La fama di Veritas Technologies attraversa un’epoca che sarebbe riduttivo definire pionieristica e per molti amministratori di data center è rimasta sostanzialmente immutata. La metafora del “radicamento nel DNA” è inflazionata nel linguaggio marketing – ma per Veritas – l’imprinting della protezione dei dati è davvero a denominazione d’origine controllata. Nata nei primi anni 80 del secolo scorso nel giovane mercato dei server fault tolerant, in seguito a una serie di evoluzioni tecnologiche Veritas ha presto consolidato la propria vocazione nel campo della protezione, in particolare con le sue soluzioni per il backup e il ripristino. Il brand NetBackup è in auge praticamente dagli anni 90 ed è tuttora al centro di un ecosistema di soluzioni e servizi che in modo completamente integrato costituiscono la Enterprise Data Services Platform di Veritas.

A Fabio Pascali, il manager che dal 2018 guida con successo Veritas Italia, la prospettiva storica interessa in modo relativo. Esperienza e reputazione hanno il loro valore, ma quello che conta, avverte il country manager, è che il passato non faccia passare in secondo piano un presente che la sua azienda sta reinterpretando con lo stesso impavido spirito da startup californiana che l’ha sempre connotata. Uno spirito che ha portato a un inatteso ampliamento degli orizzonti tecnologici di Veritas sui domini dell’accessibilità e dell’analisi del dato. L’approccio non è più solo quello dello specialista di backup, capace di dialogare nativamente con centinaia di ambienti applicativi, decine di tipologie di storage e una sessantina di cloud service provider. Veritas aiuta a gestire il dato aziendale a tutto tondo, con un focus ai risvolti della accessibilità, della sicurezza, del valore, della regolamentazione.

#CoverStory #Veritas #Italy Fabio Pascali, country manager «L’Italia tra le più performanti in Europa»
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RESILIENZA CONTRO LE MINACCE

L’esplosione dei volumi di informazioni generati, la piaga degli attacchi ransomware, e la compliance con la crescente quantità di norme e regolamenti che hanno alla base la salvaguardia, l’integrità e la riservatezza dei dati sono le principali fonti di preoccupazione dell’azienda data-driven. Lo ha detto lo scorso anno Greg Hughes, CEO di Veritas Technologies, in occasione di un evento globale.

«È sostanzialmente impossibile fermare del tutto i cattivi. Il ransomware rappresenta ormai un’industria che nel 2025 varrà 33 miliardi di dollari. L’unica risposta è essere resilienti e assicurare un immediato ritorno della normalità».

Un obiettivo che si raggiunge anche attraverso la riduzione della complessità nella gestione dei dati. «Rispetto alle dichiarazioni di Hughes – osserva Pascali – ci sono stati quest’anno e continueranno a esserci molti annunci in tutti i tre principali ambiti di intervento delle soluzioni Enterprise Data Platform Service: disponibilità, protezione e insights analitici. La spinta all’innovazione è forte a tutti questi tre livelli. Oggi, Veritas identifica almeno cinque aree di criticità e cambiamento dove è necessario focalizzarsi insieme a partner e clienti». Oltre al già citato problema del ransomware, il country manager indica il cosiddetto “edge”, la periferia del territorio virtuale che unisce, partendo dal data center, le imprese ai loro clienti finali. Cloud e trasformazione digitale sono un altro grande fattore di spinta, così come la green IT legata alla questione energetica e tutto il mondo della compliance, il primo a trarre vantaggio dalla piena conoscenza dei nostri patrimoni informativi.

RIPRISTINO A PROVA DI RICATTO

«Contro il ransomware, le aziende sono costrette a investire decine di miliardi in barriere di sicurezza» – spiega il country manager. La nostra offerta prevede soluzioni di protezione, detection e remediation, che non si limitano alle sole grandi infrastrutture enterprise. Anche il mid-market può contare su una risposta come Backup Exec, oggi alla versione 20.6, con importanti innovazioni non solamente nella security ma anche nelle funzioni per il cloud e gli ambienti virtuali. Backup Exec offre un’estesa e completa copertura di carichi di lavoro da più sorgenti». Altre soluzioni Veritas sono orientate all’individuazione delle minacce che si annidano nei file system e, in chiave più analitica, alla data discovery di patrimoni informativi nascosti o particolarmente critici, attraverso tool come InfoStudio e Data Insight, preziosi anche per una perfetta compliance. Veritas – sostiene ancora Pascali – insiste soprattutto sull’aspetto della robustezza e ha introdotto soluzioni di protezione integrate nel mondo appliance e ulteriormente rafforzate. «Per impedire che il codice malevolo attacchi, insieme alle sorgenti, gli stessi file di backup, vengono per esempio introdotte funzionalità di intrusion detection and prevention basate su standard americano STIG».

In una periferia che assume importanza sempre più strategica – da qui a 5 anni, secondo Gartner, il 75% dei dati aziendali sarà generato sull’edge – e sotto la spinta di tecnologie come il 5G e l’IoT – vivremo le stesse problematiche di accessibilità e protezione che oggi riguardano il data center, anche se su volumi di dati diversi. «Veritas offre gli stessi livelli di robustezza, con fattori di forma più agili» – osserva Pascali. «Per esempio le appliance della nuova famiglia 5150, adatte a piccole capacità di backup».

Alla protezione, si aggiunge la capacità di generare insights dall’infrastruttura IT, grazie all’acquisizione di APTARE, messa a punto da Veritas un anno fa. «La piattaforma analitica APTARE – spiega Pascali – permette di avere una visibilità end to end dell’IT, che agevola moltissimo il controllo, e grazie a sofisticati algoritmi di correlazione, rappresenta uno strumento efficace di capacity planning. Alla base di questo potente strumento, vi è un modello privo di agenti e una matrice di compatibilità molto ampia. Infine, la stessa soluzione è in grado di consolidare i dati dell’infrastruttura on premise, anche con dispersione geografica e su reti differenti, in cloud o in qualunque punto dell’edge dell’azienda».

#CoverStory #Veritas #Italy Strategia di canale in espansione. Focus su ecosistema dei partner e valore
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Carlo Viganò, technology sales manager Italy di Veritas Technologies, afferma a questo proposito che APTARE – «è una soluzione di IT analytics il cui data lake è l’infrastruttura stessa». L’obiettivo è mettere a disposizione dei clienti una intelligenza che isola le informazioni più significative, riducendo la mole complessiva di dati da analizzare. Nata per sviluppare questo tipo di intelligenza ed estendere e potenziare le capacità di reportistica di soluzioni come NetBackup, APTARE è diventata un elemento chiave della trasformazione di Veritas. «La grande cultura della cybersecurity del nostro passato in Symantec è rimasta anche oggi, in una realtà che vuole facilitare clienti alle prese con il fenomeno dell’esplosione dei volumi informativi e con le responsabilità legate alla sicurezza e alla compliance normativa» – afferma Viganò. Tutti aspetti che prima riguardavano il perimetro del data center, ma che nell’epoca del software defined everything vanno ben al di là delle specifiche scelte infrastrutturali.

Per uscire dalla comfort zone della protezione pensata per le infrastrutture legacy – prosegue Viganò –Veritas ha colmato con successo un gap culturale, moltiplicando gli investimenti in R&D e affrontando temi come la virtualizzazione, i microservizi, i container: i concetti che negli ultimi 10 anni hanno trasformato la nostra idea di infrastruttura IT.

«Tutto questo ci permette di rimanere indiscussi leader di mercato in un ambito che è in continua evoluzione. Portiamo innovazione attraverso soluzioni software che non possono più prescindere da capacità come il machine learning»

ACCESSIBILI, PROTETTI, INFORMATI

L’intera offerta è stata riorganizzata intorno all’acronimo API – availability, protection, insight – con prodotti perfettamente interoperabili, costruendo intorno al “core” tecnologico del passato, una piattaforma per una gestione intelligente e integrata del dato, fatta di strumenti che aiutano a capire dove sono localizzati i dati importanti, per non disperdere energie su dati ridondanti o poco utilizzati. «Oggi, Veritas può contribuire a semplificare il cloud journey dei clienti, aiutandoli a organizzare e migrare i carichi di lavoro in opportune zone di un cloud, o su cloud provider diversi, riducendo così la dipendenza tecnologica e riportando i dati sotto il controllo dei suoi owner». Un altro passo in avanti importante è stato fatto nel campo delle appliance per backup e nella capacità di estendere la protezione del dato non solo agli ambienti virtuali ma anche in altri ambiti come i container.

«Abbiamo la maggior quota di virtual machine protette al mondo tra i maggiori clienti di ogni settore merceologico. Insomma – conclude Viganò – è stato completamente sfatato il mito che vede Veritas forte solo nelle infrastrutture tradizionali». Questa posizione può fare la differenza in un mercato che ha invertito completamente il modo di affrontare il tema della protezione in rapporto alla scalabilità. Dieci anni fa, i responsabili infrastrutturali pensavano ai Big Data in termini di scalabilità in volume, giudicando superflua la protezione di data warehouse costruiti solo con sorgenti interne a perimetri già difesi. «Oggi, i repository contengono dati generati soprattutto all’esterno, abitiamo in mondi applicativi e in ambienti di database nuovi, che si evolvono molto velocemente. Se aggiungiamo anche la componente del supporto decisionale, ci rendiamo conto che protezione e recovery devono essere super-ottimizzati e praticamente istantanei».

La strategia Veritas per il cloud vuole assecondare la convivenza con una simile molteplicità di sorgenti e workload per dare ai clienti la massima libertà di accedere a sessanta provider certificati per i loro progetti di disaster recovery. «La migrazione verso il cloud può avvenire in base alle vostre decisioni, non più vincolate a interfacce e strumenti specifici, ma con un unico tool. La soluzione Infoscale – riprende il country manager Fabio Pascali – funziona esattamente nello stesso modo in cloud, come on-prem, ottimizzando sempre l’accesso ai dati e la disponibilità delle applicazioni indipendentemente da dove questi risiedono». La protezione funziona in modo seamless anche quando il cloud funge da target per i dati di backup, sempre con i massimi livelli di compressione e deduplica per ridurre i costi di spazio e larghezza di banda. Stessa cosa per le tecnologie anti-ransomware, che scandagliano il cloud esattamente come le risorse locali. Veritas si è concentrata su una difesa molto flessibile dei carichi di lavoro e si sta rapidamente muovendo con tutte le sue soluzioni per supportare, attraverso lo stesso modello, gli ambienti applicativi in SaaS. «Oltre al controllo che il proprietario dei dati deve poter esercitare in ogni situazione, una dimensione importante rimane quella economica» – sottolinea Pascali. L’insight delle soluzioni APTARE è fondamentale anche per stabilire la convenienza dello spostamento da o verso il cloud di determinati carichi di lavoro. «Tutto può contribuire a un cloud journey più consapevole. Con questi strumenti è possibile mappare ogni oggetto IT, sovrapponendolo sul modello di costi».

COM’È VERDE LA MIA COMPLIANCE

Tutte queste recenti evoluzioni, in particolare le strategie di prodotto esplicitate attraverso le nuove linee di appliance e l’estensione delle funzionalità analitiche della piattaforma Veritas, hanno contribuito ad amplificare il coinvolgimento dello sviluppatore in due aree molto calde dell’industria informatica. Da un lato l’importanza della cosiddetta Green IT nel ridurre l’impatto di un settore che ormai dipende dai consumi energetici più di molti settori dell’economia materiale. Dall’altro il ruolo che il software può avere nel facilitare una risposta adeguata, in termini di compliance, alle esigenze imposte da leggi e normative che tutelano aspetti come la trasparenza dei bilanci, la solidità delle organizzazioni che erogano servizi finanziari, o la riservatezza, tanto dei dati individuali dei consumatori come delle informazioni riferite alla proprietà intellettuale delle imprese.

Entrambi – ricorda Pascali – sono diventati due presidi fondamentali della “nuova” Veritas Technologies. «La tematica ambientale, l’attenzione nei confronti dei costi energetici dei data center sono sempre più coinvolgenti, diventano requisiti di gara. Nelle nostre soluzioni integrate, dove il repository di backup è una nostra appliance, cerchiamo di massimizzare l’efficienza e la densità a vantaggio di consumi e raffreddamento più bassi. Ma lo sforzo riguarda anche l’architettura software, per esempio nella fascia alta delle Flex Appliance, abbiamo introdotto la containerizzazione per consolidare su una singola appliance il maggior numero possibile di attività a parità di consumi». L’efficienza energetica è anche uno degli obiettivi degli strumenti di analisi e discovery acquisiti con APTARE, che aiutano i clienti a mappare meglio le loro risorse di storage, raggiungendo incrementi fino al 30% nei livelli di sfruttamento. La visibilità che soluzioni come Infostudio e Data Insight danno sulla struttura, l’accesso e la localizzazione dei dati si convertono ovviamente anche in maggiore compliance.

«Correlando tutte le informazioni, le imprese possono capire quali dati possono smettere di conservare, anche in ottica di riduzione dei rischi, e quali conservare, magari su formati a basso costo, meno critici dei target primari per le mie esigenze di business»

– conclude Pascali, senza riuscire a nascondere l’entusiasmo per il felice andamento di Veritas sul mercato locale. Con crescita a doppia cifra, la filiale italiana si conferma una delle più performanti di Veritas in Europa. Le relazioni con l’ecosistema dei partner tecnologici e commerciali assicurano un terreno di diffusione molto fertile per un’azienda che ha saputo innovare raggiungendo ambiti – la virtualizzazione, il cloud – a prova di futuro.

#CoverStory #Veritas #Italy Storage. Discovery. Analisi. Veritas significa #360DataMgmt
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PARTNERSHIP DI VALORE

Sui modelli di relazione con la rete di distribuzione e vendita interviene Marco Coppini, responsabile channel sales per l’Italia. Alle sue spalle, una frequentazione con le soluzioni Veritas che risale alla fine degli anni 80, quando collaborava con Sun Microsystems. Un’epoca molto diversa da quella che Veritas sta vivendo ora – osserva Coppin – sottolineando tutte le opportunità che la trasformazione del mercato ha creato per i rivenditori a valore aggiunto delle sue soluzioni. Da quelle più consolidate nel tempo, fino all’ultimo fronte aperto dai prodotti di data insights. Veritas gestisce un channel mix superiore al 90% e applica la classica struttura piramidale di partnership su tre livelli. In Italia, tutto questo si traduce in una rete di oltre 150 partner e tre distributori. Al top, nella fascia Platinum, per partner con fatturati superiori ai 2 milioni di dollari, si trovano anche alcune grandi società tecnologiche certificate a livello mondiale. «Il ruolo esclusivo e fondamentale del canale non è certamente il solo fattore di attrazione» – spiega Coppini. «Un altro elemento sono i meccanismi di compensazione, a partire dalle percentuali crescenti di sconto riconosciute alle tre categorie di partner e con ulteriori programmi di “rebate”, al raggiungimento degli obiettivi».

Tuttora interessata ad ampliare il network dei suoi ambasciatori verso il mercato, Veritas – afferma Coppini – continua a cercare aziende con un preciso identikit. «Il partner ideale si riconosce per il commitment ancora prima che per le dimensioni. Chi sceglie Veritas sa che nell’ambito della protection, la nostra tecnologia permette di sviluppare e veicolare innovativi servizi a valore aggiunto, in uno spettro applicativo molto ampio. Andiamo dall’alta affidabilità al disaster recovery. Dalla discovery alla compliance in materia di privacy. Veritas significa cura del dato, dalla A alla Z. E partendo da questo presupposto, il partner promuove innanzitutto la crescita dei suoi clienti». Un partner con un forte commitment – aggiunge Coppini – è anche disposto a investire in formazione di nuove competenze, seguendo i programmi di onboarding messi a punto da Veritas. «Ma è importante anche la voglia di condividere esperienze e contatti. Ragione per la quale spesso è un vantaggio poter contare su partner multibrand, capaci di dominare le tecnologie di più vendor ed integrarle alle soluzioni Veritas. Oggi, per esempio, molti partner di Microsoft Azure, di AWS e di Google Cloud identificano nella collaborazione con Veritas un’ideale complementarietà».

Preparazione tecnica e motivazione vengono compensate non solo in termini economici. Insieme ai suoi partner di prevendita, Veritas ha messo a punto una organizzazione che aiuta il rivenditore a far sentire meglio la propria voce sul territorio di riferimento, con un forte supporto lato marketing, la capacità di stimolare ulteriormente la domanda attraverso eventi e incontri organizzati nel mondo fisico o – come in questa fase di emergenza sanitaria – sui canali virtuali.

A questo proposito, Coppini ha voluto coinvolgere in questo racconto anche Luca Casini, head of sales and marketing di V-Valley, distributore a valore del gruppo Esprinet. «Veritas è un’azienda di canale che lavora in stretta sinergia con i propri distributori: la partnership con il gruppo Esprinet, che risale agli anni 90, e i risultati in forte crescita degli ultimi anni lo testimoniano» – conferma Casini. «Grazie alla propria competenza negli ambiti Availability, Protection e Insight e sulle tecnologie complementari, e alla relazione con Veritas, il team V-Valley mette a disposizione dei propri clienti servizi di marketing, di prevendita commerciale e tecnica, di formazione e di generazione della domanda». Nella generazione della domanda, non contano solo la forza di V-Valley e la sua conoscenza approfondita dei distretti dell’economia italiana: il distributore del gruppo Esprinet possiede strumenti promozionali molto concreti e visibili. «Nell’organizzazione degli eventi, possiamo mettere a disposizione dei nostri clienti rivenditori il V-Truck, il nostro Demo Room viaggiante: un truck, attrezzato con 4 rack pieni di tecnologie data center che può ospitare fino a 25 clienti finali, ai quali il rivenditore – insieme agli esperti di Veritas e di V-Valley – può mostrare le caratteristiche e i benefici garantiti dalla tecnologia Veritas. Insieme – prosegue Casini – Veritas, V-Valley e i rivenditori possono ambire a cogliere le opportunità rappresentate dai clienti del mid-market, soprattutto su tematiche estremamente sensibili come il ransomware».

AL FIANCO DELLA GRANDE IT PUBBLICA

In Italia, anche per un grande provider tecnologico globale, esiste un ambito in cui è importante condurre relazioni più dirette, in forte autonomia. Parliamo ovviamente della Pubblica Amministrazione e in particolare di quella centrale. In Veritas, queste relazioni sono affidate a Massimo Pistolesi, enterprise sales area manager, che non a caso agisce dalla sede romana di Veritas Technologies. L’impatto economico della pandemia ha determinato una svolta ancora più importante, dal suo punto di vista. «Ci siamo applicati per aiutare realtà e aziende che hanno ampliato notevolmente la loro superficie digitale e con lo smart working estremo hanno incluso ecosistemi domestici con standard di sicurezza tipicamente più bassi. Anche in un settore abituato a tempistiche molto più ragionate – osserva Pistolesi – l’emergenza ha accelerato il processo di trasformazione digitale del nostro paese e Veritas vuole esserne parte perché la protezione delle informazioni è la leva principale per il nuovo paradigma economico e sociale che stiamo vivendo».

Veritas può far leva sulla sua lunga reputazione per soddisfare la forte richiesta di data protection della PA.

«Veritas mette al centro della propria offerta la protezione del dato. Questo è un mercato che negli ultimi dieci anni è cresciuto esponenzialmente nel settore pubblico e che oggi sceglie Veritas per la componente software e per quella convergente delle appliance specializzate»

– conferma Pistolesi. Gli spunti più interessanti ora vengono dal cloud, dove le aziende, incluse quelle della Pubblica Amministrazione, stanno spostando applicazioni sempre più critiche. «La PA ha lanciato una serie di iniziative in ambito cloud. Possiamo utilizzare la nostra relazione tecnologica con tutti i cloud provider per restituire valore ai nostri clienti in termini di migrazione dei workload verso il cloud e viceversa. Soluzioni come InfoScale aiutano a gestire al meglio l’organizzazione dei dati in ottica multicloud, analizzando il fabbisogno di risorse e favorendone la scelta per ottimizzare i costi e le performance» – conclude Pistolesi. Del resto, il sistema dei Poli Strategici Nazionali ha caratterizzato le scelte informatiche della PA ben prima che la pandemia imprimesse un’ulteriore accelerazione al processo di cambiamento, al quale Veritas Technologies vuole contribuire. E questo vale anche per la miriade di piccole e grandi trasformazioni che la rivoluzione infrastrutturale sta portando in ogni settore di industria e nella vita quotidiana di miliardi di persone. Tutte investite dal fenomeno della centralità dell’informazione digitale e dalla necessità di proteggerla e comprenderla, in qualunque circostanza.

Foto di Gabriele Sandrini

L'articolo In dato Veritas proviene da Data Manager Online.

L’emergenza è uno shock sistemico imprevisto che oblitera abitudini, comportamenti, modelli e ogni tipo di eredità del passato, sistemi legacy compresi, facendo emergere nodi infrastrutturali mai risolti. Stress test per imprese e PA. In seguito alla crisi sanitaria le nostre aziende si sono trovate a trasformarsi in corso d’opera, accelerando progetti, sfruttando collaboration e document sharing per non chiudere i battenti e supportare i loro clienti.

Al tempo stesso, i bisogni della società si sono modificati: il distanziamento sociale ha creato nuove necessità di contatto digitale tra aziende e consumatori, ma anche tra cittadini e amministrazioni locali e centrali. Si è scoperta, improvvisamente, la necessità di poter usufruire di servizi avanzati, veloci e gestibili da remoto che ci consentissero di espletare in modo nuovo i compiti che prima facevamo di persona. Ecco quindi che la resilienza delle nostre aziende – e anche della PA per certi versi – ha trasformato un problema in un’opportunità di modernizzazione e di trasformazione. In questo dossier, vedremo in che modo le aziende italiane in questo periodo si sono adeguate alla “serrata” e che cosa comporterà l’emergenza sanitaria per la digital transformation nel nostro Paese nei prossimi mesi sia a livello di crescita di mercato, grazie all’analisi di IDC, sia di progetti e sviluppi pratici. Ma anche come l’onda dell’epidemia ha cambiato la produttività aziendale e ha stravolto il modo di collaborare e di lavorare insieme, ma distanti.

#DX Discontinuità e resilienza. Stress test per imprese e PA
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CAMBIO DI PASSO

La trasformazione digitale di un’impresa non riguarda soltanto la sua parte tecnologica abilitante, ma riguarda soprattutto il suo approccio lavorativo, la sua attenzione alle evoluzioni del costume e della società, alla sua capacità, alla fine, di restare sul mercato. Perché i tempi cambiano, le persone hanno esigenze diverse ma comunque pervase dall’era digitale, in tutti i risvolti della loro esistenza. Dal modo di lavorare, al modo di cercare e condividere le informazioni, a come si fa la spesa, ci si rapporta con la PA o ci si rilassa, ascoltando musica o vedendo un film. Se non si capisce questo passaggio, non si riuscirà a comprendere come sfruttare la digital transformation anche all’interno del proprio campo lavorativo. Si potrà certamente evolvere tecnologicamente, continuando però, pateticamente, a fare le cose esattamente nello stesso modo, con strumenti avanzati.

