Tuttavia, a dieci giorni dal Giubileo di Roma, e a quattro anni da Matera, capitale europea della cultura, (dove non arrivano ancora i treni), tutti parlano di “modello” Expo. Francamente, non ho capito che cosa si intenda. Del resto, scommesse a parte, non credo si possa parlare di Expo “modello”. A lato del grande racconto, è tempo di bilanci. E le aziende che hanno fatto da partner all’evento hanno già tirato le somme nel silenzio delle grandi sale dei Consigli di amministrazione. Intanto, il piatto forte del Governo resta il dopo Expo con il grande polo tecnologico dedicato alla ricerca, dalla bioingegneria alla gestione dei big data. Ottanta milioni di euro per iniziare. Più difficile da preparare e digerire – invece – il piatto con i tagli alla spesa IT e l’aumento del tetto per i pagamenti in contanti, che insieme potrebbero rappresentare un freno alla trasformazione digitale del Paese e alla modernizzazione della PA, proprio mentre le cifre del mercato IT in Italia segnano un’inversione di tendenza, come dimostrano le cifre della Classifica TOP100 di Data Manager. Infatti, dopo cinque anni di contrazione, tornano positivi sia il mercato dei Servizi IT sia quello del Software.

#Leadership #Expo e la politica “agile” – Innovare il Paese ma senza ambiguità
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E il 2014 si conferma più positivo del previsto, con una crescita a doppia cifra per tutti i principali operatori, anche se con qualche eccezione. Insomma, le imprese italiane spendono di più in IT per convertirsi alla Digital Transformation, ma occorre sgombrare il campo dalle ambiguità e attivare l’azione combinata di più leve. Legittimo, in un momento in cui gli indicatori sono favorevoli, finanziare a deficit la domanda aggregata. Legittimo, ma molto rischioso. Anche perché quando i politici cominciano a parlare di “agilità”, “innovazione”, “smart city” e “startup” solo per riempire il vuoto dell’agenda del giorno, finiscono per svuotare di senso quelle parole. Certo, la lotta all’illegalità e all’economia sommersa non si può fare solo per decreto. Ma non si può neppure agitare l’IT come uno slogan, soprattutto se si chiede ai Comuni un taglio della spesa informatica del 50%. In un mondo dove tutto converge, anche la politica deve trasformarsi. Serve più coraggio che strumenti. Abbiamo bisogno di una politica che sia problem solving non solo rappresentanza di interessi più o meno legittimi. Serve un atto di fede in noi stessi, nella forza delle imprese, delle idee, del lavoro e delle persone. La visione che abbiamo del futuro determina il futuro che costruiremo. Ma ce l’abbiamo una visione? Oppure l’unica vision di cui siamo capaci è quella che accompagna le presentazioni dei dati finanziari?

#DigitalTransformation Anche la politica deve trasformarsi. Serve più coraggio che strumenti
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Sta qui il significato della Classifica TOP100, perché non conta stare in cima, conta l’impegno e il lavoro fatto per raggiungere quel risultato. Se vogliamo crescere veramente, allora dobbiamo fare di più. Per crescere dobbiamo creare qualcosa di nuovo insieme alla responsabilità di innalzare anche chi ci sta intorno. Dobbiamo essere buoni amministratori, direttori capaci, buoni padri di famiglia, buoni maestri. Il futuro ha bisogno di leaders che abbiano cuore, non solo fame di business.

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Ma è proprio vero che “the clouds get going”? Fabio Rizzotto, senior research and consulting director di IDC Italia ce lo conferma, disegnando la traiettoria di un fenomeno che non è solo un fatto tecnologico ma un nuovo modo di erogare servizi e di concepire l’IT.

#cloud Una piattaforma innovativa di delivery, talento e leadership
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Il cloud ha dimostrato che nuovi modelli di utilizzo delle risorse IT sono possibili. Si è già fatto valere anche nei contesti di business, i cui processi direttamente o indirettamente possono attingere ad ambienti cloud per diventare più efficienti, migliorarsi, estendersi, accogliere nuovi sviluppi grazie alle sinergie con gli altri tre pilastri della Terza Piattaforma. L’economia corre e il digitale è destinato a segnare inesorabilmente i prossimi anni. Una trasformazione senza fine? Probabilmente sì, ma presenta novità in continua evoluzione. Un puro approccio tattico al cloud non è in grado di sfruttarne a pieno il potenziale, mentre un percorso architetturale e di ridisegno strategico ispirato ai modelli as-a-Service possono portare benefici più estesi nel medio e lungo periodo. Gli scenari cambiano rapidamente e bisogna ridefinire spesso la rotta. Il cloud non è solo un insieme di applicazioni e servizi distribuiti, ma una piattaforma che può mettere al servizio delle aziende ambienti di business per la digital interaction con il mercato, in cui sperimentare nuovi modelli di customer experience, lanciare nuovi prodotti e servizi, allargare gli orizzonti di collaborazione interni e con gli attori della catena. La crescita prevista nel mercato dell’Internet of Things aumenterà in modo significativo il volume di informazioni e di traffico cloud-based. I player più affermati del mercato e i nuovi entranti stanno cercando di ricavarsi un ruolo in questo scenario. E nuovi modelli economici iniziano a prendere forma: sono le “industry cloud”, modelli di impresa fortemente innovativi, a metà strada tra il settore IT finora conosciuto e i contesti industriali “vertical specific” che poggiano sul cloud, non solo come piattaforma abilitante, ma come vero e proprio modello di delivery per servizi e soluzioni as-a-Service. Life science, financial services, retail, manufacturing, consumer products, healthcare, energy, sono solo alcuni degli ambiti interessati. Secondo IDC, «entro il 2018, il cloud sarà un fattore disrupting per un terzo dei 20 leader di mercato nella maggior parte dei settori industriali».

Inoltre, i dati IDC evidenziano l’importanza di gestire ambienti hybrid cloud differenti in modo coordinato ad applicazioni e datacenter esistenti. Molte imprese però commettono errori di valutazione relativi all’interoperabilità di host su reti diverse e alle sfide che la connettività WAN pone a una strategia di hybrid IT. Le aziende richiedono in quest’ottica sistemi altamente affidabili e scalabili, sistemi di engagement robusti e rapidamente riconfigurabili e, non ultimi, sistemi di insight estremamente sofisticati. Alla base di tutto questo serve un livello di network che sia sicuro, scalabile e agile per interconnettere tutti i sistemi critici, assicurando che lavorino insieme e concorrano a ottimizzare la user/customer experience.

#cloud La crescita dell’IoT aumenterà il volume di traffico cloud-based
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IL CLOUD NON È “NUVOLOSO”

Ecco allora che i CIO sono catapultati da questa spinta tecnologica nel loro nuovo ruolo chiave di facilitatori tecnologici e mediatori del cambiamento, capaci di assicurare, al tempo stesso, continuità e agilità.

Secondo Pearl Zhu, autore di Digital Master, «il cloud non è “nuvoloso” se lo si pianifica, governa e gestisce bene». Il cloud IT oggi implica un IT bimodale in molte organizzazioni: «Il ruolo chiave del CIO si sta perciò orientando ad assicurare la gestione delle applicazioni legacy e delle applicazioni sul cloud. Questo scenario rende significativa la definizione di IT bimodale come pratica di gestione coerente di due modi separati di delivery IT dei quali uno si concentra sulla stabilità e l’altro sull’agilità. Uno è concentrato a tenere accesa la luce a velocità industriale, l’altro sul traino della business transformation a velocità digitale. La “modalità 1” è tradizionale e sequenziale, con enfasi su sicurezza e precisione. La “modalità 2” è esplorativa e non lineare, con l’accento su agilità e velocità».

È questo anche l’approccio degli analisti di Gartner che in uno studio dello scorso settembre intitolato When IT leaders should select private over public cloud services hanno dato conferma degli orientamenti attuali fra queste due modalità.

Le aziende si stanno orientando sempre di più verso il public cloud per consentire servizi più veloci e privi di “attriti” in grado di aumentare l’agilità di business e catalizzare l’innovazione. Il cloud pubblico ricopre un ruolo chiave per l’innovazione e di conseguenza gli analisti prevedono che la sua adozione crescerà del 15,2% entro il 2019. Tuttavia, dai dati emerge un orientamento diffuso a favore di investimenti per soluzioni di private cloud e un desiderio prevalente di avere un modello di IT ibrido. Il 64% delle aziende adotterebbe un cloud privato e il 36% un cloud pubblico.

#cloud Fattore disrupting per un terzo dei 20 leader di mercato @IDCItaly
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I CIO che si trovano a operare questa scelta devono superare ostacoli diversi. Infatti, alle organizzazioni IT manca un quadro decisionale per costruire, distribuire e gestire i carichi di lavoro su servizi cloud pubblici e privati. Non solo. Le organizzazioni IT faticano a conoscere i costi della service delivery in cloud privato e – pertanto – risulta proibitivo ottimizzare la loro implementazione o confrontare alternative sul mercato. E per finire, anche se i sondaggi fra responsabili di infrastrutture IT e operations continuano a confermare il “desiderio travolgente” di cloud ibrido, molti ammettono di non sapere come fare.

Ma quali sono i casi in cui il cloud privato è la scelta giusta? Prima di tutto, quando servono performance applicative elevate e si hanno SLA particolarmente stringenti. Ma anche, quando si hanno problematiche di compliance e applicative con particolari requisiti e la tolleranza ai rischi è bassa. La scelta del cloud privato è indicata in quei casi in cui l’IT è il core business aziendale o in casi dove l’IT spend è elevato, per esempio oltre il 6% del fatturato.

In ambito italiano, la situazione più aggiornata arriva dalla ricerca dal titolo “Cloud davvero: semplice ma non banale!” dell’Osservatorio del Politecnico di Milano.

Secondo i ricercatori, i nuovi modelli di gestione dell’IT permettono di cogliere concretamente le opportunità offerte dalle nuove tecnologie e il cloud può abilitare approcci di delivery agile.

Nella ricerca, le opportunità di innovazione aperte dall’adozione matura del cloud sono state misurate grazie a modelli scalabili e a nuove logiche di lavoro (infrastrutture, applicazioni progetti). Per le infrastrutture il percorso evolutivo osserva data center non automatizzati dai quali via via si va verso software defined datacenter, hybrid cloud e public IaaS. Per quanto attiene all’evoluzione applicativa si seguono percorsi nell’ibrido di integrazione strategica (abilitante verso il SaaS) e di integrazione tattica a partire da applicazioni on-premise (driver principale: la stabilità).

Anche il Cloud Project Framework si evolve. All’inizio c’è una prima una fase di pianificazione e di analisi dei requisiti e di ricerca delle soluzioni. Poi si passa all’integrazione e l’implementazione delle soluzioni. E subito dopo, si arriva alla fase di funzionamento con un’attività continua di change management e di evoluzione del servizio. Infine, c’è la fase di controllo delle performance di verifica.

La vera sfida per guidare un IT efficace (IT ibridi con il cloud ibrido) pare oggi più che mai confermarsi quella di colmare il gap spesso riscontrabile tra unità di Business e IT. Il cloud fornisce proprio un’opportunità senza precedenti per abbattere le barriere e le separazioni funzionali, ma anche per illuminare la “shadow IT”, aumentando la flessibilità di business basato sul vantaggio di OpEx e DevOp agility e migliorando la velocità di IT delivery tramite deployment più rapido, automazione e maturità.

Vala Afshar, autore di The pursuit of social business excellence, chief digital evangelist di Salesforce e fra i CIO più attivi e influenti sui social, ci ha indicato un’applicazione concreta di questi criteri nel suo racconto della Williams Martini Racing, come testimoniato dal CIO, Graeme Hackland.

