Se nei drammatici mesi del lockdown, la pandemia non ha coinciso anche con una grave insufficienza di approvvigionamento di generi alimentari e conseguente razionamento, bisogna ringraziare anche la tecnologia di aziende come Di.Tech che non ha mai smesso di sostenere la complessa macchina dell’industria dei beni alimentari, oliando e facendo girare gli ingranaggi logistici che collegano i luoghi della produzione ai magazzini delle centrali distributive e da questi, ai negozi e al consumatore finale.

Uno dei marchi di eccellenza in questo vitale comparto dell’informatica, Di.Tech è una realtà di circa 250 dipendenti, che si avvia a celebrare il suo trentesimo anno di storia con un passaggio di affiliazione destinato a imprimere all’azienda bolognese un notevole impulso verso il futuro. Il 10 luglio scorso lo sviluppatore indipendente bolognese, fino a quel momento controllato da Conad, è entrato a far parte di Var Group, uno dei più grandi operatori in Italia di soluzioni ICT per il Made in Italy, a sua volta controllato da Gruppo SeSa, quotato nel segmento STAR di Borsa Italiana.

Con un fatturato che sfiora quest’anno i 400 milioni di euro (+15,6% anno su anno), Var Group registra una crescita costante, con un team composto da oltre 2500 collaboratori distribuiti in 23 sedi in Italia e sei all’estero per un totale di diecimila clienti.

«Grazie a questa operazione arricchiamo ulteriormente le nostre competenze nel settore delle soluzioni software a supporto della trasformazione digitale delle imprese di un settore fondamentale per l’economia nazionale come quello della distribuzione alimentare»

– spiega Francesca Moriani, CEO di Var Group.

RAPPORTI DI FIDUCIA

A fronte di certe cifre, Ennio Comini, il manager che è stato confermato alla guida di Di.Tech, non esita a parlare della “sua” Di.Tech come di uno specialista di nicchia, fortemente radicato in un mercato circoscritto con soluzioni che coprono tutte le aree di operatività delle imprese di distribuzione e vendita della filiera agroalimentare. «Nasciamo e ci siamo sviluppati nel mondo della grande distribuzione dei prodotti food, a parte qualche rara sortita in settori collaterali e negli ultimi anni abbiamo investito molto nel rafforzare e omogeneizzare la nostra offerta, supportati da una approfondita conoscenza dei processi e trainati da un fenomeno, la completa digitalizzazione dei flussi, che tutti i nostri clienti stanno affrontando» – sostiene l’AD di Di.Tech.

Cosimo De Maria, al suo fianco come responsabile della direzione commerciale e marketing, ci aiuta a capire meglio il concetto di “nicchia”. «Nel mondo della distribuzione organizzata, si contano in Italia circa trecento aziende, una decina delle quali molto grandi e strutturate. Le altre necessitano di applicazioni che semplificano l’automazione e possono essere supportate da staff interni numericamente limitati». Di.Tech – prosegue De Maria – è posizionata sul segmento medio-alto di questo mercato con caratteristiche numericamente ristrette e dove il fattore che conta è la relazione di lungo termine.

#CoverStory #DiTech La GDO del futuro ha un nuovo polo
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«Il ruolo di trusted supplier ha sostenuto la fabbrica di innovazione di Di.Tech in questi decenni e la sua natura di spin-off indipendente rispetto a Conad ha contribuito a renderla universalmente autorevole». Alcune soluzioni – rivela De Maria – sono state sviluppate in modalità di co-investimento tra Di.Tech e gli stessi retailer. Tuttavia, per Di.Tech, l’indipendenza ha rappresentato un’arma a doppio taglio. Da un lato le sono state offerte molte opportunità di crescita. Dall’altro, tutta l’innovazione sviluppata è stata autofinanziata e quindi circoscritta. La recente crescita da 14 a 22 milioni di fatturato, con una stima di 24 milioni di fatturato per l’ultimo esercizio, e soprattutto il grande progetto di riscrittura delle soluzioni e l’armonizzazione del consistente portafoglio prodotti in una singola suite modulare denominata MORE, sono traguardi raggiunti solo reinvestendo in ricerca e sviluppo gli utili generati.

L’ingresso in Var Group rappresenta un riconoscimento della qualità applicativa che Di.Tech ha saputo creare, grazie alle proprie competenze di processo, operando in un ambito che non aveva la tecnologia come core business.

«Nel momento in cui si è aperta la possibilità di appartenere a un gruppo più affine al nostro, abbiamo cercato una partnership tecnologica che potesse darci accesso a una serie di soluzioni, di competenze innovative ed esperienze maturate in ambiti che richiedono grande specializzazione»

– spiega Comini.

Una ricerca in perfetta sintonia con gli obiettivi di Var Group, che da anni lavora per creare un polo di eccellenza per il settore retail food italiano, grazie a competenze sviluppate internamente negli anni e all’acquisizione di realtà capaci di distinguersi per expertise e innovazione. «Per sostenere le sfide della digitalizzazione del retail, nell’attuale fase di ripartenza, sono necessari investimenti in tecnologie innovative e un team specializzato con una profonda conoscenza dei processi di business» – ribadisce il CEO di Var Group Francesca Moriani.

NUOVA VISIONE PER IL RETAIL

La storica società del gruppo Conad corrispondeva in tutto e per tutto a questo profilo e le sue soluzioni – la piattaforma SIC operante in ambiente iSeries e la nuova suite MORE – possono diventare una leva molto interessante in mano al system integrator del gruppo SeSa. «Vista la dinamicità dell’industry retail e il contesto competitivo in cui operano, riteniamo che le aziende del comparto retail food e GDO siano alla ricerca di know-how e competenze innovative, ma anche di un partner finanziariamente solido in grado di garantire una continuità e massima affidabilità» – dichiara Fabio Falaschi, head of Business & Industry Solutions di Var Group e oggi anche presidente di Di.Tech.

La lunghissima esperienza di settore assicura a Ennio Comini e ai suoi stretti collaboratori una visione prospettica di un futuro ricco di opportunità. «La nostra conoscenza deriva da un lungo rapporto di lavoro con un mondo che è sempre più caratterizzato dalla completa digitalizzazione dei flussi» – ribadisce l’AD di Di.Tech. Dai backoffice, il digitale sta invadendo tutti gli ambiti della logistica e della vendita al consumatore finale, esercitando una pressione che induce anche i più piccoli protagonisti della filiera produttiva ad adeguarsi ai livelli di automazione e dematerializzazione raggiunti dai big della GDO. «Uno dei fattori di successo nella nostra relazione con l’industria sta anche nella nostra capacità di intermediazione. Oggi, anche i produttori medio-piccoli possono lavorare sui nostri portali, immettendo informazioni che vengono elaborate e formattate a beneficio dei grandi distributori. In questo modo è possibile raggiungere sia i big player che il mondo della tentata vendita del prodotto locale. Anche qui, i fogli di carta dovranno essere sostituiti da documenti digitali».

#CoverStory #DiTech L’ingresso in @VarGroup è il riconoscimento della qualità tecnologica di Di.Tech
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TRASFORMAZIONE CONTINUA

Al momento, l’azione di Di.Tech è concentrata su MORE, la suite di soluzioni per il retail food che mantengono la propria individualità, ma condividono una base architetturale, che favorisce lo scambio delle informazioni che fluiscono da un processo all’altro. L’attuale contesto di mercato – avverte Comini – rende necessario un approccio modulare e scalabile. «Oggi, tra fusioni e incorporazioni, le aziende sono molto più grandi, complesse e richiedono approcci molto più graduali nell’implementazione di processi che diventano sempre più strategici per il business». La risposta a questa criticità consiste nello sviluppare soluzioni più specifiche, orientate al business, ma capaci di automatizzare alcuni processi, semplificandoli.

Col tempo Di.Tech ha costruito un portafoglio di soluzioni autoconsistenti, in grado di rispondere alle esigenze dei singoli processi retail, in maniera autonoma, ma, se necessario, sotto la medesima regia. Una suite, quella di MORE, che rafforza la relazione con i clienti che insieme a Di.Tech portano avanti i loro progetti di trasformazione, non di rado sfruttando le competenze che il loro partner ha sviluppato in materia di digitalizzazione. L’approccio modulare garantisce al cliente la massima gradualità nei suoi progetti di implementazione, evitando i rischi associati a roll out troppo estesi.

Nel loro insieme, le applicazioni MORE raccontano la storia della informatizzazione del settore del retail alimentare. Una trasformazione che si è tradotta in significativi aumenti di efficienza e risparmio sui costi. In vent’anni, è cambiata sostanzialmente l’incidenza dei costi della logistica ripartiti fra trasporto e immagazzinamento. Il cambiamento ha investito i flussi di comunicazione tra i magazzini e i punti vendita. In ambito promozionale, cita Comini, le campagne pilotate dal marketing e dal commerciale richiedono strumenti collaborativi e condivisi, per passare da azioni un tempo pianificate sui fogli di carta, a flussi dati che si trasformano in informazioni vitali per i consumatori. L’attenzione al controllo di qualità e l’adeguamento alle normative in termini di tracciabilità richiedono soluzioni in grado di veicolare ingenti volumi dati, tempestivamente. E la trasformazione non finisce mai. Uno dei grandi obiettivi è la maggior integrazione fra retail e industria, con l’implementazione dei cataloghi elettronici, la completa digitalizzazione dei cataloghi dei prodotti dei vari fornitori, fino a oggi una giungla di informazioni ridondanti, codici duplicati e schedature incomplete che rallenta ordinativi e campagne promozionali.

Di.Tech – rivela Comini – sta iniziando ad applicare le nuove tecnologie di machine learning e intelligenza artificiale, al servizio di svariati processi retail. Strumenti che rendono possibili scenari di ottimizzazione, come quello del riordino automatico della merce esaurita sugli scaffali. Business intelligence e strumenti analitici avanzati riempiono di nuovi contenuti le applicazioni Di.Tech anche nell’ambito del back office e delle soluzioni per la gestione della contabilità generale e analitica in ambito amministrativo.

#CoverStory #DiTech Crescita continua di fatturato e armonizzazione del portafoglio di soluzioni
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OPEN FINANCE, PIÙ POTERE AI CFO

Con l’aiuto dei responsabili delle tre grandi aree tematiche in cui vengono raggruppate le soluzioni Di.Tech – amministrazione, finance e controllo di gestione (AFC); logistica, commerciale, marketing, rete vendita; e supply chain integration – cerchiamo di entrare nel dettaglio dei prodotti più significativi della suite MORE. Per Giuseppe Santillo, direttore processi dell’area AFC, il lavoro da svolgere poggia sui due pilastri dell’innovazione e della soddisfazione dei reali bisogni del cliente. «In particolare in ambito amministrativo, l’innovazione non è solo tecnologica ma anche normativa e le due componenti, come dimostra il caso della fatturazione elettronica, fanno da reciproco traino».

Due pilastri che – aggiunge Santillo – trovano una felice sintesi nel garantire una user experience personalizzata agli utilizzatori delle soluzioni Di.Tech, frutto della profonda conoscenza e delle relazioni di lungo termine con l’intero mercato retail. «Migliorare costantemente l’interfaccia e l’esperienza d’uso dei nostri prodotti consente la nostra evoluzione e nel caso della nuova versione di OPEN FINANCE, la soluzione per l’area amministrativa e finance della suite More, rilasciata lo scorso febbraio, è stato fondamentale l’apporto fornito dai nostri clienti, con i quali nel tempo abbiamo costruito una grande community, fonte di costante scambio di opinioni ed esigenze, a fare da collante tra clienti che sul mercato sono tra loro concorrenti». Open Finance fa riferimento al ruolo sempre più determinante del CFO.

«L’emergenza Covid-19 ha dimostrato che la possibilità di controllare flussi di cassa e altri parametri trasforma il CFO in una sentinella capace di monitorare i segnali di potenziale crisi»

– spiega Santillo. La funzione sempre più strategica dei responsabili finanziari spinge Di.Tech ad approcciare anche soluzioni di simulazione che possono consentire ad esempio di prevedere la redditività dei nuovi punti vendita in base a una serie di parametri economici, demografici e geografici. OPEN FINANCE – secondo Santillo – è un sistema gestionale che testimonia un’importante inversione di tendenza in ambito amministrativo. In passato, la carta appesantiva la gestione dei cicli passivi, determinando un costante livello di ritardo degli uffici amministrativi. Ma grazie a prodotti come OPEN FINANCE l’amministrazione è dotata di un radar che esalta i suoi poteri decisionali, rendendola un motore di innovazione, per i processi di business.

BUSINESS INTELLIGENCE ON THE SHELF

Lo stesso principio anima anche l’ultima versione della soluzione ANALYTICS, che consente al controllo di gestione di entrare nella nuova era dell’analisi dell’informazione contabile e finanziaria, ma non solo. Dopo la prima generazione di strumenti descrittivi e predittivi, più legati a dati consuntivi, oggi grazie ai Big Data, che sono sempre più Smart Data, è possibile raccogliere informazioni da una molteplicità di sorgenti, eterogenee, interne ed esterne all’azienda, che in maniera fluida concorrono all’arricchimento dei dati di tutti i processi aziendali, facilitando il miglioramento delle performance complessive.

«In questa seconda fase – spiega Santillo – abbiamo strumenti di razionalizzazione che ci permettono di rappresentare e fare previsioni su vendite, promozioni, costi di trasporto e flussi di cassa futuri, in maniera trasversale. Ci stiamo avvicinando a grandi passi alla fase 3 che consisterà nel rendere gli analytics disponibili all’intera organizzazione retail e soprattutto a riversare le informazioni raccolte nello sviluppo di nuovi servizi e prodotti a beneficio del consumatore finale».

Franco Lenzi, direttore dei processi logistici, commerciali, marketing e rete vendita ha un ruolo di responsabilità che riguarda le quattro aree che solitamente affiancano, nell’organizzazione dei retailer, l’amministrazione e il controllo di gestione, che vanno a completare la suite More. Ciascuna delle quattro aree ha una sua soluzione di riferimento: TRADE per la gestione commerciale; PROMO per le attività di promozione e marketing; SMARTSHOP, per la gestione del punto vendita; e MOVER per la logistica di magazzino.

Secondo Lenzi, la soluzione TRADE mette a disposizione della centrale distributiva tutti gli strumenti necessari per la gestione del circuito merce, degli assortimenti e listini e delle politiche commerciali verso la rete. «L’approccio innovativo e l’integrazione con gli strumenti di automazione della supply chain, dall’EDI alla fatturazione elettronica, sono valori importanti della soluzione, ma non sono questi i veri fattori differenzianti – sottolinea il responsabile dell’area commerciale. La vera forza di TRADE sta nell’impianto anagrafico centralizzato, il centro stella di tutte le nostre soluzioni». L’anagrafica di Di.Tech prevede diversi livelli di mappatura del catalogo principale, che può essere organizzato per divisione (un’insegna, un singolo negozio o un raggruppamento gestito come realtà a sé stante) o per punto di deposito (un magazzino o punto vendita), e ogni singolo attributo – per esempio la formattazione dello scontrino – può essere personalizzata in base alla divisione.

#CoverStory #DiTech Con l’acquisizione del 100% di #Di.Tech @VarGroup amplia le soluzioni sw per la GDO
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PROMOZIONE SENZA PREOCCUPAZIONE

Un tale livello di flessibilità è stato concepito proprio per mappare in maniera efficace la maggior parte delle organizzazioni retail, mantenendone le peculiarità strategiche differenzianti. TRADE – prosegue Lenzi – è oggetto di una strategia di miglioramento continuo che prevede l’uso di avanzate tecnologie. «Ad esempio nel futuro di TRADE è prevista una integrazione strutturata con iniziative di catalogazione pubblica, come quella proposta da GS1/Indicod. Una importante difficoltà per l’ufficio commerciale è districarsi tra una molteplicità di informazioni, spesso disomogenee, associando le proprie referenze interne ai cataloghi dei produttori. Inoltre cresce la necessità di fornire al consumatore informazioni sempre più rilevanti e in molti casi il codice a barre EAN non basta più: Di.Tech sta studiando un motore di deep learning capace di facilitare arricchimenti di informazioni e risolvere le discrepanze». Un’altra area in cui ci siamo concentrati molto – aggiunge Lenzi – di fondamentale importanza nel contesto retail food e in qualche modo limitrofa a TRADE, è quella relativa alla gestione della rete vendita, il punto vitale di contatto con il consumatore finale e di estensione delle politiche commerciali e promozionali.

SMARTSHOP è la soluzione della suite More per l’automazione del back end di punto di vendita e l’erogazione delle store operation, che è integrabile con le principali soluzioni di barriere casse. Anche in questo il vantaggio principale per chi lo adotta è che è un software particolarmente adattabile in base alla dimensione della superficie e alla tipologia organizzativa. In area logistica, Di.Tech manovra con l’ammiraglia MOVER, arricchita da tecnologie innovative come l’interfaccia vocale in ambiente Android (frutto di una piattaforma di riconoscimento che l’azienda ha sviluppato e commercializzato inizialmente attraverso la sua sussidiaria in Brasile). MOVER è fin d’ora aperta alle nuove funzionalità di automazione e robotizzazione dei magazzini ed è potenziabile con soluzioni che Lenzi definisce – «a cavallo tra centrale distributiva, logistica e rete vendita» – in grado ad esempio di gestire il riordino direttamente dal negozio, o di gestire il materiale tecnico cauzionato. Innovazione, attenzione alle esigenze specifiche del retail e facilitazione d’uso riguardano anche gli strumenti della suite More in supporto all’erea Marketing.

#CoverStory #DiTech Continuità, affidabilità e logica di ecosistema per il retail food e la GDO
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In particolare PROMO affronta uno dei processi più strategici per il successo del retailer: il processo promozionale. La soluzione – precisa Lenzi – è costituita da tre anime. «Se PROMO MANAGER consente di rendere esecutivo il piano promozionale ideato, il vero enfant prodige è PROMOJECT, che si occupa della fase di pianificazione del piano promozionale, interpretando un modello collaborativo su due diversi livelli: il gruppo commerciale o il distributore che imbastiscono la promozione a livello nazionale, lasciando libera scelta per le promozioni locali alla filiera interna dell’organizzazione fino al singolo negozio. Questa soluzione consente per la prima volta uno scambio completamente digitale fra marketing e commerciale, con il vantaggio di ridurre i tempi decisionali, condividere numeri nativamente corretti, partendo da budget e accordi fornitori, fino a produrre un vero e proprio volantino pubblicitario che gradualmente si riempie con i prodotti in promozione. Infine PROMO ENGINE, in vista delle sempre maggiore necessità di omnichanel, che serve per applicare le politiche promozionali nei diversi canali di vendita utilizzati, inclusi i siti di e-commerce».

In quest’area, non mancano soluzioni che si rivolgono al consumatore finale per la gestione di carte e altre iniziative di fidelizzazione. Un segmento quest’ultimo, che secondo Lenzi, è destinato a vedere sempre maggiori sinergie con PROMO, rispettando un trend inesorabile del marketing per il retail: l’integrazione di informazioni sui gusti personali e i comportamenti dei singoli acquirenti e il conseguente spostamento dell’asse strategico della promozione dal prodotto al suo acquirente.

SUPPLY CHAIN AS A SERVICE

Ana Isabel Casado, direttore supply chain integration di Di.Tech, supervisiona l’area che è più propriamente di servizio e di collegamento di tutti i flussi dati fra le diverse aree aziendali. È il segmento dove lo specialista di retail digitale era già presente all’inizio del terzo millennio, con la comunicazione EDI fra produttori e distributori, e dove attraverso il portale OPEN BUSINESS, continua ad agire da intermediario per tutta la parte di documentazione digitale associata ai processi della supply chain. «Questi servizi di integrazione nascono in un’epoca in cui erano presenti solo le aziende ben strutturate, per confermare elettronicamente gli ordini fatti e le fatture emesse. Man mano tutti i distributori si sono adeguati a sistemi che assicurano molti vantaggi, spingendo anche i produttori su scala regionale e locale».

Di.Tech si inserisce in questo scenario con servizi che riducono ulteriormente le barriere di ingresso, anche nei confronti delle strutture più piccole. E soprattutto, segue l’evoluzione di una modalità di comunicare attraverso file strutturati, che oggi abbraccia anche gli standard della fatturazione elettronica, che non solo non ha rimpiazzato l’EDI ma ha incentivato la digitalizzazione di processi come la consegna della merce dal magazzino al negozio e tanti flussi collaterali (come per esempio la comunicazione delle spese sanitarie all’Agenzia delle Entrate) che arricchiscono le opportunità di intermediazione di Di.Tech.