Non è così: la trasformazione digitale deve invece ribaltare, scomporre il modo di lavorare tradizionale, ricomponendolo digitalmente, ridisegnando ogni processo aziendale, compreso il modo in cui i dipendenti, i manager, i fornitori e i consumatori operano, interagiscono, comprano e vendono, merci e servizi. Si entra in un mondo in cui i dati, le informazioni, sono il fulcro di tutto; su di essi si costruiscono i processi e si determinano le fortune o le miserie economiche delle aziende. I tempi di reazione si accorciano, le aspettative si alzano e, se non si è pronti, ci si trova in fondo al gruppo, costretti a inseguire.

Si obietterà che della trasformazione, in Italia, si parla ormai da tempo e dunque non si comprende perché sia necessario continuare a enfatizzare l’elemento della velocità di esecuzione quando i tempi stessi del cambiamento sono così ritmati e allungati. La risposta a questa obiezione però, alla luce dell’attuale situazione mondiale, richiede due differenti angoli prospettici. Il primo – quello pre-emergenza sanitaria – e l’attuale – dopo la tempesta perfetta.

PRIMA DELLA TEMPESTA

Sembrano passati decenni da quando la normalità era lavorare in un ufficio insieme ad altre 20 persone, fare riunioni noiose in cui si perdeva molto tempo per decidere poco. Eravamo nell’era pre-Covid e la trasformazione digitale procedeva placidamente, come un animale sotto il sole di ferragosto. Le imprese – fino a pochi mesi fa – consideravano le spese necessarie alla digitalizzazione di tutti i loro servizi come costi vivi, non come investimenti per un’evoluzione dei loro processi. Fatturazione elettronica, adempimenti amministrativi e fiscali per le normative bancarie, gestione documentale: tutte necessità dolorose per non incappare in sanzioni del legislatore.

Ecco perché, sulla base di un’interpretazione errata della trasformazione digitale, gli investimenti sono cresciuti sì, ma non abbastanza. Si è speso di più per la sicurezza informatica e in molti casi secondo una logica reattiva, con un +45%, e per lo sviluppo di applicazioni web e mobile, con un +28% (fonte Assintel). Ma è la classica media falsata, perché se le grandi aziende si sono mosse con più decisione, quelle piccole – complice anche la loro struttura padronale, spesso antiquata – sono state più attente a investire in innovazione tecnologica. Certo i contributi dell’Industria 4.0 hanno dato una mano ma è rimasta una diffidenza alla spesa per cambiare molto forte. Cambiare è difficile perché ci richiede uno sforzo notevole, ci rimette in gioco e ci obbliga a uscire dalla zona di comfort. D’altro canto non farlo è impossibile, se si vuole restare sul mercato.

Trasformarsi digitalmente non è soltanto questione di infrastrutture, software, hardware e procedure. La trasformazione digitale infatti impatta drasticamente sulle persone, sulle loro competenze. È questo un altro elemento dirompente che ha fatto vacillare soprattutto le PMI, ambiente in cui la risorsa umana non è realmente concepita come un valore, come una risorsa, su cui fare leva e costruire il proprio business futuro. Investimenti sulle persone per far crescere la loro conoscenza che consentirà di affrontare il mercato con una marcia in più. Abbiamo visto come la globalizzazione – inizialmente intesa come la ricerca della nazione dove si spende meno a produrre – abbia mostrato i suoi limiti. Le emergenze, le crisi politiche richiedono che si produca laddove c’è più sicurezza e competenza. Dove si può far leva sulle risorse umane. In questo, la digital transformation è un volano eccezionale per far crescere i talenti. Cominciano a capirlo anche le imprese che, come rivelano molti sondaggi di settore, almeno a livello teorico mostrano di aver compreso i vantaggi e l’importanza della trasformazione.

#DX Il Covid-19 spazza via anche le ultime preoccupazioni sull’uso del #cloud @IDCItaly
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LA SVOLTA IMPROVVISA

Tutto questo prima del 31 gennaio, data ufficiale di inizio della crisi sanitaria in Italia. In quella data, la presidenza del Consiglio deliberava lo stato di emergenza di sei mesi e, improvvisamente, le aziende che avevano considerato la trasformazione digitale dei loro processi e le attività di smart working un’opportunità da cogliere, ma con calma, si sono trovate catapultate all’interno del lockdown. Con il decreto del 23 febbraio 2020, il Governo si pronunciava in favore dello smart working, per evidenti motivi sanitari, pur in assenza di accordi specifici tra le parti, dando un’accelerazione improvvisa alla modernizzazione della nostra realtà industriale ed economica.

Prima di questa data, in Italia, secondo i dati del ministero del Lavoro, erano circa 570mila i lavoratori dipendenti che godevano di flessibilità e autonomia nella scelta dell’orario e del luogo di lavoro. Un trend in crescita, certificato dai dati della ricerca dell’Osservatorio Smart Working della School of Management del Politecnico di Milano, che già registravano un 20% in più di smart worker nel 2019, rispetto all’anno precedente. Oggi, nel pieno della crisi finanziaria, i lavoratori agili sono oltre un milione, su una platea potenziale di quasi 8 milioni. E sia aziende che dipendenti mostrano un gradimento di questa modalità operativa, pur con qualche distinguo.

Se, infatti, il passaggio al lavoro agile è più semplice per le medie e grandi aziende – che possono contare su una struttura IT di supporto in grado di aiutare il dipendente, anche se lavora da casa – un po’ peggio sono messe le piccole e piccolissime aziende che invece devono affidarsi alle proprie competenze personali e, in caso di necessità, hanno canali di supporto meno reattivi e sicuramente più lenti a intervenire.

Tuttavia, questo non ha diminuito il gradimento di questo strumento da parte dei dipendenti che, in grande maggioranza (fonti interne a varie aziende) – hanno apprezzato la modalità agile e digitale, pur rimpiangendo il contatto diretto con i colleghi per lo scambio di opinioni ed esperienze. Dal canto loro, le aziende si sono trovate – in un momento di calo dei ricavi molto significativo – con un’aumentata (o quanto meno stabile) produttività dei loro dipendenti a fronte di alcuni costi fissi completamente azzerati – spese di trasferta, costi energetici, costi del carburante. Il trade-off tra questi elementi ci dirà, al momento in cui la ripartenza sarà definitiva e stabilizzata, se la maturità digitale del lavoro si sarà consolidata, se il Covid-19 ha aiutato l’Italia a fare un salto evolutivo verso la vera trasformazione digitale.

LO SPECCHIO DEL LAVORO AGILE

La nostra società, infatti, non aveva mai assistito a una discontinuità del genere. Una disruption che ha travolto tutto. Dal punto di vista sanitario, sociologico – costringendoci a cambiare abitudini e comportamenti sociali – e, soprattutto economico e lavorativo. Le prospettive economiche a fine anno dipingono un quadro fosco, con una caduta significativa del PIL globale. Indicatori e temi che vediamo riflessi nei dibattiti quotidiani. Il nostro Paese è stato costretto a fermarsi, bruscamente e totalmente. Inoltre, ci siamo trovati, per primi in Occidente a confrontarci e ad affrontare questa nuova triste realtà. Eppure, in poco tempo le distanze che sembravano separarci dal resto del mondo si sono drammaticamente accorciate. Le nostre necessità economiche e produttive sono immediatamente diventate quelle di tutti i paesi sviluppati.

Cosa ha comportato tutto questo? Per Fabio Rizzotto, associate VP & head of research and consulting di IDC Italia, come in ogni crisi, una recessione si traduce in flessione degli investimenti tecnologici, seppur in un mondo che necessita sempre più dell’innovazione per andare avanti. L’incertezza e la velocità dei cambiamenti impongono osservazione continua degli scenari e aggiornamenti delle stime. In soli due mesi, si sono susseguite diverse rilevazioni IDC e le ultime ci prospettano per il 2020 un calo della spesa IT a livello mondiale del -2,7%. Non è la prima e non sarà l’ultima previsione. Un dato che sottende dinamiche diverse tra geografie, settori, dimensioni d’azienda, prodotti e servizi, tecnologie digitali. Con quale prospettiva guardiamo avanti? Secondo l’IDC Covid-19 Tech Index, che da alcune settimane traccia a livello mondiale il buyer sentiment – continua Rizzotto – «la tendenza è in calo, indice di una prospettiva al momento discendente in termini di confidenza, che fa presagire ulteriori flessioni nella curva degli investimenti».

Tuttavia – come già avveniva in tempi non sospetti quando le tecnologie a supporto della digital transformation (Third Platform e Innovation Accelerators) trascinavano la crescita a doppia cifra, erodendo spazi alla precedente generazione di tecnologie (2nd Platform) – oggi è ancora la trasformazione digitale a guidare, pur di fronte a una crisi epocale. Lo fa in un diverso contesto, raccogliendo le nuove dinamiche e ridisegnando metodi e obiettivi, senza necessariamente rivedere i suoi principi generali.

«Gli impatti sulle progettualità ci sono» – afferma Rizzotto. «Le rilevazioni europee di IDC condotte a marzo su un campione di oltre 230 aziende ci dicono che, a fronte di circa il 21% di imprese che dichiara di mantenere e proseguire le iniziative previste, il 70% segnala impatti di vario genere. Dalla rivalutazione, al proseguimento di quelli più urgenti, indispensabili e con ROI certo, alla rimodulazione di altre iniziative facendo leva su risorse e tecnologie esistenti, fino a rimandi o cancellazioni». In questo quadro, avvengono cambiamenti aziendali che non sono più solo abilitati, ma in molti casi si reggono totalmente su architetture e applicazioni innovative. Stiamo assistendo in Italia a ingenti sforzi pubblici per sostenere il momento delicato. Questo è parte di un insieme più ampio di fattori che fanno la differenza in termini di resilienza generale di ogni Paese. Molte aziende in Italia, pur rallentando la corsa o costrette al fermo, stanno sfruttando il tempo per riorganizzarsi. Altre, purtroppo, in settori più esposti, vincolati da restrizioni, o in cui l’operatività del servizio è lontana dall’essere adeguata facilmente, sono più esposte nell’immediato futuro.

Lo stravolgimento è troppo grande per ritenere la digital transformation la chiave risolutiva. Tuttavia, senza i suoi valori fondanti, chi sopravvive non avanza. Serve una visione, che seppur ristretta negli orizzonti è fondamentale in questo momento. «Gli aspetti finanziari, di continuità e resilienza operativa detteranno legge nei prossimi mesi. Così come le modalità con cui si servono mercati e clienti. Oltre che capacità umane e nuove logiche del lavoro. Se ci pensiamo, sono chiamate in causa tutte le componenti essenziali dell’architettura strategica su cui si fonda – secondo Rizzotto di IDC Italia – la digital transformation.

«Rispetto al modo in cui le imprese stanno reagendo, pur consapevoli delle molte variabili fuori controllo, possiamo immaginare che le realtà che ritroveranno la strada, o imboccheranno un nuovo percorso positivo, non sono solo quelle che servono mercati direttamente coinvolti da bisogni primari, sanitari, legati all’emergenza. E non sono neppure soltanto quelle appartenenti alle filiere cosiddette strategiche o trainate da supply chain globali che non si arrestano. Potenzialità si aprono per le imprese che si erano già attrezzate in precedenza con una trasformazione dei processi, con standard e procedure di qualità, con modelli per la gestione dei rischi, con piani di continuità, con competenze, con un tessuto di metodi e di capacità umane che già in parte avevano consentito di attutire il colpo nella prima fase».

Tutto adesso è nuovo, ma anche solo aver simulato e testato situazioni di discontinuità può aiutare ad attivare una reazione. Oggi, vecchie e nuove esperienze servono per costruire processi sostenibili per la Fase 3 (e post-Covid). Tutto questo può contribuire a fare la differenza nella capacità di ripartire, ammesso abbia ancora senso il concetto di ripartenza e non si debba, piuttosto, parlare di rigenerazione in chiave moderna, digitale, di tutta la nostra società.

E questa rigenerazione deve partire – come ammette anche l’analisi di IDC Italia – senza il supporto di basi analitiche e statistiche certe. Se prima della crisi, Assinform stimava che il mercato digitale italiano nel suo insieme (comprensivo di informatica, telecomunicazioni, contenuti digitali ed elettronica di consumo) potesse crescere, nel periodo 2018-2021, a un tasso medio annuo composto del 2,8% – risultante da crescite del 2,5%, a 72.222 milioni di euro nel 2019, del 2,8%, a 74.254 milioni nel 2020 e del 3,1%, a 76.536 milioni nel 2021 – oggi questi numeri non hanno più alcuna valenza.

Come ripartirà il mercato? La sensazione di vari player è che prima del 2021 difficilmente partiranno grandi progetti di investimento e di innovazione. Certamente, i progetti di manutenzione resteranno in essere, ma almeno per tutto il 2020 il mercato sarà stagnante. E proprio in questo momento, in cui mancano segnali di ripresa che scadenzino i tempi e i modi di uscita dalla crisi sanitaria, le aziende e la Pubblica Amministrazione sono chiamate a guardare una realtà nuova di trasformazione digitale che sta avvenendo con un’accelerazione crescente. Dal basso.

#DX Rigenerazione digitale. La capacità di ripartire legata a doppio filo a competenze e innovazione
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CAMBIAMENTO BOTTOM-UP

La trasformazione dal basso ha generato due necessità fondamentali, una per le aziende nei confronti dei loro dipendenti, l’altra della PA nei confronti dei cittadini. Lato aziende si è rivelato fondamentale – laddove possibile – la capacità di garantire ai propri dipendenti la possibilità di lavorare efficacemente da remoto, potendo usufruire di tutte le risorse necessarie. Per una gestione amministrativa, finanziaria e logistica in continuità non viene richiesto alle aziende semplicemente di dotare i propri smart worker di computer portatile e connessione Internet.

Sistemi ERP, CRM, risorse documentali in cloud e tutto quello che serve per svolgere le attività lavorative deve essere accessibile – in modo sicuro e continuo – altrimenti l’azienda si blocca. Un conto quindi è consentire ai propri dipendenti di lavorare da casa – magari dotando chi ne fosse stato sprovvisto delle apparecchiature informatiche – un altro avere un’infrastruttura informativa già abilitata al lavoro remoto. In questo, come abbiamo già visto, le grandi aziende hanno avuto minori difficoltà perché progetti di digital transformation sono già stati implementati. Nonostante questo, anche per loro l’attivazione di questo grande laboratorio spontaneo di smart working avrà effetti significativi sui dati che finora in Italia erano inferiori alla media mondiale (59% in Italia contro il 62% all’estero – fonte The IGW Global Workspace Survey). La sfida vera nel campo della digital transformation però avrà luogo per le PMI e la PA, tradizionalmente e per diversi motivi arretrati digitalmente, in cui, per esempio lo smart working pesa solo per il 12% e il 16% (dati del Politecnico di Milano).

Al tempo stesso, qualora queste risorse non fossero state disponibili remotamente, le aziende hanno dovuto rivedere in poco tempo i tradizionali processi organizzativi per gestire le conseguenze sulle operations e di conseguenza sull’intera catena del valore. In questo caso, se le aziende si erano già mosse per digitalizzare il controllo dei processi produttivi, attraverso sistemi di manutenzione predittiva, attraverso sensori e sistemi per la gestione della supply chain avanzati, l’impatto organizzativo è stato minore e ha richiesto minori cambi nelle proprie strutture operative.

Negli altri casi, quando l’emergenza Covid-19 ha richiesto una presenza fisica dei dipendenti per dare continuità al business aziendale, è emerso quanto una leadership preparata, responsabile fosse importante per reagire tempestivamente e con competenza in momenti di crisi. Secondo una ricerca di ManPowerGroup, infatti, ai leader aziendali è stato dato il compito di guidare team di lavoro che si rendessero più autonomi ma con processi, responsabilità e ruoli definiti, attraverso i quali andare a misurare i risultati e a riadattare comportamenti. Inoltre, in questi casi, le aziende virtuose hanno avuto l’opportunità di diventare modelli di trasformazione per il settore industriale nelle quale operavano, ridisegnando modelli di business, diversificando le fonti di approvvigionamento e i mercati di sbocco.

STRESS TEST PER LE PMI

Quali sono le sfide più importanti per una PMI nell’affrontare la digital transformation? Quali sono gli elementi che, finora, hanno rallentato la modernizzazione delle nostre aziende più piccole in un’ottica digitale? Le motivazioni principali che hanno ritardato l’adozione di progetti di trasformazione digitale nelle PMI sono principalmente 5 e riguardano soprattutto le competenze umane, anche se struttura organizzativa e budget di spesa hanno un impatto in termini di adozione. Innanzitutto, c’è una certa opposizione da parte dei dipendenti delle piccole aziende al cambiamento. In Italia, dove la popolazione è più anziana e c’è mancanza di interscambio generazionale negli spazi di lavoro, il fenomeno è più diffuso. Ai lavoratori piace la routine, seguire uno schema predeterminato e quasi automatico. I cambiamenti – non soltanto quelli introdotti dall’innovazione digitale – apportano quantità più o meno intensa di disturbo.

In secondo luogo, un importante freno alla diffusione di progetti di digital transformation nelle PMI è legato alla mancanza di competenze per mettere in atto queste iniziative di digitalizzazione. Inoltre, si affida l’agenda dell’innovazione alle scadenze normative introdotte di volta in volta dalla pubblica amministrazione, senza di fatto pensare come cambiare il proprio modello operativo, rendendolo più efficiente e digitale.

Molte piccole aziende perdono tempo e sprecano risorse in programmi che difficilmente daranno i risultati desiderati perché non hanno la competenza o le capacità per guidare questi sforzi dall’interno, limitandosi ad affidarsi a consulenti esterni. Qualora le PMI, dopo aver allocate le risorse necessarie e aver vinto la resistenza dei loro dipendenti, avviano un processo di trasformazione digitale, lo fanno senza porsi obiettivi precisi e intermedi. Senza queste basi fondamentali, ogni progetto complesso di cambiamento è destinato a fallire. Le PMI italiane sono molto spesso padronali, con una struttura organizzativa cristallizzata o burocratica, che prende le decisioni in modo lento e diffidente nei confronti del cambiamento.

In questi contesti infatti strutture rigide, poco capaci di adattarsi velocemente ai cambiamenti o poco restie a farlo, allungheranno i tempi di esecuzione dei processi di trasformazione. Inoltre, in ambienti come questo, anche i partner commerciali possono ostacolare il processo, rifiutandosi di adattarsi ai nuovi standard e, di fatto, agendo come un ostacolo verso una trasformazione più completa.

Infine, l’ultima causa di ritardo verso la digital transformation delle PMI riguarda certamente avere un budget limitato a disposizione. Per le piccole aziende infatti, i fondi necessari all’avvio di progetti di innovazione potrebbero non essere disponibili senza credito esterno. La dimensione dell’azienda e anche il settore in cui opera giocano un ruolo importante nel definire quale sia la priorità di ogni fattore critico.

Come ha dimostrato il Covid-19, per le piccole imprese è possibile sopravvivere ai massicci e obbligati cambiamenti in corso solo attraverso la creatività – intesa come capacità di differenziare la loro offerta commerciale – e l’innovazione digitale che, tuttavia, è un’arma a doppio taglio, pericolosa, ma necessaria per la sopravvivenza delle PMI, e portatrice di enormi opportunità che le imprese intelligenti saranno in grado di cogliere e che permetterà loro di sopravvivere e di affrontare il mercato che emergerà dopo i fatti degli ultimi mesi. La differenza tra aziende di successo e aziende in crisi, nel caso delle PMI, dipende quindi dal loro livello di maturità nell’uso della tecnologia e, soprattutto del cloud. In uno scenario come quello che ci lascia l’emergenza sanitaria, più una piccola azienda è matura tecnologicamente, migliori saranno i suoi risultati di business. Sempre più aziende si stanno infatti rendendo conto che i servizi cloud non rappresentano solo il fulcro delle strategie di modernizzazione, ma svolgono un ruolo fondamentale per garantire la massima continuità del business.

Secondo Fabio Rizzotto di IDC Italia, è stato proprio il Covid-19 ad aver spazzato via anche le ultime preoccupazioni sull’uso del cloud nel nostro Paese ma anche in Europa, poiché i suoi benefici sono diventati molto chiari proprio nella risposta alla crisi. «Le aziende hanno accelerato l’implementazione di strumenti di collaborazione cloud-based per consentire ai dipendenti di lavorare in remoto nel breve periodo, ma si sono rese conto che la miglior produttività generale di queste soluzioni poteva avere interessanti ricadute anche post-emergenza. In particolare, le aziende si sono dette intenzionate a sostenere una migrazione più consistente al cloud nel medio termine, avendo scoperto come sia semplice sfruttare le capacità di scalabilità associate al cloud, sia esso privato, IaaS, PaaS o SaaS, o un mix di tutte queste tipologie». In effetti, le architetture multicloud che includono cloud privati e pubblici sono ormai diventate la nuova normalità per la maggior parte delle imprese, soprattutto medio-grandi. Le rilevazioni svolte da IDC hanno evidenziato come anche in Italia siano ormai presenti in oltre il 60% di questo segmento di azienda. «Gli ambienti multicloud spesso comprendono più generazioni di piattaforme – bare metal, virtualizzate o basate su container – e un portafoglio diversificato di applicazioni – tradizionali, cloud-based o cloud-native.

Aumentando l’adozione di architetture multicloud e l’uso di applicazioni dinamiche e distribuite, cresce l’esigenza di soluzioni complete di automazione, governo e analisi per aiutare a contenere i costi, mantenere le prestazioni e ridurre il rischio aziendale. Inoltre, così come deve essere facile e veloce scalare verso l’alto quando i workload aumentano, altrettanto deve esserlo ridimensionare le risorse quando le attività economiche rallentano o i requisiti di carico calano».

Per gestire nella maniera ottimale ambienti multicloud o ibridi, occorre una roadmap di migrazione personalizzata che massimizzi i risultati in termini di ritorno degli investimenti e di performance, e minimizzi i rischi in termini di continuità del business e di sicurezza. Sono poi necessari adeguati strumenti e policy di orchestrazione, controllo e gestione. Infine – conclude IDC – per le aziende sarà opportuno valutare l’implementazione di soluzioni software-defined in modalità stand alone o come parte integrante di infrastrutture iperconvergenti (HCI). Solo così sarà possibile disegnare un ambiente in grado di rispondere in modo efficace ed efficiente alle richieste dell’IT e (soprattutto) del business.