#cloud Quali sono le 10 regole per migrare al cloud ?
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«La delivery di un’IT ad alte prestazioni parte dal costituire, gestire e dirigere un’infrastruttura ad alte prestazioni. Il capacity planning e l’ottimizzazione dell’infrastruttura sono le chiavi per fornire la miglior user experience e offrire i servizi giusti, alle persone giuste, al momento giusto. Di pari importanza all’infrastruttura, risulta la delivery di applicazioni in grado di supportare la definizione della differenziazione competitiva».

UN MOTIVO IN PIÙ PER ALZARE LO SGUARDO

Grazie al cloud si aprono scenari che possono spingere ad abbattere le ultime barriere esistenti tra IT e Line of Business. Sui tavoli strategici, il confine tra le riflessioni sullo sviluppo futuro delle aziende e il valore di un’infrastruttura cloud per il business dovrebbe essere sempre più indistinto.

Oggi, le aziende leader sentono di dover passare a un approccio di platform thinking in termini di modelli di business, meccanismi di delivery, talento e leadership, al fine di sopravvivere e svilupparsi.

La digitalizzazione impone un ruolo diverso in ogni contesto operativo: business “hardcoded” e modelli operativi non basteranno da soli, ma sarà necessario un approccio più flessibile e capace di adattarsi al cambiamento.

Proprio per rimanere competitive, le imprese hanno bisogno di comprendere e sfruttare gli effetti di piattaforma in tutta la filiera aziendale. Se gli effetti “piattaforma” non sono considerati in ogni aspetto del business – quali leadership, talento o delivery – questo rappresenta un collo di bottiglia nella capacità dell’impresa di consegnare, attrarre e trattenere talenti e in definitiva di produrre valore e crescita. I CIO devono allora costruire un piano per far evolvere tutti gli strati della piattaforma digitale aziendale.

In quest’ottica, la prima raccomandazione è la creazione di una piattaforma di delivery bimodale. Ma per creare una piattaforma di distribuzione bimodale serve evolvere la piattaforma del talento. Secondo le ultime indagini, il 65% dei CIO è convinto non solo che ci sia una “crisi di talento” nel mondo, ma sorprendentemente che ci sia poco talento nell’innovazione. Poiché tutte le parti interessate riconoscono il problema del talento come il più grande ostacolo al successo, allora anche lo stesso talento deve essere a sua volta trattato come una piattaforma.

Infine, emerge l’esigenza di creare una piattaforma di leadership, dal momento che quasi il 40% di CIO sono i leader della trasformazione digitale nella loro impresa, e più del 30% sono i leader dell’innovazione. Questo pare ancor più vero quando la penetrazione del ruolo del chief digital officer (CDO) si è bloccata al 9%, lo stesso dato rilevato l’anno scorso. I risultati mostrano che ai CIO è data l’opportunità di guidare la trasformazione digitale, ma devono adeguare il loro stile di leadership per sfruttare gli effetti di piattaforma nel loro ruolo di guida, costruendo una rete di leadership digitale all’interno e all’esterno dell’impresa.

#cloud Il cloud pubblico crescerà del 15,2% entro il 2019
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Con Rick Blaisdell, chief technology officer di Motus e cloud computing expert e technology advisor di RicksCloud, abbiamo voluto capire come i CIO cerchino di adottare questo approccio di platform thinking in relazione al cloud. «I servizi cloud stanno creando opportunità di business molto grandi e centinaia di migliaia di nuovi posti di lavoro. Poiché il cloud computing è un “game-changer” per molte aziende, sta cambiando anche il modo di lavorare, non solo all’interno del reparto IT, ma anche in altre parti dell’organizzazione aziendale. Per i dirigenti di alto livello, soprattutto per i CIO, i cambiamenti impattano il loro ruolo più strategico nella direzione delle imprese. Su 685 CIO intervistati, il 54% ha dichiarato che il cloud computing ha permesso loro di dedicare più tempo all’innovazione e al perfezionamento della strategia di business. Tra coloro che hanno adottato il cloud, il 71% vede la propria posizione come un ruolo in evoluzione per perseguire altri ruoli di gestione. Come conseguenza dello spostamento verso il cloud, c’è anche una crescente domanda di professionisti e manager che sono più concentrati nello sviluppo di business e nello sviluppo di applicazioni. Ci saranno maggiori opportunità per i professionisti di impresa specializzati in architetture che includeranno cloud architect, cloud capacity planner, cloud service manager e consulenti di business solutions. I posti di lavoro che vengono creati non devono per forza includere il termine “cloud” nei loro titoli, ma il cloud formerà il nucleo centrale delle loro competenze. Come qualsiasi tool, software o innovazione tecnologica – però – ci deve essere una misura. La migrazione cloud non deve essere così scoraggiante come nel passato. Altri utenti hanno aperto un percorso di buone pratiche per facilitare il processo e stabilire approcci sistematici per semplificare questa transizione».

DIECI COSE CHE DOVETE SAPERE PRIMA E DOPO LA MIGRATION

Per completare questa panoramica, abbiamo sintetizzato dall’esperienza diretta dei CIO, che consideriamo ormai dei “veterani del cloud” un decalogo di regole pratiche e consigli utili per tutti coloro che si preparano alla fase di migrazione al cloud o che vogliono verificare il lavoro fatto dopo aver superato il “guado”.

1. Preparatevi a venire a patti con i sistemi legacy: i sistemi legacy sono “ossi durissimi” sia quando si tratterà di deciderne il destino sia quando si tratterà di farli dialogare in cloud.
2. Non cedete alla tentazione di riutilizzare il vecchio hardware: il consiglio è di costruire il proprio private cloud con hardware nuovo e ottimizzato per il raggiungimento delle performance migliori.
3. Fatela semplice e non concentratevi subito sugli aspetti più critici: come prima cosa, spostate in cloud solo quello che siete sicuri che funzionerà (data-store, servizi e app “mission-critical” e dati sensibili: solo dopo).
4. Non lasciatevi paralizzare dall’eccesso di analisi: partite in piccolo. Iniziate il cammino a piccoli passi, ma non restate bloccati da analisi e simulazioni.
5. Codificate una volta sola, sviluppate due volte: distribuite le applicazioni in modo trasparente per l’on-premise e per il cloud senza riscritture onerose (e rischiose).
6. Prendete in considerazione le connessioni: l’attenzione alla componente di connessioni di rete è la gran parte del progetto.
7. Non trascurate nessun dettaglio: insuccessi nelle fasi iniziali di una migration possono far perdere l’entusiasmo e implodere il progetto.
8. Sbarazzatevi di tutto ciò che vi crea fastidio: l’adoption vi offre l’opportunità di abbandonare vecchi accrocchi a favore di standard migliori.
9. Ripensate la vostra rete: ripensate in modo critico la vostra rete per renderla più cloud-friendly con notevoli vantaggi.
10. Fate attenzione all’IT e al cambiamento culturale: le più dure resistenze al cloud possono arrivare, anziché dal corporate management, paradossalmente proprio dall’interno dell’IT. Pensate a come prevenirle con adeguate risorse di crescita e trasformazione professionale.

#cloud orientamento a favore del private cloud e un desiderio prevalente di IT ibrido
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STRATEGIA VINCENTE

Nel nostro scambio diretto con Mazin Yousif, editor in chief dell’IEEE Cloud Computing Magazine, abbiamo potuto discutere delle preoccupazioni che i CIO e i cloud decision maker devono affrontare.

Il primo ostacolo riguarda una mancanza di chiarezza che causa confusione nel mercato. Questo fattore si può attribuire sia a una mancata comprensione di cosa sia realmente il cloud computing sia all’enfasi di specifiche caratteristiche del cloud computing fatte ad arte al solo scopo di differenziare l’offerta commerciale. Secondo Mazin, tutto dipende dal fatto che molti vendor di soluzioni cloud ci fanno credere che stiamo per entrare nell’era del “quantum trascendental ultra-multidimensional hypergalactic” computing in cui le aziende avranno accesso a risorse pressoché inesauribili e a bassissimo costo. Ma tutto questo è davvero reale? Il “CIO medio disinformato Joe” potrebbe anche pensarlo. Ma le cose non stanno proprio così.

Un altro argomento cruciale su cui abbiamo ancora bisogno di chiarezza è “come possiamo assicurare la legal security nel cloud?”.

Da sempre, l’IT si è dovuta occupare anche di molti aspetti legali associati alla sua funzione come l’esigenza di assicurare la compliance dei dati e la loro protezione ma anche di consentire attività di auditing e forensics. Il cloud sta legando a filo doppio aspetti tecnici e aspetti normativi, rendendo ancora più complessa la gestione di entrambi, non fosse altro per il fatto che i servizi cloud sono erogati all’esterno del perimetro enterprise, magari da un ambiente multi-tenant, come ci spiega Mazin. «E questo ha davvero grande importanza, come dimostrano i problemi legali legati alla compliance nella gestione di dati che risiedono in cloud, alla data mobility, alla data privacy, alla data sovereignty oppure quelli legati ai servizi cloud che attraversano confini internazionali e così via.

#cloud Platform thinking: business, delivery, talento e leadership
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Da un lato risulta difficile immaginare un futuro in cui potremo dire di aver promulgato leggi in grado di proteggere “in pieno” aziende e persone nel loro utilizzo del cloud computing per il semplice ma assodato fatto che la legge normalmente insegue i progressi della tecnologia. Ciò detto e sebbene la legge abbia una sua latenza intrinseca rispetto al progresso della tecnologia, è tuttavia importante che ciascuno di noi si adoperi per fare degli aspetti legali relativi alle cloud una priorità così che i diritti dei consumatori siano realmente tutelati. In ambito privacy, la decisione di inizio ottobre da parte della Corte di Giustizia dell’Unione europea su “Safe Harbor” per esempio restituisce in questo ambito una palla alle autorità di supervisione che – come spiega in un post molto interessante Jay Heiser (Gartner, Research VP), ragionando sul grande “firewall” di Bruxelles – apre una partita che anche per il mercato del cloud sarà molto interessante da seguire. Sul piano squisitamente più tecnico della standardizzazione, l’asticella non è meno alta, soprattutto se la osserviamo da una prospettiva un po’ insolita. Proviamo a chiederci: quanto possono essere alleati cloud e Internet of Things? David Litchum di Infoworld ha ipotizzato l’origine della standardizzazione IoT nel cloud. La sua analisi prevede come “ardua sentenza” che la complessità dell’IoT sarà destinata a peggiorare se ci si limiterà a soluzioni che considerano solo l’aspetto dell’interoperabilità. La strategia vincente sarà invece quella di mettere a fattor comune i servizi cloud da usare come standard per device e provider di IoT. Corsi e ricorsi tecnologici con i maggiori vendor in lotta per la nomination e diversi enti di standardizzazione che entrano a più riprese. Alla fine, sarà il mercato a selezionare lo standard prevalente: un film che si (ri)vedrà prossimamente sugli schermi del cloud in attesa di scoprire chi sarà il vincitore dell’Oscar come migliore attore protagonista.

