Tra accelerazioni improvvise, molte luci della ribalta e anche qualche doccia fredda, non c’è dubbio che il rapporto tra IT e pubblica amministrazione continui a presentare un elevato livello di dialettica. Con numerosi temi all’attenzione della compagine governativa, che non ha mai fatto mistero di ritenere il digitale un argomento di primaria rilevanza. Ecco quindi che gli argomenti di interesse non mancano, sia a guardare i temi da tempo sul tappeto, come smart city e nuovi servizi al cittadino, sia a prendere in considerazione le iniziative più recenti, come il Sistema Pubblico per la gestione dell’Identità Digitale, l’ormai noto Spid. Su quest’ultimo, cioè il sistema di login per l’accesso con un’unica identità digitale a tutti i servizi online di pubbliche amministrazioni e imprese aderenti, vi sono molte attese, visto che è in rampa di lancio proprio nei primi mesi di quest’anno. Al momento, l’Agenzia per l’Italia Digitale (AgID) ha nominato Telecom Italia, Poste Italiane e InfoCert come identity provider accreditati, rendendoli di fatto gestori del Pin unico. Per ora quindi si tratta di un altro degli indizi che lasciano presagire un cambio di rotta, potenzialmente in grado di dare all’anno da poco iniziato una caratterizzazione positiva, almeno per quanto riguarda l’eterna incompiuta del rapporto tra IT e pubblica amministrazione.

#egov Massimiliano Claps @IDCItaly La direzione del cambiamento è tracciata
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L’ora del cambio di rotta

Parla di “cambio di rotta” anche Massimiliano Claps, research director Government Insights Emea di IDC, notando una «discontinuità rispetto alle attività intraprese dalla Pubblica Amministrazione negli anni 2012-2013, in quanto oggi prevale una governance di tipo top-down, a differenza del passato. Gli esempi non mancano, come le iniziative Spid e PagoPA: in questo l’Italia sembra volersi allineare con i paesi più dinamici come Regno Unito e Spagna. Ma la direzione del cambiamento sembra tracciata: si va verso la creazione di sistemi federati che selezionino servizi specifici di interesse generale, accreditando i provider e lasciando a chi deve interagire con la pubblica amministrazione la facoltà di scegliere il fornitore, dando nel contempo anche una serie di opzioni». L’analista di IDC, conversando con Data Manager, prosegue rilevando che è in atto una «transizione fondamentale rispetto all’approccio passato, resa possibile in parte dalla disponibilità di nuove tecnologie e in parte anche dal rendersi conto che i modelli adottati in passato non si erano rivelati efficaci».

Accelerare sull’innovazione

Ne è cosciente anche Stefano Venturi, Corporate VP e amministratore delegato del Gruppo Hewlett Packard in Italia, sottolineando che «le previsioni più concrete per il 2016 riguardano l’avvio di progetti di fornitura di beni e servizi per le pubbliche amministrazioni che favoriscano l’adozione sistematica di tutti gli strumenti e i processi volti alla semplificazione e all’innovazione digitale a livello organizzativo e amministrativo, per esempio in ambito Big Data Analytics e Cyber Security». Del resto, sempre secondo Stefano Venturi, «il rapporto tra IT e PA è un elemento chiave nel percorso d’innovazione del nostro Paese: un’amministrazione pubblica digitale si traduce in una maggiore efficienza dei servizi pubblici e nella semplificazione dei contatti tra cittadino ed enti. Molti sono stati i progressi compiuti in termini di implementazione dell’agenda digitale, come per esempio con Spid, ma la strada è ancora lunga e serve un’accelerazione. Oggi, l’evoluzione dell’IT nella PA deve rispondere in maniera flessibile alle esigenze di un new style of business all’insegna della velocità, elemento determinante per diminuire il time-to-value e far recuperare competitività al nostro Paese nel contesto internazionale».

#egov Bruno Sirletti @Fujitsu_Italia Energia e prevenzione, più investimenti nelle smart city
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A queste parole fanno eco quelle di Simonetta Moreschini, direttore della divisione Pubblica Amministrazione di Microsoft Italia, che si dichiara fiduciosa che «il 2016 possa essere un anno positivo in cui ci sia buono spazio di collaborazione tra la PA e i player tecnologici. Ci aspettiamo che le organizzazioni pubbliche del Paese possano proseguire il proprio percorso verso la trasformazione digitale, anche grazie allo slancio offerto dall’attuazione della Riforma della PA e da alcuni driver come l’eHealth, le Smart City e la Scuola Digitale. In uno scenario in cui le risorse sono sempre più scarse è fondamentale cercare nuove strade d’efficienza ed efficacia nel funzionamento della macchina burocratica, ma soprattutto nell’erogazione dei servizi a cittadini e imprese. I protagonisti della PA sono consapevoli dell’importanza della digital transformation e in uno scenario in cui il livello di copertura delle competenze digitali all’interno della PA si aggira solo intorno al 41% (in base ai dati dell’Osservatorio delle Competenze Digitali 2015), è evidente il ruolo strategico degli IT provider».

Le iniziative vincenti

Volgendo lo sguardo a iniziative come quelle delle smart city, che si stanno rivelando efficaci soprattutto in Paesi più avanzati sotto questo aspetto, quali Spagna, Olanda, Regno Unito, Paesi Nordici e città come Nizza e Lione, va osservato, secondo Massimiliano Claps di IDC, che «in Italia si va ancora un po’ a rilento, in quanto manca una regia complessiva, a parte esempi più che positivi come quelli dell’Expo di Milano del 2015 oppure del ruolo guida in alcune regioni come Emilia Romagna e Toscana. In sostanza, manca ancora il passo successivo, e tuttora gli investimenti sono un po’ frammentati e non sempre si traducono in soluzioni scalabili. Per onestà di analisi, va però ricordato che non sono poche le amministrazioni che hanno sofferto per il taglio ai finanziamenti».

Anche secondo Bruno Sirletti, presidente e CEO di Fujitsu Italia, è il caso di «inserire nell’attuale processo di trasformazione digitale della PA anche elementi nuovi, come gli investimenti nelle smart city. Si tratta di un mercato potenziale che in Italia, secondo il report Energy Strategy Group del Politecnico di Milano, ammonterebbe a circa 65 miliardi di euro. In questo ambito, come azienda siamo leader a livello globale, grazie a numerosi progetti internazionali già realizzati. La nostra idea di città smart, che ci ha permesso di posizionarci in maniera distintiva in questo segmento, è quella in cui esiste un utilizzo più intelligente dell’energia e delle infrastruttura sociali attraverso la tecnologia. La smart city di Fujitsu fa leva su un circuito di comunicazione diretto con le comunità locali per discutere dei problemi e trovare le soluzioni, generando un circolo virtuoso fatto di valori sociali e sviluppo sostenibile, grazie all’ICT». L’esempio portato da Bruno Sirletti è il progetto in corso nella città di Aizuwakamatsu in Giappone, dove attraverso la tecnologia «l’obiettivo è di sviluppare una comunità in grado di usare un sistema combinato di energia e riscaldamento con cogenerazione distribuita di biomasse, promuovendo la crescita delle fonti di energia rinnovabili in tandem con misure di prevenzione dei disastri e la costruzione di un centro di controllo energetico».

Tra esempi e best practice

Anche in casa nostra gli esempi non mancano: «In una logica di smart working, il comune di Parma ha adottato una soluzione sviluppata sulla tecnologia cloud, per rendere più efficiente la gestione dei processi e delle attività legate al consiglio comunale. La soluzione è basata su condivisione documentale e automazione dei processi e il tutto è sviluppato sulla piattaforma SharePoint di Office365. Oggi, tutti i documenti e le attività delle commissioni sono disponibili sulla piattaforma Sharepoint e i consiglieri hanno libero accesso alle informazioni che riguardano attività singole e condivise.

Tra i risultati raggiunti, si segnala un importante risparmio in termini di totale annullamento dei costi legati sia agli spostamenti dei messi comunali, impiegati nelle attività della giunta, sia legati ai mezzi privati e pubblici fino a ora utilizzati, potendo gestire e condividere tutto da remoto senza necessità di spostamento» – spiega Simonetta Moreschini, che cita anche il caso del Comune di Pesaro, che “ha scelto la piattaforma cloud per la produttività Office 365 per consentire ai dipendenti pubblici di collaborare, condividere informazioni e contribuire a progetti ovunque e in qualunque momento, accedendo facilmente su dispositivi mobili alla posta elettronica, agli applicativi Office e a soluzioni di comunicazioni integrata, con la massima garanzia di sicurezza».

#egov Stefano Venturi @HPE_IT Accelerare sull’innovazione, maggiore efficienza e semplificazione
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Su una scala più ampia, Stefano Venturi di HPE ritiene «significativo il progetto del Ministero dell’Istruzione, dell’Università e della Ricerca (MIUR) realizzato in collaborazione con HPE, da sempre impegnata nel supportare la PA con un’offerta atta a migliorarne la semplificazione e favorire un dialogo efficace con i cittadini. Il progetto ha fornito a Istituti Scolastici statali e paritari, Centri di Formazione Professionale e cittadini innovative procedure informatiche per l’automatizzazione della fase di ricerca e iscrizione scolastica per scuole primarie, secondarie di primo e di secondo grado». Non solo, sempre secondo Venturi, “altrettanto rilevante è il progetto realizzato nell’ambito del Programma Operativo Nazionale “Ricerca e Competitività” dal MIUR e dal MISE (Ministero per lo Sviluppo Economico) in collaborazione con HPE, per innovare gli ambienti di apprendimento, i linguaggi della scuola, gli strumenti di lavoro e i contenuti, per favorire il passaggio dalla classe “analogica” a quella “digitale” negli Istituti Scolastici, Enti di formazione professionale, pubbliche amministrazioni e cittadini della Regione Puglia. Sono numerosi i benefici offerti dal progetto: maggiore qualità dei processi di formazione e istruzione; sviluppo di competenze; riduzione di tempi, errori e costi dei processi educativi; efficienza nel rispondere alle esigenze degli utenti».

