La solida tradizione italiana degli sviluppatori indipendenti – che hanno portato avanti nel corso del tempo una grande capacità di presidio di un modo di fare impresa ricco di specificità come quello del Made Italy – non è mai venuta meno. E fortunatamente – anche in un ambito critico come quello delle piattaforme ERP, c’è ancora spazio per le soluzioni proprietarie. Per uno sviluppatore come smeup, il valore aggiunto risiede proprio nella possibilità di realizzare progetti ad ampio spettro di copertura, facendo leva non solo sulla completezza del software ammiraglio, smeup enterprise suite, ma anche sulla forte modularità, che consente alla piattaforma gestionale di adattarsi alla perfezione a progetti di crescita e trasformazione digitale, realizzati a tappe, con una impronta evolutiva che permette di metabolizzare a fondo i percorsi già realizzati e pianificare i momenti successivi. Una caratteristica vincente secondo il management di uno dei clienti di lungo corso di smeup, il gruppo Dalmar, protagonista di questa cover story a due voci. Un’identità complessa e affascinante quella di Dalmar, che non si limita a sfoggiare con orgoglio i suoi 75 anni di storia nel panorama industriale, ma che racconta lo spirito di impresa che ha animato il Paese nel secondo dopoguerra. Il vero cuore della sua unicità risiede nel ruolo cruciale che riveste come distributore di componenti industriali e critiche per le filiere produttive più avanzate.

A caratterizzare ulteriormente il gruppo è la sua duplice anima, incarnata da due realtà giuridiche distinte ma perfettamente sinergiche: Dalmar Spa, dedicata alla distribuzione, e Dalmar Impianti, focalizzata sull’offerta di soluzioni impiantistiche. Una combinazione che rappresenta non solo un modello operativo ma anche una visione strategica capace di rispondere alle sfide di un mercato in continua evoluzione – come spiega a Data Manager l’attuale direttore generale e consigliere delegato Roberto Scuratti. Da un lato, c’è Dalmar Spa, fornitore altamente specializzato di una vasta gamma di guarnizioni, tubazioni, sistemi di serraggio, avvitatura e anti-vibrazione, rivolti a una miriade di situazioni, ovunque ci sia un fluido liquido o gassoso da movimentare e trattare, una interconnessione da stabilire, una macchina da stabilizzare. È un’anima, questa, abituata a dialogare in modo molto serrato – letteralmente just-in-time – con i suoi clienti, spesso su forme e materiali ad altissimo rendimento e molto costosi, o su imponenti volumi di merce. Ogni componente deve essere adattato alle esigenze specifiche di settori manifatturieri molto diversificati, attraverso servizi a valore aggiunto che fanno la differenza.

Dalla selezione mirata al confezionamento personalizzato, fino alla predisposizione dei componenti per l’uso finale, Dalmar garantisce un supporto essenziale in una miriade di applicazioni industriali, con un approccio che trasforma la fornitura in un elemento strategico per l’efficienza e la qualità produttiva dei suoi clienti. Dall’altro lato, troviamo Dalmar Impianti, che dopo l’iniziale partenza come fornitore di prodotti per l’impiantistica petrolifera, si riposiziona nel segmento delle soluzioni di stampa di sicurezza, in seguito agli accordi stipulati dalla proprietà di Dalmar con la società italo-svizzera De La Rue Giori (oggi Koenig & Bauer Banknote Solutions SA), leader nel settore delle macchine per la cosiddetta “security printing”, la stampa di banconote e titoli.

Dalmar Impianti è focalizzata su sistemi e impianti che riguardano quel particolare mondo produttivo. La partnership tra Dalmar e smeup inizia oltre 15 anni fa, quando l’azienda di Segrate (Mi) decise di fissare importanti obiettivi di centralizzazione delle informazioni e messa a fattor comune delle sue business unit interne. Per una realtà come Dalmar, il tracciamento dei prodotti custoditi in magazzino e immessi in una complessa filiera logistica, insieme alla capacità di prevedere i possibili scenari in termini di reperibilità, consegna e marginalità costituiscono requisiti imprescindibili per garantire efficienza operativa. Grazie a smeup ERP, questi obiettivi diventano realtà: la piattaforma che garantisce non solo il controllo della filiera, ma anche strumenti strategici per anticipare le dinamiche di mercato, prendere decisioni strategiche informate, riducendo i rischi e migliorando i risultati lungo tutta la catena del valore, elevando così la logistica a leva competitiva.

Prima dell’introduzione del nuovo sistema gestionale, le divisioni di Dalmar Spa, ciascuna focalizzata su una specifica tipologia di prodotto, operavano in modo quasi indipendente. Tuttavia, il management ambiva ad avere una visione più integrata e centralizzata, in grado di ottimizzare l’intero ecosistema aziendale. L’unificazione non solo ha favorito una maggiore coesione interna, ma ha dato il via a una serie di progetti strategici. Tra questi, l’evoluzione significativa della logistica, il rafforzamento del controllo dei costi e la gestione più efficiente degli ordini. Questo percorso ha permesso di consolidare la partnership con smeup che, nel tempo, si è trasformata in un autentico work in progress: un processo continuo di innovazione e sviluppo progettuale che guarda al futuro.

LE ORIGINI DI DALMAR

La storia di Dalmar risale al secondo dopoguerra, quando Giuseppe Genovesi fonda a Milano una officina specializzata in attrezzature oleodinamiche. È il 1949 e tra i primi mercati c’è quello delle macchine agricole e dei grandi trattori, in bella mostra alla Fiera campionaria milanese. «Lavorando con gli americani nel corso della guerra, Genovesi intuisce subito l’importanza sempre crescente delle trasmissioni oleodinamiche, e quindi di tubi flessibili, raccordi e altri componenti. E con la sua piccola impresa qualche anno dopo decide persino di aprire un reparto di tornitura per realizzare componenti su misura» – racconta Scuratti.

Nel 1965 viene fondata Dalmar Impianti, che si rivolge originariamente all’industria petrolchimica. Genovesi decide di puntare su esigenze molto speciali, come la necessità di travasare il petrolio estratto dalle piattaforme petrolifere nelle navi cisterna, attraverso appositi giunti rotanti. Ma dopo un solo anno le attività impiantistiche prendono una svolta inaspettata, grazie all’incontro con De La Rue Giori. Invece dei raccordi per le petroliere, Dalmar Impianti finisce per sviluppare sistemi per questa industria di nicchia, focalizzandosi in particolare su tre distinte linee di prodotti utilizzati nei processi di stampa della carta moneta: termoregolazioni, trattamento reflui del processo di stampa e vasche galvaniche per la realizzazione delle matrici. All’inizio degli anni 70, Dalmar trasferisce la propria sede da Milano a Segrate, spinta dalla necessità di ampliare gli spazi dedicati alla logistica. Oggi, i magazzini dell’azienda si estendono su una superficie di 15mila metri quadrati, suddivisi in tre blocchi lungo la strada Cassanese. Tutte le strutture sono progettate per garantire il massimo livello di automazione. Attualmente – come sottolinea Scuratti – si contano 15.000 ubicazioni tutte gestite con la tecnologia RFID e il software smeup.

In parallelo allo spostamento della sede, prende vita la nuova società dedicata alla distribuzione di utensili per l’avvitatura, Dalmar Impex Srl, poi integrata in Dalmar Spa, come business unit. Fino alla metà degli anni ‘80 in Dalmar esistevano ancora alcune attività produttive (legate alla realizzazione di raccordi speciali), affidate poi a dei terzisti per giungere oggi a un business completamente focalizza sulla distribuzione, ad eccezione di alcune attività simil-industriali per specifici clienti, come la fornitura di tubi flessibili raccordati mediante pressatura». Al tempo stesso – precisa il direttore generale – Dalmar non può essere considerata un semplice “box mover” perché il rapporto di fornitura comporta attività a valore aggiunto che richiedono un intenso lavoro di tracciamento e il supporto di software condiviso tra le diverse business unit. Oltre a quella degli utensili per avvitatura, Dalmar suddivide il suo ricco catalogo tra tubi flessibili, guarnizioni, fascette stringitubo e sistemi antivibranti, selezionando con cura il meglio da un network di oltre 200 partner e fornitori.

AGGREGAZIONE DI INTELLIGENZE

Focalizzarsi soltanto sulla soluzione gestionale, tuttavia, non rende giustizia alla vera vocazione di smeup di «aggregatore di intelligenze» – nella definizione del suo presidente e general manager Silvano Lancini. Nata alla fine degli anni 80 come Smea, con il preciso obiettivo di sviluppare software enterprise, l’azienda di Lancini si trova presto a collaborare strettamente con un’altra realtà lombarda e quasi coetanea, Query, più orientata all’offerta di servizi IT e consulenza.

Siamo alla fine degli anni 90, la collaborazione ottiene un successo immediato, al punto da convincere i responsabili a consolidarla ulteriormente con la creazione di un laboratorio di sviluppo – oggi diventato una società autonoma all’interno del gruppo – e con l’introduzione di un’offerta comune di soluzioni, incentrata sul gestionale sviluppato da Smea, allora conosciuto come Sme.UP. Nel 2013 avviene la fusione definitiva e la scelta del nome converge proprio su quel brand. Dopo tredici anni, smeup è una realtà consolidata, con 85 milioni di euro di ricavi nel 2023. È una vera e propria azienda rete, che supporta quotidianamente oltre 2.600 clienti in Italia e nel mondo, offrendo soluzioni software strategiche e implementando infrastrutture dinamiche, con una squadra di oltre 600 collaboratori distribuiti in 23 sedi sul territorio nazionale.

Dal 2020, con l’inizio della pandemia, Silvano Lancini e i suoi collaboratori hanno scelto di non rallentare su questa strada, spingendo addirittura sul pedale dell’acceleratore della strategia di merger & acquisition. Le operazioni si sono intensificate, con l’ingresso di una ventina di nuove realtà che, a seconda dei casi, mantengono la propria autonomia manageriale, prima di essere eventualmente integrate nel gruppo. I target sono selezionati in base a logiche diverse, non solo interne, ma sempre con un’attenzione primaria ai bisogni dei clienti, mettendo al centro soluzioni personalizzate di infrastruttura, cloud, security e software applicativi, talvolta in combinazione con altri ERP.

«Un’altra direzione strategica che abbiamo intrapreso è stata l’acquisizione di aziende con soluzioni SaaS già pronte sul mercato, concentrandoci in particolare su quelle specializzate in ERP internazionali come SAP» – aggiunge Lancini. «Questa mossa ci ha permesso di completare la nostra offerta. Un’altra operazione chiave è stata l’acquisizione di un’azienda specializzata in intelligenza artificiale, che ha ampliato ulteriormente il nostro portfolio, permettendoci di offrire soluzioni all’avanguardia». Lancini si riferisce all’investimento su Userbot.AI, soluzione di AI generazionale per le aziende del comparto produttivo.

TRACCIAMENTO MILLIMETRICO

I dati di qualità, resi possibili dal software implementato da smeup in un percorso avviato da Dalmar nel 2007 con la decisione di sostituire il precedente sistema gestionale, sono oggi una risorsa abbondante e preziosa. Già nel 2008, il nuovo sistema è operativo con i moduli per la gestione degli ordini e del magazzino. Tuttavia, è nel 2013 che la piattaforma subisce un importante potenziamento, con l’unificazione della logistica e l’introduzione di strumenti per la pianificazione, come MRP e ATP per ottimizzare la gestione delle risorse, la produzione e il monitoraggio delle disponibilità.

A seguire, sono stati effettuati ulteriori miglioramenti sulla schedulazione e la revisione complessiva della logistica. Sulle capacità di adattamento di smeup enterprise suite interviene Pierluigi Vecchietti, IT project leader di smeup, che ha seguito fin dai primi passi la collaborazione con Dalmar. «La nostra soluzione non è un monolite: la sua modularità, derivante dall’architettura a oggetti, consente di rispondere in modo preciso a diverse esigenze. Può soddisfare un cliente come Dalmar, che necessita di una copertura funzionale ampia, garantendo al contempo una gradualità nei tempi e negli investimenti; ma è anche ideale per chi cerca soluzioni più tattiche, implementando processi mirati o adattandosi a un contesto in cui sono già in uso strumenti consolidati». Si tratta di un approccio che richiede una stretta collaborazione con il cliente sia per l’analisi e la reingegnerizzazione dei processi interni, sia per una profonda conoscenza degli ambienti in cui i moduli di smeup ERP dovranno essere integrati. In molte situazioni, veniamo chiamati proprio per la peculiarità delle nostre soluzioni: la capacità di integrarsi con altri software per gestire funzionalità che questi ultimi non offrono o che non soddisfano appieno le esigenze degli utenti». Il merito di questi ottimi risultati – secondo Michele Fabio, sales account di smeup e responsabile degli aspetti commerciali del progetto – non è solo della metodologia adottata, che prima di ogni intervento software prevede una vera e propria full immersion nel modo di lavorare del cliente e lo studio accurato e congiunto delle sue aspettative. «Conta molto anche come è stato ingegnerizzato il nostro sistema gestionale basato su un approccio tabellare personalizzato, che si adatta alle esigenze specifiche del cliente. Il sistema gestisce i processi con grande rigore, offrendo una forte capacità di adattamento alle procedure di ogni azienda, che non sempre si prestano a essere omologate o standardizzate».

A partire dal 2016, Dalmar affronta il tema del controllo di gestione e dei costi, introducendo moduli specifici per le lavorazioni su commessa. L’anno successivo segna l’avvio del piano di digitalizzazione di Dalmar Impianti. In seguito, vengono implementati strumenti per la previsione della profittabilità, insieme ad altri tool di business intelligence. Nel frattempo – come sottolinea il direttore generale Roberto Scuratti – proseguono le revisioni e gli aggiornamenti della gestione del magazzino, in risposta alle esigenze derivate all’ampliamento della superficie occupata.

Nel 2024, mentre si affronta la questione CRM, parte anche l’adozione dei moduli per il controllo qualità. «In molti casi – riconosce Scuratti – gli esperti di smeup, basandosi sulle implementazioni realizzate per altri clienti, sono stati in grado di darci spunti di natura operativa in aggiunta ai piani che già avevamo delineato. Lo spirito di innovazione ci caratterizza e ci spinge a guardare sempre avanti. Oggi, abbiamo lanciato un piano interno di formazione e self-empowerment, finalizzato alla responsabilizzazione delle persone, come parte integrante del nostro percorso di cambiamento».

Quali sono i risultati più eclatanti? «Dalmar ha ridotto drasticamente le differenze inventariali, (raggiungendo valori ben inferiori a 0,1%, nonostante le diverse decine di migliaia di righe d’ordine al giorno. Sui magazzini non si perde più tempo, c’è una conoscenza millimetrica dei prodotti e della loro collocazione» – risponde Scuratti. L’altro vantaggio è l’autonomia dei processi, che non dipendono più esclusivamente dalla memoria e dal know-how delle singole persone. In questo modo, le improvvise assenze del personale non rischiano di compromettere l’efficienza ed il ricorso alla job rotation è diventato un utile strumento per bilanciare i carichi di lavoro nei vari reparti. Il sistema ha reso più resilienti le operazioni, facilitando i passaggi di consegne e l’ingresso di nuove figure professionali più giovani».

Tracciamento e conoscenza condivisa sono due fattori chiave nell’ottimizzazione dei processi. Dalmar ha incrementato del 50% il suo fatturato nel periodo in cui il numero di magazzinieri è passato da 14 a 18, grazie anche all’impiego della business intelligence, che permette alla direzione generale di monitorare in tempo quasi reale i dati sulla profittabilità a breve termine. «Oggi tutto è sotto controllo e facilmente prevedibile: alla chiusura del bilancio non ci sono più imprevisti o sorprese, come accadeva in passato» – commenta Scuratti.