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Si fa presto a parlare di Big Data o forse meglio si dovrebbe parlare di Big Info. In un contesto normativo molto complesso e regolamentato, soprattutto in determinati settori come quello bancario – gli ostacoli di natura tecnologica e analitica – che devono essere superati per trasformare i dati in asset competitivo e strategico al fine di generare valore, non rappresentano l’unica difficoltà. L’aspetto del governo delle informazioni generate dalle procedure o dalle applicazioni e quindi da più fonti eterogenee sia strutturate sia non strutturate, necessitano la validazione della qualità del dato, la sua integrità, il rispetto della compliance. Questi aspetti, che vanno a complemento della capacità di innovazione e della tecnologia, non devono essere trascurati. UniCredit è una delle prime grandi realtà bancarie internazionali a nominare un chief data officer (CDO) a riporto diretto del COO chief operating officer e deputy general manager a livello di Gruppo. Lo scorso maggio, Roberto Monachino è stato nominato chief data officer di UniCredit e ci ha spiegato il significato e le funzioni di questo nuovo ruolo. «Dalla conoscenza dell’informazione, le analisi abilitano la creazione di valore dati, ma questi devono essere corretti e di qualità».

#InnovationBank UniCredit: #DataManagement = #Valore di Business @UniCredit_PR
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Innovare il modo di fare banca

Ma che cosa ha spinto il management di UniCredit a dotarsi di questa funzione e come si inserisce questa figura sul piano organizzativo? «L’industria bancaria sta attraversando un’importante fase di trasformazione» – racconta Monachino. «Le nuove esigenze regolamentari e la velocità del cambiamento spinto dall’evoluzione tecnologica coinvolgono le istituzioni finanziarie in sfide che non hanno precedenti». Allo stesso tempo, questa trasformazione sta offrendo opportunità un tempo impensabili di ridefinire e innovare il modo di fare banca, facendo leva su gestioni, metodi e ruoli nuovi. «In questo contesto – continua Monachino – la gestione del ciclo di vita del dato sta diventando sempre più trasversale e l’uso della stessa informazione certificata è fattore distintivo nei processi decisionali delle aziende». La scelta di introdurre la figura del CDO di Gruppo nel sistema bancario italiano è una diretta conseguenza di tutto questo. «Da un lato deriva dalla spinta della Banca Centrale Europea, nel suo ruolo di supervisore unico introdotto nel novembre 2014, di garantire la complessiva qualità e integrazione dei dati, la capacità di aggregazione degli stessi e la loro tempestiva disponibilità; allo stesso tempo, dal momento che la gestione e valorizzazione dei dati a supporto dei processi decisionali è diventata un’attività sempre più essenziale e “critica”, anche alla luce della crescente mole disponibile di informazioni, si è reso necessario adottare, attraverso una figura unica, un approccio integrato end-to-end alla loro gestione e fruibilità, avvalendosi delle nuove opportunità offerte dall’evoluzione tecnologica».

All’interno della struttura del CDO ci sono due grandi blocchi funzionali, come spiega Monachino. «Il primo si caratterizza per competenze più organizzative, di processo e di architettura del dato, che permettono di accorciare la catena e i tempi di “decodifica” dei requisiti di Business in requisiti funzionali. Gli specialisti di questa area lavorano a stretto contatto con le funzioni IT per la definizione del modello logico dei dati, perché hanno una conoscenza completa del ciclo di vita dell’informazione».
Il secondo blocco ha caratteristiche da business partner (in gergo data steward), con competenze di rischio, finance e business: «Questi professionisti – dice Monachino – interagiscono ogni giorno con le rispettive funzioni aziendali, supportandole e facilitando l’uso delle informazioni in tutte le necessità di analisi dei fenomeni. Sono anche coloro che aiutano Business e IT a introdurre le nuove tecnologie nei processi operativi e a comprenderne tutte le potenzialità, attraverso approcci agili di prototipazione in ambiente di laboratorio con dati reali, allo scopo di disegnare e contribuire a una chiara visione strategica del dato per sfruttare le nuove opportunità o idee di business. Un piano di people development ad hoc è stato definito per l’onboarding e lo sviluppo delle competenze chiave delle persone che lavorano in questo ruolo».

La sfida del cambiamento

Per Monachino la vera sfida che abbiamo oggi è quella di utilizzare i Big Data non solo per rafforzare il nostro business attuale ma anche e soprattutto per aprire le porte a nuovi business, innovando continuamente. «Mettere enfasi strategica sui Big Data richiede lo sviluppo di una capacità analitica un tempo imprevista» – commenta Monachino. «Come segnalavo in precedenza, la sfida qui sono le Big Info, perché si generano molte più informazioni e molte più variabili, il cui contenuto di qualità ne fa la differenza nel processo decisionale. Per questo è necessario costruire un team interdisciplinare, con differenti competenze, che abbia insita sia la conoscenza di business sia anche la capacità di governare e controllare i dati, utilizzando un approccio statistico e al contempo olistico e un alto grado di capacità di ingegnerizzarlo. In UniCredit abbiamo raccolto la sfida dei Big Data, apportando anche modifiche organizzative, con la nomina all’interno della perimetro del chief operating officer della funzione del CDO e la creazione della struttura nella nostra società globale di servizi, UniCredit Business Integrated Solutions, di Data and Analytics (D&A) che ha come priorità lo sviluppo della tecnologia Big Data dal punto di vista di architettura informatica. Queste due realtà guideranno l’innovazione per consentire un cambiamento dirompente necessario per dare risposte alle crescenti richieste sia di carattere regolamentare che di Business».

#InnovationBank Quali sono le nuove regole del chief data officer in banca? @UniCredit_PR
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L’evoluzione delle competenze

Il CDO di una banca è una figura a tutto tondo e anche un po’ eclettica, capace di coniugare competenze diverse, specialistiche e trasversali, di contenuto alla capacità di analisi dei fenomeni di business alla conoscenza dei prodotti e dei processi operativi della banca, con esperienze che spaziano dal business alla finanza, alla comprensione delle componenti di rischio.
Questo ruolo composito, e per questo sfidante, apre quindi la strada a percorsi di crescita che bilanciano le aspettative individuali con l’evoluzione del mercato e dell’ambiente esterno. Opportuni processi di selezione e formativi sono allo studio per selezionare risorse con competenze adeguate.

«Già da tempo – spiega Monachino – le più grandi organizzazioni e le banche americane ed europee si sono dotate di questa figura, consapevoli del fatto che l’informazione, se gestita in maniera appropriata e messa al centro dei processi, può sancire la crescita di un’organizzazione». Ma non solo. «Di fronte alla crescita esponenziale delle informazioni disponibili e della loro variabilità da gestire, questa figura è destinata a crescere, anche in Italia» – fa notare Monachino. «è facile immaginare che lo sviluppo sia verso il governo della varietà di informazioni (Big Info) per la continua trasformazione dei prodotti, proprio perché il mercato evolve velocemente. La grande sfida sarà, quindi, sempre più quella di saper anticipare i nuovi trend e seguire la velocità del cambiamento». E questa sfida coinvolgerà l’intera organizzazione: Business, Processi e Tecnologia. «E il CDO – conclude Monachino – lavorerà in partnership con loro, attraverso percorsi sostenibili dall’execution progettuale alla creazione di “cultura”, proponendo soluzioni e garantendo la qualità dei dati così da facilitarne la valorizzazione come asset aziendale».

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Lo storage è sottoposto a molte sfide che per i sistemi di tipo legacy sono difficili da indirizzare in termini di scalabilità, performance, agilità, resilienza e facilità di utilizzo. La filosofia di CIR food Cooperativa Italiana di Ristorazione poggia su due pilastri: la massima soddisfazione del cliente e la promozione di una corretta cultura dell’alimentazione.

#storage Luca Baccarini @cirfood Il ruolo dello storage è sempre più strategico @NetApp_Italia
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Siamo una delle maggiori aziende italiane ed europee attive nella ristorazione collettiva (ristorazione scolastica, sociosanitaria, aziendale, per militari e comunità), nella ristorazione commerciale (ristoranti self service, pizzerie e focaccerie, snack bar e quick service restaurant) e nei buoni pasto con il marchio Bluticket. La nostra storia inizia nel 1992 dalla fusione di tre cooperative attive dai primi anni 70.

Oggi, contiamo più di 11mila dipendenti, seimila soci, operiamo in 16 regioni italiane con 1.200 strutture produttive e distribuiamo circa 80 milioni di pasti all’anno. Nel 2015, siamo stati anche Concessionari Ufficiali di Expo 2015, gestendo 20 locali di ristorazione che hanno accolto tre milioni di clienti nell’arco dei sei mesi dell’evento. Un’azienda che cresce ha necessariamente bisogno di incrementare lo spazio storage disponibile, anche in funzione Big Data, ovvero quella mole di informazioni che arrivano da più canali e che, opportunamente aggregati e analizzati, possono essere molto utili per il business. In settori molto verticali come la ristorazione collettiva, l’evoluzione del business richiede performance sempre maggiori in termini di capacità e prestazioni dello storage per memorizzare e recuperare i dati in modo rapido ed efficace, oltre a soddisfare ogni esigenza di analisi avanzata e progetti di intelligenza dei dati. Ma come si fa a coniugare prestazioni elevate, velocità e costi?

In passato, disponevamo già di storage di livello enterprise, ma si trattava di soluzioni ormai obsolete, dalle prestazioni non più adeguate all’evolversi del nostro business e anche poco convenienti dal punto di vista dei consumi energetici. Quando abbiamo rinnovato l’infrastruttura tecnologica, procedendo alla virtualizzazione dei server e al cambiamento di sistema gestionale, abbiamo deciso di adottare anche una nuova architettura storage in grado di supportare in maniera efficiente questo processo di trasformazione.

#storage Baccarini @cirfood Come coniugare prestazioni elevate, velocità e costi? @NetApp_Italia
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Il nostro obiettivo era di trovare una soluzione che rispondesse alle esigenze in termini di prestazioni, flessibilità, facilità di gestione e convenienza economica. I volumi di informazioni e dati in continuo aumento richiedevano infatti apparecchiature particolarmente performanti, flessibili sulla crescita e ottimizzate negli spazi. Per rispondere a questo tipo di esigenze, abbiamo scelto una piattaforma midrange di NetApp creata su misura. Questi storage completamente compatibili con tecnologie flash supportano memorie flash interne, dischi allo stato solido e cache server avanzate, e ci permettono di ottenere performance ottimali e di ridurre significativamente la capacità storage totale richiesta. Ora disponiamo non solo di un’infrastruttura storage dalle migliori prestazioni e maggiormente economica, ma anche certificata per la piena integrazione con tutto il mondo applicativo che abbiamo implementato sia a livello di virtualizzazione sia a livello di ERP. E finalmente, possiamo gestire in modo centralizzato tutti i sistemi di storage collegati fra loro, eliminando i downtime pianificati per gli aggiornamenti e le modifiche al sistema, che avvengono senza interruzioni. Adesso, stiamo valutando la possibilità di adottare un sistema di storage nel cloud e la relativa funzione di disaster recovery, “guadagnando” capacità di memorizzazione a un costo molto più basso rispetto all’analoga soluzione fisica.

Luca Baccarini, direttore dei sistemi informativi di CIR food

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L’idea originaria nasce in Francia, poiché è stata concepita a Parigi all’inizio di questo millennio. Ma è in Italia che ha trovato il primo terreno fertile di sviluppo. Perché le soluzioni software QSL, acronimo di Quick Software Line, nascono inizialmente per il mondo IBM Power I, cioè i sistemi che una volta si chiamavano AS/400, e che nel nostro Paese hanno sempre goduto di un’accoglienza più che lusinghiera sul mercato, dove è ancora presente una notevolissima base di installato. «QSL Italia è stata creata nel 2004, e oggi offre l’intera gamma di soluzioni software di alta disponibilità multipiattaforma, chiamate Quick-EDD, e una suite completa di stampa e gestione spool, denominata Quick-DOC, per assicurare la gestione ottimale dei documenti» – sintetizza Vincenzo Todisco, amministratore delegato dell’azienda, che fa parte del gruppo QSL-Trader’s. Lo incontriamo nella sede milanese della società, situata in zona Scalo Romana, all’interno di un complesso nato dal recupero intelligente di uno storico insediamento industriale. «Dalla sede italiana, dipendono il business nel nostro Paese e quello riguardante i mercati della Spagna e dell’America Latina, che ricadono nelle responsabilità di QSL Italia. Il mercato viene gestito al 100% in maniera indiretta, tramite una rete di partner che certifichiamo e qualifichiamo personalmente a livello sia commerciale sia tecnico» – sottolinea Todisco.