Cloud in primo piano nel 2016

Ma vi sono altri paradigmi ICT che potrebbero essere inseriti nell’attuale percorso di digitalizzazione della PA, prosegue Bruno Sirletti di Fujitsu Italia: «Si tratta di open data e cloud computing, che possono far compiere passi avanti determinanti in ottica di semplificazione e ripensamento dei processi. Un maggiore focus sul cloud computing, infatti, potrebbe recitare un ruolo chiave nella trasformazione della PA, sia per i vantaggi associati alla riduzione degli sprechi nel processo di gestione delle risorse informatiche, sia per la razionalizzazione delle infrastrutture hardware e delle piattaforme software, delle applicazioni e dei processi, in una logica di progressiva standardizzazione e condivisione dei servizi».

Ne è convinta anche Simonetta Moreschini di Microsoft: «Il cloud computing riscuote crescente interesse anche in ambito pubblico in virtù della capacità di garantire flessibilità, accessibilità ed economicità. Grazie al cloud gli enti pubblici possono infatti dotarsi di strumenti tecnologici evoluti senza significativi investimenti iniziali rispondendo in modo scalabile alle esigenze delle singole realtà. Due sono in particolare i filoni che offrono grandi benefici alla PA e che ci aspettiamo possano continuare a crescere nel 2016: il cloud come opportunità di storage che consente di perseguire importanti efficienze anche in una logica di razionalizzazione dei data center sempre garantendo i più alti standard di sicurezza e privacy del dato e il cloud come abilitatore di un nuovo modo di lavorare più agile, attraverso l’accesso a dati e strumenti aziendali ovunque e in qualunque momento, da qualunque device».

#egov Simonetta Moreschini @microsoftitalia Nel 2016, più collaborazione tra PA e player tecnologici
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Quale provider?

La tendenza verso il cloud è sempre più presente. Secondo Massimiliano Claps di IDC «nelle attività in cloud verso le pubbliche amministrazioni si comincia a vedere un movimento accelerato, dovuto anche alla maturazione dei provider. A livello globale, nel 2015 si è delineata una transizione che vede una differenza sempre più netta tra i grandi player ‘soliti noti’ e i cosiddetti “creativi della terza piattaforma”, dove i primi, come IBM o HPE, dispongono in casa di tutte le capacità ma possono anche presentare qualche elemento di rigidità nell’offerta, mentre i secondi, i nuovi attori come Aruba, Amazon Web Services o la stessa Microsoft, che però si situa in mezzo tra questi due mondi, in quando ha fatto la scommessa più forte sul cloud, non hanno alcun tipo di legacy, né in termini di clienti né in termini di soluzioni, e sono quindi in grado di proporre un ciclo di innovazione più interessante e snello anche a livello di prezzi e di componenti dell’offerta cloud». In sostanza, conclude Massimiliano Claps, «il 2016 sarà un anno in cui la scelta dei CIO della pubblica amministrazione verterà su come combinare il meglio di questi due mondi: da una parte presenza di ampie capacità ma rischio di rigidità e lock-in, dall’altra parte tanta agilità ma talvolta anche conoscenza non approfondita dei processi». La partita è appena iniziata.

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L’ambito noto con l’acronimo HRM (human resource management), ovvero la gestione delle risorse umane, ha sempre rappresentato una delle leve strategiche su cui basare il successo di un’azienda o di un’organizzazione, in qualsiasi settore o mercato ci si muova. Anzi, considerando che qualsiasi organizzazione è prima di tutto costituita dalle persone che ci lavorano, l’HRM è il caposaldo di qualsiasi strategia che miri al successo. Al punto che la genesi dell’informatica aziendale va ricercata proprio in questo ambito. Fin da subito, i computer sono stati impiegati per elaborare cedolini, paghe e contributi, presenze e così via. In altre parole, le tecnologie ICT hanno sempre avuto, continuano ad avere e avranno sicuramente nel futuro un’importanza fondamentale nella gestione delle risorse umane.

#HR #HCM @PatanoSergio @IDCItaly Crescita guidata dalle applicazioni cloud e talent management
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Uno sguardo al mercato

Per un certo periodo, l’HR è stato visto come una porzione dell’intera azienda, da affiancare a vendite, fatturazione e, per le aziende industriali, a produzione, logistica, gestione del magazzino e via dicendo: in altri termini, il reame delle soluzioni ERP (enteprise resource planning). Quindi, le soluzioni HR non erano dedicate, ma operavano come parte della più ampia gestione dell’azienda. Una situazione che ben presto è cambiata sull’onda delle necessità specifiche dell’HR, come l’adeguamento alle normative nazionali e alle mutate esigenze di una forza lavoro sempre più mobile e decentrata. Questo trend ha favorito la nascita di soluzioni dedicate, create e gestite da aziende che fanno dell’HR il loro core business e hanno raggiunto un notevole livello di specializzazione nel settore sia attraverso la creazione di soluzioni software specializzate sia con l’offerta di servizi dedicati, come per esempio la gestione in outsourcing della contabilità e dell’amministrazione del personale. Questo non significa che le soluzioni HR di oggi non appartengono più a suite per gestire a 360 gradi le aziende, ma semplicemente che il mercato HR ha una propria dignità e un percorso di sviluppo che può spesso essere anche in controtendenza con altre componenti delle piattaforme gestionali. Oggi, la tendenza veramente importante, che sta in realtà coinvolgendo un po’ tutte le aree dell’IT, è la sempre maggiore diffusione delle soluzioni in cloud. Infatti, la facilità d’impiego, i costi ridotti e la garanzia di aggiornamento che offre il cloud sono sicuramente attraenti per tutte le organizzazioni, in particolare per chi, come le PMI, ha capacità limitate di investimento.

Un settore in continua crescita

Abbiamo chiesto a IDC di tratteggiare una panoramica del settore HR, o in modo più allargato dell’HCM (human capital management), di cui l’HR rappresenta una componente. L’analisi conferma l’andamento positivo di questo mercato, che in Europa Occidentale è cresciuto del 7,9% a valuta costante. «Questo segmento rappresenterà nel futuro quello a crescita più alta nell’ambito enterprise resource management (ERM) – spiega Sergio Patano, research & consulting manager di IDC Italia. «La crescita del mercato è stata guidata soprattutto dalle applicazioni basate su cloud e da quelle di talent management». In Europa, gli effetti macroeconomici legati alla recessione sono in remissione, tanto che la maggior parte delle economie nazionali mostrano segni di ripresa del PIL. In questo scenario, IDC prevede una crescita del mercato combinato pari all’8,4% per l’anno in corso.

#HR #HCM Ernesto Moraggi #TeamSystem Le aziende devono adattarsi al mercato in evoluzione
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«Il settore HCM rappresenta uno dei motori di crescita nel mercato europeo delle applicazioni pacchettizzate», continua Patano. Tra i maggiori agenti di crescita per gli anni futuri si possono individuare il social learning, social recruiting ed employer branding, le soluzioni analitiche avanzate per la gestione dei compensi, la pianificazione delle carriere (succession planning), il workforce performance management e le soluzioni cloud per HCM e paghe. Il settore del talent management, poi, ha ancora un potenziale di crescita importante soprattutto nelle medie aziende. «Con l’avvicendarsi di ondate d’innovazione dalla Terza Piattaforma e acceleratori quali i sistemi cognitivi, IDC è convinta che i tassi di crescita dell’HCM continueranno a essere importanti per i prossimi cinque anni» – fa notare Patano.

Il fatturato in Europa Occidentale da vendite di licenze, manutenzione e sottoscrizione ad applicazioni di gestione delle paghe nel 2014 ha raggiunto un fatturato di 1.273,9 milioni di dollari. Nel 2015, il volume di affari è salito a 1.322,4, con una crescita di +3,80% rispetto all’anno precedente e una previsione di crescita di +3,70% per il 2016. Le principali conclusioni dello studio IDC riguardano le soluzioni SaaS, i sotto-segmenti del talent management, le HR in generale e i modelli di sviluppo. Secondo IDC, le soluzioni SaaS (Software as a Service) saranno alla base della crescita del mercato complessivo, avendo già rappresentato oltre il 20% del totale nel 2014. Le applicazioni HCM spingono chiaramente l’adozione di modelli SaaS, mentre le applicazioni per la gestione di paghe e contributi sono molto più immature. Non solo. Sempre secondo gli analisti, i sotto-segmenti del talent management (cioè assunzioni, compensi, formazione e workforce performance management) spingeranno la crescita delle applicazioni Hcm, con una crescita annuale composta (Cagr) del 12,2%. Molte implementazioni, in particolare nelle medie aziende, saranno prime implementazioni di software pacchettizzato e sostituiranno soluzioni personalizzate o basate su Excel. IDC stima che il mercato del talent management si evolverà rapidamente nel breve/medio termine con utilizzo estensivo di tecnologie da Terza Piattaforma, tra cui soluzioni analitiche, strumenti predittivi, applicazioni per il progetto responsive e integrazione di funzioni social e collaborative. In pratica, il segmento HR rappresenta (e continuerà a rappresentare) la parte più importante del mercato HCM e delle paghe, con una crescita composta del 7,9%, confrontabile con quella complessiva del mercato HCM. A spingere questa crescita così importante è la nuova offerta di soluzioni basate su SaaS.

Tra i sotto-segmenti a maggiore crescita, troviamo le applicazioni per la gestione dei compensi e della formazione, con tassi di crescita composti rispettivamente del 16,0% e del 14,7%. Infatti, gli investimenti relativi alla gestione dei compensi saranno spinti dalle nuove implementazioni di applicazioni con funzioni analitiche contestuali, che avverranno in un’area dove la maggior parte delle organizzazioni, per la simulazione e l’analisi, ha fatto ricorso a fogli elettronici Excel. La formazione è spinta dai trend di consumerizzazione e dalle piattaforme di social learning, in cui gli utenti creano e condividono contenuti in prima persona e i giudizi degli utenti determinano le caratteristiche e la valutazione dei corsi. Tra i segmenti a crescita più lenta, segnaliamo l’amministrazione delle paghe con una crescita pari al 3,8% nel 2015 e un Cagr del 3,7% nel periodo 2015-2019. Il maggior propulsore della crescita, invece, è da ricercare nelle soluzioni di gestione delle paghe basate su SaaS, alcune delle quali saranno nuove installazioni, mentre altre saranno engine di gestione delle paghe rivisitati e offerti da aziende di elaborazione paghe. In termini di modello di deployment, secondo IDC le architetture SaaS sarebbero cresciute del 28,7% nel 2015, raggiungendo un Cagr pari al 26,7%, mentre le soluzioni on-premises, nello stesso periodo, si attesterebbero su un +1,8%.