TUBATURE DI VENDITA

Soffermandosi sulla specificità del suo ruolo, Scuratti illustra uno dei principali progetti in collaborazione con smeup per il prossimo futuro: l’integrazione del modulo di Customer relationship management. L’obiettivo è rafforzare la relazione commerciale particolarmente complessa che si articola su diversi canali di distribuzione: un modello misto che include diversi canali (OEM e rivenditori), gestiti tramite agenzie regionali plurimandatarie e vendita diretta. «Tutte le divisioni offrono componenti che possono essere vendute attraverso il catalogo e il listino prezzi, ma quasi sempre è necessaria una selezione personalizzata e un processo di consulenza e/o co-design» – spiega Scuratti. «Le guarnizioni che forniamo – come quelle gonfiabili per gli sportelloni degli aerei, per le camere iperbariche degli ospedali o per i telescopi dell’ESA in Cile – hanno un costo significativamente più elevato rispetto ai prodotti più standard. In molti casi, è necessario affiancarci al cliente per spiegare come disegnare le parti di accoppiamento e sfruttare appieno il valore dei materiali forniti». In altri casi, Dalmar si inserisce nelle supply chain dei suoi clienti manifatturieri, adottando le rigorose modalità della metodologia kanban sviluppata in Giappone, con la gestione di volumi enormi di componenti che alimentano le linee di assemblaggio. In queste situazioni, è possibile sviluppare relazioni commerciali più evolute, dove il fornitore diventa partner e si sostituisce al cliente nella gestione di alcune attività (pianificazione, acquisti, gestione dello stock, monitoraggio dei KPI’s), portando un valore in termine di riduzione dei costi ed ottimizzazione dei processi, il tutto nella massima trasparenza grazie alla digitalizzazione delle informazioni visibili a chiunque in real-time, attraverso l’uso di strumenti tecnologici avanzati, come i portali web e l’apertura di canali B2B2C.

Lucrezia Pessina, business development manager di Dalmar Spa, è responsabile della strategia CRM che l’azienda sta sviluppando con il supporto degli esperti di smeup. Dopo la laurea alla Bocconi e quasi tre anni di esperienza in Pirelli, la giovane manager ha deciso di rientrare nell’azienda di famiglia per applicare le sue competenze nel campo del business digitale. «Sono passati solo dieci mesi, ma lavorando sulla gestione delle relazioni e dei processi interni, ho subito capito che uno dei principali ostacoli è la difficoltà di condividere le informazioni in un sistema tradizionale. Troppi dati finiscono per rimanere dispersi nelle teste delle persone, nelle email e nei file personali. I tre anni trascorsi in Pirelli, lavorando nel B2B del mercato Car Italia, mi hanno convinto che la digitalizzazione non riguarda solo gli aspetti tecnologici, ma anche quelli culturali. È essenziale partire da una base dati robusta, trasversale tra le cinque divisioni, per raggiungere i nostri obiettivi di vendita e marketing, con l’obiettivo di sfruttare le capacità strategiche del CRM anche in ottica di espansione internazionale».

IL SOFTWARE TI RACCONTA

La strategia di intervento sul progetto Dalmar si adatta perfettamente al concetto di aggregazione, perché ha visto coinvolte tutte le componenti che smeup può mettere in campo: lo sviluppo di applicazioni business, il dominio della parte infrastrutturale e della sicurezza, la consulenza sui processi. In genere – spiega Pierluigi Vecchietti – i primi interventi di smeup su un cliente vengono affidati a un capoprogetto che guida un primo nucleo di tre-cinque persone, alle quali si possono aggiungere altre figure di livello applicativo o tecnico, fino ad arrivare a qualche decina di professionisti. L’esempio di Dalmar è indicativo di una capacità di sostegno di lungo termine, un meccanismo molto familiare a chi conosce la peculiare realtà dell’industria “territoriale” del software Made in Italy e della sua capacità di mediazione nei confronti della cultura imprenditoriale nazionale. Con il cliente c’è una costante collaborazione su micro progetti pensati per venire incontro alle esigenze di un mercato che cambia continuamente. Nuovi punti di vista, nuove situazioni che si alternano ad alta velocità. Il time-to-market delle soluzioni sviluppate deve essere altrettanto rapido, cosa che richiede grande capacità di lavorare in team. È un punto fondamentale perché per la buona riuscita di un progetto la sinergia è indispensabile. «Il software applicativo non è mai una pietra da calare dall’alto, ma il frutto di un continuo scambio tra le idee del cliente e le nostre capacità» – spiega Vecchietti. «La sintesi di questa duplice esigenza sfocia in un software customizzato, con funzioni che saranno davvero in linea con gli obiettivi e le esigenze delle aziende che hanno intrapreso il percorso di trasformazione digitale». L’evoluzione di Dalmar è ormai alimentata da un flusso di lavoro continuo, grazie alla visione della software factory che Silvano Lancini ha voluto creare, rendendo lo smeup Lab un’entità indipendente all’interno del gruppo. Allo stesso modo, l’evoluzione della piattaforma ERP e dei suoi moduli non si ferma e continua a progredire.

La tecnologia a oggetti offre molti vantaggi, soprattutto nell’integrare, condividere e rendere accessibili a tutti le informazioni, ma comporta anche un notevole impegno sul fronte delle interfacce utente, che devono essere continuamente perfezionate e rese sempre più intuitive. In questo processo di evoluzione, l’intelligenza artificiale avrà un ruolo significativo, affiancando gli operatori umani non solo nella navigazione dei dati, ma anche nelle fasi preparatorie, quando i processi aziendali devono essere tradotti in queste strutture. Il DNA di smeup si può riassumere in questo principio: la capacità di personalizzare e implementare ciò che manca nei sistemi gestionali standard. «Non siamo così presuntuosi da pensare di dover competere con i grandi player dell’ERP» – afferma chiaramente il presidente Lancini. «Ma vogliamo che i nostri clienti sappiano che, nel progettare le soluzioni, cerchiamo di proporre ciò che, insieme a loro, riteniamo più adatto al contesto di mercato e al momento storico che stanno vivendo». La collaborazione con Dalmar, costruita sulla capacità di rispondere agli obiettivi che l’azienda aveva fissato per ogni fase del percorso, rappresenta la dimostrazione tangibile di questo approccio. La trasformazione digitale non è mai un percorso che si può affrontare da soli: è una strada che si percorre insieme, passo dopo passo, con obiettivi condivisi e una visione comune del futuro.

Foto di Gabriele Sandrini

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Secondo molti osservatori, il 2025 sarà l’anno in cui le organizzazioni supereranno la fase di sperimentazione e adotteranno pienamente il potenziale trasformativo dell’intelligenza artificiale in diversi settori dal finance, al manufacturing, dal retail ai beni di largo consumo, dalla sanità ai trasporti, dall’energia alla pubblica amministrazione, istruzione compresa. Per Mauro Bonfanti, EMEA Regional VP per la regione NorMed di Snowflake, assisteremo a un passaggio da modelli linguistici generici di grandi dimensioni a sistemi specializzati e specifici per ogni settore.

Tuttavia, per evitare una bolla, sul modello ERP anni 90, i vendor devono focalizzarsi su quello che le aziende utenti vogliono ottenere. I CIO delle grandi organizzazioni in sinergia con i CEO si stanno concentrando su due fronti: compliance e dimostrazione del ROI, abbandonando quelle iniziative che prevedono investimenti difficili da valutare. Intanto, Alibaba e altre aziende cinesi stanno sviluppando motori di AI generativa più performanti rispetto ai soliti noti. Secondo Franco Bernabè si andrà in direzione di modelli open source più piccoli, sostenibili e meno impattanti.

Nel frattempo, in Italia ci sono più comitati etici sull’AI che persone che ci capiscono veramente. Tra questi rientra senza meno anche il sottoscritto. Tra le molte cose che non capisco, la prima è la continua, rassicurante distinzione tra artificiale e umano per bilanciare le potenzialità di questa tecnologia. Quasi una benedizione, nella visione generale per cui il passato è peccato, il presente redenzione e il futuro salvezza.

Ma se naturale è ciò che proviene dalla natura senza intervento umano, e tutto ciò che è “artefatto” in senso etimologico esiste solo come risultato diretto dell’ingegno – allora possiamo affermare senza troppi giri di parole che artificiale e umano sono in realtà più sinonimi che contrari?

L’altra questione è: l’AI è lo strumento o l’ambiente, in altre parole, la ruota o la strada? È l’uomo che guarda il mondo attraverso la lente o lo sguardo sul mondo? La ciliegina o la torta intera, come direbbe il filosofo Luciano Floridi. Per Heisemberg – osserva Gianfranco Dioguardi, tra i fondatori dell’ingegneria gestionale (in “Fisica, Filosofia e AI”, De Piante Editore, 2023) – l’affermazione “se si conosce il presente in modo preciso, si può prevedere il futuro” non è falsa per la conclusione, bensì per la premessa.

Per l’ex CEO di Google Schmidt e il decano del MIT Huttenlocher (in “L’era dell’AI, Il futuro dell’identità umana”, Mondadori 2023) – “l’intelligenza artificiale impatta sul pensiero, la conoscenza, la percezione e di conseguenza il corso della storia”. Hinton, pioniere dell’intelligenza artificiale e premio Nobel per la Fisica 2024, paragona il potenziale distruttivo dell’AI a quello delle armi nucleari e auspica una cooperazione tra USA, Europa e Cina contro questa minaccia. Anche per Massimo Chiriatti, CTIO di Lenovo Italy, l’intelligenza artificiale cambia il modo in cui pensiamo e prendiamo decisioni a livello di pre-comprensione della realtà, disarticolando il rapporto tra soggetto e oggetto.

Ciò che per abitudine chiamiamo “intelligenza artificiale” ma che include anche banche dati, l’IoT, Web e social media, non è solo strumento, apparato, ma anche relazione e rappresentazione, come la scrittura è funzione che ci permette di leggere la realtà. Ma se il prodotto in senso esteso può esistere senza il lavoro dell’uomo, che cosa faremo di tutta la capacità produttiva accumulata? Se la produzione diventa completamente AI-driven, la relazione tra il lavoro umano e il valore del prodotto cambia. E quando sono in gioco il posto di lavoro, il benessere acquisito, il futuro dei figli, il nostro sguardo diventa egoista. Sarà l’AI in grado di salvarci da noi stessi?

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Promessa elettorale o piano concreto, la fine del conflitto in Ucraina è tutt’altro che certa. In sua assenza, la guerra rimarrà il fulcro delle operazioni cyber russe consolidando la dimensione digitale quale campo di battaglia chiave. Per il terzo anno consecutivo il mondo assisterà al consolidamento del cyberspazio come dominio parallelo, parte integrante e ineludibile della geopolitica moderna. Non sono poche del resto le prove del fatto che il prolungarsi del conflitto in Ucraina ha trasformato il panorama della sicurezza informatica in Europa. Parlano gli attacchi russi alle infrastrutture critiche, reti energetiche e sistemi di telecomunicazione. Che hanno reso ineludibile la necessità di proteggere i settori strategici più esposti. Ovvero quasi tutti. La crescente dipendenza dalle tecnologie digitali inoltre amplifica se possibile la vulnerabilità del continente europeo, spingendo in ordine sparso alcuni paesi a investire in sistemi di difesa più resilienti e a rafforzare la cooperazione interna. Nessuno può dubitare infatti che oltre al teatro ucraino, lo spionaggio informatico russo continuerà a supportare gli interessi globali di Mosca, prendendo di mira governi, politici, società civile, organi di informazione, aziende, principalmente in Europa e nei paesi membri della NATO.

La guerra cyber sempre di più si sta trasformando in una componente integrata delle strategie geopolitiche, capace di influenzare i rapporti tra stati così come la stabilità delle società europee. Un effetto domino che obbliga governi e imprese a rivedere le proprie priorità in materia di sicurezza digitale, rafforzando la protezione contro gli attacchi e le manipolazioni volte a destabilizzare le democrazie occidentali. Gli esempi in tal senso si moltiplicano. L’ultimo clamoroso episodio è la decisione della Suprema Corte rumena di annullare i risultati del primo turno delle elezioni presidenziali per “possibili ingerenze straniere”.

L’INTRECCIO DI MINACCE

Sulla UE non si concentrano solo le attenzioni della Russia di Putin. Anche la Cina è un osservato speciale. Gli investimenti massicci compiuti da Pechino nell’ultimo decennio per potenziare le proprie capacità cyber continua a dare frutti, alimentando una sofisticata macchina di attività criminali attiva in quattro continenti. Tra le più insidiose spiccano l’uso di reti ORB (Operational Relay Box), progettate per mascherare il traffico dati in uscita dai target verso i server cinesi e l’exploit massivo delle vulnerabilità zero-day, derivante da una sistematica industrializzazione della raccolta di vulnerabilità software su scala globale. Vere e proprie specialità della casa che permettono alla Cina di continuare a penetrare nelle reti di aziende e organizzazioni occidentali riducendo al minimo la disseminazione di tracce digitali. Operazioni che si aggiungono a quelle di destabilizzazione delle consultazioni elettorali in aree strategiche, che aggiungono un ulteriore livello di complessità al panorama della sicurezza globale. La manipolazione dell’opinione pubblica attraverso campagne di disinformazione, deepfake e attacchi mirati contro i sistemi di voto, minano la fiducia nei processi democratici. Negli Stati Uniti interferenze documentate hanno incluso l’uso massiccio di bot e account falsi per diffondere contenuti divisivi durante le elezioni presidenziali e di medio termine, mentre a Taiwan, le campagne sono spesso orientate a destabilizzare il governo, favorendo narrazioni pro-Cina.

Il coinvolgimento di attori statali, unito all’impiego di tecnologie avanzate come l’intelligenza artificiale per automatizzare e rendere più credibili le manipolazioni, introduce sfide significative per le democrazie. Queste operazioni non si limitano a creare disordini locali. Alimentano tensioni geopolitiche e destabilizzano interi blocchi regionali, con effetti che si riverberano anche sulle alleanze internazionali e sulla percezione della stabilità globale. Anche la Corea del Nord, stretta alleata del colosso cinese, da anni utilizza le operazioni cyber come strumento strategico per perseguire i propri obiettivi geopolitici ed economici. I bersagli privilegiati sono governi, settori della difesa, università e think tank, soprattutto in Corea del Sud e Stati Uniti, ma con incursioni sempre più frequenti verso Regno Unito, Germania, Australia e Russia.

Negli ultimi due anni, la Corea del Nord ha guadagnato visibilità internazionale per una serie di attacchi mirati alle supply chain di settori strategici, condotti attraverso l’uso di software avanzati e complesse operazioni di ingegneria sociale. Parallelamente, il regime nordcoreano finanzia le proprie attività criminali con il furto di criptovalute impiegando tecniche raffinate che prevedono l’uso di identità rubate o falsificate per infiltrare mercati e aziende, spesso mediante campagne mirate di infostealer, operazioni basate sull’impiego di malware progettati per raccogliere in modo massivo informazioni sensibili come credenziali di accesso, dati bancari e altre risorse digitali. L’intreccio di minacce cinesi e nordcoreane rappresenta un pericolo per la cybersecurity europea. La sofisticazione delle attività cinesi è una minaccia per le infrastrutture critiche e per il settore tecnologico, entrambi esposti a operazioni di spionaggio e sabotaggio. La ricerca sistematica di vulnerabilità zero-day aumenta il rischio di attacchi distruttivi sfruttando le fragilità della supply chain digitale. Per le aziende europee, sempre più integrate all’interno di ecosistemi digitali globali, il rischio di diventare vittime collaterali di attacchi mirati alle catene di fornitura delle grandi corporation internazionali è reale. A tutto questo si aggiunge la necessità di proteggere reti e cloud, che la Cina ha dimostrato di saper colpire con precisione chirurgica. Per la UE queste dinamiche impongono un’accelerazione degli investimenti in sicurezza, in particolare per il monitoraggio e la protezione dei sistemi digitali chiave. Inoltre, diventa essenziale rafforzare i meccanismi di cooperazione internazionale, creando reti di intelligence condivise e implementando standard comuni di cybersecurity, così da garantire una risposta coesa e proattiva alle minacce globali.