#businesscontinuity Todisco: Replica, controllo, integrazione e alta disponibilità dei dati via software
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High Availability in dettaglio

Continuità e sicurezza informatica sono gli scopi principali delle soluzioni Quick EDD, che si occupano di fornire funzioni fondamentali come alta disponibilità, replica, integrazione dati e controllo. «Quello di cui ci occupiamo, con i diversi moduli in cui si articola Quick EDD, è la fruibilità dei dati che devono essere gestiti: il primo livello di questa gestione è proprio quello di avere i dati disponibili sempre. In questo senso, si parla di business continuity e di disaster recovery o di alta disponibilità, cioè high availability, intendo in sostanza il modo per assicurare in ogni momento che i dati possano essere fruiti per la loro elaborazione» – spiega Todisco. Ma non solo: «Per fruire dei dati, bisogna anche possederli, ed è per questo che abbiamo integrato nella soluzione anche una funzionalità per gestire dati non originariamente concepiti dai sistemi Power I o AS/400 che dir si voglia, e che permette di salvare i dati di altri ambienti, rendendoli disponibili in real time al sistema o a sistemi esterni eterogenei» – evidenzia Todisco.

#businesscontinuity Todisco: Continuità e sicurezza informatica indipendentemente dall’hardware
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L’importanza del real time

Analizzando le modalità in cui si può realizzare la business continuity, il concetto di “real time” diventa centrale: «Si parla di backup, di NAS, di SAN e quant’altro, ma in realtà sono pochi gli strumenti che permettono di gestire il real time, perché spesso, parlando di disaster recovery, ci si riferisce al passaggio da una struttura hardware e software principale a una di soccorso, ma non si prospetta mai l’ipotesi di tornare indietro alla struttura principale, cioè non si dice mai in quanto tempo si riesce a rendere disponibili i dati una volta che sia stato superato l’evento dannoso» – fa notare Todisco. Il punto, per QSL è proprio qui: «Con le nostre soluzioni, noi rendiamo possibile avere la disponibilità dei dati via software, indipendentemente dall’hardware, con una modalità sicuramente più economica e in grado di adattarsi a qualsiasi ambiente» – rivela Todisco.

#businesscontinuity Todisco: Soluzioni Quick EDD semplicità e vantaggio economico in qualsiasi ambiente
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Attualmente, le soluzioni QSL, che sono attive su più di 900 clienti in Italia e circa 150 all’estero, riguardano per il 90% i sistemi Power I, ma la società ha iniziato da più di un anno un percorso per espandersi anche in altri ambienti, in particolare nel mondo Windows, anche attraverso una partnership con un vendor statunitense. L’obiettivo è quello di «arrivare, nell’arco di tre anni, ad avere una quota derivante dal mondo Windows vicina al 30% del totale» – conclude Vincenzo Todisco.

L'articolo QSL Italia, la business continuity è tutta software proviene da Data Manager Online.

La spinta del mercato e dell’innovazione porta a ridefinire i confini del business, e uno strumento come il customer relationship management (CRM) si è evoluto da semplice tool per “schedare” i clienti a risorsa fondamentale d’integrazione con l’universo social, aprendo nuove prospettive anche in senso di digital marketing e tracciando il comportamento degli utenti su tutti i canali dell’interazione con l’azienda.

Le informazioni sono l’oro della nuova economia digitale e il loro valore aumenta nel momento in cui vengono integrate e condivise in modo trasversale alle funzioni aziendali per gestire l’intero ciclo della relazione con il cliente: dal pre-sale al post-vendita e alla fidelizzazione. Gli strumenti più evoluti di gestione del contatto sono in grado non solo di analizzare il comportamento online e il “mood” della rete nei confronti del brand, ma anche di offrire indicazioni e strumenti operativi per personalizzare il rapporto con l’utente. La “customer-centricity” è il nuovo paradigma di questa era. Gli strumenti digitali, se da un lato devono garantire prestazioni ed efficienza, dall’altro vanno resi più elastici possibile, per giungere a confezionare il “vestito su misura” perfetto per ogni singolo cliente.

Le 5 parole chiave del #CRM omnicanale: ascoltare, rispondere, coinvolgere, profilare e misurare
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Scenario e tendenze

Nella visione di IDC, l’integrazione delle piattaforme CRM con il mondo social e le applicazioni di marketing collegate, sono un pilastro essenziale per muoversi con successo in qualunque scenario di business. Ugualmente importante è l’armonizzazione delle fasi di pre e post-sale insieme alla gestione della cosiddetta omnicanalità. Giancarlo Vercellino, research & consulting manager di IDC Italia, spiega infatti che «l’integrazione delle tradizionali piattaforme di CRM con quelle che nella tassonomia IDC sono definiti social media management & marketing applications è un requisito evolutivo essenziale per tutti coloro che operano secondo processi di marketing scientificamente strutturati. In modo particolare, si tratta di funzionalità riconducibili a tre categorie principali: social media analytics; social network content and campaign creation and publishing; social engagement and response capabilities». L’obiettivo di base di qualsiasi piattaforma viene individuato nella capacità di fornire dei «meccanismi di integrazione con gli strumenti di produttività aziendale quanto più immediati, affidabili e semplici possibili, in modo tale da dare un senso concreto a quella attività di monitoraggio costante dei social network che sempre più spesso impegna il marketing e le pubbliche relazioni di tante aziende».

Gestire tutto il ciclo di vita della relazione con il cliente, non solo il momento della vendita, ma anche ciò che lo precede e lo segue, richiede «un processo di collaborazione già chiaramente definito tra diversi comparti del front-end aziendale, e dunque un caso di uso altamente consolidato e condiviso all’interno dell’organizzazione. Soltanto su questa base è possibile valutare quali sono le migliori soluzioni che incrociano le esigenze aziendali, altrimenti il rischio è quello di introdurre tecnologia senza processi, e quindi moltiplicare le metriche che di fatto hanno una utilità limitata per il business aziendale». La personalizzazione dell’offerta e la “customer-centricity” fanno invece parte delle strategie più avanzate della multicanalità. «La capacità di sincronizzare i diversi punti di contatto oggi disponibili con il processo di decisione e di acquisto del cliente richiede senza dubbio una grande conoscenza delle abitudini e del comportamento di acquisto del singolo consumatore, cosa che è possibile costruire soltanto nel tempo con adeguate infrastrutture che vanno anche oltre il tradizionale CRM per affacciarsi sul tema dei big data, e poi richiede la necessità di ripensare i processi da una prospettiva che va al di là della semplice relazione con il cliente per guardare a un paradigma che è quello della customer experience». Quanto raccolto e sistematizzato in ambito CRM può rappresentare un ottimo punto di partenza per «costruire nuove strategie e congegnare quei percorsi esperienziali che dovrebbero rappresentare il punto focale per rinnovare l’approccio marketing nell’era della Terza Piattaforma» – conclude Vercellino.

Conoscenza dinamica del cliente

Secondo Alessandro De Leonardis, responsabile soluzioni New Business di Armundia Group, azienda specializzata nella progettazione e fornitura di soluzioni software e nella consulenza per i settori dell’ICT bancario, finanziario e assicurativo, che propone «soluzioni di eccellenza ad alto contenuto tecnologico, sicure, efficaci e rapide», l’obiettivo di un CRM dovrebbe essere la creazione, la condivisione e il miglioramento della conoscenza del cliente, evidenziandone l’univocità. «Per fare questo – spiega il manager – è vincente inquadrare il patrimonio informativo sul cliente come un’entità dinamica, destinata a crescere costantemente. La standardizzazione, se vuol risultare efficace, deve risiedere nella predisposizione organizzativa dell’azienda a recepire e valorizzare queste informazioni, alimentando sistemi nativamente flessibili in grado di adeguarsi alle esigenze».

Il moderno CRM cambia radicalmente il modo in cui le imprese comunicano riguardo al valore dei propri prodotti: «La priorità viene data all’ascolto più che alla comunicazione» – sottolinea Maurizio Cardillo, pre-sales manager di Gruppo Formula, uno dei principali system integrator italiani nel campo del software gestionale per la media e grande impresa, che si rivolge al mercato dell’ERP e a quello dell’area finance di competenza del CFO. Il cambio di prospettiva va affrontato con metodo, avendo cura di condividere le informazioni con il sistema gestionale, che rimane il fulcro dei processi decisionali. «La soluzione gestionale deve poter accogliere i nuovi processi di CRM ed essere facilmente modellabile. Questo è lo spirito con il quale Sage, terzo produttore mondiale di soluzioni gestionali, ha disegnato Sage X3: un unico ERP dotato di un potente CRM in grado di gestire l’intero processo e di collezionare le informazioni provenienti sia da fonti esterne (web, call center) che interne».

L’esplosione dei dati derivanti dai canali digitali ha costretto le aziende a pretendere un’elevata qualità delle informazioni in ottica di competitività, per essere in grado di rispondere a qualunque esigenza. «Il CRM, che insieme all’ERP è uno dei software fondamentali di cui si dotano le aziende, non vive di vita propria, ma grazie alla sincronizzazione bidirezionale con altri strumenti in uso, rappresenta il fulcro per gestire la clientela. Conoscere chi sostiene l’azienda e rinnovare ogni giorno la propria fedeltà è il supremo imperativo oggi, e il CRM rappresenta la massima espressione dell’approccio 1:1 con il cliente» – spiega Enrico Maggi, CEO e co-founder di OpenSymbol, «la prima CRM company in Italia», la cui mission è di «rendere semplice la complessità» e di facilitare la gestione dei processi aziendali.

#CRM più social e integrazione tra i vari punti di contatto per migliorare la customer experience
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Per Enrico Causero, direttore SaaS e new business di TeamSystem, leader in Italia nei software gestionali e nei servizi di formazione per aziende, artigiani e microimprese, professionisti, centri benessere e impianti sportivi, il principale vantaggio dell’integrazione del CRM con i sistemi informativi è una vista a 360 gradi sulla situazione del cliente sia amministrativa sia strumentale. «La vera sfida dell’azienda nella relazione con il cliente è la conoscenza – sottolinea il manager – e per non farsi trovare impreparati, l’accesso a queste informazioni è la chiave per essere proattivi in ambito commerciale e tecnico. L’esigenza del cliente si fonda sempre sulla qualità del servizio/prodotto e sulla velocità di reazione, che può essere soddisfatta solo con un processo integrato di gestione dei dati e un approccio collaborativo alla relazione».

Secondo Luca Ceccon, product manager Microsoft Dynamics CRM di MHT, azienda leader nell’implementazione delle piattaforme CRM e ERP Microsoft e che è diventata un «punto di riferimento nel mercato dei sistemi gestionali», proprio gli investimenti fatti da Microsoft sulla piattaforma Dynamics CRM e sulla produttività permettono di offrire «un’esperienza di lavoro che si adatta alle caratteristiche dei differenti mercati. Inoltre, l’integrazione nativa con la suite Office 365 e la rapidità di setup dei nostri add-on limitano la “customizzazione” ai processi critici o core business. Partner specializzati e tecnologie di sviluppo avanzate sono la chiave del successo».