#HR #HCM Miguel Angel Rondon Marin @AlteaSpA #AlteaFed #talento #cloud #mobilità
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La parola alle aziende

Nel suo complesso, il mercato HR mostra quindi notevole effervescenza sia in termini di implementazioni, sia di evoluzione tecnologica. Per Ernesto Moraggi, HR director di TeamSystem «le aziende devono adattarsi a un mercato in evoluzione, dove margini e strategie sono condizionati dallo sviluppo tecnologico basato su processi di digitalizzazione. Ciò impone un ripensamento nell’area delle HR. Molte direzioni HR si stanno focalizzando su logiche di contenimento costi attraverso investimenti sulla crescita e lo sviluppo delle persone e dell’organizzazione. I nuovi paradigmi sono diventati: la flessibilità, la competenza nel settore in cui si opera, l’adattabilità ai cambiamenti, il coinvolgimento di più interlocutori per riuscire a far fronte alle esigenze dei clienti e il coinvolgimento di tutta la filiera aziendale grazie a una comunicazione innovativa. Sono questi alcuni degli elementi che accompagneranno al successo le aziende dei prossimi anni».

Secondo Miguel Angel Rondon Marin, business development manager di Altea Federation, le cinque parole chiave per definire l’evoluzione del mercato sono: collaborazione, competenze, talento, cloud e mobilità. «Collaborare nelle organizzazioni è sempre più vitale e naturale grazie alle tecnologie: i progetti sono interfunzionali, si lavora in mobilità, le aziende si espandono all’estero. La gestione del capitale umano in azienda richiede un focus maggiore sulla gestione del ciclo di vita del talento più che sull’amministrazione delle risorse, affrontando in modo più strutturale temi legati alla crescita, dal recruitment, alla formazione e gestione delle performance. In tale contesto, il ruolo del chief human resources officer è veramente strategico per il business».

Analisi dei dati, autonomia, produttività e talento definiscono secondo Domenico Uggeri, vicepresidente di Zucchetti, la trasformazione del lavoro nelle organizzazioni. «HR analytics, perché la corretta analisi dei dati è il punto di partenza per prendere le decisioni strategiche che riguardano l’organizzazione delle risorse umane. Employee self-service, perché il dipendente deve essere sempre più autonomo nella gestione delle informazioni aziendali di sua pertinenza. Mobile, perché la produttività del lavoro non può più essere vincolata alla presenza fisica in ufficio. Performance management, perché saper valorizzare e trattenere le persone di talento è la condizione alla base del successo per qualsiasi impresa. E soluzioni integrate, perché sistemi dipartimentali che non comunicano tra loro creano inefficienze e aumentano i costi di gestione». Il mercato sembra aver trovato oggi una sua stabilità e ciò che oggi le aziende ricercano in tema di HR management è abbastanza definito, tanto che iniziano a intravedersi offerte di servizi più standardizzati.

#HR #HCM Domenico Uggeri @ZucchettiSpa #Analisi dei dati #autonomia #produttività #persone
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Per Nicola Uva, strategy & marketing director di ADP Italia, le cinque parole chiave in tema HCM sono: «cloud solution, mobilità, processi, persone, flessibilità». Non solo. «Le aziende richiedono soluzioni disponibili in cloud ma utilizzabili sotto forma di servizio. Necessitano di soluzioni che siano in grado di lavorare per processi e non per funzioni, che si adeguino in modo flessibile alle specificità delle proprie persone che sempre più operano in mobilità. E questo dal momento che la popolazione lavorativa nelle aziende sta cambiando, con la presenza sempre più rilevante dei Millennials, che oggi ricoprono una percentuale di circa il 40%. Occorre quindi dare risposte a questa tipologia di dipendenti sempre più variegata e disomogenea e con esigenze diversificate».

La funzione HR è centrale per il successo di ogni azienda. «è l’individuo che fa l’azienda» – spiega Pierfrancesco Angeleri, managing director di Wolters Kluwer Tax&Accounting Italia. «Il successo si costruisce facendo evolvere il rapporto di lavoro da subalterno a uno di condivisione di responsabilità». E qui entra in gioco la tecnologia: «Il dipendente è parte di un insieme e la tecnologia come quella di Wolters Kluwer contribuisce a semplificare, snellire e ottimizzare i rapporti tra dipendente e impresa in un’ottica di collaborazione e condivisione tra la nostra azienda, i nostri clienti (in questo caso la funzione HR) e gli utenti finali delle nostre soluzioni tecnologiche».

Le soluzioni offerte

Ma quali sono le principali soluzioni che le aziende offrono sul mercato? E il futuro delle HR sarà più cloud oppure on-premises? Le soluzioni tecnologiche di Wolters Kluwer offrono funzionalità e fruibilità elevate sia per l’azienda sia per l’utente. «La soluzione Giotto per l’elaborazione delle paghe, disponibile anche in modalità SaaS – come spiega Angeleri – mette a disposizione in un unico ambiente le più autorevoli conoscenze in ambito giuslavoristico, attraverso l’integrazione con la banca dati TuttoLavoro, che fornisce informazioni contestuali all’operazione in corso. Integrate con Giotto, Wolters Kluwer offre due soluzioni ad alta fruibilità, che assicurano una sorta di “portale del dipendente” nel quale, attraverso webdesk, il personale potrà consultare il cedolino o modificare dati personali e, attraverso la nuovissima TO CHECK Dynamic, potrà gestire in autonomia trasferte, note spese, ferie, straordinari. TO CHECK Dynamic permette il monitoraggio di presenze ovunque e in qualsiasi momento, utilizzando una normale connessione internet o cellulari Gsm/Gprs e diversi modelli di rilevatori presenze». Uva di ADP dal canto suo specifica: «ADP offre una suite integrata per la gestione dello human capital management, coprendo le aree che vanno dalle paghe al talent management. Si rivolge alle aziende di tutte le dimensioni e a tutti i settori di mercato, principalmente in modalità cloud e servizio».

#HR #HCM Nicola Uva @ADP_IT Le persone al centro #Cloudsolution #mobilità #processi #flessibilità
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Uggeri di Zucchetti spiega invece che: «Zucchetti ha realizzato la suite HR Infinity, che si rivolge ad aziende di qualsiasi settore e dimensione unendo avanzate applicazioni di nuova generazione per la gestione completa di tutti gli aspetti relativi alle risorse umane con innovativi strumenti di comunicazione e per la sicurezza degli ambienti e delle persone. Un’importante novità è la soluzione di “Enterprise Social Network” che abbiamo appena integrato nella suite: uno strumento che facilita la condivisione delle informazioni tra dipendenti per favorire lo scambio di idee, l’interazione in tempo reale e la consapevolezza di ciò che sta facendo ogni team dell’impresa». Altea Federation ha implementato con successo soluzioni HCM on premises e on-cloud, in aziende manufacturing, fashion, retail, chemicals & pharma e in importanti realtà della pubblica amministrazione. «Ciò che fa la differenza – secondo Rondon Marin – è la capacità di sfruttare il vantaggio delle tecnologie per rendere i processi adatti a rispondere a necessità di business, accompagnando la trasformazione con iniziative di change & project management. La nostra offerta HCM include soluzioni come SAP Success Factors e SAP Concur per gestire trasferte e note spese, lo sviluppo di piattaforme di Digital Workplace ed anche l’integrazione di tecnologie avanzate, come la realtà aumentata, la multimedialità e la mobilità». Moraggi di TeamSystem aggiunge: «Nell’area HR, siamo presenti da diversi anni con soluzioni che supportano E2E tutti i processi: dalla gestione del payroll ai processi di recruiting, formazione e sviluppo del personale. I nostri sistemi di BI per la direzione risorse umane permettono all’HR director di avere in tempo reale i dati e le metriche più importanti della sua gestione. Grazie alle nostre soluzioni flessibili e adattabili, riusciamo a creare un “abito su misura” alle aziende che lo richiedono, permettendo loro di ottenere una facilità di utilizzo che si concretizza in economicità della gestione. Riguardo i settori, le nostre soluzioni supportano circa l’80% dei contratti collettivi applicati in Italia».

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Uno sguardo al futuro

Nelle soluzioni HR, come in molte altre aree di applicazione dell’IT, i vendor e i partner sono alla finestra per cercare di capire come si evolveranno le soluzioni di maggior successo. Il cloud prenderà il sopravvento? Oppure le soluzioni on-premises continueranno a mantenere una loro “zona protetta” di business? Lo abbiamo chiesto alle aziende coinvolte nel nostro speciale, e le risposte sono state quasi unanimi. Cominciamo da Zucchetti. Secondo Domenico Uggeri, il trend di questi ultimi anni è chiaramente a favore del cloud. «Per questo motivo abbiamo notevolmente potenziato il nostro data center in modo da garantire una fruizione dei nostri applicativi in modalità SaaS all’insegna della massima affidabilità in termini di prestazioni e sicurezza». Anche per Nicola Uva di ADP, il cloud continuerà a essere protagonista anche per i prossimi anni, «in un settore dove – però – prevarrà chi sarà in grado di offrire un giusto mix tra la semplicità di utilizzo e la messa a disposizione di modelli predefiniti». E per Ernesto Moraggi di TeamSystem, «visto quello che sta accadendo nel mercato in termini di acquisizioni, fusioni, cessione di rami di azienda, crescita e sviluppo di nuove realtà sia nazionali che transnazionali, senza dubbio il cloud offre maggiori vantaggi in termini di semplificazione e flessibilità». Del resto, il futuro è già cloud, fa notare Miguel Angel Rondon Marin di Altea: «Lo viviamo ogni giorno anche nella vita privata. I vantaggi sono irrinunciabili e le potenzialità elevate. Dove ancora non può esserlo, i sistemi “ibridi” permettono di sfruttare le opportunità di entrambe le offerte, ma il futuro si muove verso la nuvola».

Conclusioni

Il settore HR è in continua evoluzione e, nonostante sia uno dei mercati tradizionali dell’ICT, riesce a sorprendere con novità tecnologiche continue. Alcune linee guida sono però tracciate, quali l’accento sulla semplicità d’uso, sulla flessibilità e sulla portabilità delle soluzioni. Con il cloud a fare da trait d’union a tutte le soluzioni attuali e future, per un HR realmente aperto a tutti, grandi aziende o PMI che siano.

