Il riconoscimento dei pattern, ovvero degli schemi, è utile in molti aspetti della vita. La musica è una collezione di pattern. Per esempio, la musica più popolare in generale segue uno schema di versi e cori. I musicisti jazz imparano il loro mestiere studiando un particolare pattern di accordi ripetuto. Allo stesso modo, i musicisti blues hanno un diverso e ripetuto schema di accordi. Riconoscendo queste convenzioni o schemi ben noti, un insieme di musicisti di questi generi può predire accordi futuri e suonare con successo per creare musica. Negli sport agonistici, riconoscere le tendenze o gli schemi dell’avversario può spesso fornire le tattiche per il successo. Un automobilista di Formula 1 può trarre vantaggio dalle tendenze di un altro pilota che prende curve molto ampie, magari infilandolo alla prima occasione. Un giocatore di tennis che nota come un avversario preferisce il diritto, può colpire la palla con il rovescio per segnare un punto. Rilevare queste inclinazioni o schemi consente a questi “player” di avere successo nel loro campo.

In cucina, i migliori chef spesso non fanno affidamento su dosi precise o su tempi di cottura al minuto spaccato quando creano una cucina di livello internazionale. Un cuoco esperto può riconoscere i tipici segnali visivi quando una salsa o un sugo dovrebbe sobbollire e non bollire, nonostante la temperatura del forno dettata da una ricetta. Riconoscere gli schemi visivi o di gusto sono attributi chiave degli chef di successo. Allo stesso modo, il riconoscimento di pattern è molto importante per le aziende. Come la musica, lo sport, la cucina e certamente altri aspetti della nostra vita, il riconoscimento degli schemi può aiutare le organizzazioni a prevedere e anticipare gli eventi futuri per trarne vantaggi competitivi. L’essenza del machine learning consiste nel riconoscere i pattern nei dati, nell’anticipare il probabile comportamento di dati simili e nel prendere iniziative per massimizzare i vantaggi di business in base a tali previsioni.

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Le previsioni di business

Una previsione accurata è fondamentale per tutte le aziende. Senza un certo grado di fiducia nelle previsioni di business, le aziende avrebbero difficoltà a fornire prodotti e servizi di successo in modo economicamente vantaggioso. Il machine learning dà la capacità di offrire un’approfondita intelligenza decisionale predittiva e prescrittiva. Questo tipo di analisi dei dati aziendali è di vitale importanza per tutte le imprese. Negli ultimi decenni, molte aziende in una vasta gamma di settori hanno dovuto fare affidamento sull’analisi dei dati per le previsioni. Abbiamo tutti sentito parlare di termini come business intelligence, data mining, big data, analisi predittiva, e così via. Tutti questi strumenti e tecniche analizzano i dati aziendali storici e aiutano a fare previsioni accurate sul futuro per aumentare il fatturato o i profitti.

Prevedere con il machine learning

Il machine learning è un approccio radicalmente diverso rispetto alle previsioni effettuate con gli strumenti tradizionali. Ma il machine learning non è certamente un concetto nuovo, dato che trae origine dall’intelligenza artificiale (AI) di molti decenni fa. La prima conferenza AI è stata nel 1956 al Dartmouth College negli Stati Uniti. Questo accadeva ancora prima che le schede perforate venissero inventate! Duplicare l’intelligenza umana usando una macchina per simulare la rete neurale del nostro cervello era un obiettivo ambizioso ed entusiasmante. Tuttavia, non c’erano abbastanza risorse di calcolo né algoritmi sufficientemente sofisticati per portare a compimento questa idea anni fa. L’AI e il suo sottoinsieme ML hanno visto successi minori dei tardi anni 80 e nei 90, ma nel complesso i progressi sono stati molto limitati a dispetto delle possibilità. Circa dieci anni fa, vi sono stati alcuni passi avanti in nuovi algoritmi scalabili di riconoscimento dei pattern, utilizzando nuovi tipi di reti neuronali artificiali (ANN, artificial neural networks). E con l’avvento del cloud computing, in grado di fornire on-demand enormi risorse di computing, e con le grandi quantità di dati disponibili, la forza del machine learning è cresciuta in modo esponenziale. Questa nuova forma di ML viene comunemente chiamata “deep learning”, e sta offrendo previsioni accurate a livelli senza precedenti. Che si chiami deep learning o si continui a etichettarlo machine learning, questo tipo di analisi e previsione è un enorme business, oltre a essere un trend tecnologico che continuerà nel prossimo futuro.

Il processo complessivo

Visto dall’alto, un sistema di machine learning è abbastanza semplice. All’inizio, grandi quantità di dati “puliti” e validi vengono analizzati alla ricerca di schemi statistici. Questi schemi sono codificati in un modello e testati accuratamente. Una volta che l’azienda è soddisfatta, il modello può fornire risultati coerenti, viene messo in produzione e fa previsioni basate su nuovi input. E dal momento che viviamo in un mondo dinamico in cui i dati cambiano, i dati e i modelli di produzione sono continuamente ottimizzati dai data scientist per riflettere risultati imparziali.

Il ML richiede dati di qualità elevata

È importante assicurarsi che il sistema ML stia leggendo grandi serie di dati “puliti” e di alta qualità. Come nel data mining e in altri sistemi di analisi tradizionali, è fondamentale disporre di dati accurati e completi che rappresentino realmente il business. Più dati sono disponibili, più accurate sono le previsioni. E dal momento che le grandi aziende hanno proporzionalmente più dati rispetto a quelle di minori dimensioni, le grandi imprese sono perfettamente idonee a trarre il massimo beneficio dai sistemi ML. Ma derivare raccolte di regole complete da questa massa crescente di dati – raccolti da vendite, supporto utenti, analisi del sentiment, traffico del sito Web, tracciamento delle risorse IoT, monitoraggio dei microservizi, attività di rete – diventa rapidamente ingestibile. Invece di sistemi di regole complesse, i metodi statistici devono essere impiegati per rilevare i pattern.

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I casi d’uso del machine learning

Quando si decide dove utilizzare il machine learning in azienda, esistono diverse caratteristiche tipiche dei sistemi che potrebbero essere utilizzate. Per esempio, un sistema molto ripetitivo, che richiede che le decisioni siano prese sulla base di dati passati, sarebbe una ovvia area target. Ma tra le aree che potenzialmente potrebbero utilizzare le soluzioni di machine learning vi sono anche: vendite; assistenza clienti; monitoraggio delle spese di back office; manutenzione predittiva; logistica; traduzioni; rischio di credito; premi assicurativi; programmi di fidelizzazione; intrusioni nelle reti; frodi. Ci sono molti altri possibili casi d’uso in cui può essere usato il machine learning: alcuni devono ancora essere scoperti, in quanto la profondità dei problemi che il machine learning può risolvere aumenta in modo significativo insieme alle innovazioni negli algoritmi di apprendimento e nelle infrastrutture scalabili. Siamo all’inizio di una nuova entusiasmante era nell’analisi predittiva e prescrittiva con il machine learning. Si tratta di un enorme cambiamento e di un tipo fondamentalmente diverso di software che utilizza la statistica per risolvere problemi senza programmazione esplicita. Ma richiede una gestione organizzativa olistica poiché ci sono molte questioni riguardanti l’etica, la privacy dei dati, l’interpretabilità e la formazione di team adeguati.

Il machine learning per l’azienda

La conferenza internazionale “Machine Learning for The Enterprise” (Roma, 28-29 ottobre 2019) è incentrata sulle promesse, le sfide e le best practice di applicazione del machine learning nelle grandi aziende. Colossi come Google, Amazon, Netflix e Facebook hanno implementato da anni sistemi sofisticati di apprendimento automatico. Tuttavia, altre aziende stanno cercando di implementare le stesse tecniche di machine learning nei loro sistemi IT a vantaggio delle loro attività. La conferenza si concentrerà sulla definizione di queste tecnologie innovative, descrivendone in dettaglio casi specifici di utilizzo e spiegando come acquisire expertise in questo ambito, oltre a illustrare il panorama attuale dell’offerta attuale di machine learning.

Frank Greco

CEO di Crossroads Technologies e con una vasta esperienza in progetti IT, Frank Greco – oltre a essere blogger e autore – ha una notevole esperienza nella strategia cloud e mobile, nella partnership strategica fra tecnologia e business, nelle infrastrutture di tipo enterprise e nelle tecnologie emergenti, in particolar modo per sistemi finanziari e per le grandi aziende.

Frank Greco sarà il chairman dell’evento di Technology Transfer “Machine Learning for the Enterprise International Conference” che si terrà a Roma il 28-29 ottobre 2019.

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Innovare significa eliminare i fattori che ostacolano l’efficienza, la flessibilità e la produttività. La cultura dei dati entra nelle direzioni marketing, finanziarie, HR, R&D e operations. E la cultura informatica esce dai dipartimenti IT che sono sempre più trasformazionali. Per Gabriele Obino, country manager di Denodo Italia – «il valore delle aziende risiede nella capacità di gestire e utilizzare i dati per estrarne le informazioni e ottenere così dei vantaggi competitivi. Sotto questo aspetto il ruolo dell’IT è – e sarà sempre di più – centrale in chiave di business».

La trasformazione dell’IT è elemento vincente che si basa sul cambio strategico di impostazione dell’azienda nel rendere collaborativi i ruoli di business, ma bisogna fare attenzione – come spiega Camillo Moratti, enterprise & partner account executive di Talend Italia – «perché il “viaggio” verso l’impresa data driven è guidato sì dalla velocità di esecuzione ma anche dalla credibilità del dato». Il numero di dispositivi e oggetti connessi continua a crescere: «Aumentano le opportunità, ma indubbiamente anche le sfide da affrontare» – afferma Massimo Ceresoli, head of global services – Southern Europe di Orange Business Services. «L’obiettivo finale per le aziende è capire come convertire questa valanga di informazioni in dati intelligenti».