Giorgio Mini, vicepresidente Zucchetti, uno dei maggiori player italiani nell’IT con oltre 100mila clienti e che offre soluzioni software, hardware e servizi ad aziende, commercialisti, consulenti del lavoro e associazioni di categoria, parla invece di integrazione e personalizzazione come cuore della piattaforma Infinity. «Dare al cliente applicazioni nativamente integrate con il più elevato livello di personalizzazione è proprio l’obiettivo che ci siamo dati con Infinity. In questo modo, non solo possiamo offrire al cliente funzionalità CRM direttamente integrate nell’ERP aziendale, ma abbiamo la possibilità di realizzare soluzioni su misura perché governiamo la tecnologia di sviluppo degli applicativi».

Integrazione e omnicanalità

Ma in un universo in continua evoluzione, come quello dell’IT in questo momento, con la trasformazione innescata dai social e dalla rivoluzione cloud, big data e mobile, anche gli strumenti di CRM devono evolversi. Il cambiamento sembra essere la regola aurea di un mercato sempre più “fluido”, dove ogni azione produce dati. Come si modifica quindi lo scenario della relazione con il cliente alla luce dei nuovi paradigmi della Terza Piattaforma, e come si devono evolvere di conseguenza gli standard tecnologici?

Alessandro De Leonardis di Armundia parla del customer relationship management come di un «mix di marketing, multicanalità, business intelligence e data mining, associati a una razionalizzazione dei processi organizzativi e operativi di vendita e gestione del contatto. Dunque, la tecnologia adeguata è quella che dispone contemporaneamente del supporto a tutte le dimensioni su dette, garantendo usabilità elevata e tempistiche d’integrazione performanti».

Per Andrea Barbano, chief commercial officer di IFM Group, in cui IFM Infomaster, capofila del gruppo, è specializzata nelle tecnologie di contact center e nelle soluzioni integrate per telecomunicazioni, CRM e tecnologie multisensoriali, «la nuova frontiera del CRM sposta l’attenzione sulla necessità di instaurare un rapporto individuale che superi le formalizzazioni tradizionali, rivolte essenzialmente alle esigenze aziendali, per valorizzare il contributo di ogni singolo individuo che partecipa al processo. La relazione esce dallo stretto ambito del rapporto tra azienda e cliente per diventare sociale. Per fornire il necessario supporto a questa radicale trasformazione in atto la tecnologia deve semplificarsi, così da rendere la comunicazione accessibile e indipendente dal come, dal dove e dal quando».

Secondo OpenSymbol, il 2016 si preannuncia un anno «ricco di cambiamenti e novità». Il CRM si sta evolvendo e le aziende lo adottano per supportare i clienti in tutte le fasi della relazione con loro. Così il customer relationship management deve diventare sempre più un sistema per «connettersi con ogni cliente e farlo secondo le modalità più adeguate e i contenuti migliori per ciascun canale di relazione. Questa è la strada percorsa dai principali vendor, tra i quali SugarCRM, che con la nuova versione Sugar7 si concentra in primo luogo sulle esigenze dell’utente che interagisce uno a uno con il cliente. Sfruttando una piattaforma smart, veloce e social, gli utenti dell’azienda che interagiscono con i clienti li conosceranno meglio e offriranno un’esperienza coerente e superiore».

Per MHT, l’innovazione e il digitale si stanno trasformando sempre più anche in chiave di Internet of Things e machine learning. «Per vincere le sfide legate ai nuovi trend, ogni business deve evolvere in chiave innovativa e digital, anche perché l’IoT e il machine learning si avvicinano sempre più al nostro stile di vita e di lavoro. I sistemi CRM guidano questo cambiamento, puntando con decisione al cloud per assicurare mobilità e accesso a big data e social. Il CRM di Microsoft punta a un’esperienza semplice e intuitiva che permette alle aziende di raggiungere il massimo dell’automazione, supportando la collaborazione a 360 gradi tra i vari stakeholder» – spiega Ceccon.

Giorgio Mini di Zucchetti sottolinea invece che l’azienda ha intrapreso la strada della tecnologia web per realizzare il software ben prima che la Terza Piattaforma si affermasse. «Avevamo intuito già alcuni anni fa che il mondo aziendale sarebbe diventato sempre più “open, social e mobile”. Per quanto riguarda gli standard tecnologici – prosegue il manager – abbiamo scelto il linguaggio HTML5 per generare una serie di app che favoriscano la comunicazione con i device di ultima generazione, per supportare ancora meglio gli utenti che lavorano in mobilità».

Il tessuto produttivo della realtà italiana è costituito in larga parte da aziende di dimensioni medio-piccole, perciò può essere interessante approfondire se esistano differenze di approccio al customer relationship management tra le PMI e nelle grandi imprese, e se ci siano barriere di accesso alle tecnologie più avanzate in base alle dimensioni delle aziende. Sempre per Zucchetti, più che quest’ultimo fattore conta la complessità del progetto nella scelta di una soluzione CRM. «È per questo motivo che abbiamo diversificato la nostra offerta, da un lato con un’applicazione per esigenze semplici che fornisce funzionalità standard e che ha i suoi plus proprio nell’integrazione con l’ERP e nella velocità d’implementazione, dall’altro con un CRM di fascia alta pensato per aziende che vogliono una soluzione progettuale e funzioni avanzate in ambito mobile, social media e business process management, per governare al meglio diversi ambiti, dal customer care alla gestione della forza vendita, dal lead management alle campagne marketing».

Relazione univoca e conoscenza dinamica: la nuova frontiera del #CRM
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Il cliente al centro del sistema

MHT sottolinea invece che è la versatilità di una soluzione software a renderla appetibile per le aziende di ogni fascia di mercato. «Dynamics CRM è nato per supportare in modo rapido ed efficace sia le PMI che le grandi corporation, grazie alle potenzialità dei moduli base per le aree vendite, marketing e customer service. La versatilità di configurazione consente di attivare i processi delle PMI con costi limitati, e le potenzialità dell’architettura consentono di estenderne le caratteristiche per adattarsi alle specifiche esigenze di ogni corporate, in termini di processi e integrazioni con i sistemi legacy» – conclude Ceccon.

Secondo TeamSystem, l’accesso a tecnologie cloud da parte delle piccole aziende ha contribuito a “separare” in qualche modo gli strumenti di CRM per il microbusiness dalle soluzioni enterprise. «Da un lato abbiamo applicazioni semplici e intuitive, orientate prevalentemente all’utenza mobile, con una profondità funzionale circoscritta ma di rapido apprendimento e accesso. Dall’altro lato invece si assiste a una crescente voglia, da parte delle aziende, di intraprendere nuovi percorsi di sviluppo». Un occhio però va sempre dato ai sistemi legacy, che non possono essere immediatamente abbandonati. «Data la mole e la complessità delle informazioni trattate dalle corporation, sono sempre più necessari strumenti specifici finalizzati a rendere le informazioni stesse, utili e fruibili in tempi rapidi».

Enrico Maggi di OpenSymbol parla di semplificazione della tecnologia e di miglioramento della user-adoption. Esiste ormai una consapevolezza, all’interno di aziende di qualsiasi dimensione, che il CRM sia l’elemento fondamentale per conoscere il cliente e individuare la migliore strategia d’ingaggio. La differenza tra realtà di grandi e piccole dimensioni sta invece nella «capacità di definire gli obiettivi di business che si vogliono raggiungere grazie al CRM e nella possibilità di dedicare un team per il progetto senza relegare al solo IT sviluppi e implementazione e nella competenza di definire una nuova strategia». Le barriere d’accesso sono di due tipi, secondo il manager: la barriera culturale, in termini di trasformazione dei processi e d’impatto sull’organizzazione, e la scarsa immediatezza in termini di tempo e facilità di definizione del ROI. «Per superare questi ostacoli bisogna iniziare a comprendere il valore del cliente, in un’ottica di Life Time Value e di un nuovo KPI, il margine di contribuzione del cliente».

Per Andrea Barbano di IFM le esigenze delle piccole e medie aziende sono spesso anche «più complesse e articolate» di quelle delle grandi corporation. Possono quindi presentarsi reali barriere d’ingresso, in quanto «la realizzazione di soluzioni adeguate alla complessità richiede investimenti che raramente sono proporzionali alla dimensione aziendale». La risposta a questi ostacoli risiede nella flessibilità, abilitata sostanzialmente dal cloud. Occorre quindi «trasformare il paradigma da proposizioni basate su formule commerciali rigide all’introduzione di logiche flessibili, basate sull’effettivo utilizzo della tecnologia. Servizi cloud in ‘Pay per Use’ possono essere la porta di accesso a una vasta diffusione delle tecnologie più adeguate ai bisogni di ogni tipologia di azienda».

Maurizio Cardillo di Gruppo Formula sottolinea invece che non esistono sostanziali differenze d’approccio, ma «le logiche sono le stesse. Quello che cambia è la consistenza delle risorse che possono essere impiegate per raggiungere i traguardi di business. «Gruppo Formula, da molto tempo partner delle medie imprese, abbatte le barriere tecnologiche e grazie a Sage X3 propone soluzioni gestionali di alto livello, CRM compreso, in grado di soddisfare le loro ambizioni. L’utilizzo di soluzioni cloud e in mobilità sta sempre più diventando una realtà concreta, ed è merito di Sage X3 se oggi siamo in grado di offrire alla media impresa una piattaforma unica per ottimizzare i processi di CRM, garantendone l’adeguata evoluzione tecnologica».

De Leonardis di Armundia Group parla infine di diversità a livello di esigenze: le aziende di piccole dimensioni hanno bisogno di un CRM operativo, mentre le grandi corporation, che affrontano logiche di marketing differenti e sono inserite in determinate dinamiche di concorrenza, scelgono di solito un CRM relazionale e analitico volto a ridurre la customer-attrition e a realizzare strategie efficaci. «La vera barriera non è tecnologica ma culturale» – sottolinea il manager. «Bisogna maturare la consapevolezza che questi strumenti, più che essere un costo, apportano reali vantaggi e creano opportunità in qualunque ambito aziendale».

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La vera anima del cambiamento futuro sono i cosiddetti Millennials (i nati tra gli anni 80 e il 2000), giovani che dovrebbero essere consapevoli dei processi di trasformazione in atto e avere a cuore la partecipazione alla vita pubblica. Per la realizzazione di una smart city è indispensabile, oltre che la diffusione delle tecnologie ICT e social – anche e soprattutto – la messa in atto di processi di governance e di partecipazione.

#smartcity Le nuove regole della partecipazione @urbanocreativo
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Tuttavia, come ormai appurato, negli anni si è effettivamente registrato un calo sempre più netto dell’interesse che gli under 35 nutrono nei confronti degli argomenti che riguardano la politica e in generale i temi di rilevanza sociale. Da un’indagine recente condotta a Roma (“Capitale adolescenti. La sfida del passaggio all’età adulta in una società complessa” – Salesiani della capitale in collaborazione con l’Istituto Toniolo, l’Università Cattolica del Sacro Cuore di Milano e l’Università Pontificia Salesiana) emerge che i valori vincenti tra i ragazzi interrogati sono la solidarietà, l’autorealizzazione, la salute, l’amicizia e la famiglia, mentre si registra un interesse molto flebile verso l’impegno sociale (solo il 5,24% fa attività di volontariato) e la politica (solo l’1,27% dichiara di interessarsene). Permea una sensazione di sfiducia, un sentimento di perdita di appartenenza e che deriva dall’assenza di una governance chiara in merito all’innovazione delle città.

