Secondo l’ultimo report dell’Osservatorio Big Data Analytics e Business Intelligence del Politecnico di Milano, il mercato in Italia di Big Data e Business Analytics è cresciuto del 15% lo scorso anno, raggiungendo un valore complessivo di 905 milioni di euro. L’87% della spesa complessiva è originato dalle grandi imprese, con almeno 250 addetti, dove vi è un’adozione ormai consolidata degli analytics, mentre gli investimenti delle piccole e medie imprese, comprese tra 10 e 249 addetti, totalizzano solo il restante 13%, cioè poco meno di 120 milioni di euro. Se si considera che le PMI rappresentano il 98% delle imprese italiane, si tratta ancora di un’incidenza relativamente bassa sul totale degli investimenti: soprattutto nelle realtà più piccole c’è ancora un ritardo nella creazione di competenze, nel coordinamento dei progetti di analytics e, spesso, una limitata conoscenza delle opportunità. Il cammino è ancora lungo, ma gli investimenti sono comunque in costante aumento, tanto che per la prima volta l’Osservatorio ha dedicato un capitolo del Report proprio alle PMI.

QUALI PMI INVESTONO NEGLI ANALYTICS?

In effetti, solo una PMI su tre (il 34%) ha investito parte del proprio budget ICT dello scorso anno in soluzioni di business analytics. Da un punto di vista geografico, spicca l’area del Nord-Est, dove il 39% delle PMI ha dichiarato di utilizzare gli analytics, seguita dal Centro (35%) e da Sud e Isole (31%). Le PMI del Nord-Ovest sono all’ultimo posto: in questa zona, solo il 30% delle PMI ha investito in soluzioni di analytics. Tra i settori più attivi, il bancario e l’assicurativo (55%), e la GDO (47%), seguiti a distanza da PA e sanità (39%), manifatturiero (34%), TLC e media (28%), utility (24%) e servizi (23%). Conferma Mirko Menecali, service line manager di Sinfo One: «I settori più avanti sono quelli che storicamente hanno a che fare con ingenti moli di dati, quali il bancario e l’assicurativo, ma anche la grande distribuzione, dove le aziende dispongono di grandi banche dati da utilizzare per analisi di competitive intelligence. Con alcuni clienti della GDO, abbiamo sviluppato interessanti analisi che, andando ben oltre i semplici indicatori descrittivi, tendono a predire scenari e suggerire strategie. La sfida per i system integrator è far tesoro dell’esperienza maturata in contesti con ampie basi dati – che utilizzano dataset eterogenei (non correlati), dati raw e modelli predittivi complessi – per portare gli analytics e i conseguenti vantaggi alle PMI. Più che di quali ambiti produttivi, ritengo sia più corretto parlare di quali applicazioni. A mio parere per le PMI del manifatturiero le più interessanti sono le analisi di manutenzione predittiva, le analisi dei rischi produttivi, le analisi di vendor rating e ottimizzazione delle scorte e infine, ma forse le più promettenti di tutte, le analisi relative al ciclo di vita dei prodotti».

#analytics In ritardo le PMI italiane, solo una su tre investe
Click To Tweet

TIPOLOGIE DI ANALYTICS

Nell’esperienza di Menecali le PMI sviluppano progetti non solo utilizzando modelli di descriptive analytics, strumenti più standard per descrivere le situazioni attuale e passata dei processi e delle aree funzionali, ma anche modelli di predictive analytics, utilizzati per capire cosa potrebbe accadere in futuro. Secondo il Report dell’Osservatorio del Politecnico di Milano, analizzando la tipologia di analytics utilizzati, il 26% delle PMI adotta modelli di descriptive analytics. Nelle medie imprese, la percentuale di adozione è più alta, si arriva al 31%, rispetto alle imprese più piccole, dove la percentuale è del 25%. L’adozione di strumenti più avanzati, come i modelli di predictive analytics, è più limitata, e si ferma al 16% delle PMI: però, mentre questi strumenti sono presenti nel 33% delle imprese di medie dimensioni, sono utilizzati soltanto dal 15% delle imprese più piccole. Qui la differenza tra le aziende di diverse dimensioni è più marcata, e fa emergere il problema, che è soprattutto culturale, che rallenta l’adozione di questi strumenti: nelle imprese medio-piccole, e più ancora nelle imprese più piccole, mancano la conoscenza degli strumenti di analisi dati e della teoria di base, e talvolta non è chiaro quali indicatori si debbano monitorare per la gestione aziendale, e quindi quali informazioni si debbano raccogliere, integrare e analizzare. Approfondendo, poi, la realtà delle PMI che hanno dichiarato di utilizzare soluzioni di analytics, si può vedere che quattro PMI su dieci (41%) sono dotate di software avanzati, completamente integrati con i sistemi gestionali. Un altro 41% di aziende utilizza software di visualizzazione e analisi dei dati dedicati, anche se solo parzialmente integrati con i sistemi informativi dell’impresa. Il 15% delle aziende analizza i dati con software di uso più comune, come i fogli elettronici, mentre il restante 3% non ha software dedicati all’analisi dei dati, che però viene comunque effettuata attraverso strutture esterne all’azienda.

