L’interesse su questa tematica si ritrova nelle previsioni di mercato. Entro il 2015, Gartner prevede che l’85% delle aziende Fortune 500 disporrà di progetti di analisi dei big data. IDC stima che il mercato legato a tecnologie e servizi big data crescerà con un tasso annuale composto del 27%, passando dai 12,6 miliardi di dollari del 2013 ai 32,4 miliardi di dollari nel 2017. Anche il segmento business analytics cresce a ritmi molto superiori rispetto a quelli del mercato IT, 10,8% all’anno secondo IDC: il valore totale del mercato nel 2013 era di 104,1 miliardi di dollari. Lo scenario di business attuale è caratterizzato da un uso intensivo e crescente dei dati: naturale, quindi, che ci sia questa crescente focalizzazione su entrambe le tematiche.

Oggi, in molte realtà, sono i vari dipartimenti aziendali a procedere in modo indipendente a raccoglierli e analizzarli. L’approccio a silos – che permette di operare implementazioni incrementali di tipo dipartimentale – è tuttora il metodo preferito, nonostante non consenta di effettuare una valutazione coerente e organica sulla situazione globale dell’azienda. Secondo una ricerca di IDC, i progetti di analytics producono risultati più soddisfacenti quando sono guidati da una strategia unitaria. Con i big data, i CIO hanno quindi l’opportunità di guidare le strategie aziendali basate sugli analytics, con un approccio integrato per la raccolta e l’analisi dei dati, grazie alle proprie competenze sia sulle tematiche di business sia sul fronte della tecnologia.

La competenza dei CIO è fondamentale in questi sistemi, perché i big data non sono solo una notevole mole di dati, ma sono una miniera di informazioni all’interno della quale si possono scovare qualità e valore: la tipologia di big data più preziosa sono i dati personali. Lo sfruttamento di questi dati – però – implica rischi per la nostra privacy. Già nel ‘95, Bill Gates nel suo libro La strada che porta a domani scriveva: “Società ed enti statali stanno già raccogliendo una gran quantità di informazioni su ognuno di noi e spesso non abbiamo la minima idea di come vengano utilizzate o di quanto siano dettagliate”. Il problema è più attuale oggi perché, con le tecnologie odierne, aggregare e analizzare grandi quantità di informazioni è sempre più veloce, semplice e a buon mercato e anche perché sempre più imprese si stanno lanciando nel business del loro sfruttamento.

Man mano che i dati diventeranno più completi e gli strumenti di analytics sempre più potenti, i rischi e gli abusi potrebbero diventare sempre più gravi. Si deve anche considerare che tanti dati che oggi sono solo archiviati in qualche memoria, domani potrebbero essere analizzati da nuovi sistemi, al di fuori di qualsiasi nostra autorizzazione. Oltre a non essere tutelati nel presente contro gli hacker, non siamo neppure tutelati da ulteriori sfruttamenti futuri a fronte di nuove applicazioni. Un utilizzo lecito dei big data dovrebbe permettere la possibilità che ciascuno possa avere il controllo completo sui propri dati e sul modo in cui vengono utilizzati. Un’adeguata tutela dei dati personali può essere garantita solo da un quadro giuridico migliore, che favorisca l’uso legittimo e che tuteli i cittadini sia rispetto alla privacy sia rispetto all’affidabilità delle informazioni. A lungo termine, la questione della privacy potrebbe rivelarsi uno dei maggiori ostacoli da affrontare per le soluzioni big data.

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È in atto una vera e propria rivoluzione dal basso, non dettata dai tradizionali fornitori di tecnologie di comunicazione. I protagonisti di questa rivoluzione sono le persone, che oggi vogliono comunicare e collaborare, anche quando lavorano, con la stessa facilità e la stessa immediatezza di quando agiscono nella sfera delle loro relazioni private.

È una rivoluzione che non si ferma, anzi accelera. Per il prossimo futuro è in arrivo un esercito di giovani talenti, innovatori. Si tratta della generazione più vasta di sempre: sono 2,3 miliardi e rappresenteranno la metà della forza lavoro mondiale entro il 2020. Ma se i cosiddetti Millennial eccitano le fantasie delle agenzie di marketing, gli esperti di dinamiche aziendali guardano già oltre. Un recente studio Deloitte riporta che per i giovani italiani (il 72%, per l’esattezza) il grado di innovazione è uno dei fattori sempre più determinanti nella valutazione delle aziende. Siamo pronti ad accogliere e ad attrarre questa generazione in azienda? O la fuga dei cervelli sarà un refrain di cui purtroppo non riusciremo mai a liberarci?

Nel frattempo, le modalità di comunicazione si sono moltiplicate e diversificate: smartphone e tablet dilagano nell’ambiente di lavoro, sotto la spinta dei fenomeni del BYOD (bring your own device) o del CYOD (choose your own device); i social network più popolari, come Facebook, o la loro declinazione aziendale, come LinkedIn e Yammer, hanno spaccato in due vecchi modelli di relazione e condivisione delle informazioni. Oggi – secondo una nostra recente indagine – il 79% dei dipendenti opera in team virtuali, ma ben il 75% si distrae durante le riunioni e addirittura uno su due (il 59%) si sente meno produttivo rispetto a quando lavora in un unico ufficio. Pensiamo a una delle pratiche aziendali più diffuse, e sorprendentemente meno amate: la conference call. Per come vengono portate avanti oggi, tra distrazioni, interruzioni (ma anche una certa maleducazione dei partecipanti), sono talmente numerose le difficoltà e gli svantaggi delle riunioni a distanza che un attore comico americano ne ha fatto un video subito divenuto virale (8 milioni di spettatori su YouTube), e il Wall Street Journal ne ha dedicato una recente inchiesta dal titolo “Help! I’m on a Conference Call”. Le aziende si sono sempre trovate a inseguire di volta in volta per ragioni tattiche l’innovazione del momento, senza forse riuscire ad anticiparla, e quindi a soddisfare le reali esigenze dei propri dipendenti. Negli uffici della maggior parte delle aziende del Bel Paese, sono presenti “N” canali paralleli che difficilmente hanno dei punti di contatto, risultando spesso incompatibili tra loro. Certe barriere sono tuttora percepite, non solo a livello funzionale, per cui “fare una telefonata” è ancora un’operazione vista come qualcosa di separato rispetto alla comunicazione che avviene attraverso la posta elettronica e ad altri servizi puramente IP, come la chat e il VoIp di servizi come Skype. Nonostante quindi le implementazioni che un’azienda ha fino ad ora realizzato, sembra che le infrastrutture di comunicazione rimangano comunque “incomplete” e sembra sempre mancare qualche tassello per chiudere il cerchio.

È in atto un cambiamento socio-tecnologico radicale, che tocchiamo con mano, ogni giorno. Di fronte abbiamo una necessità di adattamento darwiniano a questa evoluzione. Noi ci siamo, con la nostra esperienza e le nostre soluzioni più innovative. Voi siete pronti al “Nuovo Modo di Lavorare – #NW2W”?