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Lo scorso dicembre, per tre giorni, Milano è stata la capitale mondiale della Internet delle Cose. La celebre associazione degli ingegneri americani, la IEEE, ha infatti scelto la sede storica dell’Università Statale per il suo forum mondiale dell’IoT e nelle aule dell’ateneo si sono avvicendate decine di team di ricercatori che hanno presentato i loro progetti basati su sensori, nuovi protocolli di trasmissione in radiofrequenza e laser, convertitori, attuatori e le altre diavolerie di una realtà fisica sempre più interconnessa e intelligente. Sul palco dei keynote inaugurali, insieme a personaggi del calibro di Vinton Cerf, c’è anche il coetaneo Mario Gerla, laurea al Politecnico di Milano nel 1966. «Poi, nel 1969 – racconta Gerla dopo il suo intervento dedicato alle reti veicolari – sono partito per gli Usa per il dottorato. Dovevo starci solo nove mesi».

#IoT Mario Gerla @UCLA #Cloud e #motori gioie e dolori nella #Internet dei Veicoli
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L’Internet dei Veicoli

Quei nove mesi tra un po’ saranno diventati mezzo secolo. Mario Gerla è un autorevole esponente della University of California, Los Angeles, la scuola dove ha conseguito il PhD. Teorico, ricercatore, inventore, Gerla ebbe un ruolo non marginale agli albori della rivoluzione digitale, quando fu chiamato a definire i protocolli di Arpanet. «Allora ovviamente, ero focalizzato sulle reti fisse, sulle problematiche di routing, instradamento dei pacchetti sul Layer 3, (il livello rete del modello Osi, ndr) poi sul futuro Tcp, il protocollo di trasporto dei dati su Internet». Il discorso di Gerla è tutto incentrato sulle problematiche future, ma ormai a breve termine, della cosiddetta IoV, la Internet dei Veicoli, una delle tematiche più trattate nelle conferenze e nei paper presentati all’IoT World Forum 2015. «L’obiettivo è la convergenza di automobili e altri mezzi di trasporto nella grande famiglia di Internet delle Cose – annuncia Gerla nel corso del suo “speech”. Oggi, grazie all’elettronica, i veicoli stessi sono già diventati delle piccole reti farcite di sensori, interni ed esterni. L’intero veicolo è una grande sorgente di “messaggi” e allarmi che interessano non solo i guidatori ma tutta una serie di parti interessate, le case automobilistiche, le assicurazioni, le autorità che regolano i trasporti, le forze di sicurezza».

Oggi, come ai tempi di Arpanet e del protocollo Tcp, si tratta di mettere insieme milioni di queste reti a quattro ruote per ottimizzarne i consumi, regolare meglio i flussi e i picchi di traffico, ridurre il numero di incidenti. «Ci sono molte similitudini – osserva Gerla – tra il percorso evolutivo della Internet dei Veicoli e la IoT applicata a un’altra grande infrastruttura, la rete elettrica». Si tratta in entrambi i casi di tracciare un percorso dalla assoluta “manualità” delle decisioni a forme progressive di automatismo e vera e propria autonomia. Una strada che nel caso della smart grid parte dai termostati e gli altri dispositivi regolati manualmente e si evolve verso le decisioni che operatori umani riescono a prendere grazie a informazioni generate a livello di sistema; fino ad approdare a reti di alimentazioni ed edifici in cui la gestione della generazione e dei consumi di energia è completamente automatizzata.

«Nelle automobili avverrà lo stesso, si parte dalla totale manualità, passando da forme sempre più evolute di trasporto assistito da navigatori, strade intelligenti, multimodalità. Fino alla realtà dei veicoli a guida completamente autonoma». Lo scienziato italiano vede però una notevole differenza in un punto, su cui non a caso si sta concentrando l’attenzione dei ricercatori. «Se il dialogo tra le “cose” connesse nelle reti elettriche si limiterà a pochi messaggi, nel caso della cosiddetta V2V, vehicle-to-vehicle communication, le interazioni sono numerose e assolutamente critiche».

Intelligence e sicurezza

Conversando con Gerla alla conclusione della sua conferenza, emergono le perplessità del ricercatore italiano sull’approccio adottato finora dalla stessa Google. «La loro enfasi è stata fin dall’inizio sulla “comprensione” delle immagini video, per poter interpretare le intenzioni dei veicoli circostanti. Si era pensato che la vision intelligence potesse bastare per autoregolare la guida, ma la sicurezza di un veicolo autonomo è qualcosa che devi impostare prima, non dopo che questo è diventato intelligente». Il problema della driverless car, secondo Gerla e i suoi colleghi dell’Ieee, deve essere affrontato in modo molto più sistemico: esattamente come è avvenuto con il passaggio dalla microinformatica discreta al client/server distribuito e al cloud computing, lo scopo deve essere quello di individuare un compromesso tra l’intelligenza del singolo veicolo come piattaforma per l’IoT e un modello di distribuzione dell’intelligenza necessaria per l’autonomia decisionale basato su quella che Gerla definisce la Mobile Vehicle Cloud.

#IoV Mario Gerla @UCLA #sicurezza #efficienza Le sfide del trasporto veicolare
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«Nella Internet tradizionale c’è un forte modello di centralizzazione delle reti e dell’intelligenza» – ha spiegato Gerla. Con il mobile cloud computing tradizionale, i ricercatori intendono ancora un modello in cui la periferia della rete accede al centro dai dispositivi mobili. Ma nel cloud veicolare le informazioni sono tantissime, le risorse di spettro per la comunicazione scarseggiano». La risposta è la IoV, in cui i veicoli stessi rappresentano, su scala locale, una piattaforma in grado di eseguire applicazioni distribuite che sarebbe complesso centralizzare sui cloud convenzionali. Una di queste applicazioni, resa possibile da una forte capacità di comunicazione dati tra singoli veicoli è il cosiddetto “platooning”, ovvero la capacità dei singoli veicoli a guida autonoma di percorrere lunghi tratti di strada in piccoli gruppi, procedendo quindi in “colonne” ordinate. Dove è l’intelligenza di bordo a decidere come mantenere sempre la corretta distanza tra i veicoli che formano il plotone.

Il trasporto veicolare, ha dichiarato Gerla, ha davanti a sé diverse sfide. La sicurezza dei passeggeri (negli Stati Uniti perdono la vita oltre 30mila persone all’anno in incidenti che rappresentano una delle prime cause di mortalità nella fascia anagrafica dai 4 ai 35 anni). La necessità di assicurare il trasporto di milioni di pendolari, che sempre negli Usa bruciano oltre 4 miliardi di ore lavorative all’anno nelle congestioni di traffico. E la salvaguardia ambientale a fronte di miliardi di litri di benzina sprecati e del CO2 generato per colpa del funzionamento discontinuo dei motori. I veicoli autonomi e le cloud veicolari possono rappresentare una soluzione, a patto di risolvere anche una serie di minacce alla incolumità, alla sicurezza nei confronti dei cyberattacchi, alla privacy delle persone. Quanto tempo ci vorrà per mettere a posto tutti i pezzi? «Case automobilistiche come Tesla sono molto aggressive, pensano che basteranno cinque anni» – risponde Mario Gerla. Né lui, né i suoi colleghi riuniti a Milano sono sembrati altrettanto ottimisti.

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Un argomento di cui si discute tantissimo ma che ancora sfugge a una definizione precisa. Come sintentizza Alessandro Canzian, corporate marketing director di Vodafone Italy, intervenendo alla tavola rotonda che Data Manager e banca UniCredit hanno dedicato, a dicembre, al tema dei Big Data: «Se Big Data vuol dire “tanti dati”, noi di Vodafone ne abbiamo tanti, da tanto tempo». Il fenomeno della nuova generazione di strumenti e approcci alla business analytics, però, non vuol dire semplicemente “tanti dati”. Lo hanno fatto capire, con dovizia di esempi e ragionamenti, tutti i partecipanti a una discussione molto tecnica, ma appassionante come solo il racconto della buona informatica sa essere.

#DMbigdata fenomeno e risoluzione dei problemi, ecco la guida ai vantaggi del business data driven
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Uno dei pilastri della cosiddetta Terza Piattaforma, Big Data non riguarda i volumi dei dati, ma la loro natura real time, la loro origine composita e “federativa”. Le informazioni estratte dal trattamento di questi dati impattano non solo sulle singole decisioni, ma su interi processi e modelli di business. Sono dati, come ha ricordato Francesco Maselli, direttore Tecnico di Software AG Italia, che trasformano le aziende, la loro infrastruttura, la loro intelligenza di processo, «in qualcosa di veramente liquido, che può far compiere anche salti di settore». E Giancarlo Vercellino, research & consulting manager di IDC Italia, nella sua puntuale introduzione cita tra gli obiettivi dei progetti più ambiziosi proprio la capacità di generare valore, di aprire la strada verso nuovi prodotti e servizi. Anche costruendo innovativi modelli di partecipazione, federazione con l’esterno. Per Felice Vitulano, Big Data director di Exprivia, tutti «siamo in una fase in cui bisogna fare, sbagliare e imparare dai propri errori». Ma se l’obiettivo è formare competenze fresche, creative anche dal punto di vista dell’approccio ai problemi, allora è auspicabile «la creazione di piccoli ambiti in cui sperimentare qualcosa di particolarmente visionario e innovativo».

Integrare per ottimizzare

Ma alla tavola di Data Manager vengono portate anche molte istanze di progettualità e cambiamento che – senza smettere di essere innovative e orientate ai nuovi paradigmi analitici – svelano ampi margini di miglioramento anche sul piano dell’ottimizzazione, della riduzione dei costi. Se ben governate, le nuove tecnologie «permettono di fare ottimizzazioni “semplici”, che tuttavia non eravamo in grado di cogliere in precedenza, anche con vent’anni di esperienza» – ha osservato per esempio Carmine Artone, responsabile sviluppo sistemi operations staff e tecnologie, della direzione sistemi informativi di Gruppo Hera.

Accanto ai nomi già citati, alla tavola rotonda hanno preso parte Roberto Monachino, chief data officer di UniCredit e il suo collega Tommaso Pellizzari, head of data & analytics di UniCredit Business Integrated Solutions. Enrico Albertelli in veste di responsabile marketing engagement di CartaSi; Filippo Costa, ICT corporate advisor di Costa Edutainment; Roberto Catto, process manager business analytics ICT EMEA di FCA Group; e Piero Demetrio Falorsi, CIO dell’Istituto statistico nazionale Istat.