La sfida educativa

Ma i Millennials, di potenzialità, ne hanno molte. Sono la generazione caratterizzata da un maggiore utilizzo e una maggiore familiarità con la comunicazione, i media e le tecnologie digitali. Sono la prima generazione globale, sempre connessi e in relazione tra loro. Giovani tecnologici sì, ma che sono alla ricerca anche di valori tradizionali. Riuscire a intercettarli appare una sfida educativa di importanza cruciale per un buono sviluppo delle realtà di domani. Ma se il futuro e i suoi futuri protagonisti sono smart, non possiamo pensare che non lo siano anche i mezzi per arrivarci. Per coinvolgere gli under 35 bisogna parlare la loro lingua, utilizzare i loro strumenti. Da una ricerca condotta da Mtv nel 2011, emerge l’importanza dell’utilizzo di Internet come codice di appartenenza e abitudine: il 41% preferirebbe stare a casa piuttosto che andare in vacanza senza Internet; il 63% sarebbe stressato senza il web per un giorno. Per dare ancora alcuni dati, Colloquy ha messo in luce come il 34% dei Millennials si senta maggiormente coinvolto quando un’azione o un processo può essere definito “divertente” e il 63% ha dichiarato di mantenere un interesse alto quando possono ricevere in qualche modo dei riconoscimenti o delle ricompense in linea con il proprio lifestyle. Stiamo dunque, ancora una volta, parlando di gamification, un approccio che può aiutare le persone, ma specialmente i ragazzi, a essere coinvolti.

#smartcity Non c’è città smart senza smart citizen @urbanocreativo
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Il potere della gamification

Creare una sorta di piattaforma politica gamificata può stimolare la partecipazione attiva, la competizione e il senso di sfida, può essere di stimolo per la creatività e per cercare idee migliori. Una piattaforma accessibile e divertente ha la potenzialità di costruire una comunità e un team di lavoro in grado di generare negli utenti una voglia di protagonismo, coinvolgimento e impegno.

Quando si parla di smart city si pensa spesso a città verdi, iperconnesse, dove non esiste la congestione del traffico. Non bisogna mai dimenticarsi – però – che la pianificazione urbana è fatta dalle persone. Il futuro, per essere all’altezza delle aspettative di chi parla di smartness, ha bisogno di giovani che oltre che credere nell’innovazione abbiano voglia di mettersi in gioco in prima linea. Se siete tra quelli che sognate ogni giorno come aggiungere un tassello per costruire la città di domani, io partirei da qui

Giulia Cattoni @urbanocreativo

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La tecnologia è empowerment. Serve a ridurre le differenze che creano squilibrio. La tecnologia permette a un malato di SLA di comunicare e a un bambino che ha perso le gambe di tornare a correre. La tecnologia permette di restare in contatto e aiuta a compiere imprese che sembravano impossibili. Come restituire la sensibilità di una mano, vedere di nuovo dopo un incidente, sentire la voce delle persone che amiamo per la prima volta. E forse, la tecnologia ci renderà più umani, con una completa integrazione tra “artificiale” e “naturale”. Ma quali sono i risultati recenti e le prospettive future della bioelettronica? Lo abbiamo chiesto a Silvestro Micera, nell’ambito della XIII edizione di BergamoScienza.

#biorobotica Silvestro Micera @ScuolaSantAnna Verso la mano bionica
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Classe 1972, nato a Taranto, insegna all’Istituto di biorobotica della Scuola Superiore Sant’Anna di Pisa e dirige le unità di ingegneria neurale e bioingegneria del Politecnico Federale di Losanna.

Silvestro Micera ha raccontato come è nato il progetto LifeHand 2 e come è stato possibile registrare le informazioni motore da nervi efferenti, utilizzando impianti intraneurali. «Abbiamo dimostrato che utilizzando questo approccio è possibile ripristinare la connessione bidirezionale tra la protesi di una mano e il sistema nervoso. Questa scoperta può aprire interessanti opportunità per lo sviluppo di nuove protesi innovative».

La mano bionica è un sogno inseguito dalla ricerca più avanzata. La mano è uno strumento potente e la sua perdita provoca gravi problemi dal punto di vista fisico e psicologico. La realizzazione di un impianto protesico versatile con controllo motore intuitivo e feedback sensoriale realistico è un passo avanti nella comprensione dei meccanismi biologici e avrà un impatto positivo sia dal punto di vista sociale sia economico. Finanziato dall’Unione europea e dal ministero della Salute, LifeHand 2 prosegue il programma di ricerca di CyberHand che per la prima volta al mondo ha sperimentato la risposta di comandi di movimento trasmessi direttamente dal cervello del paziente. LifeHand 2 è uno dei «frutti» della ricerca di base a livello internazionale che vede l’Italia impegnata in prima linea con la sua squadra di giovani talenti. Per Silvestro Micera, l’innovazione è «il modo più semplice per risolvere un problema al costo più basso e con il vantaggio più alto». E l’unico potere che conosce è quello della conoscenza e della forza di volontà delle persone disabili con cui ha lavorato. «Spirito di servizio, apertura e dedizione» sono le parole d’ordine per non perdere mai di vista l’obiettivo da raggiungere. «Bisogna essere aperti alle nuove idee e al cambiamento. Essere al servizio degli altri senza egoismo o arroganza».

Ma senza nuove scoperte e senza innovazione è difficile essere competitivi. «Tutta la ricerca ha bisogno di essere finanziata» – spiega Micera. «La ricerca applicata rappresenta i frutti di un grande albero. E la ricerca di base, le sue radici. Un albero senza radici non può crescere e dare frutti». Parola di scienziato.

Data Manager: Come nasce il progetto LifeHand2?

Silvestro Micera: Tutto è iniziato dall’idea di creare una protesi bionica. E quindici anni fa, abbiamo cercato di capire come fare. Tre anni fa, c’è stata la svolta, quando finalmente abbiamo messo a punto il tipo di elettrodo da impiantare per stabilire una connessione bidirezionale tra il sistema nervoso periferico e la protesi. Quando abbiamo realizzato l’interfaccia, grazie al neurologo Paolo Maria Rossini, che adesso lavora al Gemelli, è stato possibile mettere a punto tutti gli aspetti clinici del progetto. Trovato il paziente, trovata l’interfaccia e il responsabile della supervisione clinica, si trattava di capire come potevamo restituire informazioni tattili al paziente. L’impianto ha avuto una durata di quattro settimane. Durante questo periodo di osservazione, il paziente impiantato ha riacquistato la sensibilità della mano. Attraverso dei sensori siamo riusciti a trasformare le informazioni sensoriali artificiali in stimoli elettrici al nervo periferico, che utilizzando l’interfaccia neurale permettevano al paziente di comprendere le caratteristiche fisiche dell’oggetto. L’obiettivo al quale stiamo lavorando adesso è di passare da un tipo di impianto temporaneo a uno di tipo permanente.

#biorobotica Silvestro Micera @ScuolaSantAnna Le nuove frontiere della ricerca bioispirata
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Il futuro della ricerca è quello della collaborazione internazionale?

Di recente, un amico ha postato su Facebook la foto del Congresso Solvay del 1927, al quale avevano partecipato 17 Premi Nobel, tra cui Max Planck, Marie Curie, Albert Einstein e Niels Bohr. La collaborazione c’è sempre stata. E secondo me ci deve essere. Fa parte del mondo della ricerca. La questione è un’altra. Se vogliamo una squadra di calcio capace vincere la Champions League, allora bisogna cercare giocatori di talento. La nazionalità non conta. Dal punto di vista dei finanziamenti, vorrei che il ministro dell’Istruzione, ponesse la questione dei fondi alla ricerca nelle priorità della sua agenda. La collaborazione è necessaria per recuperare fondi, ma è indispensabile perché solo così si può lavorare con i migliori.

L’interfaccia uomo-macchina non è fantascienza. La tecnologia sarà sempre più ibrida?

Mio figlio frequenta la scuola materna, e tra i suoi compagni di scuola, c’è un bambino – come dice lui – con “l’apparecchietto”. In realtà, si tratta di un impianto cocleare. In pratica, un orecchio artificiale. Gli anziani hanno impianti ai femori. Molti malati di Parkinson hanno impianti a livello del talamo per la stimolazione celebrale profonda. Quindi la tecnologia è già ibrida. E sarà così nel futuro. Con tutti i rischi e con tutte le opportunità da cogliere.

Quanto è importante il ruolo della ricerca pura?

Quello che serve nel mio settore di attività è moltissima ricerca di base. La ricerca di base è fondamentale perché ci permette di sperimentare nuovi materiali per realizzare elettrodi impiantabili più biocompatibili e più performanti. Ci permette di capire meglio come funziona il sistema nervoso e il controllo del movimento.

Senza nuove scoperte e senza innovazione è difficile essere competitivi. Tutta la ricerca ha bisogno di essere finanziata. La ricerca applicata rappresenta i frutti di un grande albero. E la ricerca di base, le sue radici. Un albero senza radici non può crescere e dare frutti.

Qual è il ruolo dell’ICT nell’ambito della ricerca biomedicale e delle biotecnologie?

L’ICT è determinante per il lavoro di ricerca. E il cuore di un sistema di neuroprotesi si basa prevalentemente sull’ICT. Significa disporre di algoritmi per utilizzare meglio i segnali che preleviamo. Significa avere potenza di calcolo per fare molte più cose, in meno spazio, con una velocità maggiore e soprattutto con un dispendio minore di energia. Il calcolo energetico è ancora un collo di bottiglia nelle nostre applicazioni che sono energivore. Da questo punto di vista, dobbiamo farci ispirare dalla natura per capire come attuare scambi di informazioni e movimenti a bilancio energetico zero. O con batterie sempre più piccole e sempre più potenti. L’analisi dei dati è anche un aspetto molto importante nell’elaborazione dei segnali. La quantità di dati che utilizziamo cresce sempre di più. Dobbiamo gestire diversi tipi di dati legati a uno stesso evento e dobbiamo capire come utilizzarli.

#biorobotica Silvestro Micera @ScuolaSantAnna Spirito di servizio, apertura e dedizione
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Che cosa significa ricerca bioispirata?

Prima di imitare la natura, la cosa veramente importante è comprendere i meccanismi naturali. La natura ha avuto milioni di anni per ottimizzare certi meccanismi biologici. Studiare questi meccanismi ci permette di capire come una persona sana cammina per essere in grado di aiutarla nella riabilitazione o in condizioni di malattia. La ricerca ispirata dalla natura non è solo replicazione, ma comprensione profonda di noi stessi e dell’universo per una nuova generazione di innovazione sempre più compatibile con la vita e sempre più sostenibile.

Che cosa significa innovazione?

Innovazione per me significa trovare il modo più semplice per risolvere un problema al costo più basso e con il vantaggio più alto.

Che cosa è il potere?

Non so cosa sia il potere. Nel mio lavoro conosco il potere della conoscenza. E la forza di volontà delle persone disabili.

Qual è la lezione più importante che ha imparato?

Spirito di servizio, apertura e dedizione. Bisogna essere aperti alle nuove idee e al cambiamento. Essere al servizio degli altri senza egoismo o arroganza, insieme alla capacità di lavorare con convinzione per raggiungere l’obiettivo.

Quando da bambino giocava nella periferia di Taranto, chi sognava di diventare da grande?

Più o meno, quello che sono diventato.

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A differenza del resto del mercato azionario che ultimamente ha ricevuto duri colpi subendo un notevole rallentamento economico, sembra che il mercato di Singapore non ne abbia risentito per niente e stia preparando, al contrario, la strada per l’avvio di un ecosistema fiorente di startup, dotato di una forza attrattiva a livello globale. Tra i nomi principali dei VC stanziati a Singapore, non si possono non menzionare Jungle Ventures e Beenext, che hanno deciso di puntare sul commercio elettronico, un settore in grande espansione, considerata anche la diffusione a livello globale degli smartphones.