L’ANALISI DI IDC

Giancarlo Vercellino, research & consulting manager di IDC Italia ci fornisce un’analisi precisa della realtà delle PMI: «Da alcune ricerche condotte di recente presso alcuni distretti manifatturieri del meccanico, emerge che oltre la metà delle piccole imprese ritiene che gli analytics impatteranno in qualche modo sui processi produttivi. Però, quando si tratta di esprimere una valutazione in merito a impatti più radicali sul modello di business, allora si evidenzia una maggiore cautela: soltanto pochi innovatori nel segmento delle piccole imprese ritengono che i dati possano portare a processi di trasformazione digitale più estesi e significativi. Per moltissime piccole imprese l’espressione “business analytics” è ancora sinonimo di business intelligence: la ricerca evidenzia una base di adozione molto importante che si consolida a oltre il 50%, nello stesso perimetro di indagine. Anche le piattaforme di data management si affermano molto bene, a oltre il 40% del segmento. La situazione cambia in modo sostanziale quando si approfondisce la percezione delle tecnologie più avanzate, dalle in-memory technologies fino ai predictive analytics, dove il livello di adozione delle piccole imprese è compreso tra il 5 e il 15%, e le prospettive di ulteriore investimento sono ampiamente influenzate dalle incertezze della congiuntura economica. La differenza sostanziale fra i processi di investimenti delle piccole imprese e le medie-grandi è che le prime non hanno quasi mai un processo di pianificazione formale, e molto spesso decidono i propri investimenti in base alla percezione diretta e immediata delle prospettive di breve periodo, con il risultato che una parte importante dei loro processi di investimento diventa estremamente volatile e si muove ampiamente sotto il radar di chi analizza il mercato: quando decidono di muoversi, le PMI investono molto in fretta, ma lo fanno soltanto quando percepiscono un vantaggio immediatamente spendibile sul mercato. Tanto è vero che le piccole imprese, che intravedono una crescita stabile del proprio fatturato, hanno una probabilità di espandere la spesa in analytics quasi tre volte superiore alla media».

INDUSTRIA 4.0

Secondo Menecali di Sinfo One, a breve le PMI potrebbero iniziare a investire in misura maggiore negli analytics: «In Italia, le PMI sono in ritardo nell’utilizzo di analytics, ma ci sono ampie possibilità di crescita sia per i vantaggi reali che derivano dal loro utilizzo sia per le agevolazioni introdotte dai programmi industry 4.0». Proprio grazie al super e all’iper-ammortamento degli investimenti, previsti dal Governo in Industria 4.0, le PMI hanno l’opportunità di investire anche in analytics, sia per rendere più efficienti le attività di controllo di gestione e la raccolta di indicatori, sia per fornire informazioni agli imprenditori per incrementare la competitività delle aziende, favorire l’internazionalizzazione, sostenere l’innovazione e la trasformazione digitale. Nel giro di pochi anni, la produzione industriale sarà molto più automatizzata e interconnessa, e cambieranno radicalmente mondo del lavoro e rapporto tra le persone. L’innovazione tecnologica dovrà essere accompagnata da una sorta di innovazione culturale: alla base, una robusta formazione delle nuove generazioni sulle nuove tecnologie: cloud, sicurezza informatica, realtà aumentata, IoT e, appunto, Big Data analytics. Industria 4.0 porterà grossi cambiamenti proprio nell’analisi dei dati (Open Data, Big Data, Internet of Things, Cloud) per mezzo degli analytics, che verranno utilizzati per estrarne valore, e nella produzione di beni e servizi con la manifattura digitale, di cui sono un esempio le stampanti 3D e i robot.

#analytics Come un moltiplicatore per la crescita di tutto il sistema
Click To Tweet

LA RICERCA DI MICROSOFT-IPSOS MORI

Altre informazioni utili ci vengono dalla ricerca PMI e nuove tecnologie: il valore dei dati di Microsoft-Ipsos Mori. Un primo dato mostra come nel nostro Paese le PMI che hanno un sistema avanzato di gestione e analisi dei dati hanno aspettative positive sul miglioramento della propria situazione finanziaria nel breve periodo due volte maggiori rispetto alle aziende che non sono dotate di analoghi sistemi. Il 46% delle PMI che gestiscono i propri dati sono anche più ottimiste sulle proprie prospettive di crescita, rispetto alle realtà che non sono in grado di aggregare e interpretare dati, e sono più propense all’innovazione di prodotto (45% rispetto al 27%) e più orientate all’internazionalizzazione (32% contro 18%). Poco meno di un terzo degli intervistati ritiene che i dipendenti della propria azienda siano dotati di strumenti adeguati per gestire i dati e gli insight che provengono dai diversi reparti aziendali. Dalla ricerca emerge anche che l’interesse per gli investimenti in strumenti di analisi ha, come obiettivo principale, l’ottimizzazione dei processi di business, puntando su diversi strumenti, in particolare per le misurazioni real-time e per il consolidamento dei dati che sono trasversali a più reparti. Secondo la ricerca di Microsoft-Ipsos Mori, dotare le PMI di tecnologie al passo con i tempi per sostenerne la competitività e puntare sui dati, è strategico per raggiungere tre obiettivi principali: costruire e mantenere relazioni con i clienti attuali e conquistare nuovi clienti, creare team preparati per affrontare l’attuale scenario di mercato e l’innovazione, esser capaci di cogliere nuove opportunità prima dei competitor. Rispetto al primo obiettivo, il 65% delle realtà con competenze e tecnologie per la gestione dei dati ritengono di essere in grado di entrare in contatto con nuovi clienti e di poter avere nuove opportunità di business, rispetto al 25% di chi non ha le stesse competenze. Per quanto riguarda la creazione di team preparati, il 56% delle PMI dotate di competenze e strumenti per la gestione dei dati dichiarano di avere benefici dalla tecnologia utilizzata per supportare la produttività dei propri team, rispetto al 17% di chi non è in grado di far leva sui dati. Infine, sulla capacità di cogliere nuove opportunità, la ricerca evidenzia come il 73% delle PMI che gestiscono e analizzano i dati ritengono che la tecnologia abbia migliorato la propria capacità di innovare, rispetto al 42% delle aziende che non hanno gli stessi strumenti.