Nel mondo professionale, come spiega Giancarlo Vercellino di IDC Italia, chiamata come sempre a tracciare uno scenario introduttivo propedeutico alla discussione, possono cambiare stili decisionali e modelli organizzativi. Ma da un’indagine effettuata, a livello italiano ed europeo, tra le aziende con più di 50 addetti, emerge un trend molto preciso. «Quando si tratta di business analytics, circa due decision maker su tre hanno la necessità di migliorare sotto diversi aspetti i sistemi informativi aziendali e le informazioni che servono per prendere le decisioni. Tuttavia, a differenza degli approcci analitici più tradizionali, che favoriscono specifici approcci e strumenti, l’ambito Big Data sembra più orientato a esplorare e navigare quel mare di dati oggi disponibili nei contesti disparati».

Il dato scatena l’innovazione

Lo sforzo teso a padroneggiare questo tipo di navigazione per così dire “aperta”, aggiunge Vercellino, non è mai una impresa solitaria. «Su cento iniziative progettuali, 90 mirano a introdurre servizi legati al public cloud, 87 a migliorare le business application in azienda, 79 portano avanti progetti di private cloud. Un secondo tassello che ci fa capire che Big Data rappresenta solo uno degli elementi di una trasformazione molto più complessa». E questa correlazione tra Big Data e innovazione più generale traspare anche quando andiamo a studiare i budget assegnati. Le aziende che spendono di più – in quella che può a suo modo essere considerata una Business Intelligence 2.0, fortemente innervata di elementi che arrivano dalla cultura del cloud, della mobilità e della socialità digitale – sono anche quelle che affrontano progetti di trasformazione più ampi.

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Con quali motivazioni, si è chiesto l’analista IDC? Questo forse è meno chiaro, almeno in questa fase ancora molto esplorativa, ma risulta già abbastanza evidente, conclude Vercellino, «che accanto a modelli che legano tra loro in modo ancora tradizionale capitale e lavoro, si sta imponendo anche un trend che vede il dato come strumento per abilitare la creazione di nuovi prodotti e servizi». Una vera e propria economia dell’informazione e della conoscenza brandita come vantaggio competitivo e basata sui dati. Economia che acquisisce e trasforma le informazioni in una autentica materia prima, un carburante che alimenta un nuovo tipo di “fabbriche” capaci non solo di sfornare prodotti nuovi, ma soprattutto di sovvertire, con la loro forza disintermediatrice, modelli e dinamiche competitive già consolidati. Ma anche creando autentici paradossi, sottolinea Vercellino: «Incluso quello della più grande compagnia di taxi al mondo che non possiede un singolo taxi».

Cultura più che tecnologia

Chiamati a discutere su temi come le strategie aziendali, le figure manageriali e professionali schierate, il legame tra le nuove modalità di governo e analisi delle informazioni con l’innovazione di prodotto e processo e naturalmente sui contesti tecnologici, economici e normativi – gli ospiti della tavola rotonda di Data Manager hanno provato a tracciare – sulla questione Big Data – un quadro scevro di semplificazioni o esagerato ottimismo. Il primo intervento è quello di Roberto Monachino, che in UniCredit è recentemente andato a coprire l’incarico di chief data officer. Monachino riconosce che dalla presentazione di Idc emergono i segnali, solo apparentemente contraddittori, di una tecnologia dal forte potenziale innovativo ma anche circondata da un alone di incertezza. «Dipende da due ragioni» – afferma Monachino. «La tecnologia procede troppo velocemente rispetto ai processi aziendali. La seconda ragione è strettamente legata a questo gap. Secondo me, non dobbiamo parlare di Big Data, che suona più come uno specifico prodotto, ma di Big Info, un concetto che dobbiamo imparare a governare». Il vantaggio competitivo, precisa Monachino, non è determinato dalla quantità di dati e dalla loro gestione sul piano tecnologico, ma deriva solo dalla capacità di governare, traendone valore vero, una molteplicità di flussi informativi. Portare questo all’interno di una organizzazione, tanto più se su vasta scala, richiede un grande sforzo soprattutto culturale, afferma anche Monachino: «Per UniCredit, due fattori determinanti sono la centralità del cliente e quindi la user experience e poi tutto l’aspetto della regolamentazione cui è sottoposto il nostro settore, in cui la privacy non è l’unico elemento». Governare tutto questo significa per Monachino «ritornare ai fondamentali», ripartire dai principi del data management e della data quality, ma l’ostacolo principale rimane l’integrazione di piattaforme diverse, un problema che la tecnologia non ha ancora risolto.

Caccia alle competenze

Alle sue considerazioni ecco aggiungersi quelle del collega Tommaso Pelizzari, che ricopre l’incarico di head of data & analytics in UniCredit Business Integrated Solutions. Il suo ufficio, spiega Pelizzari, opera come una vera e propria “factory” dei dati e gli strumenti analitici, occupandosi non solo della parte infrastrutturale ma dando pieno supporto al Cdo per la scelte delle piattaforme di data management, l’enforcement delle procedure, l’integrità e la qualità dei dati, l’abilitazione di nuovi processi di business. L’interrogativo di fondo è: «Siamo nelle condizioni di rivisitare o di rivedere i dati di cui disponiamo, o di reintegrarli, o di stabilire partnership con chi ha dati diversi al fine di servire il cliente finale in un modo più completo»? Dalla risposta a queste domande dipende una reale capacità di trasformazione dei dati in valore e cambiamento e se questo è sempre stato il principio fondamentale di ogni approccio alla business intelligence, oggi – sottolinea Pelizzari – «certe cose si possono fare, con tecnologie diverse, su una scala molto maggiore e un costo inferiore». Certo, conclude il responsabile dell’infrastruttura dati del gruppo bancario, dipende anche dalle competenze che le aziende sono in grado di mettere in campo e dall’ulteriore difficoltà di una tecnologia molto liquida, più in fretta di quanto le normali strategie di change management infrastrutturale riescano ad assicurare. Diversi tra i nostri interlocutori accennano al problema delle competenze, senza necessariamente riferirsi all’aspetto strettamente collegato alla natura statistica, matematica dei problemi. Big Data porta con sé un diverso atteggiamento, un approccio alla scoperta di informazioni nuove che deriva dalla natura real-time, o continuamente aggiornata dei dati utilizzati. Come osserva acutamente Artone di Hera: «Il real-time è forse la novità del mondo Big Data rispetto alla business intelligence, che restituiva le sue indicazioni due giorni dopo, anche a causa del lungo lavoro di riallineamento che veniva effettuato in batch». La tempestività con cui si ottiene una conoscenza potenzialmente disruptive è una novità non solo per i data scientist, ma per tutti i decisori in azienda.

#DMbigdata Learning-by-doing. Bundling e unbundling. L’analisi dei dati cambia il modo di decidere
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Imparare facendo

Enrico Albertelli, responsabile marketing engagement di CartaSi, sottolinea che anche in una organizzazione che può contare su un patrimonio di dati-cliente vasto e molto più dettagliato rispetto a “disintermediatori” come Google o Amazon che nel mondo dei pagamenti stanno entrando in diretta competizione con i circuiti di carte di credito, il valore non sta nel semplice possesso del dato, bensì nella capacità di utilizzarlo. «Un principio che ho elaborato in questi anni è che operare da subito facendo del learning-by-doing, anche con tecnologie esistenti è sicuramente un modo efficace di affrontare il problema» – dice Albertelli. A volte, aggiunge l’esperto, si diventa vittima dei processi aziendali o decisionali, si fanno grossi investimenti per cambiare le architetture o adottare piattaforme di integrazione che finiscono per rallentare l’azione di una azienda. «Poter lavorare su informazioni esclusive, che altri non hanno, rappresenta comunque un differenziale notevole». Albertelli pone il recente esempio di un nuovo sistema di generazione automatica di offerte di acquisto a prezzi scontati che CartaSi ha realizzato, integrando le informazioni sul comportamento degli acquirenti che utilizzano le sue carte. Un caso in cui l’operatore è riuscito a massimizzare il valore del suo asset informativo. «Se in chiave Big Data, avessimo la possibilità di abbinare gli scontrini dei singoli merchant, entrando nel dettaglio dei singoli prodotti, avremmo una ulteriore capacità di profiling» – riconosce Albertelli. Ma oggi, conclude il rappresentante di CartaSi, valorizzare un dato interno significa porsi anche il problema di come fare sharing con altri partner a fronte di un trend normativo che come evidenzia lo studio Idc, impone di rendere ancora più democratico il dato, esternalizzando sempre più alcune informazioni in una sorta di “unbundling” delle relazioni tra banche, circuiti di pagamento, merchant e clienti.

Uscire dai silos

Se la motivazione di CartaSi nell’implementare nuovi prodotti analitici, secondo Albertelli, è di stimolare un uso più intenso delle carte di pagamento, ancora attestato su quote abbastanza marginali rispetto ad altre nazioni, a proposito degli obiettivi delle strategie Big Data nel settore finanziario, Vercellino cita tematiche come «il supporto all’automazione di parte degli algoritmi di trading, la misurazione dei rischi di capitale, la ottimizzazione dei call center, la valutazione delle iniziative a portafoglio, la detection di attività legate alle frodi e altre applicazioni in ambito di security intelligence. Meno sentita, la personalizzazione dell’offerta basata sulle esigenze del cliente». A questo proposito, Pellizzari di UniCredit, osserva giustamente che alcune di queste priorità, per esempio l’automazione degli algoritmi di trading, denunciano la struttura di un business ancora abituato a compartimentalizzare i suoi processi. «Se stai pensando all’algoritmo di trading, vuol dire che operi in un silos che ha ancora ampi margini di ottimizzazione. Fare invece il punto sugli aspetti di una proposition più mirata, basandosi su nuove modalità, richiede l’attivazione di una serie di canali, processi, soggetti che sono trasversali alla banca o alla azienda e questo è ancora lontano da certe culture».