La rinascita del Milan passa anche dall’IT

«L’infrastruttura IT oggi è sempre più fruibile, flessibile e scalabile. Tutti aspetti che favoriscono uno sviluppo in tempi rapidi anche se non esente da insidie» – spiega Maurizio Bonomi, information technology director di A.C. Milan. «Per noi l’outsourcing è ovviamente l’unica soluzione praticabile al momento. Stiamo lavorando sul piano delle competenze interne per governare le tecnologie che utilizziamo. La rinascita del Milan passa anche dall’IT che purtroppo continua a essere percepito unicamente come centro di costo, senza considerare il valore che genera per l’azienda». In A.C. Milan è in corso una importante rivoluzione digitale che coinvolge l’area del CRM, del sito web, del mondo App e dell’area sportiva. «Abbiamo scelto una piattaforma di integrazione per iniziare le implementazioni di tutti questi progetti. Credo che senza l’IT oggi non si possa andare lontano. La tecnologia è pervasiva e ci può dare enormi vantaggi competitivi. È importante però fare delle scelte che siano adeguate alla realtà aziendale e che permettano di utilizzare l’IoT, la data analytics, intelligenza artificiale per prevedere gli schemi degli avversari, scegliere gli atleti migliori e migliorare le performance in campo, che sono il nostro asset principale».

Cattolica Assicurazioni, scaricare a terra l’innovazione

Si chiama “Innovazione & data management” uno dei pilastri fondamentali del piano industriale di Cattolica Assicurazioni e prevede – «la creazione di un repository unico in grado di mettere a sistema vari fenomeni intercettati nell’ambito del nostro processo produttivo, per poi successivamente migliorare e affinare la capacità di costruire il pricing, di gestire i sinistri, di identificare le frodi, di individuare possibilità di upselling e cross-selling» – spiega Giovanni Gerardi, head of business intelligence & advanced analytics. «Tutto a partire dalla nostra base dati sui clienti. In questo contesto, la metafora più calzante mi sembra la sinergia tra il Business – che come il pilota deve prendere delle decisioni tempestive basate sui fatti – e la data driven company – che possiamo immaginare come la mappa e la posizione GPS che consente di fornire tutte le informazioni necessarie al pilota/business affinché faccia le scelte migliori in uno scenario altamente competitivo. Il passaggio dell’infrastruttura dall’on premises al cloud comporta un cambio culturale in diversi processi e aree aziendali: compliance, legal, procurement, controllo dei costi e, ovviamente, IT. È necessario quindi che l’azienda comprenda appieno le caratteristiche del cloud non sono dal punto di vista economico ma in tutte le sue componenti».

Fater, le persone sono il fulcro del cambiamento

Gianluca Nardone, human resources & organization director di Fater, si sofferma sulle leve strategiche che supportano la digital transformation. HR e IT sono chiamate a lavorare in modo sempre più integrato per favorire l’incremento della competitività e della performance organizzativa. «Nuova cultura significa una nuova vision aziendale, nuovi riferimenti valoriali, nuove competenze, non solo hard, ma soprattutto soft. Le persone sono il fulcro del cambiamento. Abbiamo assistito a una crescente distonia tra l’esperienza digitale delle persone fuori dall’ufficio rispetto all’esperienza che le persone vivono in ufficio, questo genera frustrazione e mitiga le potenzialità di performance ed espressione. Il rapporto di contaminazione tra HR, business partner e IT credo che sia vitale per le aziende in questa fase di trasformazione. La metafora dell’auto da rally è molto calzante. Se il navigatore sbaglia a dare una indicazione, il pilota va fuori strada e considerando la velocità con cui l’innovazione corre, l’impatto può essere devastante. Costruire team multidisciplinari però non basta. L’elemento centrale, il vero collante, è la fiducia. Ci vuole intenzione consapevole, agilità, flessibilità per vincere nei mercati attuali».

Intesa Sanpaolo, l’IT parte integrante del Business

L’ICT ha trasformato le banche da grandi istituti con procedure laboriose a moderni erogatori di servizi con risposte in tempo reale e customer journey costruiti in una logica multicanale. «È pleonastico affermare che nessun servizio bancario o assicurativo è oggi erogabile, se non tramite processi e procedure informatizzate» – spiega Giuseppe Argirò, head of Innovation Sandbox di Intesa Sanpaolo. «Le aziende di successo sono quelle in cui le aree tecniche hanno seminato nuclei di competenza anche nelle funzioni di business. Per una banca, l’IT deve essere always on e ciò porta a dare per scontato la disponibilità di queste risorse, sottovalutando la complessità e l’enorme sforzo necessario ad assicurare la resilience necessaria ai sistemi IT e applicativi per l’erogazione dei servizi. Se il Business resta il metro di misura e indirizzo degli sviluppi tecnologici e organizzativi, un ruolo fondamentale ha anche la Governance dell’IT, intensificata dalla necessità/opportunità di integrare servizi in outsourcing. Accanto ai robusti sistemi o architetture fault tolerant e di disaster recovery, è ancora molto importante un accuratissimo incident e problem management, che nessun algoritmo potrà mai effettuare. L’eccellenza delle competenze e delle risorse umane è ciò che consente di garantire continuità del servizio e sicurezza, che sono parte integrante del prodotto-banca».

Prysmian, trasformare i cavi fisici in una piattaforma smart

Il dibattito sull’allineamento tra IT e Business corre in parallelo all’evoluzione storica del ruolo dell’IT da service provider a business partner. «Ora però il nuovo paradigma digitale suggerisce dinamiche nuove» – afferma Stefano Brandinali, Group CIO e chief digital officer di Prysmian Group. «Lo sviluppo di nuove capabilities passa attraverso l’ingaggio anticipato del CIO/CDO nelle strategie di business. Il CIO/CDO può aprire una porta sulle potenzialità delle nuove tecnologie, e può anche aiutare un’azienda “product-centric” a comprendere nuovi modelli di business. Brandinali suggerisce la metafora dell’esploratore alpino: «Un ruolo poliedrico in grado di giocare in squadra quando si sale in cordata, di fornire servizio di supporto ma anche di “aprire una nuova via” ancora inesplorata». La vera centralità è quella del dato, che è ospitato virtualmente sulla nuvola o su piattaforme ibride, iperconvergenti. «Le infrastrutture devono essere pensate non più a partire dalle capacità/prestazioni, ma dal valore strategico assegnato ai dati, in termini di reperibilità, sicurezza, confidenzialità, velocità di acquisizione. In estrema sintesi, un’azienda come Prysmian produce e vende un prodotto fisico, puro hardware, che sul lungo periodo rischia di soffrire di progressiva commoditization. Per questo, il futuro non può che essere anche software».

Tecnica, evolvere il business tradizionale in ottica digital

La quarta rivoluzione industriale è un salto evolutivo rispetto al passato. «Si tratta di ripensare le realtà produttive dall’interno con una nuova con logica» – afferma Cristiano Simonetto, Group IT director & e-commerce manager di Tecnica Group. «Molte imprese stanno perdendo troppo tempo per capire la strada da seguire con il rischio di essere spazzate via. Non tutti – però – sono disposti ad affrontare la complessità che questo comporta. Molti scelgono delle scorciatoie, ma è l’intera organizzazione che deve essere digital, non un singolo team». Tecnica Group sta affrontando l’ultima tappa di un percorso di trasformazione.

«La parola d’ordine è multidisciplinarietà per elevare soluzioni tattiche verso una strategia comune di gruppo e far evolvere il nostro business in ottica digital». Per quanto auspicabile – «non è detto che il dialogo tra IT e Business sia veramente praticabile in tutte le realtà aziendali». Se la conquista è il nuovo continente digitale – «in molti casi bisogna tracciare una nuova rotta e cominciare da zero. Dobbiamo essere pronti a capire in tempo chi è il prossimo che “ruba” il nostro business. Il CIO sarà sempre più simile a un product manager di business con competenze informatiche in grado di dare uniformità all’ecosistema IT. In ogni funzione aziendale, il CIO deve essere un digital leader – pilota e copilota insieme – perché alla fine è il CIO che si assume la responsabilità del progetto».

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L’IT diventa service provider, business partner e digital leader. Agilità, pianificazione e capacità di adattare servizi e infrastrutture ai mutamenti del mercato sono elementi centrali. «La sinergia tra IT e Business funziona se questo rapporto è stato costruito e implementato nel tempo» – afferma Andrea Brembilla, solutions architect manager Italy di Commvault. «Le differenze possono segnare una distanza ma possono essere anche un elemento di contaminazione delle rispettive competenze nel rispetto delle reciproche responsabilità. La gestione dei dati coinvolge diversi aspetti – dalla sicurezza alla condivisione, dalla qualità all’efficienza passando per la compliance – e funziona come le gomme perché dà stabilità, trasferisce agilità e aumenta le performance. Il rapporto tra Business e IT è fondamentale. La fiducia reciproca è il collante per supportare i processi decisionali».

I dati possono presentarsi sotto diverse forme – «ma nella loro immaterialità conservano una componente fisica importante, perché occupano spazio, devono risiedere da qualche parte, devono essere accessibili e devono essere trasferiti velocemente» – spiega Federico Protto, AD di Retelit. «Un ecosistema data-driven non può prescindere da infrastrutture di rete sempre più performanti e scalabili velocemente. Sarà il pilota a decidere come e quando scalare le marce. Indubbiamente, dalle reti di nuova generazione passa la competitività delle nostre imprese e del Sistema Paese nel suo complesso».