Riccardo Ardemagni, AD di Unify Italia

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by Suzanne Robertson e James Robertson

Se si lavora nello sviluppo di sistemi, soprattutto se si sta sviluppando software, è improbabile che si abbia mai avuto l’idea di essere “agile”. Quello che forse non si sa è da dove derivi il termine: il Manifesto dell’agilità (cioè un insieme di principi) è il risultato di una collaborazione, iniziata nel 2001, tra un gruppo di specialisti di system engineering che si rese conto che le metodologie di sviluppo software e la documentazione avevano l’effetto di rallentare lo sviluppo. In realtà, molti aspetti del modo in cui si stava sviluppando software impedivano di realizzare lo scopo dei veri lavori, che è quello di fornire software prezioso che aiuta i clienti a fare il loro lavoro.

Fin dalla nascita del Manifesto, molti sviluppatori di sistemi, operanti in tutto il mondo, si sono impegnati ad applicare i principi dell’agilità al modo in cui realizzano sistemi. Più di recente, i business analyst e gli specialisti di requisiti hanno preso in considerazione come i principi dell’agilità possono essere applicati quando di scoprono e si comunicano i requisiti di business.

Gli utenti delle tecniche per i requisiti Volere spesso discutono di come le tecniche possono aiutarli a essere più agili. In altre parole, come possono le tecniche migliorare la capacità di fornire applicazioni utili e pertinenti più rapidamente nel loro ambiente? Nel corso di una recente discussione su questo argomento sul gruppo LinkedIn Volere, John Palmer ha suggerito che sarebbe stato utile tracciare un parallelo tra i principi dell’agilità e come le tecniche Volere affrontano ognuno di tali principi. Questo articolo si occupa esattamente di questo.

Affrontare i Principi dell’Agilità – Di seguito, vengono elencati (in corsivo) i Principi dell’agilità, seguiti dal modo in cui le tecniche Volere affrontano tale principio.

La nostra massima priorità è soddisfare il cliente attraverso la fornitura tempestiva e continua di software di valore. Volere è basato su principi ben consolidati di system engineering.

Il modello di conoscenza e il template forniscono una struttura linguistica per definire e collegare le proprie conoscenze dei requisiti in un certo numero di livelli. Questa modalità massimizza la libertà di lavorare in qualunque ordine o a qualsiasi livello di requisiti di dettaglio che faciliterà la più tempestiva realizzazione di software.

Benvenuti requisiti in trasformazione, anche nelle fasi avanzate di sviluppo. I processi agili sfruttano il cambiamento per il vantaggio competitivo del cliente.

Non si può aver a che fare con i requisiti in cambiamento se non si sa da cosa si sta modificando. Le tecniche Volere forniscono modi rapidi e trasmissibili per tenere traccia di ciò che si sa e mettono in grado di riconoscere e integrare i cambiamenti indipendentemente da quando accadono.

Fornire frequentemente software che funziona, da un paio di settimane a un paio di mesi, con una preferenza per i tempi più brevi.

Tornare al modello di conoscenza che identifica piccoli e grandi blocchi funzionali che possono essere forniti in modo indipendente pur mantenendo traccia di come si collegano ad altre parti del problema di business.

Le persone di business e gli sviluppatori devono lavorare insieme quotidianamente durante l’intero progetto. Utilizzando le tecniche Volere è possibile raggruppare ed esprimere la conoscenza sui requisiti sia dal punto di vista business sia da quello dello sviluppo. E soprattutto tenere traccia delle connessioni.

Costruire progetti attorno a persone motivate. Creare l’ambiente e fornire il sostegno di cui hanno bisogno, avendo fiducia che il lavoro verrà realizzato da loro.

Le tecniche di sociologia dei progetti supportano le differenze tra le persone e l’importanza che ogni gruppo di progetto abbia una strategia che si adatta al proprio mix sociologico.

Il metodo più efficiente ed efficace per scambiare informazioni verso e all’interno di un team di sviluppo è la conversazione faccia a faccia.

Volere è guidato dai contenuti e non dalla forma. Il nostro approccio, quando possibile, è quello di parlare faccia a faccia e lasciare una traccia se qualcun altro ha bisogno di raccogliere le informazioni. Il percorso dovrebbe idealmente essere il risultato di tenere una conversazione, in qualsiasi forma: blocco note, video, diagramma sulla lavagna, fotografia, libro degli indizi, modello scelto, e così via. In relazione alla sociologia del progetto, questa potrebbe essere l’unica documentazione necessaria.

Un software che funziona è la principale misura del progresso.

Naturalmente. Volere rende tutti i requisiti verificabili in modo che il “funzionamento” può essere dimostrato. Questo è aiutato anche dall’integrazione della prototipazione e della simulazione in qualsiasi fase del processo di sviluppo.

I processi agili promuovono lo sviluppo sostenibile. Gli sponsor, gli sviluppatori e gli utenti dovrebbero essere in grado di mantenere un ritmo costante a tempo indeterminato.

Volere supporta tutto questo, incoraggiando un linguaggio coerente, in modo che tutti gli interessati possano contribuire e condividere il fermento che il progresso offre.

L’attenzione costante all’eccellenza tecnica e buon design migliora l’agilità.

Le tecniche Volere forniscono diversi modi di articolare le alternative progettuali, confrontando e scegliendo il meglio, oltre a favorire il riconoscimento dei buoni modelli di progettazione.

La semplicità, cioè l’arte di massimizzare la quantità di lavoro non svolto, è essenziale.

Le tecniche Volere si concentrano sull’identificazione dell’essenza del problema e sulla selezione delle parti che forniscono il massimo valore di business.

I migliori requisiti, progetti e architetture emergono da team che si auto-organizzano.

Volere fornisce ai team che si auto-organizzano i mezzi per comunicare con l’intera azienda.

A intervalli regolari, il team riflette su come diventare più efficace, e quindi mette a punto e regola il proprio comportamento di conseguenza.

Le tecniche Volere affrontano entrambi gli aspetti, sociologici e tecnologici, e spingono le persone a cercare le ragioni sia tecniche sia sociali per il successo e il fallimento.

In conclusione – Per massimizzare il potenziale di agilità è necessario essere in grado di distinguere le tecniche che supportano la capacità di fornire software di valore da quelle che la inibiscono. Qualsiasi tecnica che costringe a fare le cose in un determinato ordine, a un livello fisso di dettaglio, o in una specifica forma, è una tecnica che inibisce l’agilità. Le tecniche Volere migliorano la capacità di essere agili, supportando il pensiero e la comunicazione con i colleghi, incoraggiando a essere innovativi ed estemporanei. Le tecniche sono basate su solidi principi di system engineering, quali: il partizionamento, il guardare da diversi punti di vista, la comunicazione degli scopi da raggiungere, gli elementi linguistici adeguati al dominio, l’operare astrazioni e i diversi livelli di dettaglio. È possibile lavorare in modo appropriato per il progetto e produrre un percorso della conoscenza come risultato di svolgere il proprio lavoro.