Nella sua veste di responsabile cross industry dei progetti Big Data per il system integrator Exprivia, Felice Vitulano è convinto che la situazione attuale sia già una conseguenza delle cose già sperimentate all’inizio del fenomeno Big Data. «Oggi – spiega Vitulano – vedo un approccio più “creativo”. A proposito di modelli federativi, per esempio, mi vengono in mente tutte le startup che hanno già cominciato a raccogliere il dato, a disintermediare, a creare quelle sottostrutture che le aziende più mature possono utilizzare per forgiare, per esempio, una profilazione più fine». Ciò che manca ai system integrator, per riuscire a costruire un mercato Big Data, è una collaborazione più stretta con le aziende che devono condividere i loro problemi e partecipare allo sviluppo di soluzioni. Vitulano esorta anche a uscire dalla “gabbia” della business intelligence tradizionale, troppo legata alle logiche transazionali interne, e a non farsi vincolare troppo dai limiti della compliance, rinunciando per paura ad approcci troppo “rivoluzionari”: «Chiediamoci fin da subito se certe idee possono già avere ricadute serie sul mercato e poi capiamo come gestire la parte normativa. Diverso è se parliamo di governance dell’informazione, del dato, che non è un ostacolo ma un’opportunità per generare nuovo insight».

Exprivia, un ecosistema virtuoso per i Big Data

Videointervista a Felice Vitulano, Exprivia
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Anche il meteo fa vendere

Con la mission di gestire siti di interesse turistico, naturalistico e culturale come gli acquari e i parchi acquatici e tematici a Genova, Cattolica, Malta e altre località, Costa Edutainment ha il suo asset informativo principale in un imponente numero di visitatori. «Se da un lato si lavora per dare un prodotto di qualità – ricorda Filippo Costa, consulente informatico della società, «nel momento in cui stabilisci partnership e accordi di sponsorship, la profilazione dettagliata delle famiglie diventa un valore molto appetibile per determinati settori». Ma ancora una volta, l’asset fisico non basta, bisogna tradurlo nel suo corrispettivo digitale. Compito non banale per Costa Edutainment, in presenza di dati molto strutturati, in cui entrano fattori come le previsioni meteo: «Riuscire a prevedere le condizioni del tempo consente di fare azioni di marketing mirate e di operare in maniera molto più fluida». Anch’essa fedele al principio della sperimentazione, Costa Edutainment sta già abbinando a Big Data i concetti della Internet of Things, con un ambizioso progetto che sfrutta la sensoristica per ottimizzare il funzionamento dei sistemi di trattamento delle acque, vitali per una rete di acquari. Secondo Costa, si può immaginare di ridurre i costi energetici del trattamento di almeno il 10%, con significativi risparmi sul regime di spesa annuale.

#DMbigdata Un ecosistema virtuoso di co-innovazione per aprire le porte a nuovi business
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Roberto Catto, process manager business analytics ICT EMEA di FCA Group, come rappresentante di un’azienda primaria nel settore manifatturiero, sottolinea la difficoltà – soprattutto organizzativa e culturale – di un passaggio che vede una generazione di analisti business – abituata ad affrontare il dato in modo tradizionale identificando problemi, misurando i fenomeni, proponendo specifiche soluzioni – impegnata nel passaggio da un approccio che Catto definisce di «data driven discovery». Secondo il manager di FCA, «la relazione tra business e IT deve essere molto più interattiva e collaborativa». Il gruppo automobilistico globale vede molte opportunità di crescita nel digital marketing e nella comprensione profonda dei vari “touch point” con i clienti.

Più qualità, e subito

Ma anche negli altri aspetti della produzione, prosegue Catto, c’è molto valore da estrarre dai dati e fenomeni già noti, semplicemente inventando nuove correlazioni. «Nel processo produttivo di una vettura, la qualità e gli elementi che entrano in gioco sono molteplici e riguardano la progettazione, la produzione, la fornitura. Tutto può contribuire ad aumentare la qualità del prodotto. Eppure, la responsabilità dei dati e l’ownership delle informazioni sono fasi ancora molto parcellizzate: ognuno governa bene la parte che gli viene affidata». In prospettiva, lascia capire Catto, nelle aziende manifatturiere deve aumentare la virtuosità di un’analisi autenticamente “cross process” e un altro obiettivo deve essere quello di aumentare la conoscenza predittiva dei problemi, per riuscire ad anticipare le conseguenze di certi difetti, accorciando i tempi di reazione.

In questo ambito, FCA sta sperimentando soluzioni di machine learning applicate all’analisi Big Data. «L’azienda, che ha un suo customer care rivolto alla rete di assistenza, sta cercando di aumentare il valore delle informazioni testuali che i responsabili delle officine trasmettono ai loro referenti di prodotto al nostro interno. Modalità diverse da quelle tradizionali possono colmare molti gap nel processo che va dallo sviluppo del prodotto fino alla messa in servizio del veicolo». La cosiddetta predictive maintenance (PdM), osserva Vercellino, rientra tra le tematiche “calde” rilevate nei survey di Idc. «L’attenzione va verso l’ottimizzazione dei processi e dei rapporti di fornitura per i quali Big Data rientra nelle roadmap di progettualità che, nel giro di un anno o due, coinvolgeranno molte aziende del settore manifatturiero anche se con dinamiche diverse da quelle che abbiamo visto per il finance».

#DMbigdata Economia dei dati e business data driven #Exprivia @UniCredit_PR @SoftwareAG_IT
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Se lo statistico legge Google Trends

Per un’istituzione ufficiale di alto livello come Istat, ha sottolineato Demetrio Falorsi, CIO dell’Istituto nazionale di statistica, l’attuale evoluzione degli approcci a Big Data rappresenta una formidabile occasione per rivedere, a livello italiano ed europeo, le strategie di misura adottate dai diversi istituti di statistica. Anche qui, ammette Falorsi, tende ancora a dominare una cultura compartimentalizzata. Infatti, in una realtà dalle dinamiche così complesse, una maggiore integrazione gioverebbe molto a una forma di “intelligence” che influisce direttamente sulle decisioni in materia di politica economica, industriale e quant’altro. Certe differenze, precisa Falorsi, hanno sempre contraddistinto la filosofia di Istat, basata su indagini a campione. «Nei paesi nordici, vige da tempo la cultura del “register based statistical system”, che si fonda sulla capacità di integrare tante informazioni di origine amministrativa. Con Big Data, ci siamo resi conto in Italia, e più in generale nel mondo statistico europeo e globale, che bisogna andare verso nuove modalità basate sull’integrazione dei dati e delle fonti» – spiega il Cio di Istat. Questo cambio di rotta implicherà un grande sforzo di adattamento, anche a livello di governance dei dati e dei processi interni. C’è però un altro problema di fondo, che angustia Istat così come molte grandi organizzazioni. Big Data apre la strada ad approcci sui quali, outsider più piccoli e tattici possono far leva per conquistare inattesi spazi di mercato. «Istituzioni come la nostra rischiano già di perdere rilevanza rispetto ad altri produttori di dati» – ammette Falorsi. Occorre anche in questo caso rispondere con la sperimentazione. Istat per alcune sue indagini – oltre duecento quelle attive – comincia per esempio a utilizzare fonti esterne o strumenti come Google Trends e i canali social. In Italia, Istat fa parte di una commissione tecnica Big Data insieme a Cnr, Bankitalia e alcune università, mentre a livello europeo e globale, Falorsi cita due importanti task force istituite in ambito Ocse e Onu.

Quando l’infrastruttura risponde

Mentre la tavola rotonda comincia ad avviarsi alla sua conclusione, Francesco Maselli di Software AG, prova una prima, difficile sintesi di una discussione che ha messo in luce diversi obiettivi, ostacoli e priorità non necessariamente tecnologiche. Maselli trova subito un modo efficace per collegarsi a un tema rimasto finora un po’, sottotraccia: i presupposti infrastrutturali. Il direttore tecnico dello specialista di soluzioni di integrazione dice di apprezzare i diversi gradi di maturità espressi dai settori e la maggiore facilità culturale di chi insegue i vantaggi di business che possono derivare dall’acquisizione e dalla correlazione di grossi volumi di dati destrutturati. «Dall’esperienza con i nostri clienti, conosciamo il valore di una strategia analitica non standard rispetto al passato» – afferma Maselli. Il valore più grande nasce quando è possibile far corrispondere l’acquisizione destrutturata e correlata a informazioni interne, ed esterne, contestualizzandole e mettendo a fattor comune il potenziale di competenze interne che rappresenta il vero vantaggio competitivo. «In questo senso però, le aziende che ottengono risultati migliori e mettono in campo nuovi modelli di business sono quelle che sanno risolvere la complessità architetturale di una IT spesso cresciuta in modo molto rapido e disordinato. È fondamentale poter contare su infrastrutture semplici, snelle, dove far confluire in maniera molto dinamica i dati e attuare nuovi modelli».

Software AG, Big Data e co-innovazione

Videointervista a Francesco Maselli, Software AG
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Questa elasticità viene evocata anche da Carmine Artone, impegnato a coordinare le nuove strategie analitiche del Gruppo Hera, un’azienda di servizi che – proprio per la sua natura diversificata, tipica delle multiutility che svolgono attività di distribuzione di acqua, energia e servizi ambientali di trattamento rifiuti – può incontrare nella compartimentalizzazione un ostacolo addirittura più consistente. «Considerazioni – riconosce Artone – che ci hanno avvicinato molto al Big Data. Abbiamo capito che senza passare da una architettura integrata di sistemi che si parlano in real o quasi real-time, con meccanismi di messaggistica dati in grado di avvicinarci ai dati dei nostri asset sul campo, non saremmo arrivati a definire modelli di dati davvero trasversali alle aree aziendali». Oggi, Hera è in grado di raggiungere granularità di dettaglio prima impensabili, osserva ancora Artone, che cita i notevoli margini di miglioramento ottenuti anche solo sul piano dell’ottimizzazione di aree come la gestione dei percorsi degli automezzi adibiti alla raccolta dei rifiuti e la manutenzione preventiva di questi veicoli.