Amadori, il CIO come navigatore più fidato del CEO

In un momento storico di complessità senza precedenti, chi meglio di coloro che fanno parte della comunità IT può dare delle risposte alle esigenze trasformative delle imprese? «Negli ultimi anni però – risponde Gianluca Giovannetti, direttore centrale innovazione e servizi business di Amadori – l’IT non è stato al fianco del conducente, ma dietro. E da dietro, si fa fatica a dare un contributo di valore, che possa essere utile a indicare la direzione che l’azienda deve prendere. Il CIO deve essere il navigatore più fidato del CEO. Nel passaggio dai temi più transazionali a quelli digitali, non può che essere l’IT a interpretare questo ruolo. Abbiamo attraversato una crisi di ampia portata, si sono aperti squarci di opportunità in cui pochi si sono inseriti. Alla community dei CIO vorrei dire di smetterla di essere un gestore della “cantieristica” e di pensare il cambiamento in una logica enterprise. I CIO hanno nel loro DNA la capacità di saper fare, di indirizzare, di gestire, di controllare progetti e programmi. E da ultimo, siccome l’IT ha sempre vissuto di innovazione – o meglio avrebbe dovuto – anche la governance dell’innovazione stessa, che sta uscendo dai diversi silos, dovrebbe rientrare nel dominio dei CIO. È necessario tornare a riflettere su questi aspetti fondanti della missione dell’IT quando parliamo di crescita e di competitività. Amadori è una tipica azienda manifatturiera B2B2C. Stiamo lavorando in due direzioni. Una più “hard” in ambito operations con focus su smart manufacturing e smart farming. E una più tradizionale in ambito gestionale. Il tema della Robotic Process Automation è una leva importante per l’efficientamento della competitività e che impone anche delle riflessioni sul tema del futuro del lavoro».

CIO e CFO insieme per aumentare il potenziale di trasformazione

Il 2019 sarà un altro anno di trasformazione digitale. «Due elementi in particolare ne ostacolano il pieno sviluppo» – spiega Giancarlo Veltroni nel suo doppio ruolo di presidente di ANDAF Lombardia e CFO di Nexive. «Il primo è legato alle competenze necessarie a scaricare a terra il potenziale di trasformazione indotto dalle nuove tecnologie. Il secondo freno è legato a un Sistema Paese che troppo spesso tende a sottovalutare la relazione diretta fra investimenti in ricerca anche di base e PIL». L’innovazione digitale prende forma attraverso la trasformazione tecnologica dell’IT e delle strutture organizzative e di processo ma richiede anche una disruption culturale. «Alle organizzazioni è richiesto di sfidare continuamente il proprio status quo. La tendenza a prediligere la reazione al posto della capacità di prevedere mostra una certa carenza di programmazione tipica di una logica che oscilla tra il fatalistico e l’emergenziale. Un atteggiamento che, in un certo senso, ritroviamo anche quando si tratta di scegliere la modalità più adeguata di utilizzo delle risorse economiche in una corretta gestione operativa di un asset aziendale. Infatti, se la spesa di capitale o CaPex – intesa come il costo per sviluppare o fornire asset durevoli per il prodotto o il sistema – è generalmente presa in considerazione – quella operativa o OpEx – da intendersi come il costo necessario per gestire un prodotto, un business o un sistema – non sempre viene compresa appieno o utilizzata – specialmente alle nostre latitudini. I CIO devono metterci del loro ma anche i CFO devono fare un up-grade manageriale per misurare e monitorare le performance di business, anche con nuove metriche e una visione organica dell’azienda».

ARPA Lombardia, approccio progressivo, coraggio e resilienza

Con tre milioni di dipendenti, la Pubblica Amministrazione è la più grande azienda italiana. Tutte le PA centrali e locali devono comprendere che senza trasformazione digitale si influenza negativamente la crescita del Paese. «ARPA significa una rete di quasi cinquemila sensori distribuiti in diverse centinaia di centraline che raccolgono dati meteorologici, geologici e di qualità dell’aria e vengono messi a disposizione in tempo reale alla Protezione Civile per l’allertamento alla popolazione» – spiega Graziella Dilli, responsabile ICT & Sistemi Informativi e CIO di ARPA Lombardia. In ARPA dal 2011, per restare nella metafora motoristica, Graziella Dilli ha girato la chiave della digitalizzazione nel 2013. «Digitalizzare significa spesso cambiare profondamente i processi, con l’obiettivo della semplificazione, ma non sempre si raggiunge l’obiettivo. Lo sforzo per superare barriere culturali e resistenze può vanificare i vantaggi. È quindi indispensabile un approccio progressivo, ma continuo e tenace, sorretto da coraggio e resilienza. Quello che paga è far comprendere il valore del cambiamento anche con il coraggio di fare scelte impopolari». Per quanto riguarda l’annosa questione delle donne nell’ICT, Graziella Dilli non si sente un “panda”: «Nella PA ci sono molte donne ai vertici, molte colleghe ricoprono un ruolo di vertice coniugando ruoli diversi dentro e fuori. Il ruolo dipende anche dalla voglia di mettersi in gioco e delle imprese pubbliche e private di accettare questa sfida. Poche donne nell’ICT? È un dato di fatto ma bisogna iniziare da lontano dalla scuola e dall’educazione. Quello del gender gap è un tema importante su cui mantenere alta l’attenzione. Ma come non si può parlare dei CIO come una unica categoria omogena lo stesso vale anche per le donne».

Brembo, la potenza della fabbrica connessa

Dalla dinamica tra navigatore e pilota emerge un fatto chiaro: «Il navigatore non si sognerebbe mai di sostituirsi al pilota» – afferma Pierpaolo Crovetti, CIO di Brembo. «Migliaia di persone hanno ricordato Ayrton Senna nel 25esimo anniversario della scomparsa. All’epoca, le auto di F1 avevano in dotazione solo un motore endotermico. Oggi, le auto di F1 hanno il KERS, il motogeneratore che recupera l’energia in frenata, ma anche l’ERS, l’energy recovery system. I centri di innovazione all’interno delle organizzazioni devono essere una federazione di centri di sviluppo che devono interagire in modo corretto per dare la potenza massima all’auto. E questa potenza deve essere scaricata a terra, preservando le gomme, andando veloce e assicurando la tenuta di strada. Allora, non è importante discutere su di chi sia il dato, è importante che questi centri di sviluppo lavorino insieme». Dall’altra parte, l’infrastruttura è quella che trasmette la potenza a terra – continua Crovetti. «Ma se le innovazioni applicative funzionano solo nel giro di prova, ma non funzionano durante la gara, allora non servono a nulla. L’infrastruttura è molto più importante perché deve gestire sollecitazioni notevoli e al tempo stesso assicurare continuità, ma dipende dai processi di business di un’azienda. In Brembo, la priorità è la fabbrica. L’infrastruttura è come se fosse un centro di lavoro, assoggettata alle regole della fabbrica. Deve essere sicura, resiliente e garantire la produzione 24 ore al giorno, sette giorni su sette». Allo stesso tempo, deve essere “fluida”: «Il fluido richiama la capillarità, la pervasività ovvero l’infrastruttura si sta estendendo in aree che fino a poco tempo fa non erano oggetto dell’IT, come l’OT, SCADA e così via. L’infrastruttura si estende perché dentro ci sono le competenze e il vero valore aggiunto si ottiene quando l’utilizzatore fa proprie le nuove tecnologie».

D’Amico Shipping, l’IT da parte potenziante a fattore costituente

«La metafora dell’auto da rally è bella e romantica, ma se quella stessa auto viaggiasse a 800 km all’ora, la comunicazione tra pilota e navigatore non basterebbe» – afferma Pietro Amorusi, CIO d’Amico Shipping. «Il pilota sa esattamente dove vuole andare, solo che non si ricorda la strada. Il navigatore è l’elemento potenziante. Ed è il ruolo che i CIO hanno avuto nelle aziende. Adesso non è più così. Dobbiamo capire come aiutare il Business ad arrivare prima. Quindi oltre a parlare la stessa lingua, dobbiamo imparare a pensare insieme. Attualmente, il business è caratterizzato da processi che non sarebbero possibili senza il substrato tecnologico dell’IT, che permea tutte le attività. Continuare a concepire questi due mondi come distinti ci porta fuori strada. L’IT è centrale perché è fattore abilitante e costituente, non più solo amplificatore del business. La terziarizzazione delle parti più tecnologiche dell’IT (IaaS, cloud…) accelera questo processo, lasciando nelle aziende le competenze di più alto livello e più vicine alle logiche di business. E forse, bisogna chiedersi se abbia ancora senso parlare di “Dipartimento IT” e non considerare l’IT come patrimonio interno alle divisioni di business, portando alle estreme conseguenze il concetto di fluidificazione. Ormai l’IT è come la pompa dell’olio del vecchio Citroen DS: senza l’IT non si parte nemmeno. La grande sfida è nell’evoluzione delle professionalità».

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Le aziende italiane trovano nella tecnologia computazionale un alleato molto potente, ma il governo delle infrastrutture informatiche e delle applicazioni che si reggono su tali installazioni richiede competenze e specializzazioni che solo in pochi casi possono essere coltivate internamente. I provider dei servizi di sviluppo e integrazione, che supportano queste realtà industriali nei settori più disparati, devono potersi muovere in una modalità sempre più strategica, secondo una logica di ecosistema. L’agilità richiesta per un approccio sempre più evoluto alle soluzioni è a misura di R1, il digital partner che risponde con riconosciuta flessibilità alle esigenze delle aziende.

ECOSISTEMA DI COMPETENZE

Per raggiungere questo obiettivo, R1 Group ha scelto il modello della complementarietà, costruendo intorno al nucleo originario di R1 Spa – il system integrator romano che celebra quest’anno i 25 anni di attività in Italia – una rete di aziende autonome, capaci di giocare nei loro ruoli specifici e soprattutto di “fare squadra” quando la complessità dei progetti lo richiede. R1 Group mette infatti a disposizione di un portafoglio clienti estremamente diversificato (sono più di quattrocento, molti dei quali presenti in Italia e all’estero) diverse specializzazioni. Lo fa con sei realtà indipendenti: R1 Spa come capofila per l’integrazione; Eurome per tutte le necessità che riguardano il workplace e le modalità di lavoro; gway per la consulenza e i servizi in campo applicativo; Cyber-Bee per la sicurezza informatica; e infine la più recente, Trice, orientata alla comunicazione e al marketing digitale, più in generale al digital e mobile business. Con quattro sedi in Italia, a Roma, Milano, Napoli e Perugia, queste realtà sono un “cast” di 250 talenti che – come racconta a Data Manager il fondatore e presidente Giancarlo Stoppaccioli – può essere ulteriormente modulato e arricchito in funzione delle diverse necessità, sfruttando le strette relazioni che R1 può vantare con i propri partner tecnologici. Alle realtà – focalizzate sulla consulenza informatica, lo sviluppo, la gestione infrastrutturale, la sicurezza e il marketing digitale – si unisce R1 Property, una vera e propria finanziaria, indipendente dalle istituzioni bancarie, pensata una decina d’anni fa per venire incontro alle problematiche di investimento determinate da una crisi purtroppo ancora molto attuale per i consumatori professionali di informatica.