APPLICAZIONI NELLE PMI

Come si è visto dai dati di mercato, gli analytics sono diffusi nelle PMI di tutti i settori di mercato. Diverse sono le case history interessanti, nelle aree aziendali più diverse. Angelo Tenconi, analytics & technology director di SAS ci descrive un progetto sviluppato nel settore della moda. «La digital transformation impone l’analisi dei dati per migliorare la comunicazione con i clienti, la propria catena produttiva e i processi di business. L’impatto è su tutte le aziende, indipendentemente dalle dimensioni. Un recente caso di implementazione di modelli analitici è Jil Sander, divisione di Onward Luxury Group, società che produce e commercializza abbigliamento e prodotti di alta moda. La società utilizza applicativi di differenti fornitori per gestire l’operatività di produzione, consegna e fatturazione e tutta la reportistica aziendale veniva realizzata a mano su Excel. Il partner SAS Rationence, società specializzata su analytical & business intelligence, ha analizzato le richieste del cliente e proposto l’implementazione di SAS per rispondere alle esigenze di normalizzazione dei dati e reportistica automatizzata. La soluzione adottata si articola in tre fasi: mappatura in SAS delle tabelle interne ai tre gestionali via ODBC, produzione di report realizzati con schedulazioni di processi batch di SAS, produzione di batch SAS che automatizzano il passaggio di dati tra due gestionali. I vantaggi dell’implementazione di una soluzione di questo tipo sono molteplici: c’è un controllo automatico della qualità del dato, il trasferimento dei dati tra i gestionali è diretto e la generazione automatica di report permette una notevole riduzione dei carichi di lavoro».

#analytics Per migliorare la #CX e i processi di #produzione e #business
Click To Tweet

PROGETTI NEL MANIFATTURIERO

Un altro caso utente molto interessante, nell’industria galvanotecnica ci viene descritto da Andrea Maderna, Southern Europe general manager di BOARD International: «BOARD, la piattaforma di decision-making leader mondiale nelle soluzioni software di BI, performance management e analitica predittiva, è utilizzata da Bluclad, punto di riferimento europeo nel settore della galvanotecnica di qualità. Forte della volontà di supportare la propria crescita dimensionale e qualitativa, nonché di presentarsi alla comunità imprenditoriale e finanziaria con strumenti informatici all’avanguardia, Bluclad ha riscontrato la necessità di munirsi di una piattaforma software di decision-making per i processi di analisi multidimensionale, reporting e pianificazione strategica». In fase di Software Selection, Mattia Costantini, controller di Bluclad, ha dichiarato: «L’immediatezza e flessibilità informativa derivante dall’utilizzo di BOARD ci consentirà di velocizzare in modo significativo le decisioni di business a supporto della visione strategica del management, elemento chiave in un settore “frenetico” come quello della galvanotecnica applicata al settore della moda». Conclude Maderna: «L’incontro tra BOARD International e Bluclad – due realtà con forte vocazione all’innovazione e all’eccellenza – ha reso possibile un processo di analisi integrato con la pianificazione e il forecasting, a supporto dei servizi ad alto valore aggiunto nel settore della moda. Un altro progetto di successo, sempre nel campo industriale, è illustrato da Angelo Cian, responsabile soluzioni gestionali di Zucchetti: «La Colombo, così è denominata nel settore industriale, è stata fondata nel 1911 e fin dalle origini si è contraddistinta per le innovazioni tecnologiche apportate nel campo delle tenute e dei materiali, nonché per la costante ricerca di metodologie produttive all’avanguardia. Con i tre stabilimenti di Sarnico (BG), Novate Milanese (MI) e Paratico (BS), la Colombo rappresenta oggi uno dei maggiori produttori nazionali di guarnizioni e sistemi di tenuta per macchine e impianti. Dopo anni di crescita dell’infrastruttura IT interna, il cliente ha deciso, mediante il partner Zucchetti Zeta Soluzioni, di adottare una soluzione gestionale (Ad Hoc Infinity) che garantisse una gestione unica e integrata di tutti i processi aziendali (DMS, CRM ecc.), arricchita da strumenti di analytics capaci di mostrare l’andamento aziendale in tempo reale mediante visualizzazioni dinamiche. Infatti con InfoBusiness, il software di business intelligence Zucchetti, in particolare grazie all’utilizzo di “mart” relativi all’area amministrativa e logistica, Colombo riesce a ottenere precise e aggiornatissime analisi sulla movimentazione di prodotti, sulle giacenze e sui margini. Cruscotti estremamente intuitivi permettono, quindi, ai vari responsabili di prendere decisioni in modo più veloce ed efficace per migliorare la produttività aziendale».

