grandi imprese sono molto meno vincolate dagli investimenti precedenti di quanto si potrebbe ritenere, mentre invece una parte importante delle decisioni di investimento dipende dalla complementarità insita nelle soluzioni, nelle nuove idee di prodotto e di servizio. Però è indispensabile avere almeno delle idee, e non è sempre così comune. Morale della favola: per fuggire al rischio dell’omologazione tecnologica non basta investire in nuove tecnologie, ma occorre farle proprie. È necessario cambiare mentalità, mostrare la capacità di individuare nuove priorità di sviluppo, prima ancora che usare nuove tecnologie.

Giancarlo Vercellino research and consulting manager di IDC Italia

L'articolo Trasformazione digitale, il rischio dell’omologazione proviene da Data Manager Online.