Cooperazione peraltro tutt’altro che scontata. La maggior parte degli stati-nazione conduce operazioni cyber per raggiungere i propri obiettivi geopolitici. Questo vale per sia per i nemici dichiarati che per gli stati che qualche volta sbagliando si considerano alleati. Constatazione che apre una riflessione complessa sulle dinamiche attuali del cyberspazio e sulle implicazioni per la geopolitica globale. Ogni stato si trova ad agire per tutelare interessi economici, strategici o di sicurezza che non coincidono con quelli dei loro partner. Lo scandalo del 2013, scaturito dalle rivelazioni di Edward Snowden, ex collaboratore della National Security Agency è uno degli episodi più emblematici. Le informazioni divulgate mostrarono al mondo come l’NSA monitorasse non solo i propri avversari, ma anche governi alleati, tra cui quello tedesco, con particolare attenzione alle comunicazioni dell’allora cancelliera Angela Merkel. La vicenda ha innescato una crisi di fiducia tra gli Stati Uniti e i suoi partner tradizionali confermando che nemmeno le relazioni diplomatiche più solide sono immuni da sospetti e pesanti interferenze.

Infine, le operazioni cyber non sono limitate a obiettivi militari o politici, ma si estendono al furto di dati, al sabotaggio per ragioni economiche. La Cina, per esempio, è stata frequentemente accusata di condurre attacchi mirati a settori industriali strategici in Europa e negli Stati Uniti, spesso mascherati da operazioni di routine invisibili agli occhi dei partner commerciali. Anche paesi alleati però possono cercare di trarre un vantaggio competitivo sfruttando informazioni sensibili raccolte con mezzi cyber. Episodi di furto di proprietà intellettuale hanno coinvolto numerosi paesi occidentali a dimostrazione di come il cyberspazio sia utilizzato strategicamente per conseguire vantaggi economici e industriali.

LO SCENARIO EUROPEO

Le minacce cyber nell’UE tra luglio 2023 e giugno 2024 hanno raggiunto picchi preoccupanti. Fronti di guerra caldi e attività criminali perpetrate da stati canaglia e non solo, da mesi dispiegano i loro effetti sul terreno contribuendo come abbiamo visto a intorbidire le acque della cybersecurity UE. Nel Report on the State of Cybersecurity in the Union, pubblicato dall’ENISA nel 2024, si sottolinea come il livello di minaccia informatica nell’Unione Europea tra luglio 2023 e giugno 2024 abbia raggiunto picchi preoccupanti. L’Agenzia rileva un’escalation significativa degli attacchi informatici lungo tutto il periodo preso in esame, con un’impennata sia nel numero che nella varietà degli incidenti, sottolineandone impatti e conseguenze reali e potenziali per gli stati membri. Un contesto che segna un cambiamento nei parametri di riferimento per la sicurezza cibernetica, con l’ENISA che mette in guardia contro potenziali e gravi pericoli per enti vitali e istituzioni dell’UE. Con l’aumento delle tensioni geopolitiche ed economiche – si legge nel rapporto – “la guerra informatica si intensifica con campagne di spionaggio, sabotaggio e disinformazione”. Strumenti chiave per manipolare gli eventi e assicurarsi un vantaggio strategico. Soprattutto gli estensori considerano realistica la possibilità che attacchi ben congegnati possano compromettere l’operatività delle infrastrutture critiche, minando la stabilità delle istituzioni e delle agenzie europee​.

Secondo lo studio, DDoS e ransomware sono le tipologie di attacco più diffuse, con oltre la metà degli eventi osservati. L’attività in crescita degli hacktivisti, a cui più spesso si riconducono gli attacchi DDos – oltre a essere in aumento sono sempre più imprevedibili. L’altra tendenza è la sovrapposizione tra attori statali e gruppi di sedicenti hacktivisti. Il ransomware rimane la minaccia più impattante per i membri dell’UE. Tre le principali tendenze connesse alla loro diffusione il rapporto evidenzia un impiego meno diffuso della crittografia a vantaggio dell’esfiltrazione diretta dei dati e una decisa virata verso le piccole e medie imprese considerate un bersaglio più attraente per i criminali informatici con l’impiego della doppia estorsione che diventa la prassi tra i gruppi di ransomware più noti. Zero days e APT rappresentano fenomeni altrettanto allarmanti. «Entrambe le minacce rappresentano una delle sfide più complesse nel campo della sicurezza informatica» – conferma Marco Catino, sales engineer manager di Zscaler. «Minacce per le quali anche per il prossimo anno si prevede un aumento significativo sia nella sofisticazione che nella frequenza degli attacchi. Alimentati dall’impiego sempre più esteso dell’intelligenza artificiale per scoprire e sfruttare le vulnerabilità in modo più mirato».

L’IMPATTO DELL’AI

Da anni si registra come sia sempre più semplice per individui o gruppi con competenze tecniche limitate accedere a strumenti e risorse avanzate per condurre attacchi informatici. Se toolkit pronti all’uso e risorse “as a Service” continueranno a permettere, almeno sino a certi livelli, anche ai criminali meno qualificati e a nuovi entranti di portare a termine con successo alcune tipologie di attacchi – sono le potenzialità universalmente riconosciute dell’intelligenza artificiale a rappresentare il vero punto di svolta, la killer application, capace di stravolgere gli equilibri e ridefinire le dinamiche del cyberspazio. Oggi su entrambi i lati della barricata, l’AI si afferma come un potente alleato, ampliando il ventaglio di strumenti e opportunità disponibili per il raggiungimento dei rispettivi obiettivi. «Nelle tecniche d’attacco più elementari, per esempio il phishing – sempre più efficace e raffinato – chi attacca potrebbe essere in vantaggio utilizzando l’AI» – rileva Giorgio Sbaraglia, information & cybersecurity advisor – DPO e membro del Comitato Direttivo CLUSIT. «Da tempo l’AI viene utilizzata per gli attacchi APT. Ma è una risorsa importante anche per i sistemi di detection EDR (Endpoint Detection and Response) e XDR (eXtended Detection and Response) che assieme al machine learning e all’analisi comportamentale consentono d’individuare gli attacchi in maniera più efficiente grazie al rilevamento delle anomalie comportamentali e alla Threat Intelligence».

L’AI generativa ridefinisce le operazioni di rete e sicurezza e supporta i professionisti dei settori IT e cyber nell’obiettivo di completare più attività in minor tempo – come spiega Antonio Madoglio, director systems engineering – Italy & Malta di Fortinet. Di recente Fortinet ha presentato al mercato un nuovo assistente GenAI, FortiAI, integrandolo nelle sue soluzioni FortiAnalyzer, FortiSIEM e FortiSOAR. «Una novità che aiuterà i team SOC a fornire supporto nel rispondere più rapidamente alle minacce e nel prendere decisioni più informate, semplificando anche le attività più complesse». La competizione in questo campo è appena iniziata. Bitdefender non si limita a utilizzare i modelli di machine learning esistenti, ma sviluppa propri modelli e algoritmi di intelligenza artificiale» – spiega Richard de la Torre, technical product marketing manager di Bitdefender. «Per esempio stiamo sviluppando algoritmi genetici per addestrare modelli di intelligenza artificiale, ispirati al processo di selezione naturale. Per ridurre al minimo i falsi positivi, creiamo modelli di ML personalizzati per ogni endpoint su cui è installata la nostra soluzione».

Anche per Netskope l’impiego di componenti di AI/ML nelle tecnologia di sicurezza avviene da tempo, in combinazione ad altre tecniche di detection e di analisi. «Al fine di corroborare o invalidare un allarme, il feedback e la combinazione tra varie modalità ci consente una adozione equilibrata di questi strumenti» – spiega Luca Profico, senior solution engineer Southern Europe di Netskope. Ma chi sta prevalendo? Secondo alcuni, i “cattivi” sembrerebbero avere un vantaggio tattico nel breve termine grazie alla loro velocità e alla capacità di adattarsi rapidamente. Potendo altresì sfruttare lacune tecnologiche e normative senza alcuna preoccupazione relativa a conformità o etica. Ai “buoni” i più ottimisti assegnerebbero un vantaggio strategico nel lungo termine, grazie alla disponibilità di risorse superiori, all’intensificarsi della collaborazione internazionale e all’adozione di tecnologie difensive avanzate.

Ma il cyberspazio resta un campo di battaglia dinamico e almeno in una certa misura imprevedibile, dove il vantaggio accumulato è costantemente in discussione. «Il punto è che quando parliamo di cybersecurity non possiamo limitarci all’utilizzo di tecnologie e sistemi automatizzati – sottolinea Leonida Gianfagna, head of R&D di Cyber Guru – ma dobbiamo fare riferimento a una strategia complessa che assegni un posto centrale alla consapevolezza delle persone e alla loro corretta postura digitale, il cosiddetto fattore umano». In questa visione – prosegue Gianfagna – la formazione diventa il pilastro centrale, senza il quale tutto il castello di protezione è destinato a crollare. «Parliamo però di una formazione continua, differenziata negli strumenti, aggiornata alle ultime novità, che preveda esercitazioni pratiche realizzate con un algoritmo avanzato di machine learning per renderle mirate e adattive. L’obiettivo è far sì che ognuno sia messo nelle condizioni di riconoscere un tentativo di attacco e di trasformarsi in un baluardo di protezione per sé stesso e la propria azienda».

FOCUS ITALIA

Frammentazione delle risorse e scarsa diffusione di una cultura rendono l’Italia vulnerabile. L’Italia, per posizione strategica e per peso economico di alcuni suoi settori industriali resta un obiettivo particolarmente sensibile. Il quadro che emerge dal Rapporto CLUSIT, aggiornato lo scorso novembre con i dati relativi agli attacchi del primo semestre 2024 conferma in sostanza le dinamiche a livello europeo, con un aumento sia per volume che per sofisticazione degli attacchi cyber. In particolare, le infrastrutture critiche e le piccole e medie imprese, pilastro dell’economia italiana ed europea, sono frequentemente prese di mira. L’Italia, al pari di altri membri, deve confrontarsi con gruppi criminali sempre più organizzati e con attori sponsorizzati da stati, i cui obiettivi spaziano dal furto di dati sensibili alla compromissione di infrastrutture critiche.

«L’Italia continua a essere particolarmente presa di mira, sebbene nel primo semestre di quest’anno, i ricercatori di CLUSIT abbiano registrato un lieve calo nel numero degli attacchi: 124 in totale, rispetto allo stesso periodo del 2023» – conferma Giorgio Sbaraglia di CLUSIT. Riduzione che non deve però illuderci. Perché a diminuire sono soprattutto gli attacchi con finalità “hacktivism” (-50%), tipologia che aveva registrato un’impennata nel biennio 2022-23 a causa della posizione assunta dall’Italia nel conflitto in Ucraina, scatenando un’ondata di attacchi DDoS, tradizionalmente utilizzata dagli attivisti, volti a colpire soprattutto istituzioni ed organizzazioni italiane. Attacchi calati nel primo semestre 2024 del 52%.

«In realtà – spiega Sbaraglia – la minaccia che deve preoccupare le aziende italiane sono gli attacchi con finalità economiche, prima causa di attacchi a livello globale nel primo semestre 2024 con l’88% del totale. In crescita di cinque punti percentuali rispetto al primo semestre del 2023. Il 71% degli attacchi in Italia, contro il 63,5% del 2023». Il malware – secondo il Rapporto CLUSIT – è la causa di oltre metà degli attacchi del nostro Paese (51% degli attacchi contro il 33% del 2023). Parliamo nella quasi totalità di ransomware, che continua a colpire senza tregua grazie al moltiplicarsi di nuovi threat actors, oltre 200 gruppi a livello mondiale. Dediti esclusivamente ai ransomware, di gran lunga la forma di attacco economicamente più redditizia. La seconda tecnica più utilizzata (14%, in discesa di 4 punti percentuali rispetto al 2023) si basa sullo sfruttamento di vulnerabilità. «Non dobbiamo però. pensare alle vulnerabilità zero-days, che rappresentano una quota minima, ed essendo “preziose” vengono in genere spese per attacchi mirati e di alto profilo. Il vero problema delle vulnerabilità – continua Sbaraglia – è rappresentato dalle n-days, cioè quelle tecniche per le quali esistono le patch, che le aziende però non hanno installato. «Questo è il vero problema. Il 90% degli attacchi di successo vengono sferrati contro vulnerabilità note per le quali sono disponibili update o configurazioni sicure».

Anche i dati dell’Osservatorio CRIF confermano l’Italia tra i paesi più colpiti dalle minacce cyber. «Nei primi sei mesi del 2024 il 36,8% degli utenti ha ricevuto almeno un alert per dati rilevati sul dark web» –ci dice Massimo Longatti, personal solutions & FM senior manager di CRIF. «Sebbene la gravità degli alert in generale sia rimasta stabile, la gravità massima registrata nel primo semestre è aumentata del 31,6% rispetto al precedente. In particolare, le informazioni personali, combinate fra loro, vengono sfruttate per identificare gli individui e migliorare la precisione degli attacchi di ingegneria sociale, attuando frodi mirate come lo spear phishing, indirizzato a un bersaglio aziendale preciso e proprio per questo più difficile da rilevare».

Sempre secondo i dati CLUSIT, il comparto manifatturiero nel primo semestre 2004 è stato la prima vittima, con +19% degli attacchi, in crescita dal 13% nel 2023. Un aspetto chiave che rende l’Italia particolarmente vulnerabile è la frammentazione delle risorse dedicate alla cybersecurity e la scarsa diffusione di una cultura della sicurezza digitale, specialmente tra le PMI. Un trend comune anche ad altri paesi dell’Unione, ma che in Italia assume maggiore rilevanza a causa della struttura economica e della distribuzione del tessuto imprenditoriale e che continuerà anche nel 2025. «Le realtà manifatturiere italiane, ricalcando la peculiarità del tessuto economico del Paese e l’elevata incidenza in questo comparto delle PMI non può che aumentare la vulnerabilità complessiva» – commenta Sbaraglia di CLUSIT. In prospettiva però è il settore sanitario italiano a destare le maggiori preoccupazioni per numero e pericolosità degli attacchi. «Solo nel primo semestre 2024 gli incidenti rilevati ha raggiunto quelli individuati nell’intero 2023, con una crescita rispetto allo stesso periodo dello scorso anno pari all’83 per cento».