«Oggi, siamo diventati un provider certificato, che dialoga con i clienti e gli operatori previsti dalle normative, dall’Agenzia delle Entrate alle Dogane».

Uno dei punti di forza – osserva Ana Isabel Casado – è la possibilità di far leva sulle sinergie tra i flussi documentali, con il valore aggiunto di entrare nel merito del contenuto conoscendo i processi, fino ad attivare degli automatismi prima impensabili, come le registrazioni automatiche in contabilità. Meno errori, maggiore velocità. Le informazioni, insomma, vengono condivise su più livelli, contribuendo così a un’automazione ancora più spinta dei processi interni ai retailer. Non solo. Il ruolo super partes di Di.Tech e la sua riconosciuta competenza tecnologica fanno sì che tra i servizi erogati ci sia anche la certificazione di nuovi operatori. «Nel mondo EDI, non ci limitiamo a fare da postini» – spiega Casado. «Siamo noi a contattare distributori e fornitori per definire il capitolato delle informazioni da condividere e verificare che i file generati siano conformi». In prospettiva, c’è un futuro sempre più centrale per i servizi di integrazione di OPEN BUSINESS e per l’intero catalogo di soluzioni della suite More di uno sviluppatore, solo per ora di nicchia sul piano del mercato ma ad ampio spettro su quello delle competenze specialistiche. Da un lato le normative evolvono continuamente, a partire da iniziative europee come il Nodo Smistamento Ordini. Dall’altro, con l’avvento di concetti come Blockchain, Big Data, l’intelligenza artificiale e IOT, la tecnologia riuscirà a coprire un ventaglio di applicazioni che vanno oltre alla gestione del ciclo merci, per abbracciare applicazioni pionieristiche che si occuperanno principalmente dello sviluppo e il marketing dei prodotti alimentari e soprattutto della relazione one to one con il consumatore. Il carrello delle soluzioni Di.Tech – accelerato dal motore di Var Group – corre sempre più veloce verso un retail tutto digitale.

Foto di Gabriele Sandrini

L'articolo Di.Tech, per la GDO del futuro proviene da Data Manager Online.

L’open banking, considerato uno dei fattori di innovazione più importanti del settore, come molti dei fenomeni legati alle cosiddette disruptive technologies, è tuttavia ancora alla ricerca di una definizione che vada al di là dei parametri informativi definiti da uno dei suoi grandi motori, la direttiva PSD2 sui servizi di pagamento. La voglia di open banking deriva da una dirompente miscela di tecnologie e stili di vita digitali; regole costruite proprio per favorire la crescita di opportunità, nuove modalità di competizione, nuove capacità di generazione e analisi dei dati; e last but not least le nuove aspettative – in termini di prodotti, strumenti e contenuti informativi – manifestate dai clienti che già usufruiscono di una variegata offerta di servizi oggi rappresentata da tre grandi filoni: retail, private e corporate banking.

Sul modello ormai consolidato delle tavole rotonde organizzate da Data Manager sulle tematiche tecnologiche che interessano i principali ambiti di industry, per la prima volta proposto su piattaforma virtuale, abbiamo incontrato un campione molto significativo dell’industria bancaria, dei pagamenti e dei servizi digitali per misurare il livello di avanzamento e maturazione della cultura dell’open banking. Insieme a loro sono stati affrontati temi importanti come le strategie di governance e organizzazione adottate in materia di compliance alla PSD2; e le scelte tecnologiche che sottendono alla necessità di erogare servizi che possono differire anche rispetto alle piattaforme di Internet banking più evolute, ma rivolte pur sempre a una clientela “captive”.

#OpenBanking ne parliamo con: @BancaMediolanum @cedacri @denodo @ForcepointSec @GruppoBPER_PR @nexipayments popso.it @UniCredit_PR
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PIATTAFORME DI SISTEMA

La discussione inizia con Sara Zanichelli, che in veste di head of open banking – divisione costituita in seno alla business unit di Nexi dedicata alle soluzioni per il digital banking – apre una prima serie di interventi focalizzati sugli aspetti della compliance nei confronti dei servizi abilitanti previsti dalla normativa PSD2. Quest’ultima definisce una serie di canali digitali che le banche europee sono chiamate a tenere aperti alle terze parti che implementano servizi di tipo informativo o transazionale, partendo sostanzialmente dai dati dei rispettivi correntisti. Molti degli interventi successivi si concentreranno su questa prima fase del nuovo mercato dei servizi finanziari aperti, dominato dall’attenzione ai servizi di tipo retail. Mentre una seconda tornata di pareri darà spazio anche alle valutazioni sulla possibile evoluzione dell’open banking, specialmente in ottica B2B.

«Il nostro aiuto alla compliance normativa rivolto a tutte le banche italiane – spiega Sara Zanichelli – è l’infrastruttura CBI Globe compliant che abbiamo realizzato insieme al consorzio CBI. A più di un anno dal lancio, questa piattaforma ha ottenuto un grande successo in termini di adesione con più di 300 istituti. L’80 per cento delle banche nazionali hanno raggiunto la compliance con le norme che riguardano l’esposizione alle API per l’accesso alle informazioni di conto corrente». Nexi è soddisfatta anche per l’uso effettivo di questo fondamentale nuovo canale. Più 130 terze parti si sono iscritte al portale-sviluppatori e 35 di queste sono in fase di produzione, effettuando accessi reali ai conti e inizializzando pagamenti reali. «Anche in termini di volumi, le transazioni crescono di mese in mese – precisa Sara Zanichelli. Attualmente, registriamo sette milioni e mezzo di transazioni con una prevalenza di chiamate di accesso informativo ai conti». Risultati lusinghieri per un sistema che, tra l’altro, è riuscito a rispettare le dead line che Banca d’Italia aveva fissato per il giugno del 2019.

#DMOpenBanking Aumenta l’attenzione dei CISO sui fattori di rischio delle nuove interazioni
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SERVIZI STANDARD BY GATEWAY

Nexi però non si è fermata alla compliance e ha voluto giocare la partita dello sviluppo dell’open banking in ambito competitivo, sfruttando le nuove regole della PSD2 per lo sviluppo di servizi in grado di generare nuovo business per le banche partner. «Anche qui, siamo partiti da una soluzione di tipo infrastrutturale sviluppando un sistema di gateway, CBI Globe Funzionalità Attiva che consente ai soggetti bancari e non bancari di operare come terze parti». In altre parole – continua Sara Zanichelli – Nexi ha integrato i gateway delle banche italiane per rendere raggiungibili le API normative (incluse quelle attivate su piattaforma Nexi). In questo modo, anche un soggetto che vuole operare come terza parte potrà effettuare le chiamate di accesso informativo e inizializzazione. Un grande sforzo di semplificazione, quest’ultimo, nei confronti di soggetti che senza questo servizio dovrebbero affrontare una giungla di parametri che contraddistinguono i singoli gateway. «Nonostante l’allineamento alle regole del Berlin Group (l’istituzione che a partire dal 2004 si occupa di interoperabilità dei pagamenti bancari in Europa – ndr), restano notevoli specificità da risolvere» – commenta Sara Zanichelli. Grazie a Nexi, insomma, diventa possibile sviluppare servizi open banking in modo molto più fluido, implementandoli attraverso la piattaforma di Funzionalità Attiva.

Nella lista delle 300 banche che hanno aderito a CBI Globe non rientra UniCredit in quanto il Gruppo, essendo presente in diverse nazioni Europee in ambito PSD2, ha preferito sviluppare una propria soluzione globale per esporre le API, così come ha chiarito Marcello Vittorio Ronco, in UniCredit responsabile delle piattaforme e degli ecosistemi digitali. Per quanto concerne invece la definizione degli standard a livello nazionale, UniCredit partecipa attivamente nel Consorzio Bancario Italiano dove, fra l’altro, Ronco è membro del CdA. «La direttiva europea è importante perché ha assimilato due concetti fondamentali: il primo è la standardizzazione delle comunicazioni e del set informativo da passare, il secondo è l’aver dato ai clienti finali l’opportunità di decidere se condividere in sicurezza i loro dati bancari».

LA BANCA CROSS COUNTRY

Ronco ha ben evidenziato la natura “cross country” del gruppo UniCredit che, su un asse geografico Est-Ovest per la PSD2, attraversa dieci nazioni. «Abbiamo sviluppato un asset proprietario che, adottando come standard il ben noto Berlin Group, offre alle terze parti una unica infrastruttura di interconnessione su un footprint geografico ampio». Dal punto di vista della collaborazione, Ronco sottolinea il ruolo della fintech Meniga – in cui UniCredit ha anche una presenza di capitale – in relazione allo sviluppo tecnologico della piattaforma. In Italia – ha aggiunto Ronco – UniCredit continua a collaborare su iniziative comuni che vanno già oltre la PSD2 come ad esempio una nuova API per il controllo delle coordinate bancarie che verrà proposta in diverse modalità d’uso e alla quale partecipano tutte le banche italiane con il coordinamento del CBI per la definizione dello standard.

#DMOpenBanking L’erogatore del dato e i vantaggi #DataVirtualization
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Da un punto di vista business, Ronco condivide la schematizzazione che suddivide il mercato dell’open banking in espositori e consumatori di API. In ottemperanza alla PSD2, le banche hanno esposto questo loro asset ma – afferma il responsabile degli ecosistemi digitali UniCredit – «è solo il primo passo di un percorso che noi stiamo percorrendo». Gli eventi recenti hanno riportato alla ribalta con urgenza la necessità della digitalizzazione e le API sono una tecnologia abilitante. «Per quanto concerne il consumo di API – sostiene Ronco – siamo già partiti con nuovi servizi come l’Account aggregator e, più recentemente, con il Payment initiator. Al momento, i servizi riguardano un primo set di banche in Italia per la clientela retail che utilizza servizi di Internet e mobile banking, modalità queste che stanno superando i canali interattivi più tradizionali». Anche Michele Dotti, responsabile delle architetture e dell’innovazione digitale in Cedacri porta alla nostra tavola virtuale un’esperienza di tipo consortile. Come Nexi e UniCredit, Cedacri ha deciso di giocare un ruolo attivo creando un proprio gateway, che tra l’altro – sottolinea Dotti – è annoverato tra i gateway di sistema da Banca d’Italia.

«Una quarantina di banche nostre clienti aderiscono a una piattaforma che abbiamo concepito con un approccio, quello dell’abilitatore tecnologico, che da diversi anni stiamo seguendo nel nostro percorso di rivisitazione dei canali diretti». Il racconto di Dotti spiega bene come, da un punto di vista tecnologico, le innovazioni richieste dalla spinta verso l’Internet banking prima e dall’open banking oggi, hanno un preciso impatto su infrastrutture storicamente pensate per le monolitiche applicazioni di banche costruite intorno allo sportello come unico canale di relazione. «Per giocare un ruolo importante nel nuovo contesto occorreva ripensare i modelli tradizionali. Cedacri ha creato un’architettura nuova basata su microservizi. Inizialmente, operiamo su private cloud – afferma Dotti – ma la tecnologia è la stessa dei grandi player dei servizi Internet».

RAPPORTI PERSONALIZZATI

Un approccio più convenzionale avrebbe trascurato i requisiti di flessibilità fondamentali negli scenari che Michele Dotti di Cedacri intravede nel futuro. «Riteniamo che il rapporto del cliente con la banca sarà sempre più personalizzato e continuativo e il fatto di dover interconnettere anche le terze parti di un mondo sempre più aperto rende del tutto imprevedibili i carichi transazionali sui nostri sistemi» – spiega Dotti, rilevando un significativo aumento di traffico proprio sul nuovo gateway PSD2. Tra i vari casi d’uso che Cedacri sta esplorando per conto di una clientela che rappresenta il 13% degli operatori bancari nazionali, la direzione più promettente riguarda il potenziale dei dati. Per questo, Cedacri sta mettendo a punto una piattaforma analitica forte sul piano della capacità predittiva, le cui prospettive di condivisione finalizzata al supporto di innovativi servizi nel campo dell’erogazione di credito e gestione del rischio sono un aspetto importante dell’intera strategia PSD2. «Uno snodo importante – conclude Dotti – riguarda in chiave GDPR la capacità di dare le motivazioni giuste ai clienti dei futuri servizi, convincendoli a dare l’autorizzazione al trattamento dei dati di loro proprietà».

#DMOpenBanking Come giocare la partita dello sviluppo dell’open banking in ambito competitivo
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ESTRARRE VALORE DAI DATI

L’interesse nei confronti dell’enorme valore informativo dei giacimenti di dati riferibili alle posizioni e alle attività svolte dai clienti delle banche è confermato anche dalle prime valutazioni fatte da Gabriele Obino, regional VP Southern EMEA & ME di Denodo, specialista di data virtualization. «Il potenziale di cui parla Cedacri lo conosciamo» – afferma Obino. «Nonostante una presenza relativamente recente in Italia, lavoriamo molto, nel settore bancario e non solo, per risolvere il problema dei dati in organizzazioni aziendali molto grandi, con livelli di complessità elevati e sorgenti che si articolano in scenari molto ibridi, ma devono essere gestiti con la sicurezza e la centralizzazione che i clienti bancari richiedono». Il mondo – secondo Obino – va in direzione dello scambio di contenuti informativi basati sui dati in una forma sempre meno intermediata rispetto al passato. Scambiando, al posto dei “prodotti finiti”, la possibilità di accedere direttamente ai dati. Questa tipologia di servizio – prosegue Obino – viene agevolata quando l’erogatore del dato può concentrarsi sulla parte logica e questo può avvenire quando uno strato di virtualizzazione riesce a disaccoppiare l’aspetto logico da ogni vincolo di natura fisica. «Sappiamo tutti quanto sia pesante la parte tecnologica, fisica del dato, quanta fatica si fa per tenere insieme banche dati consistenti. Denodo aiuta a dare agilità e flessibilità nell’offrire servizi verso l’esterno, in chiave B2B tra banca e banca ma anche verso la clientela finale».

Banca Popolare di Sondrio – commenta Matteo Petrelli, responsabile per i programmi cliente in ambito open banking e digital transformation – non ha certo le dimensioni di un gruppo come UniCredit, ma ha già aperto un primo set di servizi di tipo PSD2. Questo – segnala Petrelli – nonostante qualche intoppo legato alle problematiche che la GDPR ha sollevato in relazione alla ownership dei dati del cliente. Altri servizi potranno arrivare in futuro per iniziativa del regolatore, altri standard tecnologici verranno forse affrontati e regolamentati. «La buona notizia – riconosce Petrelli – è che il paradigma è ormai accettato da tutti e tutti dopo qualche iniziale controversia, andranno a implementare le loro API». Tuttavia, a fronte di questo primo sostanziale successo – aggiunge Petrelli – l’azione dirompente che si immaginava fino a dodici mesi fa non c’è stata. Un buon potenziale di mercato esiste sicuramente anche in Italia, anche se nel resto d’Europa diversi paesi sembrano, forse perché partiti in anticipo, aver fatto meglio di noi. «Se la PSD2 ha comunque aperto il mercato delle API pubbliche – prosegue Petrelli – sottotraccia molti si stanno occupando delle API private. Attraverso piccole partnership, abbiamo per esempio condotto qualche sperimentazione in ambito pagamenti con le aziende della grande distribuzione organizzata. Bisogna capire se tutto questo rimarrà commodity – e allora è giustificata la presenza di consorzi che garantiscono una certa economicità – o se prima o poi si creerà un vero mercato competitivo. Al momento, c’è molta prudenza ma tutti dovremmo prepararci per quando la domanda ci sarà».

LO SPARTIACQUE DEL COVID-19

Come fattore esterno del tutto inatteso, l’emergenza Covid-19 ha avuto i suoi effetti – conclude Matteo Petrelli di Banca Popolare di Sondrio, contribuendo a sveltire molti processi organizzativi, accelerando la spinta verso la remotizzazione e in molti casi motivando in direzione dell’open banking molti responsabili business in seno alle società finanziarie. «Per l’open banking, prima dell’emergenza sanitaria c’era un mercato, e dopo ce n’è un altro. E non coincidono» – sostiene Petrelli. «Che tipo di mercato potrebbe essere? Molto diverso dalle relazioni gestite oggi con l’Internet banking, che comunque è andato avanti sia a livello retail sia corporate? «Il business as usual in quest’ambito lo si può gestire con gli strumenti che abbiamo. Quando si parla di relazione, proposizione commerciale, upselling e così via, nessuno forse è in grado di gestire tutto digitalmente. Ritengo che questa sia una grande opportunità».

Di servizi innovativi si è discusso molto intorno al tavolo, ma Demetrio Migliorati, innovation manager & head of blockchain in Banca Mediolanum, ha catturato l’attenzione di tutti con la presentazione di Flowe, una “super app” – secondo la definizione di Migliorati – intorno alla quale gravitano una serie di servizi di natura finanziaria e non, di strumenti per il pagamento e il risparmio, ma anche di un nuovo modo di sentirsi parte attiva di un ecosistema economico interdipendente in cui anche le scelte personali possono fare la differenza. L’iniziativa – racconta Migliorati – nasce dalla volontà di costruire un’offerta assolutamente innovativa intorno alla sostenibilità. «Nel chiederci che cosa potevamo offrire a un target di clienti sensibile a questi temi, abbiamo capito che il nuovo servizio non poteva essere un prodotto strettamente bancario. Certo, avevamo visto l’arrivo di N26, di Revolut, di tante iniziative bellissime e abbiamo compreso che c’era interesse anche in quell’area. Ma noi abbiamo voluto mettere insieme una pluralità di attori che consentissero al nostro futuro cliente di seguire tutti gli stimoli di cui aveva bisogno. Stimoli che non erano legati solo a questioni di mera operatività bancaria o di pagamenti». La “super-app” Flowe aiuterà i clienti di una “better being economy” a costruire un miglior equilibrio nelle relazioni con il denaro, con l’alimentazione, il fitness attraverso tanti servizi e contenuti erogati all’interno di un ecosistema aperto alle terze parti e ricco di elementi educativi e di gamification.

#DMOpenBanking Come sfruttare la PSD2 per lo sviluppo di servizi per generare nuovo business
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FLOWE, ORCHESTRATORI DI ENERGIA

La nuova entità legale che sta portando avanti il progetto ha un’organizzazione priva di gerarchie, dove la figura del CEO di Flowe, Ivan Mazzoleni, non corrisponde al tradizionale ruolo di direttore esecutivo bensì di cultural energy orchestrator. Flowe poggia su una infrastruttura interamente cloud, i collaboratori rispondono a una filosofia di “bring your own device” molto spinto e adottano una modalità di lavoro agile che ha consentito il lancio commerciale del prodotto – dopo una prima fase pilota di utenza amica – in meno di un anno dalla costituzione. «La velocità è quella di una media company ed è un fattore essenziale in un prodotto così diverso» – sottolinea Migliorati. «I nostri concorrenti non stanno fermi, Revolut cresce giorno per giorno, Hype di Banca Sella (una carta che su modello di Revolut aggrega diversa conti – ndr) cresce altrettanto velocemente. Dobbiamo muoverci con rapidità per coinvolgere il nostro target di riferimento». Secondo Migliorati tutto il progetto può essere preso come esempio di un contesto nazionale che è tutt’altro che in ritardo, almeno in termini di progettualità. Se il lavoro svolto eccelle anche per la capacità di sperimentare in campi come Big Data e l’intelligenza artificiale, il responsabile delle iniziative blockchain di Mediolanum si dice altrettanto entusiasta della collaborazione proprio con Popolare Sondrio su una serie di prodotti assicurativi collegati alla tecnologia distributed ledger. Il clima nato con la compliance alla PSD2 – conclude Migliorati – ha fatto da stimolo, riportando in auge lo spirito, un po’ affievolito nel settore bancario, della conoscenza interna, di una innovazione coltivata con le proprie forze e il proprio know-how.

LA SICUREZZA SI ADATTA

Davanti a piattaforme di servizio B2C come quelle realizzate per Flowe, come si affronta il problema della sicurezza senza rendere quest’ultima troppo limitativa rispetto alla dinamicità dell’utenza? Per Luca Nilo Livrieri, sales engineer manager Italy & Iberia di Forcepoint, non ci sono molte alternative. «La sicurezza che deve rispondere alle esigenze di velocità e agilità dei nuovi servizi non può essere statica, ma adattativa». Con le sue tecnologie, Forcepoint promuove da sempre una sicurezza informatica capace di adattarsi al livello di rischio che l’utente affronta in un dato momento, capace di rimanere silente e intervenire solo se necessario, in modalità sempre più smart e autonoma.