James Robertson

James Robertson è consulente, insegnante, autore e project leader. Il suo lavoro nel campo della business analysis e della raccolta dei requisiti è apprezzato da molti clienti in molte parti del mondo. È co-autore di Mastering the Requirements Process, Requirements-Led Project Management e dell’approccio Volere per l’engineering dei requisiti. È anche fondatore dell’Atlantic Systems Guild, un think tank conosciuto in tutto il mondo per le sue tecniche innovative di systems engineering.

Suzanne Robertson

Suzanne Robertson è principal dell’Atlantic Systems Guild. Indiscussa autorità nel mondo della system analysis e requirements modeling. È co-autore con James Robertson di Complete Systems Analysis: the Workbook, the Textbook, the Answers e di Mastering the Requirements Process. È roving ambassador per il Reuse Group della British Computer Society e ha fatto parte del comitato per Object Technology ‘97.

Suzanne Robertson presenterà a Roma per Technology Transfer il seminario “Mastering the Requirements Process” il 20-22 ottobre 2014 e James Robertson terrà sempre a Roma il seminario “Mastering Business Analysis” il 23-24 ottobre 2014.

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Il Capitale nel XXI secolo dell’economista francese Thomas Piketty, primo nelle classifiche di Amazon, è un librone di quasi 700 pagine che consiglio di leggere, anche se i non economisti potranno limitarsi a studiarne la prima metà e potranno omettere parecchie tabelle. Contiene poca ma essenziale matematica. L’argomento centrale è l’ineguaglianza che diventa sempre più forte: gli straricchi stanno diventando sempre più ricchi.
Thomas Piketty nel suo libro analizza grandi moli di dati raccolte in un decennio. Considera il rischio che l’ineguaglianza eccessiva porti a instabilità politica e a reazioni turbolente.

CAPITALE E REDDITO NELLE MANI DI POCHI? – Negli USA fino al 1940, il 10% della popolazione riceveva il 45% dei redditi totali; poi per quaranta anni, questa percentuale è scesa al 33% e dal 1980 è risalita al 48%. In Europa e negli Stati Uniti d’America fino al 1930, il 10% della popolazione deteneva oltre l’80% della ricchezza. Poi a causa di tasse, inflazione, fallimenti, avvento del welfare state, la percentuale è scesa al 60%. Negli ultimi quaranta anni sta risalendo. Sappiamo bene che i redditi da lavoro, come la ricchezza, sono distribuiti in modo da seguire la legge di Pareto, dunque, con differenziali marcati ai livelli più alti. Questi, però, da anni crescono oltre ogni limite per i grandi capi azienda che fissano i propri livelli di retribuzione e i paracadute d’oro previsti per il trattamento di fine rapporto.

RICERCA E SVILUPPO – Piketty nota che anche la ricerca e lo sviluppo implicano la formazione e l’addestramento di esperti abili nell’uso di sofisticati strumenti di alta tecnologia. Queste alte prestazioni sono compensate a livelli più alti, il che contribuisce alla ineguaglianza. Qui bisogna aggiungere, però, che i Paesi e le industrie che investono di più in ricerca scientifica, sviluppo tecnologico e istruzione avanzata, generano più brevetti e prodotti ad alto valore aggiunto. In conseguenza contribuiscono a far crescere il PIL e a ridurre l’ineguaglianza.
Chris Giles (su Financial Times del 23/5/14) ha negato che dopo il 1980 l’ineguaglianza economica sia cresciuta e che negli USA sia più marcata che in Europa. In particolare, ha sostenuto che nel Regno Unito nel 2010 il 10% dei cittadini deteneva il 44% della ricchezza totale e non il 70% come scritto da Piketty. Paul Krugman (Nobel per l’Economia) documenta da decenni che i ricchi USA diventano più ricchi anche per i tagli alle loro tasse dall’era Reagan. Io ho trovato lo studio “UK Personal Wealth Statistics” pubblicato il 28/9/2012 da HM Revenue & Customs, che riporta in 60% la percentuale della ricchezza detenuta dal 10% degli inglesi top. Il valore vero appare incerto, ma la stima di Piketty è più vicina a quella ufficiale.

L’INEGUAGLIANZA CRESCE – Appare ovvio alla luce del senso comune (Piketty lo documenta in base a dati storici abbondanti) che un tasso di rendita del capitale molto più alto di quello della crescita economica causa ineguaglianza crescente. Questa si manifesta con la concentrazione fra pochi cittadini della ricchezza e dei redditi da capitale. Il processo è tanto più veloce quanto più il tasso di rendita supera quello della crescita del reddito nazionale. Il fenomeno potrebbe essere frenato da una forte crescita demografica ed economica – oggi improbabile. L’alternativa proposta da Piketty è l’adozione di consistenti tasse patrimoniali globali. Sono processi economici complicati. Le statistiche sono spesso incomplete e contraddittorie specie sui redditi più alti. Tutti i commentatori riconoscono che Piketty ha fatto un lavoro enorme per migliorarle. Si usano, però, strumenti e procedure di analisi di tipi diversi. La conclusione dell’autore di intervenire con imposte ai più ricchi e ai lavoratori con retribuzioni più alte non è gradita ai plutocrati, né agli economisti di destra. La discussione diventa politica.

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Il recente insediamento dei nuovi vertici dell’Agenzia per l’Italia Digitale impone un momento di riflessione sui contenuti e gli obiettivi della strategia italiana per l’Agenda Digitale. La strategia, nella versione pubblicata lo scorso aprile, individua – nel quadro dell’Agenda Digitale Europea – specifiche priorità e modalità di intervento collegate a risultati misurabili in base a specifici indicatori definiti a livello comunitario. Sicuramente, la definizione di un sistema di valutazione ex-post dei risultati raggiunti rappresenta un segnale importante della volontà di realizzare un percorso basato su target oggettivamente misurabili e immuni – per quanto possibile – da giudizi di valore legati a considerazioni puramente politiche. Rispetto a questo punto, restano ancora da capire le modalità operative di costruzione di un sistema di monitoraggio in grado di garantire terzietà e indipendenza nell’assessment dei risultati raggiunti.

E-GOV E SICUREZZA – Scorrendo la strategia, emergono diversi obiettivi che meritano di essere brevemente commentati. I temi dell’identità digitale certificata per l’utilizzo sicuro dei servizi sulla rete, la digitalizzazione dei processi e l’interoperabilità dei servizi digitali della PA, la creazione di un ecosistema digitale che migliori la vita di cittadini e imprese sono sicuramente prioritari e meritevoli di un’azione coordinata tra i vari stakeholder. Per esempio, la realizzazione di un sistema di gestione dell’Identità Digitale potrà essere sicuramente lo strumento per far aumentare la fiducia dei cittadini nei servizi on-line forniti da soggetti pubblici e privati. Ad aprile 2015 è previsto l’avvio del sistema SPID (Sistema Pubblico di Identità Digitale) che dovrà integrarsi con altri sottosistemi quali l’ANPR (Anagrafe Nazionale della Popolazione Residente) e il progetto del DDU (Documento Digitale Unificato) che, su base nazionale, assolverà i compiti del documento di riconoscimento per l’accesso al sistema SPID sostituendo, nell’arco dei prossimi 7 anni, sia le vecchie carte d’identità che gli altri sistemi di accesso quali la carta nazionale dei servizi (CNS) e le carte regionali dei servizi (CRS). Memori proprio dell’esperienza (e del fallimento) di tanti progetti tra i quali, appunto, la carta d’identità elettronica, o del ritardo nell’adozione del protocollo informatico nelle PA, appare opportuno evidenziare che tali buoni propositi rischiano di rimanere tali quando si cerca di trasferirli nel mondo reale a scapito di interessi o – più semplicemente – di mentalità consolidate.