NIS2, IL CAMBIO DI PASSO

Il 2025 sarà l’anno della svolta per la cybersecurity? La direttiva NIS2 rappresenta agli occhi di molti osservatori un passo avanti significativo per innalzare il livello di resilienza cyber dei membri della UE. L’introduzione di requisiti più stringenti in materia di gestione della cybersecurity e collaborazione tra pubblico e privato rappresenta un chiaro segnale della volontà di affrontare con rinnovata determinazione questo tema. L’accento sulla gestione dei rischi, la risposta agli incidenti e la sicurezza delle catene di fornitura obbligheranno le imprese ad adottare un approccio proattivo e olistico. Un controllo rigoroso sull’applicazione della direttiva imporrà un cambio di paradigma nel livello di responsabilità dei vertici aziendali. Per la prima volta, i dirigenti saranno chiamati in prima persona a rispondere in caso di fallimenti o inadempienze, mettendo in evidenza l’importanza di un impegno attivo e continuo nella gestione dei rischi digitali. L’approccio mira a trasformare la sicurezza informatica in una priorità strategica, spingendo i board a considerare la compliance un elemento centrale per la resilienza aziendale e la fiducia dei propri stakeholder. La NIS2 inoltre amplia di molto la portata della precedente direttiva, estendendo gli obblighi di sicurezza a un numero maggiore di settori e soggetti di rilevanza strategica. Le aziende, grandi e piccole, saranno obbligate a rafforzare le proprie misure di sicurezza, effettuare valutazioni sistematiche del rischio e segnalare prontamente eventuali incidenti. «La NIS1 impattava in Italia su appena 465 organizzazioni, classificate come infrastrutture critiche» – spiega Sbaraglia di CLUSIT. «Le aziende, private e pubbliche che stanno per entrare nel perimetro della NIS2 saranno secondo le nostre stime circa 50mila, 100 volte di più. Alle quali si aggiungerà la filiera, tutte quelle aziende cioè che pur non ricadendo nel perimetro della direttiva dovranno adottare le misure di sicurezza in quanto componenti della catene di fornitura delle aziende NIS2».

Gli adeguamenti richiederanno investimenti significativi sia a livello organizzativo che in tecnologie e formazione del personale. «Per le aziende più grandi e meglio organizzate, la direttiva comporta attività di hardening solo incrementale. Ma per la maggior parte delle aziende, molte delle quali sono PMI con almeno 50 dipendenti e 10 milioni di fatturato, la NIS2 sarà una rivoluzione epocale. Dovranno cambiare radicalmente la loro postura di sicurezza e iniziare ad avere un approccio risk based. Soprattutto – continua Sbaraglia – dovranno smettere di pensare che essendo piccole nessuno ha interesse ad attaccarle». La direttiva, inoltre, promuove la collaborazione e la condivisione di informazioni tra le parti coinvolte, con l’obiettivo di costruire un ecosistema cyber più solido e resiliente. Con l’armonizzazione degli standard, tutti l’area UE sarà meglio equipaggiata per affrontare le minacce. Tuttavia, la disomogeneità in termini economici e tecnologici tra i Paesi UE potrebbe ostacolare l’adozione della direttiva, compromettendo le capacità sistemica di resilienza complessiva.

«Le carenze in termini di armonizzazione a livello europeo sono una delle ragioni che hanno spinto l’UE ad una sostanziale revisione della direttiva NIS» – rileva Sbaraglia. «L’eccessiva discrezionalità degli stati membri nel definire requisiti di sicurezza e notifica incidenti e la mancata condivisione delle informazioni potrebbe costituire un freno. Il threat actor che colpisce un’organizzazione in Italia probabilmente userà la stessa tecnica per colpire altri bersagli in altri stati. Per questi motivi, l’aggiornamento a NIS2 prevede anche una serie di azioni finalizzate a creare una rete coordinata tra gli stati membri dell’Unione europea per il contrasto del cybercrime e per la gestione a livello operativo degli incidenti». Prepararsi per tempo è fondamentale per affrontare con successo questa trasformazione. La sicurezza non è solo un obbligo normativo ma una scelta strategica: proteggere la propria superficie digitale significa garantirne la stabilità e la capacità di competere nel mercato. Dal primo dicembre sono iniziate le registrazioni dei soggetti impattati dalla NIS2 sulla piattaforma digitale dell’Agenzia per la Cybersicurezza Nazionale (ACN), pena l’applicazione di pesanti sanzioni.

Il termine si sposta al 17 gennaio 2025, per i fornitori di servizi critici come cloud computing, data center, sicurezza gestita, mercati online, motori di ricerca e social network. E per tutti gli altri soggetti, la scadenza è il 28 febbraio 2025. Dalla seconda metà di aprile, inoltre sarà disponibile da parte dell’autorità competente l’elenco dei soggetti NIS. Il 2025 si prospetta dunque come un anno di trasformazioni profonde per la cybersecurity. Per l’Italia questo significa non solo mettere a terra senza ambiguità e ritardi i contenuti della NIS2 ma anche accelerare gli investimenti in sicurezza digitale, promuovendo una maggiore consapevolezza dei rischi e rafforzando la cooperazione con le istituzioni europee e gli altri stati membri. Solo così sarà possibile affrontare le minacce in modo coordinato e proattivo, contribuendo a rendere l’intero ecosistema europeo più resiliente.

Protezione e compliance alla direttiva NIS2 attraverso le soluzioni Bludis

Gyala nominata da Gartner

L'articolo Cybersecurity outlook 2025. L’Europa di fronte alla policrisi proviene da Data Manager Online.

Le compagnie assicurative hanno capito che oltre a essere sempre più brave nel reagire prontamente davanti al rischio, con misure di compensazione che non si limitano al risarcimento economico, devono agire sempre di più sulla leva della prevenzione e dei comportamenti virtuosi, capaci di ridurre il rischio. Nonché sulla capacità di differenziare e personalizzare la propria offerta e sul garantire ai titolari delle polizze una capacità di autonomia decisionale e di scelta sempre più ampia. Tutto questo passa inevitabilmente per una maggiore capacità di monitoraggio e di conoscenza del cliente attraverso il pieno dominio sul dato attraverso l’uso di piattaforme digitali avanzate per la gestione delle polizze assicurative. Oggi, queste piattaforme utilizzano l’intelligenza artificiale e il machine learning per semplificare e automatizzare processi, migliorare l’esperienza del cliente e le sue relazioni con il mondo assicurativo e consentire quei livelli di analisi avanzata richiesti da un business sempre più data driven e resiliente nei confronti di attacchi e problematiche infrastrutturali (cybersecurity e disaster recovery).

L’AI può avere importanti ricadute anche sulla personalizzazione e sulla funzione etica e sociale di un settore assicurativo chiamato a sviluppare prodotti e servizi davvero “su misura” e a prezzi competitivi. Sapendo che se questi servizi non vengono adeguatamente progettati, “spiegati” al mercato e utilizzati, le conseguenze sulla vita professionale e familiare delle persone possono essere importanti e discriminatorie. La Tavola Rotonda di Data Manager, dedicata al settore assicurativo, ha esplorato le sfide e le opportunità nella gestione e valutazione del multirischio, con un’attenzione particolare a prevenzione, personalizzazione e trasformazione digitale. Il dibattito ha approfondito l’utilizzo di intelligenza artificiale e piattaforme avanzate per migliorare l’esperienza del cliente e potenziare la resilienza aziendale, ponendo il focus su governance, responsabilità e compliance.

Al confronto di idee e best practice hanno contribuito Aubay Italia, BVA Doxa, Global Assistance, Gruppo Generali, Sara Assicurazioni Group e Vittoria Assicurazioni.

LA CENTRALITÀ DEL DATO

La conversazione si è articolata in due momenti, uno dedicato al racconto delle diverse esperienze e progettualità trasformative, con una attenzione particolare, oltre agli aspetti tecnologici, a quelle che possono essere le misure organizzative mirate a una efficace governance e a una piena adozione di nuovi processi e modalità di lavoro. Ma agli interlocutori seduti al tavolo è anche stato chiesto di affrontare gli aspetti di criticità che l’esecuzione di un progetto di trasformazione digitale può incontrare, non solo a livello più tecnico, ma soprattutto sul piano del workflow, della cultura del lavoro più in generale, delle competenze interne ed esterne, della sicurezza dei dati e della compliance rispetto alle stringenti normative di un settore iper-regolamentato.

Ne emerge il quadro di un’industria pienamente conscia dell’importanza del dato a ogni livello di una catena di sviluppo e commercializzazione di prodotti e soluzioni che vede l’inedito ruolo degli intermediari come un elemento unico e caratterizzante. Le tecnologie digitali hanno cambiato profondamente questo settore, offrendo nuove opportunità di presidio del cliente e di indirizzamento verso comportamenti, scelte e stili di vita più consoni. Ma soprattutto ha attivato modalità fortemente data-oriented per tutelare il cliente dai rischi e mitigare, nei limiti del possibile, le loro conseguenze più gravi. Ma proprio per questo c’è bisogno di una marcia in più, per attuare strategie di data governance adeguate al grado di affidamento che le compagnie ripongono oggi nelle informazioni.

La prima conferma della fondamentale importanza del dato viene dal caso di Vittoria Assicurazioni, rappresentata al tavolo da Francesco Tomasoni, responsabile IT, Architetture di Business e Innovazione. «Nel settore assicurativo B2B2C vantiamo un’esperienza consolidata di oltre un secolo. Da trent’anni le nostre attività si fondano su un sistema informativo unificato, garantendo efficienza e coerenza operativa. Come si può immaginare – spiega Tomasoni – i volumi di dati che gestiamo sono enormi. Siamo pienamente consapevoli del loro valore sia per il mercato finale sia per il supporto strategico offerto alla nostra rete di agenti». Da qualche tempo, Vittoria Assicurazioni ha avviato un piano con l’obiettivo di traguardare un modello compiutamente data-driven nei suoi processi decisionali.

«Vogliamo che ogni decisione aziendale sia sempre supportata da evidenze concrete, ottenute attraverso l’analisi automatica dei dati – sottolinea Tomasoni. «Questo approccio richiede una trasformazione basata su progettualità trasversali che coinvolgano l’intera organizzazione. In questo contesto, la governance assume un ruolo determinate nel guidare e sostenere l’innovazione, rendendola una priorità strategica». Il secondo aspetto è che tutte le progettualità prescindono da una caratterizzazione tecnica. «Preferiamo non parlare di advanced analytics o di machine learning, ma di valore dell’insight, per cui l’insieme di progettualità spazia dalla semplice analitica al modelling più spinto, dall’AI più tradizionale, vicina al machine learning, alla parte più generativa nella creazione di contenuti». Nei due anni trascorsi dall’avvio di queste iniziative, Vittoria Assicurazioni ha intrapreso un processo di ristrutturazione che punta, innanzitutto, a una crescente responsabilizzazione delle persone. Tomasoni sottolinea di essere un convinto promotore di questo approccio, e afferma che ogni iniziativa viene sviluppata attraverso il coinvolgimento attivo delle diverse funzioni aziendali, comprese le Risorse Umane.

L’AI, CON GRADUALITÀ

A proposito di AI generativa, Tomasoni di Vittoria Assicurazioni osserva almeno due punti che devono restare sotto la costante attenzione di chi governa la trasformazione. «Uno è la necessità di un approccio di change management che coinvolge l’utente nel punto di incontro tra tecnologie e benefici concreti che queste tecnologie possono dare, per esempio passando da una semplice automazione delle procedure a concetti di robotizzazione dei processi. L’altro binario è il tema del rischio intrinseco a questa robotizzazione. L’AI deve percorrere stadi graduali per arrivare al traguardo del “generativo”, al supporto alla navigazione tra le informazioni». In questo percorso graduale – osserva infine il responsabile IT di Vittoria Assicurazioni – la centralità delle persone spiega il perché è così importante coinvolgere in un progetto i responsabili delle risorse umane, che collaborano alla formulazione di programmi di informazione e formazione a diversi livelli, partendo dalle funzioni del board fino ai ruoli più specialistici.

Anche secondo Marco Brachini, chief marketing, brand and customer relationship officer di Sara Assicurazioni Group la gestione del dato entra in modo naturale nel contesto dell’analisi del rischio e dà valore ai dati di cui le compagnie assicurative dispongono. Accanto al tema della raccolta e gestione dei dati – spiega Brachini – c’è una sfida molto attuale legata all’introduzione di una nuova tecnologia: «L’AI rappresenta un ulteriore punto di svolta per le compagnie e gli operatori del settore in un momento così “disruptive” che ci aveva già spinto a rivedere in modo sostanziale sia il modello di business che l’operatività». L’intelligenza artificiale offre la possibilità di pensare a cose nuove anche nell’ambito dell’azione marketing. «Stiamo esplorando le possibilità per capire meglio il potenziale di una piattaforma che in parte abbiamo già cominciato a utilizzare» – prosegue il responsabile marketing del gruppo. «Oggi per costruire una campagna, come stimolo per esempio al cross selling sui nostri prodotti assicurativi, azioni come l’A/B testing vengono condotte con l’AI, per esaltare quegli elementi di valore che possono aiutarci a comunicare meglio e a testare l’efficacia dei contenuti. In un esempio di sperimentazione abbiamo interrogato l’AI anche per individuare il nome migliore da dare ad alcuni dei nostri prodotti».

La nuova polizza RCA, Ruota Libera Revolution, rappresenta per il team di Brachini un campo di applicazione interessante. Nel rivedere questa formula, Sara Assicurazioni punta ad abbracciare il concetto di black-box in modo più generalista rispetto al passato. Nello studiare le modalità di promozione del nuovo prodotto l’intelligenza artificiale ha cominciato ad affiancare strumenti più tradizionali come i focus group, soprattutto nell’aiutare a “sgrossare” i concetti base della campagna. «Prima di sottoporre i materiali all’attenzione del focus group ci siamo avvalsi dell’AI per capire quanto fossimo distanti dalla possibile soluzione target e abbiamo riscontrato che il fattore che tende a dare più valore a questi strumenti è proprio una efficace combinazione tra lo strumento IT e l’elemento umano». Da qui deriva la volontà di allestire attività di presa di coscienza delle potenzialità del mezzo, un percorso interno capace di favorire una maggiore conoscenza dello strumento. «Nello workspace di condivisione già in uso, è integrato un tool basato su AI. Per promuovere la consapevolezza sull’importanza di aspetti come il prompting e il corretto utilizzo di questo strumento, abbiamo avviato la selezione e la mappatura di una serie di progetti con l’obiettivo di migliorare la conoscenza su questi temi».

NON POLIZZE MA PARTNERSHIP

Simone Pizzoglio, partner e responsabile della Business Unit di BVA Doxa, che con Sara Assicurazioni ha collaborato alle ricerche coadiuvate con l’AI – afferma di preferire, al termine “generativa”, la distinzione tra “guided” o “unguided AI”, dove il ruolo dell’uomo, in questo caso il ricercatore, mantiene tutta la sua importanza. «La qualità dell’intelligenza artificiale nelle ricerche di tipo “esplorativo” – spiega Pizzoglio – dipende anche dal fatto di averla istruita con elementi tradizionali come focus group o interviste in profondità. Questo garantisce un miglioramento della capacità di generare insight e un ampliamento delle attività di ricerca grazie alla capacità di trattare grandi volumi di dati in tempi molto più brevi». Nella ricerca quantitativa poi – prosegue Pizzoglio – le survey e i sondaggi hanno prevalentemente una finalità descrittiva, e anche qui la possibilità di trattare domande aperte e analizzare con efficacia risposte con linguaggio naturale apre nuove possibilità di approfondimento. In particolare poi «Per quanto riguarda l’AI applicata al testing di un prodotto, siamo oltre la fase sperimentale e siamo in una fase applicativa, in cui l’AI ci aiuta a ottenere risultati rappresentativi e significativi anche partendo da campioni più piccoli».