#DMbigdata Unbundling delle relazioni tra banche, circuiti di pagamento, merchant e clienti
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Soddisfazione e personalizzazione

Rispetto ad altri interventi, quello di Alessandro Canzian denuncia un altro genere di dimestichezza con le problematiche legate al valore di una mole di dati di per sé impressionante. Con 30 milioni di “record cliente” attivi, Vodafone Italia genera flussi informativi difficili da quantificare, tra dati di rete, posizionamento dei dispositivi, attività degli utenti, relazioni con il customer center. Secondo Canzian, a tali dati interni si aggiunge la possibilità di accedere, per esempio su canali social, a una seconda categoria di informazioni destrutturate esterne. «Poter correlare queste grandi fonti di dati offre diverse opportunità a un operatore come Vodafone. Due obiettivi fondamentali dell’analisi real-time sono la churn rate prevention e la customer acquisition». Il passaggio successivo è qualcosa che oggi si riesce a fare in modo ancora elementare, ma che vanta un formidabile potenziale. «Penso alla personalizzazione one-to-one della relazione e dell’offerta verso il cliente». Vodafone, conclude Canzian, ha cominciato a farlo su temi specifici, per esempio sul roaming dati internazionale, molto utilizzato ma anche molto temuto per le possibili brutte sorprese che attendono in bolletta gli abbonati che tornano da un viaggio. Dai dati di posizione e consumo, Vodafone può ricavare una serie di segnali da utilizzare per una più puntuale informazione rivolta al singolo utente, ma anche per mettere in atto varie misure correttive. Forte di queste esperienze in ambito Big Data, Vodafone si appresta a cavalcare un fenomeno che la vede in questo momento occupare un ruolo di prominenza tra gli operatori mobili globali: l’Internet degli oggetti.

Big Data, i punti caldi della Tavola Rotonda

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Sulle orme di “The Human side of enterprise” di McGregor del 1960, che costituisce una pietra miliare della letteratura manageriale, esce ora in libreria “The human side of digital”, edito da Guerini Next. Se grazie a McGregor si è compreso il valore del capitale umano in azienda, questo libro porta l’attenzione dei manager al futuro delle organizzazioni nel mondo del digitale. Gli autori del libro, Chiara Colombo, Alessandro Donandio, Annalisa Galardi, Valentina Marini e Luca Solari, mettono in guardia i direttori delle HR da chi riconduce il digitale solo alle tecnologie o solo al marketing.

Il digitale è un processo che riguarda l’organizzazione nel suo complesso e che richiede una pianificazione accurata e un forte commitment da parte del top management. Inserire il digitale nell’organizzazione non vuol dire acquistare una o più piattaforme, ma capire come fare leva sulle potenzialità di queste tecnologie per ripensare il lavoro. Infatti, mentre le imprese dedicano molta energia al potenziamento della customer experience in una prospettiva omnicanale, fanno fatica a capire come modificare ruoli e processi all’interno di organizzazioni troppo rigide.

#capitaleumano #DigitalTransformation in azienda Il lato umano del digitale @_GNext
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Secondo gli autori, il digitale non si può ridurre a una tecnologia, ma è un sistema capace di trasformare l’organizzazione. Oltre alle modifiche radicali della vita lavorativa dettate dallo smart working, ce ne sono altre di portata ancora maggiore, capaci di mandare in crisi le modalità più tradizionali di gestione delle persone. Si è reso necessario il passaggio dal «controllo» (non più praticabile per il potenziale «anarchico» della tecnologia) al «governo». Così, al management 2.0 è affidato un nuovo compito, che prevede di orientare senza prescrivere, di comunicare ma anche di ascoltare e di capire, in un contesto sempre più «social».

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Tra le priorità dei CIO, la sicurezza è schizzata in cima alle preoccupazioni della stragrande maggioranza dei manager. Le aziende stanno investendo di più in strumenti per la sicurezza delle informazioni, nell’adozione di policy specifiche e nella formazione del personale. Le dimensioni dell’azienda spesso rappresentano un indicatore preciso della qualità degli investimenti. E così si finisce per avere una sicurezza a due velocità: più avanti, le grandi imprese, mentre indietro, quelle più piccole. Ma la sicurezza è un ambito molto esteso che sconfina nella gestione del rischio e della business continuity. Infatti, la sfera di competenza della continuità operativa va oltre il solo ambito informatico, interessando l’intera funzionalità di un’organizzazione.

#businesscontinuity Todisco: La lista delle cose da fare per evitare gli errori più comuni
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Pertanto, la scelta del partner giusto è determinante nell’attuazione di misure necessarie e cost-effective per proteggere l’azienda. I sistemi per essere resilienti devono resistere a incidenti di portata limitata, quali la rottura di un componente o il malfunzionamento di un impianto o a situazioni impreviste di grande portata come un attacco alle infrastrutture critiche. Per esempio, che cosa succederebbe se i server della tua azienda smettessero di funzionare di colpo a causa di un imprevisto, di una manutenzione sbagliata o per un attacco DDoS? L’amministrazione si fermerebbe perché le funzioni dell’IT non rilasciano dati. La logistica si bloccherebbe. Gli ordini non sarebbero registrati. Le comunicazioni interne ed esterne sarebbero interrotte. I dipendenti si fermerebbero e tutta l’organizzazione resterebbe bloccata.

Pallina bianca o pallina nera?

Non si tratta di calcolare la probabilità che un evento imprevisto possa tradursi in un danno per l’azienda. La questione fondamentale è essere pronti quando succederà. Il fatto che un evento sia improbabile non significa che non possa verificarsi oppure che non possa ripetersi immediatamente dopo la prima volta. In altre parole, quando si tratta di assicurare la continuità di business, bisogna essere pronti a qualsiasi evento, fine del mondo compresa. Il chief information security officer (CISO) è la figura che guida la strategia di sicurezza. Tutti i livelli dell’organizzazione – però – devono partecipare all’analisi e alla definizione del piano. E solo test periodici possono assicurare l’affidabilità delle soluzioni di business continuity adottate. Quindi, mettetevi l’animo in pace e passate dalla teoria alla pratica, verificando sul campo tutti i punti del vostro piano.  Passando dal consiglio di amministrazione al singolo manager, la domanda alla quale bisogna rispondere è semplice e complessa allo stesso tempo: quali sono i punti di debolezza del mio business? Un piano di continuità efficiente si basa su cinque regole fondamentali: l’analisi dettagliata, l’obiettivo del piano, le persone coinvolte, la descrizione delle procedure. E infine, la semplicità d’esecuzione. Ma quali sono gli errori da evitare? Prima di tutto, non bisogna farsi prendere dal panico.

#businesscontinuity Todisco: La #semplicità è l’unico antidoto alla #complessità
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Sicurezza sì, allarme no

Nell’emergenza, può accadere di prendere le decisioni errate o di affidarsi a partner sbagliati. Il primo consiglio è quindi di riflettere prima di agire, e se i tempi non lo permettono, è meglio farsi aiutare, possibilmente evitando di chiamare il primo numero del fornitore che appare su Google, alla voce “business continuity” o “disaster recovery”. Un incidente è solo una possibilità da gestire rispettando le procedure. Quindi, tenetevi pronti e non aspettate la tempesta perfetta per chiedervi se il vostro piano di continuità funziona. Un altro errore frequente è quello di sottovalutare l’importanza della comunicazione. E siccome non c’è niente di peggio che gestire un’emergenza senza capirsi, fate in modo di parlare una lingua unica, adottando un vocabolario comune tra IT e business. E se le parole sono importanti per capirsi, il tempo è la variabile indipendente con cui vi troverete a fare i conti più spesso. Infatti, c’è un tempo per decidere e un tempo per ripristinare un servizio o una componente. Ma non dimenticate di permettere l’accesso al CED secondario anche da remoto e tramite operatori diversi da quelli del sito primario. Altrimenti rischierete di restare tagliati fuori.

Vincenzo Todisco, managing director di QSL Italia

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#CIOexperience Alberto Fenati #Olitalia La ricetta dell’innovazione
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Sono entrato in azienda quindici anni fa, occupandomi del controllo di gestione. I processi erano frammentati e la cultura del dato tutta da costruire. Oggi, mi trovo a gestire la divisione IT e l’evoluzione continua. Disciplina, integrità e tanto lavoro ci hanno permesso di ottenere ottimi risultati, passando da una logica a silos sui gestionali a una visione più olistica dell’IT. Per migliorare l’efficienza della gestione delle scorte, della produzione e del livello di servizio al cliente, abbiamo introdotto nuovi moduli nell’ERP. Negli anni, abbiamo coperto quasi tutta l’area applicativa e ci siamo dedicati anche alla parte di produzione e di BI in un’ottica di gestione avanzata e di workflow. La componente logistico-produttiva è molto complicata. Cambiare modalità e soprattutto abitudini può essere rischioso. E non è detto che si faccia centro alla prima volta.

#CIOexperience Alberto Fenati #Olitalia Come cambia l’IT #Sicurezza e #BigData
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Siamo passati dall’impostazione della linea produttiva basata su gerarchie rigide di prodotto a un approccio analitico basato su indicatori di performance. In questo modo, non solo abbiamo migliorato la produttività, la gestione delle scorte e del magazzino, ma siamo più liberi di intervenire su tutte le linee e di conoscere in anticipo l’impatto di business, lasciandoci alle spalle procedure manuali e saldi algebrici. La nostra organizzazione si basa sulla fiducia. e la fiducia si conquista con i fatti. Nel tempo, abbiamo fatto scelte basate sui piccoli passi, imparando dai nostri stessi errori, investendo su piccoli progetti, sperimentando e arrivando a un prototipo in tempi brevi e costi contenuti. Questo ci ha permesso di non fare mai il passo più lungo della gamba e di essere il vero motore dell’innovazione in azienda. Serve grande elasticità a livello organizzativo. Dal punto di vista dell’infrastruttura, siamo passati dall’AS/400 alla virtualizzazione. Ci siamo cloudizzati, prima che questa parola diventasse di moda, e dopo una prima esperienza, siamo tornati a essere on-premises, optando per una infrastruttura proprietaria e ridondata con data center di backup nel nostro stabilimento di Modena. Oggi, si lavora in mobilità e la sicurezza è uno dei temi che ci preoccupa di più e non solo dal punto di vista dell’enterprise mobility management.