«Un fattore di successo del Gruppo – racconta Giancarlo Stoppaccioli – è la solidità delle nostre aziende, che continuano a reinvestire gli utili per finanziare il loro capitale». Una misura di solidità economica è anche la capacità di ridurre il rischio di impresa attraverso una base di clienti molto ampia e diversificata. Il Gruppo ha superato la soglia dei 100 milioni di fatturato consolidato nel 2018, con un ulteriore aumento delle marginalità lorde. «Anche per questo possiamo permetterci di rimanere in Italia e di continuare ad assumere» – afferma Stoppaccioli. «Invece di delocalizzare i nostri servizi all’estero, preferiamo seguire l’espansione internazionale di alcuni dei nostri clienti e accompagnarli nel loro sviluppo sui nuovi mercati».

LAVORO DI SQUADRA

Il vero punto di forza del team – creato nel tempo da Stoppaccioli e da Giulio Morandini, amministratore delegato sia di R1 Group che di R1 Spa – resta il connubio tra preparazione tecnologica e fattore umano: due ingredienti che sono alla base del successo di R1 ma che non bastano a spiegarlo. «L’asset più importante rimane la capacità di operare sui clienti come un pool di aziende, ciascuna in grado di procurare nuove opportunità alle altre company. Ma com’è il futuro, visto da una base di partenza così solida? Stoppaccioli risponde che non intende certo rinunciare all’identità che R1 ha costruito in un quarto di secolo. «Vogliamo però continuare a far evolvere la nostra offerta sempre con nuove verticalizzazioni per anticipare la domanda del mercato». Il target preferenziale del Gruppo è l’impresa italiana medio-grande. R1 Group lavora per settori molto diversi: finance, assicurativo, trasporti, fashion, GDO. È molto presente anche nelle telco. Collabora con i principali brand mondiali della tecnologia per portare anche in Italia soluzioni e prodotti innovativi. «Molti CIO dei principali brand della tecnologia – sottolinea Stoppaccioli con comprensibile soddisfazione – tutte le volte che vengono in Italia non mancano mai di incontrarci. Ogni anno, seguiamo un fitto calendario di incontri specializzati anche all’estero».

#CoverStory @R1Group l’evoluzione dell’integrazione: 250 dipendenti e 100 milioni di fatturato nel 2018
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UN PASSO AVANTI

Questa articolata rete di relazioni comporta una diversità di tematiche tecnologiche e di soluzioni che il personale tecnico di R1 Group deve conoscere e padroneggiare. Il lavoro di questi ultimi anni – spiega Stoppaccioli – è concentrato molto sul cloud ibrido e in particolare sulle infrastrutture iperconvergenti. «Siamo chiamati a fare molto anche in ambito cybersecurity e unified communication, che generano interessanti opportunità per Cyber-Bee nel primo caso e nel secondo per Eurome, le cui specializzazioni vertono anche sulla gestione e sulla diffusione di contenuti audiovisivi dinamici. Pensiamo ai sistemi di videoconferenza o alle control room realizzate dalla società. Oppure pensiamo a business intelligence e Big Data per l’impiego di gway». Lo sviluppo verticale di nuove specializzazioni – ribadisce anche Giulio Morandini, amministratore delegato di R1 Spa – è al centro della strategia del Gruppo, per rispondere puntualmente alle richieste del mercato. Per questo R1 è il digital partner che sta sempre un passo avanti rispetto alla normale offerta di integrazione tecnologica. «Su un punto, R1 cerca di non essere troppo verticale: nella scelta delle sue alleanze con i partner tecnologici. «Attraverso la collaborazione con tutti i principali brand, vogliamo che il mercato ci percepisca come specialista super partes. Il nostro obiettivo è offrire la soluzione più adatta alle esigenze del cliente».

Il ruolo di registi dell’innovazione è sempre più critico nell’ambito della trasformazione digitale dell’impresa. «Oggi il segreto – osserva Morandini – è lavorare di anticipo. Data center, infrastruttura e attività afferenti come back-up o governance del dato sono il nostro focus e costituiscono il fondamento di ogni progettualità e delle soluzioni applicative realizzate dalle company del Gruppo». Il data center – continua inoltre Morandini – è una definizione che non riguarda più, come un tempo, l’infrastruttura di proprietà del cliente, la cosiddetta informatica “on premises”. Non a caso, il gruppo informatico che nella seconda metà degli anni 90 gettava le fondamenta del suo futuro successo sui server fisici e sulle reti locali, oggi sviluppa una significativa quota del suo volume d’affari sui sistemi iperconvergenti. «È un segmento in forte crescita e fino a pochi anni fa non esisteva neppure» – spiega Morandini. «Abbiamo iniziato a lavorarci quando questa tematica era ancora agli albori. Come tutte le soluzioni IT, è interessata da cambiamenti del mercato sempre più crescenti e veloci, che richiedono al Gruppo un frequente e rapido riadeguamento dell’offerta agli scenari che cambiano».

IL MEGLIO DELL’IPERCONVERGENZA

Quando si parla di iperconvergenza e cloud questi scenari di mercato mutano davvero nel giro di poco tempo. Secondo Morandini ci vuole una formidabile capacità di adattamento per offrire al cliente la soluzione più adeguata. «La nostra strategia, superando l’idea tradizionale di data center interno di proprietà, ha puntato tutto sulla virtualizzazione e sull’acquisizione di competenze rivolte in particolare alle architetture ibride. Un approccio che si è rivelato vincente. Anche dal punto di vista del cliente, che sa di poter essere validamente supportato qualunque sia la propria scelta infrastrutturale».

Una visione il più possibile agnostica – conclude Morandini – riguarda anche le scelte applicative della software factory del gruppo, gway – «che si occupa di valorizzazione del dato, IoT, mobility lavorando in tutti i principali ambienti di sviluppo enterprise, da Oracle a Microsoft fino al mondo open source». Indipendentemente dalla complessità, dalle dimensioni di un progetto, dalle aziende verticali chiamate a partecipare alla realizzazione, il cliente vede il gruppo tecnologico romano come un punto di riferimento coeso e affidabile. L’attenzione alla qualità dell’offerta traspare immediatamente dal racconto di Giovanni Dell’Amura, amministratore unico di gway, l’azienda del Gruppo specializzata in sviluppo applicativo e Governance dei sistemi in esercizio. Al suo interno, è strutturata a sua volta come una piccola azienda-rete. «Siamo organizzati per business unit» – spiega Dell’Amura. «Una si occupa dei servizi erogati, un’altra della system governance e un’altra ancora di consulenza direzionale e di processo. Ad arricchire la società c’è il Competence Center di Perugia» – la struttura che, sotto il controllo di gway ma a vantaggio di tutte le company del Gruppo, segue in modo specifico tutte le necessità di sviluppo applicativo.

A PROVA DI FUTURO

«Nei progetti di gestione dei servizi IT per conto dei nostri clienti, in settori come il fashion, la GDO, il manifatturiero, l’energy e molti altri – continua Dell’Amura – la nostra azione va oltre la governance e la verifica dei flussi lavorativi, la corretta operatività e il rendimento h24 dei sistemi informativi, perché vogliamo porci come integratori anche dal punto di vista evolutivo. Siamo “future proof” per guidare il cliente nelle scelte tecnologiche più innovative e appetibili sul mercato». Il Competence Center di Perugia impegna una squadra di cinquanta esperti sotto la guida di Andrea Mignini che – insieme con Stefano Villari per la parte consulenziale e Giuseppe Barberio per la service governance – costituiscono il team di management capitanato da Dell’Amura.

All’interno del Centro, è forte la cultura dello sviluppo basato su piattaforma Oracle, di cui R1 è uno dei maggiori ISV italiani. Il centro di competenza è stato premiato Oracle Excellence Awards nel 2017 e nel 2019. «Ma non è – avverte Dell’Amura – la cultura dominante. Da anni, siamo per esempio un partner di rilievo della galassia Red Hat e siamo molto presenti nelle sue iniziative. A fine giungo, siamo rientrati da Praga, dove abbiamo partecipato all’EMEA Partner Conference». L’amministratore di gway conferma la particolare vocazione del suo team nel settore strategico della gestione del dato, dalle applicazioni di database più tradizionali fino ai fronti più avanzati della business intelligence, dell’analisi predittiva e della visualizzazione dell’informazione.

#CoverStory @R1Group, un ecosistema di competenze e una rete di 6 società specializzate
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A dare ancora maggiore impulso all’azione della società, ci sono diversi tool che ha sviluppato internamente per mettere a servizio dei diversi progetti. Tra questi c’è la soluzione proprietaria Smart Service Management (SSM), la piattaforma di facility management che permette di gestire l’intera gamma dei servizi non-core (manutenzione, pulizie, ristorazione e così via) che automatizza tutti i singoli step, dalla gara alla fornitura. «La cura dei percorsi formativi delle persone all’interno di gway e del Competence Center è quasi maniacale» – afferma Dell’Amura. «Un’azienda come questa non può prescindere dall’obbligo della formazione permanente. Ci vincola il mercato per cui il termine “obsolescenza” ha una accelerazione tutta sua».