Nel rispondere alla domanda sui cambiamenti che stanno caratterizzando il ruolo delle compagnie assicurative nell’ascoltare le esigenze dei propri clienti – Pizzoglio sottolinea che emergono segnali concreti di un’evoluzione tangibile. Gli assicuratori si trovano di fronte a uno scenario demografico con impatti significativi. Il primo dato rilevante è che le persone vivranno sempre più sole: in Italia, per esempio, l’Istat prevede per il 2040 10 milioni di famiglie “monopersonali” (un vero ossimoro). «Ma la vera questione – osserva Pizzoglio – è che il 60% di questi nuclei unipersonali è composto da persone over 65, e il 40% under 65 (e presumibilmente in attività). Questo dato evidenzia un cambiamento radicale rispetto al passato, quando chi viveva solo era una frazione della società ed erano principalmente vedove fino agli anni 90. Anche considerando che l’età di 65 anni non segna necessariamente la fine delle attività professionali, ci troviamo di fronte a un mercato composto da individui che devono – oltre a lavorare – prendersi cura di tutti gli aspetti della propria vita, quindi con esigenze di servizi specifici, per cui le compagnie non possono più limitarsi a vendere polizze, ma dovranno affiancare i loro clienti nella loro quotidianità». Tanto che – come osserva Pizzoglio – alcune compagnie stanno adattando le loro campagne pubblicitarie, comunicando il valore generato dalla semplicità e dall’essere accanto al cliente invece del prodotto.

La pianificazione di questi servizi diventa pertanto un elemento di grande interesse. In tema di protezione, le principali preoccupazioni degli italiani in tema di salute riguardano soprattutto la paura di perdere l’autosufficienza. Questo bisogno amplifica le opportunità di mercato per un ruolo di supporto concreto e duraturo, ma implica anche la necessità di una gestione dei dati estremamente accurata. «Ragionare sulla base delle informazioni anagrafiche disponibili o distinguere le persone solo sulla base della generazione di appartenenza è insufficiente» – osserva Pizzoglio. «Oggi esistono molte più sfumature basate sui bisogni e dunque il dato è sempre più l’architrave su cui si fonda il business». Lo stesso concetto di omnicanalità è per definizione data-driven. Il tradizionale modello di compagnia e rete di agenti si sta evolvendo verso un approccio più flessibile e integrato.

«L’omnicanalità è ormai un elemento centrale nell’offerta di quasi tutti gli operatori, e cosa più rilevante, i clienti la danno per scontata. Ancora di più, in un contesto in cui sempre più persone vivono sole come detto prima, l’accessibilità ibrida deve poggiare su una piattaforma che non esclude alcuna forma di interazione, e con il supporto di sistemi informativi in grado di fornire risposte in tempo reale». Ad impattare le reti poi è importante ricordare che il calo demografico – conclude Pizzoglio di BVA Doxa –non è affatto omogeneo. Le aree interne del Paese sono fortemente asimmetriche rispetto alle città e continuano a spopolarsi, spingendo ulteriormente il bisogno di omnicanalità e di accessibilità a informazioni che non potranno essere delegate ai livelli intermedi della catena di erogazione.

Il fatto che le compagnie assicurative diventino partner nel lungo periodo dei loro clienti, implica non solamente un carico “analitico” che l’intelligenza artificiale può sfruttare e alleggerire, ma anche l’obbligo di garantire che i dati siano acquisiti, trattati e custoditi in modo sicuro. In Generali questo compito è affidato alla struttura di Information Security, e ce ne parla Greta Rebughini, IT Operations & Security Risk del Gruppo. Il panorama della cybersecurity è sempre più complesso, con modalità di attacco che diventano ogni giorno più evolute e sofisticate. A ciò si aggiungono le dinamiche geopolitiche, che intensificano ulteriormente la necessità di garantire la protezione dei dati.

Questo scenario richiede di stare al passo con l’arsenale a disposizione dei criminali informatici. «Sicuramente – osserva Rebughini – il tema è strettamente legato alle soluzioni tecnologiche, che devono evolversi per rispondere alle nuove sfide, puntando sull’innovazione. Un’applicazione promettente dell’AI, per esempio, è l’analisi delle dinamiche di attacco per il rilevamento tempestivo delle anomalie. Tuttavia, queste tecnologie non bastano a garantire la sicurezza. Il fattore umano rimane uno dei principali punti di vulnerabilità. In Gruppo Generali diamo grande importanza all’awareness, e siamo convinti che la formazione continua, l’informazione e la comprensione di quanto accade anche al di fuori dell’azienda siano fondamentali per affrontare adeguatamente le minacce e costruire una cultura della sicurezza condivisa».

L’EQUILIBRIO DELLA CYBERSECURITY

Come risponde Generali ai principi fondamentali della sicurezza, che anche a livello normativo devono essere sempre più by design? Greta Rebughini sottolinea che la cybersecurity deve essere integrata fin dalle prime fasi di progettazione. «Già durante i primi tavoli di sviluppo di un nuovo servizio o prodotto, siamo coinvolti per fornire il nostro contributo in tema di trattamento, conservazione e accessibilità dei dati, bilanciando sempre la necessità di accesso con le modalità di gestione delle risorse. Più il coinvolgimento del team di sicurezza è tempestivo e integrato, più il risultato è efficace».

L’intelligenza artificiale è un fenomeno recente ma in forte crescita – riconosce Rebughini. «Tuttavia, è fondamentale bilanciare le potenzialità di questa tecnologia con la necessità di alimentarla continuamente con nuove informazioni, tenendo conto del costo delle opportunità rispetto ai rischi associati. In altre parole – continua Rebughini – è essenziale comprendere il contributo innovativo che la nuova tecnologia può offrire e valutare i costi, per esempio, in termini di privacy e utilizzo massivo dei dati». Si tratta di un equilibrio delicato. «L’introduzione di modelli basati su motori di calcolo sofisticati, in grado di sfruttare ampi training set, non è affatto un’attività di poco conto. Nei casi reali, è importante considerare che l’input fornito da un utente può essere utilizzato per generare output destinati a terzi. È un ambito che richiede attenta analisi e definizione di confini chiari. Per chi si occupa di cybersecurity, questi strumenti possono essere preziosi nell’individuazione di percorsi di attacco potenziali o nella riduzione del numero di falsi positivi, grazie all’analisi degli eventi».

Il caso di Global Assistance è interessante sotto diversi aspetti. A differenza di brand storicamente consolidati, Global Assistance, fondata nel 1990, appartiene a una generazione di operatori più recente, con un orientamento marcato verso la specializzazione. Global Assistance offre un’ampia gamma di formule di protezione danni ai privati e alle aziende, attraverso una rete plurimandataria indipendente che – come sottolinea Alessandro Nichetti, chief information officer – Digital Transformation – è ben inserita in un progetto di governo dei dati che intende abbracciare l’intera supply chain. «È un processo ancora in corso ed è complesso» – spiega Nichetti. «L’obiettivo era riuscire a lavorare a più stretto contatto con una rete non proprietaria che mostra di aver apprezzato gli strumenti e le user interface avanzate che abbiamo scelto». Dal punto di vista della governance complessiva – riferisce Nichetti – Global Assistance ha fatto un forte investimento in cybersecurity, compliance e risk management come base della sua strategia data-driven. L’azienda ha scelto di fare leva su risorse in outsourcing, utilizzando insight provenienti da database esterni, successivamente integrati nei processi aziendali per determinare il pricing dei suoi prodotti assicurativi.

PREMI A PRICING DINAMICO

«Per quanto riguarda l’AI – continua Nichetti di Global Assistance – siamo ancora in fase di scouting, al di là degli assistenti già disponibili nei nuovi strumenti Office. «Puntiamo su concetti di pricing dinamico, con l’obiettivo di raggiungere questo traguardo nel futuro. Attualmente, tutti i modelli attuariali si basano su assunti statici, ma l’intelligenza artificiale potrebbe aiutarci a evolverli in un approccio più dinamico e adattivo». Secondo Nichetti occorrerà però una lunga fase di studio, per non prendere decisioni troppo affrettate e valutare una piattaforma tecnologica che potrà richiedere costanti adeguamenti. Anche qui l’idea non è puntare su soluzione custom, ma affidarsi a player già esperti che dispongano di soluzioni già comprovate, attraverso un modello di outsourcing che tramite opportuni arricchimenti di dati esterni certificati possa essere agganciato al sistema core utilizzato per l’operatività di base.

Tutte le tematiche trattate finora rientrano nell’esperienza quotidiana dei consulenti di Aubay Italia, system integrator che nel settore assicurativo italiano ha una quota significativa di mercato. «Abbiamo ascoltato di alcuni progetti legati al phygital, che nel corso di questi ultimi anni di digitalizzazione sono stati cavalcati dalle compagnie, anche grazie a nuove tecnologie finalmente disponibili. Sara Assicurazioni, per esempio, si serve della sensoristica anche per ampliare lo spettro dei servizi offerti e sviluppare nuovi prodotti» – spiega Giorgio Jacchini, senior manager del Big Data & Advanced Analytics Competence Center di Aubay Italia. «Questi temi hanno spinto il business a evolversi in determinate direzioni. Nel settore assicurativo, è fondamentale gestire con grande attenzione la relazione digitale con le reti di vendita, considerando il loro ruolo centrale e la capillarità. L’obiettivo per tutti gli operatori è creare una rete digitale che non sostituisca, ma potenzi quella esistente». Secondo Jacchini, uno degli aspetti più interessanti riguarda il concetto di “apertura all’esterno”, che nel settore finanziario si è già visto, soprattutto in ambito bancario. «Il concetto di open o embedded insurance offre l’opportunità di rendere i dati assicurativi fruibili da terzi, per sviluppare nuovi servizi, o al contrario, integrare servizi e prodotti “assicurabili” all’interno di altre offerte». Inoltre, c’è la grande questione di un mercato di operatori che non si limitano più a offrire polizze ma puntano ad offrire ai loro clienti B2C e B2B un vero e proprio ecosistema di soluzioni abbinate a servizi, che spesso rendono più facile scegliere e accedere ai prodotti assicurativi.

«Ultimo, ma non per importanza, c’è un “trend topic” che riguarda un po’ tutti i settori» – osserva l’esperto. «L’intelligenza artificiale sta mettendo molta carne al fuoco, e nel settore assicurativo può giocare un ruolo fondamentale nel miglioramento dei processi interni, dove la componente umana è ancora prevalente, ma anche nello sviluppo di nuovi servizi». In futuro, è prevedibile un aumento significativo delle applicazioni AI, capaci di coprire l’intero ciclo di vita di un contratto assicurativo, con soluzioni sempre più innovative. «Pensiamo per esempio a che cosa può fare l’AI visuale per una pratica di liquidazione di un sinistro, analizzando le immagini della scena di un incidente. Tuttavia, come abbiamo sentito da Vittoria Assicurazioni, l’AI non è qualcosa che possiamo gestire su un piano puramente tecnico. Dentro ai prompt dobbiamo mettere il senso del nostro business. La missione di Aubay è proprio quella di porsi all’interno del processo di definizione di ogni use case come se si trattasse di un processo di laboratorio».

LA COMPLESSITÀ NORMATIVA

Durante la seconda parte dell’evento, focalizzata sulle criticità emerse nei vari percorsi di innovazione, sono emerse questioni cruciali legate principalmente alla governance, alla protezione dei dati e alla compliance. In particolare, l’attenzione si è concentrata sulle nuove direttive generali riguardanti la sicurezza delle infrastrutture informatiche, così come sulle normative specifiche del settore. Un esempio rilevante è l’entrata in vigore, dal primo gennaio 2025, dell’obbligo assicurativo per tutte le aziende italiane, relativo ai danni causati da calamità naturali ed eventi catastrofali su terreni, fabbricati, impianti, macchinari e attrezzature industriali e commerciali.

Sulla questione della governance di un progetto innovativo basato, per esempio, sulle tecnologie AI – Francesco Tomasoni di Vittoria Assicurazioni distingue tra quello che può essere definito un approccio “scouting”, dove spesso sono le funzioni tecnologiche a individuare un insieme di use case da sperimentare – e l’approccio che punta a responsabilizzare le funzioni business sulle priorità strategiche sulle quali sperimentare e investire. Tali priorità devono ispirare anche i progetti che puntano a rendere più data-driven le decisioni aziendali. «Sfruttare gli analytics per definire quelle che potrebbero essere linee molto strategiche può richiedere investimenti importanti. Ho sempre voluto organizzare tavoli di discussione dove fossero presenti i decisori, proprio per evitare approcci meno mirati» – spiega Tomasoni. La discussione diventa particolarmente vivace quando gli interlocutori cominciano ad affrontare il tema della compliance, ambito in cui si osservano visioni e modalità di esecuzione a loro volta innovative. «Non sono certo problemi che ci tolgono il sonno perché li affrontiamo da sempre» – commenta Marco Brachini di Sara Assicurazioni. «Il settore è complesso e genera una forte asimmetria informativa tra venditore e cliente. Per gestire questa complessità in modo trasparente verso il cliente finale sono necessari molti controlli. La vigilanza IVASS interviene in modo significativo perché tra i suoi scopi c’è anche la tutela del consumatore».

Tra vincoli e opportunità, uno degli aspetti più significativi è la sostenibilità, che secondo Brachini può incentivare la creazione di prodotti “green” capaci di rispondere alla crescente sensibilità dei consumatori. Il messaggio finale è chiaro: sviluppare proposte assicurative trasparenti e che favoriscono acquisti consapevoli non solo ci allinea alla compliance, ma diventa anche un valore aggiunto per il cliente e per la compagnia, che permette così di promuovere anche lo sviluppo commerciale dei prodotti. «Non a caso – osserva Brachini – come marketing lavoriamo per trasformare quello che nasce come un vincolo normativo in una opportunità, diventando gli orchestratori, ad esempio, della policy di prodotto della compagnia poiché, grazie alla capacità di saperci mettere nei panni del cliente, siamo in grado di indirizzare al meglio la creazione di una proposta di valore che favorisce la creazione di una relazione win-win tra fornitore e cliente».

IL VASO DI PAN-DORA

Passando agli obblighi normativi legati alla gestione dei dati, Greta Rebughini di Gruppo Generali pone l’accento su due aspetti cruciali: la multicanalità e l’esternalità, che sono fattori chiave per un approccio realmente integrato alla protezione. «Non parlo solo della necessità di garantire l’accuratezza, l’integrità e la disponibilità del dato» – sottolinea Rebughini. «Il fatto che i clienti possano accedere online a una vasta gamma di servizi rende la disponibilità del dato ancora più critica. È questo il punto centrale della normativa europea DORA, che impone una maggiore resilienza dei servizi finanziari». Per Generali, questo significa garantire che tutte le misure di sicurezza siano adeguatamente calibrate sulle tre dimensioni fondamentali, ma anche fornire una solida gestione del rischio, tenendo conto dell’importanza di sensibilizzare gli utenti interni riguardo al rischio cyber.

A proposito del regolamento DORA, Alessandro Nichetti di Global Assistance osserva anche che all’interno di un modello “aperto” come quello adottato da Global Assistance, i paletti normativi possono diventare un aiuto. «La normativa europea introduce nuovi livelli di controllo a quelli che erano già presenti. DORA, per esempio, richiede che le aziende si dotino di nuove figure che abbiano responsabilità chiare, soprattutto nel controllo dei fornitori. Per noi, che abbiamo un’impronta fortemente orientata all’outsourcing, ciò significa integrarsi meglio in un sistema di controlli regolato da una normativa che, essendo cross-settoriale, favorisce un dialogo più stretto con i soggetti terzi».