Un progetto interessante ci viene illustrato anche da Fabio Ardossi, associate partner di Data Reply: «Per un’impresa produttrice di stampanti industriali sono stati utilizzati gli analytics con lo scopo di avere un miglior insight del prodotto per migliorare la qualità del prodotto e per migliorare il servizio post-vendita. Il progetto è nato dalla volontà di sfruttare i dati delle stampanti connesse, prodotti e inviati in real-time, a un sistema centrale Big Data, sia per l’estrazione di pattern che riconducano a difetti di fabbricazione che vengono poi usati per migliorare la produzione (es. il modello XYZ presenta sempre un anomalia nell’accensione, etc.), sia per la segnalazione di pattern che indicano un imminente guasto, consentendo di eseguire manutenzioni efficaci ed evitare periodi di fermo macchina prolungati e improvvisi dannosi per il cliente. Il costo del progetto non ha superato qualche decina di migliaia di euro e un “elapsed” di circa 4 mesi per “configurare” nella piattaforma dati i modelli analitici sui dati peculiari del cliente, dopo una prima verifica della qualità dei dati (dati significativi, storicità del dato, etc.). Con il processo di digitalizzazione dei prodotti, le PMI, con una spesa contenuta che di norma copre la customizzazione o l’integrazione di modelli di advanced analytics, possono migliorare sensibilmente i processi aziendali (per esempio riduzione tempo, richiamo prodotti difettati, identificazione utilizzi impropri che causano rotture in garanzia, ottimizzazione e predizione manutentiva, etc.)».

L'articolo Gli analytics per le PMI proviene da Data Manager Online.

InfoCert, società del Gruppo Tecnoinvestimenti e Certification Authority leader a livello europeo, ha incaricato Forrester Research, una delle maggiori società di ricerca di mercato al mondo, con sede a Cambridge (Massachussetts, USA), di misurare i benefici economici associati ad un investimento da parte di un primario istituto bancario nella Trusted Onboarding Platform (TOP).

Secondo Forrester, la piattaforma TOP ha permesso al cliente bancario di aumentare del 30% il numero di clienti nuovi e ha permesso di ridurre dell’80% i casi di frode. Di conseguenza, tali benefici hanno generato per il cliente un ROI (“Ritorno sull’Investimento”) pari al 174%, con un “payback” delle somme investite misurabile in 0,6 mesi.

La Trusted Onboarding Platform (TOP) è la soluzione brevettata da InfoCert per l’on-boarding dei clienti, che consente di dematerializzare e remotizzare l’intero processo di on-boarding, a partire dalla fase di riconoscimento del cliente fino alla sottoscrizione a norma del contratto. TOP permette, in sostanza, di gestire l’integrale processo di acquisizione di nuovi clienti esclusivamente attraverso canali digitali ed in soli 10 minuti.

Lo studio è stato condotto da Forrester Consulting con la metodologia Total Economic Impact (TEI), sviluppata per misurare il valore di un investimento tecnologico in termini di benefici, costi, flessibilità e rischi.

L’analisi è stata basata sui dati raccolti da Forrester attraverso interviste a referenti di una grande banca in area UE che, da diversi anni, si avvaleva della Trusted Onboarding Platform di InfoCert per offrire ai nuovi clienti un’esperienza di on-boarding 100% digitale. I dati sono stati elaborati da Forrester con criteri di risk-adjustment per l’allineamento alle situazioni potenziali di altri istituti. Ecco i dati principali:

• Benefici complessivi su 3 anni pari a 14,7 milioni di Euro
• Valore attuale netto dei benefici pari a 11,6 milioni di Euro
• Return on Investment pari al 174%
• Importante riduzione delle frodi passate dallo 0.06% allo 0.01%
• Incremento del 30% nel tasso di conversione da prospect a cliente grazie alla esperienza 100% digitale
• Pay Back Period 0,6 mesi

“I risultati dello studio, condotto da un operatore indipendente quale Forrester, evidenziano il forte valore innovativo della Trusted Onboarding Platform” – dichiara Danilo Cattaneo, Amministratore Delegato di InfoCert. “Soprattutto, rendono concreto ciò che intendiamo per ‘digital transformation’, ossia la possibilità per un’organizzazione di utilizzare servizi digitali all’avanguardia per rivoluzionare a 360 gradi il modo di fare business e conseguire vantaggi immediati e consistenti non solo sotto il profilo economico ma anche del rischio, vista la netta riduzione superiore al’80% dei casi di frode”.

L'articolo InfoCert: ROI del 174% con la piattaforma TOP proviene da Data Manager Online.

A differenza del resto del mercato azionario che ultimamente ha ricevuto duri colpi subendo un notevole rallentamento economico, sembra che il mercato di Singapore non ne abbia risentito per niente e stia preparando, al contrario, la strada per l’avvio di un ecosistema fiorente di startup, dotato di una forza attrattiva a livello globale. Tra i nomi principali dei VC stanziati a Singapore, non si possono non menzionare Jungle Ventures e Beenext, che hanno deciso di puntare sul commercio elettronico, un settore in grande espansione, considerata anche la diffusione a livello globale degli smartphones.