CAPACITÀ DI ADATTAMENTO

La storia della stessa Eurome, che quindici anni fa è stata la seconda società a nascere dopo R1 Spa, rivela una grande capacità di adattamento ai cambiamenti subiti dalla tecnologia. «La mission storica – racconta Giorgio Marinelli, amministratore unico – consiste nell’offerta di informatica distribuita, o meglio di tutte le tecnologie che ruotano intorno alla postazione di lavoro». Partendo da questo nucleo iniziale – spiega Marinelli – l’offering si è evoluto in due direzioni. «Se la classica fornitura rappresenta ancora parte del core business, non potevamo rimanere insensibili verso le strategie di workplace optimization. Oggi, la postazione di lavoro va ben oltre il classico desktop. Gli end-point coinvolti sono sempre di più, soprattutto in ambito mobile (smartphone e tablet). Di conseguenza, aumentano i servizi che l’IT deve erogare, garantendo sempre un alto livello di produttività». Proprio per questo motivo, grazie al suo team, Eurome è in grado di fornire servizi a 360 gradi per snellire il lavoro, integrando anche soluzioni di dematerializzazione e firma elettronica avanzate. Oltre alle tecnologie mobile, è in continua crescita la possibilità di poter condividere ed elaborare contenuti da diversi punti di accesso. Per soddisfare questa esigenza, la società ha creato una struttura dedicata alle tecnologie di unified communication, nello specifico nei sistemi Audio/Video Pro, per attrezzare sale multimediali, sale conferenze, sistemi di Videoconferenza e per fornire arredi tecnici. La ricerca continua di soluzioni tecnologiche è ciò che contraddistingue Eurome, costantemente impegnata a soddisfare le necessità di un mercato in costante evoluzione.

LA TRASVERSALITÀ DELLA SICUREZZA

Se Eurome vanta una sorta di diritto di primogenitura tra le verticalizzazioni societarie del gruppo, Cyber-Bee, amministrata da Luca Gabrielli è l’iniziativa più recente. Anche se, molte delle risorse che la compongono lavorano da oltre dieci anni per R1. La trasversalità del tema cybersecurity e l’opportunità rappresentata dall’introduzione di normative come la GDPR hanno reso urgente la creazione di un’offerta specifica. «La sinergia di gruppo è comunque il nostro principale obiettivo» – afferma Gabrielli. «Lavoriamo su una offerta correlata per rivolgerci al mercato con una proposta quanto più possibile ricca di soluzioni, sempre sfruttando anche le nostre competenze interne». L’approccio di Cyber-Bee è studiare una serie di soluzioni ingegnerizzate, che possano andare incontro alle esigenze di aziende sempre più preoccupate dal moltiplicarsi di nuove modalità di attacco ai loro asset informativi.

Per adattarsi più facilmente agli attuali stili di implementazione delle strategie aziendali di sicurezza, Cyber-Bee si è strutturata in tre aree distinte. Sono stati così identificati il segmento dei servizi professionali e di consulenza, molto orientati alla valutazione delle vulnerabilità del cliente. Quello della formazione e dell’awareness, che mette al centro i rischi legati al fattore umano anche con veri e propri corsi di training specializzato per il personale dei clienti. «Una terza area – conclude Gabrielli – è quella dello scouting tecnologico, in continuità con il lavoro che R1 ha sempre svolto nel campo della sicurezza informatica. Accanto ai diversi brand blasonati, identifichiamo apposta anche soluzioni di nicchia, meno note ma più funzionali su alcuni aspetti specifici». Secondo l’amministratore, questo approccio consulenziale e progettuale sta cominciando a fare breccia sui clienti che si rivolgono a Cyber-Bee e a R1 non più – come poteva avvenire in passato – solo nella loro veste di fornitori di tecnologie. «La nostra missione è diventare un vero e proprio security advisor – ribadisce Gabrielli – e proprio per questo cerchiamo di accelerare un percorso di avvicinamento ai managed services per la sicurezza “gestita”, attraverso la costituzione di un Security Operation Center». Il futuro si presenta del resto roseo se nel primo anno di attività Cyber-Bee è già riuscita a far propria una sessantina di clienti diretti, con diversi progetti di governance e messa in sicurezza dei dati, vulnerability assessment e formazione. Sono lavori avviati in aziende di logistica, nonché nella pubblica amministrazione e nella sanità, un segmento, quest’ultimo, molto promettente per il business della security secondo Gabrielli. E soprattutto, se la società ha già fatturato più di tre milioni di euro, con la previsione per il 2019 di raddoppiare il risultato.

#CoverStory @R1Group guida le aziende nella complessità della #DigitalTransformation
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FAI CONOSCERE IL TUO E-BUSINESS

Trice è la società di R1 Group specializzata nella creazione di strategie digitali integrate, guidata da Andrea Insardi e impegnata sul fronte della comunicazione digitale e dell’e-business. «La mia nomina è recente» – riferisce l’amministratore unico di Trice. «La società è nata nel 2015 ed è entrata a far parte del Gruppo solo a dicembre 2018. Si occupa di brand awareness e digital marketing, comunicando attraverso tecnologie innovative e media digitali i valori e la mission dei brand. L’obiettivo è ottimizzare il posizionamento dei clienti nei mercati di riferimento per supportare le attività del business».

«Gestiamo i loro canali social e le relative campagne marketing, sviluppiamo siti istituzionali, app per le attività di e-commerce e naturalmente curiamo la visibilità sui motori di ricerca» – precisa Insardi. Sul piano organizzativo, l’azienda è strutturata in diverse Business Unit. Cinzia Mingiardi è responsabile dell’area strategica con forte verticalità sui social network. Insardi, oltre a svolgere una funzione di coordinamento generale, è il referente per lo sviluppo e il design di siti e applicazioni, l’ottimizzazione SEO e il mondo dell’intelligenza artificiale, declinato negli innovativi assistenti digitali (chatbot) basati sugli algoritmi di machine learning e sull’uso del linguaggio naturale.

I clienti di Trice appartengono a diversi settori che spaziano dalla PA alla GDO, passando anche per il mercato retail. Vogliamo andare sempre più a fondo delle esigenze di comunicazione dei clienti, anticipando i prossimi trend tecnologici su cui concentrarci» – spiega Insardi. «Oggi, per esempio, un terzo delle keyword su Google viene pronunciato a voce. L’uso delle tecnologie sta cambiando e noi intendiamo costruire nuove proposte per consentire ai clienti di cogliere tutte le opportunità». Che poi è l’obiettivo comune a tutte le aziende di un system integrator che, sulla sapiente regia delle sue diversificate competenze, ha costruito un successo fatto di solidità economica, forza della collaborazione e agilità dei processi.

Foto di Gabriele Sandrini

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Dal mondo dell’IT a quello delle gare, velocità, potenza, affidabilità e sicurezza fanno la differenza. Lo sanno bene i campioni italiani di rally Paolo Andreucci e Anna Andreussi, ospiti speciali della IV edizione del WeChange IT Forum di Data Manager. L’innovazione è il motore della crescita e non è solo tecnologica, ma parte dalle persone. Il nuovo rapporto tra IT e Business può prendere ispirazione dalla collaborazione tra pilota e navigatore per raggiungere il successo. Le vittorie si costruiscono in team, attraverso la fiducia e la collaborazione per ripartire e accelerare anche dopo battute d’arresto improvvise. Coppia vincente in gara e nella vita, il duo Ucci-Ussi rappresenta il connubio perfetto tra volontà e passione, tecnica e talento.

Data Manager: Che cosa significa essere campioni italiani di rally per 11 volte? Considerando anche le critiche di chi dice che questo primato è rimasto nei confini nazionali. Un po’ la critica che viene mossa anche alle PMI italiane…

Paolo Andreucci: Per me e Anna ogni titolo è stato costruito e raggiunto come se fosse il primo. Abbiamo lavorato sempre innovando e incrementando la nostra performance anno dopo anno, diventando sempre più forti come squadra. Ogni campionato ci ha dato uno step di performance in più. Ogni anno, ho cercato di incrementare la mia forza, costruendo qualcosa di nuovo sulle basi della mia esperienza e del mio background. Il contributo di Anna è stato fondamentale. Chi mi critica per non avere varcato i confini italiani non conosce i meccanismi dell’automobilismo e del rally. Io ho capito dove potevo massimizzare le mie performance con i miei partner – Peugeot Italia negli ultimi 10 anni – e cosi ho fatto una scelta, lucida e consapevole. Ho provato a fare il salto, ma a volte non basta il talento per arrivare. Ci sono molti fattori che delineano una carriera nel Motorsport e devi sempre conoscere i tuoi limiti e i tuoi punti di forza.

Nel rapporto tra pilota e navigatore che cosa deve funzionare?

Paolo Andreucci: Per vincere deve funzionare tutto. Dopo due giorni di gara e oltre 200 km di prove speciali, con migliaia di curve cieche da affrontare con la giusta traiettoria e la giusta marcia – Anna mi deve dare le istruzioni di guida alla perfezione. Devo sapere in anticipo qual è la prossima curva che ancora non vedo. Il rally a differenza delle gare in pista ha percorsi lunghissimi che non possono essere studiati a memoria. In pista, ci sono un numero determinato di curve da ripetere. Il rally non è cosi. Il percorso ha migliaia di curve che non si ripetono mai. Il pilota senza navigatore non potrebbe guidare al massimo, ma dovrebbe andare “a vista” e questo ridurrebbe la performance in maniera assoluta. Di conseguenza, Anna deve leggermi la strada senza sbagliare mai una virgola e tenendo sempre il giusto ritmo. In prova speciale, lo stato di concentrazione deve essere condiviso da pilota e navigatore come se fossero una persona sola. Anna entra nella mia testa perché sa esattamente come e quando leggere la nota. Questo ci ha permesso di vincere gare importanti. Anche guidando nella nebbia o in situazioni critiche, Anna mi fa vedere la strada con una visibilità di 20 metri.

Quali sono le caratteristiche di un buon pilota?

Paolo Andreucci: Il talento, la sensibilità, la tenacia e il coraggio.

Il mondo dell’IT come quello delle gare di rally è un mondo tradizionalmente maschile. Quali sono le caratteristiche di un buon navigatore?