In pratica, se un servizio disponibile sul Web pubblico è la risorsa che meglio corrisponde alla propria strategia, la sicurezza deve conformarsi al livello di rischio associato a quel servizio nel contesto delle altre applicazioni. Il concetto della risk adaptive security risponde in modo efficace alle esigenze dell’open banking. «Dall’aumento di attenzione nei confronti del valore del dato, consegue che nell’interazione con il dato, devo metterlo in sicurezza indipendentemente da dove l’informazione si trova e da che punto si cerchi di accedervi» – spiega Livrieri. «Anche qui ritornano elementi comportamentali, la capacità di aggregare strumenti SIEM (Security Information and Event Management), di data loss prevention».

Livrieri osserva come l’esplosione delle necessità di remotizzazione del lavoro abbiamo messo al centro degli attacchi e dei progetti di sicurezza il fattore umano: «Coloro che sono posti tra la tastiera e la sedia, rappresentano l’anello più vulnerabile della catena. Non è un caso – ricorda Livrieri – se Forcepoint ha registrato proprio negli ultimi tre mesi un inatteso aumento della forma d’attacco più tradizionale, il phishing». Nel contesto dell’open banking, oltre all’attacco alle API, alle fintech, agli operatori, si possono immaginare innumerevoli attività fraudolente, anche interne – l’attivazione di servizi, la condivisione di file o di link – eseguite per ragioni di velocità, senza considerare a sufficienza le severe regole della sicurezza informatica. Una parte considerevole dell’azione si trasferisce su dispositivi che gli amministratori non possono avere sotto il loro controllo, con procedure di autenticazione delegate a livello di infrastruttura. «Tutto spinge a portare connettività sicura il più possibile vicino alle persone, evitando di dover riportare tutto al solito bocchettone aziendale. La sicurezza del cosiddetto Secure Access Service Edge assicura flessibilità nel modo di lavorare, adattabilità al rischio e capacità di generare business con la digitalizzazione».

Il problema della sicurezza intrinseca all’infrastruttura viene affrontato anche da Michele Rivieri, CISO di Cedacri, che pensando alle tante opportunità discusse al tavolo a proposito di open banking, ricorda tre tipi di relazione che possono legare gli erogatori e i fruitori dei servizi: B2C, B2B e B2H, dove “H” sta per “hacker”. «Mentre i colleghi studiano nuovi modi di sfruttare in ottica business l’interscambio di dati, altri imparano a sfruttare questa nuova metodologia come vettore d’attacco. Tutti noi ci aspettiamo l’arrivo di altri vettori che ancora non siamo in grado di capire perché tutto quello che un tempo facevamo passare per canali superprotetti oggi scorre su Internet e verso una serie di terze parti, che non possono avere lo stesso livello di controllo accreditato delle banche al tempo dei canali riservati».

#DMOpenBanking Il mercato dei servizi finanziari aperti è legato al quadro economico globale
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APRIRE O NON APRIRE?

Un’altra possibile fonte di rischio per il business è legata a una dinamica, quella tra le due filosofie di fondo della normativa PSD2 e del GDPR, che secondo Rivieri non è ancora risolta. «È evidente che c’è un punto di frizione. Una norma dice che il cliente deve essere in possesso dei suoi dati, l’altra che l’utente deve mettere a disposizione i dati per lo sviluppo dei servizi». Rivieri esorta il nostro Garante a indagare in una materia in cui le organizzazioni come Cedacri si trovano a sperimentare senza il conforto di precise linee guida. Anche se “trasformazione” è una buzzword che continua a oscillare tra i due estremi del “sexy” e dell’abusato, il percorso trasformativo di Gruppo BPER Banca (istituzionale.bper.it) si sviluppa su più ambiti, fino ad abbracciare i modelli organizzativi e di gestione del lavoro. Omar Campana nel suo ruolo di CIO del gruppo bancario emiliano si concentra sull’ambizioso progetto di evoluzione infrastrutturale e applicativa. Nell’IT di gruppo, BPER è diventato un operatore fortemente basato su un approccio DevOps. Anzi – precisa Campana – nella sua versione più estesa di DevSecOps. «Un piano di introduzione dei concetti di continuous integration and delivery, chiaramente con l’introduzione e l’adozione di enterprise toolchain ha fatto seguito al definitivo passaggio a una filosofia open source, che ha influito molto sulla trasformazione passando attraverso la containerizzazione, l’Infrastructure as a Code e fino alle attuali dinamiche delle architetture event e data driven». Da questa base di cambiamento deve partire l’ulteriore evoluzione dei modelli amministrativi. La banca moderna – spiega Campana – deve trasformare radicalmente il modo di lavorare. «DevOps implica per esempio una maggiore attenzione alla co-progettazione, ma questo a sua volta è un tema legato al modello organizzativo». Tra gli altri filoni di innovazione, BPER adotta da tempo un approccio di hybrid cloud gestito in modo opportunistico in base ai diversi carichi di lavoro. L’innovazione è sostenuta da una serie di rapporti di collaborazione che hanno rappresentato e continuano a rappresentare un valore consistente per l’IT del gruppo bancario. Queste collaborazioni – conclude Campana – riguardano anche la componente di networking, che insieme ai dati, considerati elemento fondante della strategia applicativa, è uno dei pilastri della strategia IT.

VERSO UN ECOSISTEMA APERTO

Nella seconda parte dell’evento, emergono in modo più spiccato quelle che sono gli asset principali lungo cui si muoveranno i servizi dell’open banking. Sara Zanichelli di Nexi ha spiegato a grandi linee la strategia di Nexi Open che ha per obiettivo la creazione di un ecosistema aperto, popolato di molti attori diversi e ricco di use case verticali ritenuti utili alle banche partner. Chi sono questi attori? «Oltre a Nexi e i suoi clienti ci sono le fintech con cui abbiamo sottoscritto accordi di partnership e, immancabilmente, gli incubatori e gli acceleratori» – spiega Zanichelli. «In particolare, siamo diventati founding partners dell’hub italiano di Plug and Play, uno dei grandi acceleratori della Silicon Valley, proprio per dare accesso a un ampio set di fintech di respiro internazionale». Senza scendere troppo nei dettagli di questi verticals, Zanichelli cita i servizi di incasso tramite PISP già entrati a far parte del core business dei pagamenti. Poi, il personal o business finance management orientato alle PMI, che consente di avere una vista aggregata per i clienti multibancarizzati. E inoltre, i servizi come la gestione della liquidità, la possibilità di fissare obiettivi di risparmio, e altri servizi che man mano si allontanano progressivamente dall’ambito strettamente bancario per muoversi verso la instant e la digital insurance, con partner come Net Insurance.

E infine, Marcello Vittorio Ronco di UniCredit tocca diversi aspetti del sistema di relazioni e alleanze con l’esterno che UniCredit ha cominciato a costruire anche in anticipo rispetto alla PSD2. Ronco cita per esempio il modello degli “hackathon” che fin dal 2015 ha coinvolto un gran numero di fintech nella proposizione di servizi e prodotti innovativi. Due obiettivi importanti di questo sforzo – ha precisato Ronco – sono la semplificazione e la fluidità della user experience da un lato, ma anche l’aspetto formativo, la “preparazione” di un mercato sostenibile. «È opportuno educare la clientela, dal retail al corporate, anche fuori dall’ambito bancario, sulle opportunità dell’open banking. UniCredit, per esempio, ha lanciato delle campagne di comunicazione con testimonial conosciuti, attraverso le quali spiega le tematiche di compliance e sicurezza, con particolare attenzione al modo in cui è opportuno gestire il consenso per dare accesso ai propri dati».

#DMOpenBanking Domina l’attenzione ai servizi retail e all’open banking in ottica B2B
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COMPENETRAZIONE DEI PROCESSI

Anche Omar Campana di Gruppo BPER parla degli ottimi risultati ottenuti con alleanze come quella che vede collaborare il gruppo bancario e la società Fabrick negli spazi del Fintech District di Milano. «Abbiamo ripetuto l’esperienza fatta qualche anno fa con il CNR con il quale avevamo attivato un progetto blockchain nel nostro laboratorio di Open Innovation. Tolti i primi momenti di impatto, mirati a individuare un terreno comune, queste collaborazioni, oggi dedicate alla virtualizzazione e alla user interaction, si sono rivelate preziose».

Rispondendo alle domande del pubblico sulle possibili evoluzioni post-PSD2 di questo mercato, Matteo Petrelli di Popolare Sondrio propone una serie di interessanti considerazioni sugli sviluppi in chiave B2B. «Il credito personale sarà l’ambito di maggior interesse e comincio a vedere l’interesse di operatori che raccolgono informazioni attraverso l’access to account come alternativa alle attuali tecniche di screen scraping. Ma in questo modo, continuiamo a muoverci in un ambito definito dal regolatore.

Le conseguenze più interessanti dell’apertura potrebbero registrarsi nell’area ancora inesplorata della “compenetrazione dei processi”, dove – continua Petrelli – sistemi core bancari e piattaforme ERP delle aziende potrebbero scambiarsi funzionalità o realizzare funzionalità innovative ad alto valore aggiunto.

«In questo senso fatichiamo a individuare possibili partner perché le grandi società di sistemi ERP, per il momento, se ne stanno alla finestra». Il futuro è apertissimo anche per la super-app lanciata da Flowe. Demetrio Migliorati di Banca Mediolanum parla del servizio già attivato in collaborazione con Doconomy, che ha messo a disposizione i suoi algoritmi per il calcolo dell’impatto ambientale di ogni transazione effettuata con la funzione di carta di pagamento. Gli algoritmi registrano questi valori e al raggiungimento della soglia pari al costo di un albero da trapiantare, propone al cliente di autorizzare questa formula di “risarcimento” all’ambiente. Analoghi servizi offriranno simili opportunità di cura delle risorse naturali, nell’ottica di benessere diffuso che caratterizza la nuova “non solo banca” Mediolanum. Migliorati prevede la fioritura di tantissimi servizi, alcuni dei quali sono già stati sperimentati, per esempio in ambito assicurativo, in collaborazione con le Insurtech.

E la discussione si chiude con due sintetici interventi di Gabriele Obino di Denodo e Luca Livrieri di Forcepoint. «Abbiamo parlato di servizi a valore aggiunto B2B, di credito, di gestione del rischio. Io credo che una piattaforma di virtualizzazione del dato abbia un altro valore aggiunto molto importante. Quello di consentire di costruire le informazioni a livello puramente logico, mettendo i dati in un contesto semantico che spiega come e perché si è arrivati al contenuto informativo che è al cuore del servizio erogato» – afferma l’esperto di data virtualization di Denodo, dicendoci sostanzialmente che con gli strumenti tecnologici giusti è possibile definire una cultura del metadato che arricchisce la digitalizzazione. E nella sua conclusione, Luca Livrieri parte proprio dall’importanza del contesto. «Abbiamo parlato di interazioni, aperture e quindi sarà sempre più determinante comprendere il rischio che queste interazioni possono portare, nel contesto in cui avvengono. Forcepoint è convinta che andremo sempre più nella logica del Secure Access Service Edge. La sicurezza delle piattaforme deve convergere per fare in modo che l’interazione personale di business o applicativa – ovunque essa avvenga e chiunque ne sia l’attore interno o esterno a una organizzazione – sia sempre compresa nella sfera di rischio al quale questa interazione espone l’informazione da proteggere».

Point of view

Tutta l’energia dell’informazione

Denodo apre la strada a servizi basati sull’arricchimento semantico dei dati, finalmente liberi da vincoli di natura infrastrutturale

Che contributo può dare una tecnologia come la virtualizzazione dei dati al futuro mondo dei servizi basati sui principi dell’open banking? Gabriele Obino, regional VP Southern Europe & ME di Denodo, leader globale della virtualizzazione dei dati, dice di aver seguito con interesse la tavola rotonda virtuale che Data Manager ha organizzato sulla trasformazione del settore bancario, in particolare nella discussione dei servizi ad alto valore aggiunto in chiave B2B, dove i concetti di accessibilità e condivisione dei dati vengono sollecitati ben oltre il dominio dei servizi essenzialmente di tipo retail indirizzati dalla direttiva PSD2. «È un ambito in cui la condivisione delle informazioni è molto in linea con la filosofia di Denodo di disseminare i dati, disaccoppiandoli da vincoli di natura tecnologica» – sottolinea Obino. «Virtualizzare il dato significa liberarlo dalle gabbie fisiche in cui sono normalmente custoditi, eliminando la necessità di creare duplicazioni e assicurando poi l’integrità e la sicurezza della fruizione».

Più valore in piena libertà – Nel mondo bancario – secondo Obino – potremmo assistere a cambiamenti di modello di business analogo a quello che sta caratterizzando uno storico “disseminatore” di dati come Istat. «In futuro, Istat renderà disponibili sempre meno report e studi preconfezionati e sempre più dati da cui estrarre valore. Dovrebbe valere anche per le banche, che utilizzano Denodo per condividere le informazioni internamente e verso l’esterno, senza lasciare nulla al caso in termini di sicurezza e autorizzazione all’accesso, ma senza forzare in alcun modo sugli strumenti e le logiche utilizzati per accedere». Questo – prosegue Obino – permetterà al sistema bancario, soprattutto nelle sue relazioni con il sistema delle imprese, di cambiare paradigma rispetto ai tradizionali servizi puramente finanziari, “virando” verso modelli più informativi, legati, per esempio, alla gestione del rischio e ad altri aspetti dell’abbinamento business-finanza. «Del resto, tale cambiamento paradigmatico riguarda tutta la cultura del digitale. Che l’oggetto del tuo business sia una macchina industriale o un flusso di denaro, il contenuto informativo legato a quell’oggetto acquista sempre più valore. Un valore accessibile con strumenti standard, in piena libertà».

Semplificare la distribuzione dei dati – In tutti i nuovi modelli di trasformazione da prodotto a servizio – «il valore diventa sempre più associato all’arricchimento semantico che il produttore è in grado di fornire sulla base della sua esperienza, in molti casi grazie alla capacità di aggregare enormi volumi di dati». E questo – avverte ancora Obino – può valere per i prodotti fisici come per quelli bancari. La componente di virtualizzazione aiuta a raccogliere queste informazioni, tracciandone esclusivamente la logica interna, senza doversi preoccupare di aspetti tecnici o fisici imposti dalle piattaforme su cui i dati risiedono. È come liberare un’energia nascosta e trasformarla in uno strato aggiuntivo di valore, da riutilizzare al proprio interno o mettere a disposizione dei clienti esterni. «Nel mondo bancario, abbiamo esempi di uso della virtualizzazione Denodo per affrontare il problema della compliance rispetto a regolamenti come il GDPR, dove una visione efficace delle relazioni tra le informazioni può fare la differenza» – conclude Obino.

Sicurezza risk-adaptive

Come assicurare adeguati livelli di protezione ai futuri servizi dell’open banking senza imporre regole statiche e complicate

L’opportunità di immaginare servizi di tipo cooperativo in una logica di condivisione delle informazioni pone ovviamente significative sfide sul piano della sicurezza. Ma anche, dal punto di vista parallelo della semplificazione – come spiega Luca Nilo Livrieri, sales engineering manager di Forcepoint Italy & Iberia durante la tavola rotonda virtuale di Data Manager sull’open banking. «Semplicità e cybersecurity devono essere congruenti, si devono incontrare se non si vuole che le misure di sicurezza entrino in diretto conflitto con la apertura voluta dalle direttive europee».

Gestione dinamica del rischio – Forcepoint, con i suoi modelli di sicurezza dinamica e adattativa, insiste molto sull’aspetto dell’interazione tra utenti, dati e applicazioni e risorse aziendali, in un’ottica di semplicità rivolta proprio a salvaguardare la fluidità dei servizi. Sicurezza che deve però essere garantita da un approccio fondamentalmente zero trust, che diventa sempre più importante in relazione al nuovo paradigma del Secure access service edge: una sorta di perimetro virtuale che avvolge il cloud dei servizi e offre un livello di sicurezza adattativa che non dipende dal punto in cui l’utente (o il cliente) si trova. «L’obiettivo deve essere quello di garantire un accesso sicuro che non è più solo customer centric, bensì user centric e data driven, con logiche dipendenti dal comportamento dell’utente». Un’altra criticità riguarda, secondo Livrieri, il tema degli attacchi basati sul furto o l’abuso di credenziali da parte di clienti, partner autenticati o utenti “insider”. «Essendo i servizi dell’open banking basati sull’esposizione di API – afferma il responsabile tecnico commerciale di Forcepoint – l’aspetto della puntuale verifica delle credenziali che consentono di accedere a queste risorse è assolutamente centrale». Gli accessi devono essere controllati non solo in relazione a identità che possono risultare compromesse, ma anche su un piano più comportamentale. «Pensiamo, per esempio, alla creazione di processi non autorizzati da parte di utenti interni, rilevabili con strumenti di tipo adattativo e intelligente».

Vecchie e nuove minacce – Il successo dell’open banking, soprattutto in campo B2B, dipenderà anche dal livello di fiducia che sarà possibile generare intorno a queste nuove opportunità. Senza dimenticare che le minacce “nuove” non scacciano mai quelle “vecchie” – afferma Livrieri, citando uno studio che Forcepoint ha appena elaborato sulla base dei dati raccolti nei primi mesi dell’emergenza Covid-19 attraverso due soluzioni di cybersecurity che potremmo definire convenzionali, Cloud Web Security e Cloud Email Security. «Nei tre mesi che vanno dal 20 gennaio al 20 aprile, rilevano le analisi di Forcepoint, il numero di siti web dedicati alla pandemia “per scopi legittimi e illegittimi” è praticamente esploso. Quanto alla posta elettronica, il numero di messaggi sospetti contenenti link verso questi siti ha raggiunto, partendo da livelli trascurabili, picchi di mezzo milione di messaggi bloccati quotidianamente. Solo per il buon vecchio phishing si parla di aumenti oltre i 350 punti percentuali».

L'articolo Voglia di open banking. Il settore bancario a confronto proviene da Data Manager Online.

Spesa e investimenti sono due modi di guardare alle cose in una prospettiva diversa sia nelle imprese private che nella PA dove il procurement pubblico rappresenta una delle principali leve d’innovazione del Paese. La capacità di comprendere le esigenze di un’organizzazione e di soddisfarle determina il successo o il fallimento di un’intera strategia di digital transformation, generando un’innovazione caotica. All’interno di un’organizzazione moderna pubblica o privata che sia, il ruolo della tecnologia è centrale per l’efficienza e la produttività. La spesa IT è una delle più grandi categorie di spesa indiretta all’interno di un’azienda e richiede il coinvolgimento sia della direzione IT che di quella degli acquisti per garantire che i criteri di performance e di valore siano rispettati e gestiti attivamente. Trasformarsi, per le aziende complesse e articolate, significa lavorare su molteplici piani, tra cui quello del buon governo dei processi di partnership e vendor management. Per i technology leaders chiamati a orchestrare tante iniziative – e con le tecnologie che diventano parte integrante dei modelli di business digitali – non sorprende che il tema del technology sourcing sia sempre più strategico. «La digital transformation ha aperto un potenziale incredibile» – spiega Fabio Rizzotto associate vice president, head of research and consulting di IDC Italia.

«La visione olistica, trasversale, tipica delle digital native enterprise deve però fare i conti con le stratificazioni storiche di processi e metodi tradizionali». Le funzioni di Acquisto che sanno sfruttare le informazioni che arrivano da clienti, fornitori e altri canali all’interno della supply chain e che riescono a fare leva rapidamente sulla tecnologia per ottenere informazioni operative, sono in grado di aumentare la velocità di risposta ai cambiamenti e alle discontinuità del mercato, mettendo in sicurezza la business continuity. Competenza, capacità di influenzare positivamente e collaborare con le altre linee di business, soprattutto con l’IT, assicurano ai CPO performance migliori alle loro aziende.

#ITprocurement CIO e CPO insieme per garantire la capacità di risposta ai cambiamenti a imprese e PA
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L’IT PROCUREMENT NELLA PA

Nel settore pubblico, le scelte di CIO e CPO per rinnovare l’approvvigionamento IT e la gestione dei fornitori presenta molti chiaroscuri e riflette la capacità di spesa, di programmazione e di misurazione dei risultati ottenuti. In tutti i casi, possiamo dire che la velocità della trasformazione digitale risulta più che proporzionale agli investimenti, determinando con un nesso diretto di causalità ed effetto sia la qualità dei servizi erogati sia la continuità di business in situazioni impreviste o di emergenza.