Si stima che i ricavi dell’e-commerce soltanto in sei paesi del Sud Est Asiatico (Singapore, Malesia, Indonesia, Thailandia, Filippine e Vietnam) siano destinati a raggiungere l’ammontare di 34,5 miliardi di dollari entro il 2018. Teruhide Sato, manager di Beenext, ha lanciato il suo fondo di VC a Singapore il mese scorso, con l’obiettivo di puntare sulle imprese di telefonia mobile e di e-commerce, abbracciando non solo i mercati dei prodotti ma anche quelli dei servizi e della conoscenza. In un’intervista su CNBC, Sato ha confessato di non essere in grado di rivelare il valore esatto del fondo, che però è stato ampiamente stimato per un valore di 60 milioni di dollari.

«Ho scelto Singapore a causa della sua forza geografica» – ha dichiarato Sato. «Il Sud Est asiatico e l’India sono i paesi più forti in termini di crescita della classe media dopo gli Stati Uniti e la Cina e pertanto è essenziale trovarsi in questa zona». E nel frattempo, Jungle Ventures (JV), è in procinto di avviare un secondo fondo di 100 milioni di dollari. «In questo momento, il 65% del fondo è pronto, ci aspettiamo che il resto possa essere completato entro l’inizio del prossimo anno» – ha dichiarato alla CNBC, David Gowdey, partner di Jungle Ventures.

#venturecapital I VC migrano verso l’Oriente. Crescono gli investimenti asian style
Click To Tweet

Investimenti asian style

La scarsità degli investimenti che in passato aveva caratterizzato il mercato del Sud Est Asiatico sembra ormai solo un pallido ricordo. Singapore ha trovato le armi per rispondere alla Silicon Valley. «Nel 2010, ogni startup che incontravo mi rivolgeva la stessa domanda: Come faccio a raccogliere fondi? La maggior parte dei VC della Silicon Valley non erano interessati a questa parte del mondo» – ha sottolineato Vinnie Lauria, partner di Golden Gate Ventures.

«Ma l’apertura di un ufficio a Singapore da parte di uno dei maggiori rappresentanti della Silicon Valley, quale Sequoia Capital nel 2012 e l’interesse crescente di operatori di private equity come SoftBank e Tiger hanno contribuito a determinare una forte crescita del settore dei VC a Singapore negli ultimi cinque anni» –spiega Lauria. Il totale degli investimenti del capitale di rischio nel paese ha superato un miliardo di dollari l’anno scorso, contro i 454 milioni di dollari nel 2013, sulla scia anche di un aumento degli incentivi governativi secondo la Singapore Venture Capital e Private Equity Association.

Tra gli altri grandi VC di Singapore occorre fare il nome di Temasek. Quest’ultimo, durante lo scorso anno, ha iniettato ben 190 milioni di dollari nel mercato locale dei VC, con 100 milioni che sono andati alla sua filiale controllata, la Vertex Venture Holdings e i restanti 90 milioni che sono stati stanziati per quattro VC locali: NSI Ventures, Monk Hill Ventures, Jungle Ventures e Golden Gate Ventures.

I venture capital più grandi investono quindi in quelli più piccoli per far sì che la crescita locale possa poi diventare globalizzata. Sembra essere questa la strategia di azione dei VC asiatici.

In effetti, il supporto di Temasek sta già dando i suoi frutti. La scorsa settimana Golden Gate Ventures, il cui portafoglio prevede di generare più di 60 milioni di dollari di fatturato quest’anno, ha annunciato il suo singolo più grande investimento fino ad oggi. Ha deciso di portare avanti un investimento di 3,5 milioni di dollari per finanziare un sito di e-commerce. E non si tratta di casi di successo che rimangono confinati nel territorio del Sud Est Asiatico, al di fuori di ogni contaminazione. Dietro molti VC asiatici si sente la presenza di investitori internazionali di grande livello. Jungle Ventures, per esempio, può fare affidamento sul sostengo di International Finance Corporation, una delle principali banche attive nel capitale di rischio e dell’imprenditore della Silicon Valley, Kumar Malavalli, tra i principali investitori.

«Gli investitori internazionali sono attratti da questa parte del mondo per le stesse ragioni per cui lo sono anche io. Questa regione ha la più grande prospettiva di cambiamento nel corso dei prossimi 10-20 anni, mentre gli Stati Uniti e la Cina hanno già compiuto gran parte della loro crescita» – ha osservato Sato, il manager di Beenext.

Opportunità da cogliere

«L’impresa di private equity nel Sud Est Asiatico è cresciuta enormemente» – ha detto Jeffrey Chi, il presidente della Singapore Venture Capital & Private Equity Association. E, prima di tutto, il motivo di questa crescita risiede nel fatto che la maggior parte degli investitori ha fiducia nelle imprese relativamente giovani, scommette su di esse e punta sulle fasi di pre-seed ed early stage». Ma non solo. «Il Sud-Est asiatico – ha proseguito Jeffrey Chi – è giunto a una fase in cui molte imprese tecnologiche stanno prendendo consapevolezza della sua esistenza. E non solo le aziende locali, ma anche molte imprese straniere, soprattutto cinesi e statunitensi, stanno cominciando a prendere atto di questo mercato. Stiamo cominciando a vedere una crescita delle imprese nella regione e penso che la continueremo a vedere anche negli anni a venire». Tra i beneficiari di questo boom – tutto in stile orientale – vi è sicuramente Garena, una startup che fin dall’inizio era rientrata nella cerchia degli unicorni del Sud Est Asiatico con un valore di almeno un miliardo di dollari. Si tratta di una startup che ha da poco vinto il premio come miglior affare dei VC da parte della Singapore Venture Capital e Private Equity Association e ha iniziato il suo business come produttore di piattaforme di gioco online. È stata istituita nel 2009 e ha lanciato il suo primo prodotto nel 2010. Da allora si è ampliata in settori come il mobile banking e l’e-commerce, riuscendo ad attrarre tra i suoi investitori grandi nomi quali General Atlantic e Ontario Teachers’ Pension Plan, arrivando a un valore di oltre 2,5 miliardi di dollari secondo quanto risulta dal Financial Times.