OPEN DATA – Altro tema rilevante è quello degli open data, ovvero di come rendere accessibile e fruibile qualunque trattamento di dati a tutti i livelli della pubblica amministrazione in relazione ai compiti istituzionali di quest’ultime, al fine di sviluppare servizi innovativi per i cittadini. Con le ultime modifiche al Codice dell’Amministrazione Digitale è stato introdotto il principio degli “open data by default”. Le amministrazioni più riluttanti all’adeguamento stanno utilizzando interpretazioni restrittive della norma, ed è proprio qui che deve affermarsi nuovamente il ruolo del governo dell’Agenda Digitale nel creare le condizioni per cui i dati, sia pur nel rispetto delle normative concorrenti (es. privacy), vengano resi disponibili nei seguenti modi:

• in formato disaggregato, permettendone a chiunque l’utilizzo attraverso forme di licenza “aperte”;
• in formato digitale, elaborabile e documentato attraverso metadati;
• gratuitamente o comunque a un prezzo pari ai costi marginali sostenuti per la loro riproduzione e divulgazione.

Attualmente, in base alle informazioni fornite dall’Open Data Index, l’Italia si classifica al 15esimo posto tra i 70 paesi analizzati dalla Open Knowledge Foundation. I punti di forza dell’Italia sono le informazioni rese disponibili dall’ISTAT sulle statistiche nazionali e i dati sul bilancio dello Stato anche se meno efficiente per esempio è l’accessibilità ai dati sulla spesa pubblica. Ugualmente carenti appaiono i sistemi relativi ai dati elettorali e quelli relativi alle informazioni sulle imprese. In quest’ultimo caso, i dati raccolti e resi pubblicamente disponibili dal sistema delle Camere di Commercio italiane gestito da InfoCamere: non sono accessibili gratuitamente; non sono in formato digitale/elaborabile; non sono distribuiti con una licenza aperta; non sono aggiornati.

Questa situazione appare come un’evidente distorsione a svantaggio degli operatori di medie e piccole dimensioni, siano essi aziende, ma anche università e centri di ricerca. Per le aziende, questa situazione significa non poter fruire – a condizioni ragionevoli – di informazioni utili per lo sviluppo di campagne commerciali mirate o per creare servizi a valore aggiunto basati proprio sui dati delle altre imprese che vadano ad aumentare il livello di concorrenzialità del settore. Una crescita sostanziale nella disponibilità di dati aperti determinerebbe un network effect positivo, favorendo la multidisciplinarietà e la capacità di aggregare e analizzare molteplici e complesse sorgenti informative (big data) con strumenti di business intelligence.

CONNETTIVITA’ E DIGITAL DIVIDE – Ultimi, ma non meno importanti, sono i temi delle infrastrutture a banda larga e ultralarga e la riduzione del digital divide. L’Italia si è fortemente impegnata al raggiungimento, entro il 2020, degli obiettivi più sfidanti del secondo pilastro dell’Agenda Digitale europea: Internet veloce e superveloce, ovvero di portare connettività a 30 Mbps a tutti i cittadini assicurando che almeno il 50% delle famiglie abbia una connessione Internet di oltre 100 Mbps. Per il nostro paese dove – secondo l’Autorità italiana per le Garanzie nelle Comunicazioni – la velocità media di connessione di 4,4 Mbps è la più bassa d’Europa, l’obiettivo è sicuramente ambizioso ma deve essere fatta maggiore chiarezza sulle misure di stimolo agli investimenti privati (credito di imposta?), i soli attivabili in questo momento storico. Altro aspetto rilevante è legato alla necessità di eliminare gli ostacoli di carattere burocratico che fanno da freno all’installazione delle infrastrutture per la banda larga. Mentre scriviamo questo articolo (luglio 2014) si è ancora in attesa del cosiddetto “decreto scavi” che faciliti e razionalizzi la vita degli operatori. Fondamentale infine, rispetto al tema della banda larga, è capire come il governo dell’Agenda Digitale si porrà rispetto al tema della neutralità della rete (net neutrality), ovvero di una rete che sia priva di restrizioni arbitrarie sui dispositivi connessi e sul modo in cui essi operano, e quindi dal punto di vista della fruizione dei vari servizi e contenuti di rete da parte dell’utente finale. Distorsioni rispetto a questo principio andrebbero a vantaggio esclusivo dei grandi operatori in grado di veicolare contenuti differenziati in base alla capacità degli utenti di sostenere i costi di occupazione della banda e quindi a detrimento dei piccoli operatori e degli utenti di fascia bassa, incidendo quindi negativamente sul digital divide.

Insomma, anche grazie all’Unione europea, ci troviamo di fronte a quello che potrebbe essere l’ultimo treno utile per abilitare lo sviluppo digitale in Italia. Per prendere questo treno si devono coniugare velocità di azione e concretezza nel raggiungimento degli obiettivi prefissati.

Francesco Bellini, presidente del Comitato Tecnico ICT di ANDAF e senior partner Eurokleis

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I bambini, e qualche volta gli adulti, immaginano il Pentagono come l’Olimpo militare e immaginano la perfezione del modello di difesa nazionale senza dubbio più organizzato ed efficiente.

Come nei dischi – i vecchi “microsolchi” – esiste un lato B, meno conosciuto.

E quel lato B non entusiasma come quello di procaci latinoamericane, ma invita a distogliere lo sguardo dal problema. Quando si parla di soluzioni informatiche che tirano in ballo la sicurezza, sono immediate le manovre più spericolate per allontanarsi da discorsi fastidiosi e imbarazzanti. Anche il mondo dei “top gun”, abituati a looping e tonneau, non manca di acrobatiche cabrate quando si punta il dito a questioni “scomode” come l’inspiegabile fallimento di un ambizioso programma di automazione e integrazione.

Dopo due anni dalla cancellazione del progetto in questione, il Congresso ancora sta chiedendo spiegazioni all’aeronautica statunitense invitata a fornire fondati chiarimenti a proposito del fallimento del piano di sistema logistico costato otto anni di lavoro e originariamente destinato a far convergere da un minimo di 175 a oltre 900 software preesistenti. La figuraccia riguarda il cosiddetto Expeditionary Combat Support System, identificato tra gli addetti ai lavori come “ECSS”, in cui sarebbero state collezionate le peggiori procedure gestionali e le più ignobili scelte tecnologiche.