#CIOexperience Alberto Fenati #Olitalia I #CIO sono il motore di vantaggio competitivo
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Infatti, l’IoT rappresenta una grande opportunità per aziende come la nostra, ma ogni sensore si può trasformare in una porta di accesso all’azienda. In questo modo, il perimetro attaccabile si allarga e diventa più complesso e costoso difendersi. La sicurezza detterà molte delle strategie di organizzazione come la BI ha ridefinito le logiche dell’ERP classico. Il tema Big Data sarà quello più rilevante sul fronte applicativo. Chi sarà bravo a utilizzare questa tecnologia farà un passo in avanti. Invece, chi penserà che Big Data sia solo una parola inventata per fare vendere software, continuerà a fare le sue strategie di business guidando nella nebbia, e qualche vota colpirà qualcosa, ma senza capire cosa. Come CIO, non dobbiamo restare ancorati alle veccie logiche, ma abbracciare il cambiamento. Senza azzardi, ma valutando bene il rischio. E se c’è da fare qualcosa di nuovo, proviamoci. Dobbiamo essere il motore di vantaggio competitivo per le imprese e non l’interruttore che accende la luce.

Alberto Fenati, IT manager di Olitalia

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Del resto le cose di cui ci circondiamo parlano di noi, qualche volta dicendo anche troppo. I luoghi di lavoro però grazie allo smart working sono cambiati radicalmente. Il fax, la stampante, l’agenda, il blocco degli appunti sono stati sostituiti da icone colorate sul nostro desktop virtuale. Gli uffici, piccoli o grandi, non sono più una zona franca, un regno esclusivo. La collaboration ha abbattuto i muri. Le scrivanie sono diventate solo piani di appoggio e i cassetti svuotati. Grazie alle tecnologie di UC&C, siamo diventati mobili e ubiqui, ma anche un po’ spaesati. La delega per obiettivi e le gerarchie informali permettono alle imprese di cedere il controllo senza perdere il comando. E questo consente di sviluppare legami più forti che si basano sulla fiducia che è il vero collante delle società complesse e intermediate.

#fiducia e #responsabilità @WalterComello Non c’è leadership senza autorevolezza
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Nella società delle informazioni, il lavoro del manager si basa sulla capacità di prendere delle scelte. Ma il peso delle responsabilità in alcuni casi può diventare così pesante che si corre il rischio di restare schiacciati. «E non serve giustificare se stessi, puntando il dito sull’incapacità di altri» – ci racconta Walter Comello, psicologo, psicoterapeuta, esperto di decision analysis. «Il senso di responsabilità ci spinge a essere migliori. La colpa invece ci àncora al passato ed è origine sempre di dolore e infelicità. Abbiamo bisogno di fiducia in noi stessi e negli altri». La sua professione che lo porta a confrontarsi anche con il mondo delle imprese è diversa da tutte le altre. Prendersi cura delle persone e guidarle in un cammino è più di un mestiere. «In ogni ambito della vita, ma anche nel rapporto che abbiamo con le istituzioni, l’economia, le imprese, le organizzazioni e gli uomini che le rappresentano – spiega Comello – abbiamo bisogno di qualcuno che sappia farci recuperare ciò che in ogni angolo di strada abbiamo perduto. Non c’è leadership senza autorevolezza, non c’è team che operi in modo vincente, non c’è ambiente di lavoro gratificante là dove non regni fiducia. La fiducia è la leva che solleva il mondo».

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Secondo Gartner, il 52% di CEO e senior executive ha già attuato una strategia di evoluzione verso il business digitale: tante organizzazioni, quindi, si stanno già attrezzando per cogliere le numerose opportunità di sviluppo offerte dal “digital”, e per affrontare le nuove complessità tecnologiche e organizzative che questo comporta. Questo percorso di trasformazione è basato sull’intelligenza analitica: nei nuovi scenari bisogna saper applicare i modelli analitici appropriati ai reali problemi di business e tradurre in decisioni concrete i risultati delle analisi. Il patrimonio di dati presenti negli archivi è indispensabile per migliorare la governance sui processi organizzativi, per acquisire vantaggio competitivo e per rispondere in maniera pronta ed efficace al costante mutamento delle condizioni ambientali. Non è un caso, quindi, che negli analytics si continui a investire: in Italia lo scorso anno, secondo l’Osservatorio della School of Management del Politecnico di Milano, il mercato è cresciuto del 14% rispetto all’anno precedente, addirittura del 34% se si considera solo l’area dei big data analytics.

#SocialMedia #mobile #analytics #cloud La convergenza trasforma il lavoro nelle aziende
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Per il 44% dei CIO italiani, le soluzioni analitiche saranno la principale priorità di investimento nell’anno in corso. Quando soffia il vento del cambiamento, alcuni costruiscono muri, altri mulini a vento, dice un proverbio cinese, e sembra che anche nel nostro Paese si sia imboccata con decisione questa seconda strada. Chi investe in analytics, e in particolare in big data, inserisce questi progetti in più ampi processi di trasformazione, che prevedono processi di cambiamento organizzativo e lo sviluppo di nuovi prodotti e servizi. Per Giancarlo Vercellino, research & consulting manager di IDC Italia, c’è una stretta relazione tra big data analytics e innovazione. Infatti, se analizziamo i dati delle ultime ricerche sul segmento sopra i 50 addetti in Italia, osserviamo che la progettualità relativa ai big data è molto spesso associata a processi di trasformazione più ampi, che investono i sistemi informativi aziendali.

Giancarlo Vercellino @IDCItaly Stretta relazione tra #BigData #analytics e #innovazione
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Ogni 100 sperimentazioni relative ai big data analytics, incontriamo poco meno di 90 upgrade di applicazioni business e tra 80 e 90 progetti legati al cloud. In molte aziende, è ben avviato il processo di maturazione culturale e tecnologico relativo agli analytics, e la capacità di applicare i modelli analitici appropriati non è più limitata all’IT, ma è sempre più un patrimonio condiviso dell’intera organizzazione, dal board al singolo dipendente: così, anche i singoli utenti delle linee di business possono diventare protagonisti del processo di innovazione nel proprio specifico ambito di competenza.

Emanuela Sferco @SASitaly Il #sapere esteso diventa il motore della #BizTransformation
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Del resto, come conferma Emanuela Sferco, Central East Europe marketing director di SAS, estendere il sapere aziendale lungo la piramide sarà la mossa vincente. Il sapere esteso diventa il motore propulsore della Business Transformation, quale urgenza imposta dai nuovi scenari digitali per recuperare competitività in mercati maturi o per esplorare opportunità alternative sull’onda dell’innovazione.

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Tredici giorni per dettare un piano in grado di risolvere l’emergenza sul riscaldamento globale. Questo è stato la COP21, ovvero la XXI Conferenza delle Parti dell’UNFCCC, l’acronimo del trattato ambientale prodotto dall’ONU nella storica conferenza ambientale sul clima di Rio de Janeiro avvenuta nel 1992.

Sigle e date, citate tutte insieme, creano sempre confusione. Eppure, si riferiscono a un problema preciso e ben chiaro: la necessità di risolvere una volta per tutte la questione riguardante le emissioni dei gas serra. Vent’anni di meeting e conferenze hanno finalmente portato a una forte e unanime presa di coscienza: quasi 200 paesi si sono arresi ufficialmente ad accettare la “vulnerabilità” del nostro Pianeta.

#smartcity #COP21 molto conscious, ma poco #smart @urbanocreativo
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L’accordo di Parigi dimostra una notevole assunzione di responsabilità, ma resta il fatto che il grado di soddisfazione di media e opinione pubblica non è positivo come quello comunicato dai governi. Ciò che stride è l’incoerenza tra l’impegno di affrontare l’emergenza e l’assenza nel testo di elementi che possano attribuire responsabilità legali a chi non rispetta gli accordi dettati.

L’impressione è quindi che la COP21 sia stata molto conscious, ma poco smart. Nonostante questo aggettivo sia sovrautilizzato – e spesso a sproposito – racchiude in sè molti concetti che, se interpretati al meglio, non risultano mai obsoleti e possono continuare a essere da guida. La prima verifica degli obiettivi raggiunti avverrà tra sette anni e, da qui a quella data, solo la volontà dei singoli governi farà da bussola.

#smartcity #COP21 Ecco come mantenere la giusta rotta #green @urbanocreativo
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SMART– Lestezza, agilità, celerità, lungimiranza. L’accordo diventerà giuridicamente vincolante se sarà ratificato tra aprile 2016 e aprile 2017 da un numero sufficiente di paesi. La data per l’entrata in vigore è il 2020 e la prima verifica degli obiettivi avverrà nel 2023. Ma se continueremo a inquinare nelle stesse quantità odierne per altri tre anni, sarà impossibile raggiungere gli obiettivi fissati.

COSA SI PUÒ FARE? – Capita che lo studio del rapporto fra nuove tecnologie e trasformazioni del territorio venga visto come un tema visionario e troppo lontano dalle esigenze concrete e immediate del territorio. Lungimiranza va a braccetto con innovazione. E l’innovazione non può non avere un dialogo e un rapporto stabile e sano con la tecnologia.

PIANIFICAZIONE E PROGETTAZIONE – Nel trattato, non ci sono né una roadmap chiara né obiettivi a breve termine: si basa completamente sulla “buona volontà” dei singoli paesi (espressa in Indc).

COSA SI PUÒ FARE? – Valorizzazione delle risorse a km 0, elettricità a zero emissioni di CO2 che sfrutti le migliori scelte a disposizione in ogni paese e la sostituzione dei motori a combustione interna con veicoli elettrici.

COLLABORAZIONE E IMPEGNO SOCIALE – I paesi più industrializzati volevano che fossero gli organismi internazionali a controllare il rispetto delle quote di emissioni da parte di ogni paese, ma i paesi emergenti hanno chiesto e ottenuto che ogni stato verifichi le proprie, con una specie di autocertificazione.

COSA SI PUÒ FARE? – La soluzione non è chiudere porte e finestre. In questo senso assumono un valore prezioso iniziative di sharing economy, di collaborazione e il confronto e la verifica costante attraverso tavoli internazionali.

ONESTÀ, RISPETTO, EDUCAZIONE – Sapevate che l’accordo non prevede nessun intervento per il traffico aereo e navale? Nessun paese vuole conteggiare questa voce tra le sue emissioni delle tratte internazionali: hanno ottenuto che non si specificasse una data per la decarbonizzazione dell’economia dei trasporti e della logistica.

COSA SI PUÒ FARE? – Attenzione al “greenwashing”! Bisogna continuare a costruire e diffondere una morale ecologica internazionale in grado di coinvolgere l’economia di tutti gli stati. La paura si sconfigge facendo affidamento all’intelligenza.

Giulia Cattoni @urbanocreativo

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