#venturecapital Il Sud Est Asiatico darà filo da torcere alla Silicon Valley. E l’Europa?
Click To Tweet

Operare in sicurezza

Ma Garena è solo una delle tante startup che con le loro exit stanno dimostrando la correttezza delle scelte operate dai VC di Singapore.

Sembra, quindi, che ci siano tutte le premesse perché il Sud Est Asiatico possa dare del filo da torcere alla Silicon Valley. Le controparti della situazione sono già pronte a dire che la bolla dei VC è dietro l’angolo anche per Singapore. Ma in realtà sembra che Singapore stia già preparando le difese a tale riguardo. Anzi si sta “assicurando” da eventuali cigni neri. Infatti, il nuovo trend dei VC asiatici è di stipulare polizze assicurative che possano consentire ai VC di affrontare i contesti economici volatili in cui si trovano a operare con maggiore sicurezza. Di recente l’ACE Group ha lanciato una polizza assicurativa sulla responsabilità civile per i venture capital asiatici. Si tratta di un prodotto che fornisce una copertura massima per i rischi, tra cui le accuse di cattiva gestione, violazione del dovere di riservatezza, responsabilità legale, errori e omissioni negli investimenti.

Il mercato del capitale e i team di gestione dei singoli venture capital si trovano spesso a dover fronteggiare minacce di contenzioso provenienti da ogni dove. E considerata l’imprevedibilità dei cigni neri, bisogna agire prima. L’Asia ha già fatto le sue scelte a riguardo. Ma l’Europa avrà gli strumenti adeguati per fronteggiare la nuova concorrenza?

L'articolo I VC migrano verso l’Oriente proviene da Data Manager Online.

Se vi dico la parola “zombie”, dove vi porta la vostra mente? Tralasciate qualsiasi film dell’orrore, qualsiasi ipotesi di fantascienza e sorvolate anche oltre il Frankenstein di Mary Shelley. Spostatevi verso orizzonti molto più lontani. Calatevi nell’ecosistema finanziario, nel mondo delle banche e del capitale di rischio. Ed ecco che la mente vi riporterà al titolo di uno degli ultimi report, pubblicato dal Wall Street Journal, sulle prospettive del mondo dei VC da qui a cinque anni, stando alla base di quanto emerso nel corso della conferenza Digital Life Design di Tel Aviv. Le preoccupazioni principali, in quell’occasione, hanno riguardato prevalentemente il rischio di aumento di venture capital zombie, ovvero di venture capital i cui investitori arrivano a fare valutazioni elevatissime, del tutto prive di fondamenti, senza che a ciò corrisponda un effettivo riscontro in termini di profitto.

Un venture capital zombie è un fondo che è riuscito a raccogliere il suo primo round di finanziamenti abbastanza facilmente, ma che successivamente arranca, procede a stenti, per cercare di ottenere il secondo o il terzo round e questo perché molte delle startup presenti nei loro portafogli hanno ottenuto il capitale sulla base di valutazioni gonfiate, esagerate e non rispondenti alla loro effettiva possibilità di profitto. Si tratta fondamentalmente di venture capital che saranno lasciati con portafogli esigui data l’esaltazione che solitamente circonda le aziende nella fase iniziale e le orde dei nuovi gestori di fondi senza il background necessario di competenze operative e di strumenti per identificare e creare le scommesse vincenti.

Stando all’analisi del Dow Jones VentureSource, su 46 società di VC affermate e indipendenti fondate in Europa nel 2011, 42 erano ancora inattive al 31 agosto 2015. Il numero di investimenti è andato sempre più riducendosi. Questi i numeri: 389 nel 2012, 252 nel 2013, 57 nel 2014, e solo tre a partire dalla fine di agosto di quest’anno.

Un esercito di zombie

Sempre secondo i dati del Dow Jones VentureSource, i venture capital zombie attualmente detengono oltre il 60% in più rispetto a due anni fa di investimenti non andati a buon fine. Nel 2013, questi venture capital detenevano oltre 80 miliardi di dollari di titoli. Il numero di tali fondi è andato aumentando da 999 nel mese di luglio 2013 a una cifra stimata di 1.049 un anno fa e di 1.180 oggi. Un fondo zombie mantiene i propri investimenti per molto più tempo rispetto al suo periodo di detenzione previsto, spesso perché non è riuscito ancora a vendere per ottenere un profitto. E’ stato stimato che alcuni tra i più tradizionali VC del 2008 abbiano titoli non realizzati di oltre 40 miliardi di dollari. Alcuni di questi fondi sono stati una fonte di deal flow per un certo numero di imprese di minore importanza, molte delle quali stanno esplorando piani di ristrutturazione della crisi come alternativa di sopravvivenza in un mercato competitivo. Tuttavia, la ristrutturazione di un portafoglio più anziano è spesso difficile perché richiede l’accordo degli investitori del fondo, che deve decidere se sostenere una proroga per la vita del fondo e di nuovi incentivi per il gestore del fondo.