#DX Per il 2020, previsto un calo della spesa IT a livello mondiale (-2,7%) @IDCItaly
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LA PA SI TRASFORMA

L’altro settore che è stato investito dagli eventi, ma già in ritardo nella trasformazione digitale e con una evoluzione a macchia di leopardo, è senza dubbio quello della Pubblica Amministrazione. Lo si è visto quando il sito INPS è andato in tilt sotto il peso delle centinaia di migliaia di richieste di sussidi economici giunte in poche ore. L’epidemia ha mostrato i punti deboli del sistema pubblico, costretto ad affrontare temi enormi quali la telemedicina, il controllo a distanza dei pazienti Covid-19 ma anche di dare risposte da remoto ai tanti cittadini che avevano bisogno di assistenza, di informazioni, di continuare a svolgere pratiche burocratiche necessarie alla loro vita quotidiana. La modernizzazione della PA che si trascina da anni, sarà un tema da affrontare e da risolvere al più presto, unificando le banche dati, mettendo in comunicazione diretta tutti gli uffici pubblici affinché le informazioni già presenti in qualche banca dati non vengano richieste di nuovo. Incrociare i dati, effettuare analisi approfondite permetterà di fare efficienza all’interno di un sistema che, ancora oggi, secondo i dati della CGIA di Mestre, che rileva come la spesa per i consumi intermedi della Pubblica Amministrazione continui a correre, avendo superato i 100 miliardi nel 2018 e risultando, in media, quasi doppia rispetto alla media europea.

La trasformazione digitale avrebbe nella sua faretra molte frecce che aiuterebbero questo mastodonte a ridurre le sue pretese economiche. A partire dall’intelligenza artificiale e il machine learning che potrebbero fornire importantissime informazioni per le entrate fiscali. Ma è anche facile immaginare miglioramenti e innovazioni in campo medico con sistemi di diagnosi basati sull’AI, sistemi robotici per la pulizia, la disinfezione o il controllo dei malati particolarmente infettivi. Gli strumenti per la telemedicina permetterebbero ai medici di famiglia di visitare i pazienti senza rischi, garantendo un’assistenza migliore e più tranquillizzante. Oppure l’uso di droni per la consegna di cibo, medicine e forniture mediche. Per non parlare delle analisi statistiche in grado di individuare nuovi focolai o situazioni anomale evidenziate dai dati relativi ai decessi o ai ricoveri negli ospedali.

Anche la scuola ne beneficerebbe: abbiamo visto le enormi difficoltà in molte zone e per molti cittadini nel seguire i corsi online. Gli stessi istituti scolastici si sono dimostrati pronti ma in modo diverso. Gli impatti migliorativi sarebbero tanti e avrebbero un effetto modernizzante decisivo per fare crescere il nostro Paese.

Questo è lo scenario a cui vorremmo si arrivasse, in tempi brevi. Ma a che punto si trova il nostro Paese nel suo percorso di digitalizzazione delle pubbliche amministrazioni? Alla domanda si può rispondere con la necessaria precisione grazie all’indice DESI (Digitalizzazione dell’Economia e della Società) prodotto dalla Commissione Europea, al rapporto della Corte dei Conti presentato il 26 novembre scorso alla Camera dei Deputati, a varie iniziative private e pubbliche e a due indagini dell’Istat sul tema. Il risultato è che la nostra PA in tema di digitalizzazione non si trova certamente bene: limitando il giudizio in base al rapporto della Corte dei Conti ci troviamo al 18esimo posto su 28 paesi dell’UE nella classifica dell’eGovernment. Ancora peggiore, la fotografia generale dell’economia e della società (cittadini, imprese, pubbliche amministrazioni) per la trasformazione digitale, in cui ci classifichiamo addirittura al 24esimo posto.

Secondo Alessandro Banfi e Giampaolo Galli, che hanno scritto un rapporto sulla digitalizzazione delle pubbliche amministrazioni, “quasi nessuno dei progetti pilota che avrebbero dovuto fare da driver della trasformazione digitale della PA ha avuto successo”. Analisi impietosa, ma basta pensare a progetti quali lo SPID, quella identità digitale che dovrebbe essere la base digitale di qualunque progetto di trasformazione digitale di una pubblica amministrazione, praticamente inutilizzato dalla larga maggioranza dei nostri concittadini. Ma anche alla scarsa diffusione del fascicolo elettronico che, soprattutto in una fase come questa, avrebbe potuto prevenire in modo più puntuale il contagio e, probabilmente, salvare anche qualche vita umana in più. Nella classifica DESI, distanti rimangono anche i paesi più simili a noi per caratteristiche socioeconomiche come Francia, Germania, Regno Unito e Spagna e ugualmente colpiti dalla pandemia, mentre l’Italia è invece vicina a Bulgaria, Romania e Polonia.

Lo stesso commissario straordinario per l’attuazione dell’Agenda Digitale Luca Attias ha definito scarsi i risultati nella razionalizzazione delle infrastrutture digitali, arrivando addirittura a considerare che – «i data center – o sedicenti tali – delle amministrazioni restano troppi e spesso di infima qualità». Cosa che ha reso l’interoperabilità dei sistemi informativi piuttosto scarsa, come emerso seppur parzialmente anche dal livello dei moduli precompilati del DESI. Quindi, nelle conclusioni del loro rapporto, Banfi e Galli scrivono che “malgrado le grandi innovazioni che stanno emergendo nel panorama internazionale (intelligenza artificiale, machine learning, blockchain, connessioni 5G) e nonostante gli sforzi messi in atto dai tanti soggetti preposti allo sviluppo digitale, nella nostra pubblica amministrazione prevale ormai uno stato di quasi rassegnazione”. Rassegnazione che a questo punto, speriamo l’impatto dell’epidemia abbia contribuito a sconfiggere, sollecitando un’azione che avvicini definitivamente cittadini e Stato in un abbraccio digitale che porti alla modernizzazione dell’intero Sistema Paese.

Come favorire allora la crescita digitale anche nella pubblica amministrazione? Una ricerca di Accenture, indica come elemento chiave di questo sviluppo la collaborazione fra pubblico e privato. Si pensi infatti allo sviluppo delle competenze nei sistemi scolastici e universitari, all’attrazione dei talenti, alla formazione, agli incentivi alla nascita di startup e, più in generale, alla trasformazione del rapporto tra la PA e il cittadino, attraverso tecnologie e multicanalità. Lo abbiamo sperimentato in quest’ultimo periodo in cui, seppure partendo da una posizione defilata, la pubblica amministrazione si è data da fare per agevolare l’interazione digitale tra uffici – per forza di cose remotizzati – e cittadini. Avere una buona domanda è una condizione necessaria per sviluppare una buona offerta. In questo caso, avere una buona offerta significa ottenere più crescita economica e più lavoro. Da dove iniziare? Dal controllo della spesa, quindi l’innovazione nel procurement pubblico è uno strumento cruciale per sviluppare una riqualificazione dell’offerta necessaria al Sistema Paese per fare il salto digitale.

Poi viene di conseguenza la programmazione economica, con il tema determinante della scelta degli investimenti pubblici verso cui finalizzare le risorse a disposizione. Questa in Italia è, da sempre, una questione critica. Spesso le pubbliche amministrazioni centrali e locali, che sono ben consapevoli dei problemi a cui vorrebbero porre rimedio, non hanno le competenze tecnologiche necessarie per trasformare in capitolati innovativi le loro esigenze di soluzioni tecnologiche. Ecco allora che sarà necessario promuovere con forza una nuova cultura nel pubblico, un cambiamento di mentalità che permetta di sperimentare nuove modalità di confronto tra PA e operatori privati per dare vita, in un contesto di massima trasparenza, a forme di procurement pre-competitivo efficaci.

Se non puoi da subito stravolgere il sistema, per modernizzarlo è possibile usare una manovra più furba, cambiando il modo di fare le cose, mettendo in comunicazione l’intelligenza della domanda e l’intelligenza dell’offerta, facendole lavorare insieme per rendere più interconnesso e aperto il sistema del procurement pubblico, più professionalizzato il mondo del trasferimento tecnologico, più coinvolti utenti intermedi e finali per innescare quelle dinamiche di innovazione che sono state messe in chiaro in questo periodo dalle richieste di servizi da parte dei cittadini.

Poiché l’innovazione digitale nasce dall’incrocio tra business e tecnologia, da esigenze di collaborazione non inquadrabili nei modelli tradizionali, diventa importante per la PA – ma anche per le aziende che con essa devono interagire – non essere autoreferenziali nei propri modelli di sviluppo, ma cominciare a fare tesoro delle sollecitazioni che arrivano dall’esterno – dall’innovazione tecnologica, dai nuovi modelli di consumo dei clienti, dalla collaborazione con i distretti delle startup, dall’osservazione degli altri settori – comprendendone modelli e implicazioni.

Tenendo però presente che in questa evoluzione, il tempo (agilità e velocità) è una variabile chiave e che la capacità di essere competitivi è legata all’abilità di sperimentare e di innovare in modo rapido, di imparare velocemente dalle esperienze fatte, per poi portare in modo altrettanto veloce la nuova offerta sul mercato o ai cittadini. Saper definire ed eseguire una strategia digitale con rapidità e su larga scala farà la differenza fra chi vincerà e chi soccomberà. La nostra società, alla luce delle necessità emerse nella lotta contro la pandemia, si è resa conto improvvisamente delle sue nuove esigenze digitali, fondamentali per portare a termine compiti relativi al lavoro e alla vita privata, ma impensabili solo fino ad alcuni mesi fa.

#DX Collaborazione fra pubblico e privato come chiave per la continuità della transformation
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LA NUOVA NORMALITÀ

Una nuova normalità fortemente connotata dall’economia digitale. Nel prossimo futuro, quindi, il grado di competitività delle nostre imprese dipenderà da quello che IDC definisce il “digital reach”, cioè la capacità di gestire servizi digitali ovunque il business lo richieda. L’elemento basilare per poter garantire questa capacità riguarda ovviamente l’estensione dell’infrastruttura IT dal core all’edge. Dato che la nuova economia sarà sempre più data driven, è fondamentale che le risorse tecnologiche vengano posizionate laddove i dati vengono generati. IDC prevede infatti che entro il 2023 oltre il 50% delle nuove infrastrutture IT che le imprese andranno a installare riguarderà i siti edge anziché i data center, con un calo del 10% rispetto ad oggi.

Le imprese hanno l’esigenza – ma oggi anche la capacità – di fornire prodotti e servizi sempre più personalizzati, di aumentare l’efficienza e di abilitare una miglior esperienza digitale. Questo enorme potenziale dipende però dall’infrastruttura IT, che si dovrà estendere al di fuori dei data center per arrivare all’interno, o vicino, ai punti periferici in cui prende vita l’innovazione. La necessità di ridurre la latenza, garantire la resilienza locale e la sovranità dei dati sono i motivi principali alla base della distribuzione dell’infrastruttura IT in aree critiche. L’emergenza Covid-19, ancora una volta, ci ha mostrato quali sono le motivazioni per implementare i servizi IT all’edge: oggi, non è più necessario soltanto soddisfare le aspettative e la convenienza dei clienti (per esempio Netflix e la produzione di contenuti) quanto invece supportare risorse critiche (si pensi alla chirurgia assistita dalla realtà aumentata o ai veicoli autonomi) o condizioni lavorative estreme (immaginiamo un ospedale Covid, in cui mantenere il massimo distacco fisico, attraverso l’uso di operatori automatizzati o droni). L’infusione dell’IT in tutti gli aspetti della nostra vita, in cui la latenza e la capacità di elaborare i dati influiscono persino sulle situazioni di vita o di morte, aumenterà la necessità di siti edge resilienti e sicuri.

Il successo nell’era della trasformazione digitale richiede nuove riflessioni sul consumo di risorse IT in siti sempre più intelligenti. Questi siti – ci spiega Fabio Rizzotto di IDC Italia  – sono le nostre stesse città, gli ospedali, le fabbriche, i centri di trasporto e una vasta gamma di spazi in cui potrebbero transitare persone connesse o cose “intelligenti”. Molti CIO, nel corso della loro vita lavorativa, hanno visto il pendolo dell’IT oscillare più volte tra il modello centralizzato e quello decentralizzato. Quel che oggi è diverso è il focus dell’attenzione, che è passato dalla gestione dei device alla gestione dei servizi e dei risultati. Le scelte del modo in cui le infrastrutture vengono acquisite, distribuite, gestite e mantenute, stanno trasformando il ruolo delle organizzazioni IT. Prepararsi a gestire l’IT all’edge sarà la chiave per aumentare la velocità aziendale, consentire un ridimensionamento dinamico del business e garantire una maggiore flessibilità operativa anche in situazioni di grave emergenza.

L'articolo Digital transformation, imprese e PA alla prova dei fatti proviene da Data Manager Online.

Gli sconvolgimenti indotti dalla pandemia Covid-19 hanno determinato, in brevissimo tempo, un incremento esponenziale dell’utilizzo delle tecnologie digitali, in particolare: smart working, eCommerce, eLearning ed eBanking. Secondo Boston Consulting Group, un cliente su quattro nel mondo utilizzerà molto meno gli sportelli bancari anche dopo la fine dell’emergenza Coronavirus. In Italia, in particolare, il 50% dei consumatori ha velocemente intensificato l’uso dei canali online e dell’eBanking. La recente ricerca di Kaspersky, “How Covid-19 changed the way people work” sottolinea, però, che quasi una persona su quattro, tra gli utilizzatori dei nuovi canali digitali, non ha ricevuto una guida o una adeguata formazione sulla cybersecurity. Inoltre, il CSIRT (Computer security incident response team – csirt.gov.it), che opera nel Dipartimento delle informazioni per la sicurezza (DIS) della Presidenza del Consiglio dei ministri, ha messo in guardia il Paese verso l’avvento di nuove tipologie di malware che, invece di attaccare l’utente, rivolgono la loro azione nefasta contro gli strumenti e le infrastrutture digitali alla base dei servizi online. In questo ultimo periodo, infatti, la minaccia cyber, per la sua natura diffusa, incontrollata e transnazionale, è divenuta la sfida più impegnativa nell’ambito della sicurezza e del rischio operativo. I cyber attack sono in grado di produrre nella finanza effetti devastanti, molto costosi e di incidere sull’esercizio stesso della libertà economica. La distruzione e il danneggiamento, anche parziale, della infrastruttura critica finanziaria hanno un notevole impatto strategico, umano, economico e sociale: basti pensare alle reti di interscambio e ai sistemi di pagamento globali che includono effetti intersettoriali e transfrontalieri, con effetto “domino” dovuto alle interdipendenze. La dimensione del fenomeno, e soprattutto il carattere internazionale assunto dalla criminalità nel settore, fanno propendere per una vera e propria dimensione sistemica degli attacchi.

Di conseguenza, potenzialmente, le banche sono e saranno uno dei bersagli principali delle attività di spionaggio e violazione dei sistemi. Lo conferma il “Data Breach Investigations Report 2020” di Verizon Business, che individua nel guadagno economico lo scopo principale del crimine informatico: quasi 9 violazioni su 10 (86%) fra quelle analizzate sono motivate da finalità finanziarie. Il denaro fa ancora girare il mondo della criminalità informatica: il 30% delle violazioni nella finanza è stato causato da attacchi alle applicazioni web, lanciati principalmente da attori esterni che utilizzano credenziali rubate per ottenere l’accesso ai dati sensibili archiviati nel cloud. Quindi, nel corso dei prossimi anni, le banche e le società di trading saranno interessate da una forte recrudescenza di attacchi cyber e si presenteranno sulla scena nuovi e agguerriti gruppi criminali particolarmente focalizzati su furto d’identità, supply chain finance e sistemi di pagamento.

#Cybersecurity in #Banca La minaccia cyber, sempre più diffusa, incontrollata e transnazionale
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PRIORITÀ D’INVESTIMENTO

La finanza si trova a dover fronteggiare le crescenti esigenze di protezione delle proprie infrastrutture a fronte dell’incremento notevole del rischio di attacchi cyber sempre più sofisticati – come ci spiega Giancarlo Vercellino, associate research director di IDC Italia. Dalle diverse indagini condotte da IDC, emerge che il comparto finanziario sia particolarmente colpito da numerosi attacchi, tra cui spiccano in modo sostanziale il phishing (quasi il 40%) e il DDoS (oltre il 30%). In aumento in modo preoccupante, anche i casi di cache poisoning (circa uno su cinque) e i casi di abuso nella configurazione delle piattaforme cloud. Nonostante l’impatto globale del GDPR e della direttiva NIS, come modello di trasparenza nelle comunicazioni pubbliche, si osserva che ancora il 15% delle organizzazioni finanziarie nega di aver subito attacchi negli ultimi dodici mesi: conviene chiedersi se sia davvero così. «Si tratta, quindi, di fare le scelte giuste – spiega Vercellino di IDC – e di contrastare in modo dinamico le minacce nell’ambito della moderna gestione dei rischi e della difesa onnicomprensiva e globale».

Se non consideriamo gli interventi sulla rete e la temporanea sospensione dei canali e dei processi impiegati come vettori di attacco, le strategie principali che le organizzazioni del mondo finanziario stanno mettendo in campo per mitigare il rischio cyber sono: il costante aggiornamento delle patch di sicurezza e una attentissima analisi dei pacchetti che transitano sulle reti. «Soprattutto su questo secondo fronte – conclude Vercellino – le organizzazioni del mondo finanziario possono ancora fare significativi passi in avanti: attualmente, quasi il 40% delle organizzazioni impiega i tradizionali SIEM (security information and event management), ma soltanto poco più del 10% impiega soluzioni avanzate basate sul machine learning». Le soluzioni per la messa in sicurezza dei dispositivi e i firewall aziendali non bastano più: il rischio cyber è ormai un rischio sistemico ed endemico, bisogna imparare a conviverci. La sicurezza dei dati rappresenta una seria preoccupazione anche nel report globale 2020 KPMG – Oracle sulle minacce in cloud (Cloud Threat Report). Lo studio, che ha coinvolto 750 professionisti IT e di cybersecurity in tutto il mondo, mette in evidenza un approccio farraginoso alla sicurezza dei dati, con servizi non configurati correttamente e confusioni diffuse per quanto riguarda i nuovi modelli nel cloud, determinando una crisi di fiducia che sarà risolta solo dalle aziende più lungimiranti e accorte.

Secondo l’Osservatorio Information Security & Privacy della School of Management del Politecnico di Milano, che alla sua quinta edizione ha realizzato il rapporto “Security-enabled transformation: la resa dei conti”, nel corso di quest’ultimo periodo la cybersecurity è diventata una delle maggiori priorità di investimento per le banche. L’indagine dell’Osservatorio ha esplorato, oltre alle priorità di investimento, le aree di azione più urgenti in ambito cybersecurity e data protection. Al primo posto, è emersa proprio l’importanza di sensibilizzare i dipendenti: il fattore umano si conferma la principale vulnerabilità per tutte le organizzazioni. Al secondo posto, è emersa la necessità di coinvolgere il top management nella definizione di una strategia di cybersecurity. E a seguire, l’esigenza di adeguarsi alle normative in materia di protezione dei dati o dei servizi (GDPR, direttiva NIS, PSD2…).

La dinamica del mercato conferma la maggiore attenzione al tema della cybersecurity, con un bilanciamento della spesa che interessa in misura crescente componenti innovative, legate alla gestione degli end point, al design delle applicazioni, così come al cloud e ai dispositivi connessi. Secondo l’indagine dell’Osservatorio, nel 2019 il mercato dell’information security in Italia ha raggiunto un valore di 1,3 miliardi di euro, in crescita rispetto ai 12 mesi precedenti. Se nel 2018, la crescita registrata si attestava sui 9 punti percentuali, il 2019 prosegue nel trend positivo, con un aumento della spesa dell’11%. L’ultima rilevazione del CLUSIT, l’associazione italiana per la sicurezza informatica, ha censito a livello globale 757 attacchi di tipo grave, che hanno avuto un impatto rilevante in termini economici e di reputazione sulle organizzazioni colpite. L’analisi si basa su un campione costituito da 10.087 attacchi noti di particolare gravità (di cui 1.670 nel 2019), ovvero che hanno avuto un impatto significativo per le vittime in termini di perdite economiche, di danni alla reputazione, di diffusione di dati sensibili, o che comunque prefigurano scenari particolarmente preoccupanti. A spiccare è il dato relativo al cybercrime, che rappresenta la principale causa di attacchi gravi, con l’85% degli attacchi globali perpetrati allo scopo di estorcere denaro o di sottrarre le credenziali per ricavarne un guadagno economico.

In particolare, nel corso dell’anno – e prima del passaggio graduale di consegne al CSIRT, il nuovo team per la gestione della cyber-difesa nazionale – sono state ricevute e gestite complessivamente dal CERT Nazionale 2.976 segnalazioni riguardanti pagine di phishing: un terzo circa ha riguardato siti di phishing ai danni di clienti di banche, spesso con presenza multinazionale: circa 80 le banche coinvolte. Il danno medio subìto da una grande azienda in seguito a un attacco informatico è stimato in 1,41 milioni di dollari. Ha fatto scalpore, per esempio, l’attacco inflitto alla società finanziaria Capital One, una delle principali emittenti di carte di credito del Nord America, che ha subito il furto di dati personali di circa 106 milioni di clienti. Gli attaccanti, secondo il CLUSIT, non sono più hackers o artigiani del cybercrime: sono invece gruppi criminali ben organizzati e transnazionali. Una situazione di inaudita gravità, che mette a repentaglio tutti i presupposti sui quali si basa il buon funzionamento delle reti e dei servizi digitali della finanza. Il 2019 per CLUSIT è stato l’anno peggiore di sempre in termini di evoluzione delle minacce e dei relativi impatti, sia dal punto di vista quantitativo che da quello qualitativo, evidenziando un trend persistente di crescita degli attacchi, della loro gravità e dei danni conseguenti. Inoltre, occorre considerare che il campione esaminato da CLUSIT è necessariamente parziale, in quanto un buon numero di aggressioni non diventano mai di dominio pubblico, nonostante i dettami del GDPR e della direttiva NIS che obbligano tassativamente a denunciare gli attacchi subiti. «La finanza si trova oggi a dover fronteggiare le crescenti esigenze di protezione delle proprie infrastrutture a fronte dell’incremento notevole del rischio cyber» – ribadisce anche Luca Bechelli, membro del comitato scientifico di CLUSIT.

L’analisi “Elementi sul cybercrime nel settore finanziario in Europa”, realizzata da IBM, nel marzo di quest’anno, sulla base dei dati di IBM X-Force e IBM Trusteer, concorda con tale tendenza. «Il cybercrime finanziario ha subito una ulteriore evoluzione sia nel modus operandi dei gruppi cybercriminali che nei malware usati, ed è dominato da gruppi internazionali ben strutturati e organizzati» – conferma Pier Luigi Rotondo, security architect di IBM. Le analisi delle principali campagne di attacco hanno mostrato che il fenomeno delle frodi finanziarie ha coinvolto un numero ampio di malware, ma si è anche avvalso in maniera rilevante dello sfruttamento malevolo degli strumenti di sistema operativo. L’obiettivo rimane quello di impossessarsi delle credenziali di accesso ai sistemi di pagamento, oppure dei dati delle carte di pagamento o, ancora, di cambiare le coordinate di pagamento. In tutto questo, però, l’elemento che ha contribuito e che contribuisce maggiormente al successo di questo tipo di attacchi rimane, come è stato detto, la compartecipazione e collaborazione della vittima come elemento imprescindibile.