Il 7 luglio 2014, il Comitato del Senato USA competente per “Homeland Security and Governmental Affairs” ha concluso la redazione di un impietoso rapporto investigativo che è finito con il guastare le ferie estive di più di uno dei responsabili dello sfacelo. Intinto un machete nel calamaio, i senatori hanno sentenziato che l’Air Force ha fallito perché sono mancati obiettivi chiari e non c’è stata alcuna volontà organizzativa di implementare quei radicali cambiamenti ai processi decisionali e operativi che erano vitali per la realizzazione del sistema. Leggendo le 48 pagine, piene di cattiverie tutt’altro che gratuite, si può riconoscere una invidiabile causticità: per un attimo ho provato un sentimento a me ignoto, l’invidia. Avrei voluto scriverle io certe cose… Mannaggia, che occasione straordinaria…

Poi ci ho pensato su e mi sono reso conto di quante volte ho sprecato tempo ed energie per puntualizzare le castronerie in cui mi sono imbattuto nel mio percorso professionale all’Ufficio Informatica del Comando Generale GdF, al Segretariato Generale alle Finanze con l’indimenticabile Gianni Billia, all’Authority per l’Informatica con l’altrettanto mitico Ferrante Pierantoni, nelle diverse esperienze in veste di consulente di Procure della Repubblica e di Commissioni Parlamentari, in Telecom Italia al fianco di un indomito Franco Bernabè. Ho riflettuto e non ho faticato a capire che gli incapaci si insinuano anche nelle realtà tradizionalmente inossidabili. La sicurezza dovrebbe cominciare con il tenere alla larga incompetenti e balordi dalle realtà da cui dipende il destino collettivo e dai progetti che queste varano per perseguire traguardi importanti. Purtroppo nel corso degli anni si è assistito a una permeazione deleteria delle organizzazioni da parte di elementi dequalificati e persino allo sgretolamento della credibilità di certe entità. Non consola affatto sapere che anche le “aquile” a stelle e strisce non vadano indenni da malvezzi di sorta.

A pagina 41 del report americano c’è una sconfortante timeline: è la sequenza delle tappe di un inutile e costosissimo percorso iniziato nel maggio 2005 e conclusosi a marzo 2013 con un penoso shutdown.

Ci si augura che si faccia tesoro di simili lezioni, ma non manca la consapevolezza che non cambierà nulla e si continuerà a commettere gli stessi medesimi errori. Si potrebbe finire dietro la lavagna. Poi ci si accorge che in aula, la tradizionale grande superficie di ardesia è stata sostituita dalla multimediale “LIM”. Si scopre che non funziona e ci si arrende.

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Sorta dall’integrazione e consolidamento di sedici società del gruppo bancario, UniCredit Business Integrated Solutions eroga servizi di information e communication technology, back office e middle office, real estate, security e procurement. Con questa intervista al suo CEO, Paolo Cederle, la società inizia una collaborazione dedicata all’approfondimento dei temi della nuova informatica per la banca.

Data Manager: Perché la decisione di costituire un modello di consolidamento dei servizi così integrato?

Paolo Cederle: UniCredit Business Integrated Solutions nasce per rispondere alle sfide che arrivano dal mercato. A livello di Gruppo, UniCredit già da tempo aveva adottato un modello operativo cross-border consolidando anche i sistemi informativi delle differenti aree geografiche in cui operava. Oggi però, le precedenti modalità di agire di operations, real estate, procurement, ICT e sicurezza non riescono più a rispondere singolarmente in maniera rapida e flessibile, alle esigenze di business, pertanto si è resa necessaria un’evoluzione verso il modello di delivery end-to-end su scala globale.

Come mai?

Perché di fatto stanno cambiando i motori di creazione dei servizi. Sempre di più non è l’azienda che li costruisce, ma è il cliente che giorno per giorno vuole creare un servizio a propria misura. Il modo in cui oggi si approccia la filiale della banca tiene conto delle esperienze maturate nel mondo virtuale, di conseguenza non è più sufficiente un catalogo fisso di prodotti, ma sono necessarie capacità e flessibilità per integrare differenti servizi personalizzati sul singolo cliente.

Come venire incontro a questa esigenza di rapidità e flessibilità?

Abbiamo progettato un’azienda che integra i vari servizi ma soprattutto abbiamo agito sul piano organizzativo, implementando una struttura che al momento è unica nel panorama mondiale delle banche. Un’organizzazione che vuole costituire un punto unitario non solo di dialogo ma anche di gestione e responsabilità di tutti i servizi che eroghiamo. In altre parole, un punto di relazione – con i nostri colleghi delle funzioni business e di conseguenza con il cliente finale – dove poter far leva in ogni momento su tutte le competenze necessarie in modo da servire il cliente dinamicamente e innovando ogni giorno.

Si può dire che UniCredit Business Integrated Solutions sta ragionando in un’ottica B2B2C?

In qualche modo sì. Noi diciamo che stiamo passando da una logica end-to-end lineare a una catena di servizio circolare, in altre parole un mondo in cui il prodotto è costruito con il cliente, dove la relazione viene gestita dai colleghi del business, ma dove UniCredit Business Integrated Solutions, in una logica di collaborazione alla pari, crea un ambiente grazie al quale è il cliente finale, dialogando con la banca, a costruirsi una propria offerta.
L’information technology è centrale, ma non è l’unico fattore di cambiamento. Anche le nostre nuove filiali sono un esempio evidente del modo diverso di interpretare la relazione con la clientela.

Come lo descriverebbe?

Come una collaborazione tra le varie componenti. Tra il Real Estate con i suoi layout originali che abbattono ogni tipo di barriera verso l’utente, fino ai sistemi IT che devono assicurare un’interazione con il cliente dinamica e basata su modalità innovative che passa anche attraverso la sicurezza, dove non c’è più la classica divisione tra fisico e logico.

Come sta cambiando l’aspetto organizzativo?

Oggi, siamo impegnati sul tema del cambiamento anche a livello manageriale, per noi non esiste più la figura dell’esperto, il responsabile della soluzione IT usata per i mutui ad esempio, bensì un esperto dei mutui che dovrà governare gli aspetti di back office e IT integrati tra loro, così come le tematiche di sicurezza.

Le figure di responsabili tecnologici del passato, chiamate a intervenire per fornire soluzioni sulla base delle indicazioni del management, non esistono più. Oggi, si interviene attraverso una catena in cui decisore e fornitore della soluzione lavorano insieme?

È una duplice rivoluzione. C’è un nuovo ruolo per il management, a questo punto non solo “informatico” o “di operations” bensì “di servizio”. Non è più l’epoca del “dimmi che cosa fare”. Si deve piuttosto costruire – tutti insieme, guardando o, meglio, rispettando le esigenze del cliente finale – un intero ambiente di soluzioni adatte alla multicanalità della banca. La seconda rivoluzione si verifica all’interno, dove il manager deve saper lavorare e interagire in modo diverso. A ben guardare, si devono attivare le stesse logiche di Internet. Si lavora in cloud, con responsabilità da smontare e rimontare dinamicamente in maniera collaborativa, con manager capaci di orchestrare le competenze di cui hanno bisogno avendone pieno accesso in quel momento e governarle indipendentemente dai vari organigrammi. Nell’esempio di prima, il lavoro sul nuovo layout delle filiali in alcune fasi è stato gestito da responsabili del Real Estate, in grado di integrare competenze di IT, sicurezza e operations.