Il quadro normativo in evoluzione, influenzato dai cambiamenti climatici e dalla crescente consapevolezza del rischio catastrofale, si presenta come una sfida complessa per il settore assicurativo, come sottolineato da Simone Pizzoglio di Doxa e Giorgio Jacchini di Aubay Italia. A questa complessità si aggiungono le potenzialità disruptive dell’intelligenza artificiale, che impongono scelte sempre più avanzate in ambito tecnologico, infrastrutturale e organizzativo. In particolare, nei sistemi informativi delle compagnie assicurative, questa crescente complessità si traduce nella necessità di sviluppare una data platform capace di rispondere in modo efficace alle nuove esigenze gestionali e analitiche, garantendo la resilienza e la sicurezza necessarie per governare questi cambiamenti.

Foto di Gabriele Sandrini

Point of view

Intervista a Oscar Russo direttore del Competence Center Big Data & Advanced Analytics di Aubay: Tutta la forza della customer intelligence

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La crescente domanda di modernizzazione nell’approccio ai dati investe anche il settore assicurativo in Italia. In questo contesto, Aubay si conferma protagonista sia nella consulenza che nell’integrazione, con una quota rilevante del suo fatturato in Italia, seconda country per importanza dopo la casa madre francese. Il system integrator francese, che impiega oltre duemila esperti nel nostro Paese – quasi un quarto della sua forza lavoro globale – sta giocando un ruolo chiave nell’evoluzione digitale del mercato assicurativo italiano, rispondendo alla crescente richiesta di innovazione e gestione avanzata dei dati – come spiega Oscar Russo, direttore del Competence Center Big Data & Advanced Analytics di Aubay. «Nei settori in cui emerge la necessità di gestire i dati in modo completo e integrato – necessità particolarmente accentuata nel settore finanziario – Aubay mette a disposizione un ampio ventaglio di competenze e soluzioni, in grado di affrontare le criticità legate alle architetture legacy» – continua Russo. «Tra le problematiche principali vi sono la vastità e l’eterogeneità dei volumi di dati da gestire, insieme agli obiettivi di velocità, flessibilità e democratizzazione dell’accesso a dati di alta qualità “certificata”, elementi fondamentali per potenziare il valore degli insights».

PIATTAFORMA INTELLIGENTE PER IL GOVERNO DEI DATI

Aubay focalizza il suo Competence Center proprio su keyword come data management, dall’acquisizione al trattamento; data governance nelle procedure interne e nella compliance con il formidabile corpus di norme da rispettare in un settore iper-regolato; data visualization & discovery, senza dimenticare le nuove frontiere del dato affrontato con gli strumenti dell’automazione, del machine learning e dell’ultima generazione di AI cognitiva e conversazionale.

«Davanti ad aspetti che per le compagnie assicurative assumono un significato sempre maggiore – prosegue Russo – il compito di Aubay è affiancarle nella valutazione, progettazione e implementazione di una piattaforma dati ricca di componenti per l’intelligence rivolta ai clienti finali. Una customer intelligence platform che non si limita a integrare i dati, ma che grazie all’analisi avanzata e agli algoritmi di AI permette di monitorare le esigenze di questo mercato in tempo reale, confezionare offerte tagliate a misura delle sue esigenze, anticipare i rischi di frode o di perdita di fidelizzazione, definire strategie di pricing dinamiche e personalizzate».

#insurance Un passo avanti nella gestione sinistri, frodi e reclami, #Aubay potenzia la capacità decisionale
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L’AI POTENZIA LA CAPACITÀ DECISIONALE

Nei progetti di data analytics si punta a chiudere il gap tra l’analisi puramente descrittiva e quella predittiva e prescrittiva, per potenziare la capacità decisionale e la reattività di un mercato che evolve continuamente «Negli ultimi 18 mesi, con la messa a punto di un vero e proprio framework per accelerare lo sviluppo di progetti di AI generativa, stiamo venendo incontro all’esigenza di ottimizzare questo sviluppo e rendere sempre più democratici i nuovi strumenti cognitivi» – spiega Russo.

«La piattaforma di AI Generativa di Aubay indirizza il mondo dei processi interni come ad esempio la gestione dei sinistri e l’underwiting, ma potenzia anche la rete distributiva attraverso l’uso di copiloti AI, migliorando così l’efficienza e la reattività degli agenti sul campo. Non ci limitiamo alla tecnologia – sottolinea Russo – ma puntiamo a integrare un percorso di formazione e aggiornamento delle competenze, garantendo che i nostri clienti siano pronti ad abbracciare il cambiamento e a sfruttare appieno le potenzialità dell’intelligenza artificiale».

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Il nome Holding Terra Moretti richiama un legame fondamentale con la terra, i prodotti che essa genera, la comunità che accoglie. Un legame che nella storia aziendale di implementazione tecnologica ha trovato un’ulteriore conferma nel coinvolgimento di Sinfo One, con la sua caratterizzazione nell’industria agroalimentare, in un ambizioso progetto di trasformazione digitale basato sulla piattaforma ERP JD Edwards EnterpriseOne, su cui la società parmigiana di consulenza IT vanta una solida competenza. Se è vero che oggi il gruppo Terra Moretti è conosciuto e apprezzato da un vasto pubblico per i prodotti delle sue sei cantine presenti in tre territori vinicoli di primaria importanza – Franciacorta, Toscana e Sardegna – alle quali si affiancano due Resort extra lusso, le origini del gruppo fondato da Vittorio Moretti affondano in un ambito che apparentemente non ha nulla a che fare con l’agricoltura e l’enologia. Anche se, a pensarci bene, la cultura della vite è nel DNA di un imprenditore che nella capitale della Franciacorta ha le radici della sua storia familiare.

È ad Erbusco (Bs), nella terra di origine della sua famiglia, che Vittorio Moretti (fiorentino di nascita), decide di dare avvio alla sua prima attività e lo fa nel settore delle costruzioni edili, nel quale la famiglia paterna era attiva sin dal 1400. Siamo nel 1967, il periodo che gode ancora dell’ultima coda del boom economico. Con grande lungimiranza Moretti inizia presto a gettare lo sguardo verso la cosiddetta edilizia industrializzata, quella degli edifici che in linguaggio corrente conosciamo come “prefabbricati”. All’epoca, le principali committenze di riferimento erano i capannoni delle fabbriche e dei magazzini insieme ad alcune realizzazioni di edilizia pubblica, oggi si tratta di una tipologia edilizia molto varia che va dagli studentati ai Data center: campi di applicazione perfetti per un’architettura pensata attraverso elementi modulari e standardizzati, ossature predisposte per essere assemblate off-site, con procedimenti predefiniti e un perfetto controllo della qualità, nonché dei tempi e dei costi. Un po’ come le componenti di una applicazione software orientata agli oggetti.

Oggi questa divisione dedicata all’edilizia, che è attualmente affiancata da due ulteriori aree di business, quella appunto vitivinicola cui accennavamo sopra e quella relativa all’ospitalità, rappresentata dai resort L’Albereta in Franciacorta e L’Andana nella Maremma toscana, – ha richiesto come racconta Edoardo Volpi, IT director di Holding Terra Moretti – un intervento radicale sul software utilizzato sinora per amministrare Moretti Modular Contractor. «All’origine della sua storia, l’azienda Moretti a Erbusco produce e realizza prefabbricati» – racconta Volpi. «I manufatti prodotti sono in calcestruzzo e, successivamente, anche in legno lamellare: la competenza su entrambi questi materiali, spesso integrati con altri quali pietra, vetro e acciaio, rende Moretti un unicum nel proprio settore. In passato siamo stati soprattutto fornitori delle sole strutture prefabbricate, ma negli ultimi anni, vista la grande expertise e la capacità di realizzare soluzioni su misura dei nostri committenti, Moretti agisce un ruolo più ampio da vero e proprio general contractor, da qui il nuovo naming Moretti Modular Contractor, occupandosi direttamente della progettazione e realizzazione dell’edificio chiavi in mano. Tutto questo ha reso i processi interni molto più complessi e la centralizzazione delle informazioni un obiettivo fondamentale. Tant’è che da parte dell’amministratore delegato di Moretti, Guido Franzini, c’è stata una forte propulsione e un solido impegno per implementare nuove soluzioni digitali che potessero snellire e facilitare tali processi con un estremo livello di controllo. Grazie a questo importante committment dall’alto, straordinario è anche stato il coinvolgimento di tutti i collaboratori Moretti: una condizione decisiva per l’ottima riuscita di questa operazione».

#gestione #commesse Tracciabilità e costi sempre sotto controllo #ERP #MorettiContractor #Sinfo One
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RIDISEGNARE I PROCESSI

«Il progetto ha avuto grande successo non solo per la copertura applicativa e la flessibilità dello strumento implementato, ma anche per la capacità del team di creare un linguaggio comune e soprattutto per capire cosa, nello scenario di partenza, doveva esser messo sotto controllo per consentire una corretta governance dei processi core» spiega Paola Pomi, CEO di Sinfo One. La “postura” di un contractor – secondo Volpi – cambia completamente le carte in tavola sia nella relazione con il committente sia nelle modalità di esecuzione. Non si tratta solo di fornire un disegno da realizzare e gli elementi che servono a comporlo – oggi Moretti è chiamata a interagire con realtà internazionali a loro volta complesse, che hanno aspettative molto alte sulla tracciabilità delle procedure interne al contractor e sulla compliance rispetto alla quantità di normative. Aumenta significativamente anche la portata economica dei progetti realizzati, richiedendo un approccio molto più rigoroso nella stesura dei preventivi, nel controllo dei costi e la successiva rendicontazione. «Sforare di qualche punto percentuale su una fornitura di centomila euro è già un problema. Quando il valore di una commessa è di svariati milioni, può essere un problema di sopravvivenza» – commenta Volpi.

È questa ulteriore evoluzione che spinge il top management di Moretti Modular Contractor a cercare una soluzione più performante, molto più strutturata della soluzione precedentemente utilizzata, basata su tradizionali database Access e sull’impiego di strumenti come Excel. «I dati erano dispersi e i processi poco strutturati. Molta conoscenza rimaneva in locale o addirittura nelle teste delle persone. Mettere insieme le informazioni necessarie era veramente un’impresa» – ammette Volpi. Quando si passa da una modalità produttiva sostanzialmente da prefabbricatore, fornendo a terzi i componenti disegnati e realizzati, verso un business da general contractor, non ci si può permettere un approccio rilassato rispetto alle tempistiche del lavoro e soprattutto all’aspetto finanziario, che diventa critico anche nella scelta dei lavori da realizzare. Riconosciuta la priorità di adottare una soluzione ERP innovativa e all’altezza delle nuove sfide che Moretti Modular Contractor si trova ad affrontare oggi, l’amministratore delegato di Moretti Modular Contractor, Guido Franzini, insieme al suo top management, ha affidato a Volpi e al suo team il master plan di revisione dei processi informativi e rinnovamento del software.

IMPLEMENTAZIONE RAPIDA

Come mai la scelta è caduta proprio su JD Edwards EnterpriseOne e sulla partnership con Sinfo One? «In questa valutazione ha avuto un ruolo determinante la natura diversificata del nostro business» – replica Volpi. Con la crescita legata alle acquisizioni effettuate dal ramo vitivinicolo, Terra Moretti ha dovuto affrontare una situazione simile in termini di aumento di complessità gestionale. Già a partire dal 2018, il team informatico guidato da Volpi aveva optato per la piattaforma Oracle JD Edwards, che oggi continua a servire le divisioni vino e hotellerie. «In pratica si è trattato di estendere l’uso della piattaforma al settore costruzioni, facendo leva sulla presenza di un modulo specifico per le lavorazioni delle commesse» – spiega il direttore IT. «La familiarità già acquisita con questo software ci avrebbe tra l’altro consentito di essere molto veloci nell’implementazione».

L’adozione del nuovo modulo per la produzione su commessa, ETO (Engineering to Order), è stata estremamente rapida, considerando che le aree comuni di amministrazione, finanza e controllo e parte degli acquisti delle altre società sono state mutuate. Il team IT di Holding Terra Moretti e Sinfo One hanno poi portato avanti un lavoro di personalizzazione su Moretti Modular Contractor per la ridefinizione e reingegnerizzazione dei processi, armonizzati con la struttura dell’ERP.

Dopo il via libera definitivo da parte del top management a marzo 2023 e i primi due mesi di analisi e definizione, l’implementazione ha sostanzialmente occupato l’autunno dello stesso anno, con il go-live della soluzione il primo gennaio 2024: un risultato a cui ha contribuito in modo determinante il team dei collaboratori dell’azienda Moretti che ha partecipato con entusiasmo a questa trasformazione in modo proattivo, individuando insieme ai colleghi dell’IT  Holding Terra Moretti, le linee guida sulle quali costruire la nuova implementazione.

«L’analisi e il ridisegno dei processi è stato cruciale – commenta Pomi – poiché ha consentito di impostare, sin da subito, l’implementazione sugli obiettivi aziendali e non sulle prassi operative in essere. Questo approccio ha garantito velocità nelle fasi successive e un forte orientamento delle scelte progettuali sulle priorità del committente». Il gruppo di lavoro dedicato a questo progetto è stato costituito da tre collaboratori di Holding Terra Moretti sotto la guida dello stesso Volpi e da collaboratori di Moretti Modular Contractor rappresentativi dei diversi dipartimenti dell’azienda, con l’apporto di altrettanti consulenti Sinfo One, coordinati da un project manager. «Questi esperti si sono sempre posti in modo molto corretto con noi, senza mai imporre delle decisioni che sono sempre state discusse e condivise. Con loro abbiamo lavorato molto proprio sulle procedure legate alle commesse, un ambito che in passato era tra i meno strutturati». «Per questo, sin dall’inizio è stata posta molta attenzione al coinvolgimento di coloro che in Moretti Modular Contractor avrebbero interagito regolarmente con le funzioni dell’ERP – spiega Volpi -: oltre cinquanta i collaboratori che, partecipando anche alla definizione delle procedure, hanno ricevuto una robusta dose di “training on the job” che possiamo considerare l’altra chiave del rapido successo dell’iniziativa».

#Sinfo One rivoluziona il processo di gestione delle commesse #MorettiContractor #ERP
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CONTROLLO COMPLETO

L’incontro con Sinfo One è legato anche alle precedenti esperienze del direttore IT della holding Terra Moretti nel mondo della consulenza. «Ero convinto che la società di Paola Pomi fosse la più competente per affiancare Moretti Modular Contractor in questo adeguamento perché conoscevo la loro padronanza del modulo ETO di JD Edwards che insieme abbiamo adottato». Per l’implementazione, Moretti Modular Contractor e Sinfo One hanno riprogettato e “tracciato” tutto il processo, dalla lead generation ai primi contatti, fino alla gestione operativa del progetto di costruzione. Ogni fase è ora tracciata con precisione, con tutte le informazioni centralizzate in un unico repository. «Le nostre attività sono sempre articolate» – spiega Volpi, illustrando i contesti in cui opera Moretti Modular Contractor. «In molti casi siamo coinvolti da importanti fondi di investimento interessati a sviluppare nuovi progetti. A noi spetta fornire proposte, studi di fattibilità e progetti esecutivi. Il nostro lavoro si estende anche all’analisi dei costi legati alla sostenibilità ambientale, inclusi quelli per l’abbattimento dei consumi energetici e lo smaltimento dei materiali».