#venturecapital Allarme #zoombie ma niente paura. Lo dicono le cifre. Ma meglio stare attenti
Click To Tweet

Ma veniamo ai dati più recenti. Secondo quanto risulta da una ricerca della Kauffman Foundation, leader dell’imprenditorialità statunitense, è stato rilevato che su un campione di quasi 500 imprese a forte crescita, meno del 7% di tali imprese hanno ricevuto il capitale di rischio. Dow Jones VentureSource ha riferito che in Europa ci sono state 12 IPOs per un totale di 417 milioni di euro durante il primo trimestre del 2015, un declino dell’81% rispetto ai 2,25 miliardi di dollari dell’ultimo trimestre del 2014. Rispetto al primo trimestre del 2014 si è registrata una riduzione del 7%. Quasi la metà dell’ammontare totale è stata investita da venture capitalist che investono in startup nella fase di early-stage.

Niente paura

Sempre secondo quanto risulta dal DowJones VentureSource Report del 2015, le imprese europee hanno sollevato poco meno di 3 miliardi di euro per circa 345 piani di investimento durante il primo trimestre del 2015, un incremento del 41% dell’importo investito dal quarto trimestre del 2014, nonostante vi sia stata una riduzione del 5 % dei piani di investimento portati a termine in tutte le fasi. Rispetto all’anno precedente, gli investimenti sono aumentati del 63% nonostante una riduzione del 12% dei deals portati a termine. Tuttavia, nonostante l’allarme lanciato verso la prossima venuta dei venture capital zombie, sembra che per ora le prospettive non siano così negative. Almeno per ora.

La Germania senza dubbio è stata la destinazione più favorita per il finanziamento azionario durante il primo trimestre del 2015. è riuscita a raccogliere ben 921 milioni di euro attraverso 64 deals. Il paese ha preso il 35% di tutti i finanziamenti di equity per il trimestre, triplicando l’ammontare totale degli investimenti dell’ultimo trimestre 2014. Il Regno Unito si è aggiudicato sicuramente il secondo posto, attirando il 34% degli investimenti europei nel settore dei ventures con un totale di 886 milioni di euro. Al terzo posto, troviamo la Francia con 292 milioni di euro e al quarto posto l’Austria che ha attirato il 7% degli investimenti europei per un totale di 173 milioni di euro nel primo trimestre del 2015. Nella top list europea di IPOs registrate nel corso del 2015, troviamo Ascendis Pharma, azienda attiva nel settore della biofarmaceutica, con 89 milioni di euro, Nordic Nanovector AS, operante nel settore delle biotecnologie, con 58 milioni di euro e al terzo posto Banzai Spa, una società italiana, attiva nel settore dell’e-commerce con 54 milioni di euro.

Rimangono ancora positivi i dati concernenti il mondo dei venture capital statunitensi. Negli Stati Uniti, infatti, risulta che i venture capital abbiano raccolto ben 19 miliardi di dollari per 1.034 offerte nel secondo trimestre 2015, un aumento del 15% nel capitale raccolto, con un incremento del 12% in più rispetto al trimestre precedente. Rispetto allo stesso periodo del 2014, l’importo investito è salito del 24%, mentre il numero di offerte ha registrato una diminuzione minima. Le somme recenti sono ancora troppo basse per far pensare ai numeri del boom del 1990 delle dot-com, a quell’euforia generale che portava gli investitori a precipitarsi nel settore del capitale di rischio senza riserve. Ad ogni modo, l’orizzonte non è così scuro e come abbiamo visto, i numeri alla fine non sono così negativi. Ci sono stati periodi di crisi più grandi per i venture capital. Ma la preoccupazione principale del mondo della finanza riguarda proprio quei numeri positivi. Cosa succederebbe se quei numeri si fermassero alle sole fasi di pre-seed o di early-stage delle startup? E se quei numeri non trovassero corrispondenza in exit abbastanza sostanziose che cosa accadrebbe? Ecco che allora qualche preoccupazione sui venture capital zombie forse è fondata o quantomeno non può essere sottovalutata. Certamente, non si può credere alla fantascienza ma ai numeri sì. Speriamo quindi che possano vantare solide fondamenta altrimenti da qui ai prossimi cinque anni assisteremo alla caduta in men che non si dica di molti castelli di sabbia.

L'articolo Pericolo zombie proviene da Data Manager Online.

Oggi la nostra azienda è leader nella produzione di materiale elettrico, elettronico, di sistemi di home & building automation, di videocitofonia, TVCC e automazioni per cancelli offrendo una gamma completa di soluzioni per installazioni sia all’interno come all’esterno dell’edificio. Siamo un’azienda 100% italiana, perché crediamo nel made in Italy. Ci confrontiamo in un mercato globale, fatto di competitor globali, e quindi la nostra capacità di introdurre innovazione in azienda diventa un elemento strategico per reggere la competizione e continuare a produrre in Italia. La passione e la voglia di innovare contraddistingue i nostri prodotti. Vimar è leader di mercato in Italia e uno dei principali brand di riferimento nel mercato internazionale.