Dal coinvolgimento dei CIO che operano nel settore della Pubblica Amministrazione abbiamo ottenuto un riscontro quasi unanime sulle nostre ipotesi di lavoro. Mentre si rimodulano nella PA tempi e priorità dei progetti, la collaborazione tra CIO e CPO ha continuato a evolversi in risposta alle crescenti pressioni esterne, che obbligano a portare la spesa IT all’interno di un approccio fatto di best practice e di calcolo del ROI. L’IT si trova a fronteggiare forze esterne di trasformazione. L’analisi dei requisiti poco attenta e superficiale disperde risorse e genera innovazione caotica. Queste condizioni richiedono un’alleanza ancora più stretta tra CIO e CPO, che sposta il ruolo del CIO dalla creazione alla gestione di prodotti, soluzioni e servizi nell’ambito degli appalti pubblici.

Bruno Citarella della Direzione progetti IT di ARPA Campania descrive una congiuntura non priva di sfide e criticità per la PA del nostro Paese, in molti casi risultato delle stratificazioni di scelte poco coerenti, o della mancanza di scelte, che hanno determinato un quadro di resistenza strutturale all’innovazione. «Oggi, l’IT si trova davvero a fronteggiare forze esterne di trasformazione» – spiega Citarella. «Considerando l’ambito degli enti pubblici e soprattutto quello delle pubbliche amministrazioni locali, la trasformazione sta avvenendo in maniera a dir poco traumatica per impreparazione di base e scarsa capacità da parte dei soggetti deputati a livello centrale di trasferire, usando una metafora meccanica, la spinta propulsiva alle ruote del sistema PA».

Il problema è che i CIO delle PA sono pochi in generale, e in molti casi mancano di formazione specifica. I concorsi per dirigenti informatici soprattutto a livello locale languono, quelli per il personale informatico di comparto – ancora più necessari – sono appannaggio di pochi enti più evoluti. «A ciò si aggiunge la mancanza di veri e propri CPO con cui confrontarsi» – aggiunge Citarella. «Inoltre, l’impiego della piattaforma AcquistinretePA (MEPA di Consip) è vista come uno strumento per evitare complicazioni ma ancora non se ne percepiscono appieno le potenzialità». Anche a causa di sfortunate convenzioni e “accordi quadro” non in linea con le reali esigenze degli enti né a volte con l’offerta di mercato. Spesso il lobbysmo di alcuni settori dell’IT ha il sopravvento. Come ci fermano “off the record” molti altri CIO.

«Purtroppo, lo sforzo che si sta attuando a livello locale per raggiungere finalmente una informatizzazione degli enti al passo con quella dei paesi più avanzati – riprende Citarella – viene vanificato da un’innovazione caotica che testimonia una scarsa capacità di orchestrare e indirizzare gli interventi in maniera organica con agenzie che cambiano nome, casacca e obiettivi troppo rapidamente. Speriamo che la creazione di un ministero specifico riesca a portare ordine e soprattutto che possa operare con continuità».

IL PERIMETRO DELL’IT PROCUREMENT

L’IT procurement può essere una leva strategica per il cambiamento del Paese, contribuendo a dare slancio al tessuto produttivo industriale, all’efficienza della pubblica amministrazione, alla competitività dei territori e alla qualità dei servizi. Ma da dove iniziare? «Nell’ambito delle PA esistono strumenti a supporto, ma la percezione che possano avere una valenza strategica per il cambiamento innovativo dell’ente è ancora molto distante dal realizzarsi» – risponde Citarella di ARPA Campania. «Ci sono casi di eccellenza che poi significa attuare le normali indicazioni normative in tema di digitalizzazione della PA, ma sono ancora pochi e, soprattutto al Sud, c’è ancora un’eccessiva propensione al procurement tradizionale cosa che l’attuale quadro dettato dall’emergenza Covid-19 sta enfatizzando». Il perimetro dell’IT procurement (gestione del rischio, business continuity, cloud) sta cambiando anche se non con la dovuta velocità per rispondere alle diverse esigenze. «Nel caso dell’IT procurement – spiega Citarella – lo spostamento dai prodotti ai servizi si sta facendo sempre più marcato sia per mancanza di capacità interna – risorse IT e competenze specifiche – di gestire i prodotti IT in autonomia sia per scaricare su soggetti esterni le responsabilità sempre più marcate legate alla gestione del rischio e alla business continuity».

Inoltre, si sta registrando un progressivo passaggio dalla logica tradizionale degli acquisti a quella di procurement di capability e di interoperabilità con l’ecosistema di partner e infoprovider. In questo senso, la PA centrale e locale ha già avuto indirizzi cogenti, per esempio, con il principio Cloud First, o con la razionalizzazione e chiusura dei data center non strategici. Come questi indirizzi si siano poi tradotti in azioni concrete potrebbe essere materia di un altro dossier. L’approccio più frequente è l’individuazione di partner e infoprovider affidabili con cui sviluppare i progetti di digitalizzazione passando attraverso la qualificazione dei partner stessi su MEPA e sul markteplace dei servizi cloud per le PA (cloud.italia.it). In generale – come ci spiega Citarella – tutti questi processi sono guidati dal CIO più che dal CPO, che come dicevamo, è una figura ancor meno presente nelle PA del CIO stesso. I soggetti che si occupano di “acquisti” – e usiamo il termine di proposito al posto di procurement che ha un’accezione più ampia – lavorano ancora in maniera tradizionale o seguendo con rigidità gli obblighi imposti dal MEPA.

#ITprocurement Acquisti sotto pressione. Best practice e calcolo del ROI per contribuire alla crescita
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DALLA PA ALLE IMPRESE

Lasciando le rigidità della Pubblica Amministrazione e passando alla situazione delle aziende private, il quadro riferito dai CIO e CPO, impegnati sul campo nei diversi settori industriali, ci restituisce una realtà molto variegata e fortemente condizionata dalle gestione di contingenze e rilancio post-Covid. L’accelerazione forzata della trasformazione digitale ha acceso i riflettori sull’IT procurement come strategico e critico. Diverse funzioni aziendali, che cercano di applicare logiche di programmazione a lungo periodo, chiedono all’IT di fare da guida mentre rispondono ai cambiamenti “sismici” innescati da tecnologie digitali dirompenti come il cloud, l’intelligenza artificiale (AI), l’automazione robotica dei processi (RPA), l’IoT e la blockchain. Per molte aziende – spiega Fabio Rizzotto di IDC Italia – le trasformazioni profonde che stiamo vivendo in questi mesi di emergenza e congiuntura sfavorevole sono un’occasione per accelerare i processi di ottimizzazione e razionalizzazione del portafoglio tecnologico. Si tratta di una pratica complessa che tocca leve strategiche, richiede profondità di assessment e disamina di molte variabili tangibili e non (spending, rischi, processi gestiti, interdipendenze funzionali e tecnologiche, e così via).

«Tuttavia, a fronte della strategicità riconosciuta al Technology Sourcing, le indagini condotte da IDC a livello globale su CIO e CPO mostrano ancora grandi sfide. La più grande (62% dei rispondenti) è la complessità di raccordare e coordinare le iniziative (Siloed Sourcing Initiatives), seguita dalle modalità operative che ostacolano approcci strategici (Administrative Focus Inhibits Strategic Involvement, con il 59%). Inoltre, la digital transformation mette al centro anche il tema delle skills: il 44% segnala un gap legato alla capacità di gestire i processi di IT procurement quando sono in gioco i nuovi paradigmi digitali (Third Platform Technology Sourcing Competency Gap). Inoltre, non è trascurabile la problematica della Contract Governance, una vera e propria competenza – secondo molti chief transformation officer – che assorbe risorse e rischia di disperdere valore se non applicata in modo appropriato». Ed è proprio lavorando su questi cardini che si costruiscono le basi per moderni processi di technology sourcing.

NUOVE REGOLE DI GESTIONE

Dai suggerimenti di CIO, CPO (e anche di qualche CFO), emergono alcune regole che appaiono decisive se si intendono introdurre metodi innovativi di gestione. La maggior parte delle aziende ha chiare queste sfide e sta mettendo in atto processi sia di efficientamento che modernizzazione. Tuttavia, questo avviene in condizioni mutevoli, spesso instabili, complesse, e richiede molta attenzione non solo nella messa a punto di buone pratiche, ma soprattutto del mantenimento e dell’evoluzione nel tempo.

«È inevitabile che il ciclo di vita dei rapporti azienda-partner si trasformi» – commenta Fabio Rizzotto di IDC Italia. «Con il cambiamento delle tecnologie cambiano anche le modalità con cui le aziende fanno scouting, individuano, entrano in contatto, coinvolgono, testano, scelgono i partner tecnologici e adottano le soluzioni». Questo poi si declina in processi e meccanismi più o meno nuovi a seconda che si tratti di partner storici o di nuovi attori, espressione degli acceleratori digitali. «Nonostante la quasi totalità delle aziende mondiali abbia implementato almeno una soluzione cloud – continua Rizzotto – la maggior parte delle stesse aziende segnala complessità nella relazione contrattuale quando appunto sono in gioco servizi e prodotti cloud-based, oltre che carenze nel livello di visibilità e governo dei costi. È un esercizio complesso che richiede avvicinamenti e gestione delle aspettative da entrambe le prospettive. L’azienda richiede al fornitore più “business value” e visibilità tangibile su aspetti della relazione e sul funzionamento di meccanismi tecnologici complessi. La stessa azienda deve trasformarsi e mettere in atto iniziative al proprio interno affinché quanto richiesto ai partner si traduca in valore».

Il livello della collaborazione tra CIO e CPO continua a evolversi in risposta alle crescenti pressioni, così come a quelle che obbligano gli stakeholder a portare la spesa IT all’interno di un approccio di best practice e alla creazione di valore. Questo è vero a maggior ragione per il ruolo del CIO nei settori industriali privati dove diventa di giorno in giorno più incentrato sulla gestione dei fornitori anziché sulla “costruzione diretta di prodotti”.

#ITprocurement Collaborazione tra funzioni e misurazione delle prestazioni dei fornitori
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L’ALLEANZA TRA CIO E CPO

Come CIO di Sedamyl ho sperimentato tutti questi cambiamenti in oltre vent’anni di lavoro in una azienda che da joint venture con multinazionali si è di recente organizzata in un gruppo totalmente italiano e autonomo, con una crescente leadership nella produzione di amidi, dolcificanti, proteine ​​e alcool. Fra giugno e luglio, ho contattato oltre cinquanta CIO e CPO in Italia e all’estero per raccogliere spunti e riflessioni utili alla realizzazione di questo dossier. Mettendo a confronto le diverse esperienze in quasi tutti i settori industriali, PA compresa, sono emersi molti punti in comune nel processo di rinnovamento dell’approvvigionamento IT e della gestione dei fornitori. La velocità di risposta ai cambiamenti per garantire la business continuity è il primo assillo dei CIO, che hanno a che fare con un numero sempre crescente di fornitori (comprese le startup) e di contratti, che vengono aggiornati anche a causa della rapidità dell’evoluzione tecnologica. Diminuiscono le RFP tradizionali, crescono i proof of concept e si moltiplicano le aspettative nel rapporto con i fornitori. I CIO chiedono di semplificare la burocrazia interna, di automatizzare il flusso di lavoro, di imparare a gestire le startup innovative e pretendono più valore dai fornitori.

Sulla necessità di un’alleanza strategica tra CIO e CPO, tutti gli intervistati esprimono consenso. Entrambe queste tipologie di leader sono complementari e da alleati possono estendere il loro raggio di azione in modo reciproco, influenzando positivamente la capacità dell’altro di portare a termine le proprie missioni. Tuttavia, prima che i loro dipartimenti si riuniscano, il rapporto tra le loro organizzazioni spesso richiede di essere pazientemente “costruito” per poter avere successo. In generale, ciò significa che la funzione Acquisti deve continuare a dimostrare il loro valore alle loro controparti nell’IT e dimostrare una fluidità di base nelle sfumature intorno all’approvvigionamento della tecnologia, mentre l’IT deve impegnarsi a coinvolgere gli Acquisti nelle prime fasi dei nuovi progetti per dare loro il tempo di fornire assistenza con tutto il loro potenziale. La definizione delle responsabilità di procurement e IT nelle strategie di sourcing è però – come rilevo anche nella mia personale esperienza di lavoro – un aspetto fondamentale.

Sta diventando sempre più comune per gli Acquisti avere un posto al tavolo durante l’approvvigionamento IT, contribuendo alla creazione di valore. Il rapido ritmo dell’innovazione nel mercato tecnologico comporta un bilanciamento nel sourcing tra lo sfruttamento delle economie di scala e il mantenimento della capacità di innovazione e la ricerca di soluzioni agili. L’IT è stato storicamente al centro della definizione delle strategie tecnologiche all’interno dell’organizzazione. Nel corso degli anni, il coinvolgimento nelle strategie di sourcing è diventato progressivamente più comune, consentendo un approccio più sistematico verso il mercato di fornitura al fine di ridurre il total cost of ownership. Tra le ragioni del coinvolgimento del procurement, c’è la necessità di navigare tra le complessità delle negoziazioni che derivano dalle singole esigenze di business, la natura flessibile degli SLA per le soluzioni cloud in particolare, così come l’importanza di evitare la creazione di silos all’interno dell’organizzazione che possono verificarsi con un approccio disarticolato.

La maggior parte dei CIO e CPO intervistati per questo dossier, opera all’interno di organizzazioni in cui si prevede che IT e ufficio Acquisti lavorino insieme quando si tratta di approvvigionamento di tecnologia. In molti casi, emerge che gli Acquisti assumano un ruolo più diretto nel sourcing IT rispetto al reparto IT stesso. L’IT però può stabilire delle specifiche sulle funzionalità e fornire opzioni per i fornitori, lasciando che gli Acquisti concludano il deal, ottimizzandone il valore. Allo stesso tempo, emerge da più parti anche l’esigenza di dare più spazio ai CPO nell’IT sourcing.

Le piattaforme native del cloud, le soluzioni basate sull’AI e l’RPA sono state aggiornate da “nice to have” a “must to have” all’interno della funzione di approvvigionamento. La tecnologia ora guida in gran parte l’approvvigionamento e ha spinto una drastica reingegnerizzazione dei suoi processi. Di conseguenza, anche il mandato del CPO è cambiato: molto meno tattico e molto più strategico; più collaborativo e più responsabile dell’impatto diretto sui profitti. Nonostante ciò, la funzione Acquisti continua a essere ostacolata da processi noiosi e dispendiosi in termini di tempo e di portata ed efficacia limitate. I contratti sono scollegati dagli acquisti; il monitoraggio della spesa e la gestione delle prestazioni dei fornitori si impantanano nei fogli di calcolo e nelle e-mail. Anche a causa di queste procedure macchinose di partenza, la strada verso la trasformazione non è facile.

Anche i CIO hanno le loro opportunità uniche in questo ambito. I CPO offrono ai CIO la possibilità di dimostrare l’impatto che possono avere su una funzione aziendale in rapida evoluzione e maturazione. Gestendo la trasformazione digitale degli acquisti, l’IT può guidare la creazione di un servizio migliore e più prezioso. In questo modo, l’IT riesce a elevare il proprio profilo, dimostrando di avere legittimamente un ruolo di leadership nella trasformazione digitale dell’azienda.

Il procurement trasformato digitalmente può mostrare al resto dell’azienda cosa si può realizzare quando si eliminano sistemi legacy e soluzioni disgiunte che ostacolano e frustrano gli stakeholder. Quando le informazioni possono fluire liberamente, i dati diventano visibili e i processi e i flussi di lavoro diventano facili e soddisfacenti da usare – allora tutta l’organizzazione diventa più produttiva e più efficace.

#ITprocurement L’analisi superficiale dei requisiti disperde risorse e genera innovazione caotica
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OBIETTIVI DA RAGGIUNGERE

I CIO possono collaborare con i CPO e gli altri responsabili degli Acquisti per raggiungere quattro obiettivi principali: allineare la tecnologia alle esigenze del business; concordare gli obiettivi di business; identificare insieme la soluzione migliore; e creare un ecosistema più esteso ed efficiente. Per allineare la tecnologia alle esigenze del business bisogna sviluppare una forte comprensione degli obiettivi di approvvigionamento e delle principali sfide tecnologiche. E al tempo stesso guidare il processo decisionale sulla base di questi obiettivi adeguando di conseguenza le capacità tecnologiche dell’impresa.

Per concordare gli obiettivi di business è necessario lavorare a stretto contatto con il procurement per comprendere i risultati attesi dal punto di vista tecnologico, identificando i KPI, stabilendo le modalità per misurare i progressi, e attuare le dovute correzioni. Al fine di individuare la soluzione migliore, dopo l’analisi dei requisiti, occorre passare all’analisi delle alternative e decidere. Prendere decisioni di acquisto insieme significa non solo condividere le responsabilità ma consente di prendere decisioni migliori in minor tempo. Mentre i CPO possono condividere le loro prospettive, i CIO possono aiutare a identificare le giuste tecnologie per accelerare la trasformazione digitale. Infine, per creare un ecosistema più grande occorre lavorare sull’interoperabilità e sulle idee nuove in grado di contribuire a generare vantaggio competitivo, per esempio, implementando una soluzione end-to-end che consenta un flusso fluido e interfunzionale di informazioni tra gli approvvigionamenti, gli acquirenti aziendali, i fornitori e il team finanziario, operando sempre più frequentemente da più sedi distribuite in tutto il mondo. Gli ecosistemi, intesi come l’insieme dell’organizzazione e la sua rete di fornitori e partner, sono vitali per generare innovazione nel business.

Se l’innovazione fa parte della mission delle funzioni procurement più avanzate, allora la sinergia con i CIO non può che contribuire a migliorare la capacità di comprendere le esigenze di un’organizzazione, tradurle in requisiti e prendere le decisioni di acquisto migliori per soddisfarle.

L'articolo IT procurement e innovazione. CPO e CIO alleati per la crescita proviene da Data Manager Online.

Dov’è la tecnologia quando serve davvero? Dovrebbe essere la protagonista assoluta di questa fase di ripartenza delle attività sportive dopo i mesi difficili dell’emergenza sanitaria. Fungere da innesco di quella trasformazione digitale evocata ogni volta che si parla di IT e innovazione, uno dei volani più potenti per risollevare le sorti del malconcio sport italiano. Oltre che un modo per valorizzare il patrimonio che per le società sportive è costituito dagli atleti. Parte da queste considerazioni il confronto con Daniele Pucci, esperto di robotica umanoide e dati, alla guida del Dynamic Interaction Control Lab dell’Istituto Italiano di Tecnologia di Genova.

In questa fase di ripresa delle attività agonistiche, dopo la coda dei mesi scorsi, c’è bisogno di premere a fondo sul pedale dell’acceleratore, tornare a mobilitare tifosi e atleti, rimettere in moto il business. Partiamo dalle società sportive, di come si stanno muovendo per integrare gli strumenti della tecnologia in funzione degli obiettivi di business. «C’è certamente interesse verso il grande tema dell’acquisizione dei dati, e di conseguenza l’integrazione di sensori. Un processo che apre scenari interessanti. L’analisi delle prestazioni degli atleti può fornire indicazioni precise rispetto a come migliorare le loro performance» – afferma Pucci.  Un grande passo in avanti è stato fatto con l’acquisizione dei dati con il supporto delle telecamere di alta qualità, utili per fornire indicazioni precise riguardo a un certo numero di caratteristiche legate alle prestazioni degli atleti: velocità, accelerazioni, tattiche, strategie di gioco. «Quello che ancora non sta decollando – osserva Pucci – un po’ per diffidenza verso queste tecnologie, un po’ perché non ancora del tutto mature, sono i sensori indossabili che possono fornire informazioni aggiuntive al processing innescato dalle immagini video».

Il legame tra tecnologia e sport, c’è da scommetterci, diventerà sempre più stretto. In tanti oggi iniziano a comprendere i vantaggi di questo connubio. Non è sempre stato così. Anzi, per lungo tempo l’utilizzo di strumenti tecnologici nello sport è stato considerato come una indebita intrusione e in alcuni casi apertamente osteggiato. Tutti gli appassionati di calcio ricordano l’estenuante battaglia per portare la moviola in campo e provare a rendere giustizia all’affollata teoria di squadre penalizzate da decisioni arbitrali sbagliate. Contro la tecnologia, i vincenti e i loro sostenitori, tifosi o addetti ai lavori, si sono spesso chiamati contro. Solo negli ultimi anni, alcune discipline sportive hanno accettato l’aiuto della tecnologia per migliorare le scelte arbitrali. Così il supporto video ha iniziato a essere impiegato dapprima nel football americano, poi nel basket e nel tennis. Buon ultimo a sperimentare “la moviola in campo” il calcio, nella non remota possibilità che all’arbitro sfugga qualcosa – un fuorigioco non segnalato in caso di marcatura, l’assegnazione di un calcio di rigore – o commetta un errore grave. La VAR (Video Assistant Referee) però è solo la punta dell’iceberg. Numerose società sportive, grazie al via libera di alcune federazioni, oggi impiegano sensori e wearable per monitorare l’attività degli atleti durante allenamenti e gare.