Si stima che i ricavi dell’e-commerce soltanto in sei paesi del Sud Est Asiatico (Singapore, Malesia, Indonesia, Thailandia, Filippine e Vietnam) siano destinati a raggiungere l’ammontare di 34,5 miliardi di dollari entro il 2018. Teruhide Sato, manager di Beenext, ha lanciato il suo fondo di VC a Singapore il mese scorso, con l’obiettivo di puntare sulle imprese di telefonia mobile e di e-commerce, abbracciando non solo i mercati dei prodotti ma anche quelli dei servizi e della conoscenza. In un’intervista su CNBC, Sato ha confessato di non essere in grado di rivelare il valore esatto del fondo, che però è stato ampiamente stimato per un valore di 60 milioni di dollari.

«Ho scelto Singapore a causa della sua forza geografica» – ha dichiarato Sato. «Il Sud Est asiatico e l’India sono i paesi più forti in termini di crescita della classe media dopo gli Stati Uniti e la Cina e pertanto è essenziale trovarsi in questa zona». E nel frattempo, Jungle Ventures (JV), è in procinto di avviare un secondo fondo di 100 milioni di dollari. «In questo momento, il 65% del fondo è pronto, ci aspettiamo che il resto possa essere completato entro l’inizio del prossimo anno» – ha dichiarato alla CNBC, David Gowdey, partner di Jungle Ventures.

#venturecapital I VC migrano verso l’Oriente. Crescono gli investimenti asian style
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Investimenti asian style

La scarsità degli investimenti che in passato aveva caratterizzato il mercato del Sud Est Asiatico sembra ormai solo un pallido ricordo. Singapore ha trovato le armi per rispondere alla Silicon Valley. «Nel 2010, ogni startup che incontravo mi rivolgeva la stessa domanda: Come faccio a raccogliere fondi? La maggior parte dei VC della Silicon Valley non erano interessati a questa parte del mondo» – ha sottolineato Vinnie Lauria, partner di Golden Gate Ventures.

«Ma l’apertura di un ufficio a Singapore da parte di uno dei maggiori rappresentanti della Silicon Valley, quale Sequoia Capital nel 2012 e l’interesse crescente di operatori di private equity come SoftBank e Tiger hanno contribuito a determinare una forte crescita del settore dei VC a Singapore negli ultimi cinque anni» –spiega Lauria. Il totale degli investimenti del capitale di rischio nel paese ha superato un miliardo di dollari l’anno scorso, contro i 454 milioni di dollari nel 2013, sulla scia anche di un aumento degli incentivi governativi secondo la Singapore Venture Capital e Private Equity Association.

Tra gli altri grandi VC di Singapore occorre fare il nome di Temasek. Quest’ultimo, durante lo scorso anno, ha iniettato ben 190 milioni di dollari nel mercato locale dei VC, con 100 milioni che sono andati alla sua filiale controllata, la Vertex Venture Holdings e i restanti 90 milioni che sono stati stanziati per quattro VC locali: NSI Ventures, Monk Hill Ventures, Jungle Ventures e Golden Gate Ventures.

I venture capital più grandi investono quindi in quelli più piccoli per far sì che la crescita locale possa poi diventare globalizzata. Sembra essere questa la strategia di azione dei VC asiatici.

In effetti, il supporto di Temasek sta già dando i suoi frutti. La scorsa settimana Golden Gate Ventures, il cui portafoglio prevede di generare più di 60 milioni di dollari di fatturato quest’anno, ha annunciato il suo singolo più grande investimento fino ad oggi. Ha deciso di portare avanti un investimento di 3,5 milioni di dollari per finanziare un sito di e-commerce. E non si tratta di casi di successo che rimangono confinati nel territorio del Sud Est Asiatico, al di fuori di ogni contaminazione. Dietro molti VC asiatici si sente la presenza di investitori internazionali di grande livello. Jungle Ventures, per esempio, può fare affidamento sul sostengo di International Finance Corporation, una delle principali banche attive nel capitale di rischio e dell’imprenditore della Silicon Valley, Kumar Malavalli, tra i principali investitori.

«Gli investitori internazionali sono attratti da questa parte del mondo per le stesse ragioni per cui lo sono anche io. Questa regione ha la più grande prospettiva di cambiamento nel corso dei prossimi 10-20 anni, mentre gli Stati Uniti e la Cina hanno già compiuto gran parte della loro crescita» – ha osservato Sato, il manager di Beenext.

Opportunità da cogliere

«L’impresa di private equity nel Sud Est Asiatico è cresciuta enormemente» – ha detto Jeffrey Chi, il presidente della Singapore Venture Capital & Private Equity Association. E, prima di tutto, il motivo di questa crescita risiede nel fatto che la maggior parte degli investitori ha fiducia nelle imprese relativamente giovani, scommette su di esse e punta sulle fasi di pre-seed ed early stage». Ma non solo. «Il Sud-Est asiatico – ha proseguito Jeffrey Chi – è giunto a una fase in cui molte imprese tecnologiche stanno prendendo consapevolezza della sua esistenza. E non solo le aziende locali, ma anche molte imprese straniere, soprattutto cinesi e statunitensi, stanno cominciando a prendere atto di questo mercato. Stiamo cominciando a vedere una crescita delle imprese nella regione e penso che la continueremo a vedere anche negli anni a venire». Tra i beneficiari di questo boom – tutto in stile orientale – vi è sicuramente Garena, una startup che fin dall’inizio era rientrata nella cerchia degli unicorni del Sud Est Asiatico con un valore di almeno un miliardo di dollari. Si tratta di una startup che ha da poco vinto il premio come miglior affare dei VC da parte della Singapore Venture Capital e Private Equity Association e ha iniziato il suo business come produttore di piattaforme di gioco online. È stata istituita nel 2009 e ha lanciato il suo primo prodotto nel 2010. Da allora si è ampliata in settori come il mobile banking e l’e-commerce, riuscendo ad attrarre tra i suoi investitori grandi nomi quali General Atlantic e Ontario Teachers’ Pension Plan, arrivando a un valore di oltre 2,5 miliardi di dollari secondo quanto risulta dal Financial Times.

#venturecapital Il Sud Est Asiatico darà filo da torcere alla Silicon Valley. E l’Europa?
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Operare in sicurezza

Ma Garena è solo una delle tante startup che con le loro exit stanno dimostrando la correttezza delle scelte operate dai VC di Singapore.

Sembra, quindi, che ci siano tutte le premesse perché il Sud Est Asiatico possa dare del filo da torcere alla Silicon Valley. Le controparti della situazione sono già pronte a dire che la bolla dei VC è dietro l’angolo anche per Singapore. Ma in realtà sembra che Singapore stia già preparando le difese a tale riguardo. Anzi si sta “assicurando” da eventuali cigni neri. Infatti, il nuovo trend dei VC asiatici è di stipulare polizze assicurative che possano consentire ai VC di affrontare i contesti economici volatili in cui si trovano a operare con maggiore sicurezza. Di recente l’ACE Group ha lanciato una polizza assicurativa sulla responsabilità civile per i venture capital asiatici. Si tratta di un prodotto che fornisce una copertura massima per i rischi, tra cui le accuse di cattiva gestione, violazione del dovere di riservatezza, responsabilità legale, errori e omissioni negli investimenti.

Il mercato del capitale e i team di gestione dei singoli venture capital si trovano spesso a dover fronteggiare minacce di contenzioso provenienti da ogni dove. E considerata l’imprevedibilità dei cigni neri, bisogna agire prima. L’Asia ha già fatto le sue scelte a riguardo. Ma l’Europa avrà gli strumenti adeguati per fronteggiare la nuova concorrenza?

L'articolo I VC migrano verso l’Oriente proviene da Data Manager Online.

Nell’attuale contesto economico, le aziende sono obbligate a operare basando le proprie scelte strategiche su informazioni di qualità e in tempo reale in grado di tenere sotto controllo la propria esposizione attuale e prospettica rispetto ai diversi tipi di rischio. In tutti i settori, la misurazione e la gestione efficiente dei rischi sono elementi che differenziano chi punta all’eccellenza per vincere le sfide in un contesto sempre più competitivo. Questo vale, in modo particolare, nel settore finance: qui, la crisi finanziaria ha mostrato la necessità di adottare un approccio più evoluto nel valutare i principali indicatori di rischio come il liquidity risk, il rischio di mercato e quello di controparte.

#risk Claudio Ruffini #Augeos La gestione del rischio tra innovazione efficienza e contesto normativo
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Nel corso degli ultimi anni, il tema del risk management è stato uno dei più attuali nel settore bancario. Come spiega Claudio Ruffini, presidente di Augeos, società piemontese specializzata nell’area del risk management, la necessità di avere informazioni puntuali e attendibili da parte del business e le richieste dell’autorità di vigilanza in tema di visione integrata dei rischi ed efficacia dei controlli sono elementi che hanno spinto sempre più le banche ad adottare un approccio sistemico per la gestione dei rischi. «La gestione del rischio tra innovazione (mobile, cloud, big data, social), efficienza e contesto normativo si manifesta in modo particolare nell’ambito IT». Infatti, il governo dell’IT, l’identificazione delle minacce e delle vulnerabilità e la catalogazione degli incidenti diventano quindi un requisito indispensabile. «Tramite la disponibilità di un analytical dashboard – continua Ruffini – è possibile avere una visione d’insieme dei principali trend, rischi e vulnerabilità, mentre appositi filtri e analisi drill down consentono di identificare rapidamente potenziali problemi. Inoltre, la disponibilità di KRI multidimensionali ci fornisce preziose informazioni sull’andamento dei principali indicatori monitorati, consentendo l’adozione di azioni preventive per minimizzare situazioni potenzialmente sfavorevoli». Non solo. Secondo Francesco Consolati, presales manager risk & fraud di SAS, il mondo del risk management sta evolvendo rapidamente anche per effetto delle novità regolamentari che la BCE ha introdotto negli ultimi anni, creando un gap tra le esigenze e le attuali piattaforme tecnologiche disponibili. «Una recente survey condotta da SAS e il GARP – spiega Consolati – ha evidenziato che per oltre il 50% delle banche intervistate a livello mondiale le attività richieste per lo stress test hanno richiesto investimenti IT specifici. Le aree interessate sono soprattutto quelle del data management e della data governance per avere dati attendibili e disponibili nel momento giusto, ma anche di sviluppo di modelli più performanti e affidabili, e di esplorazione dati, per l’analisi input e output e la produzione di reportistica di facile consultazione. L’altro tema rilevante è il risk data aggregation & reporting».

#risk Francesco Consolati @SASitaly Rischio di credito, una priorità per le istituzioni finanziarie
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Le normative vigenti nel finance richiedono di valutare attraverso opportuni modelli e di gestire differenti tipologie di rischio: di credito, di liquidità, di mercato, operativo. In questo settore, la gestione dei rischi è regolata da specifici requisiti regolamentari, e quindi, come mette in evidenza Mauro Tuvo, principal consultant information management di System Evolution, «è indispensabile gestire in modo ingegnerizzato il ciclo di vita dei modelli di rischio, dalla loro progettazione in laboratorio alla loro applicazione in esercizio». Indicazioni analoghe valgono anche per le assicurazioni. «In questi contesti, le tecnologie di analytics caratterizzate da una robusta dotazione statistica si prestano meglio a supportare la fase di sviluppo dei modelli di rischio in laboratorio, mentre quelle più adatte alla gestione dei motori in produzione e alle successive fasi di analisi e consuntivazione devono disporre di funzionalità in grado di supportare l’integrazione del modello nel contesto operativo di esercizio».