#Cybersecurity in #Banca Solo poco più del 10% impiega soluzioni avanzate basate su ML @IDCItaly
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GESTIONE DEL RISCHIO

Come ogni rischio, il rischio operativo cyber non può essere eliminato del tutto e la sua riduzione e gestione ha quindi bisogno di un insieme di azioni coordinate per poter essere controllato. Azioni che coinvolgono gli ambiti manageriali, organizzativi e tecnologici (la triade: persone, processi e strumenti), oltre che di policy e di governance attraverso la definizione di una strategia di risk management e un approccio integrato di prevenzione e di protezione del bilancio e di gestione del rischio residuo. Gestire i rischi in ottica di sicurezza integrata e di sistema vuol dire rispondere a una richiesta precisa del mercato che impone alla banca di acquisire una complessa visione d’insieme. Adottando un processo di governance e risk management, oltre a mantenere nel tempo la conformità a leggi e regolamenti, si ottiene anche un rapido ritorno degli investimenti e un supporto per l’innovazione. È indispensabile innalzare il processo di sicurezza sin nelle fasi iniziali di sviluppo dei prodotti e servizi, realizzando la cosiddetta “security by design” e adottando modelli e metodologie globali e integrati, in grado di garantire la costante collaborazione con gli altri attori di mercato, con le istituzioni finanziarie e di sicurezza nazionali europee e globali. Vi è poi il mercato della cyber insurance per il rischio residuo. In Italia, il settore specifico è ancora in fase di sviluppo ma si registra già una crescita delle aziende che hanno introdotto polizze assicurative, sintomo di una maggiore consapevolezza delle opportunità offerte da tali strumenti.

CONTRASTO E PREVENZIONE

Al fine di massimizzare le azioni di contrasto e prevenzione diviene sempre più importante dotarsi di strumenti evoluti e continuamente aggiornati, in grado di effettuare un presidio costante degli accessi, delle operazioni e della rete. Alle soluzioni tecnologiche si affiancano le iniziative interne volte ad accrescere il livello di conoscenza e familiarità dei dipendenti con i fenomeni fraudolenti e che si concretizzano in azioni di formazione destinate a: personale di filiale, strutture di help desk, operatori di call center e clienti. L’uso dell’intelligenza artificiale nelle soluzioni di sicurezza si sta orientando su più linee principali. Anzitutto nella ricerca di pattern su una grossa mole di flussi informativi interni ed esterni, per identificare autonomamente nuove frodi. C’è poi l’area della intelligence consolidation che sfrutta le capacità di interpretazione del linguaggio naturale, analizzando e apprendendo dall’enorme quantità di informazioni, per lo più in forma non strutturata, prodotte continuamente nel campo della sicurezza.

Altra misura fondamentale che il mondo bancario ha iniziato ad attuare da settembre 2019, con effetti su tutta la filiera, è quella della strong customer authentication (SCA) o multi-factor authentication (MFA), prevista dalla direttiva PSD2. Con la MFA si combinano più elementi di autenticazione, appositamente scelti e coniugati per rendere la compromissione del sistema più complessa. I malware che nel corso del 2019 hanno implementato la cattura degli SMS come fattore di autenticazione (2FA) basato sulla messaggistica, assieme ai tool e librerie sviluppate appositamente per questa attività, invitano ad abbandonare quanto prima i messaggi come fattore di autenticazione. Fortunatamente sull’MFA è possibile costruire sistemi di autenticazione più robusti e difficili da infrangere. Tra questi, il password-less login basato sulla scansione di un QR code con un dispositivo precedentemente associato, oppure l’uso delle numerose app authenticator, con PIN di autenticazione che cambia continuamente, associato al dispositivo biometrico dello smartphone, sia esso il lettore di impronte digitali o il riconoscimento facciale.  Gli esperti sottolineano l’importanza della app authenticator (UBA) o analisi comportamentale dell’utente, perché aggiunge un ulteriore elemento per il calcolo del valore di rischio della singola transazione, e mira a individuare prontamente le azioni anomale dei cyber criminali che cercano di impersonificare la vittima, autenticandosi con le sue credenziali. La UBA analizza una grande quantità di elementi sul comportamento dell’utente, finora ignorati, e dovrebbe essere la naturale evoluzione di ciascun sistema SIEM.

Un ulteriore elemento fondamentale per il contrasto è anche il security operation center (SOC) soprattutto per la velocità con cui gli attacchi prendono di mira le organizzazioni, per la crescente complessità e le tecniche di offuscamento che lasciano pochissimo tempo per analizzare il singolo evento, valutarlo e prendere una decisione ponderata. Una piattaforma di threat intelligence, infine, è lo strumento fondamentale per l’investigazione degli eventi perché consente di verificare velocemente alert, log, file binari, con gli IOC (indicator of compromise) su una fonte autorevole e aggiornata, per confermare o escludere una potenziale minaccia. Questa deve essere unita a una piattaforma di collaborazione come fonte primaria per essere informati su ciò che accade a livello globale e per condividere real time, in maniera protetta, le informazioni sulle investigazioni.

#Cybersecurity in #Banca Il fattore umano è la principale vulnerabilità per tutte le organizzazioni
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DIFESA ONNICOMPRENSIVA

Nella sicurezza sempre di più si assottigliano le divisioni tra sicurezza fisica e cybersecurity, tra mondo reale e mondo digitale. In questo quadro, si evolvono professionalità, approcci e strumenti che coinvolgono persone, processi e tecnologie. Quello che non cambia ma anzi si rafforza è la centralità, anche a livello di governance, della gestione della sicurezza come tessuto connettivo di tutte le aree di business. Il presidio e la difesa del patrimonio della banca (umano, informativo, economico), nonché la tutela della continuità operativa, richiedono aggiornamenti continui, investimenti, innovazione, per rispondere prontamente alle nuove minacce del cybercrime, delle frodi materiali e digitali, del crimine fisico. Lo scenario delineato configura, quindi, la sicurezza come un’attività sempre più trasversale, che coinvolge all’interno della banca strutture differenti e personale non sempre consapevole delle necessarie accortezze. Anche la pervasività della tecnologia suggerisce un approccio integrato, secondo una gestione per processi che coinvolge in maniera trasversale tutte le strutture interessate: sicurezza logica, business continuity, sicurezza fisica, business intelligence, realizzando quella funzione che taluni hanno definito cyber physical security. Occorre, in sostanza, avere una visione globale, collaborando strettamente con il sistema bancario, nazionale ed europeo, per la soluzione di problematiche che riguardano talvolta la stabilità dell’intero sistema finanziario. Le azioni da porre in essere devono configurarsi secondo una dimensione interna (sicurezza integrata) ed esterna alla banca in grado di coinvolgere anche le istituzioni. In sostanza, serve una nuova strategia e metodologia per realizzare una difesa proattiva e globale con livelli sistemici di comunicazione e informazione sia nazionali che europei e globali. Di fatto, questo nuovo approccio viene stimolato e promosso, oltre che dai fatti anche dalle norme europee GDPR e NIS. Una ulteriore e specifica esigenza di coordinamento si pone con riguardo alla gestione operativa delle crisi e all’adozione delle misure necessarie al ripristino della funzionalità dei sistemi.

CONCLUSIONI

L’attivazione del circolo virtuoso “più sicurezza, uguale più qualità dell’offerta e maggiore fiducia della clientela” assume importanza strategica nell’attività finanziaria, che nella valorizzazione delle informazioni e sulla costruzione di un rapporto di fiducia con i clienti fonda la propria operatività e la propria reputazione. Si profilano all’orizzonte importanti rischi cyber che possono creare veri e propri disastri.

La banca si sta trasformando e organizzando per coprire tale rischio con logiche di risk management ed è in atto un mutamento radicale: la realizzazione del modello di difesa onnicomprensiva e globale o cyber physical security. Per favorire tale evoluzione, l’implementazione completa delle norme europee come PSD2, GDPR e NIS può consentire un salto di qualità nella cybersecurity della finanza. Tale nuovo approccio consente di concentrare la responsabilità in un unico punto di raccordo centralizzato e di gestione al più alto livello manageriale, e di governare il fenomeno anche all’esterno con i necessari raccordi con il sistema bancario ma anche con il sistema di sicurezza nazionale ed europeo.

L'articolo Persone, processi e strumenti. Come cambia la sicurezza in banca proviene da Data Manager Online.

Smart working è senza dubbio una delle parole chiave del 2020. Le misure globali di distanziamento sociale, conseguenza diretta per il contenimento del coronavirus, hanno accelerato repentinamente l’adozione di soluzioni di lavoro agile, per aziende più o meno preparate. Solo in Italia, il ricorso a tale modalità lavorativa, che a fine 2019 ha coinvolto oltre mezzo milione di persone, ha visto raggiungere cifre del 20% in più per decine di migliaia di individui “incentivati” ad assumere i contorni dello smart worker. Per di più, il trend ha interessato vari settori, ossia tutti quelli in cui la manodopera non era un’esigenza inderogabile. Certo, il boom dello smart working ha anche amplificato alcune problematiche, che nell’Italia del nuovo millennio sono finalmente divenute fondamentali, anche per l’opinione pubblica. Tra queste: la solidità della rete internet, non poche volte in difficoltà per le troppe connessioni; la sicurezza delle reti; l’utilità delle VPN e dei software di collaboration; delle piattaforme in grado di minimizzare l’assenza di riunioni fisiche, a vantaggio della concretezza e dell’operatività. Istituzioni e aziende di tutto il mondo hanno tentato, e tentano ancora, di convalidare quelle buone pratiche che il settore IT professa da decenni, così da supportare il cambiamento con il minor rischio possibile. Del resto, il crimine informatico ha già mostrato di poter approfittare della situazione per ingannare e violare i dispositivi di dipendenti e collaboratori, all’improvviso immessi in un network casalingo non di rado privo delle più basilari forme di protezione digitale.

Durante l’emergenza Covid-19, la “certificazione” dello smart working per decreto, come modalità per limitare i contatti umani e quindi la diffusione dei contagi, ha segnato una vera rivoluzione alla quale tutti ci siamo dovuti abituare. Per questo, i numeri dello smart working in Italia aumenteranno sensibilmente, rispetto a quelli diffusi dal più recente rapporto Eurostat di febbraio. Secondo i dati, i lavoratori italiani che hanno beneficiato dello smart working (in primis, manager e quadri, professionisti, tecnici e impiegati d’ufficio) sono 8 milioni 359mila. Nel 2019, la percentuale di grandi imprese che ha avviato al suo interno progetti di smart working è stata del 58%, in crescita rispetto al 56% del 2018. E con risultati positivi sul rapporto dei dipendenti con il proprio impiego: con l’introduzione del lavoro da remoto e flessibile, il 76% si è detto soddisfatto della propria professione, contro il 55% dei dipendenti che non ne possono beneficiare. Uno su tre si sente pienamente coinvolto nella realtà in cui opera e ne condivide valori, obiettivi e priorità, contro il 21% dei colleghi esenti dallo smart working.

#Smartworking Trend trasversale, si diffonde la cultura del lavoro agile – Diego Pandolfi @IDCItaly
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Insomma, cifre ragguardevoli ma molto diverse rispetto a quelle di altri paesi europei. Sempre secondo l’Eurostat, nel 2018, l’11,6% dei lavoratori europei alle dipendenze d’imprese o organizzazioni pubbliche praticava smart working, lavorando da casa saltuariamente (8,7%) o stabilmente (2,9%), grazie alle opportunità messe a disposizione dalle nuove tecnologie. In Italia la percentuale si ferma al 3,6%, risultando non solo la più bassa d’Europa (poco sopra Cipro, Romania e Bulgaria), ma anche la più distante da paesi come il Regno Unito (20,2%), la Francia (16,6%) o la Germania (8,6%), che pure hanno ampliato la quota del lavoro agile a causa del Covid-19. Per non parlare di quelli del Nord Europa, dove la fetta di lavoratori che possono lavorare da casa anche con flessibilità oraria sale al 31% in Svezia, al 27% in Islanda e Lussemburgo, al 25% in Danimarca e Finlandia. Per questi paesi, lo smart working si pone come una soluzione particolarmente vantaggiosa, anche se non del tutto sfruttata.

Secondo le stime della società mantovana Variazioni, che si occupa di work-life balance e change management, un’impresa con 100 dipendenti che applica lo smart working per tre giorni al mese, può risparmiare oltre 200mila euro all’anno tra buoni pasto, indennità di trasferta e altro. Un guadagno non indifferente, che il datore di lavoro potrebbe investire in altro. Un risparmio misurato anche in termini di chilometri (2.400) e impatto ambientale (270 kg di CO2). Ma se lo smart working sembra portare con sé solo risvolti positivi, allora perché la sua adozione in Italia è stata così lenta?

#Smartworking Forte accelerazione del processo di adozione – Paolo Ronzani @Axians_Italia
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LA CULTURA DEL LAVORO AGILE

Come ci spiega Diego Pandolfi, research and consulting manager di IDC Italia, negli ultimi anni in Italia, lo smart working è stata una prerogativa soprattutto delle aziende di maggiori dimensioni, che hanno intrapreso progetti di agilità lavorativa, ridisegno e riprogettazione di sedi e uffici. «L’emergenza legata al Covid-19 ha senza dubbio accelerato un processo che era già in corso ma che avrebbe impiegato anni, forse decenni, per assumere le dimensioni attuali». E questo perché – continua Pandolfi – lo smart working in molte aziende era interpretato prima di tutto come possibilità per i dipendenti di svolgere il lavoro da remoto, limitandosi però ad alcuni giorni al mese o alla settimana». Dalle rilevazioni di IDC, condotte in Italia nel 2019 e quindi prima dell’emergenza Covid-19, emergeva che mentre oltre il 50% delle grandi imprese aveva adottato iniziative di smart working, nelle piccole realtà e nelle microimprese questa percentuale era inferiore al 30%. I dati evidenziano l’esistenza nel nostro Paese di alcune differenze strutturali importanti: «Le iniziative di lavoro agile trovavano un terreno più fertile nelle realtà di maggiori dimensioni, le quali probabilmente hanno approcciato la tematica prima delle altre, grazie anche a una cultura diversa del top management, incentivata dalla possibilità di ridurre alcuni costi fissi, come quelli relativi agli affitti degli uffici e degli spazi fisici. La situazione di emergenza ha spinto invece nel 2020 anche le medie e le piccole imprese ad abilitare il lavoro da remoto e le ha forzate ad abbracciare questo approccio a “tempo pieno” e non più riferito solo ad alcuni giorni alla settimana».

#Smartworking Freni e vincoli hanno bloccato il lavoro agile in Italia – Davide Raggi konicaminolta.com
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Tutto questo non senza evidenti difficoltà. Innanzitutto tecnologiche – spiega Pandolfi. «Infatti, per intraprendere in maniera efficiente delle iniziative di questo tipo, le aziende avrebbero già dovuto fornire ai propri dipendenti dei dispositivi adeguati – computer portatili e device mobili – per abilitare l’accesso da remoto alle risorse aziendali, in totale sicurezza. Le aziende che non avevano previsto quindi investimenti di questo tipo, unitamente a iniziative di connettività adeguata, cloud computing e sicurezza, si sono sicuramente dovute scontrare con problemi rilevanti, che hanno impedito – almeno inizialmente – di abilitare il lavoro da remoto». In secondo luogo, il fattore culturale ha giocato un ruolo importante: «La poca fiducia e la scarsa preparazione da parte dei datori di lavoro o dei proprietari delle aziende, non hanno contribuito positivamente a una risposta immediata. Inoltre, a questo fattore si sono associate le difficoltà dei dipendenti non abituati a lavorare da casa o con poca dimestichezza con l’utilizzo di strumenti tecnologici – per esempio, sistemi di videoconferenza, piattaforme di collaboration – i quali hanno faticato a tenere il passo con i nuovi ritmi e a conciliarli con la vita domestica. Infine, da non sottovalutare, anche le difficoltà legate alla carenza di budget da dedicare agli investimenti tecnologici abilitanti, se non effettuati in precedenza».

Fin dalle prime fasi dell’epidemia di Covid-19, si è vista una forte accelerazione del processo di adozione dello smart working anche da parte dei più reticenti, al fine di garantire la propria continuità operativa – concorda Paolo Ronzani, sales director di Axians Sirecom. «Chi non aveva ancora attuato la propria digital transformation si è dovuto scontrare con una serie di difficoltà, come la necessità di ridefinire in tempi rapidi i loro processi operativi in chiave digitale. Hanno dovuto inoltre dotarsi di strumenti e piattaforme di collaboration pensate per il lavoro agile, in un contesto di bassa disponibilità presso i fornitori, e lunghi tempi di consegna. Urgente, è stato poi formare il proprio personale affinché fosse in grado di utilizzare i nuovi strumenti, operando e comunicando come mai prima».

Mobilità e coworking, lo #Smartworking non è solo telelavoro – Federico Carozzi @lenovoitalia
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Quanto osservato negli ultimi mesi ha portato a considerare che l’emergenza sanitaria ha stravolto il mondo del lavoro, anche nei suoi risvolti più nascosti. La cultura dello smart working, da sempre molto frammentata in Italia, necessita adesso di una maggiore linearità di esecuzione. Secondo Davide Raggi, product manager IT Services di Konica Minolta – resistenze e vincoli di ordine culturale, organizzativo e tecnologico hanno frenato per anni il propagarsi di un modello che ora risulta essere vincente. «Sicuramente dopo questa corsa frenetica verso tante soluzioni, assisteremo a una vera e propria accelerazione a modelli più strutturati e consapevoli di lavoro agile. Come gruppo, già da un paio d’anni, abbiamo introdotto lo smart working per i dipendenti, con la possibilità di lavorare un giorno a scelta da casa e quindi, quando è iniziata questa crisi, eravamo già preparati in termini di tecnologie, sicurezza, modelli di lavoro e mentalità». Del resto, lo smart working non è solo telelavoro – spiega Federico Carozzi, head of product marketing di Lenovo Italia. «L’emergenza ne ha sicuramente accelerato i processi di adozione, che diverse aziende avevano già cominciato a ridisegnare, partendo dalla ricerca di nuovi spazi e passando per investimenti in tecnologia, così da rispondere a una sempre maggiore esigenza di mobilità e coworking». L’adeguamento del parco tecnologico è stata una sfida importante. Secondo uno studio che Lenovo ha realizzato recentemente, il 71% delle PMI utilizza ancora i desktop come dispositivi principali e un 74% dei dipendenti non ha accesso a strumenti basati su cloud né ha la possibilità di scegliere le tecnologie più adatte per svolgere il proprio compito.

#Smartworking Occorre agire su tre direttrici: culturale, tecnologica e normativa – Danilo Piatti @Mitel
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«Gli ultimi mesi hanno confermato che le emergenze spesso funzionano da attivatori di trasformazioni, nello specifico digitali» – afferma Danilo Piatti, amministratore delegato di Mitel Italia. «Adesso, occorre agire sulla transizione verso la nuova normalità, ma per farlo è necessario lavorare su tre direttrici: culturale, tecnologica e normativa. Inizialmente, molte aziende hanno percepito un rischio di perdita di produttività. Superata la fase di adattamento alle nuove modalità e strumenti a supporto, è emerso che in molti casi è possibile gestire meglio tempi e agende, limitando l’impatto ad alcune attività tecnico-specialistiche».

#Smartworking Dopo l’emergenza, serve un approccio strutturato – Gianluca Acciarri metisoft.it
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RIVOLUZIONE TRASVERSALE

Si è trattato non solo di cambiare un approccio tradizionale al lavoro, ma anche di semplificare procedure ed eliminare colli di bottiglia. «Le aziende con i loro reparti IT hanno dovuto ovviare con urgenza alla fornitura di tanti requisiti e i team di lavoro hanno dovuto superare difficoltà collegate alla pianificazione di meeting e attività» – sottolinea Gianluca Acciarri, account manager di Metisoft. «Tant’è vero che il processo è stato forzato e non ha garantito un approccio omogeneo e strutturato al vero e proprio smart working». Peculiare è l’esperienza di NFON Italia, che ha visto nel Covid-19 un abilitatore, volendo considerare un aspetto positivo della pandemia, del lavoro flessibile “democratico”, una sorta di livella che ha parificato le opportunità di sviluppo. «L’emergenza ha sicuramente accelerato il processo di adozione dello smart working, per quanto in realtà si dovrebbe parlare più di politica di home working» – afferma Marco Pasculli, managing director di NFON Italia. «Il lavoro “intelligente” è un processo che tocca tutte le funzioni aziendali e porta a nuovi assetti interni, oltre all’adozione di tecnologie specifiche, partendo da strumenti fisici quali laptop o cuffie, arrivando a software di condivisione o fruizione di informazioni e alle soluzioni in cloud. NFON, occupandosi di piattaforme di telefonia aziendali sulla nuvola, riconosce che il tasso di penetrazione di questa tecnologia in Italia si attesta sotto il quattro per cento. Cloudya, il nostro centralino in cloud, permette alle aziende di essere sempre operative, in quanto i dipendenti sono reperibili ai numeri fissi aziendali anche da casa, comodamente dal loro smartphone o PC. Inoltre, anche il canone mensile modulabile in base al reale consumo e utilizzo, consente di beneficiare delle modalità pay-per-use».

Lo #Smartworking tocca tutte le funzioni aziendali e porta a nuovi assetti – Marco Pasculli @NFONcom
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In generale, i benefici di un centralino in cloud sono molteplici: «La possibilità di ridurre gli spazi degli uffici, non avendo tutti in sede tutti i giorni; l’evitare costi fissi di manutenzione di hardware e avere supporto da remoto in caso di malfunzionamenti; l’attivazione di linee telefoniche secondo le proprie necessità. Ma non solo: ci sono soluzioni che integrano il centralino con i software gestionali usati in azienda, come NCTI Pro, così che ciascuno abbia sempre un quadro completo e preciso dell’utente che si mette in contatto telefonico. Di fatto, il Covid-19 ha dato la possibilità a tante tecnologie nate ed evolute negli ultimi tempi di emergere, farsi conoscere, perché questo rallentamento generale ha portato le aziende a “informarsi” e prendersi il tempo necessario per comprendere, studiare e valutare le soluzioni adatte alle proprie esigenze. Confidiamo nel fatto che questo sia solo il primo passo verso un cambiamento che ora più che mai è diventato inevitabile».