#SportTech #IoT L’analisi dei dati cambia lo sport. Ne parliamo con @DanielePucci @DIC_LAB_IIT @IITalk
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IL PROCESSO DI DATA FUSION

Il sistema di monitoraggio degli atleti, basato su GPS ad alta precisione, raccoglie i dati di movimento, nel linguaggio degli esperti, variabili cinematiche. Un sensore di movimento restituisce le metriche raccolte da un sensore inerziale, un dispositivo in grado di misurare variabili del movimento – accelerazioni, decelerazioni, spostamenti, scatti, velocità, urti assorbiti, cadute e via dicendo – di un corpo a cui è fisicamente fissato. Esistono tre tipologie di sensori inerziali, accelerometri, giroscopi e magnetometri. Gli accelerometri restituiscono la misura dell’accelerazione lineare alla quale il corpo è sottoposto; i giroscopi misurano la velocità angolare, mentre i magnetometri sono bussole avanzate capaci di indicare la direzione del nord magnetico terrestre. Numerosi oggetti di uso quotidiano come smartphone, console di gioco, tablet, utilizzano sensori inerziali, impiegati altresì nella costruzione di automobili, navi, elicotteri, aerei, e così via.

L’estremo grado di miniaturizzazione raggiunto dalla tecnologia MEMS (Micro Electro-Mechanical Systems), impiegata per costruire i sensori, ha reso possibile una costante diminuzione dei costi favorendone enormemente la loro diffusione. Una distinzione fondamentale tra i sensori inerziali riguarda il numero di assi sensibili, ossia gli assi sui quali viene rilevata la misura con variabili da 1 a 3. Per esempio, per misurare l’accelerazione di un nuotatore servirà un accelerometro mono-assiale fissato lungo la direzione di avanzamento. Nel caso di movimenti tridimensionali come quelli compiuti da un calciatore che si muove in diverse direzioni sarà necessario invece un sensore triassiale. I primi prototipi di sensori utilizzati nello sport risalgono agli anni 2000. Oggi, sono presenti sul mercato sensori che integrano accelerometri, magnetometri e giroscopi. Sono altresì reperibili accelerometri che integrano giroscopi con sensori di pressione (altimetri), sensori acustici (microfoni) e di direzione (magnetometri). Si tratta di un “superset” di strumenti in grado di restituire complesse misurazioni grazie all’integrazione in moduli (System-in-Package) di sensori inerziali fino a nove assi che alloggiano la microelettronica necessaria a supportare l’elaborazione dei dati, algoritmi di data-fusion basati sul filtraggio Kalman e il machine learning.

PRECISIONE DELLE RILEVAZIONI

Fino a poco tempo fa la misura dell’accelerazione lineare di un corpo era talmente imprecisa da sconsigliarne qualsiasi impiego scientifico. Molto più accurata invece la stima della velocità angolare restituita dal giroscopio. Oggi, quanto sono precise queste rilevazioni?  «La precisione è strettamente correlata al costo di tutti i processi di sviluppo dei sensori» – ci spiega Daniele Pucci dell’IIT di Genova.

«Tuttavia, con sensori il cui costo varia dai 10 ai 50 euro, riusciamo ad avere prestazioni di ottimo livello. Quella dei sensori indossabili è una linea di ricerca sulla quale siamo impegnati da parecchio tempo, in particolare nella creazione di sensori wearable sia per applicazioni sportive che industriali nel quadro di un progetto europeo di cui siamo i coordinatori. Inoltre, operiamo all’interno di un laboratorio congiunto con la robotica di Honda in Giappone».

La vera sfida è sciogliere la complessità di tutte queste misurazioni. «Da ogni sensore a nove assi arrivano accelerazioni, velocità angolari e orientamento assoluti» – spiega Pucci. «La difficoltà è quella di mettere insieme queste misure. Un’operazione che da un lato può aumentare di molto l’accuratezza della stima totale e dall’altro, per esempio nei sistemi robotici, può rappresentare un metodo per aumentare la robustezza rispetto alla rottura o al malfunzionamento di un sensore. Se per esempio uno di questi sensori si rompe oppure fornisce una misurazione leggermente più imprecisa rispetto alle altre, la media intelligente automaticamente corregge l’output finale». Inoltre, l’integrazione di questi sensori con sistemi di processing capaci di fondere tutte le informazioni raccolte, può migliorare l’accuratezza totale.

#SportTech #IoT Il mercato dei wearable si evolve, ma cresce ancora poco
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PERFORMANCE VINCENTI

Facciamo un passo indietro. La precisione delle rilevazioni effettuate dai sensori dipende da numerosi fattori. Una prima variabile di cui tenere conto è l’autonomia di lavoro del sensore, che dipende dalla durata della batteria, e che deve garantire la misurazione di una determinata prestazione. I sensori necessitano poi di un fondo scala – il valore massimo che può essere misurato da un determinato strumento di misura – adeguato alla rapidità del gesto atletico eseguito. Per esempio, nello stile libero, la mano può raggiungere accelerazioni superiori a 6g (6 volte quella di gravità) mentre nel nuoto a rana l’atleta può raggiungere velocità angolari fino a 800 gradi per secondo. Gli accelerometri devono perciò essere dotati di un fondo scala compreso tra 6 e 18g, mentre per i giroscopi il fondo scala deve essere compreso tra 1000 e 2500 gradi/s. Frequenza di campionamento e risoluzione in bit, capacità di storage sono altrettanti parametri importanti da considerare in un sensore.

Anche il posizionamento del sensore sul corpo dell’atleta va attentamente considerato. In funzione del movimento che si vuole registrare (arto, baricentro, testa…). Nel caso del nuoto, i sensori in genere sono posizionati su polsi, testa, zona lombo-sacrale, quest’ultima ritenuta ideale, considerata la vicinanza al baricentro corporeo. A seconda della disciplina sportiva, ci sarà una o più collocazioni ideali. «La posizione dei sensori rispetto al corpo è certamente importante» – osserva Pucci. «Ma un’altra componente fondamentale quando si cercano di stimare delle quantità di moto nell’uomo è il modello stesso dell’essere umano. Tutti i processi di stima che utilizzano i sensori hanno quella che chiamiamo la conoscenza del sistema. In laboratorio, per esempio, assumiamo che il corpo umano sia composto da un certo numero di ossa; che la spalla può ruotare in un certo modo e il gomito solo in un altro; che non possa andare all’indietro e a differenza di una spalla ruotare solo attorno a un asse. Conoscendo le lunghezze degli arti – rileva Pucci – ecco che l’importanza della posizione del sensore sul corpo tende a diminuire perché la rotazione della spalla quando si conosce la collocazione del sensore sarà comunque compresa entro una certa misura». La struttura del corpo umano restituisce dunque una sorta di griglia, entro la quale talune misurazioni sono “costrette”. Per semplificare: una impossibile rotazione a 360 gradi della testa restringe inevitabilmente il campo di una certa rilevazione.

Ogni sensore inerziale infine ha caratteristiche particolari a seconda della disciplina in cui viene impiegato. Per esempio, in tutte quelle a contatto con l’acqua dovrà avere una buona impermeabilizzazione. Ora, poiché non esistono sensori inerziali “nativamente” impermeabili, l’isolamento richiede opportune cautele. «Naturalmente, il cuore elettronico è una cosa, l’involucro un’altra» – osserva Pucci. «Le proprietà dell’involucro possono essere le più disparate. È chiaro però che in certe condizioni ambientali un sensore a nove assi tende a funzionare in modo diverso. Per esempio, un magnetometro sott’acqua ha delle difficoltà».

Sempre di più questi set di sensori integrano misuratori delle performance sportive la cui varietà è cresciuta nel tempo. Tra le tecnologie più diffuse abbiamo i motion tracker o motion capture utilizzati per studiare la cinematica dei movimenti; le fotocamere per riprese in slow-motion utilizzate per l’analisi e il miglioramento del gesto atletico; telecamere per l’analisi termografica, la misurazione cioè in tempo reale della temperatura corporea, al fine di prevenire possibili infortuni e comprendere meglio fenomeni come quello della vasocostrizione; e poi ancora sistemi per analizzare la reazione del corpo sotto sforzo, a cui si possono abbinare elettrocardiogramma, misurazione della pressione e analisi spirometrica, per comprendere meglio gli scambi dei gas intrapolmonari; pedane di forza, dinamiche e di stabilità, che rilevano il modo in cui viene scaricato il peso a terra e come viene impiegata la forza muscolare; elettromiografi, strumenti che consentono di registrare e analizzare il segnale elettrico generato dai muscoli durante la loro contrazione; metabolimetri, per la valutazione degli atleti in tipologie di movimento come corsa, voga, pedalata sia sugli attrezzi da gara che in allenamento. Ma che differenza c’è tra un misuratore come un sistema per test da sforzo e un sistema inerziale come un accelerometro? «Un sistema di test da sforzo come un misuratore del battito cardiaco o della frequenza respiratoria, rileva quantità che di solito non è possibile estrarre da un sistema inerziale» – spiega Pucci. «Lo stesso vale per le attivazioni muscolari, quantità che un semplice sistema inerziale non riesce a misurare. In generale, possiamo dire che dai due sistemi si riescono a estrarre quantità diverse».

#SportTech #IoT Molto rimane da fare sul piano dell’integrazione e della messa in sicurezza
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INTERROGAZIONE DEI DATI

Tipicamente i dati raccolti dai sensori sono trasmessi in tempo reale attraverso collegamenti via cavo o wireless al computer oppure memorizzati in memorie interne o estraibili opportunamente dimensionate. Come accade in qualsiasi trasmissione dati, l’operazione non è sempre esente da errori. Per esempio, in presenza di condizioni ambientali particolari può risultare difficoltosa. Come nel caso di una trasmissione dati in real-time in acqua. Il posizionamento del sensore vicino alla superficie dell’acqua, sulla schiena o vicino alla ricevente, potrebbe comportare la perdita di dati, durante la trasmissione di una certa misurazione.

Tuttavia, nella trasmissione il problema principale è la corretta sincronizzazione dei dati. «Il Bluetooth, per esempio, non è un sistema nato per supportare questo processo» – osserva Pucci. «Di preferenza, perciò, si tende a utilizzare altri protocolli. Sistemi a bassa potenza oppure protocolli proprietari come quelli che sviluppiamo noi dell’Istituto Italiano di Tecnologia, che integrano i sensori con i protocolli di comunicazione. Per conoscere i tempi di acquisizione dei dati è importante che questi protocolli assicurino una certa sincronia fra i diversi sensori. Se il dato di un sensore arriva al tempo T1 e un altro al tempo T2, è importante che queste differenze temporali siano in qualche modo costanti, o almeno note» – sottolinea Pucci.

ANALISI DELLE PRESTAZIONI

La sincronizzazione dunque influisce sulla significatività dei dati. Ma in che misura questi dati ci danno delle indicazioni utili, per migliorare l’allenamento dell’atleta oppure preservarne l’integrità fisica? Misurando per esempio la potenza, la frequenza cardiaca e i dati raccolti dai sensori inerziali in un ciclista – quali indicazioni utili possiamo trarre? «Il processing di questi sensori ci permette di capire le differenze tra un atleta che riteniamo più performante con uno meno performante e quindi allineare le due prestazioni» – spiega Pucci. «Questi strumenti ci fanno capire perché, a parità di condizioni, un certo giocatore risponde meglio di un altro. Quindi certamente l’analisi può fornirci indicazioni importanti». Per esempio per fare delle scelte, come appunto quella di schierare un atleta anziché un altro in una competizione. Questi dati però non tengono conto di fattori meno misurabili, come la motivazione e la determinazione dello sportivo.

«Qui il tiro si può aggiustare andando a complementare i sensori indossabili con altri sensori dai quali estrarre delle quantità psicofisiche dell’atleta» – continua Pucci. «Il cortisolo o l’adrenalina, per esempio, si manifestano anche attraverso la misurazione di altre quantità. Dalle quali in teoria è possibile stimare lo stato emotivo di una persona. In un atleta, però, è più complicato per l’attività nel suo complesso. Anche perché il sistema è già alterato». In un futuro non troppo lontano, possiamo immaginare sistemi capaci di stimare non solo le proprietà più fisiche dell’atleta, ma anche le caratteristiche psicofisiche connesse alla motivazione. «All’Istituto Italiano di Tecnologia ci stiamo già muovendo in quella direzione» – afferma Pucci. «Per esempio, in contesti produttivi. Dove sappiamo che lo stato psicofisico e il carico cognitivo dei lavoratori sono indicatori importanti in alcuni casi legati alla produttività».

A certe condizioni, i dati raccolti possono fornirci indicazioni precise anche sulla condotta degli allenamenti di un atleta. «I sistemi ci possono fornire indicazioni quantitative sul fatto che un certo movimento sia stato eseguito in modo non ottimale. Fornendoci allo stesso tempo indicazioni precise per correggerlo. Per la scelta di un giocatore a scapito di un altro invece ci vuole un passo in più» – spiega Pucci.

Spesso si sente parlare della capacità dei dati di restituire un quadro olistico dell’atleta, ma andando oltre questa definizione spesso abusata anche in altri campi, in che misura è un obiettivo concreto al quale è possibile mirare? «L’integrazione di modelli muscolari e di parametri psico-fisici porterà all’acquisizione di un numero sempre maggiore di dati, che una volta processati ci consentiranno di avere un quadro sempre di più completo delle prestazioni di un atleta e di come migliorarle» – conferma Pucci. Tecnologie, analisi e misurazioni inoltre non sono rivolte solo al miglioramento delle prestazioni. La prevenzione degli infortuni e la diagnosi precoce di eventuali patologie e disfunzioni sono obiettivi altrettanto importanti. Infine, non va sottovalutato l’impatto psicologico che il miglioramento del gesto atletico, movimento o postura, può innescare nell’atleta, non sempre in grado di sviluppare in modo autonomo livelli adeguati di conoscenza del proprio corpo e dei movimenti. La promessa di questi strumenti è che migliorare non sia soltanto possibile, ma possa diventare un processo pianificabile e misurabile.

#SportTech #IoT Il rischio è di avere troppi dati senza strumenti capaci di elaborarli
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ANALISI PREDITTIVA E SICUREZZA

Le società sportive hanno iniziato a cogliere le opportunità offerte dalla moltitudine di oggetti connessi per migliorare le prestazioni degli atleti e preservarne l’integrità fisica, migliorando la routine di allenamento e permettendo di studiare gli avversari. Combinando sensori e riprese video di performance e competizioni sportive con l’analisi dei dati, allenatori e preparatori possono ottenere metriche sull’efficienza e le prestazioni dei propri atleti, rendere più efficiente l’allenamento, affrontare con nuovi strumenti i momenti più importanti di ogni competizione. La continua miniaturizzazione della sensoristica in campo sportivo cambierà ancora preparazione e performance degli atleti. La correzione dei movimenti sarà sempre di più supportata da analisi quantitative. Il progresso degli atleti potrà essere monitorato e soprattutto utilizzato per fornire ai preparatori atletici routine di allenamento del tutto aderenti alle caratteristiche fisiche e psicofisiche dell’atleta, riducendone gli infortuni e aiutandoli a guarire più velocemente.

Molto però rimane da fare sul piano dell’integrazione e della messa in sicurezza di queste soluzioni. Una situazione che di fatto impedisce alle società sportive di sfruttare pienamente il potenziale dell’IoT. Così come il passaggio alla digitalizzazione nell’industria è stato graduale, anche nel settore sportivo per un vero salto di qualità saranno necessarie nuove competenze e maggiori risorse. Ci torneremo. Già a partire dal prossimo servizio sulla sicurezza degli oggetti connessi previsto in uscita sul numero di ottobre di Data Manager.

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Si parla di edge computing come dell’evoluzione più recente del modello di calcolo distribuito, una modalità che avvicina il più possibile le risorse di calcolo, di archiviazione e di banda alle sorgenti dei dati. Queste sorgenti possono essere di tipologie le più svariate. Generano dati i sistemi informativi utilizzati nelle filiali remote delle grandi aziende, sui punti vendita delle grandi catene commerciali, negli uffici locali delle pubbliche amministrazioni, dei sistemi previdenziali, delle aziende sanitarie locali. Ma anche i dispositivi tascabili e wearable, gli smartphone, i beacon. E naturalmente, la sensoristica tipica delle applicazioni IoT, che oltre a generare informazioni può avere esigenze computazionali real-time molto impegnative. La prossimità agli utenti finali, interni alle organizzazioni o esterni nel caso delle applicazioni B2B, è proprio il tratto distintivo, il plus che giustifica l’investimento sull’edge ogni volta che si hanno particolari obiettivi di efficienza e puntualità nel fornire i risultati di un lavoro di elaborazione. Efficienza e puntualità che potrebbero essere compromesse quando si sceglie di rimanere su modelli centralizzati, dove la periferia intorno al data center esiste, ma è sostanzialmente “stupida”. Per quanto potente e dotato di risorse di banda, il data center dei modelli più tradizionali potrebbe soffrire di problemi di latenza, o di disponibilità, intollerabile per determinati processi dell’azienda “data driven”.

Un termine come informatica distribuita si è affermato ormai da parecchi decenni e ha sempre visto un approccio basato su una molteplicità di risorse di calcolo e storage non necessariamente situati in uno stesso spazio ben definito, ma che vengono di fatto gestiti come sistemi unici molto complessi, tesi a raggiungere obiettivi computazionali comuni. I server possono risiedere nello stesso data center, o in uno stesso edificio, collegati tra loro da un sistema di rete locale. Uno o più di questi nodi possono essere dislocati in punti geografici molto distanti, organizzati in un’unica rete detta appunto “geografica”. Il fatto di comportarsi di fatto come una sola grande risorsa di calcolo, ammette la possibilità di intervenire sulla topologia dei sistemi distribuiti, o di potenziare solo una delle sue componenti in uno specifico ufficio, dispiegando le tecnologie opportune, fino ad allestire veri e propri edge data center locali.

#EdgeComputing Più intelligenza on the edge. Nuove priorità di investimento @IDCItaly
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LONTANI DAL CORE

Con l’avvento del cloud computing, i vecchi standard di rete locale e geografica hanno lasciato il posto a connessioni ispirate a una unica famiglia di protocolli IP. Sempre più spesso sentiamo quindi fare la distinzione tra “core”, centralità del sistema cloud e di periferia – “edge” del cloud – intendendo in questo modo che i server, i router, i sensori o magari interi data center locali, periferici, sono collegati al nostro sistema distribuito con una connessione Internet (cloud), funzionando a tutti gli effetti come naturale estensione di una unica rete aziendale. A caratterizzare ulteriormente la definizione di edge troviamo quattro concetti: 1) la topologia che definisce l’intera infrastruttura di calcolo distribuito e individua in tal modo gli apparati e le risorse che appartengono al bordo, al contorno della topologia; 2) i data center core, centralizzati: tutte le facility destinate a supportare nel loro complesso tutte le necessità operative delle organizzazioni: 3) i data center sull’edge: l’insieme delle risorse di calcolo e processamento fisicamente remote rispetto al core, e in grado di gestire senza impegnare risorse centrali (alle quali restano comunque connesse) in modo indipendente; 4) i dispositivi sull’edge: tutto ciò che rende l’edge e la sua intelligenza ricettivo e utilizzabile.

In questo dossier, cercheremo di capire il modo migliore per definire la propria “edge topology”; quali sono i principali business case di una strategia di edge computing ben strutturata; come si evolve l’offerta a livello di hardware e infrastrutture fisiche, tradizionali o iperconvergenti, che vengono incontro a questo nuovo bisogno di “dualità topologica”; quali sono le considerazioni da fare a livello di sicurezza e compliance. Un’attenzione particolare è rivolta anche ai provider di servizi cloud e soluzioni di hosting e colocation di nuova generazione, anche loro chiamati a presidiare le necessità dei clienti nelle rispettive “periferie”. Come sempre, ricercatori e consulenti di IDC Italia ci affiancano nell’inquadrare un discorso abbastanza semplice dal punto di vista concettuale (sostenere la richiesta di potenza di elaborazione a bassa latenza delle applicazioni fisicamente distanti da data center che rappresentano il core di una infrastruttura distribuita), ma complesso da definire da un punto di vista di provisioning. Non dobbiamo dimenticare che l’edge computing è un campo di applicazione relativamente nuovo, che come avviene più genericamente per il cloud computing può essere articolato in ottica pubblica oltre che privata. E questo come si vedrà influisce sulle strategie di rete di telco operator e Internet provider.