Tutto questo in una sfera di azione che include UniCredit, UniCredit Business Integrated Solutions, i clienti finali ma anche i tradizionali fornitori tecnologici e di consulenza strategica…

È appunto il concetto di azienda estesa che vogliamo costruire. UniCredit Business Integrated Solutions da sola è una realtà che conta circa diecimila colleghi, ma si arriva fino a 15mila persone, se si considera il sistema di partnership che abbiamo realizzato.

Quali sono queste joint venture e come vengono concepite?

L’idea è quella di dar vita ad alleanze in cui alcuni elementi del valore generato da UniCredit Business Integrated Solutions vengono gestiti in joint venture con società specializzate. Con IBM, abbiamo realizzato V-TServices, una collaborazione che riguarda l’intera infrastruttura IT. Con Accenture, la joint venture riguarda l’ambito del cosiddetto source-to-pay, in pratica la gestione del processo di fatturazione, i cicli passivi. Infine, con HP la tematica riguarda vari aspetti della gestione amministrativa delle risorse umane come per esempio il payroll e le trasferte. Con tutte e tre e in particolare con IBM – vista l’importanza strategica che l’IT ha nel cambiamento che stiamo descrivendo – progettiamo modelli organizzativi sempre più integrati con i nostri processi interni. Oltre alle joint venture già operative, abbiamo altri fornitori strategici di soluzioni applicative e di service operations con i quali dobbiamo trovare modalità nuove di coinvolgimento, interazione e condivisione.

Il cambiamento è una conseguenza immediata dell’evoluzione tecnologica o richiede, anche da parte dei fornitori citati, un adeguamento?

Posto che le nuove tecnologie abilitano certamente una trasformazione, la vera rivoluzione avviene nella modalità di interazione e di analisi del comportamento del cliente. I fornitori sono ben attrezzati, sia in termini di tecnologie avanzate sia di capacità di risposta, però il modo di relazionarsi tra fornitore e committente dovrà cambiare radicalmente.

Il messaggio è che le tecnologie sono soltanto uno strumento su cui decidere insieme: committente, fornitore e cliente finale?

Più che di tante tecnologie, direi “la” tecnologia. Nel nostro dialogo con chi la fornisce, cerchiamo sempre di andare alle origini di tutti i fenomeni. Visitando realtà come Google, Salesforce.com, Amazon, è facile rendersi conto di quanto i concetti di Internet, cloud, mobilità, social, collaborazione non siano delle semplici estensioni, ma siano davvero embedded nel modo di pensare e agire di queste aziende. Questo è l’obiettivo che dobbiamo avere e per questo dobbiamo cambiare i modelli di creazione ed erogazione dei servizi e interazione con i fornitori.

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C’è un visionario italiano che come molti nostri connazionali ormai entrati nel firmamento dell’imprenditoria high-tech continua a godere in patria di una visibilità piuttosto ridotta. A differenza di tante altre star che spesso e volentieri hanno in tasca una seconda cittadinanza, spesso americana, Massimo Banzi non è affatto un cervello in fuga: brianzolo d’origine, colui che viene considerato l’inventore di Arduino continua a essere molto presente nel suo territorio che da qualche anno comprende anche una scuola superiore svizzera, la Supsi, dove Banzi tiene un famoso master in Interaction Design. Per la precisione, le lezioni si tengono nel campus di Lugano-Trevano, dove sorge il dipartimento Ambiente, Costruzioni e Design di questo polo universitario ticinese e dove gli studenti parlano l’italiano, anche se in certi casi solo come lingua secondaria, considerando le loro variegate origini internazionali. Le stesse schede Arduino poi vengono assemblate in Piemonte nell’area tra Ivrea e Torino, città dove ha aperto la prima sede delle Officine Arduino.

Questa rubrica parla quasi invariabilmente di software, ma Arduino rappresenta una sorta di eccezione. L’invenzione di Banzi e di altri quattro colleghi (un italiano, uno spagnolo e due americani) non è fatta di bit, ma di atomi ed è a buon ragione al centro di un movimento di portata rivoluzionaria, quello dei makers, che zitti zitti ci stanno traghettando verso modalità di produzione a metà strada tra il mass market e il lavoro artigianale. Un artigianato 2.0 che grazie alla Internet delle cose potrebbe un giorno diventare non meno pervasivo ed economicamente “pesante” del modello fordista della catena di montaggio.

Piccoli makers crescono – Arduino è a tutti gli effetti un piccolo computer o – per meglio dire – un degno rappresentante di una categoria cadetta rispetto ai sistemi general purpose centrati su complessi microprocessori. Cadetta, ma non figlia di un dio minore, tutt’anzi. Al centro della prima versione di Arduino, lanciata nel 2005, c’era un microcontrollore, una cpu capace di eseguire un set di istruzioni più limitato, ma pur sempre in grado di funzionare con versioni snelle del sistema operativo Linux in una miriade di applicazioni di controllo strumentale e industriale. Oggi, racconta Banzi – mentre sta ultimando la fase di testing della terza generazione di Arduino che debutta alla Maker Faire di settembre a New York e sarà presente alla seconda edizione romana di questo salone dell’artigianato digitale, dal 3 al 5 ottobre – «lavoriamo molto sulla cosiddetta IoT, per permettere alla gente di farsi la propria Internet delle cose».

Nella ridda di stime quantitative, si pensa a un universo di 50 miliardi di oggetti connessi, di valori di mercato che sfiorano i duemila miliardi di dollari. «Al momento – sottolinea Banzi –

realizzare un progetto IoT è difficile se non hai un dottorato in elettronica. L’architettura hardware di Arduino, invece, è di una semplicità devastante. Ma la rivoluzione sta nella facilità d’uso del software, che ti permette di fare un progetto letteralmente in mezz’ora». Come se non bastasse, per la versatile “schedina” è stato scelto un modello di hardware open che in teoria consente a tutti di sviluppare dei cloni. In dieci anni, Banzi stima di aver commercializzato un milione e mezzo di schede. Più o meno la stessa cifra riguarda le vendite dei clonatori asiatici. «Oggi, però, anche un pezzo di mercato cinese vuole acquistare l’originale, non le imitazioni. Sono gli imprenditori che in questi anni sono cresciuti, hanno guadagnato e vogliono accedere ai prodotti che hanno dietro una storia e un brand».

Riportare l’economia in pista – Sebbene non risieda stabilmente all’estero, la frenetica agenda di viaggio di Banzi non facilita i contatti. Data Manager lo ha “intercettato” via Skype, al ritorno dalla sua partecipazione a un evento alla Casa Bianca, dove era stato personalmente invitato dallo staff di Barak Obama, insieme ai maggiori protagonisti e agli imprenditori della nuova industria dei makers. Che cosa ha detto in quella occasione il presidente americano? «È stato un discorso molto semplice – riferisce Banzi – che può essere applicato anche all’Italia. Obama ritiene che per riportare l’economia in pista, gli americani devono ricordarsi di essere sempre stati dei “maker” e quindi devono riprendere a fare cose, farle in modo diffuso, coinvolgendo tante persone, su scala locale. Ormai, non si può scommettere solo sulle grandi organizzazioni globali».