Se tra le varie aziende operanti in tanti settori, quelle con all’interno un minimo di reparto IT sono state facilitate dallo switch digitale del business, per altre forse il vero e proprio smart working non è mai iniziato. Questa è l’idea di Fabio Albanini, head of international sales EMEA and managing director Italy di Snom Technology. Con le dovute eccezioni e col rischio di essere una voce fuori dal coro – secondo Albanini – l’attuale telelavoro ha ben poco di “smart”. Spesso adottato in carenza di infrastrutture e dotazioni tecniche adeguate – le modalità attuali di lavoro remoto hanno obbligato gli utenti a rendere noti recapiti personali, a utilizzare dispositivi privati, contesi tra i familiari, risultando persino deleterio per l’equilibrio tra vita privata e lavorativa, la cui preservazione – sottolinea Albanini – «è invece uno dei principali obiettivi del vero smart working, quello propugnato dall’intero settore informatico».

#Smartworking – L’attuale telelavoro ha ben poco di #smart – Fabio Albanini snom.com
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Per superare questi limiti – continua Albanini – occorre adottare “espedienti” per far fronte in qualche modo a esigenze mai emerse in precedenza. «Raccomandiamo alle imprese di valutare nuove infrastrutture per le telecomunicazioni, i cui vantaggi in termini di produttività vanno ben oltre il mero risparmio sui costi operativi. Tutte le piattaforme che consentono alle aziende di tutelare la continuità dei propri processi e servizi, indipendentemente da dove si trovi l’addetto, sono un beneficio ma solo se vantano dei requisiti particolari, come il non dover riconfigurare l’intera infrastruttura ai fini della “remotizzazione” delle attività. Nel ramo della telefonia IP, parliamo di soluzioni che garantiscano la più totale flessibilità di impiego degli strumenti per le telecomunicazioni e terminali sicuri, cablati o cordless, che gli utenti possano persino portare a casa dall’ufficio per mutate esigenze lavorative o per condizioni che richiedano di operare da casa senza soluzione di continuità. Se il telelavoro dovesse davvero entrare a tutti gli effetti come modello operativo aziendale però, occorrerà che le telco si adoperino per garantirlo. Anche perché nei mesi scorsi abbiamo visto un notevole incremento della domanda per i telefoni IP e i sistemi di conferenza “portatili”. Che sia l’inizio del BYCD?».

Ruolo centrale del #5G nello sviluppo dello #Smartworking – Daniela Rao @IDCItaly
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UNA RETE DA CONSOLIDARE

Nelle settimane di lockdown, quasi a sorpresa, si è parlato poco di instabilità della rete Internet nostrana. Laddove le connessioni hanno raggiunto qualità e velocità idonee a sostenere carichi di lavoro, le persone hanno assistito a rallentamenti più o meno rari, quasi mai gravosi dal punto di vista della produttività. In zone dell’Italia dove invece il digital divide si fa ancora sentire, tutto è risultato molto più difficile per l’accesso a piattaforme sia di lavoro che di studio. Considerando che il trend dello smart working, oggi più che mai, non si esaurirà nel medio termine, ci sono delle tecnologie che promettono di dimenticare per sempre le incongruenze nelle connessioni lungo la Penisola. Il 5G è sicuramente una grande opportunità.

Nella Fase 2 molte imprese italiane, dopo averla sperimentata nella chiusura forzata, stanno guardando alla connettività di rete fissa e mobile come a un bene indispensabile per la sopravvivenza. Tuttavia l’estensione della copertura territoriale in fibra prevista dal Piano BUL e i piani di lancio del 5G degli operatori non saranno sufficienti nell’immediato a rispondere alla domanda di ripresa – come spiega Daniela Rao, senior research and consulting director di IDC Italia. «Nei prossimi due o tre anni, per portare i servizi broadband a tutti, le reti fisse ultra-broadband e le mobili 4G e 5G coesisteranno, diventando complementari una dell’altra, per garantire continuità e affidabilità su porzioni di territorio sempre più ampie. In questo contesto, vedremo svilupparsi i servizi FWA (fixed wireless access), che utilizzano la tecnologia radio per portare la banda larga, dove la fibra non arriva o non è un investimento percorribile. Infatti, nelle aree non ancora coperte da infrastrutture che permettono connessioni a un gigabit/secondo in download, la complementarietà tra mobile e FWA avrà un ruolo cruciale, coniugando la performance di rete della fibra, con la facilità di installazione delle reti mobili nei centri urbani di piccole e medie dimensioni. Il 5G, avendo l’obiettivo di fornire capacità da 10 a 100 volte superiori il 4G – continua Daniela Rao – potrà abilitare FWA più performanti, in grado di fornire ai clienti più bassa latenza e maggiore capacità, permettendo una estesa “inclusione digitale” di cittadini e microimprese sinora svantaggiati dalla localizzazione. Il 5G occuperà un ruolo sempre più centrale nello sviluppo dello smart working, eliminando progressivamente la differenza tra l’essere collegati in rete all’interno di uno specifico ambiente o fuori ufficio, in movimento. Inoltre, fornendo alle aziende servizi di connettività mobile ultraveloce e capillare, diventerà il catalizzatore dei processi di innovazione basati sull’estensione del dialogo uomo-macchine-oggetti connessi e sulla capacità di elaborare dati da molteplici fonti e device distribuiti sul territorio».

#Smartworking Emergono criticità sul piano della sicurezza – Roberto Marzocca gruppodaman.it
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Il 5G abiliterà una maggiore agilità nei processi aziendali offrendo alle persone una libertà di movimento senza precedenti. «Sarà però fondamentale per i responsabili IT delle PMI – avverte Federico Carozzi di Lenovo Italia – investire in dispositivi mobili e portatili e in tecnologie di smart office per migliorare l’esperienza lavorativa. La combinazione di 5G ed edge computing cambierà ulteriormente le regole delle prestazioni di rete a cui siamo attualmente abituati». Non solo. Per Danilo Piatti di Mitel Italia, il 5G favorirà – «il reale salto di qualità, con le applicazioni che dovranno essere pronte per sfruttarne appieno le potenzialità». Uno scenario che – secondo Davide Raggi di Konica Minolta – si tradurrà in modelli di lavoro interoperabili e finalmente coesistenti. «Il mobile working, lo smart working e, in generale, tutte le modalità agili possono considerarsi efficienti se supportate da un ecosistema completo di prodotti e soluzioni». Konica Minolta risponde alle esigenze dei clienti con un portafoglio completo di servizi IT gestiti e soluzioni necessarie per rendere efficace e sicuro il lavoro da remoto. «Con Workplace Hub, la nostra soluzione scalabile di servizi IT – continua Raggi – le imprese hanno la possibilità di uniformare la tecnologia aziendale grazie a una piattaforma centralizzata capace di agevolare la collaborazione e il lavoro di squadra. E ancora, con l’applicazione di collaboration Workplace Go è possibile semplificare la condivisione dei progetti e l’accesso alle informazioni aziendali da qualsiasi luogo e in qualsiasi momento. Comunicazione, interazione, produttività, creatività e networking vengono così semplificati in un colpo solo».

#Smartworking Il rischio è di perdere il controllo dei dispositivi aziendali – Jacopo Bruni @PraimSrl
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IL FUTURO, TRA 5G E CYBERSECURITY

Se per Metisoft, il digital divide impedisce ancora a diversi utenti di utilizzare al meglio gli strumenti di videoconferenza e collaborazione e il 5G rappresenta un traguardo ancora lontano, c’è la necessità di porre una concreta attenzione ai temi della cybersecurity. Il contesto della sicurezza, seppur già in cima alle voci di investimento IT, ha avuto un grande incremento di interesse. Anche perché la grande maggioranza dei collegamenti e dei dati professionali vengono veicolati all’esterno delle reti. Per questo c’è chi, come Daman, riporta il discorso dalla tecnologia all’accesso dei dati, adesso più disponibili che mai e passibili di furto o perdita. «Il ricorso rapido e massivo allo smart working per gran parte della forza lavoro ha messo in evidenza alcune criticità soprattutto sul piano della sicurezza ICT» – spiega Roberto Marzocca, direttore tecnico di Gruppo Daman. «Nella fase iniziale, la principale preoccupazione delle organizzazioni è stata quella di garantire l’accesso alle proprie applicazioni, soprattutto con l’intento di mitigare al massimo la perdita di produttività, penalizzando spesso la capacità difensiva dell’organizzazione in ambito cybersecurity». Uno di questi scenari è relativo all’accesso remoto degli amministratori di sistema, che svolgono attività che, per loro natura, richiedono elevati standard di sicurezza. «Tali standard – continua Marzocca – possono essere mantenuti anche in modalità smart working, utilizzando la soluzione BeyondTrust Privileged Remote Access, che consente l’accesso ai server e agli apparati da gestire, senza la necessità di effettuare cambiamenti sostanziali alle configurazioni di rete, di aprire porte TCP o di utilizzare VPN. Anche l’ingresso nei sistemi da parte di vendor e terze parti deve sottostare, per la tipologia di lavoro richiesto, agli opportuni criteri di sicurezza e tracciamento. Tutte le attività svolte da remoto con BeyondTrust Privileged sono controllate da workflow approvativi e finalizzate a precisi interventi e a durate stabilite».

#Smartworking Dispositivi e servizi, aumenta la superficie di attacco – Marco Misitano @Clusit
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Anche per Paolo Ronzani di Axians Sirecom, c’è il rischio che, rientrata l’emergenza, il livello di attenzione alla sicurezza cali. «Ci sono sondaggi che evidenziano come la maggioranza dei dipendenti non abbia ancora ricevuto una formazione specifica di cybersecurity. Parallelamente, sono aumentati fenomeni quali il phishing, che sfrutta proprio il Covid-19. Le aziende, oltre alla messa in sicurezza degli accessi alla loro rete, dovrebbero aumentare la capacità di rilevamento delle anomalie e la resilienza alle minacce, mediante azioni di assessment della conoscenza, attacchi simulati e formazione specifica. Parallelamente, dovrebbero implementare piattaforme per la protezione del dato, mediante tecnologie basate su encryption».

Per Piatti di Mitel, un ruolo chiave sarà quello dei chief information officer: «Crediamo che la sicurezza sia il vero spartiacque, l’elemento qualificante delle soluzioni enterprise. La sfida dei CIO sarà selezionare piattaforme capaci di garantire standard elevati non solo in ufficio o a casa ma ovunque, con un livello di complessità superiore rispetto a quello del tradizionale telelavoro. A livello produttivo, il modello ibrido sarà la scelta più frequente, per garantire il giusto mix tra smart working e presenza onsite».

#Smartworking Servono progetti strutturati e più formazione – Giada Franceschetti @HolonixSRL
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Insomma, è urgente assumere una visione olistica del concetto di smart working, per non perdere di vista i rischi connessi. «In qualità di vendor – spiega Jacopo Bruni, marketing manager di Praim – quello che ci tocca più da vicino è la gestione degli endpoint, perché il rischio di perdere il controllo dei dispositivi aziendali è alto. Adottare soluzioni di gestione centralizzata efficienti, performanti e semplici da implementare rappresenta uno degli obiettivi». Il consiglio di Bruni è di guardare la situazione da tutti i punti di vista: «Interessarsi alla parte di sicurezza, specie quella del dato, che risulta essere anche l’effort più costoso del processo; aggiornare i propri strumenti di backup e di continuità di business; configurare VPN adeguate; fornire ai collaboratori strumenti familiari, per poter continuare senza troppo sforzo il proprio lavoro, visto che già il cambio di prospettiva richiede un certo sforzo». Secondo Bruni, l’adozione dello smart working rappresenta oggi – «un punto di svolta importante per differenziarsi e per fare in modo di migliorare non solo il lavoro in sé, ma soprattutto l’efficienza di ogni collaboratore».

Il coinvolgimento dei dipendenti nella progettazione di soluzioni per le diverse esigenze di collaborazione rappresenta un altro punto chiave perché permette di portare – spiega Carozzi di Lenovo – «vantaggi reali per il business e le aziende, favorendo un’esperienza di lavoro positiva e incentivando una maggiore flessibilità all’interno dell’ambiente di lavoro». Ma è necessario un cambiamento sostanziale nel modo di operare delle aziende, rafforzando il lavoro da remoto – continua Carozzi – «con soluzioni di virtualizzazione client dal desktop al data center che consentano maggiore semplicità di amministrazione, supporto e gestione dei desktop per consentire agli utenti di lavorare ovunque». Lo smart working si basa su tre elementi: «Privacy e sicurezza, produttività e lavoro in team. Alla prima esigenza rispondiamo con ThinkShield. Per una maggiore produttività, abbiamo introdotto nuove funzionalità e form factor. Se pensiamo al lavoro in team, guardiamo alle ultime novità della famiglia ThinkSmart, per trasformare la comunicazione sia a livello individuale che di gruppo».

#Smartworking Lo smart working è qui per restare – Luca Gottardi @pulsesecure
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LA NUOVA DIMENSIONE DEL LAVORO

Se l’emergenza può essere un acceleratore, l’applicazione corretta di policy di smart working deve seguire un percorso omogeneo in grado di contemplare dapprima l’adozione di tecnologie adeguate e messe in sicurezza e subito dopo il passaggio a un vero e proprio smart working, i cui vantaggi possano essere sfruttati per innovare i modelli organizzativi delle aziende, oltre la contingenza di questi mesi. Tornando al tema security – come ci spiega Marco Misitano, membro del comitato direttivo di CLUSIT – molte realtà si sono ritrovate a “telelavorare” quasi da un giorno all’altro. E tutti conosciamo il proverbio della gatta frettolosa che fece i gattini ciechi. «Non ne faccio una questione di aziende più o meno virtuose – afferma Misitano – ma vale la pena constatare che in poche settimane si è realizzato un cambio radicale che avrebbe richiesto anni. In questo contesto, il timore è l’aumento della superficie di attacco dovuto alla remotizzazione di dispositivi e servizi. Un esempio su tutti: è stato registrato un incremento di attacchi a servizi RDP esposti su internet (RDP è il protocollo di accesso remoto di Windows). E ciò è accaduto perché per far fronte alla necessità di utilizzo delle risorse aziendali da remoto, molti server sono stati resi accessibili su Internet via RDP, privilegiando un accesso remoto tout-court rispetto a un accesso remoto sicuro. Discorso analogo per quei PC che, durante il telelavoro, sono stabilmente connessi su reti casalinghe gestite da privati, che difficilmente offrono lo stesso livello di sicurezza e gestione di un network aziendale».

#Smartworking La #DX non sostituisce le competenze ma le amplifica – Dario Vemagi Sme.UP
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Inoltre, non è sempre corretto parlare di smart working al posto di telelavoro. Non a caso, i principi alla base del lavoro agile quali la possibilità di alternare modalità, strumenti e posto di lavoro sono venuti meno nella fase di adozione urgente e non coordinata – mette in evidenza Acciarri di Metisoft – producendo effetti negativi sull’umore e sulla produttività dei team. «Un’introduzione progressiva e ragionata dello smart working potrà certamente migliorare la produttività e la soddisfazione dei lavoratori e contribuire alla gestione dei costi aziendali oltre che a ottimizzare l’equilibrio naturale del nostro Pianeta, riducendo emissioni di gas nocivi. Se le aziende saranno in grado di isolare gli aspetti positivi di una adozione forzata e scoordinata, alcuni aspetti potranno essere indirizzati nel migliore dei modi e le opportunità del nuovo mondo del lavoro potranno far crescere la potenzialità di chi riuscirà a farlo. La tanto auspicata digital transformation oltre che da questi aspetti passa anche per un rinnovamento culturale della classe dirigente che deve essere il volàno della rinascita delle aziende italiane».

Quindi lo smart working può davvero essere un modo per le aziende di risparmiare su alcuni costi fissi migliorando, al contempo, la soddisfazione dei lavoratori. Mediamente, lo smart working permette una diminuzione dei costi di gestione del 30% e un aumento della produttività del 15% – come ci spiega Giada Franceschetti, junior controller di Holonix. Il lavoro da remoto, abilitando l’autoaffermazione di una cultura del lavoro orientata agli obiettivi e ai risultati, genera un aumento dell’engagement, una maggiore motivazione e soddisfazione. Ma è fondamentale un cambio di management, in grado di spostare la valutazione del lavoratore dalla presenza al risultato. «Ogni smart worker – continua Giada Franceschetti – deve essere dotato di adeguati strumenti tecnologici e le imprese dovranno predisporre efficienti e continui sistemi di comunicazione, dalla classica email e instant messaging alle videoconference per sessioni di brainstorming. Per mantenere competitività, è questo il momento di elaborare e testare progetti strutturati di smart working e investimenti digitali. E sarà vitale prestare particolare attenzione al tema della formazione continua, per favorire lo sviluppo di nuove competenze e conoscenze».

#Smartworking HR e IT, l’ibridazione dei ruoli è segnale evolutivo – Federico Colacicchi @Techyon_
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Ancora una volta, cultura dei risultati, engagement e competenza sono elementi chiave per il successo di progetti di smart working. Il requisito della “semplicità” resta centrale. «È fondamentale per le aziende avere una piattaforma semplice, scalabile, trasparente e performante, che permetta agli utenti di sentirsi perfettamente integrati ai processi aziendali» – afferma Luca Gottardi, country manager di Pulse Secure. «Oggi, viviamo in un mondo IT misto (cloud, fisico e ibrido) ed è il motivo per cui, come azienda, garantiamo un accesso sicuro alla rete aziendale in maniera integrata e totalmente trasparente, adeguandoci alle esigenze del cliente. Con tali presupposti, ci aspettiamo un importante consolidamento verso modalità di smart working anche da parte dei soggetti meno innovatori, considerando che il lavoro agile sarà sempre più comune nel panorama italiano».

IL LAVORATORE SMART

Un panorama che, come anticipato, è fatto non solo di tecnologie, hardware e software, ma anche di competenze. Secondo IDC, nel prossimo futuro, assisteremo a una maggiore collaborazione tra esseri umani e computer, con la necessità di avere nuove competenze ed esperienze integrate, in spazi e luoghi di lavoro sempre più virtuali e flessibili. In base alle previsioni di IDC, già dal 2021 il contributo dei lavoratori digitali aumenterà del 35%, proprio grazie all’automazione di determinate attività e a tecnologie come l’intelligenza artificiale, la robotica, realtà virtuale e aumentata e l’intelligent process automation.

Ma non solo: servirà maggiore autonomia, consapevolezza, destrezza nella comunicazione e capacità organizzative. Nell’ottica di Dario Vemagi, CEO e CTO di Smeup ICS – Gruppo Sme.UP – gli operatori del settore IT dovranno gestire problematiche complesse in team distribuiti, aumentando la capacità di condividere le informazioni. «Questo è il punto cruciale di tutto il processo di trasformazione digitale. Le imprese italiane soffrono di un ritardo sia culturale che organizzativo» – spiega Vemagi. «L’impatto del Covid-19 è stato improvviso e non ha permesso di intraprendere in tempo azioni efficaci, si è solo corso ai ripari. Gli strumenti per affrontare un percorso solido ci sono. E saranno le imprese con le idee più chiare, le governance ordinate e capaci di cambiare, a emergere in futuro. La trasformazione digitale non sostituisce le competenze attuali ma le amplifica, rendendole essenziali».

Lo #Smartworking come asset della continuità operativa – Rosario Blanco @Westcon_Italy
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Con il passare del tempo, assisteremo a una progressiva integrazione tra i reparti HR e ICT delle imprese, tale da creare professionalità sempre più ibride. «L’adozione repentina di politiche di lavoro agile, volte a garantire la business continuity in una situazione emergenziale, ha dimostrato ancora una volta come qualsiasi processo di digital transformation sia legato tanto ad aspetti tecnici quanto di formazione e gestione delle risorse» – sottolinea Federico Colacicchi, managing partner di Techyon. L’ibridazione dei ruoli è segnale di un fenomeno evolutivo che impone sia alle grandi imprese sia alle PMI di reagire. «E appare ormai chiaro a tutti che i benefici dello smart working si estendono ben al di là della sola capacità di risposta a una crisi contingente: occorre ora trasformare una misura straordinaria in un approccio ordinario al lavoro».

In definitiva, molteplici settori produttivi possono beneficiare della flessibilità del lavoro digitale. Ogni azienda sa come gestire il proprio core business, tuttavia va preso in considerazione il supporto di professionisti che accompagnino lo switch per l’adozione di adeguate tecnologie abilitanti. «Lo smart working è uno dei temi che ci ha visto maggiormente attivi negli ultimi anni» – spiega Rosario Blanco, vendor commercial director di Westcon Italy, Greece, Cyprus, Malta and Adriatics. «Sono sempre di più le aziende che accompagniamo in questo percorso, facendo sì che possano accedere in maniera sicura a risorse e applicazioni aziendali, e consentendo efficienza e produttività. L’emergenza è stato un importante banco di prova per lo smart working. Ha fatto capire che è possibile una dinamica convivenza tra modalità remote e residenti, sicurezza e flessibilità. Pianificare, accelerare, estendere l’adozione del lavoro digitale è ormai alla portata di ogni azienda». Lo smart working non è più un tema di collaboration ma un asset fondamentale della continuità operativa da cui le aziende non potranno più prescindere in futuro.

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Governance, change management e rischio crisi. Torna centrale la necessità di un ridisegno complessivo della governance dell’impresa con il CFO sempre più leader del change management e partner del CEO, soprattutto perché a causa della contingenza Covid-19, nei prossimi mesi del 2020 sarà decisivo per le aziende avere indicatori di performance da presentare agli istituti bancari per mantenere a condizioni di vantaggio le linee di credito in essere e agevolare l’accesso a nuova finanza.

Il CFO sarà chiamato a riunire le truppe (supply chain, logistica, IT, marketing, sales, customer service) per rispondere alle esigenze delle imprese. In condizioni normali, i CFO si dividono in due grandi categorie: quelli conservativi e quelli più operativi – o per meglio dire – quelli che giocano in difensa, nel senso del controllo dei conti, delle normative, del mantenimento del buono stato di salute finanziaria, e quelli che giocano in un ruolo di attacco, cioè orientato alla crescita e che al fianco del CEO lavorano al miglioramento delle performance e degli investimenti per l’incremento del business.

Le attuali condizioni rappresentano un nuovo banco di prova per il CFO in un orizzonte difficile da prevedere. Due le priorità dei CFO in questo momento. La prima è quella di conoscere le cifre e assicurare la liquidità necessaria, e l’utilizzo degli strumenti software di gestione e analisi saranno fondamentali. La seconda priorità sarà quella di consigliare il CEO, fornendo un quadro il più possibile in tempo reale sull’effettivo stato di salute dell’azienda, implementando la capacità di forecasting per proteggere l’organizzazione dalla possibile inadempienza di clienti e fornitori.

#CodiceCrisi Rinvio e nuovo banco di prova per il #CFO nell’orizzonte post #Covid19
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EVOLUZIONE IN CORSO

Le evoluzioni tecnologiche in atto da tempo stanno causando veloci e importanti trasformazioni nei modelli organizzativi e nei processi operativi delle aziende, arrivando perfino a modificare il modo di fare impresa. La rivoluzione digitale sta trasformando il ruolo del direttore finanziario, o chief financial officer (CFO), più ancora di altre figure manageriali presenti in azienda. D’altronde, per la natura della sua attività, il CFO è da sempre depositario dei dati aziendali, e gestore dei principali sistemi informativi, direttamente o assieme al responsabile IT nelle realtà dove è presente: questo lo ha portato a essere una figura di riferimento fondamentale nella trasformazione digitale in corso in questi anni.