Anna Andreussi: Un buon navigatore deve sapere sempre cosa vuole il pilota prima che glielo chieda. Deve conoscere il suo stato d’animo da un respiro che sente in cuffia. Deve sapere dare sempre una risposta a tutto in tempo zero. Il pilota deve solo pensare a guidare al meglio. Tutto il resto è dominio del navigatore, imprevisti compresi. Una donna può competere in questo settore alla pari di un uomo. In gara, non ci sono differenze.

Con l’ormai intramontabile Peugeot 208 T16, avete vinto quattro titoli tricolori. Quanto conta la tecnologia per raggiungere il traguardo?

Paolo Andreucci: Conta molto e conterà sempre di più. Se fino a 15 anni fa non avevamo molta tecnologia a supporto – oggi – senza tecnologia non potremmo avere gli stessi risultati. Come team, abbiamo adottato le soluzioni più innovative, provandole e mettendoci sempre in gioco. Ogni strumento lo proviamo, lo analizziamo e lo portiamo in gara se risulta migliorativo. Abbiamo ingegneri sempre più specializzati per il supporto tecnico e la fase di preparazione. Gli strumenti come i GPS, le telecamere, l’analisi dei dati ci hanno permesso di migliorare molto.

Perché nel rally, il fattore umano è così determinante rispetto ad altri sport motoristici?

Paolo Andreucci: Perché l’auto conta al 50 per cento. L’altro 50 per cento dipende dal pilota. Nelle gare in pista invece non è così. Alonso con una vettura poco performante non è riuscito a conquistare un podio pur essendo uno dei migliori piloti di F1. Nel rally, il fattore umano conta molto di più. Le strade hanno infinite caratteristiche e imprevisti. E ci vuole molta capacità di improvvisazione per reagire. Una pista ha 15 curve e un team di ingegneri a tavolino che possono dirti dove frenare, dove cambiare e che traiettoria prendere per essere più veloce. Nel rally, il team può fornirti l’auto migliore che però è un compromesso per affrontare 100 km di strade differenti, con asfalti diversi e condizioni meteorologiche mutevoli. Tutte variabili che il pilota deve affrontare durante la gara da solo con il suo navigatore.

In azienda come in gara, esiste la paura di perdere il controllo. Come si mantiene il controllo al volante?

Paolo Andreucci: Il controllo ce l’hai o non ce l’hai. Si tratta di avere sangue freddo, coraggio e lucidità costante dall’inizio alla fine. Non penso mai di perdere il controllo perché vuol dire che qualcosa non ha funzionato. E in quel momento, la reazione deve essere immediata e fredda, senza interferenze emotive. Quelle servono prima e dopo la gara, mai durante.

E nel vostro caso, i momenti di paura non sono mancati. Quali sono stati i momenti più difficili e dove si trova la forza per tornare in gara?

Anna Andreussi: I momenti difficili sono passati. Le difficoltà ci hanno sempre rafforzato. Chi fa il nostro sport sa che statisticamente i momenti critici arriveranno e sono quelli che decidono tutto il resto. Sono i momenti a cui pensi la sera prima di una gara. Sai che potrebbero accadere e ti prepari mentalmente ad affrontarli.

Siete una coppia vincente in gara e nella vita. Qual è il segreto di questo connubio?

Anna Andreussi: Siamo nati prima come equipaggio. Dopo qualche anno di attività, siamo diventati anche una coppia. All’inizio, pensavamo che potesse essere un problema. Ma poi ci siamo sforzati affinché la nostra vita di coppia restasse sempre fuori dall’abitacolo. In questo modo, il nostro rapporto sentimentale è diventato un punto di forza.

Per Paolo si apre anche un percorso nuovo. Da un lato quello di ambassador Peugeot e dall’altro quello di istruttore di guida alla Scuola Federale. Quanto spazio c’è per far crescere il talento e qual è il ruolo della formazione?

Paolo Andreucci: Importantissimo e non ancora compreso del tutto dalla Federazione e dai giovani piloti. La Scuola Federale sta facendo molto e spero che sarà un percorso che possa portare nuovamente dei piloti italiani nel mondiale di rally e in F1 dove qualcosa si sta già muovendo. Il fatto che piloti italiani non siano diventati campioni del mondo di automobilismo negli ultimi 20 anni è grave e non può essere accettabile perché in Italia la tradizione dell’automobilismo è unica al mondo. Noi italiani possiamo e dobbiamo portare i nostri piloti nel mondiale.

Avete lavorato anche a un algoritmo di machine learning per la navigazione automatica. Di cosa si tratta?

Paolo Andreucci: Nel 2016, ho brevettato un algoritmo per il calcolo della difficoltà delle curve integrabile ai classici navigatori satellitari, con la creazione di un’app che in poco più di un anno ha superato i 50mila download. Io resto comunque un pilota e per sviluppare la mia idea ho dovuto avvalermi di una squadra multidisciplinare di ingegneri, avvocati e giovani data scientist e sviluppatori di app per realizzare quello che avevo in mente. Senza il loro aiuto non sarebbe stato possibile.

Questo significa che al posto di Anna, potrebbe esserci una Anna-bot?

Anna Andreussi: Per ora mi prendo una pausa. Ma io resto più brava dell’algoritmo.

C’è chi pensa di sapere e chi è capace di fare. Vale in azienda e vale nel mondo del rally. Qual è la lezione più importante che avete imparato in gara e che può essere utile anche ai manager?

Paolo Andreucci: È banale dirlo, ma l’umiltà e la capacità di mettersi in gioco ti fanno stare sempre con gli occhi aperti e ti fanno tenere alta la guardia. Meglio essere inseguiti e poter decidere dove andare che seguire gli altri senza possibilità di scelta.

I campioni italiani di rally Paolo Andreucci e Anna Andreussi al WeChange IT Forum 2019 – VIDEO

Paolo Andreucci

Nato a Castelnuovo di Garfagnana, in provincia di Lucca, il 21 aprile 1965, pilota professionista di rally, 11 volte campione italiano. Nel 2001 con Ford, nel 2003 e 2006 con Fiat, diventa pilota ufficiale Peugeot Italia nel 2009 rally e vince per 8 volte. Guida dal 1987, anno del suo debutto, ottenendo risultati a livello nazionale e internazionale. Tester ufficiale per Pirelli Competizioni, collabora con Subaru, Ford, Fiat, Mitsubishi e Peugeot per lo sviluppo di pneumatici e vetture da competizione. Motorsport ambassador Peugeot, istruttore di guida di V livello alla Scuola Federale. Non solo sportivo, ma imprenditore di se stesso, oltre all’attività professionistica brevetta nel 2016 un algoritmo per il calcolo della difficoltà delle curve integrabile ai classici navigatori satellitari e ne crea un’app che in poco più di un anno ha oltre 50mila download.

Anna Andreussi

Nata ad Artegna, in provincia di Udine il 17 aprile 1972, da studentessa di ingegneria debutta nel 1994, prima con brevi esperienze come pilota in pista e poi come copilota nei rally. Dal 2001, è la navigatrice di Paolo Andreucci. Insieme hanno vinto dieci titoli nel Campionato Italiano Rally. Coppia sulla pista e anche nella vita, il duo Ucci-Ussi ha conquistato dal 2014 al 2018 quattro titoli Tricolori con l’intramontabile Peugeot 208 T16.

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Lo spirito del WeChangeIT Award è di selezionare, promuovere e dare un riconoscimento simbolico a quei progetti che hanno superato la prova di fattibilità, contribuendo in maniera determinante a scaricare a terra il potenziale di business delle imprese. Inoltre, con il Premio Speciale “Manager dei Dati” – Data Manager intende valorizzare le giovani eccellenze professionali che hanno saputo innovare prodotti, servizi, processi e metodi di lavoro all’interno delle loro organizzazioni, pubbliche e private, coniugando capacità manageriali, creatività e scienza dei dati. La procedura di selezione è stata condotta dalla direzione e dalla redazione di Data Manager sulla base delle segnalazioni ricevute nel corso dell’anno e delle informazioni pubbliche dei candidati.

Virtualizzazione dei dati

Per il progetto di data warehouse logico nel settore Finance, Denodo si è distinta per aver aiutato Seacoast Banking Corporation of Florida a raggiungere l’obiettivo di autosufficienza delle informazioni e analisi dei dati, superando l’ostacolo di trovare e accedere ai dati necessari, e generando un impatto positivo sulle attività quotidiane e le decisioni di business. Seacoast ha utilizzato la virtualizzazione dei dati per implementare un ambiente logico di data warehouse, combinando i dati di vari silos per accedere facilmente ai dati tramite API, servizi Web e strumenti di reporting.

Architettura e servizi cloud

Premiata Orange Business Services (partner del Consorzio Airbus) per aver fornito i servizi cloud nell’ambito del progetto Copernicus dell’Agenzia Spaziale Europea con l’obiettivo di incrementare l’uso dei dati di osservazione della Terra. Copernicus è il programma di global monitoring che ha l’obiettivo di migliorare la gestione dell’ambiente, comprendere gli effetti dei cambiamenti climatici e garantire la sicurezza civile. Il DIAS (data and information access service) è stato istituito per supportare il programma Copernicus, rendendo questi dati liberamente disponibili attraverso un’architettura di cloud computing.

Connettività ultra-broadband

Il riconoscimento in ambito reti va a Retelit per aver fornito al Gruppo Tecnoinvestimenti (adesso Tinexta) il servizio di connettività ultra-broadband dedicata, con connessioni fino a 40Gbps a bassissima latenza, assicurando la replica dei dati in tempo reale. Tinexta è tra gli operatori leader in Italia nelle aree di business Digital Trust, Credit Information & Management e Innovation & Marketing Services. Fondamentale per il Gruppo è poter contare su un’infrastruttura all’avanguardia in grado di garantire la condivisione sicura e veloce delle informazioni tra le varie società del Gruppo e InfoCert.