Se il progetto Arduino si trova al centro di un fenomeno che potrebbe incidere profondamente, e non solo sullo sviluppo dell’informatica, non bisogna dimenticare le sue origini autentiche, che sono essenzialmente divulgative e formative. La prima idea risale agli anni in cui Banzi, che da metà anni 90 lavorava per uno dei primi Internet Service Provider italiani, Italia Online, aveva assunto un ruolo di docente presso l’Interactive Design Institute di Ivrea, un’associazione indipendente non profit fondata all’inizio del nuovo millennio da Telecom Italia e Olivetti (e infine, nel 2005, confluita in Domus Academy). Arduino, che prese il nome da un bar di Ivrea in cui si riunivano docenti e studenti dell’Istituto, doveva essere un ponte, facilmente percorribile, tra il software e i prototipi dei prodotti escogitati dagli allievi della scuola. Ancora oggi, la scheda è un elemento chiave del master che Banzi insegna a Trevano.

Innovazione da sperimentare – «Ogni anno, riusciamo a sperimentare tante idee e molti studenti fanno cose decisamente belle». Il professor Banzi cita il caso di Matteo Loglio, che con il suo “Iuvo” ha realizzato una sorta di robot che facilita – automatizzandola e legandola persino ai gesti – la creazione del codice software di una applicazione interattiva. Nel 2013, Iuvo ha ottenuto il prestigioso premio internazionale Ixda promosso dalla Interaction Design Association. «Iuvo ha avuto successo anche su KickStarter e Matteo ora è a Londra, con una sua azienda (Solid Labs, ndr)». Gli esempi di prototipi e prodotti commerciali sorti nella comunità globale di Arduino (duecentomila persone solo tra gli iscritti ai forum di discussione sul sito Arduino.cc) e cloni vari, sono praticamente infiniti. E i meccanismi di microimprenditoria che sottendono a tutto questo sommovimento ci parlano di un’economia high-tech profondamente diversa da quella – fatta di milioni di pezzi in serie da sostituire subito con una nuova “infornata” – che i grandi computer maker americani prima e i colossi asiatici del mobile computing hanno costruito. Un’economia però possibile secondo Banzi e i filosofi del making. «Nel mondo di Arduino, vedo persone che gestiscono tutto online, fanno piccole produzioni locali, affiancati da fornitori locali e fanno vivere bene la loro famiglia e quelle dei collaboratori». Sono in molti ormai a scommettere sul futuro del nuovo mercato di massa costruito (e finanziato) in proprio mettendo insieme, come i mattoncini di un Lego con l’intelligenza dentro, una miriade di micromercati.

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Il programma “HORIZON 2020” (H2020) è operativo dall’inizio dell’anno con un’articolata roadmap di bandi già pianificati fino a metà 2015. Gli inviti a presentare proposte di “progetto competitivo” sono pubblicati periodicamente, tenendo conto in particolare della necessità di trasparenza e non discriminazione, nonché di una flessibilità adeguata alla natura variegata dei settori della ricerca e dell’innovazione. La Commissione europea ha avviato il programma H2020 come piano settennale (2014-2020) di finanziamento a fondo perduto della R&I in Europa con un budget totale di circa 80 miliardi di euro.

LE TEMATICHE DEI TRASPORTI -L’obiettivo del programma “trasporti intelligenti, verdi e integrati” di H2020 è quello di realizzare un sistema europeo dei trasporti efficiente in termini di risorse ed ecologia, sicuro e a beneficio di tutti i cittadini e società europee. Per il 2014-15 sono considerate quattro grandi linee di attività eleggibili per il finanziamento:

1. trasporto efficiente, in termini di consumi e rispetto dell’ambiente;
2. migliore mobilità, meno traffico e più sicurezza;
3. leadership globale dell’industria europea dei trasporti;
4. ricerca socioeconomica e comportamentale lungimirante per le decisioni politiche nei trasporti.

Su tali grandi tematiche sono aperti quattro call for proposals con scadenza 31 marzo e 27 agosto 2015 e un budget complessivo di 214 milioni di euro. Il capitolato richiede proposte di progetto competitivo sui seguenti 16 temi di R&I raggruppati in quattro aree:

“Mobility for Growth” (MG-2015 -sottomissione in due fasi):

• MG-1.2-2015: riduzione delle emissioni e del rumore, accelerando lo sviluppo di tecnologie verdi per l’aeromobile e i suoi motori, incluso l’impatto dell’uso di fonti energetiche alternative;
• MG-3.6a-2015: applicazioni di guida automatizzate e progressivamente autonome nel settore dei trasporti su strada, con interazioni attive in ambiente intelligente, impatto ambientale più basso e maggiore sicurezza stradale;
• MG-4.3-2015: nuovi processi di progettazione e di produzione marittima, con minimi costi totali durante il ciclo di vita che, per le attività marittime (navi e strutture marittime), va da 20 a 50 anni;
• MG-5.4-2015: rafforzare le conoscenze e le capacità delle autorità locali al fine di avviare una trasformazione della pianificazione della mobilità urbanaversola mobilità sostenibile che richiede una strategia e una pianificazione a lungo termine;
• MG-5.5a-2015: nuove tecnologie, innovazioni e basi di conoscenza per raggiungere gli obiettivi del libro bianco sui trasporti. Le città esitano infatti a implementare soluzioni innovative perché sono disponibili poche informazioni sulla loro efficacia e sul modo di superare le barriere al successo;
• MG-6.3-2015: soluzioni per consentire agli attori della logistica pan-europea di prendere decisioni rapide e ben informate interne e tra imprese. Il progetto riguarda la realizzazione di un sistema aperto e di un’architettura che faciliti in tempo reale lo scambio di informazioni e la cooperazione tra agenti della rete logistica;
• MG-8.4a-2015: la sfida principale qui è quella di superare la mancanza di un quadro comune di governance, gestione e finanza di progetto per le infrastrutture di trasporto (comprese le metodologie e la modellazione) con lo scopo di consentire e ottimizzare l’investimento;

“Mobility for Growth” (MG-2015 – single stage A):

• MG-1.8-2015: stabilire e approfondire i legami tra i paesi nella R&I aeronautica, basandosi anche sulle cooperazioni precedentemente avviate, con l’obiettivo di individuare temi di interesse comune e di reciproco vantaggio;
• MG-9.1-2015: stabilire un forum per la comunicazione, la collaborazione, la costruzione di relazioni e interazioni multi-stakeholder e produrre un piano d’azione per soluzioni e opzioni innovative per il trasporto e la mobilità al fine di far avanzare l’agenda del settore dei trasporti e della società in generale;
• MG-9.5-2015: facilitare la cooperazione trans-nazionale tra NCP (National Contact Points) nella sfida sui trasporti con l’obiettivo di individuare e condividere le buone pratiche e l’innalzamento del livello generale di sostegno ai partecipanti;

“Mobility for Growth” (MG-2015 – single stage B):