Il CFO fino a qualche anno fa era chiamato “l’uomo dei bilanci”. Ancora adesso, il suo ruolo principale è quello di responsabile amministrativo-finanziario, per il quale sono necessarie ottime competenze tecniche e capacità di gestione delle persone del reparto amministrativo, così come i suoi compiti principali restano il controllo amministrativo e contabile, la supervisione della stabilità finanziaria della società, la redazione del bilancio, il monitoraggio delle performance aziendali: con il suo team prepara report periodici (conto economico, situazione finanziaria, budget), in modo da informare sull’andamento aziendale la direzione aziendale, il CDA, gli azionisti e gli enti regolatori. Grazie alle proprie competenze e alla conoscenza del business aziendale, il CFO è sempre più protagonista del change management: deve saper digitalizzare il proprio reparto, promuovere un miglior utilizzo degli ERP aziendali, che comprendono solitamente funzionalità integrate di business intelligence; deve essere in grado di indirizzare le scelte aziendali, gli investimenti verso le corrette tecnologie digitali, il cloud, gli analytics e l’intelligenza artificiale; e deve diffonderne l’utilizzo in tutte le business unit, per condividere la conoscenza all’interno dell’organizzazione e creare valore.

Grazie agli analytics, viene infatti migliorato il processo decisionale e si ricavano importanti indicazioni e migliori decisioni strategiche, così che per i CFO la nuova tecnologia non serve solo a semplificare il lavoro, ma diventa lo strumento per cogliere nuove opportunità di business su cui puntare, e compiere le migliori scelte di investimento dove impiegare con maggiori probabilità di successo il capitale e le risorse dell’azienda. L’attività del direttore finanziario risulta anche fondamentale per l’allineamento degli obiettivi aziendali, e per guidare l’azienda verso nuovi modelli operativi: per far questo, deve avere ottime capacità di comunicazione interpersonale per spiegare le decisioni prese; avere la fiducia delle altre figure aziendali; avere capacità di lavoro in team ed esercitare una leadership nel processo di evoluzione aziendale.

Il CFO moderno deve anche avere mentalità aperta al cambiamento e alle innovazioni, capacità di adattamento alle nuove tecnologie, visione su tutte le attività aziendali, competenze di strategia aziendale, di gestione del rischio, di pianificazione, di gestione e sfruttamento dei dati. Già nella ricerca del 2017 “The future of CFOs in the Enterprise 4.0 era”, realizzata da Business International in collaborazione con Accenture ed Expense Reduction Analysts, 95 CFO italiani di differenti settori merceologici avevano identificato come competenze importanti la conoscenza approfondita del business (54%), la proattività nelle decisioni (51%), il change management (47%), le competenze digitali (38%), le competenze comunicativo-relazionali (36%) e le capacità analitiche (21%). Secondo gli intervistati, i CFO devono essere supporto all’innovazione e all’implementazione di nuovi modelli di business (73%), interlocutori degli stakeholders esterni (62%), acceleratori di una strategia agile (61%), sostenitori di una crescita duratura e sostenibile (58%). Il CFO è una delle figure che più si sono evolute dal punto di vista digitale negli ultimi anni, proprio perché non può più limitarsi ad attività di tipo tecnico-amministrativo, ma deve contribuire direttamente alle strategie aziendali, in qualità di consulente primario dei manager apicali nelle decisioni di business.

#CodiceCrisi #CFO Mitigazione proattiva del rischio. Imprese ancora poco reattive @ZucchettiSpa
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«In questo contesto – spiega Giorgio Mini, vicepresidente di Zucchetti – il CFO ha la necessità di avvalersi non solo di strumenti di business intelligence capaci di analizzare la situazione finanziaria della propria azienda, ma anche di ricorrere a funzionalità avanzate di analytics per effettuare analisi predittive che consentano di pianificare nel modo più opportuno costi e investimenti». Anche nell’ambito del controllo di gestione, ormai, è indispensabile utilizzare sistemi digitali evoluti basati sugli analytics, capaci di acquisire dati da diverse fonti e integrarli in informazioni sugli andamenti economici e finanziari utili a prendere decisioni rapide sulla base di un quadro completo e aggiornato.

La pressione dei regolatori verso un maggiore orientamento verso il forward thinking si traduce da parte dei CFO in un impiego sempre più importante di piattaforme analitiche che vanno oltre i consueti strumenti di amministrazione e controllo, attraverso dashboard che hanno l’ambizione di evidenziare in tempo reale i rischi diretti e indiretti che l’organizzazione va assumendosi nell’ambito talvolta assai variegato delle attività aziendali. «Però, la mitigazione proattiva del rischio – fa notare Giancarlo Vercellino, associate director Research & Consulting di IDC Italy – ancora prima della disciplina scientifica, richiede una sensibilità imprenditoriale che molto spesso è difficile apprezzare nei CFO, ma proviene più tipicamente dai CEO e dai COO». La questione è cruciale. «Se un giorno – continua Vercellino – i CEO disponessero di strumenti sempre più avanzati, intelligenti e automatici per la gestione dei dati aziendali, per la chiusura dei bilanci e l’amministrazione dei fabbisogni finanziari, avrebbero ancora bisogno dei CFO? Il ruolo dei CFO è chiaramente destinato a cambiare nei prossimi anni e dovrà necessariamente trovare un nuovo posizionamento più funzionale rispetto a chi in azienda gestisce direttamente i dati oppure il core business».

#CodiceCrisi #CFO AI e predictive analytics, nuovi alleati del direttore finanziario @IDCItaly
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CONTROLLO IN TEMPO REALE

La gestione amministrativa e finanziaria quindi non viene più portata avanti lavorando su numerosi file Excel, ma operando su sistemi di BI che assicurano una fonte unica di dati con un’elevata qualità, quindi “dati certi”, e che permettono diverse analisi, da più utenti, in ogni luogo, in ogni momento e da diversi dispositivi. «Molti CFO – spiega Mirko Menecali, Partner & Alliance manager di Sinfo One – basano ancora le loro analisi su Excel, ma ci sono sempre più stimoli, anche normativi, che spingono verso l’adozione di analytics. Per esempio, il nuovo Codice della crisi d’impresa, che doveva entrare in vigore dall’agosto di quest’anno (e poi rimandato prima al 15 febbraio e poi al primo settembre 2021) aveva l’obiettivo di riformare la disciplina fallimentare introducendo un sistema integrato di procedure di allerta. L’adeguamento, se affrontato in maniera corretta e non solo come formalità, può rappresentare un’opportunità di crescita e sviluppo dei sistemi di controllo del business». In questa ottica, nonostante il rinvio al 2021 dell’entrata in vigore del nuovo Codice, che potrebbe essere un’opportunità per migliorare la normativa anche alla luce delle conseguenze economiche del Covid-19, lo stimolo normativo – continua Menecali – «può essere un ulteriore incentivo verso un processo di evoluzione degli strumenti di supporto decisionale e È importante che il sistema di business intelligence aziendale sia correttamente progettato in modo da essere in grado di supportare sia un reporting strutturato imposto da elementi normativi, che processi decisionali non facilmente imbrigliabili in strutture predeterminate, ma che richiedono dati oggettivi. Tutti i più recenti studi sulle funzioni importanti di un sistema di BI individuano come requisiti primari tanto la data quality e data governance quanto il data discovery».

Grazie alle analisi sui database aziendali e sui Big Data, il CFO è in grado di fornire insights sempre più rilevanti su tutte le attività che generano valore per l’azienda. L’ampliamento delle sue competenze dipende non soltanto dalla sua capacità di analizzare set di dati sempre più complessi, ma soprattutto dalla sua abilità nel tradurre le informazioni in indicazioni strategicamente rilevanti, anche in ambiti che non sono di sua competenza diretta. Tra le conseguenze della rivoluzione digitale, quindi, vi è anche l’allargamento delle aree di competenza e di responsabilità del direttore finanziario che, dovendosi occupare degli aspetti finanziari dell’azienda, deve avere una visione a largo raggio su tutto quello che accade all’interno, costruendo anche delle connessioni tra i vari dipartimenti.

#CodiceCrisi #CFO Data quality, governance e discovery per un sistema integrato di BI Sinfo-one.it
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L’interesse dei CFO in merito ai predictive analytics e al ruolo che l’intelligenza artificiale può giocare nell’ambito delle loro responsabilità – secondo Vercellino di IDC – si declina essenzialmente in tre punti principali: «Analisi strategica dei rischi, prevenzione delle frodi e reportistica in tempo reale. Almeno questo è quanto abbiamo osservato parlando con quasi duecento dirigenti finanziari, provenienti tanto da settori industriali che finanziari. Come è ben noto, l’impatto dell’AI sulle professioni legate all’amministrazione, alla finanza e al controllo potrebbe essere dirompente. E sono pochissimi i responsabili finanziari che decidono ostinatamente di rifuggire soluzioni analitiche avanzate (circa il 5%), a riprova del fatto che i CFO si sono ormai resi conto che con queste soluzioni dovranno necessariamente trovare un equilibrio per preservare il proprio ruolo e la propria professionalità. Oggi, l’AI e i predictive analytics consentono di prevedere le date di pagamento delle fatture ancora aperte; consentono di verificare automaticamente la compliance della gestione finanziaria e dei pagamenti riducendo al massimo le risorse necessarie per gli audit; consentono di anticipare i risultati della gestione trimestrale, semestrale ed annuale; e consentono di individuare inefficienze nei processi e nella gestione che hanno un impatto sulla bottom line dell’impresa».

IL NUOVO CODICE (RIMANDATO)

Menecali di Sinfo One ha citato il nuovo “Codice della crisi d’impresa e dell’insolvenza” (legge 155/2017, e successivo Decreto Legislativo. 14/2019), che ha riformato la disciplina fallimentare introducendo delle procedure di allerta e il calcolo degli indicatori di crisi. Si tratta – almeno nelle intenzioni – di una delle più importanti novità normative degli ultimi tempi, oggetto di attenzione da parte dei CFO sia per le nuove attività che queste comportano sia per le eventuali modifiche che devono essere apportate ai software gestionali.

Il nuovo codice – che riformava l’intera materia del fallimento e le procedure per prevenire o risolvere le situazioni di crisi in tutte le imprese (escluse solo banche, intermediari finanziari e grandi imprese) e che poi è stato rimandato – stabiliva in capo all’imprenditore l’obbligo di istituire in azienda un assetto organizzativo, amministrativo e contabile adeguato alla natura e alle dimensioni dell’impresa, con l’obbligo conseguente di dotarsi di strumenti, definiti di allerta interna, idonei a rilevare tempestivamente lo stato di crisi, e di assumere le iniziative necessarie a farvi fronte.

L’obiettivo della riforma era quello di facilitare il risanamento delle aziende in difficoltà e anticipare l’emersione della crisi. Il blocco imposto dal lockdown – oltre al rinvio – avrà l’effetto di produrre nuove integrazioni e correzioni all’attuale riforma, anche alla luce delle nuove regole emanate in ambito europeo, contribuendo – come si auspica da più parti – a un ridisegno complessivo della disciplina della governance dell’impresa. Gli strumenti di allerta interna – che il Codice aveva predisposto prima del blocco – prevedevano di monitorare in modo sistematico i principali indicatori dell’azienda: la situazione patrimoniale, economica, finanziaria, strategica e organizzativa, rilevando le principali criticità in modo da consentire agli organi di governo dell’impresa di poter intraprendere le più opportune azioni di miglioramento e di rafforzamento. Il codice prevedeva anche strumenti di allerta esterna: gli organi di controllo societari, il revisore contabile e la società di revisione, ciascuno nell’ambito delle proprie funzioni, e con l’obbligo – da parte dell’organo amministrativo – di verificare costantemente la situazione aziendale, mettendo in atto tutte le procedure necessarie. Inoltre, il codice imponeva di valutare l’adeguatezza dell’assetto organizzativo dell’impresa e l’equilibrio economico finanziario, prevedendo l’andamento della gestione e segnalando in modo tempestivo l’esistenza di fondati indizi di crisi, con infine l’obbligo – al superamento di determinate soglie di esposizione – di segnalazione agli organi creditori pubblici qualificati.

Gli indicatori di crisi – individuati dalla disciplina del codice – e da sottoporre a monitoraggio continuo erano gli squilibri reddituali, patrimoniali e finanziari. Questi indicatori – rilevabili attraverso appositi indici in grado di mostrare la sostenibilità dei debiti aziendali nel breve periodo, cioè almeno nei sei mesi successivi al momento della misurazione – avrebbero in questo modo consentito di misurare e valutare le prospettive di continuità aziendale per l’esercizio in corso.

#CodiceCrisi In molte PMI il commercialista è il #CFO in outsourcing #WoltersKluwerItalia @Prof_Digitali
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STRUMENTI PER GESTIRE LA CRISI

Come si vede, la problematica da gestire è complessa, sia dal punto di vista organizzativo che dal punto di vista delle funzionalità da implementare. Soprattutto, alla luce del blocco dell’entrata in vigore del nuovo codice sulla disciplina della crisi d’impresa e dell’onda lunga dell’impatto economico che l’emergenza Covid-19 avrà sulle imprese. In tutti i casi, risulta evidente – e tanto più in un periodo di crisi conclamata – come l’utilizzo di piattaforme software sia indispensabile per poter monitorare la situazione aziendale in tempo reale, gestire in modo automatico i processi aziendali legati agli strumenti di allerta e consentire la valutazione degli indicatori della crisi, in quest’ultimo caso tramite funzioni di estrazione automatica dei dati contabili necessari al calcolo. Il monitoraggio costante – secondo quanto previsto dal codice prima del blocco – doveva essere abilitato dall’integrazione di soluzioni software integrate con gli ERP aziendali, da sempre repository di ogni puntuale registrazione. Un obiettivo che nella realtà sarebbe risultato molto complicato se non impossibile da ottenere, senza un sistema gestionale ad hoc.

Non è facile, infatti, misurare manualmente il rapporto tra i flussi di cassa che l’azienda ritiene di poter generare e le uscite relative a impegni finanziari già assunti. Inoltre, serve un sistema dedicato per la necessaria strutturazione di un processo di reporting e di monitoraggio improntati in ottica di forward looking, cioè con una visione in prospettiva.

Secondo Pierfrancesco Angeleri, managing director di Wolters Kluwer Tax & Accounting Italia, i software per la gestione della crisi d’impresa sono sempre più in via di adozione e diffusione, soprattutto in considerazione degli sviluppi attuali. Gli applicativi di Wolters Kluwer Tax & Accounting Italia si rivolgono in modo differenziato ai commercialisti e alle PMI. «Per moltissime imprese – spiega Angeleri – il commercialista è il CFO in outsourcing dell’azienda». Di conseguenza – «lo strumento digitale deve essere aderente alle sue necessità». Con questo spirito, l’azienda ha sviluppato Genya Crisi d’Impresa, la soluzione che consente, partendo da una situazione contabile ottenuta da un qualsiasi applicativo, di ottenere automaticamente il calcolo degli indici di allerta, una ricca serie di indici di bilancio e la gestione del rating bancario, grazie all’analisi del documento della Centrale dei Rischi e Medio Credito Centrale. Il tutto rappresentabile in un report o fornendo al proprio cliente l’accesso diretto alla soluzione.

«Genya Crisi d’Impresa – spiega Angeleri – rende più efficiente la valutazione della crisi, consentendo di fornire ai clienti dello studio del commercialista un servizio di consulenza preziosissimo, proprio in un momento come questo di una prima uscita dalla crisi causata dalla pandemia». Per le PMI che si avvalgono di strutture interne, Wolters Kluwer Tax & Accounting Italia ha sviluppato Arca Crisi d’Impresa, un modulo del consolidato ERP Arca EVOLUTION. «Vogliamo offrire all’intero mercato soluzioni appropriate e rispondenti alle specifiche esigenze» – afferma Angeleri. Durante i mesi difficili dell’isolamento e del lockdown, questi strumenti sono diventati ancora più di attualità, nonostante la proroga all’anno prossimo. E lo saranno ancora di più, durante tutta la fase di ripresa economica che accompagnerà il 2020, con tutto il dibattito che scaturirà sulla necessità di un ulteriore adeguamento e miglioramento del codice della crisi.

«Sul fronte delle nuove disposizioni sulla crisi d’impresa – spiega Giorgio Mini di Zucchetti – abbiamo notato una mancata reattività da parte delle imprese, una forma di attesa come se si auspicasse un rinvio, che poi è arrivato a causa dell’emergenza sanitaria legata al coronavirus, con il rinvio dell’entrata in vigore delle misure di allerta. Nonostante il sospiro di sollievo tirato da alcuni, si sottovaluta però – fa notare Mini – «il fatto che nei prossimi mesi del 2020 sarà decisivo per le aziende avere indicatori di performance da presentare agli istituti bancari per mantenere a condizioni di vantaggio le linee di credito in essere e agevolare l’accesso a nuova finanza. In questa ottica, Zucchetti ha realizzato Digital CFO, un software in tecnologia web che con l’inserimento di poche informazioni restituisce in automatico l’analisi finanziaria dell’impresa, segnalando in tempo reale eventuali anomalie».

L'articolo Crisi d’impresa, punto a capo. Il CFO sempre più digital proviene da Data Manager Online.

Si discute molto sull’evoluzione della rete d’accesso in fibra ottica e 5G. Tuttavia, l’attenzione viene posta più sui progressi tecnologici agli estremi della rete, anziché al suo centro. Questo approccio è limitativo perché l’infrastruttura interna delle reti è strategica rispetto all’evoluzione tecnologica. Ciò vale sia su rete pubblica che sulle infrastrutture di rete private, perché continua a essere rapida l’evoluzione tecnologica, in particolare sulla spinta del software e della virtualizzazione che stanno cambiando radicalmente il modo di “fare e gestire” reti complesse, con riflessi importanti su costi e investimenti. Quali sono le principali tecnologie che si stanno affermando? Telco cloud, mobile edge computing e 5G rappresentano i megatrend e le priorità di investimento che guidano la trasformazione della rete.

ARCHITETTURA APERTA

Secondo Daniela Rao, senior research and consulting director di IDC Italia – le telco hanno adottato un paradigma di rete definito dal software (SDN) basato sull’architettura di rete NFV (Network Functions Virtualization) come risposta a queste sfide. Il concetto del Telco cloud è quindi emerso con il framework architettonico NFV, che mira a trasformare l’infrastruttura di comunicazione da dispositivi chiusi che integravano funzionalità hardware e software in un singolo dispositivo verso un’architettura aperta basata sul software. «La separazione delle funzionalità software comunemente denominate funzioni di rete virtuale (VNF) dall’hardware commerciale standard (COTS, Commercial Off-The-Shelf) sottostante – spiega Daniela Rao – pone quindi le basi per il Telco cloud. Inoltre, viene richiesto uno stack tecnologico con diverse caratteristiche: da sistemi di orchestrazione / gestione del cloud (come OpenStack) a sistemi SDN per fornire il controllo delle policy, l’automazione e la programmabilità della rete, i servizi di sicurezza». Poiché il modello di distribuzione per il Telco cloud si estenderà oltre il limite – continua Daniela Rao – «i principi di progettazione dovranno adattarsi a requisiti di disponibilità, transazione, latenza e QoS variabili. Inoltre il modello di pricing varierà a seconda di quello che sarà il posizionamento del Telco cloud».

#Reti #NextGen Mix di infrastrutture e convergenza 5G per gestire la complessità Daniela Rao @IDCItaly
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UN MIX DI INFRASTRUTTURE

Per quanto concerne il mobile edge computing, negli ultimi anni, l’edge computing si è fatto strada nel vocabolario di CIO, fornitori di tecnologia e fornitori di servizi quale evoluzione del modello di calcolo ibrido, rafforzando la convinzione che l’infrastruttura ibrida non sia una “moda temporanea”, ma farà parte dell’architettura dei sistemi del prossimo futuro. «Un mix di infrastrutture edge e core può sbloccare nuove funzionalità per l’azienda in modo più efficace rispetto a un approccio centralizzato» – afferma Daniela Rao. «L’edge computing però richiede una forte enfasi sulla gestione remota e sulla sicurezza, perché viene spesso implementato in aree con personale IT limitato o inesistente. Quindi è importante disporre di un framework che consenta il provisioning a bassa, o zero, necessità di nuove risorse, modifiche alla configurazione e aggiornamenti software. È anche utile considerare l’orchestrazione automatizzata delle attività di gestione e misure proattive di sicurezza. Un altro aspetto da valutare sono le applicazioni. Molti ISV includono componenti perimetrali che funzionano in combinazione con il software principale. Ciò è particolarmente vero per le soluzioni di analisi e gestione dei dati, in cui vi è un vantaggio nel distribuire alcune funzioni e ai confini della rete».

CONVERGENZA 5G

Sull’infrastruttura di rete 5G, IDC prevede investimenti sia sulla componente Radio Access Network (RAN) che sul core 5G. Sia il routing che il backhaul saranno molto richiesti poiché i siti di celle 5G indirizzano un traffico di rete in costante aumento a livello di trasporto. «La virtualizzazione della rete, sia nel core che nel RAN – afferma Daniela Rao – richiederà più NFVI (Network Functions Virtualization Infrastructure), comprese le piattaforme di gestione dell’infrastruttura e di orchestrazione». IDC prevede che il mercato totale delle infrastrutture di rete 5G (RAN, core, NFVI, routing e ottico) crescerà dai circa 4,6 miliardi di dollari del 2019 ai 24 miliardi di dollari nel 2023, con un CAGR del 113,8%. IDC prevede inoltre che la fetta più sostanziale di questa torta sarà il segmento RAN. «La spesa per il core 5G salirà da 100 milioni di dollari del 2019, principalmente attribuita ai processi e alle pre-implementazioni commerciali, a 1,9 miliardi di dollari nel 2023. Sarà il framework dell’Evolved Packet Core (vEPC / EPC) a svolgere il ruolo più importante nell’ambito NSA (Non-Standalone) 5G. Il segmento NFVI crescerà più rapidamente con un CAGR del 164,1%, sia a causa della base di partenza relativamente più piccola, ma anche perché dovrà supportare la virtualizzazione correlata al 5G in tutto lo stack di rete, in particolare nel core virtualizzato e nel RAN». Secondo IDC la spesa per il routing e il backhaul ottico correlati al 5G aumenterà nel quinquennio considerato di un CAGR del 109,1% e del 97,4%, rispettivamente. La domanda di router di backhaul e un supporto ottico migliorato saranno fondamentali per consentire l’evoluzione del servizio 5G».