Big data platform

In ambito Energy/Utility, il premio va a Talend per aver supportato Acea, multiservizi attiva nella gestione e nello sviluppo di reti e servizi nei settori dell’acqua, dell’energia e dell’ambiente, nella realizzazione di un sistema unico di rappresentazione e consolidamento delle informazioni con l’obiettivo di integrare in un unico data lake tutte le informazioni necessarie per generare una visione globale dell’organizzazione, razionalizzando e certificando il patrimonio informativo, migliorando l’utilizzo degli strumenti analitici già disponibili e identificando KPI innovativi per il business.

Digital transformation nella PA

Il Premio Speciale “Manager dei Dati” 2019 va ad Andrea Maffeis, responsabile del sistema informativo territoriale e statistica del Comune di Bergamo, per il contributo originale alla definizione di un approccio di processo e data driven, che ha portato allo sviluppo del sistema informativo geografico nell’ambito della trasformazione del portale polifunzionale del Comune di Bergamo. Andrea Maffeis ha svolto un ruolo complesso, a metà strada tra il data scientist e il CIO, dimostrando che il cambiamento nella Pubblica Amministrazione non solo è possibile ma è strettamente collegato alle competenze e al commitment delle persone.

Andrea Maffeis

Laureato in Ingegneria per l’ambiente e il territorio al Politecnico di Milano, 37 anni, ha collaborato, in qualità di assegnista di ricerca, con un dipartimento dello stesso ateneo occupandosi di GIS, Database Topografici e controlli di qualità di dati geografici. Dal 2009, è funzionario del Comune di Bergamo dove ha curato la realizzazione del geoportale comunale e del portale di servizi online della direzione Territorio. Impegnato nello sviluppo di progetti per l’integrazione di mappe e dati geografici, nel corso del tempo si appassiona anche a tematiche innovative riguardanti e-government, digitalizzazione, servizi digitali e open data. Nel 2018 ha conseguito un master in ICT Management presso l’Università Bicocca. Attualmente, è responsabile del Servizio Sistema Informativo Territoriale e Statistica del Comune di Bergamo.

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Il WeChangeIT Forum 2019 ha messo al centro del dibattito i “mal di testa” e i “mal di pancia” della community italiana dell’ICT. Non è facile parlare di trasformazione digitale a una platea di professionisti, continuamente sotto pressione e stimolati su questo tema. Velocità, potenza, affidabilità, sicurezza fanno la differenza. Dal mondo dell’IT a quello della competizione del Business, la metafora dell’auto da rally ha funzionato, con i campioni italiani di rally, Paolo Andreucci e Anna Andreussi, che hanno innescato un vivo dibattito sul tema della sinergia tra IT e Business.

La digitalizzazione avanza e il settore ICT gioca un ruolo determinante per lo sviluppo delle imprese e la crescita del Paese. Investimenti che potrebbero crescere di più, se non fosse per il clima di incertezza che contribuisce a tenere il freno a mano tirato. Questa incertezza ha una duplice valenza: una interna alle aziende – dettata dal timore dei CIO di perdere il controllo delle loro organizzazioni, sotto la spinta delle formule “as a service” – e una esterna – dettata dall’arretramento del PIL e il quadro economico congiunturale problematico.

L’innovazione in Italia procede a macchia di leopardo, e a volte per vie misteriose. Non ci sono ricette uguali per tutti. Siamo abituati a pensare ai CIO come a una categoria omogena e compatta. In realtà, non è così: molto dipende dal settore di appartenenza e dalle dimensioni, dalla voglia di rischiare e di mettersi in gioco.

Da una parte ci sono i CIO con il “mal di testa”, impegnati in progetti di trasformazione molto complessi. Dall’altra i CIO con il “mal di pancia”, preoccupati che l’IT possa essere ridotta a un “bottone” perché tanto tutto è veloce, facile e prevedibile. In mezzo, ci sono quelli che hanno deciso di trasformare se stessi e il proprio ruolo nel tentativo di stringere un’alleanza più stretta con il Business. Il tema dell’allineamento tra IT e Business non è nuovo. Lo diventa alla luce della velocità del cambiamento, un’evoluzione che coinvolge non solo i CFO ma tutte le LoB. “Mal di testa” e “mal di pancia” sono gli effetti collaterali dell’adattamento all’accelerazione continua e della convergenza tecnologica.

L’IT diventa sempre più centrale come service provider, business partner e digital leader. Il dato è il nuovo fattore produttivo trasversale a tutte le imprese: l’infrastruttura in tutte le sue diverse declinazioni diventa funzione per renderlo sempre disponibile in velocità, sicuro e credibile. Il cloud o meglio – i cloud – non sono più un’opzione, ma si può discutere su come utilizzarli al servizio delle specifiche esigenze delle imprese, tenendo sempre a portata di mano una exit-strategy. Si possono costruire data lake per riversare e contenere grandi quantità di dati, ma al tempo stesso la trasformazione digitale delle imprese può cominciare anche dal vecchio data warehouse esistente, se si è disposti a considerare l’infrastruttura in una luce nuova. Il ruolo delle reti sarà sempre più strategico e la connettività di rete è condizione imprescindibile, con il 5G all’orizzonte: oggetti connessi fuori e dentro le imprese per migliorare la produzione dalla smart factory alla smart farm, ma anche la vita delle persone.

AI, big data, cloud, reti, dati, IoT, connettività, mobilità, sicurezza sono al centro delle strategie di trasformazione digitale. Gli investimenti ICT sono in crescita, ma mancano esperti cloud, IoT, security, AI, social. Ne emerge una fotografia del Sistema Paese a due velocità, con imprese impegnate a innovare e altre impegnate a decidere (e non è solo una questione geografica o di dimensioni). Infrastruttura tecnologica e organizzazione sono due facce della stessa medaglia. Il dominio della decisione è diventato un dominio articolato. Non solo in azienda. La stessa politica non è più il luogo della decisione come la intendeva Platone. Oggi, la politica per decidere guarda all’economia e l’economia guarda alle risorse tecnologiche.

Se la macchina a vapore è stata l’emblema della prima rivoluzione industriale, il futuro ha bisogno di una nuova energia. Che decidiate di essere “piloti”, “navigatori” o “alpinisti in cordata” – l’innovazione è il motore della crescita e non è solo tecnologica, ma parte dalle persone. Le imprese italiane sono campioni di resilienza ma hanno bisogno di slancio e di recuperare terreno. E per farlo bisogna scendere dalla “locomotiva” per diventare più agili ma non più fr-agili.

Grazie a tutti per aver partecipato

Che cosa trasforma un semplice appuntamento in un evento? La partecipazione. La parola competizione significa alla lettera “cercare insieme”. Il verbo decidere porta con sé il significato di “tagliare”. Decidere senza tagliare con il passato e competere restando da soli è il modo migliore per perdere la sfida. Perché le cose non si fanno mai da soli. Il successo del WeChangeIT Forum 2019 è il risultato della collaborazione, della ricerca comune, del contributo di tutti gli sponsor, dei relatori, di AICA, ANDAF e AIDP che hanno concesso il patrocinio all’evento e di Prysmian che ci ha ospitato nel suo quartier generale, uno spazio innovativo, simbolo della fabbrica connessa – connubio perfetto tra funzione e architettura.

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Il legame tra talento e imprenditorialità non ha mai smesso di nutrire la vocazione di Milano e della Lombardia per l’innovazione. Un modello che – come ha dichiarato il presidente di Assolombarda Carlo Bonomi – continua ad alimentare il dialogo tra ricercatori, ingegneri, data scientist, creativi, designer, donne e uomini d’impresa – e che contraddistingue la Lombardia a livello internazionale per numero di brevetti, occupati nei settori più avanzati, università, ricerca e startup. Contaminazione che – fuori e dentro le aziende – non riguarda solo i saperi ma anche i generi.

La diversity – in tutte le sue declinazioni – è un patrimonio che le imprese non possono permettersi di sprecare. Secondo l’ultimo Global Gender Gap Report, le differenze non sono ancora percepite come un asset strategico. L’Italia è l’ottava economia del mondo. Il 51% della popolazione italiana è costituita da donne. Eppure, nella classifica stilata dal World Economic Forum – siamo fanalino di coda, sorpassati al 50esimo posto, da Burundi, Serbia e Mozambico.

Nel mondo dell’impresa, della politica, della ricerca scientifica – le donne eccellono ma stentano a trovare una loro voce. Anzi, viviamo in un mondo in cui le differenze diventano ragione di scontro. La questione è delicata. C’è chi ne fa una bandiera ideologica, chi una questione quantitativa e chi si sforza di farne una pratica quotidiana, guardando ai risultati e alla qualità della leadership. In molti casi, le imprese sopravanzano la politica e in altri le corrono dietro, trasformando il diversity management da materia di organizzazione aziendale sotto la direzione HR a materia di convegni sotto la direzione marketing e comunicazione. Il filo si dipana dai board fin dentro i social, rimbalzando dai blog al “botta e risposta” via email e via sms, infiammando gli animi. Le donne non sono tutte uguali, tutte votate a una sola causa e a una sola volontà. E non basta mettere una donna al vertice per dare un segnale di cambiamento. Certamente, i simboli contano. Ma ci vuole di più. Le donne meritano di più.

#WeChangeIT #Diversity #Leadership #Europa La forza delle differenze che cambiano il mondo – @gmariggio
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E nell’anno che celebra anche lo sbarco sulla Luna e i 50 anni di Internet, due donne alla presidenza della Commissione europea e della BCE segnano l’inizio di un nuovo percorso. In attesa di ascoltare la loro voce e comprendere la capacità di fare la differenza ai vertici delle istituzioni europee – esprimendo una leadership alternativa per una vera Europa della crescita, delle imprese e del lavoro – basterebbe che somigliassero un po’ a quelle donne straordinarie che ho incontrato in questi anni di lavoro e da cui ho imparato molto.