«Negli ultimi anni – osserva Daniela Rao, senior research and consulting director di IDC Italia – il termine edge computing si è fatto strada nel vocabolario di CIO italiani. Delocalizzare le capacità di elaborazione dei dati ai margini della rete data la proliferazione di device, individui e sensori sul territorio sta diventando inevitabile sia per sfruttare al meglio (riducendo in modo considerevole i tempi di latenza) le informazioni provenienti dai siti/sedi periferiche sia per compiere un importante passo in avanti nel ridisegno dei processi e nell’ottimizzazione della logistica necessari a migliorare la competitività e a personalizzare la customer experience di clienti sempre più iperconnessi ed esigenti».

LA SPERIMENTAZIONE IN ITALIA

Tuttavia, l’edge computing non è un prodotto “plug in”, ma una soluzione tecnologica che a seconda delle funzioni (del tipo di dati e info che deve raccogliere ed elaborare) e della localizzazione può assumere forme e dimensioni diverse, e ovviamente comportare percorsi di integrazione molto diversi e talvolta complessi. Secondo Daniela Rao di IDC Italia, la sperimentazione di diverse tecniche e metodologie di analisi dei dati continuerà – almeno per i prossimi due anni – a caratterizzare l’approccio delle aziende italiane all’edge computing. Queste soluzioni intermedie, nate in un clima ancora sperimentale, sono probabilmente destinate a evolvere verso soluzioni più mature e idonee a favorire l’analisi e l’elaborazione di molti dati all’edge.

Con le soluzioni di edge computing, grazie alla capacità di elaborazione dei dati e carichi di calcolo più vicino ai dispositivi e ai sensori che li producono, le imprese che hanno asset e infrastrutture distribuite sul territorio avranno la concreta possibilità di abbattere i tempi di latenza della trasmissione delle informazioni, favorendo così il servizio all’utente e la rapidità dei processi di back-end, grazie a risorse core alleggerite dal peso di workload riferibili a dispositivi e utenti periferici e dirottati verso specifiche risorse perimetrali. «L’implementazione dell’edge è destinata a modificare l’architettura IT, ha impatti sui flussi di lavoro e i processi, sull’approccio alla progettazione delle applicazioni e sui processi per incorporare analytics, AI e sicurezza» – spiega Daniela Rao. Allo stesso tempo, gli attuali data center dovranno evolvere, affrontando nuove sfide sul fronte della sicurezza logica e fisica, dell’automazione e della flessibilità, ossia della capacità di adattarsi al contesto in cui operano infrastrutture che restano distribuite e interconnesse, anche quando la loro topologia sarà organizzata in modo diverso.

A Sergio Patano, che in IDC Italia riveste il ruolo di associate research director, abbiamo chiesto che tipo di evoluzioni sono immaginabili a livello di definizione e governo delle nuove infrastrutture di calcolo. «Ci troviamo di fronte a un periodo caratterizzato da svolte epocali, in cui non solo l’evoluzione tecnologica sta rivoluzionando il modo di fare e di fruire l’IT, ma anche la situazione sanitaria e di conseguenza quella economica stanno rivoluzionando completamente il lavoro e le relazioni personali e di business» – risponde Patano. È inevitabile che tutto questo abbia un impatto anche sul ruolo che l’IT ha nelle aziende. «Da un punto di vista tecnologico, se da un lato il pendolo dell’IT – che all’incirca ogni 20 anni oscilla tra modello centralizzato e modello periferico – stava già spostando il proprio baricentro verso l’edge, dall’altro il lockdown ha impresso a questo movimento una notevole accelerazione, soprattutto in virtù dell’aumento delle ore di smart/home working. Da un punto di vista di ruoli, le survey ci confermano una crescita dell’importanza a livello esecutivo di CIO/IT durante il periodo di lockdown».

#EdgeTopology Come coniugare potenza, bassa latenza, provisioning, analisi, costi e sicurezza
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INVESTIMENTI PER METÀ SULL’EDGE

In questo contesto, si sono rivoluzionate anche le priorità di investimento IT delle aziende italiane, che hanno spostato i propri budget verso l’adozione o il potenziamento di soluzioni di sicurezza e di collaborazione e verso l’adozione più massiva del cloud computing come modello di delivery a scapito di quegli investimenti che non erano ritenuti necessari a supportare il mantenimento della produttività aziendale. «L’infrastruttura aziendale – afferma Patano – ha subito un forte “scossone” rispetto al percorso evolutivo che stava affrontando, andando a confermare alcune delle previsioni che IDC aveva fatto riguardo l’infrastruttura IT». In base alle analisi IDC, entro il 2023 la metà delle nuove infrastrutture IT verranno implementate all’edge invece che nei data center core, a fronte del fatto che – attualmente – delle nuove infrastrutture implementate, quelle all’edge rappresentano solo il 10%.

Non solo. Entro il 2023, il 70% delle aziende eseguirà differenti processi di dati a livello di IoT edge, e il 75% dell’infrastruttura verrà consumata e gestita tramite un modello as a Service. «Lo sviluppo all’edge sarà insomma guidato dalla consapevolezza che alcune sfide che la situazione attuale pone di fronte alle aziende, semplicemente, non possono essere superate solo ed esclusivamente con l’infrastruttura core» – spiega Patano che pensa in particolare a tutte le applicazioni che dipendono molto dai tempi di risposta delle risorse di calcolo; ai progetti a elevata scalabilità; alle risorse che oggi possono disporre solo di una connettività limitata. Ma anche ad aspetti come la sicurezza e la conformità normativa e l’onnipresente priorità dei costi da tenere a bada. «Siamo in un contesto in cui molte applicazioni sono estremamente sensibili alla latenza: la latenza, infatti, in molti use case è inaccettabile» – sottolinea ancora Patano. «Vengono in mente esempi come i veicoli a guida autonoma, che richiedono risposte praticamente in tempo reale. Oppure, negli impianti di fabbricazione intelligente, dove l’AI viene utilizzata per migliorare la qualità o il rendimento della produzione».

Per quanto riguarda la scalabilità, i dati prodotti dalle iniziative IoT possono sopraffare l’infrastruttura di base. Man mano che le applicazioni sfruttano l’accesso più rapido (5G), possono emergere potenziali colli di bottiglia. «In molti casi – avverte Patano – ci troviamo nella condizione in cui le risorse dispongono di una connettività limitata. I dispositivi IoT o altri device connessi possono essere mobili in natura e avere una banda limitata, come per esempio le attrezzature minerarie o i container». Un problema che le aziende devono costantemente affrontare, a prescindere dal contesto economico in cui ci troviamo, è la gestione dei costi. All’aumentare della quantità di dati generati in località remote, aumentano anche i costi associati alla loro trasmissione. L’analisi “in loco” di dati contribuirebbe a un netto miglioramento della spesa.

LE 4 REGOLE DELL’EDGE

Anche la sicurezza e la conformità normativa sono uno dei problemi che l’edge punta a risolvere o almeno mitigare. In molti contesti, infatti, ci possono essere restrizioni alla localizzazione geografica dei dati (sovranità). L’infrastruttura cloud o data center potrebbe trovarsi al di fuori della giurisdizione locale. Mantenere i dati là dove vengono creati oltre a ridurre i costi legati alla connettività e ai problemi di latenza potrebbe aiutare a rispondere al problema normativo. Per questi motivi, aumentano dal 28% al 34% le aziende che dichiarano che nel corso dei prossimi anni passeranno a raccogliere e ad analizzare tutti i dati IoT direttamente sull’edge.

«Attualmente, esistono ancora alcune sfide che le aziende devono affrontare e superare nella gestione dei dati in periferia» – ribadisce Patano. «Tra queste, una delle principali riguarda forse paradossalmente, la quantità dei dati che alimentano i sistemi di Big Data & Analytics. Infatti, un’azienda italiana su tre, dichiara di non avere a disposizione volumi di dati di sufficiente qualità per potere ricevere analisi accurate che gli consentano di prendere decisioni informate e automatizzate. Una quota di aziende ancora maggiore lamenta invece l’impossibilità di implementare modelli di intelligenza artificiale e machine learning efficaci, proprio a causa di end point eterogenei difficili da gestire. Inoltre oltre il 20% di aziende dichiara di non avere figure professionali con competenze adeguate (data scientist) per poter far fruttare al meglio i dati IoT/edge».

Da un punto di vista più infrastrutturale, le sfide che le aziende devono affrontare nell’implementazione di una edge infrastructure riguardano: l’architettura infrastrutturale, la gestione delle risorse e delle applicazioni, la gestione e la governance dei dati e infine la sicurezza infrastrutturale. Per quanto riguarda l’architettura, l’edge deve essere considerato come un’estensione logica dell’infrastruttura core dell’azienda. In conclusione, le buone regole di una infrastruttura edge robusta si possono – secondo Patano – delineare in questo modo. Prima regola. Una infrastruttura edge deve essere use-case centrica, studiata, per esempio, per raccogliere i dati da sensori e dispositivi IoT in un impianto industriale. Seconda regola. Deve funzionare come piattaforma di hosting delle applicazioni su cui facilitare la convergenza tra IT e OT grazie all’implementazione di virtualizzazione e container che permetta di ricreare un’infrastruttura simile al core. Terza regola. Deve essere progettata per raggiungere gli obiettivi di SLA, tenendo conto della scalabilità e dell’elasticità in fase di design dell’infrastruttura in modo che le risorse di elaborazione (e quindi le applicazioni) possano essere aggiunte o rimosse in futuro, se necessario. Quarta regola. La localizzazione fisica del device influenza la tipologia di form factor da utilizzare, il tipo di connettività, le caratteristiche di sicurezza hardware, e il tipo di risorse che possono essere inserite a causa di possibili limitazioni legate all’alimentazione e al raffreddamento. Non a caso, in diverse situazioni di edge, trovano un impiego ottimale soluzioni di calcolo iperconvergenti, facilmente dimensionabili, scalabili e gestibili in una ottica unificata di “micro data center”.

L’evoluzione del mercato delle soluzioni e dei servizi per l’edge computing dipenderà da molti fattori. Attualmente, la vera incognita riguarda il mondo della domanda, con tutte le perplessità che possono riguardare i vari “use case” e come questi come andranno a imporsi all’attenzione degli utenti. Un secondo elemento riguarda le politiche infrastrutturali delle aziende di dimensioni medio-grandi, quelle insomma che stanno affrontando problematiche afferenti ai data center di proprietà e al private/hybrid cloud. Infine, un terzo ambito da tenere d’occhio abbraccia le politiche di rete e di concezione/erogazione dei servizi degli operatori di telecomunicazione, forse le sole figure che storicamente hanno avuto a che fare con concetti di edge e periferia della rete. Insieme alle telco, possiamo annoverare, nel mondo dell’offerta esterno alle aziende, i service provider di Internet e le società di servizi di hosting, tutte figure istituzionali che dovranno adattarsi alle future esigenze di un mercato ancora in via di definizione, in un contesto tra l’altro di crescente attenzione agli investimenti in materia di accesso mobile 5G, una modalità che può sicuramente dare una grossa mano alle applicazioni edge grazie alla maggiore capacità di trasporto e alla bassa latenza della risposta di rete.

#EdgeComputing Un passo in avanti nella convergenza tra IT e OT
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UNA VARIETÀ DI CASI D’USO

Tra gli esempi applicativi potenzialmente più “affamati” di capacità non centralizzate di calcolo e di immagazzinamento dati non c’è solo l’Internet delle Cose, per la quale già in passato era stato coniato il sinonimo di “fog computing” (una definizione solo in parte sovrapponibile alla moderna accezione di edge computing, perché la “nebbia” computazionale riguardava in particolare le applicazioni in cui l’intelligenza risiedeva direttamente a bordo dei dispositivi interconnessi).

A livello enterprise, in particolare in ambito produttivo, una periferia intelligente può servire a ridurre in modo sostanziale il traffico verso Internet dei dati utilizzati per la manutenzione predittiva, e più in generale per trasferire tutta la parte di workload delle tecnologie operative (OT) verso piattaforme di calcolo configurate come un cloud locale, mantenendo tutta la affidabilità di una implementazione on premises. In campo retail, l’edge computing può essere uno strumento fondamentale per ridurre le latenze che oggi possono rallentare l’interattività e la varietà dell’esperienza sia sul punto vendita sia online, per esempio, attraverso l’impiego di tecniche di realtà aumentata e virtuale direttamente integrate nei siti Web. Per le utility e il settore energetico, l’obiettivo è ridurre il grado di dipendenza da una generica connettività Internet nelle applicazioni di IoT. Ma si possono immaginare tante situazioni che non dipendono necessariamente dalla produzione di grandi volumi di dati o dall’interconnessione con dispositivi autonomi più o meno intelligenti, come i sensori. Anche una normale strategia di virtualizzazione del desktop in aziende con molte postazioni di lavoro distribuite in diverse sedi può beneficiare della maggiore reattività di una risorsa locale, non centralizzata nel cloud. Stesso discorso nell’informatica per gli ospedali e la sanità, dove diventa prioritaria la possibilità di gestire le informazioni sui pazienti in modo sicuro e controllato.

A metà strada tra applicazione B2B e mercato SoHo o al consumo, potremmo classificare l’insieme dei servizi associati all’uso di veicoli autonomi, includendo tra questi le possibili future flotte di droni a guida autonoma. Utilizzare normali accessi wireless o la futura generazione 5G ma riportare poi sui data center core o sulla stessa Internet i flussi che viaggiano da e verso questi veicoli potrebbe dar luogo a tempi di risposta incompatibili con la necessaria rapidità nel prendere la giusta decisione, o semplicemente per veicolare flussi multimediali (sul traffico, sugli incidenti, sull’ambiente, sulla sicurezza di un impianto e così via) verso un utente interessante. Anche la realtà consumer è piena di esempi in cui la prossimità della risorsa di calcolo comporta un aumento di performance o la riduzione di costi e colli di bottiglia. Le piattaforme di gioco multiplayer e tutta l’industria del cloud gaming potrebbero offrire esperienze sempre più immersive e real-time, come del resto tutto il segmento della realtà virtuale e aumentata e le sue applicazioni desktop e soprattutto smartphone in campo educativo, turistico, civico. Poi c’è la telemedicina e la telediagnostica, soprattutto se basate su dispositivi domestici o addirittura indossati dal paziente. E infine, le content delivery network, che del resto fanno da tempo uso di risorse intermedie tra utente e core della rete.

LE OPPORTUNITÀ PER GLI OPERATORI

Secondo la società di consulenza britannica STL Partners (stlpartners.com), esistono diverse strade per l’attivazione di una strategia di edge computing vincente da parte di telco e operatori infrastrutturati, che potranno così diversificare la propria offerta, rafforzare la marginalità, contribuire alla nascita di nuovi servizi e al miglioramento di quelli già erogati. STL Partners propone cinque possibili modelli di business per il cosiddetto “multi-access edge computing”, l’edge computing da proporre alle aziende medio-piccole e al mondo B2C.

Edge hosting dedicato: l’operatore gestisce e mette a disposizione risorse di calcolo e archiviazione localizzate in periferia in data center pre-installati e collegati all’infrastruttura di telecomunicazione. Il cliente e l’eventuale partner utilizzano queste risorse per eseguire il suo software, per esempio, una rete di content delivery (CDN) o uno stack cloud distribuito “on top” con le risorse hardware che l’operatore ha abilitato a livello periferico.

IaaS/PaaS/NaaS periferico: in questo modello di business, l’operatore diventa in pratica un cloud provider che offre ai suoi clienti capacità di calcolo e archiviazione distribuite, una piattaforma per lo sviluppo applicativo implementato sull’edge della sua infrastruttura e dei suoi servizi di rete, insieme a API e funzioni di rete virtuali, il tutto in modalità as a Service gestibile dai clienti attraverso un portale cloud come interfaccia utente.

System integration: in questo caso, l’operatore estende un servizio di integrazione preesistente, offrendo soluzioni di edge computing chiavi-in-mano a una clientela tipicamente enterprise con specifici requisiti soddisfatti da una offerta di tipo multi-access edge computing (MEC).

Soluzioni B2B2X: l’operatore offre soluzioni edge direttamente al cliente aziendale. Come avviene di solito in una soluzione B2B, il servizio può essere finalizzato a obiettivi interni al cliente, per potenziare o migliorare determinati processi o può essere la base di un servizio rivolto dal cliente alla propria clientela finale. In genere, queste soluzioni possono essere facilmente standardizzate e richiedono meno impegno progettuale e meno configurazione rispetto a un progetto di system integration.

Applicazioni end to end per il mondo consumer: in quest’ultima modalità, l’operatore interagisce direttamente con il consumatore in veste di service provider digitale di applicazioni essenzialmente consumer. Un servizio di mobile edge computing (MEC) di questa tipologia fa leva sui vantaggi dell’edge computing – bassa latenza, throughput elevato, dipendenza dal contesto – per aprire le porte su applicazioni innovative, che facciano per esempio uso di realtà virtuale in contesti come la cronaca sportiva e tanto altro ancora.

#EdgeComputing L’implementazione dell’edge è destinata a modificare l’architettura IT
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LA PERIFERIA È IL MIO MESTIERE

La stessa società di consulenza britannica ha messo a punto l’Edge Ecosystem Tool, un interessante catalogo interattivo del mercato dell’edge computing. Moltissimi sarebbero i casi degni di essere menzionati e studiati, ma per ragioni di spazio ci limiteremo a qualche esempio. Con il suo software di cloud virtualization, la newyorkese Mutable ha l’obiettivo di “costruire l’infrastruttura del public edge” facendo leva sulle risorse di calcolo sottoutilizzate degli operatori. I carichi di lavoro del cliente vengono assegnati sulla base dei requisiti di latenza e rendimento. MobiledgeX, fondata da Deutsche Telekom in California, si propone come servizio PaaS avanzato proprio per venire incontro alle esigenze di sviluppo applicativo sull’edge di operatori e clienti. Anche Affirmed Network si propone con le sue soluzioni alle telco e ai cloud provider per consentire ai rispettivi clienti di ospitare localmente le proprie applicazioni. Recentemente, Affirmed Network (fondata nel 2010) è stata acquisita da Microsoft.

Edge Gravity è la giovane startup di Ericsson costituita per sviluppare soluzioni per la delivery di contenuti e app mobili in ambiente edge. Hangar è un’azienda americana fondata nel 2016 per offrire un servizio di robotica (volante) as a Service. Anche in questo caso bisogna far leva su risorse periferiche per consentire l’uso di droni che non vengono controllati direttamente da terra, ma sono in grado di volare autonomamente, inviando i dati raccolti per analisi in tempo praticamente reale, in situazioni come la cantieristica, l’agricoltura, la protezione civile. Nata l’anno scorso e focalizzata sul mondo dell’IoT industriale, ONCITE fornisce una appliance pensata per le applicazioni edge delle medie imprese di produzione industriale. Infine, un’altra giovane esperienza (2018) questa volta olandese: EdgeInfra si propone di realizzare micro-data center neutri e servizi di co-location sull’edge “ultra locale” dell’infrastruttura di rete e mobilità europea.

Come si vede, un mercato già ricco di idee di business, popolato da grossi nomi e piccole realtà. Riusciranno tutti insieme a concretizzare il sogno di una periferia di rete che non si limiti a fungere da interfaccia con un core sempre più potente e complesso, e per questo poco adatto alle esigenze locali del business e del consumo digitale?

L'articolo Edge, connessi al core Data Center. Vicini alle sorgenti dei dati proviene da Data Manager Online.

Il sistema della logistica rappresenta la rete di delivery di “ossigeno” all’economia in un mondo sempre più globalizzato. Le attività di trasporto e i nodi mediante i quali viene eseguita la distribuzione di merci e prodotti somigliano un po’ al fitto intreccio di dotti, vasi, gangli, distretti e organi che caratterizzano l’apparato circolatorio umano in quanto necessitano di interconnessione fisica e informativa fra i diversi punti di contatto intermedi e tra questi e le strutture centrali di comando. La logistica ormai è un settore vitale per l’economia e può dare una spinta aggiuntiva alla crescita o contribuire a mantenere “i motori accesi” nei momenti di crisi. Gli esperti stimano che negli ultimi vent’anni la logistica della distribuzione sia aumentata del 170% e che il Sud del mondo abbia ormai superato il ricco Nord per volume di merci movimentate.