Dal punto di vista della gestione delle informazioni, si tratta di un autentico esercizio di controllo delle risorse, che la piattaforma software sviluppata da Sinfo One deve portare a compimento con una precisione assoluta, senza perdere nemmeno un dato. «Abbiamo già fatto molto, ma il lavoro è ancora in evoluzione» – sottolinea Volpi. «In questo momento, siamo focalizzati sull’integrazione nel sistema dei progetti realizzati con Autocad e Revit, con l’obiettivo di automatizzare la creazione delle distinte base attraverso i cosiddetti BIM (Building Information Modeling) tridimensionali». E ci sono già molte idee per il futuro: per esempio potenziare il tracciamento delle componenti fisiche che escono da Moretti Modular Contractor con la tecnologia RFID integrata a un’app mobile di JDE, che renderà ancora più automatica e precisa la logistica e la diagnosi degli eventuali errori. Tutte cose impensabili senza un sistema ERP strutturato. Quali sono i vantaggi misurabili sul campo? «Non stiamo lavorando meno, anzi. E i tempi di lavoro non si sono necessariamente ridotti» – replica Volpi. «La vera svolta è il controllo completo sui dati: ora possiamo analizzare immediatamente cosa accade in fase di rendicontazione, raccogliere le informazioni necessarie e assegnarle istantaneamente alla commessa corretta. Quello che un tempo facevamo solo a fine processo, oggi lo gestiamo con facilità in real time». Il management di Moretti Modular Contractor può finalmente contare su un controllo di gestione efficace e su un modello di condivisione totale e sicuro delle informazioni. La precisione nel pianificare e decidere è effettivamente prefabbricata».

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Per Andrea Plebani, amministratore unico di INTELCO, offrire alle aziende soluzioni flessibili e verticali in un mercato spesso caratterizzato da standardizzazione e scarsa adattabilità è una delle principali motivazioni che guidano la sua leadership. Con l’importante traguardo dei 40 anni di attività all’orizzonte, la strategia di espansione di INTELCO si rafforza con l’acquisizione di Altamira, azienda specializzata in HR Tech Management e proprietaria di un applicativo dedicato. Questo passo, unito a un modello collaudato di servizio, consente a INTELCO di rispondere alle sfide del mercato HR. «Un numero sempre maggiore di aziende sceglie di esternalizzare, almeno in parte, la gestione del payroll. Una tendenza accompagnata dall’accelerazione della digitalizzazione, che sta trasformando profondamente il settore» – spiega Plebani «Sempre più organizzazioni adottano soluzioni basate su modelli SaaS.

La maggior parte di loro prevede di sviluppare l’impiego di un modello centralizzato che integri servizi condivisi o in outsourcing. Non solo per migliorare l’efficienza operativa, ma per avere una gestione più flessibile e scalabile dei processi HR, con significativi miglioramenti nella qualità dei servizi e a una riduzione dei costi». Un cambio di prospettiva, accelerato dall’evoluzione tecnologica e destinato ad evolversi ulteriormente.

Nuove sinergie e clienti leader di settore

Altri due pilastri completano l’orizzonte strategico dell’azienda, il consolidamento della posizione di mercato e il rafforzamento della fase di espansione iniziata con l’acquisizione di Altamira, punto di svolta foriero di opportunità e sfide significative. «Per INTELCO si apre una nuova fase. Dopo aver capitalizzato i successi passati, l’azienda si prepara ad affrontare le nuove sfide del mercato, puntando su persone, processi e tecnologia» – afferma Andrea Plebani. «Il piano punta sulla crescita e amplia il portafoglio di servizi offerti, che ora rafforza una soluzione per la gestione dei talenti dal primo momento di contatto in fase di selezione fino all’ultima elaborazione passando per tutte le gestioni di task HR quotidiane.

In questo viaggio dinamico, si aprono nuove strade verso soluzioni di learning, performance, payroll, controllo accessi, budget e forecast, travel management. Ogni esigenza trova il suo spazio, ogni dettaglio il suo posto. Collaboratori, stagisti, dipendenti somministrati, visitatori e imprese esterne si muovono all’interno di un ecosistema pensato per semplificare e accompagnare i compiti quotidiani, in un equilibrio che trasforma la gestione in un’esperienza senza confini». L’acquisizione – spiega Plebani – porta a bordo una realtà che esprime un’elevata competenza in aree chiave e amplia la base clienti. Diventando leva strategica per una maggiore penetrazione del mercato e acquisizione di nuovi clienti di grandi dimensioni. «Altamira sta giocando un ruolo chiave anche nel facilitarci l’accesso a nuovi rapporti commerciali» – conferma Plebani. «Non consideriamo però questa acquisizione, né quelle future, come semplici aggiunte al nostro portfolio di soluzioni e servizi, ma come veri catalizzatori per arricchire le competenze all’interno dell’azienda e consolidare la nostra presenza sul mercato rafforzando il nostro modello di servizio».

Differenziazione e competitività

«Un modello che integra consulenza normativa e giuslavoristica, servizio payroll IRIS e oggi anche Altamira, ecosistema HR Tech modulare proprietario progettato per adattarsi alle esigenze specifiche di ogni cliente» – spiega Fabio Plebani, direttore commerciale dell’azienda bresciana. In un segmento dominato da una serrata rivalità, INTELCO ha tracciato la propria cifra distintiva puntando sulla sartorialità digitale: un connubio di personalizzazione e flessibilità, cucito su misura per rispondere alle esigenze uniche di ogni cliente. Una scelta audace, forse controcorrente, ma capace di trasformare ogni sfida in un’opportunità. «Due aspetti strategici, soprattutto in un settore dominato da pochissimi player di rilievo. Caratteristiche che fanno del servizio INTELCO e della piattaforma IRIS la scelta perfetta per le aziende alla ricerca di soluzioni su misura, offrendo la libertà di scalare la digitalizzazione di processi HR ed evolvere i team risorse umane nella costruzione di una People Strategy di successo».

Ulteriore punto di forza è l’efficienza operativa della piattaforma che consente di raggiungere livelli di produttività superiori alla media di settore, grazie a un software proprietario sviluppato interamente in Italia e ottimizzato nel corso di decenni. «Il motore della soluzione è progettato per garantire al back-end capacità di calcolo ai massimi livelli e rispondere alle esigenze critiche di elaborazione di cedolini paga e prestazioni, garantendo piena conformità alle normative» – continua Fabio Plebani. «Si tratta di una componente che, pur restando invisibile agli occhi dell’utente finale, è determinante per garantire efficienza, efficacia a garanzia delle norme e assoluta precisione, con interventi continui per mantenerlo snello e performante».

Lato front-end l’attenzione è concentrata su User Experience e User Interface, plasmate per armonizzarsi a preferenze e trend assai dinamici del mondo digitale. «Aspetti fondamentali per l’esperienza d’uso degli utenti e per rimanere competitivi. Con l’obiettivo di continuare a migliorare anche questo aspetto. Senza alcuna concessione alle sollecitazioni della concorrenza e nel rispetto di un’identità unica».

#INTELCO punto di riferimento dell’HR Tech festeggia 40 anni e apre un nuovo capitolo di forte espansione
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Sviluppo di nuovi poli operativi

Proiettata verso il futuro, INTELCO si prepara a consolidare la propria espansione intensificando gli investimenti in tecnologie all’avanguardia, per anticipare le esigenze di clienti e prospect. «Adattamento e innovazione costanti sono la chiave per restare rilevanti in questo settore» – spiega l’amministratore unico Andrea Plebani. Tecnologie come l’intelligenza artificiale e l’automazione, sono già nel mirino di INTELCO per consolidare il legame con partner e clienti. L’altro pilastro della strategia di espansione si focalizza sulla diversificazione territoriale, con l’obiettivo di sviluppare poli operativi in altre aree del Paese, in collaborazione con università e professionisti locali, per ridurre i costi operativi, accedere a talenti qualificati e garantirsi così una presenza ancor più capillare. «Il Mezzogiorno da questo punto di vista offre risorse eccezionali e permette di alleggerire la pressione sul nostro team principale» – continua Andrea Plebani. «Espanderci in questa direzione ci aiuta a potenziare le capacità di sviluppo e supporto, creando una distribuzione del lavoro più equilibrata e mantenendo una struttura agile per rispondere in maniera ancora più efficace e puntuale alle esigenze dei clienti».

In questa prospettiva INTELCO vuole continuare a investire nei territori, a conferma del suo impegno nella ricerca di un equilibrio tra espansione e qualità, valorizzando il talento delle persone. «L’obiettivo non è solo innovare, ma anche creare un ambiente di lavoro dove le persone si sentano motivate e orgogliose di appartenere al gruppo, alimentando così un circolo virtuoso di sviluppo e successo, basato sulla fiducia e sul rispetto reciproco» – spiega Andrea Plebani. «Siamo convinti che questo approccio rappresenti un elemento chiave per trattenere i talenti, garantendo un team altamente qualificato, motivato e pienamente coinvolto. Allo stesso tempo, ci permette di attrarre clienti e partner che condividono e valorizzano una visione etica e sostenibile della crescita».

Con questa ambizione INTELCO si conferma un modello di eccellenza. «L’obiettivo è affermarsi come punto di riferimento nel settore e autentico fiore all’occhiello italiano dell’HR» – conclude Fabio Plebani. «Grazie a servizi su misura, competenze avanzate e un’esperienza quarantennale, ci poniamo al fianco dei grandi gruppi italiani, supportandoli nella crescita e contribuendo a rafforzare il tessuto imprenditoriale nazionale».

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Nona edizione di WeChange IT Forum. E tempo di bilanci. È stato un anno sfidante, tanto per usare una di quelle parole che in realtà sono una scorciatoia. Ma più grande è la sfida, più grande dovrebbe essere la capacità di sfruttare l’innovazione per affrontarla. Le stime al ribasso della crescita, il rallentamento della locomotiva tedesca, il debito pubblico che raggiunge nuovi massimi preoccupano le imprese. Cresce il PIL nell’area OCSE, ma nonostante le buone performance, l’Italia resta indietro rispetto ai Paesi del G7.

A seconda di chi li misura, i macroindicatori del mercato ICT italiano sono buoni: cloud, intelligenza artificiale, sicurezza e i big data trainano gli investimenti. Sebbene tecnologie come l’IoT siano considerate strategiche per la transizione green, la maggior parte delle imprese si trova ancora in una fase di sperimentazione, frenata da ostacoli come i costi elevati, la mancanza di competenze interne e la complessità di integrazione. Un paradosso si annida un po’ ovunque: i CIO considerano l’IT delle loro aziende all’avanguardia, ma poi a microfoni spenti solo pochi la ritengono pronta ad affrontare i rischi futuri. Manca la percezione generale dell’urgenza. L’intelligenza artificiale risolve molti compiti complessi e crea qualche problema, soprattutto energetico: dopo molti discorsi, oggi l’attenzione si è spostata dalle regole alle fonti di energia per l’alimentarla. Geopolitica e tecnologia sono inseparabili. La cybersecurity sopravanza gli scenari bellici e da voce di costo diventa base fondante di tutto: anche del welfare.

La paura del cambiamento

In questi anni, abbiamo descritto l’IT come la cassetta degli attrezzi per governare il cambiamento. Davanti alla triplice sfida della transizione energetica, digitale e green le imprese si sentono in trappola. Le persone hanno paura del futuro e le imprese sono fatte di persone. Dati Censis alla mano, le principali paure riguardano i rischi ambientali, i problemi strutturali irrisolti, la rottura delle catene di approvvigionamento, la mancanza di energia e acqua sufficienti, il debito pubblico, le minacce digitali. Le imprese reagiscono alla paura del futuro come le persone: si bloccano, spesso facendo le scelte sbagliate perché tra scegliere e decidere c’è una differenza: non sostanziale ma esistenziale.

La paura è un circuito bioelettrico che non è regolato dall’intelligenza programmata. La paura del cambiamento genera fuga dal cambiamento e ci sentiamo in trappola. La paura condiziona le scelte. La paura educa all’impossibilità e alla rassegnazione. Con un’altra scorciatoia, abbiamo raccontato che l’IT è il motore della modernizzazione, della crescita e dello sviluppo. Ogni motore per funzionare ha bisogno di energia e intelligenza: l’energia delle persone, come inesauribile riserva di problem solving oltre gli schemi programmati e come materiale grezzo da plasmare, l’intelligenza delle cose connesse che ci svela le relazioni nascoste della complessità attraverso i dati in un mondo che abbiamo descritto senza confini. A un certo punto però – abbiamo scoperto che non siamo mai stati veramente moderni. Parliamo di collaborazione e di mettere le persone al centro, ma sotto la superficie le logiche rimandano all’autunno caldo degli anni 70. La tecnologia ha disarticolato completamente le dinamiche classiche tra capitale e lavoro. Gli asset immateriali dell’economia digitale sono dannatamente materiali: energia per alimentare i data center, materie prime per costruire nuova capacità di calcolo, confini per sentirsi sicuri dalle minacce. I fronti di guerra che si espandono lo dimostrano. Ma il conflitto più grande è dentro di noi, tra il mantenimento del presente e la scommessa sul futuro.

La transizione energetica è troppo veloce e troppo costosa e quindi arretriamo. Parliamo di convergenza tra IT, OT e Business, ma le imprese italiane scontano i costi energetici più alti d’Europa sulla loro pelle in termini di competitività. I ribelli del Made in italy non vogliono rassegnarsi a un futuro di declino, ma si chiedono se avranno un futuro.

WeChange IT Forum 2024 diventa stand up edition

Ma cosa significa davvero? C’era una volta un direttore marketing di una grande azienda multinazionale che chiese al suo CEO: «Come possiamo creare un forte posizionamento nel nostro mercato»? Il CEO rispose: «È arrivato il momento di prendere una posizione decisa nella vita dei nostri clienti». Ecco, questo è lo spirito che anima l’evento di quest’anno. Non si tratta solo di idee condivise, ma di messaggi autentici, potenti e personali, che spaziano dalla tecnologia all’organizzazione, dalla società alle questioni più urgenti del nostro tempo. Un invito a essere critici, offrendo prospettive nuove per accendere la scintilla di riflessioni profonde. È la voce di chi non teme di lanciare uno sguardo audace verso il futuro, creando un dialogo che non si può più rimandare. L’Italia si trova a un crocevia tra passato industriale e futuro tecnologico. Ricorderemo quest’anno come l’anno di un nuovo inizio. E i nuovi inizi spaventano sempre. Verso quale direzione è ancora troppo presto per dirlo. Il futuro di un paese ha tre asset principali: lavoro, materie prime, capacità tecnologica. Io vengo da una famiglia di agricoltori – braccia rubate all’agricoltura, direbbe qualcuno.

A metà Ottocento, l’agricoltura assorbiva il 90% della forza lavoro. Oggi, grazie all’innovazione tecnologica, è uno dei settori che ha subito le trasformazioni più profonde, impiegando appena il 3% degli occupati. La tecnologia serve a ridurre le differenze che creano squilibrio. Per innovare bisogna imparare da certi errori fatali, guardando al futuro anche con gli occhi di uno straniero. Il vero potere è quello di abbattere le differenze, di ampliare le opportunità.

Il “come” vale più del “quanto”

Nella “splendida cornice” della narrazione talvolta stangante, ci ritroviamo a replicare frasi fatte che, a forza di essere ripetute, hanno ormai perso forza e significato. La performance resta una corsa a chi arriva primo. Ma il “come” vale più del “quanto”. La crescita del fatturato non basta a definire il successo aziendale. L’impatto sociale e la qualità dell’innovazione fanno la differenza. Qual è vera la natura della competizione: sottrarre un cliente che oggi appartiene a qualcun altro? Se il mio approccio si limita a questo, allora cosa sono? Un semplice predatore? E se lo faccio con il sorriso sulle labbra, mostrando sicurezza e charme, questo mi rende forse un leader? Oppure, sono solo una specie di “leader ridens”?