NUOVO MODELLO DI RETE

Le ultime tendenze che stanno cambiando lo scenario IT richiedono un nuovo modello di rete agile, scalabile, affidabile e sicuro. «Le principali tecnologie che si stanno affermando nelle nuove infrastrutture di rete – spiega Cosimo Rizzo, head of sales solutions di NovaNext – sono le tecnologie di automazione che centralizzano l’intelligenza grazie a controller programmabili; i tool che utilizzano l’intelligenza artificiale per gestire la crescente complessità; le tecnologie che governano in maniera armonica il multicloud networking, gestendo dati e applicazioni che risiedono in ambienti che possono essere ibridi, multicloud ed edge; e infine, i modelli di sicurezza sempre più integrata nell’infrastruttura di rete».

Internamente, orchestrazione, interoperabilità e approccio gestionale – mentre a livello di mercato – concorrenza e capacità di ripagare gli investimenti rappresentano le coordinate che definiscono il futuro delle reti di nuova generazione. Il Telco cloud dovrà affrontare molte sfide man mano che evolverà, quale elemento critico nel guidare la trasformazione della rete. Prima di tutto – «lo sviluppo continuo dell’orchestrazione con API standard del settore, per supportare l’interoperabilità dei VNF multivendor» – spiega Daniela Rao di IDC Italia. «La capacità di supporto per container e VNF nativi del cloud. L’interoperabilità per consentire servizi globali end-to-end. E la prontezza operativa che unisce automazione, orchestrazione e interoperabilità VNF.

Gli ostacoli principali sono la scarsità di competenze e i problemi relativi ai processi organizzativi. Inoltre il concatenamento di servizi tra VNF multivendor sarà una vera e propria sfida senza API concordate. Senza parlare della necessità di un modello economico attraente, in grado di alleviare i timori e i rischi nell’implementazione del Telco cloud. Molte di queste sfide richiederanno la collaborazione tra i principali partecipanti e leader di organismi standard, per stabilire requisiti tecnici e API a livello di settore».

Passando all’Edge computing è bene sottolineare che non è una proposta adatta a tutti, perché esistono molti fattori che possono modellare sia gli elementi di una soluzione, sia la posizione in cui viene distribuita. Inoltre, occorre considerare con attenzione l’approccio gestionale – continua Daniela Rao – che può andare da quello tradizionale – «dove costruire e gestire internamente la soluzione come parte dell’infrastruttura IT esistente, garantendo la massima flessibilità nella selezione dei fornitori e nella progettazione di una soluzione adatta a un’esigenza specifica». Per esempio, fornitori come Dell, Hewlett Packard Enterprise (HPE) e IBM dispongono di soluzioni hardware e software di bordo pre-integrate e che funzionano in combinazione con le loro controparti principali. In alternativa, le aziende che hanno adottato il modello economico basato sul consumo del cloud computing possono rivolgersi a quei fornitori per soluzioni edge as a Service. Sia AWS che Microsoft forniscono soluzioni hardware e software che si integrano in modo nativo con il cloud e forniscono meccanismi per la distribuzione di applicazioni native del cloud in aree periferiche.

«Tuttavia – fa notare Daniela Rao – queste soluzioni offrono un sottoinsieme dei servizi cloud disponibili e sono più limitate in termini di opzioni di infrastruttura. Non c’è in questo caso una scelta certa. Se si riesce a lavorare entro i limiti di un’offerta di un fornitore di servizi, ci sono dei vantaggi nel fare affidamento sul modello di servizi gestiti. Per situazioni con requisiti unici, esiste un ricco ecosistema di ISV e OEM in grado di fornire i componenti necessari per la consegna in quasi tutti gli use case». Infine sul 5G, sia gli operatori TLC che i service provider sono alle prese con le sfide della commercializzazione, della concorrenza e della complessità – spiega Daniela Rao – che hanno fortemente limitato la loro capacità di aumentare le proprie entrate o i propri margini. «Sono infatti messi alla prova nella loro capacità di monetizzare i loro significativi investimenti infrastrutturali, mentre nel frattempo gli Over The Top continuano a esercitare pressioni sui loro margini. Pertanto, poiché è improbabile che gli operatori competano frontalmente nello spazio delle applicazioni, dovranno diventare le piattaforme principali per il commercio digitale, con le loro reti 5G come fattore chiave di differenziazione. Le reti 5G promettono infatti di sbloccare una serie di nuovi use case e opportunità commerciali, riducendo la latenza della rete, migliorando la produttività e ampliando la capacità della rete».

#Reti #NextGen Verso un nuovo modello più agile, scalabile e affidabile Cosimo Rizzo @NovaNextItalia
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Secondo Cosimo Rizzo di NovaNext, assisteremo all’incremento di dispositivi mobili e IoT connessi alle reti, all’implementazione di nuovi modelli che prevedono applicazioni e microservizi interconnessi pur risiedendo in ambienti distinti, e alla crescita esponenziale dei volumi di traffico come naturale risposta alle esigenze di gestione della complessità, sempre più fatta di app, dati, utenti e dispositivi, in continua evoluzione in tutti i domini dell’azienda, e sotto minaccia continua alla sicurezza.

Per Alberto Brera, country manager di Stormshield Italia – la prima sfida in assoluto è quella di concepire anche la rete tecnologicamente più articolata, secondo il principio della Security by Design, con strumenti di lavoro e percorsi di accesso alle risorse aziendali estremamente diversificati. «Un principio che deve prevedere una modalità di applicazione data-centric e ritagliata a misura del singolo utente tanto quanto un’adeguata segmentazione del perimetro». L’altra sfida, di conseguenza, riguarda la capacità di orchestrazione dei flussi di lavoro. «Le soluzioni di cybersecurity di nuova generazione sono in grado di tutelare reti complesse di tipo enterprise garantendo massima visibilità sull’intera infrastruttura IT e gestione semplificata».

AFFRONTARE LA COMPLESSITÀ

L’automazione integrata nell’infrastruttura di rete unita alle piattaforme di sicurezza / overlay sta contribuendo a creare slancio verso reti autonome autogestite, con riflessi sugli investimenti e i costi di gestione. Dal punto di vista dell’operatore – «le spese operative tipiche della rete di telecomunicazione possono rappresentare dal 25% al 30% delle entrate totali a seconda delle dimensioni dell’infrastruttura» – spiega Daniela Rao. Nel 2018, IDC ha stimato che l’OpEx di rete rappresentava circa 322 miliardi di dollari a livello globale e ridurre questa spesa è l’obiettivo su cui gli operatori si stanno concentrando. Molti operatori stanno segnalando il successo nel ridurre le spese operative della rete. IDC ritiene che questo successo provenga principalmente da operatori che stanno ben seguendo il percorso delle iniziative di trasformazione digitale e che hanno adottato le misure necessarie per il cambiamento di processo, il cambiamento organizzativo e l’adozione di nuove tecnologie per migliorare le metriche chiave del business.

Due delle tecnologie che hanno giocato e continueranno a svolgere un ruolo importante nell’affrontare le sfide attuali e future della rete è la combinazione di intelligenza artificiale (AI), machine learning (ML) e automazione. «L’uso dell’intelligenza artificiale e dell’automazione – continua Daniela Rao – porterà miglioramenti significativi in vari aspetti delle operazioni di rete e, poiché gli operatori perseguono strategie per favorire l’efficienza operativa e ridurre i costi operativi della rete, stanno facendo sempre più investimenti in AI / ML quale strumento chiave per soddisfare i loro obiettivi».

Gli use case dell’AI nelle operazioni di telecomunicazione sono ampi e coprono una gamma di attività tra cui la manutenzione preventiva, la gestione della customer experience, la pianificazione della rete e inoltre la progettazione, l’ottimizzazione e la gestione delle prestazioni della rete. «L’intelligenza artificiale e l’automazione avranno un impatto in tutte queste aree» – afferma Daniela Rao. «Tuttavia, poiché gli operatori stanno trasformando le loro reti per supportare il 5G, la connettività cloud aziendale e l’IoT richiederanno un nuovo livello di sofisticazione per la pianificazione, la progettazione, e l’ottimizzazione. Inoltre, l’attenzione degli operatori al miglioramento della qualità percepita dai propri clienti si basa in gran parte sul mantenimento di livelli ad alte prestazioni per la rete. Di conseguenza, la pianificazione, la progettazione e l’ottimizzazione della rete costituiranno un’area di interesse principale. Con le prossime implementazioni del 5G, e gli sforzi che ne seguiranno sulla rete, gli operatori di telecomunicazioni continueranno a insistere sull’efficienza operativa e sulla riduzione dei costi operativi della rete. La necessità di disporre di dati sempre più approfonditi per supportare decisioni sempre più delicate e sfidanti sulla pianificazione della capacità di rete porterà quindi a un maggiore utilizzo delle soluzioni basate su AI e ML».

Per Cosimo Rizzo occorre intraprendere un percorso che faccia evolvere i vari domini di rete. «Come campus, WAN, data center, cloud e security verso un modello basato su controller open platform, che sfrutti automazione, tecnologie di intelligenza artificiale e la possibilità di integrarsi con elementi eterogenei per ridurre la complessità». L’integrazione di elementi eterogenei però richiede a monte anche la collaborazione tra operatori differenti – come mette in evidenza Alberto Brera di Stormshield Italia. «Occorrono soluzioni in grado di interagire tra di loro pur essendo prodotte da aziende differenti, attraverso API o altri meccanismi che forniscano informazioni dettagliate e intelligibili, frutto della correlazione tra i diversi componenti della rete e quindi visibilità e controllo in tempo reale di tutto il perimetro, indipendentemente da quanto sia esteso e segmentato. Inoltre, l’approccio data-centric e user-oriented, ben diverso da una filosofia meramente orientata all’incremento di banda destinata a determinate applicazioni, consente di valutare architetture che preservino prestazioni e integrità del processo di produzione, lavorazione, fruizione dei dati da parte del singolo utente a dispetto della complessità dell’infrastruttura a cui accede».

#Reti #NextGen Sicurezza by Design, la prima sfida da affrontare Alberto Brera @StormshieldITL
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SPUNTI DI RIFLESSIONE

Spero che quanto raccolto possa aiutare a comprendere meglio scenari spesso nascosti, ma fondamentali nell’evoluzione dell’ecosistema delle reti digitali. Ciò mi fa nascere una riflessione particolare, anche se vi prego di scusarmi se forse fuori contesto: nel momento in cui scrivo ci troviamo alla conclusione della Fase 2 della pandemia che, tra le tante illazioni di complotto presentate, ha visto anche il singolare teorema della correlazione tra il coronavirus e il 5G, in cui le nuove onde elettromagnetiche indebolirebbero il sistema immunitario, favorendo la diffusione del virus. L’inconsistenza scientifica di tale teoria è tale da metterla allo stesso livello di chi pensa che la Terra sia piatta, ma dovrebbe farci riflettere su come l’evoluzione tecnologica, talmente rapida in questi ultimi anni, debba essere gestita con grande attenzione comunicativa, non solo di tipo ingegneristico, ma profondamente umana, altrimenti dovremo subire un’infezione sicuramente diversa da quella provocata dal Covid-19, ma non per questo da sottovalutare.

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Con più di 221mila imprese e un mercato che vale 97 miliardi di euro (dati Confindustria Moda), il fashion italiano è la seconda industria italiana per importanza e ai primi posti in Europa per produzione (tessile, abbigliamento e accessori). Tuttavia, il 2020 sarà sicuramente un anno di passaggio e trasformazione. La situazione, a livello globale e locale, presenta molti chiaroscuri. Secondo alcuni operatori le previsioni di crescita indicate dagli analisti prima del lockdown – circa 712,9 miliardi di dollari a livello globale entro il 2022 (“The Fashion and Apparel Industry Report”) – potranno essere mantenute a patto di spingere l’acceleratore sull’innovazione. Secondo altri, l’intero comparto a livello worldwide dovrà fare i conti con le perdite che per il 2020 saranno a doppia cifra con effetti a cascata su tutta la filiera che comprende anche la distribuzione e il commercio al dettaglio. Secondo McKinsey, le vendite globali diminuiranno fino al 30% nel 2020 mettendo a rischio milioni di posti di lavoro. Il rallentamento della spesa e la diminuzione della domanda attraverso i canali imporranno scelte drastiche. Le trimestrali in rosso e le previsioni negative, che riportano l’industria della moda ai livelli più bassi dopo la crisi del 2008, scuotono il Sistema Moda. Una scossa che al tempo stesso può rappresentare l’opportunità per il Sistema di ridisegnare completamente la value chain, diventare più sostenibile, più efficiente e meglio connesso con i clienti grazie all’utilizzo dell’innovazione tecnologica. Una trasformazione già trainata dalla forte crescita dei consumi online, che segnerà un cambiamento di atteggiamento verso l’e-commerce anche da parte della produzione del lusso, di cui l’Italia detiene il primato mondiale.

AL CENTRO DELLA TRASFORMAZIONE

Al di là delle premesse, comprendere le mutevoli esigenze dei clienti e accelerare il time to market sono compiti ardui anche per le aziende leader di mercato, che sempre di più si rivolgono alla tecnologia per accelerare le strategie e consolidare le proprie posizioni o – e non è così remoto – tuffarsi come nome nuovo in uno scenario decisamente in divenire. Del resto, la moda è sempre stata al centro della trasformazione, dall’invenzione della macchina per cucire all’ascesa del commercio elettronico. Come la tecnologia, la moda vive di momenti ciclici più o meno importanti per la sua evoluzione. Oggi, l’information technology disegna un panorama molto interessante, che vede robot che tagliano e uniscono i tessuti, algoritmi di intelligenza artificiale che predicono le tendenze dello stile, specchi VR nei camerini, automatizzazione delle personalizzazioni e piattaforme social che raccolgono dati a bizzeffe.

Ci sono indubbiamente dei trend su tutti, come l’intelligenza artificiale, che gioca oramai un ruolo predominante in diversi ambiti industriali. Ogni settore ha mosso i primi passi in progetti di AI, a cominciare dal retail, per identificare i comportamenti di acquisto e prevedere i gusti prima che si trasformino in necessità. Ma non solo. I chatbot sono i nuovi rappresentanti di vendita utilizzati dai retailer per gestire le richieste e il contatto con il cliente attraverso un’esperienza di acquisto continua senza interruzioni tra online e offline. E poi, le piattaforme di comunicazione a cui tutti ci siamo abituati, soprattutto la Generazione Z, che è poi quella dei consumatori del domani. È evidente come la digitalizzazione abbia cambiato sin dalle fondamenta il business del fashion, creando marchi consapevoli e finalmente pronti a rimettersi in discussione.

#fashion Sinergie di sistema e innovazione per far ripartire la seconda industria italiana
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COMMERCE EVERYWHERE

Sebbene la moda e la tecnologia siano percepiti come distinti e distanti, hanno sempre mantenuto punti di intersezione. Negli ultimi anni, l’information technology sta dando uno slancio evidente al fashion. Con il passaggio dallo shopping al dettaglio all’online, l’impatto della tecnologia è stato difficile da ignorare, specialmente nei mesi contraddistinti dalla pandemia da Covid-19, quando la notorietà delle piattaforme online è andata aumentando sempre più. Innanzitutto, è importante notare come il cambiamento principale abbia riguardato la personalizzazione e il modo in cui i marchi si interfacciano con i consumatori.

Come ci ha spiegato Ornella Urso, senior research analyst di IDC Retail Insights – i rivenditori stanno andando oltre il concetto di omnicanalità, perché oggi mirano a coinvolgere il cliente in tempo reale, attraverso la catena del valore del commercio che è ovunque. In questo contesto – «la personalizzazione della customer experience rimane una priorità di primo livello per i retailer che mirano a innovare i loro modelli di business, da qui ai prossimi cinque anni». Seguendo gli ultimi trend rilevati da IDC sull’innovazione del retail, un numero sempre maggiore di aziende va oltre il “segment of one”, attraverso l’esperienza contestuale in real time, con il 20% delle imprese europee di moda e abbigliamento che stanno già implementando simili strategie. Gli investimenti mirano a consolidare i dati dei clienti e a sfruttare l’analisi avanzata, a fornire un’interazione contestuale e a far evolvere i programmi di fidelizzazione (fonte: “IDC’s Global Retail Innovation Survey”). Inoltre, sempre secondo IDC (“European Tech and Industry Pulse Survey 2019-2020 Retail”), per il 48% delle aziende europee del fashion, l’allineamento del marketing e della pubblicità con le loro strategie CX rimane fondamentale per ottenere una personalizzazione contestuale in tempo reale, concentrandosi sui social media, sui motori di ricerca, la pubblicità mobile e gli annunci via display.

SOSTENIBILITÀ E LOGISTICA

La produzione sostenibile e l’economia circolare stimolano i rivenditori e le aziende del largo consumo a ripensare la catena di fornitura, il rapporto con i clienti e il modo in cui la tecnologia può effettivamente influire sul benessere del Pianeta. Molte hanno lanciato iniziative e partnership volte a ridurre l’uso della plastica e le emissioni di CO2, promuovendo proprio la circolarità (H&M) e il riciclo (Adidas), la salute e la sicurezza. Aumentare la fidelizzazione dei clienti è ancora una sfida importante per il 50% dei rivenditori europei che mirano a migliorare la customer experience. Inoltre, ci sono aspetti specifici che le aziende di vendita al dettaglio devono affrontare per soddisfare al meglio le aspettative dei clienti.

«Tali requisiti – spiega Ornella Urso – includono una gestione dei resi completamente integrata e una soluzione di logistica inversa. Oggi, i rivenditori e i produttori non dispongono generalmente di sistemi avanzati per consentire l’acquisizione senza soluzione di continuità dei dati relativi ai resi, raccomandare la disposizione o riconciliare rapidamente le merci da restituire (con le azioni finanziarie appropriate).

Una soluzione olistica ed efficace di logistica inversa – continua Ornella Urso – dovrebbe essere integrata in una piattaforma di gestione degli ordini omnicanale e dovrebbe incorporare l’IoT, la tracciabilità, i dispositivi mobili, l’intelligenza artificiale, analisi e reportistica, nonché una nativa comunicazione in software ERP e WMS. «Esistono diverse altre tecnologie che contribuiscono a un’efficace strategia di riduzione dei resi – come la visualizzazione 3D e le soluzioni di gestione del ciclo di vita del prodotto – che permettono alle aziende di progettare e produrre più vicino al mercato di riferimento. Nel caso di Decathlon, tecniche come l’RFID possono consentire alle aziende di tracciare facilmente e rapidamente il movimento del prodotto attraverso la catena di fornitura, per raggiungere i consumatori in modo tempestivo».

Altro elemento fondamentale per IDC è investire sull’engagement dei clienti per una migliore fidelizzazione. «Già nel 2019 – sottolinea Ornella Urso – il rivenditore francese di abbigliamento femminile Promod stimava che la maggior parte degli acquisti venivano avviati online e conclusi in negozio, rappresentando oltre il 90% delle vendite. Il grosso delle campagne di marketing di Promod è stato dunque mirato ai suoi clienti offline, raccogliendo per circa il 70% dei propri store, gli indirizzi email (con il consenso delle persone), il numero di carta fedeltà e le ricevute di acquisto inviate digitalmente via email o app mobile. Promod è arrivata a premiare i clienti che si convincevano ad acquistare online con “ePoints” che davano l’opportunità di accedere a una selezione di gift speciali (per esempio prodotti alimentari). In questo modo il rivenditore si è assicurato di raccogliere ulteriori informazioni sui gusti e le preferenze delle persone, arricchendo la raccolta di dati identificativi. Un duplice successo: ottimizzazione delle campagne e miglioramento dell’esperienza utente, col fine di suggerire prodotti a coloro che guardano il sito web e a cluster di profili simili».

I consumatori sono sempre più abituati a cercare prodotti usando il loro smartphone. Lo fanno anche per condividere gli acquisti sui social media o per sfruttare al massimo la tecnologia che si ritrovano tra le mani, come gli assistenti vocali. I siti web mobile-friendly, le applicazioni mobili e le piattaforme social (tra tutte Pinterest e Instagram) mettono in contatto i clienti con i marchi. «La mobilità estrema – spiega Ornella Urso – consente di accedere a contenuti accattivanti e di interagire con i rivenditori che offrono nuove modalità di acquisto in-store. Nel 2018, il rivenditore di moda e bellezza online britannico ASOS ha collaborato con una società IT per realizzare camerini virtuali nella sua piattaforma online. La soluzione è oggi un successo e sfrutta la realtà aumentata per mostrare l’aspetto dei prodotti su modelli di diverse taglie, piuttosto che lasciare i soliti dubbi sulla vestibilità di un capo prima dell’acquisto. Così ha ridotto i costosi resi e fidelizzato maggiormente i navigatori. La funzionalità è stata completamente implementata nel giugno dello scorso anno e chiamata “Virtual Catwalk” (passerella virtuale): un modo per visualizzare indossatori in 3D che provano centinaia di outfit».

#fashion Real experience in un nuovo digital space. Ridisegnare la value chain
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NUOVI MODELLI DI OFFERTA

Per Ashwini Asokan, fondatore e amministratore delegato di Vue.ai, che realizza soluzioni basate sull’intelligenza artificiale per il retail, Generazione Z e Millennials non vogliono possedere nulla, dunque cambia il modo stesso di offrire i prodotti: «Siamo passati dallo shopping scontato al vivere in un mondo dove tutti vogliono provare esperienze diverse, senza la seccatura di dover possedere e conservare tutto». Assume dunque un significato particolare il concetto stesso di sharing economy applicata al retail. Esperienza dell’utente e convenienza sono i due termini che guidano le decisioni dei clienti ovunque e in tale scenario, far parte dell’economia della condivisione può aiutare i marchi a ottenere maggiori profitti. Ikea è stato tra i principali ad aver notato questo cambiamento quando, nel 2013, ha creato un mercato delle pulci virtuale, per aiutare le persone a vendere i loro mobili usati».

Riproporre e rivendere l’abbigliamento non è un concetto nuovo: praticato per la prima volta in risposta alle carenze tessili nella prima guerra mondiale, oggi assume un valore maggiore proprio grazie ad applicazioni e all’onnipresenza del consumatore online, con la scomparsa contemporanea dei limiti territoriali. E tutto questo per finalizzare un acquisto, ma anche per creare comunità intorno al brand.

La “connessione umana” è uno degli obiettivi di Guesst, un modello di business di co-retail guidato da una piattaforma tecnologica progettata per collegare i marchi diretti al consumatore con i clienti in uno spazio fisico, normalmente affittato in modalità temporary. Come ha spiegato Jay Norris, fondatore e amministratore delegato di Guesst – la soluzione offre molte opportunità scalabili per le aziende, che possono portare le loro collezioni presso il pubblico, in posti selezionati. «Un software gestisce tutte le transazioni di vendita, i pagamenti, il monitoraggio dell’inventario, le tasse e i rapporti, rendendo l’operazione senza soluzione di continuità per entrambe le parti. E in questo modo, consentiamo ai marchi di testare le acque senza nuotare immediatamente nella parte più profonda della piscina».