Quasi la totalità dei beni che consumiamo, anche quelli ordinati tramite le più popolari piattaforme di e-commerce, viene smistato da un posto all’altro via mare, sale a bordo dei grossi vettori e viene poi distribuito in città attraverso servizi locali. Il trasporto marittimo viene utilizzato per coprire grandi distanze ed è adatto a merci non deperibili: generalmente, infatti, è il tipo di trasporto più economico, ma è anche più lento. Quello via terra è in genere più economico dell’aereo, ma più costoso di quello marittimo, specialmente nei paesi in via di sviluppo, dove le infrastrutture interne potrebbero non essere efficienti. Per quanto riguarda il trasporto aereo, il grande vantaggio è la velocità: un prodotto può raggiungere molto rapidamente l’altra parte del mondo, con una media di dieci giorni, considerando i tempi tecnici di organizzazione. Insomma, poco è cambiato rispetto a decenni fa, almeno dal punto di vista della filiera finale di consegna delle merci.

Molte più novità ci sono nel back end delle imprese di logistica, dove l’adozione di strumenti di nuova generazione può ottimizzare i flussi di lavoro e rendere più sicuri i trasporti, anche in quanto ad affidabilità e certificazione. Secondo lo “State of logistic report 2019” di EFT, il settore della logistica, a livello globale, è in continua trasformazione grazie al consolidamento nell’uso di strumenti tecnologici avanzati, come data analysis e deep learning, per lo più integrati con infrastrutture distribuite e monitorate. Proprio gli investimenti in tecnologia dimostrano come le aziende stiano pensando concretamente al futuro, spinte dall’esigenza di restare competitive in un mercato in continua e veloce evoluzione che, e ne è testimonianza la pandemia vissuta nei mesi scorsi, deve acquistare una resilienza ancora maggiore.

#SmartLogistics Nuove direttrici e investimenti @IDCItaly
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Come è possibile monitorare in maniera intelligente il traffico di merci in entrata e in uscita, migliorare la qualità e la velocità, combattere frodi e contraffazioni? Una possibile soluzione pare essere quella della logistica integrata con la supply chain. La gestione integrata della catena di approvvigionamento prevede l’utilizzo di un sistema centralizzato per le attività logistiche e di trasporto di un’azienda, al fine di facilitare la collaborazione, migliorare l’efficienza e risparmiare sui costi. Questo approccio porta ad attività più snelle e all’implementazione delle best practice del settore nelle funzioni chiave della catena di fornitura. Lo sviluppo delle relazioni con i fornitori, l’acquisizione di merci, lo stoccaggio, la logistica e il trasporto sono tra le attività principali gestite in una supply chain integrata. Tecnologie in grado di portare i processi principali di una logistica smart in ottica data-driven consentono di andare oltre i limiti attuali di scarsità preventiva di pianificazione, per affrontare sfide più o meno attese. Se l’obiettivo resta quello di velocizzare i trasporti, anche a favore di un minor impatto ambientale, viene da sé che altri traguardi, contingenti all’uso di piattaforme che si “parlano” nella loro complessità, portano a rafforzare la fidelizzazione dei fornitori e dei clienti, ad accrescere la customer retention, fino a creare nuovi modelli di business.

DAI POLI AGLI HUB

Di fatto, la logistica negli ultimi anni ha compiuto un vero e proprio “salto di specie”, integrandosi con la produzione, tanto che si parla sempre più spesso di processi logistico-produttivi. In tal senso, ha preso forma una rete che è rappresentabile con tre tipologie di poli: quello produttivo, dove vengono creati i prodotti fisici; il consumatore, dove vengono consumati o utilizzati tali prodotti fisici; e quello logistico, in cui vengono distribuiti i prodotti fisici, con magazzini centrali, periferici e cosiddetti “transit point”. La logistica collega i diversi poli attraverso il flusso di merci e informazioni. A loro volta, i poli logistico-produttivi presentano delle caratteristiche fondamentali, legate all’intralogistica e all’extralogistica. La prima si rivolge alla movimentazione interna a un polo logistico-produttivo, mentre l’extralogistica movimenta i movimenti di merci, prodotti e materiali tra i poli. La tecnologia fornisce valore aggiunto quando migliora i processi sia sul piano tangibile, come la riduzione dei costi e la riduzione del timing distributivo, sia a livello intangibile, tra cui la riduzione degli errori, il miglioramento previsionale, l’ottimizzazione della supply chain e l’aumento della flessibilità operativa. Per capire dove la tecnologia può innovare il processo logistico-produttivo per essere competitivi, si devono identificare quelle aree dove l’impiego dell’automazione può sostituire in modo efficiente l’operatività umana, e dove l’analisi dei dati può supportare le attività di controllo, previsione e di governance. Non a caso per IDC, la movimentazione di merci e materiali di consumo sia in entrata che in uscita, oggi resta relativamente inefficiente, con molte aziende che chiedono ai fornitori di essere nelle vicinanze o mantenendo eccessive scorte “cuscinetto”. L’ottimizzazione dei trasporti rappresenta un punto critico preso in esame anche dal Piano Nazionale della Logistica.

Le aziende cercheranno sempre più di ridurre i costi di trasporto. La consegna puntuale di merci in entrata e dei prodotti finiti in uscita dovrà migliorare, mettendo a fattor comune dotazioni hardware, (IoT, robotica e reti) software (AI, cloud, automation, digital twin) e servizi IT. Sulla base dei risultati di un’indagine IDC, i buyers di servizi logistici globali indicano che un elemento importante da migliorare è quello che riguarda i tempi di consegna. In media, i venditori spendono 40 ore per preparare una singola spedizione (dal ricevimento di un preventivo alla prenotazione) con circa il 37% delle spedizioni che ritarda ad arrivare a destinazione. «I fornitori di servizi dovrebbero investire in piattaforme digitali, collegando istantaneamente gli spedizionieri ai vettori, per ottenere informazioni live, riducendo così la struttura dei costi e migliorando le tempistiche di spostamento» – spiega Diego Pandolfi, research and consulting manager di IDC Italia. «La trasparenza dei dati e la visibilità lungo la catena di fornitura sono un imperativo, soprattutto durante le situazioni di emergenza come la pandemia, durante la quale le imprese hanno cercato di prevedere gli impatti potenziali sui prodotti, fornitori e inventario». Nella prima parte dell’anno, IDC ha svolto un’indagine globale sulla catena di fornitura sul campo, con l’opportunità di comprendere il tipo di impatto e i comportamenti derivati dal Covid-19, che resteranno anche nel lungo periodo. «Che si passi da applicazioni on-premises al cloud, che si utilizzi l’analisi avanzata dei dati provenienti da dispositivi IoT o dai social media, reti multiple o AI – afferma Pandolfi – il futuro della logistica passa per le innovazioni IT».

#SmartLogistics Una supplychain più flessibile per rispondere in real-time ai cambiamenti metisoft.it
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SUPPLY CHAIN E LOGISTICA ESTESA

Come spiega Enrico Morselli, sales account di Metisoft, possiamo dire che l’IT migliora la logistica quando consegna il prodotto, in una data location, per la data attesa, con il minor impegno dei fattori produttivi (capitale e lavoro) in uno scenario “tempestoso” e mutevole, alla continua ricerca della riduzione del time-to-market. «Tuttavia, per farlo c’è bisogno di previsioni di vendita sempre più precise, unite al controllo delle giacenze lungo la rete sempre più integrate con la produzione e infine una supply chain estremamente flessibile, per rispondere in real-time ai cambiamenti. Si dirà che non è semplice, ma proviamo a riflettere su quali aree e quali classi tecnologiche presenti e future sono abilitanti all’innovazione a valore aggiunto, perché se l’innovazione non è vero investimento, è un gioco divertente, ma non ci aiuta ad essere competitivi. Una volta inquadrato il processo logistico-produttivo e come deve essere innovato con la tecnologia, queste sono le classi tecnologiche che Metisoft ritiene possano creare valore aggiunto all’interno del processo: automazione da campo sia produttiva sia intralogistica; integrazione tra le linee produttive, magazzini con ERP: demand forecast/planning; collaboration; cybersecurity; e-commerce; e-purchasing; social network. Ogni attore della rete, dopo aver raggiunto la sua ottimizzazione locale, può collaborare con i suoi partner di business con strumenti di extended collaboration, per condividere le informazioni e gestire in via preventiva e quotidiana la partnership».

Per Giulio Gobbato, technical director di Axians SAIV, il futuro della logistica passa dai Big Data, che contribuiscono a ottimizzare la supply chain. «Dietro a ogni movimento, merce o sistema, si cela un’imponente mole di dati che è possibile raccogliere, analizzare, interpretare. Le nuove tecnologie ci consentono di mantenere la centralità del dato, di farlo viaggiare più velocemente, in sicurezza e di renderlo tracciabile. I benefici sono molteplici e vanno, solo per citarne alcuni, dall’efficienza dei flussi distributivi al miglioramento delle previsioni di vendita, dal monitoraggio del rendimento e del funzionamento delle macchine e dei robot di magazzino, a un servizio clienti customizzato». Michele Santillo, responsabile soluzioni logistica di Di.Tech sottolinea come la tecnologia rende l’intera supply chain più efficiente – «grazie a soluzioni volte a ottimizzare i processi e a supportare, con strumenti avanzati, i principali attori della filiera nelle decisioni».

#SmartLogistics Il futuro della logistica passa dai Big Data – @Axians_Italia
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INVESTIRE NEL CAPITALE UMANO

Ma se da un lato agilità, sostenibilità, intelligenza e automazione sono le parole chiave del futuro della logistica, l’incremento della competitività deve oggettivamente iniziare “in casa” – come spiega Fabio Albanini, head of international sales EMEA & managing director Italy di Snom Technology. «Oltre a dotarsi di software e piattaforme allo stato dell’arte per la gestione del magazzino e la movimentazione delle merci, devono essere ottimizzati anche tutti quei processi che nell’ambito della logistica coinvolgono i magazzinieri fisicamente. Per esempio, con un centralino telefonico integrato all’ERP, citofoni con videocamera e telefoni IP dotati di display a colori e dispositivi per l’automazione degli edifici (ovvero dotati di uscite audio per altoparlanti e controllo di relè esterni) che reagiscono alla pressione di un tasto del telefono è possibile monitorare in tempo reale (anche con registrazione video) partenze e arrivi dei camion, avvisare i colleghi in magazzino della disponibilità della merce, senza dover cercare un interlocutore e aprire la giusta saracinesca dalla propria postazione di lavoro dovendosi recare fisicamente all’ingresso. Ciò favorisce e rende immediata l’attività di tracciamento dei colli ricevuti e inviati e la gestione generale del magazzino». Sono numerose le installazioni di telefoni IP e dispositivi Snom per il controllo dei relè installati in questo tipo di ambienti. «A dispetto di tutta l’automazione possibile – commenta Albanini – l’impiegato di magazzino è ancora una figura fondamentale. Sono quindi altrettanto essenziali la mobilità degli addetti e la loro sicurezza sul lavoro. Per questo motivo, molti dei nostri clienti in ambito logistico hanno optato per installazioni miste di telefoni da tavolo e cordless DECT IP di classe militare in termini di resistenza a cadute, polvere e umidità, e dotati di un pulsante di allarme da utilizzare in caso di “uomo a terra” o in qualunque emergenza».

#SmartLogistics Dati e competenze per supportare il processo decisionale – ditechonline.it
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NUOVE DIRETTRICI

Resta un fatto che l’evoluzione continua dei processi di acquisto e distribuzione disegni un quadro sempre più complesso della governance della supply chain estesa. «La tecnologia deve poter aiutare a ridurre i tempi di reazione per prendere decisioni necessarie basate su enormi moli di informazioni» – afferma Mauro Adorno, managing director Europe di ToolsGroup.

«In molti casi, occorre adattare i sistemi di pianificazione, cambiando le regole di gestione in modo dinamico». Interessante capire, a questo punto, quali sono le tecnologie che più di altre stanno cambiando il settore. Per Gobbato di Axians SAIV, l’attenzione si sta concentrando sempre più sulla visibilità dell’intero processo di distribuzione e sulla digitalizzazione dello stesso. «Le tecnologie che si possono impiegare sono diverse. L’IoT agevola la raccolta dei dati e l’automatizzazione dei processi grazie a sensori distribuiti. Il networking evoluto consente un controllo e una gestione centralizzata (in logica software-defined networking). La collaboration migliora le comunicazioni e gli scambi in team. Le tecnologie per la mobility (WLAN, terminali mobili) rendono possibile il tracciamento dei processi di spedizione e consegna, l’interazione con i mezzi di trasporto, e le informazioni in tempo reale ai clienti. E la cybersecurity garantisce la sicurezza delle informazioni e dei processi. Axians può contribuire alla digitalizzazione della logistica offrendo soluzioni in tutti questi ambiti».

In un settore fortemente sotto stress a causa di una domanda sempre più dinamica e influenzata da fattori in rapido cambiamento, è evidente la necessità di affidarsi a tecnologie in grado di analizzare velocemente grandi quantitativi di dati, connessi alla loro variabilità, e a conseguenti modelli predittivi e correttivi gestiti, in misura incrementale, da algoritmi di intelligenza artificiale. Intesa (IBM Company – www.intesa.it) propone a questo proposito le Control Tower, un moderno ed efficiente sistema di AI in grado di gestire i principali KPI di pianificazione, produzione, approvvigionamento, gestione scorte, trasporto e distribuzione. In cima alla lista delle tecnologie più promettenti per la smart logistics c’è sicuramente l’intelligenza artificiale, sia in ambito previsionale che per la gestione delle performance.

#SmartLogistics Investire nel capitale umano – @snom
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«Un esempio sono i monitor di controllo di nuova generazione che nei prossimi anni saranno i protagonisti del mercato e porteranno sempre più all’automazione dei processi di magazzino» – afferma Santillo di Di.Tech. «L’investimento in hardware è ciclico e legato all’evoluzione tecnologica delle soluzioni, mentre quello in software è continuo e orientato costantemente al miglioramento dei processi svolti in tutta la filiera». Insieme a Morselli di Metisoft, proviamo a indentificare meglio le tecnologie presenti e future che più cambieranno il settore, organizzate per operations, collaboration, previsione/pianificazione e sicurezza. Partiamo dall’automazione sia produttiva sia intralogistica, con soluzioni IoT che abilitano all’invio e all’acquisizione dei parametri logistici e produttivi, in modalità standard e universale. Poi passiamo all’integrazione tra le linee produttive, magazzini ed ERP: tutte le tecnologie 4.0 che integrano gli eventi sul campo con gli strumenti di stocking come il WMS e di manufacturing come il MES di gestione ERP, e che possono contribuire a digitalizzare l’intero polo logistico-produttivo. Il Demand Forecast/Planning, ossia una classe tecnologica contenente strumenti previsionali, che fino a qualche tempo fa poggiavano sulla statistica, e che stanno avendo sempre più seguito nelle forme del machine learning, vista l’elevata capacità di reshaping degli scenari previsionali, con performance sempre più efficienti e tassi di errore sempre più bassi.

Sul fronte della necessità di creare nuove modalità di lavoro – continua Morselli – la collaboration dà vita a piattaforme abilitanti tra i vari attori che operano all’interno del polo logistico-produttivo e lungo la supply chain. «Queste soluzioni coprono le esigenze di scambio e condivisione documentali, comunicativo, informativo, con una operatività sempre più remota verso lo smart working, il cui valore sta crescendo con la forte spinta alla digitalizzazione. Il modello collaborativo può essere spinto sino a integrare un cluster di operatori economici oltre ai limiti societari, tali da trovare un vantaggio competitivo nell’extended supply chain». Infine, la cybersecurity che mai come adesso, con questa visione estesa dell’impresa, sta diventando molto più strategica. «Il nuovo modo di vedere le cose richiede un piano di sicurezza, supportato da tecnologie che permettano la scalabilità, da un iniziale fabbisogno alla copertura di esigenze che crescono e si consolidano nel tempo. La sicurezza informatica diventa il “sistema immunitario” del più complesso ed esteso ecosistema informativo aziendale, passando da voce di costo a investimento per la sopravvivenza e la continuità di business». A questo punto, non bisogna dimenticare le piattaforme di market place – «che consentono di “dialogare” sui mercati virtuali, sia B2B sia B2C come e-commerce, e-purchasing, completate dai social network, social selling quali strumenti di analisi del sentiment, prospecting per un prodotto, un brand, in una logica di “passa parola” e contacting virtuale».

Tra quelle citate sopra, il machine learning ha in particolare l’obiettivo di aiutare a ridurre drasticamente il numero di decisioni prese dall’uomo e lasciare che il processo diventi sempre più data-driven. «Di fronte alla quantità di informazioni e di micro-decisioni da prendere, la strada non può essere altro che quella di usare massivamente queste tecnologie» – afferma Adorno di ToolsGroup. In sintesi, le piattaforme software, essendo per loro natura beni intangibili, hanno un’elevata possibilità di crescita e una forte capillarizzazione nell’operatività quotidiana. Tutto ciò che è legato all’automazione di campo e quindi all’hardware, avendo vincoli fisici, avrà minore sviluppo, e sarà focalizzato sull’IoT, sui cluster hardware di data collection e su protocolli di local o urban networking, tracking satellitare e human interface. Il giusto rapporto d’investimento può essere – secondo Morselli di Metisoft – del 70% per il software e del 30% per l’hardware».

#SmartLogistics Cambiare le regole di gestione in modo dinamico @ToolsGroupItaly
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GLI SVILUPPI DELLA BLOCKCHAIN

In questo scenario, un forte richiamo viene ancora assunto dalla blockchain, la cui applicazione può non solo rendere più sicura la logistica ma anche ridurre al minimo certe problematiche, come quelle di contraffazione. «La blockchain – spiega Michele Santillo di Di.Tech – può supportare sia la parte commerciale, con la stipula di smart contract, sia quella logistica, con il supporto di sensori IoT ai quali associare informazioni di prodotto a supporto di controllo qualità e tracciabilità, al fine di migliorare la sicurezza alimentare dell’intera filiera»

Per Luigi Traverso, head of supply chain solutions di Intesa, gli elementi di sicurezza insiti nella blockchain – «permettono di notarizzare sui nodi tutta una serie di informazioni relative alla movimentazione delle merci. In questo modo – «gli attori della filiera possono risalire con certezza agli avvenimenti principali che si sono succeduti nell’intera catena e aumentare quindi la fiducia e la trasparenza tra le parti coinvolte».

Nel complesso – come sottolinea Diego Pandolfi di IDC Italia – la blockchain è ideale per facilitare gli scambi e tracciare i movimenti di merci, prodotti o transazioni. «La crisi sanitaria ha creato una nuova realtà economica che si è tradotta in un grande impatto sulla comunicazione e sulla collaborazione tra industry verticali. Questo spingerà le aziende a cercare modi sicuri ed efficienti per snellire i processi e condividere i dati. Molti guarderanno alla tecnologia blockchain per migliorare la logistica e l’efficienza in tutte le loro operazioni».

La crisi innescata dall’emergenza Covid-19 ha dato una dura lezione. Pianificare nella maniera abituale è impossibile. «Un comportamento imprevedibile in risposta a un evento globale crea volatilità della domanda in ogni anello della supply chain» – spiega Mauro Adorno di ToolsGroup. «La migliore difesa contro l’incertezza radicale è una catena resiliente, pronta a tutto. C’è una barriera da superare ed è la resistenza al cambiamento e il “trust” nelle tecnologie abilitanti. A differenza del passato, i nuovi operatori devono dimostrare grande adattabilità e flessibilità per sfruttare i vantaggi delle ultime innovazioni visto che i margini di miglioramento sono sempre più risicati».

Il lockdown ha modificato nell’immediato la concezione della distribuzione, spostandola da quella che Traverso di Intesa definisce come empty-shelf (la merce più difficilmente raggiungibile sullo scaffale distributivo) all’e-shelf, ossia lo scaffale digitale dove ordinare direttamente a casa i prodotti. «Intesa ha quindi concentrato l’attenzione su algoritmi di intelligenza artificiale, in grado di scegliere per ogni tratta i vettori a minor costo e a maggiore qualità del livello di service level agreement dei tragitti, verso i consumatori finali».