Non posso nominarle tutte, ma vorrei riuscire a scorgere nei loro volti la determinazione di Lucrezia Reichlin; la passione di Roberta Cocco; la capacità di maneggiare questioni complesse rendendole semplici di Fabiola Gianotti; la visione “bio-ispirata” di Barbara Mazzolai; l’ossessione per la soddisfazione del cliente di Mariangela Marseglia; la volontà di rendere intelligente anche le “cose” che stanno sotto la superficie di Francesca Vergara; l’entusiasmo di lavorare sulle qualità che ci rendono migliori di Paola Pomi; la tenacia di diffondere la cultura della conoscenza, aiutando i giovani talenti a emergere di Mirella Cerutti; la consapevolezza che l’innovazione può essere motore di progresso e di equità di Luisa Arienti; il coraggio e la fiducia nella creatività di Silvia Candiani. La grande scommessa si chiama sviluppo sostenibile. Nessuno squilibrio dura per sempre. La tecnologia ci offre gli strumenti per eliminare le differenze che creano squilibrio e valorizzare le differenze che creano valore. Tutto il resto dipende da noi.

L'articolo Energie per il cambiamento proviene da Data Manager Online.

«Siamo tutti i “bracci destri” del comparto vicino, vicendevolmente. La nuova frontiera del data-knowledge management sono i data lake. Ma – secondo Donà – un solo elemento contribuirà a renderli gestibili e centrali: «La governance, la conoscenza dei dati a livello astratto». La definizione della “proprietà” del dato, così come inserita dalla GDPR – «sarà centrale e fondamentale per far crescere la cultura del governo dei dati che non è solo la gestione e la stabilità ma la raggiungibilità, la credibilità, la disponibilità. Conoscere la genesi dei dati ne garantisce la nemesi». La figura del chief data officer è cruciale per qualsiasi azienda che voglia intraprendere un percorso di trasformazione digitale, con finalità di migrare le attività in modalità data driven.

Il divario tra IT e Business

Oggi – «i CDO sono chiamati a colmare il divario fra l’IT e il mondo del business, non solo attraverso l’inserimento di qualche prodotto innovativo o di qualche risorsa professionale specializzata ma con la possibilità di condividere scelte, esperienze e necessità». Non esistono formule uguali per tutti. E anche l’idea imposta di un “Esperanto dei dati” non può essere una risposta valida, come del resto dimostrano i fatti. Per Donà, la ricerca di linguaggio comune è un viaggio: «Più un punto d’arrivo che uno di partenza. Dai risultati progressivi nasce l’esigenza e la richiesta di un pensiero per un’azione comune, ma non per imposizione». Il passaggio al cloud e il focus sull’analisi dei dati impongono una nuova modalità di gestione dei processi. I CIO devono essere in prima linea ad abbracciare il futuro, altrimenti – commenta Donà – «significa che qualcosa non funziona». Anche lo sviluppo Agile non ha avuto piena realizzazione perché spesso i principi cozzavano contro gli interessi.

«L’avvento ormai definitivo dell’intelligenza artificiale dovrebbe spingerci verso una revisione in termini di utilizzo dei dati e non solo della programmazione. Perché pago un servizio reso da un bot parlante che spesso non capisce quello che voglio e che mi fa perdere tempo e denaro? È solo un esempio banale ma ci scontriamo contro la tecnica del profitto a tutti i costi. La responsabilità non è solo di chi produce software ma della comunità mondiale e delle regole che impone. Tutto è economia ma non tutta l’economia è solo profitto». A quasi vent’anni dal Manifesto Agile -forse – è arrivato il momento di un Manifesto dei fondamentali dell’IT. Principio fondante – secondo Donà – «la libertà di abbandonare gli strumenti. Un’azienda non può blindare un cliente». E il cloud potrebbe venire in aiuto: «Il futuro è fondato sull’acquisto di servizi senza più preoccuparsi di come sono stati sviluppati, da chi e come». Ma come eviteremo che i cloud provider diventino i nuovi padroni delle nostre aziende? «Mantenendo il controllo e il governo dei dati, unico vero patrimonio aziendale» – risponde Donà.

La responsabilità dell’IT

Sul fronte degli investimenti, mentre andiamo incontro a una maggiore complessità della gestione del bilanci e delle analisi dei rischi – «forse dovremmo andare anche verso l’assimilazione delle differenze tra CapEx e OpEx, con una regolamentazione fiscale più moderna e semplificata. La sfida di velocità e credibilità è centrale e la ritrosia dell’IT è giustificatissima perché alla fine – «la responsabilità è solo dell’IT mentre la proprietà dovrebbe essere del business e questa dicotomia è devastante in termini di affidabilità e disponibilità» – afferma Donà. «La richiesta di dati cresce ed è strategica ma gli investimenti soffrono questo circolo vizioso. TCO, governance, cloud non-cloud, versatilità, abilitazione al cambiamento, dovranno essere supportati da un top management visionario, che – però – stenta ancora a dimostrarsi tale. Come sempre, basta guardare oltre oceano per osservare che senza le tradizionali pastoie della “standardizzazione a tutti i costi” si possono raggiungere risultati straordinari».

In molti casi – continua Donà – una strategia troppo “finanziarizzata” e unicamente orientata al taglio dei costi spinge l’azienda a ridurre tutte le risorse a una specie di “bottone” da accendere o spegnere, a seconda delle necessità. «Ma le persone sono le radici di un’impresa e non si possono tagliare senza conseguenze. Anche il Finance dipende dalla stabilità dei dati, decisamente più degli altri, e dovrà incentivare l’azienda verso modelli diversi. Una gestione delle risorse vecchio stile – aumentato di potere ma non di conoscenza e della necessaria competenza di campo – non è la soluzione ma la sua stessa negazione».In questo contesto, più che mai guidata dalla sistematica riduzione degli investimenti e non dalla loro analisi in termini di efficacia ed efficienza – avverte Donà – la Pubblica Amministrazione è la più esposta a non centrare gli obiettivi di essere data driven. «Guardare al total cost of ownership potrebbe aiutare a mirare gli investimenti. Perché la trasformazione delle strutture IT passa – prima di tutto – attraverso il rinnovamento interno, supportato dall’etica dei fornitori».

«IT e Business devono essere a vicenda il “braccio destro” dell’altro. I CIO devono essere in prima linea ad abbracciare la trasformazione digitale»

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La fabbrica connessa

La trasformazione verso la fabbrica intelligente connessa è fatta di molti pezzi. La connettività è un fattore determinante, soprattutto con l’avvento delle reti di nuova generazione. «A breve il 5G, supportato da backhaul e fronthaul rigorosamente in fibra ottica, introdurrà scenari rivoluzionari, con impatti dirompenti sulle aziende oltre che sui cittadini» – spiega Protto. «La maggiore densità di connessione e la latenza più bassa abiliteranno la “fabbrica intelligente connessa”. La differenziazione dei servizi tramite il network slicing, senza dover costruire reti fisiche differenti, ne consentirà l’ottimizzazione per specifici settori industriali». Alla luce di questi cambiamenti – continua Protto – «la costruzione di una rete di telecomunicazione moderna e soprattutto flessibile capace di estendere la propria capacità verso esigenze di maggiore velocità e affidabilità – è un obiettivo che non solo poche aziende – ma l’intera filiera ICT del Paese si deve dare, anche in ottica di una condivisa responsabilità sociale». E’ per questo motivo – sottolinea Protto –  che il dibattito in atto sulla possibile nazionalizzazione dell’infrastruttura esistente dovrebbe richiedere il coinvolgimento di tutti gli operatori TLC e più in generale di tutto il settore produttivo italiano. «I piccoli e medi operatori, in particolare, potrebbero dare un contributo – disponendo già di una rete proprietaria che potrebbe essere utilizzata invece di crearne di nuove – e mettendo a disposizione competenze e capacità di innovazione. In tal modo, si renderebbe più veloce ed efficiente il processo. L’unico vincolo ineludibile è quello di preservare e valorizzare l’investimento fatto. C’è molta strada da fare ancora e solo unendo gli intenti e le forze è possibile recuperare il terreno perduto. Nessun addetto ai lavori può oggi sostenere che uno o pochi operatori possano farcela da soli. Si rischia di guardare al passato anziché al futuro, anche in considerazione dell’avanzamento inarrestabile dell’evoluzione tecnologica».

Fusione tra IT e Business

La metafora dell’auto da rally come conduzione aziendale è centrata – «anche perché il percorso della digital transformation può essere accidentato» – spiega Protto. «L’IT è ormai parte integrante del business e l’IT stessa diventa infrastruttura di Business. La fusione tra Business e IT è già iniziata ed è irreversibile. «La voglia di mettersi in gioco da parte dei CIO non può però prescindere dal contesto che deve favorire questa assunzione di responsabilità. A tale proposito, potrei citare il Gruppo Ospedaliero San Donato con cui stiamo lavorando per lo sviluppo di una soluzione integrata per il rinnovamento e l’evoluzione dei propri sistemi ICT. Il loro CIO ha saputo porsi come leader della trasformazione anche delle altre funzioni. Del resto, i CIO delle imprese innovative non solo fanno parte del board ma sono ormai ai vertici delle aziende. Molto dipende dalla cultura imprenditoriale in grado di accogliere gli stimoli senza rimandare indietro le proposte dei CIO, con la scusa che “non è il momento giusto per investire”. Se al CIO però si è sempre chiesto solo di essere un portatore di acqua, non si può cambiare dall’oggi al domani. Quindi i CIO o sono attori della trasformazione delle imprese – evolvendo il loro ruolo – o sono destinati a scomparire con le loro aziende». Un altro tema importante è quello della divisione tra IT infrastrutturale e IT applicativo. «Il CIO tradizionale gestiva tutte e due le componenti – oggi – con logiche diverse i due mondi stanno subendo una separazione netta. L’infrastruttura resta dominio IT, la parte applicativa entra nel dominio del Business perché è quello che poi la deve utilizzare, anzi ne è parte integrante. L’obiezione più comune è che ciascuno deve fare il suo mestiere, ma questo tradisce una posizione di resistenza. Io dico invece che bisognerebbe imparare a fare anche un po’ il mestiere dell’altro e il CIO deve essere il protagonista del processo di contaminazione».

«La connettività al centro. Il 5G abilita la fabbrica smart. I CIO non solo fanno parte del board ma adesso sono ai vertici delle imprese più innovative»

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