EXPERIENCE E NUOVE TENDENZE

L’audace interpretazione di Jay Norris fa da eco a quella di Amit Sharma, fondatore e amministratore delegato di Narvar, che ha lavorato per includere nella propria piattaforma una migliore fase di esperienza di postvendita. L’obiettivo è aiutare i consumatori a prendere decisioni meglio informate, incrementare il conversion rate, aumentare la soddisfazione e ridurre l’incertezza della prevendita.

In pratica, consegna e reso sono diventati parte integrante delle modalità di acquisto, svolgendo un ruolo chiave nei processi decisionali dei consumatori. In questo modo, i rivenditori possono dare fiducia ai clienti dimostrando che quanto avviene dopo la consegna del pacco a casa è qualcosa di cui non devono preoccuparsi. Un esempio ancora più famoso? Zalando. Lo stesso Zalando che ha collaborato con Google per l’adozione di Project Muze, un esperimento con cui è stata implementata una rete neurale per comprendere colori, trame, preferenze di stile e altri “parametri estetici” dei clienti, finiti poi nel “Fashion Trends Report” di Google, nonché nei dati di design e tendenze di Zalando. Project Muze ha utilizzato un algoritmo per creare progetti basati sugli interessi delle persone e allinearli con le preferenze di stile riconosciute dalla rete. Anche Amazon sta portando avanti progetti interessanti in questo settore. Con un’iniziativa guidata da ricercatori israeliani, il colosso statunitense avrebbe usato l’apprendimento automatico per valutare se un oggetto è “elegante” o meno. Tocca poi al centro di ricerca in California, Lab126, usare le immagini dei risultati per creare una miriade di oggetti basati su queste ma destinati a usi differenti.

QUANDO IL DESIGN È AUMENTATO

Nonostante vi sia ancora una certa differenza tra ciò che un software può fare da solo e la creatività e attitudine umana, il divario tra i due mondi si va man mano colmando. Un anno fa, un “designer” artificiale, chiamato DeepVogue, ha vinto il People’s Choice Award al concorso internazionale China Fashion Design Innovation. Il sistema, progettato dalla società tecnologica cinese Shenlan Technology, utilizza il deep learning per produrre progetti originali tratti da immagini, temi e parole chiave importati da designer umani. Chiaramente, è necessaria molta più ricerca e sviluppo prima che i marchi facciano affidamento solo a progettisti del genere ma l’AI è già un aiuto essenziale nello svolgere certe attività – non solo più di manovalanza – a supporto dei team in carne e ossa.

Nel 2018, Tommy Hilfiger ha annunciato una partnership con IBM e il Fashion Institute of Technology per l’iniziativa “Reimagine Retail”. Questa ha utilizzato gli strumenti di artificial intelligence per decifrare le tendenze del settore moda in tempo reale, il sentiment dei clienti nei confronti dei prodotti del brand Tommy Hilfiger e la sintesi delle più seguite tendenze in quanto a modelli, colori e stili. Il know-how ottenuto, restituito nelle mani dei progettisti umani, ha permesso di prendere decisioni ampliate per la realizzazione delle nuove collezioni. Le revenue di Tommy Hilfiger, parte del gruppo PVH, sono cresciute del +6% nel 2019, rispetto al 2018.

#fashion Canali online come palestra di sperimentazione anche per il luxury
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SE IL FASHION È GUIDATO DALL’AI

Andando oltre, Stitch Fix, servizio di styling personale online fondato nel 2011, è in prima linea nell’adottare un approccio AI-centrico. Lo fa con i capi della linea “Hybrid Design”, creati da algoritmi che identificano tendenze e stili mancanti dall’inventario e suggeriscono nuove idee, basate sulla combinazione dei colori preferiti dai consumatori, modelli e tessuti. La società ha sviluppato oltre trenta capi di abbigliamento utilizzando la metodologia e confermando come i pezzi disegnati dall’AI si comportino, in termini di vendite, in modo comparabile ai vestiti dei fornitori tradizionali. Questo perché probabilmente, grazie al suo modello di business basato sui feedback, Stitch Fix gode di una serie di big data che altri possono solo sognare. La particolare lungimiranza si deduce anche dal fatto che l’azienda impiega un team di oltre ottantacinque professionisti tra tecnici e data scientist, per supervisionare gli algoritmi di machine learning che vengono utilizzati per informare su tutto, dalla logistica alla gestione dell’inventario. Ed è fuori da ogni dubbio che più si fanno largo programmi di assistenza AI, più i marchi potranno prendere decisioni strategiche realmente intelligenti e “aumentate”.

Esistono piattaforme di progettazione come Clo che riescono persino a semplificare la modifica immediata dei progetti. Ciò vuol dire, per i marchi, cambiare in corso d’opera la catena di fornitura, tramite insights di AI, così da modificare il catalogo giusto poco prima che si avvii la produzione. Previsioni simili, a un livello più macro, potrebbero consentire di prevedere tendenze modaiole ampie, basate sui dati storici dei clienti. Le stesse previsioni sarebbero un ottimo modo per guidare la riprogettazione di un prodotto o di un’intera etichetta.

L’INTEGRAZIONE DELLA BLOCKCHAIN

Nel settore del fashion, così come in tanti altri, la blockchain ha un potenziale innovativo per rendere trasparente la catena di approvvigionamento. Fornendo a ogni bene prodotto commercialmente un ID digitale univoco o “token” su un registro distribuito decentralizzato, le aziende sono già in grado di creare tracciature digitali end to end per tutti gli articoli nei loro inventari. Man mano che materiali, indumenti o accessori si muovono attraverso la catena di approvvigionamento globale, il tracciamento della blockchain crea record accurati delle transazioni in base ai dati sulla posizione, al contenuto e alle etichette (che siano tag RFID, codici QR o NFC). La startup Provenance, per esempio, ha avviato un progetto con la designer londinese Martine Jarlgaard per seguire il viaggio delle materie prime attraverso la supply chain, dalla fornitura fino al capo finito, registrando e monitorando ogni passaggio. Dopo aver scansionato l’etichetta di un indumento, i consumatori possono visualizzare una mappa del percorso di ogni capo, attraverso l’intero processo di produzione e distribuzione.

In maniera simile, VeChain ha lavorato con l’etichetta di moda cinese-newyorkese Babyghost per monitorare la catena, mentre H&M Group ha annunciato un programma pilota che usa un berretto di lana della linea ARKET per testare la capacità della tecnologia blockchain di migliorare la tracciabilità dei dati. Per ora, pare vi sia molto rumore e poca sostanza, tuttavia più il movimento verso una “slow fashion” etica e sostenibile cresce, più il potenziale della chain si svela come significativo.

QUALE FUTURO CI ASPETTA

La prossima era della moda riguarda la personalizzazione e la previsione. Con sempre più dati, gli algoritmi diventeranno cacciatori di tendenze, prevedendo (e progettando) le novità in modi impensabili fino ad ora. True Fit, per esempio, ha chiuso un finanziamento da 55 milioni di dollari nel 2018 grazie all’idea di usare i big data per facilitare le capacità di consigliare capi di abbigliamento e scarpe in maniera perfetta ai clienti. Con oltre 100 milioni di utenti registrati, la piattaforma utilizza i dati delle transazioni per determinare le preferenze e creare percorsi specifici, con una percentuale di feedback molto elevata. Un’altra società che sfrutta la cosiddetta “vestibilità intelligente” è Virtusize, che lascia le persone scattare foto dei propri vestiti nell’armadio per creare un catalogo virtuale con i prodotti maggiormente indicati e già adatti nelle taglie. Virtusize afferma che, rimuovendo alcune incertezze del pre-acquisto, proprio come i dubbi sulle taglie, è possibile aumentare gli ordini in media del 20% e ridurre i tassi di restituzione del 30%. Evidentemente, sempre più le preferenze dei consumatori guideranno ogni aspetto del processo di progettazione e produzione dei brand. Piattaforme come True Fit possono aiutare a identificare i tipi di materiali che gli acquirenti preferiscono, o persino individuare quando aumentare l’approvvigionamento in certe zone del mondo e per cluster predefiniti, così da ottimizzare la produzione. Questo rende le aziende, piccole o grandi che siano, più veloci e pronte ai cambiamenti.

Marchi come Zara, H&M, Top Shop e Forever 21 hanno costruito le loro attività su velocità e agilità. Una volta che questi rivenditori individuano una nuova tendenza, possono implementarla in maniera rapida, tramite una supply chain ugualmente agile. Ciò consente a simili società del mercato fashion di battere le etichette tradizionali, che rischiano di perdere la loro popolarità assunta nel tempo, proprio per la mancanza di rapidità nel rispondere alle mutevoli esigenze della clientela. Con una capacità quasi in tempo reale di portare gli stili più recenti sugli scaffali, l’IT permette di puntare più sulla qualità personalizzata che sulla quantità di una linea stock. Agevolare tirature più piccole e vendere collezioni per periodi di vita estremamente brevi non è uno scenario così remoto.

#fashion Hyper-commerce, la relazione B2C diventa laboratorio di progettualità
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L’IPERATTIVITÀ DEI SOCIAL MEDIA

C’è da dire che l’ascesa della moda veloce sta eliminando la stagionalità semestrale che ha caratterizzato a lungo l’industria del fashion. Gli analisti sono arrivati a individuare oltre 50 “micro-stagioni” all’interno di un anno. Topshop, per esempio, introduce circa 400 stili a settimana sul suo sito web, per tenere il passo con le varie tendenze. Questo ha causato una diversa stagionalità anche per le aziende tradizionali, che oggi arrivano a emettere collezioni di 11 stagioni all’anno. Tuttavia, nella scia del rallentamento del commercio al dettaglio, ci sono anche giganti come Inditex, la società madre di Zara, che ha chiuso il 2019 con una crescita al di sopra delle aspettative degli analisti.

I social media sono la cassa di risonanza dei consumi: l’influencer marketing aiuta le nuove tendenze a viaggiare velocemente, creando una rapida domanda da parte dei consumatori di mode ultra-economiche e fuggenti. Gli acquirenti agiscono all’istante, grazie al boom dell’ADV su piattaforme come Instagram e Pinterest. Fashion Nova è un esempio di marchio di e-commerce di “fast fashion” che ha sfruttato con successo i social media per costruire la sua base di clienti. La società ha oltre 18 milioni di follower su Instagram, oltre a più di tremila influencer, noti come #NovaBabes, che promuovono i suoi vestiti. Altri, tra cui Boohoo, affermano che i suoi profitti sono raddoppiati dopo aver pagato celebrità per sponsorizzare i prodotti online presso fan tra i 16 e i 24 anni. Ovviamente, non mancano i lati oscuri di un modello “mordi e fuggi”, con lavoratori spesso sottopagati, aumento della consapevolezza sull’impatto ambientale e una supply chain ipertrofica che ha iniziato a mostrare segni di debolezza già prima dell’emergenza Covid-19.

RIPARTIRE DAL MADE IN ITALY

Il calo dei ricavi conferma la lunga frenata anche del fast fashion, con una tensione che continua a scaricarsi a terra lungo tutta la catena di approvvigionamento globale. Il mercato digitale – che pur con il rimbalzo registrato non potrà assorbire tutte le perdite – rappresenta al momento la exit strategy per tutto il comparto, che avrà conseguenze non solo sul modello di business ma anche nel modello di consumo nel lungo periodo con uno shift dall’economia del desiderio all’economia della necessità.

L’industria della moda, che nel 2019 valeva intorno ai 2,5 trilioni di dollari, per superare la crisi dovrà assorbire il contraccolpo e trasformarsi, adottando nuove strategie e nuovi strumenti per ripartire. Una partita dura da giocare, in cui il Sistema Moda Italiano, con il suo patrimonio unico di medie e piccole imprese artigiane, ha una carta vincente da giocare, quella della qualità, della creatività, della bellezza, che ha radici nella nostra storia. Valori che si rispecchiamo in prodotti in grado di durare nel tempo e di differenziarsi rispetto alla cultura del superfluo.

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Salate quelle inflitte dal Garante britannico, rispettivamente a British Airways (183 milioni di sterline) e alla catena alberghiera Marriott (99 milioni). Più prudente l’omologo irlandese che, a fronte di 9500 denunce arrivate sul suo tavolo, non ha finora multato nessuno dei giganti IT con sede sull’isola – da Facebook a Google, da Apple a Microsoft – già beneficiari di un pacchetto di vantaggi fiscali che comprende una corporate tax del 12,5% più competitiva rispetto alla media europea del 20,3%; la possibilità di spostare i profitti delle controllate dalle giurisdizioni ad alta imposizione fiscale (transfer pricing) e persino quella di siglare accordi segreti per ridurre ulteriormente le tasse da pagare. Un trattamento di assoluto favore premiato dalle circa 700 multinazionali USA con lo spostamento verso l’Irlanda di centinaia di miliardi di dollari ogni anno.

Un flusso maggiore di quello dirottato da qualsiasi isola caraibica, Singapore, Svizzera e persino dai nostri amici olandesi. Denaro, sottratto alla giurisdizione fiscale della maggior parte dei paesi UE, che fa degli Stati Uniti il maggiore elusore di tasse worldwide e dell’Irlanda uno dei paradisi fiscali più competitivi del Pianeta. In più grazie al meccanismo dello sportello unico (one-shop stop), la patria degli U2 e della Guinness incarna probabilmente l’ambiente più favorevole all’elusione delle regole del GDPR. L’articolo 60 del regolamento europeo consente infatti di lasciare a una sola Authority l’onere di occuparsi delle violazioni transfrontaliere, in materia di protezione dei dati, da parte delle società. Un meccanismo che sembra tagliato su misura per chi può permettersi di scegliere come sede principale in Europa – «un paese non molto grande, con un’Autorità di controllo non di grandi dimensioni, e poter beneficiare di un’attenzione particolare da parte del governo del Paese» – per citare Antonello Soro, presidente dell’Autorità garante per la protezione dei dati personali.

#Grandangolo #GDPR o si cambia o si rischia il collasso
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Attenzione che in materia di tutela dei dati personali si traduce in poche risorse a disposizione dell’omologo irlandese: meno di 17 milioni di euro all’anno e uno staff di 140 persone per seguire gli oltre 120 casi che – secondo indiscrezioni – paleserebbero probabili violazioni del GDPR. Un problema peraltro che non riguarda solo l’Irlanda. Infatti, su 29 Garanti Europei, 14 dispongono di un budget inferiore a 5 milioni di euro. La debolezza irlandese non ha impedito a Ulrich Kelber, il commissario federale tedesco per la protezione dei dati, di bollare come insopportabile l’inazione dell’Irlanda e sollecitare una modifica sostanziale di parte dell’impianto legale del GDPR, con la creazione di un’Autorità centrale a livello UE al posto dello sportello unico. «Le autorità di vigilanza europee finora non sono state all’altezza di un approccio comune e uniforme in materia di sanzioni» – gli ha fatto eco il portavoce dell’Autorità per la protezione dei dati della città-Regione di Amburgo.

Di fatto, non si può più parlare di rischio di creare regimi distinti di vigilanza all’interno della UE perché questa tendenza è già in atto. E ciò amplifica le preoccupazioni sul futuro della protezione dei dati. Mentre per far fronte all’aggressività delle multinazionali, servirebbe una maggiore capacità di cooperazione e coordinamento da parte delle autorità di tutta Europa e maggiori risorse a disposizione dei Garanti. Senza un deciso cambio di rotta, il GDPR rischia di non essere applicato nei confronti delle grandi aziende tecnologiche internazionali. Vanificando così lo sforzo compiuto dall’Europa per proteggere i dati di oltre 446 milioni di cittadini.

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Senza addentrarmi in una analisi globale dei problemi che affliggono l’istruzione in Italia, vorrei analizzare brevemente la situazione venutasi a creare quando gli insegnanti si sono trovati improvvisamente, da un giorno all’altro, nell’impossibilità di vedere i propri allievi e di far lezione in aula. L’intero sistema scolastico si è scoperto impreparato, da tutti i punti di vista, e le scuole si sono trovate nella necessità di ricorrere alla Didattica A Distanza (DAD) dovendo fronteggiare molteplici problemi tecnici e didattici, ma anche psicopedagogici e sociali.

Innanzitutto, è emersa immediatamente l’inadeguatezza delle varie piattaforme di scuola digitale in uso. A parte l’overload dei server sottodimensionati, si sono evidenziate carenze sia dal punto di vista delle funzioni disponibili che da quello dell’ergonomia. Per questo, gli insegnanti hanno iniziato a sperimentare varie modalità per restare in contatto con gli allievi e poter svolgere lezioni, nonché assegnare compiti. Ecco quindi la corsa affannosa per imparare a usare le varie piattaforme per videoconferenza e le numerose app educazionali: ogni insegnante si è arrangiato a modo suo per trasferire online quello che faceva in classe. Nella stragrande maggioranza dei casi, il risultato è stato l’organizzazione di videoconferenze di classe e l’assegnazione di compiti da svolgere e caricare in rete, senza però poter prendere adeguatamente in considerazione le problematiche di sicurezza informatica e protezione dei dati. Il tutto nella più totale incertezza sui tempi e sui modi per la conclusione dell’anno scolastico.

Oltre agli ovvi problemi didattici, tutto ciò ha accentuato il divario sociale nell’accesso all’istruzione, non solo a causa del cronico ritardo nella disponibilità di un collegamento larga banda per tutte le case, ma anche perché non tutte le famiglie sono dotate di adeguati mezzi tecnologici – computer, tablet – né hanno il tempo e le competenze tecniche e culturali per accompagnare come è necessario i bambini e i ragazzi. A questo si aggiunge lo sconvolgimento dei ritmi famigliari e l’invasione della privacy.

#Covid19 Dopo la #Sanità l’altra grande vittima dell’epidemia è la #Scuola @Veruggio @ScuolaRobotica
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Ma la situazione ha evidenziato risvolti critici anche per gli insegnanti che, come moltissimi altri lavoratori, si sono trovati catapultati nel lavoro agile – o smart working – che come sappiamo, in assenza di regole e normative, annulla la separazione fra vita privata e lavoro, invadendo la sfera personale e generando uno stress che si aggiunge al contesto di insicurezza sul modo di procedere.

Non sono da sottovalutare infatti i risvolti psicologici. L’incertezza sui mezzi tecnici e sui programmi che ha caratterizzato il passaggio obbligato alla didattica a distanza ha amplificato la condizione di perdita di controllo sul futuro di adulti e bambini. La scuola “nello schermo” non è stata in grado di rigenerare i ritmi regolatori della quotidianità dell’incontro in classe, alimentando anzi disorientamento e preoccupazione per l’adeguatezza dell’apprendimento personale, dei nuovi criteri di valutazione e per le sorti stesse dell’anno scolastico in corso. Insieme al senso di perdita dei riferimenti abituali rispetto al resto della propria vita, la sparizione delle consuetudini scolastiche ha appesantito i costi psicologici, ancora molto sottovalutati, della condizione di trauma collettivo che tutti, più o meno consapevolmente, stiamo vivendo.

In conclusione, al di là degli stanziamenti straordinari per fronteggiare l’emergenza e tornare ai consueti rapporti interpersonali, occorre far tesoro di questa esperienza e ripensare complessivamente la scuola sfruttando la tecnologia non soltanto come un surrogato dell’insegnamento tradizionale ma come una chiave per una didattica mista – in classe e a distanza – personalizzata e flessibile in grado di superare la didattica per competenze e sviluppare la dimensione formativa educativa.

Gianmarco Veruggio scienziato robotico – www.veruggio.it

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È paradossale che una modalità di lavoro, nata per supportare un criterio di agilità e mobilità, si sia affermata per uno stato di necessità in un momento in cui la mobilità delle persone è stata fortemente limitata. Anche noi di Gruppo Daman, che abbiamo da sempre adottato tecnologie che ci consentono di operare in mobilità, non eravamo ancora mentalmente pronti a un cambio così rapido e deciso delle nostre modalità di lavoro. Come CEO è stato piacevole scoprire che la nostra produttività non ne ha risentito minimamente e che anche i nostri processi collaborativi hanno retto allo scossone del distanziamento sociale.

Chiaramente sotto la pressione dell’emergenza Covid-19 e dei provvedimenti di lockdown, tutte le organizzazioni si sono preoccupate di garantire l’accesso ai propri dipendenti “a ogni costo”, cosa che ha comportato problematiche di vario tipo sotto il profilo dell’efficienza e della sicurezza. A emergenza finita, nella certezza che lo smart working sarà un elemento decisivo nella fase della ripartenza e che manterrà il suo ruolo strutturale quando ci saremo finalmente liberati dal virus, tutte le organizzazioni dovranno migliorare le scelte fatte nella fase emergenziale, ponendo il tema della sicurezza al centro delle loro scelte strategiche. In questo contesto le tecnologie giocheranno un ruolo decisivo per abilitare un accesso remoto che sia al contempo efficiente e sicuro.

Uno dei temi cruciali sarà quello dell’accesso sicuro degli utenti con privilegi di amministrazione, e quindi sia degli amministratori di sistema sia dei “vendor” coinvolti nelle attività di manutenzione di pacchetti software o di dispositivi hardware. Un tema che era già ben presente in tutte le organizzazioni già prima dell’emergenza Covid-19, ma che ha assunto e continuerà ad assumere particolare criticità di fronte al ricorso allo smart working, emergenziale o strutturale che sia.

#Mobilità e #cybersecurity Nuove priorità post #Covid19 Gianni Baroni CEO di gruppodaman.it e cyberguru.it
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Un altro tema a mio avviso sottovalutato è quello del supporto remoto, una tematica che fino ad oggi è stata affrontata seriamente solo dalle aziende che forniscono assistenza “tecnica” alla propria clientela. Con il ricorso allo smart working è aumentata invece la necessità di fornire un’assistenza tecnica avanzata e sicura anche nei confronti dei propri dipendenti, che hanno perso i loro tradizionali punti di riferimento.

Gli help-desk non erano pronti a gestire questa emergenza e hanno tentato di ovviare all’aumento delle richieste di assistenza con strumenti poco sicuri e poco rispettosi della privacy, strumenti che si sono da sempre caratterizzati per la loro vulnerabilità. Questa è quindi un’altra area dove sarà necessario organizzarsi in modo strutturale.

I processi collaborativi sono un altro “punto debole” del momento attuale, con il ricorso a una serie variegata di strumenti scarsamente integrati tra loro. Quindi sarà necessario adottare soluzioni di coworking più funzionali in grado di supportare la trasformazione dei processi organizzativi. Resta inoltre centrale fare un grande investimento sul “fattore umano” per adeguare la cultura degli utenti alle sfide proposte dal cybercrime, il quale fa leva sui comportamenti degli utenti per superare le barriere poste dai team di cybersecurity.

Nei prossimi mesi, l’adozione di soluzioni di cybersecurity awareness, in grado di incidere in modo efficace sui comportamenti degli utenti, diventerà un passaggio obbligato per ogni organizzazione, che contribuirà a far crescere la cultura della sicurezza, cogliendo anche l’opportunità della formazione continua a distanza che lo smart working sta offrendo.

Gianni Baroni CEO del Gruppo Daman e di Cyber Guru

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