Forse la vera domanda non è cosa sono in questo gioco competitivo, ma come scelgo di competere. È sufficiente vedere il mercato come un’arena di conquista, o possiamo immaginare un approccio diverso, più costruttivo, che superi la logica del prendere e vincere a scapito di qualcun altro, delle regole e della sostenibilità sociale, ambientale, economica? Lo abbiamo sperimentato sul campo con l’indagine che abbiamo realizzato con BVA Doxa. Parlare di sostenibilità è più facile che metterla in pratica. La sostenibilità è una parola che sta bene con tutto. La parola etica salta fuori solo quando parliamo di intelligenza artificiale. La resilienza rischia di diventare sinonimo di ripristino, di ritorno al punto di partenza come nel gioco dell’oca, e non di evoluzione della capacità di assorbire l’impatto della discontinuità. La sicurezza non è una check-list. La tecnologia non è un bottone da premere. E tristemente, il sapore unico della libertà non è una bevanda zuccherata. Dobbiamo ripartire. Il backup di sistema non basta a rimetterci sul percorso giusto, ci vuole un upgrade. Cominciando da una domanda: Conosciamo veramente le nostre aziende?

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Da voce di costo a componente centrale della strategia aziendale. La percezione della cybersecurity ha subito una trasformazione radicale negli ultimi anni, accelerata dal crescente numero di attacchi informatici e dalla consapevolezza che una robusta strategia di sicurezza può fungere da vantaggio competitivo.m «Una metamorfosi, guidata dalla necessità di proteggere le risorse digitali vitali e dalla regolamentazione, con standard sempre più stringenti» – spiega Vittorio Bitteleri, country manager Italia di Cyber Guru. Oltre che fungere da scudo contro le minacce esterne, la formazione in cybersecurity diventa parte integrante delle politiche di governance aziendale. Una strategia chiara e budget adeguati per la sicurezza migliorano la fiducia di stakeholder, clienti e collaboratori».

La formazione come welfare

Un modo per proteggere il personale non solo dai rischi professionali, ma anche da quelli legati alla sfera personale. «Formare i dipendenti sui rischi informatici non solo li rende più attenti e capaci di difendersi da minacce potenziali, ma influisce positivamente sul benessere personale». Per svolgere questo ruolo però la formazione deve andare oltre le sessioni formali e occasionali. «Le aziende più lungimiranti iniziano a offrire contenuti formativi utilizzabili anche al di fuori dell’orario lavorativo, rendendo l’apprendimento un’attività flessibile e continua» – spiega Bitteleri. «Questo approccio favorisce una sicurezza “permeante”, dove i dipendenti applicano le stesse precauzioni sia a casa che in ufficio. Inoltre, l’adozione di tecniche di gamification e di simulazioni pratiche aiuta a mantenere alta l’attenzione, trasformando l’apprendimento in un’esperienza coinvolgente e meno percepita come un obbligo».

Come nel caso di Dumarey Group, tremila dipendenti e operazioni nel settore dell’automotive distribuite in sette diverse sedi, impegnato ad affrontare la sfida di mantenere la sicurezza informatica durante un periodo di trasformazioni tecnologiche e processi di M&A. «Il nostro approccio all’addestramento continuo va oltre la semplice formazione» – afferma Paolo Pomi, group chief information security officer di Dumarey Group. «Il training è supportato da tecnologie basate su AI e ML per personalizzare le simulazioni e adattarle alle esigenze di ciascun individuo. Questo ci consente di riconoscere e rinforzare le reazioni corrette durante situazioni critiche. Simulazioni reali, che includono scenari diversi come attacchi di phishing o ransomware, aiutano i dipendenti a sviluppare una prontezza istintiva, fondamentale per minimizzare l’impatto di un attacco».

Addestramento personalizzato

Superato il tradizionale approccio “one-size-fits-all” alla formazione la personalizzazione è la chiave per massimizzare l’efficacia dell’addestramento. La piattaforma di Cyber Guru integra l’apprendimento automatico per generare test personalizzati, creando così un percorso formativo scalabile che permette alle organizzazioni di mantenere alta la guardia. Inoltre la piattaforma consente di adattare l’addestramento alle performance individuali. «Il sistema crea percorsi formativi che evolvono con l’utente, aumentando la difficoltà delle simulazioni man mano che il livello di competenza cresce. L’approccio incrementale non solo mantiene alta la motivazione, ma aiuta i dipendenti a essere preparati per scenari complessi» – spiega Vittorio Bitteleri. «L’addestramento personalizzato inoltre permette di simulare attacchi specifici e scenari che riflettono le reali minacce affrontate dall’azienda. Si tratta di mettere in campo simulazioni efficaci in grado di migliorare la reattività dei dipendenti, evitando che la formazione diventi un semplice adempimento burocratico».

Consapevolezza e resilienza

L’awareness in questo percorso è il primo passo per costruire una resilienza robusta e trasformativa. «La consapevolezza non è un punto di arrivo, ma una condizione di partenza» – sottolinea Paolo Pomi di Dumarey Group. «Le normative europee hanno messo a norma questa necessità, evidenziando che la cybersecurity awareness non deve essere solo una formalità, ma un programma continuo e strategico. La resilienza si sviluppa nel tempo. Le normative forniscono solo la cornice di uno sforzo che deve coinvolgere tutti i livelli dell’azienda, dirigenti inclusi, il cui impegno è essenziale per diffondere una cultura della sicurezza forte e radicata. Una leadership consapevole non solo approva i budget ma partecipa attivamente alle iniziative di sicurezza, diventando un modello per l’intera organizzazione. L’engagement è fondamentale per scongiurare il pericolo che la formazione venga percepita come un obbligo formale e per stimolare la partecipazione attiva a tutti i livelli. Al tempo stesso, creare una cultura della sicurezza significa anche incoraggiare la comunicazione aperta e la segnalazione delle minacce senza timore di ripercussioni. I dipendenti devono sentirsi supportati e parte di un sistema che valorizza la loro partecipazione alla protezione collettiva. Questo tipo di ambiente favorisce la fiducia e la collaborazione, elementi chiave per una resilienza efficace».

Scale-up italiana

Cyber Guru ha recentemente raccolto 25 milioni di dollari in finanziamenti. L’operazione guidata da Riverside Acceleration Capital, con il coinvolgimento di Educapital, Adara Ventures e P101 Ventures ha portato a circa 30 milioni di dollari il totale dei fondi raccolti. «L’investimento servirà ad accelerare la crescita internazionale dell’azienda, con particolare attenzione a mercati chiave come Francia e Spagna, potenziando la piattaforma di training proprietaria» – spiega Bitteleri, sottolineando come l’ingresso di capitali americani e francesi rappresenti un riconoscimento importante per l’azienda e l’intero ecosistema italiano. «Questo nuovo round di finanziamenti testimonia il crescente interesse per la cybersecurity e la formazione sulla consapevolezza digitale, un settore in rapida espansione che ha permesso a Cyber Guru di raggiungere 700 clienti e oltrepassare il milione di utenti in soli tre anni e mezzo».

Stand-up! Dal posizionamento alla presa di posizione

«Il Deepfake rappresenta una delle minacce più sofisticate e insidiose dell’era digitale. Questa tecnica utilizza l’intelligenza artificiale per creare video, immagini e audio falsificati straordinariamente realistici. La sua rapida evoluzione rappresenta una minaccia alla società, la sicurezza, la privacy e la fiducia nelle informazioni. In questo scenario, è fondamentale agire rapidamente. Solo aumentando la consapevolezza e fornendo alle persone gli strumenti per difendersi dalla disinformazione potremo ridurre l’impatto potenziale dei deepfake. La difesa della verità e della fiducia nelle informazioni è una responsabilità che dobbiamo assumere tutti».

Vittorio Bitteleri country manager Italia di Cyber Guru

«L’AI sta rivoluzionando il modo di lavorare e approcciare i processi aziendali. L’attrattiva dell’efficienza, della velocità e della creatività automatizzata è forte. Con l’aumentare dell’adozione di queste soluzioni emergono anche una serie di rischi, che per chi si occupa di sicurezza sono più che mai preoccupanti. Dobbiamo dialogare con le varie funzioni aziendali per comprendere le loro esigenze e trovare il modo migliore per soddisfarle senza compromettere la sicurezza e l’integrità dei dati. Solo mettendoci alla prova e sfidando le nostre convinzioni, in un dialogo aperto e costruttivo, possiamo realmente migliorare e sviluppare soluzioni efficaci».

Paolo Pomi group CISO di Dumarey Group

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«Il data center non è più solo il motore del business, ma una fonte primaria di vantaggio competitivo» – spiega Morgan Polidori, hybrid cloud solutions lead di Equinix. Una visione strategica che l’azienda traduce in azioni concrete attraverso una rete globale di oltre 260 data center interconnessi, progettati per rispondere alle dinamiche esigenze di agilità, sicurezza e sostenibilità di aziende e organizzazioni. Uno dei principali cambiamenti introdotti da Equinix riguarda il passaggio dall’infrastruttura centralizzata a un modello distribuito basato sull’edge computing, per avvicinare dati e servizi ai luoghi di utilizzo. «Andare oltre l’infrastruttura centrica significa trasferire i contenuti dai core data center ai nodi edge, dove i servizi vengono utilizzati, garantendo così maggiore efficienza, velocità e prossimità all’utente finale» – spiega Polidori. Questo approccio consente di ridurre la latenza e migliorare l’efficienza operativa. «L’informazione viaggia più velocemente riducendo il trasferimento di dati tra core ed edge. In questo modo comprimiamo i costi di connessione e miglioriamo la configurazione complessiva della rete».

Una trasformazione abilitata dall’Interconnection Oriented Architecture (IOA), un’architettura IT costituita da best practice del settore. «Grazie all’IOA – continua Polidori – le aziende possono interconnettersi direttamente tra i nostri data center, bypassando l’internet pubblico, attraverso una connessione sicura, veloce e scalabile, ideale per supportare flussi di lavoro critici e crescenti volumi di dati. «Il nostro sistema offre flessibilità e risparmi significativi. Superando rigidità e costi elevati tipici del modello tradizionale basato su MPLS».

Sostenibilità e innovazione

Equinix ha integrato la sostenibilità nel cuore della propria strategia, affrontando di petto le criticità del consumo energetico, uno dei temi più caldi per l’industria dei data center. «Lavoriamo senza sosta per ridurre l’impatto ambientale, trasformando una sfida in un’opportunità» – spiega Polidori. «Tra le innovazioni di punta c’è il raffreddamento a liquido, una tecnologia essenziale per la gestione delle infrastrutture ad alte prestazioni richieste dall’intelligenza artificiale. Senza il liquid cooling sarebbe impossibile gestire le temperature elevate generate dai moderni chip per AI, che richiedono prestazioni di calcolo sempre più elevate». Inoltre, Equinix ha adottato un approccio circolare alla sostenibilità, utilizzando il calore generato dai data center per progetti locali. «Il calore, spesso considerato uno scarto – sottolinea Polidori – viene riutilizzato per sostenere le comunità vicine, dimostrando che innovazione e sostenibilità possono andare di pari passo».

Resilienza al servizio del cliente

La resilienza è uno dei punti di forza della proposta di Equinix, elemento cruciale per coloro che dipendono da infrastrutture sempre operative. «Ogni cliente ha due linee elettriche separate. Se una si interrompe, entra immediatamente in funzione l’altra» – spiega Polidori. Inoltre, in caso di blackout estesi, i generatori diesel possono garantire continuità fino a oltre 90 ore, come accade nei data center di Zurigo. La resilienza si estende anche al cooling. «Un sistema di raffreddamento inefficiente potrebbe compromettere le infrastrutture IT. Per questo, ogni data center è dotato di squadre di tecnici specializzati che monitorano costantemente le operazioni. Con 260 team distribuiti nel mondo, Equinix capitalizza ogni giorno esperienze che nessun altro operatore può eguagliare».

L’AI nel mondo reale

Equinix non si limita a ospitare tecnologie di intelligenza artificiale, le utilizza per ottimizzare i propri processi non solo per monitorare in tempo reale le infrastrutture, ma anche per anticipare eventuali guasti, ottimizzare l’efficienza operativa, riducendo i consumi energetici. «Nel settore commerciale, l’AI ci aiuta a organizzare meglio le relazioni con i clienti, rispondendo in modo rapido e personalizzato alle loro richieste. Inoltre, l’adozione del liquid cooling è stata ulteriormente affinata per rispondere alle esigenze specifiche dell’AI, adattandosi alle nuove generazioni di chip» – spiega Polidori.

Regolamentazione e ruolo strategico

In un contesto normativo sempre più complesso, Equinix gioca un ruolo di leadership. «Siamo tra i fondatori dell’Italian Data Center Association (IDA), che lavora per definire standard condivisi e promuovere l’innovazione sostenibile» – spiega Polidori. «Tra le sfide principali affrontate dall’associazione figurano l’accesso alle risorse energetiche e la conformità alle normative europee, come NIS2 e DORA. I nostri data center sono già pronti per soddisfare i più stringenti requisiti normativi, permettendo ai nostri clienti di operare in totale conformità».

Velocità e agilità

Guardando al futuro, Equinix punta a trasformare radicalmente il modo in cui le aziende costruiscono e utilizzano le proprie infrastrutture digitali. «I leader digitali – tutti coloro che comprendono come l’infrastruttura della propria azienda coincida con l’infrastruttura digitale – in futuro dovranno essere in grado di assemblare infrastrutture in pochi minuti ovunque nel mondo, mantenendo una connessione diretta con tutti i loro partner commerciali e tecnologici di riferimento» – spiega Polidori. Per raggiungere questo obiettivo, Equinix offre un’infrastruttura di base, in costante evoluzione.  «I nostri data center garantiscono capacità di calcolo e storage su scala globale. Risorse a disposizione dell’intera comunità di business che consentono ai nostri clienti, grazie all’automazione, di migliorare i processi di adozione dei servizi, operare con rapidità e sviluppare il proprio business in modo agile. Questa capacità di adattarsi rapidamente è resa possibile dalla forza del nostro ecosistema, che cresce giorno dopo giorno grazie all’aggiunta di partner strategici, con cui ogni cliente può sviluppare soluzioni e modelli personalizzati, creando valore sia per sé stessi sia per la propria clientela. L’infrastruttura di Equinix, come piattaforma tecnologica digitale globale, permette di creare valore con una velocità e una precisione impossibili da ottenere con modelli tradizionali» – conclude Polidori.

Stand-up! Dal posizionamento alla presa di posizione

«La digitalizzazione è la risposta alla sopravvivenza e alla crescita del business. Che cosa significa digitale? Significa creare infrastrutture che uniscano il mondo fisico e quello virtuale. È come un punto di raccordo tra fonti energetiche e telecomunicazioni. È può alimentare il ciclo virtuoso che sostiene le nostre comunità e porta benefici sociali ed ambientali. Siamo immersi in una spirale vorticosa. Il progresso, la stabilità e la sicurezza sembrano utopia. Si tratta di fare le scelte giuste. Il futuro è nelle nostre mani. Serve una strategia europea e globale per guidare le imprese verso un futuro competitivo e sostenibile. Il fattore umano è fondamentale per implementare efficacemente la trasformazione digitale. Dobbiamo proteggere i dati, ma anche le persone. Mentre ci muoviamo verso il futuro, dobbiamo puntare al continuo progresso tecnologico per guidare la competitività delle nostre imprese, mettendo al centro la sicurezza dei dati e quello che essi rappresentano: storie, spazi di operatività e proprietà, relazioni commerciali, conoscenza e innovazione».

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