• MG-3.6b-2015:applicazioni di guida automatizzate e progressivamente autonome nel settore dei trasporti su strada, attraverso l’interazione con l’ambiente intelligente, con impatto ambientale più basso e maggiore sicurezza stradale;
• MG-5.5b-2015: azioni di innovazione sulla mobilità sostenibile condotte da consorzi guidati da municipalità e composti da 4-5 comuni che si impegnino a stabilire laboratori live in cui le soluzioni possano essere implementate e sperimentate;
• MG-8.3-2015: miglioramento e potenziamento delle capacità in materia di appalti pubblici di soluzioni innovative nelle infrastrutture di trasporto che porti alla realizzazione delle migliori soluzioni;
• MG-8.4b-2015: la sfida principale nella innovazione delle infrastrutture dei trasporti è quella di superare la mancanza di un quadro comune di governance, gestione e finanza di progetto (comprese le metodologie e la modellazione) con lo scopo di consentire l’ottimizzazione basata sulla valutazione del rischio e la trasparenza degli investimenti all’interno e tra le varie modalità di trasporto;

“Green Vehicles” (GV-2015):

• GV-6-2015: metodi per ottimizzare il controllo dei motopropulsori dei “veicoli verdi” e delle emissioni, tenendo conto dei compiti di trasporto specifici. Ciò può essere ottenuto utilizzando informazioni fornite dai sistemi di navigazione di nuova generazione e sensori di emissione collegati al sistema di diagnosi a bordo. La strategia utilizzerà i dati come l’assegnazione trasporto (peso totale, configurazione del veicolo, etc.), condizioni di traffico e meteorologiche, topografia e rete stradale del percorso scelto, modelli di guida dei veicoli vicini, lo stato del motore a combustione e il monitoraggio delle emissioni;
• GV-8-2015: il range di guida limitato dei veicoli elettrici è una delle più grandi sfide per l’elettromobilità. La riprogettazione ex novo è necessaria per sfruttare appieno i gradi di libertà possibili e le opportunità nella definizione, nello sviluppo dell’architettura e dei componenti elettrici ed elettronici e anche verso veicoli completamente elettrici (FEV).

FINANZIAMENTO HORIZON 2020– Le attività finanziabili interessano l’intero ciclo di vita che va dalla ricerca di base al mercato, con un forte accento sulle attività connesse all’innovazione, quali le azioni pilota, le dimostrazioni, i test a sostegno e anche la commercializzazione. Le disposizioni finanziarie relative al contributo dell’Unione sotto forma di sovvenzioni prevedono un’unica percentuale di finanziamento in funzione della tipologia di progetto, senza distinzione tra i partecipanti (almeno tre entità indipendenti di tre paesi europei): 100% dei costi diretti ammissibili e 70% (100% per le organizzazioni non profit) per le attività di innovazione. I costi indiretti ammissibili, invece, sono determinati applicando un tasso forfettario del 25% del totale dei costi diretti, con la possibilità, unicamente per i soggetti giuridici senza scopo di lucro, di dichiarare i costi effettivamente sostenuti. Le proposte presentate entro la chiusura dei bandi sono valutate e selezionate mediante procedure formalizzate sulla base dei seguenti criteri di aggiudicazione: a) eccellenza; b) impatto; c) qualità ed efficienza dell’attuazione. Nella fase di valutazione tecnica, la Commissione si avvale di esperti indipendenti e le proposte sono alla fine classificate sulla base dei risultati della valutazione.

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La gestione delle “identità digitali” rappresenta per le organizzazioni di ogni settore un onere di carattere operativo, organizzativo e di sicurezza che è necessario affrontare in relazione al ciclo di vita lavorativo di ogni dipendente e in ottemperanza alle diverse normative che interessano le imprese (alcune delle quali specifiche per settore, come nel caso della Circolare 263 di Banca d’Italia per gli istituti finanziari). Tale attività viene resa particolarmente difficoltosa e inefficiente quando l’azienda si trova a dover gestire un insieme eterogeneo di sistemi e profili, con complicazioni non indifferenti anche sul piano della risposta agli audit e degli adeguamenti normativi. Le organizzazioni devono dunque valutare con attenzione possibili strade per ottimizzare i processi di identity management, anche tramite l’adozione di piattaforme mirate che consentano di orchestrare tutte le attività di gestione delle identità digitali “a monte” rispetto ai diversi sistemi applicativi. In questo senso, per la scelta della soluzione ottimale è opportuno tenere presenti una serie di aspetti. In primo luogo, essa dovrà consentire di assegnare ai diversi collaboratori (interni o esterni, inclusi quelli temporanei o viaggianti) il corretto profilo autorizzativo a seconda del ruolo operativo e funzionale che ricoprono. In secondo luogo, dovrà essere in grado di supportare i processi per la gestione delle assegnazioni, delle eventuali successive modifiche e delle rimozioni (nelle fasi di deprovisioning) che rispettino logiche di validazione ben formalizzate e condivise. Ancora, i processi di gestione dei privilegi informatici abilitati dalla piattaforma dovranno includere meccanismi di automazione e di utilizzo self service da parte degli utenti finali, così da sgravare gli uffici centrali dall’operatività quotidiana, sempre nel rispetto dei vincoli di sicurezza.

Corporate Governance

Una piattaforma di identity management ottimale, inoltre, dovrà consentire alla banca o all’azienda che la impiega di mantenere le responsabilità e i principi di segregazione dei ruoli tipicamente adottati dall’organizzazione stessa. In quest’ottica, di norma l’ufficio sicurezza definisce i profili e le autorizzazioni associate al singolo profilo, il dipartimento risorse umane gestisce i movimenti di personale secondo le mansioni che vengono assegnate ai singoli dipendenti, mentre l’ufficio deputato alle attività di audit/compliance verifica periodicamente la coerenza delle autorizzazioni assegnate alle persone in relazione alle rispettive posizioni organizzative. Per quel che riguarda invece le figure operative, a ciascun addetto andrà lasciata la possibilità di richiedere eventuali modifiche alle proprie autorizzazioni per poter svolgere le attività assegnate e parallelamente spetterà al responsabile dell’unità organizzativa vagliare le richieste dei propri collaboratori e autorizzarle o rigettarle.

Efficienza e sicurezza

L’implementazione di una soluzione di identity management di questo tipo consente in primo luogo di accrescere l’efficienza e la sicurezza. In effetti, la standardizzazione e l’automazione delle attività di assegnazione delle autorizzazioni garantisce un corretto governo delle identità digitali e dei permessi, limitando al minimo il rischio operativo. È possibile in sostanza ottimizzare tempi e costi legati alla gestione delle identità digitali, riducendo al minimo gli intervalli tra l’inoltro delle richieste e l’attivazione dei profili e le attività operative in carico alle unità coinvolte. Il ricorso a un sistema di identity management come quello prefigurato agevola infine il conseguimento (e il continuo mantenimento) della conformità normativa. Gli uffici deputati alla verifica della compliance, infatti, vengono messi nella condizione di poter verificare in tempo reale la situazione delle autorizzazioni concesse al personale e di produrre in modo semplice e rapido i report necessari in caso di visite ispettive o di verifiche di certificazione.

Giovanni Fendillo, supporto organizzativo sicurezza – Cedacri

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