#SmartLogistics AI per gestire i principali KPI e blockchain per aumentare la trasparenza @Intesaibm
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CONTINUITÀ E RISCHIO

La risposta al Covid-19 nei mesi passati è stata prevalentemente reattiva e porterà a un ripensamento dell’intera catena logistico-produttiva e di approvvigionamento. «Attualmente, abbiamo una suddivisone territoriale, quasi continentale» – spiega Enrico Morselli di Metisoft. «Il consumatore che richiede il prodotto e lo consuma. Il polo produttivo, economicamente e quantitativamente importante e la rete logistica distribuita, che collega in un continuum planetario i paesi produttivi alle nazioni consumatrici. La stessa suddivisione ha preso forma anche all’interno dell’OSCE, per esempio con l’Italia quale sub-fornitore dell’automotive tedesco. Con il Covid-19, si sono rotte in modo repentino e immediato tutte le catene logistico-produttive». Indubbiamente, la globalizzazione non scomparirà – afferma Morselli – ma dovrà essere ripensata e filtrata attraverso strategie di risk mitigation. «Ognuno dovrà valutare i propri processi logistico-produttivi, in termini di criticità e, pur mantenendo parte della produzione delocalizzata, dovrà costituire un back produttivo e logistico di prossimità, con buona autonomia nel tempo. Tutto ciò, appoggiandosi alle tecnologie di forecasting, planning e operations, capaci di riorganizzare l’intera catena immediatamente, con una business recovery e un continuity plan preventivamente pensati e agiti in divenire».

Tutto questo richiede competenze e lungimiranza. «L’ideale – suggerisce Michele Santillo di Di.Tech – sarebbe un team multidisciplinare, composto da esperti di processo e data scientist, per interpretare al meglio il patrimonio informativo disponibile e affiancare i manager nel processo decisionale. Un quadro che non può prescindere dalla consapevolezza acquisita di far parte di un ecosistema vitale, composto da distributore, operatori logistici, produttori e soprattutto consumatori».

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Nel dibattito sempre più accesso, oggi, molti sistemi AI annunciano di aver superato il test di Turing, tant’è che si finisce per considerare AI quasi ogni applicazione ICT. L’AI è da sempre un tema avvincente che riguarda la scienza e l’epistemologia e ha la capacità di generare considerevoli vantaggi ma anche di creare enormi rischi. A luglio scorso, il ministero dello Sviluppo economico ha pubblicato il documento “Proposte per una strategia italiana per l’intelligenza artificiale” che formula le linee politiche sul tema.

Il documento parte dalla base elaborata e diffusa dalla Commissione europea nel 2018 con il “Piano Coordinato” e con il rapporto “Progetto di orientamenti etici per una AI affidabile” in cui si delineavano i principi, i requisiti e i metodi per una AI “trustworthy”. L’approccio scientifico “trustworthy”, introdotto come eXplainable AI o human-understandable and explainable AI (XAI), significa che i risultati di un sistema AI devono essere spiegabili, comprensibili e decifrabili. L’AI non deve essere, quindi, un obiettivo di per sé, ma un mezzo per aumentare il benessere delle persone, dell’economia e della società. Quindi, un sistema XAI deve dare risposte che riguardano: la trasparenza, la causalità, la parzialità, l’equità, la responsabilità e la sicurezza. In definitiva, deve essere trasparente e interpretabile dagli umani che rimangono gli unici veri controllori e responsabili della tecnologia.

#Grandangolo #AI La strategia italiana per l’intelligenza artificiale
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La concezione “umano-centrica” muove dalla convinzione che quali che siano i benefici che l’AI può apportare all’umanità, nulla può giustificare che si mettano a rischio i valori fondanti delle nostre società e la tutela delle libertà e dei diritti e sui possibili rischi connessi all’impiego delle tecnologie. L’implicazione immediata è che occorre prestare attenzione alle situazioni che coinvolgono gruppi più vulnerabili, come i bambini, le persone con disabilità o le minoranze, o situazioni in cui si verificano asimmetrie di potere o di informazione, per esempio tra datori di lavoro e lavoratori, o tra imprese e consumatori. L’Italia ha quindi adottato un approccio fondamentale per consentire la competitività responsabile, per accrescere la fiducia degli utenti e facilitare una più ampia diffusione dell’AI.

I principi sono stati affermati con forza attraverso 82 raccomandazioni specifiche per l’approccio human-centric. Tra tutte ne abbiamo scelte 10 che meritano particolare attenzione:

• R9: sforzo congiunto dei settori pubblico e privato nell’ottica di uno sviluppo tecnologico attento all’essere umano, alla produttività, all’affidabilità e allo sviluppo sostenibile;
• R23: campagne informative per rendere edotta la popolazione sulle principali caratteristiche, opportunità e rischi dell’AI;
• R29: adozione del Trustworthy Al Impact Assessment (TAIA) a livello europeo;
• R34: contrasto delle forme di pubblicità ingannevole, anche attraverso la predisposizione di una lista nera delle pratiche commerciali scorrette;
• R37: tutela degli interessi economici dei consumatori-utenti, in particolare contrastando la concentrazione dei dati nelle mani di poche aziende private;
• R45: definizione delle sfide che coinvolgano il mondo della ricerca e dell’industria;
• R48: rafforzamento del sostegno pubblico-privato al venture capital, anche estero;
• R49: promozione della partecipazione delle imprese italiane ai progetti di interesse europeo (IPCEI) già individuati (autonomous vehicles, smart health, IoT, cybersecurity, HPC);
• R50: adozione strutturale del credito d’imposta per la R&I, con aliquota al 50% sugli investimenti incrementali;
• R58: definizione di linee guida per gli open data, per la loro granularità, forma e struttura.

Con tale contributo l’Italia, almeno sulla carta, pone al centro della tecnologia AI l’etica, la sostenibilità, la trasparenza la responsabilità e la fiducia.

di Piero Bucci

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Si è conclusa con una diretta streaming durata un giorno intero la finale della sesta edizione delle Olimpiadi di Robotica 2020. La gara, promossa dal MIUR e organizzata da Scuola di Robotica, è dedicata agli istituti superiori e ha una forte motivazione ambientale, poiché le squadre partecipanti sono chiamate a progettare robot per la sostenibilità in acqua, aria e terra. Anna Brancaccio, dirigente MIUR e coordinatrice dell’iniziativa, ha sottolineato la valenza educativa di queste gare. «Gli studenti attraverso le Olimpiadi di Robotica acquisiscono non solo competenze di tipo tecnico, ma anche di tipo trasversale, quali l’assunzione di rischio, la capacità di lavorare in gruppo e di autovalutarsi.

Oggi, si parla di nuove soft skill come per esempio l’energia, l’empatia. Non dimentichiamo poi il problema del gender gap nelle materie tecniche: possiamo affermare che le Olimpiadi di Robotica, basate su una didattica esperienziale e collaborativa, portano le studentesse a emergere. Infine la robotica educativa, pur non essendo una materia nei curriculum degli indirizzi di studio, realizza una didattica interdisciplinare tra matematica, fisica, meccanica, elettronica e perfino filosofia. La vera rivoluzione sta nell’utilizzare la robotica per innovare e aggiornare le metodologie didattiche e i contenuti in varie discipline e materie scolastiche». Una generale soddisfazione ha caratterizzato questa sesta edizione, tutta online. «L’edizione 2020 a causa del Covid-19 è stata modificata per essere attuata online – ha spiegato Anna Brancaccio – l’esperimento è andato veramente bene, e nulla impedisce per il prossimo futuro di realizzare un’edizione blended».

#RoboticaEducativa per aggiornare competenze e abbattere il gender gap @Veruggio @ScuolaRobotica
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Per realizzare i loro progetti, gli studenti partecipanti hanno ricevuto a casa due kit didattici robotici con cui avrebbero dovuto impostare e sviluppare il loro strumento. Inoltre, tutti gli studenti hanno partecipato alla formazione prevista. Allo scopo di favorire la collaborazione tra le squadre, attraverso un’estrazione avvenuta in diretta streaming, sono state create delle “alleanze” composte da tre team. Questo per far sperimentare agli studenti la collaborazione tra “gruppi di ricerca” anche lontani, che è ormai la forma standard di lavoro nel mondo della scienza e della tecnologia. La diretta streaming ha visto, oltre alla presentazione dei progetti dei team, la partecipazione di molti ospiti, tra i quali Vito Ferrario di Omron, società particolarmente dedicata alla collaborazione con il mondo della scuola, e Quantum Leap, società di consulenza leader in technology transfer e open innovation, con il suo CEO Emilia Garito.

Infine, Ulla Engelmann, direttrice della Unit Advanced Technologies, Clusters and Social Economy della Commissione europea, ha concluso i lavori dicendo: «Quello che fate con la robotica a scuola è molto importante. La robotica può fare molto per l’Europa. Abbiamo visto, per esempio, che durante il lockdown del Covid-19 sono mancati materiali, e ci siamo resi conto che manca in Europa molta produzione. Questo ci fa riflettere sulla necessità di una reindustrializzazione dell’Europa. Dobbiamo investire molto di più sulla robotica e sull’automazione di quanto avessimo previsto prima. Un altro aspetto, e anche per questo il vostro evento è importante, è che ci mancano tantissime competenze tecnologiche: 100 milioni di lavoratori nell’Unione europea dovrebbero poter ottenere un miglioramento nelle competenze in robotica, automazione e digitalizzazione che sono le più importanti. Il primo luglio la Commissione europea ha pubblicato un “update skills agenda” che proporrà un Pact for Skills all’industria e alle società, per permettere un upgrade delle competenze nel digitale, per tutti. Inoltre, molto importante per la robotica, è previsto un Digital Education Plan con nuove proposte per le scuole e gli studenti».

#RoboticaEducativa Dalla Commissione europea una nuova alleanza tra università e imprese @Veruggio
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Gianmarco Veruggio scienziato robotico – www.veruggio.it

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IoT significa automotive, domotica della casa, assistenti virtuali, perfino sex toys, ma anche i più sobri sistemi di automatizzazione industriale. Smart home, e-healthcare, smart surveillance, smart industry, smart city e smart grid, sono temi di grande attualità e si basano su dispositivi e sensori IoT. In una società sempre più digitale, con abitazioni “intelligenti”, la nostra presenza sarà rilevata e tracciata con diversi strumenti. I dispositivi IoT sono testimoni inconsapevoli di quanto accade intorno a loro registrandolo in locale e in cloud. L’anno scorso, il primo caso di testimone digitale, quando Alexa, l’assistente virtuale di Amazon, è stato “ascoltato” in qualità di testimone di un omicidio.

L’analisi di questi dispositivi rappresenta uno scenario completamente inesplorato: tanti produttori, nessuno standard, e una gestione della sicurezza dei dispositivi IoT carente. L’analisi forense di una infrastruttura o di un dispositivo IoT non può non tenere conto delle tre componenti che costituiscono un sistema IoT: 1) il dispositivo o sensore intelligente; 2) l’infrastruttura IT, hardware e software, che permette una comunicazione tra dispositivi intelligenti e il mondo esterno, piattaforme di controllo, ma anche firewall, IPS; 3) I service provider e i servizi cloud su cui l’infrastruttura o il dispositivo IoT si appoggia.

La mancanza di standard fa sì che nell’acquisizione forense dei dati, di volta in volta debbano essere valutate, fra le opzioni tecnicamente disponibili, le soluzioni più idonee a salvaguardare l’integrità e disponibilità dell’informazione presente sul dispositivo, garantendone al contempo l’autenticità e veridicità e, ove tecnicamente possibile, anche la ripetibilità degli accertamenti. Molti di questi dispositivi non hanno una interfaccia fisica standard, ma sono gestiti direttamente da una app. Nei sistemi più complessi, possiamo avere un sistema di gestione con una sua console, chiaramente se non abbiamo altre opzioni, ci rimangono le due soluzioni estreme: l’interfaccia JTAG e il chip-off.

#DigitalForensics #IoT Quando i testimoni sono dispositivi della rete @Clusit
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A causa della mancanza di standard, diventa fondamentale il tema del know-how per dare un valore ai dati. E’ un po’ tornare alle origini della digital forensics, quando era indispensabile avere una buona conoscenza dei sistemi operativi e del loro funzionamento nonché dei linguaggi di programmazione, oltre a una buona padronanza di tutti quegli strumenti della scienza digitale forense presenti sulle piattaforme Unix per estrapolare i metadati, effettuare ricerche, stabilire relazioni funzionali fra i vari elementi acquisiti al fine di individuare e comprendere la dinamica dei fatti registrata dal dispositivo.

L’analisi di un dispositivo IoT non termina con l’esame del dispositivo stesso, ma richiede per completezza e correttezza dei dati, anche l’esame forense della componente infrastrutturale: firewall, IPS, e dei service provider cloud su cui il sistema si appoggia, nonché in ultima istanza anche dello smartphone con cui tipicamente si ha il controllo dei dispositivi IoT. Per avere un quadro completo, è necessario un approccio multidisciplinare che includa la network forensics, la cloud forensics e la mobile forensics. Un dispositivo o un sistema IoT per propria natura è interdipendente da molti altri ambiti, a partire dalla rete e dai servizi cloud con cui scambia quasi costantemente dati per elaborarli e ricevere azioni da intraprendere. Un’analisi forense deve imprescindibilmente considerare oltre al dispositivo IoT, anche tutti i componenti che interagiscono con il dispositivo e che potrebbero intervenire o interferire con il suo funzionamento. Se oggi la digital forensics richiede strumenti tecnologici e competenze specialistiche, il futuro della scienza digitale forense in ambito IoT e IIoT richiederà competenze multi disciplinari e un approccio olistico alle problematiche, con il coinvolgimento di veri professionisti delle indagini digitali e non semplici consulenti IT.

di Alessandro Fiorenzi membro del Comitato Scientifico di CLUSIT

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Un gruppo di ricercatori dell’Università della California, a Riverside, ha utilizzato il machine learning per indovinare l’odore di un prodotto chimico. Cosa significa? Può essere una svolta nel mondo della ricerca con potenziali applicazioni nei settori degli aromi alimentari e delle fragranze, come l’industria dei profumi. Anandasankar Ray è professore di biologia molecolare, cellulare e dei sistemi. Afferma che – «possiamo usare l’intelligenza artificiale per prevedere in che modo le sostanze chimiche lasciano un odore per gli uomini». E continua sorprendendoci: «I prodotti chimici tossici o aggressivi nei cosmetici o nei prodotti per la casa possono essere sostituiti con prodotti chimici naturali, più morbidi e più sicuri».

Ma in che modo gli esseri umani avvertono gli odori? Gli esseri umani sembrano percepire gli odori quando i quasi 400 recettori olfattivi vengono attivati ​​nel naso. Ogni recettore è attivato da un insieme unico di sostanze chimiche, le varie combinazioni possono rilevare un vasto spazio chimico. La domanda è se e in che modo, i vari recettori contribuiscano a generare diverse percezioni olfattive. Basti pensare che siamo riusciti a catalogare i colori, o anche la musica attraverso l’identificazione delle note. Perché non riusciamo a farlo anche con gli odori? «Abbiamo cercato di modellare le percezioni olfattive umane, usando la chimica informatica e il machine learning» – spiega Ray. «Il potere del machine learning è che sembra essere in grado di valutare un gran numero di caratteristiche chimiche che determinano un certo odore. Gli algoritmi di machine learning possono, infine, prevedere in che modo un prodotto trasmetterà un odore».

#AI Come prevedere le tracce olfattive per identificare minacce invisibili – @simeoneantonio1
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L’OPPOSTO DELLA FILOSOFIA DEI BIG DATA

Questi algoritmi di previsioni degli odori possono essere utilizzati nelle industrie alimentari e dei profumi. Oggi, infatti, chi crea un profumo lo fa in maniera quasi istintiva, come se fosse un processo estremamente creativo. E si continua a pensare che sia un lavoro estremamente soggettivo. Legato, dunque, alle esperienze e agli umori di quel momento. Come un musicista che combina e ricombina le note, chi partorisce una fragranza, invece, fa un processo simile nella sua testa ma non si sa ancora bene in che modo il cervello riesca a identificare, selezionare e partorire le fragranze. Gli esseri umani hanno sviluppato l’olfatto dalla notte dei tempi e si pensa che sia legato in qualche modo a livello ancestrale a noi. Da una parte è vero ma dall’altra parte, l’accrescimento dei bulbi olfattivi è stato determinante per le nostre abilità cognitive e ha accompagnato l’uomo nella sua evoluzione. In che modo possono aiutarci gli algoritmi di machine learning?

Ci consentono di trovare rapidamente sostanze chimiche che presentano una nuova combinazione di odori e la tecnologia può aiutarci a scoprire nuove sostanze chimiche che potrebbero sostituire quelle esistenti perché molte stanno diventando rare e costosissime. Per esempio – secondo Ray Anandasankar – «ora puoi creare, attraverso modelli di machine learning, un repellente che funziona sulle zanzare ma che lascia un buon odore per l’uomo».

I ricercatori hanno, in prima battuta, sviluppato un algoritmo per apprendere e far imparare alla macchina, le caratteristiche chimiche che attivano i recettori degli odori umani noti. Successivamente, hanno selezionato circa mezzo milione di composti alla ricerca di nuovi fattori specifici definiti ligandi, molecole che si legano ai recettori. E infine, si sono concentrati sull’algoritmo in grado di stimare l’attività del recettore degli odori. In poche parole, si sono chiesti se potesse anche prevedere diverse qualità percettive degli odori. «I computer potrebbero aiutarci a comprendere meglio la codifica percettiva umana, che sembra, in parte, basata su combinazioni di recettori olfattivi attivati diversamente» – spiega Joel Kowalewski, studente del Neuroscience Graduate Program, che lavora con Ray e primo autore del documento di ricerca.

«Abbiamo usato qualche centinaio di sostanze chimiche che i volontari avevano precedentemente valutato. Poi abbiamo selezionato i recettori olfattivi che meglio prevedevano le percezioni su una porzione di sostanze chimiche e, infine, abbiamo testato se erano predittive di nuove sostanze chimiche». Ray e Kowalewski hanno mostrato che l’attività dei recettori olfattivi ha predetto con successo 146 percezioni sensoriali di diverse sostanze chimiche. A grande sorpresa, pochi recettori erano in grado di prevedere alcune di queste percezioni. Insomma, tutto l’opposto della filosofia dei big data. «Se le previsioni hanno successo, bastano poche informazioni. E il compito di decodificare la percezione degli odori diventerebbe quindi più facile per un computer» – afferma Kowalewski.

#AI Algoritmi di machine learning come segugi a caccia di odori – @simeoneantonio1
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NUOVI SCENARI

Nella ricerca dal titolo “Prevedere la percezione olfattiva umana dalle attività dei recettori degli odoranti”, Ray ha spiegato che molti prodotti in commercio utilizzano sostanze chimiche che hanno la capacità di rendersi attraenti. Circa l’80% di ciò che è considerato sapore negli alimenti deriva in realtà dagli odori che influenzano l’olfatto. Le fragranze per profumare cosmetici, prodotti per la pulizia e altri beni per la casa svolgono un ruolo importante nel comportamento dei consumatori.

«Il nostro approccio digitale, basato sull’apprendimento automatico, potrebbe aprire molte opportunità nel settore alimentare, dei sapori e delle fragranze» – afferma Ray. «Ora abbiamo una capacità senza precedenti di trovare ligandi e nuovi sapori e fragranze. Usando il nostro approccio computazionale, possiamo progettare in modo intelligente sostanze chimiche che lasciano un odore desiderabile per l’uso che se ne intende fare e anche prevedere i ligandi per i 34 recettori olfattivi umani».

Il 29 luglio è stato identificato il meccanismo utilizzato dal nostro cervello per distinguere gli odori grazie a uno studio, pubblicato su Nature, e condotto dall’Istituto Italiano di Tecnologia (IIT) di Rovereto e dall’Università di Harvard a Boston. Lo studio getta una nuova luce sui processi cerebrali coinvolti nella continua elaborazione delle informazioni che ci arrivano dai nostri sensi e in particolare dall’olfatto. E, grazie a questo risultato, in futuro i ricercatori potranno pensare alla realizzazione di un olfatto artificiale da trasferire sui robot e altre macchine intelligenti.

Il team di scienziati italo-americano, coordinato da Bob Datta della Harvard Medical School di Boston, ha identificato i cosiddetti trucchi che usa il cervello per discriminare e generalizzare tra molecole odorose che hanno strutture chimiche con vari gradi di similarità. Queste due ricerche aprono in maniera dirompente nuovi scenari. La possibilità di rendere un ambiente più sicuro o anche l’identificazione di minacce invisibili. Solo attraverso il riconoscimento del loro odore. Si torna indietro a volte, nel processo di evoluzione. Basti pensare all’olfatto dei cani e di come siano in grado di riconoscere la vicinanza di un nemico. Chissà, magari, anche di un virus.

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