Gli strumenti adatti

Le aziende, in particolare quelle operanti nel settore bancario, assicurativo e finanziario, hanno l’esigenza di analizzare scenari di business sempre più complessi, con tempi di risposta sempre più ridotti e con la necessità di analisi affidabili e approfondite. I tradizionali sistemi verticali hanno difficoltà a ottenere un quadro complessivo di rischi e rendimenti, e degli impatti dovuti a possibili cambiamenti nelle strategie di allocazione del capitale. Per questo motivo gli istituti di grandi dimensioni si stanno orientando verso l’utilizzo di tecnologie, basate sugli analytics, che permettono di valutare e gestire in modo integrato e ottimale le diverse tipologie di rischio. Le migliori soluzioni forniscono un framework end-to-end per affrontare e produrre reportistica su questi regolamenti, così da poter soddisfare le imposizioni di compliance normativa, evitare le sanzioni e salvaguardare i profitti: questo perché i processi e i controlli necessari per incontrare i nuovi obblighi normativi, per esempio Basilea 2 e Basilea 3, BCBS 239, BCBS 248, Solvency II, possono anche aiutare a ottenere un vantaggio competitivo.

#risk Mauro Tuvo #SystemEvolution Ingegnerizzare il ciclo di vita dei modelli di rischio
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Questi strumenti comprendono sofisticati motori di calcolo, che consentono di ottenere risposte rapide a scenari complessi, in modo che le valutazioni e le previsioni effettuate possano essere utilizzate efficacemente nei processi decisionali del top management. Grazie agli analytics, queste soluzioni sono in grado sia di valutare i singoli rischi (come il liquidity risk, il rischio di mercato e quello di controparte) secondo le nuove indicazioni normative e le best practice più evolute, sia di esplicitarne connessioni e correlazioni.

Inoltre, per facilitarne l’attivazione, sono di solito dotate di datamodel già pronti all’uso, e di componenti di data quality e di data governance, che costituiscono il presupposto per una corretta analisi dei parametri di rischio. I requisiti in termini di performance giornaliere sono soddisfatti grazie a logiche di high performance risk computing, che massimizzano le prestazioni così da facilitare le analisi di dettaglio in tempi coerenti con le necessità del business. La compliance alle normative impone di migliorare la sofisticazione dei modelli di rischio, per valutare in modo ottimale le interrelazioni tra le diverse tipologie, e di aumentare granularità e frequenza delle valutazioni, per esaminare nel dettaglio i rischi e analizzarne gli impatti effettivi. I processi e i sistemi per la gestione del rischio devono quindi avere la necessaria flessibilità per adeguarsi alle nuove norme ed essere tanto performanti da assicurare la granularità di valutazione richiesta. Una valutazione e una previsione inadeguata dei rischi legati per esempio alla liquidità, al rischio di mercato o di credito può comportare perdite consistenti e, in casi estremi, perfino il fallimento di istituti, anche di grandi dimensioni. Per questo, in ambiente bancario ma anche assicurativo, le strumentazioni impiegate necessitano di funzionalità di data visualization e di gestione in-memory di grandi volumi di dati, come fa notare Mauro Tuvo di System Evolution. «In questo scenario, il compito del system integrator è quello di sostenere l’intero ciclo di vita di gestione del rischio, curando per esempio una transizione efficace dei modelli dalla fase di sviluppo a quella di produzione. Inoltre, senza un adeguato presidio della qualità dei dati, i processi di risk management non funzionano. E questo vale sia per i dati impiegati in fase di progettazione dei modelli sia per quelli utilizzati in esercizio».

#risk Donato Ceccomancini #Fujitsu_Italia Integrare le attività di risk management con la gestione d’impresa
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Un mercato in crescita

Secondo IDC, i trend di adozione dei business analytics e dei big data analytics stanno facilitando la creazione di una nuova infrastruttura per l’analisi dei dati, necessaria per gestire efficacemente il rischio di credito, di mercato e operativo nei diversi settori finanziari. Il risk management, la customer profitability e il financial analysis e reporting sono i primi tre driver per l’implementazione di business analytics e di soluzioni big data nei settori finanziari. Il rischio di credito è il rischio più grande affrontato dalle istituzioni finanziarie. Nel corso dei prossimi mesi, l’80% delle grandi istituzioni finanziarie saranno coinvolte nelle iniziative per modernizzare piattaforme e sviluppare soluzioni analitiche del rischio di credito. Nel 2014, il settore finanziario in tutto il mondo ha investito 6,57 miliardi di dollari in software e servizi IT per la gestione del rischio di credito, che rappresentano il 17,9% del totale degli investimenti in software e servizi sul rischio. IDC prevede che questi importi cresceranno fino al 2018 a un tasso di crescita del 9% annuo. Conferma queste previsioni Donato Ceccomancini, direttore sales operations e sales consultant di Fujitsu Italia: «In uno scenario sempre più mutevole e competitivo, aziende manifatturiere, banche, assicurazioni e istituti finanziari non possono più prescindere da attività dedicate – all’interno del sistema decisionale e di controllo – che consentano di tenere sempre sotto stretta sorveglianza il profilo di rischio. Negli anni post crisi finanziaria, abbiamo notato nei nostri clienti una maggiore consapevolezza del fatto che l’integrazione delle attività di risk management con la gestione d’impresa è sempre più un’esigenza che necessita di idonei strumenti per la identificazione, valutazione e gestione dei rischi stessi. Interessante è il fatto che si sia passati da un approccio di taglio quasi esclusivamente “assicurativo”, che mirava a trasferire il rischio verso l’esterno, a un approccio di taglio più di “gestione” e di trattamento attivo del rischio con aree “calde” in ogni settore di mercato, dal rischio di credito, al rischio clinico, fino ad arrivare al rischio ambientale».

Le opinioni dei player

Abbiamo chiesto ai principali fornitori come si stanno evolvendo gli analytics per supportare al meglio le aziende nei vari settori. Donato Ceccomancini di Fujitsu Italia ci risponde che per rispondere alle richieste crescenti, gli analytics sono in continua evoluzione anche sotto l’aspetto tecnologico, con l’adozione sempre crescente di soluzioni “chiavi in mano” in grado di analizzare enormi quantità di dati, individuare quelli rilevanti e comprenderne il significato anche dal punto di vista semantico. «Per questo motivo in Fujitsu – continua Ceccomancini – ci presentiamo al mercato con una strategia basata su due approcci principali. La prima è incentrata sulla fornitura di appliance già configurate, pre-testate e costruite ad hoc sulle esigenze del cliente, che avrà Fujitsu come unico punto di contatto. Il punto fondamentale di questa proposizione è SAP HANA, la soluzione in-memory database di SAP che permette l’accesso real-time al patrimonio informativo aziendale al fine di ottenere decisioni più rapide e processi di business più efficienti. Fujitsu è un Global Service Partner di SAP ed è in grado di proporre a livello mondiale una configurazione di piattaforma certificata da SAP per la tecnologia SAP HANA, offrendo ai clienti un’infrastruttura ottimizzata e incentrata sui server PRIMERGY e sulle soluzioni storage e di rete ETERNUS di Fujitsu. Il secondo approccio invece è particolarmente adatto a tutte quelle aziende che non vogliono investire nell’hardware. Alle aziende che stanno esaminando l’opportunità di adottare tecniche di elaborazione in-memory, Fujitsu Cloud for SAP HANA mette a disposizione una nuova possibilità di sperimentare i vantaggi dell’informatica real-time basata su cloud senza richiedere investimenti iniziali per infrastrutture e gestione. Le aziende che già possiedono SAP HANA potranno approfittare dei maggiori livelli di scelta e flessibilità introdotti da Fujitsu per la scalabilità delle applicazioni in-memory».

#risk Andrea Maderna @BOARDItalia risk management come definizione, misurazione e valutazione del rischio
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Nel mondo finance, banche e assicurazioni devono affrontare e gestire diverse tipologie di rischio che possono avere un effetto potenzialmente anche molto negativo sullo svolgimento delle attività. Per Andrea Maderna, South Europe general manager di BOARD, la gestione del rischio nel settore bancario include l’identificazione dei rischi intesa come definizione, misurazione e valutazione, con l’obiettivo di minimizzare gli effetti negativi legati a tali rischi che possono incidere negativamente sul risultato finanziario e patrimoniale complessivo. «Di conseguenza – spiega Maderna – un’efficace gestione del rischio è condizione necessaria per garantire una generazione di valore affidabile e sostenibile, in un contesto di rischio controllato, proteggendo così la solidità finanziaria e la reputazione d’impresa. L’utilizzo degli analytics in ambito bancario permette da un lato di migliorare il processo decisionale, fornendo analisi raffinate dei rischi, dall’altro di incrementare i profitti sul capitale, prendendo decisioni basate su rischi e procedure di ottimizzazione e di allocazione del capitale. In questo modo, le banche possono evolversi dinamicamente con un’architettura di gestione dei rischi che consente di adattarsi in modo efficiente ai cambiamenti di normative, domande dei clienti e procedure di gestione dei rischi. Un cliente BOARD nel settore bancario, con l’applicazione di tali strumenti, ha implementato un sistema di analisi/controllo con l’obiettivo di indirizzare con maggiore efficacia e consapevolezza le attività di internal auditing, in particolare sul processo di antiriciclaggio allo scopo di prevedere e individuare comportamenti inattesi della filiale e dei clienti. Ma non solo. Ha potuto disporre di un sistema di analisi dell’operatività delle singole filiali, razionalizzando il lavoro delle unità di controllo dei singoli istituti bancari, e ha potuto reperire in maniera più efficace il set informativo (Pre-Audit) necessario alle attività di verifica in loco presso le dipendenze».

#risk Roberto De Flumeri #Formula Per il 60% delle aziende, errato l’attuale approccio del rischio
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Secondo Roberto De Flumeri, presales manager di Gruppo Formula, oltre il 60% delle aziende ritiene errato l’attuale approccio del rischio, troppo orientato su politiche hedging, forse per timori di ritorni e di altri impatti finanziari. «Molti clienti sono già consapevoli che l’analisi dei rischi ha dei lati positivi per il business e chiedono soluzioni di liquidity intelligence per avere informazioni e processi accessibili, sempre, ovunque e per chiunque, sui rischi potenziali e presenti» – spiega De Flumeri. «Tuttavia in molti casi, dobbiamo accompagnarli nella riflessione sugli indici chiave specifici, con cui Treasury può essere implementato: la loro riflessione è spesso limitata al monitoraggio di problematiche presenti, senza considerare che la gestione del rischio, per poter supportare le aziende nelle decisioni, deve essere evolutiva e migliorativa (come per esempio l’utilizzo della metodologia SIX Sigma o della filosofia Lean). Proprio per questo, le nostre soluzioni per la gestione dalla liquidità (tesoreria: Sage XRT Treasury – credito: Formula Credit Management) evolvono, nell’ottica della liquidy intelligence per le attività di analisi e del mobile per le attività di controllo».

Ma come trasformare il costo degli investimenti necessari per adeguarsi agli obblighi normativi in vantaggio di business? Per Francesco Consolati di SAS bisogna puntare su una piattaforma aperta, flessibile e scalabile che include sempre gli analytics. In questo modo è possibile «trasformare progetti di compliance per il rischio IT in un incremento di efficienza per il cliente attraverso l’analisi dei costi e benefici di un progetto informatico, riducendo allo stesso tempo anche l’esposizione al rischio».

L'articolo Gestire il rischio con gli analytics proviene da Data Manager Online.