#CIO_experience Pezzutto CIO di #Vimarspa Gli investimenti che consentono di avere un ROI tangibile
Click To Tweet

Abbiamo intrapreso un percorso di trasformazione, dotando l’azienda dei più evoluti strumenti di comunicazione per garantire non solo ai dipendenti la possibilità di accedere a dati e applicazioni aziendali in qualunque momento, senza vincoli di localizzazione, ma anche per abilitare nuovi modelli di gestione delle relazioni con stakeholder esterni all’impresa, a partire da clienti e fornitori. In particolare, in concomitanza di un progetto a supporto della rete commerciale, abbiamo deciso di lanciare una soluzione di Information & Communication Mobility, con l’obiettivo di dotare tutta la forza vendita di device mobili su un sistema CRM in grado di mappare tutte le opportunità di business. Siamo passati così da un concetto di uffici distribuiti a un concetto di “lavoro sul campo”. Il secondo passo è stato di fornire anche strumenti di lavoro condiviso in mobilità. Per la fase pilota di questo secondo step è stato ingaggiato il top management, in modo da dare l’esempio. Le soluzioni di smart working abbattono le barrire culturali.

#CIO_experience Pezzutto CIO di #Vimarspa Supply chain, smart working e UCC
Click To Tweet

La tecnologia deve essere cavalcata e governata per portare innovazione in azienda e dare vantaggio competitivo. Gli strumenti di collaborazione sono perfettamente integrabili con soluzioni di CRM e Extended ERP. L’aspetto della sicurezza non è da trascurare, ma non deve essere un deterrente all’innovazione. Anche l’approccio manageriale è un fattore determinante. Il manager deve pensare di integrare le proprie competenze e adottare un approccio di team leadership più partecipativo, stimolatore di comunicazione e facilitatore di queste nuove tecnologie per rendere più efficiente e più efficace il proprio lavoro. L’altro progetto che ci ha permesso di rendere più efficiente il processo di collaborazione intelligente, mettendo in relazione vendita e produzione, riguarda l’ottimizzare la catena del valore con il demand forecasting per tracciare la domanda in modo efficiente e l’ottimizzazione della supply chain. L’ottimizzazione dei processi di supply chain è un tassello fondamentale della nostra strategia volta a garantire un prodotto coerente con i requisiti di mercato e disponibile nei tempi richiesti.

#CIO_experience Pezzutto CIO di #Vimarspa Capacità di analisi della domanda e condivisione dei dati
Click To Tweet

La supply chain però è solo la parte terminale di quella catena del valore che ha inizio dalla previsione della domanda per passare alla pianificazione della produzione, ai controlli di qualità, fino alla distribuzione. Il forecast della domanda è un fattore chiave, tanto più rilevante in un mercato ormai maturo. L’elevato tasso di innovazione e il moltiplicarsi delle iniziative promozionali accorciano drasticamente il ciclo di vita dei prodotti. Basti pensare, che l’avvicendamento dei prodotti dalla fase di creazione ricambi al processo di dismissione può toccare una percentuale annua del 15-20%, con l’effetto di una rotazione veloce della gamma prodotti e un aumento di complessità nella previsione della domanda. Capacità di previsione, analisi dei dati e condivisione delle informazioni a tutti i livelli possono influenzare positivamente la competitività e la redditività dell’azienda.

Francesco Pezzutto CIO di Vimar

L'articolo La collaborazione intelligente proviene da Data Manager Online.

Le aziende continuano a perseguire l’ottenimento di performance ottimali, ma una sfida comune rimane quella di abbattere le barriere tra le aree operative di business e l’organizzazione IT. Tuttavia, affinché l’azienda raggiunga performance elevate, è fondamentale una vera integrazione dell’IT in tutta l’organizzazione. La gestione dell’IT come un “business all’interno del business” è un approccio che si è rivelato di successo nel raggiungere questo obiettivo. La maggior parte delle società che hanno adottato questo metodo riconoscono l’organizzazione IT come partner con il resto del business nel soddisfare le esigenze dei clienti e nel contribuire alla redditività e al successo dell’azienda nel suo insieme. Le balanced scorecard – la metodologia predominante di performance management e di esecuzione della strategia in uso oggi – forniscono un quadro per la descrizione e l’esecuzione delle strategie, con quattro prospettive che creano un flusso logico che dimostra come un’azienda può creare maggiore redditività. In poche parole, il flusso logico delle balanced scorecard descrive come le capacità e le risorse si concentrano sui processi strategici che soddisfano le esigenze dei clienti per produrre maggiore profittabilità. Le quattro prospettive sono: finanziaria, clienti, processi e apprendimento/crescita.

#Managing_IT Mitchell Weisberg sarà a Roma dall’11 al 13 novembre 2015 @techtran
Click To Tweet

I tre pilastri

Gestire l’IT come un business richiede tre capacità: la disciplina di business per fornire valore, metriche di business efficaci e una forte governance. Queste funzionalità richiedono anche competenze che fino a poco tempo fa non erano diffuse nei reparti IT. La disciplina di business è soddisfatta dai manager e dalle persone dell’IT quando riconoscono che l’IT esiste per supportare e contribuire al perseguimento della missione e della strategia dell’azienda. Una chiara comprensione della strategia di business è la chiave per padroneggiare la disciplina di business.

Non solo. Il successo di un business è determinato dal valore finanziario (prospettiva finanziaria) – sia a breve termine sia a lungo termine – fornito agli stakeholder o agli azionisti. Questo valore finanziario è più comunemente misurato dal ROI, il ritorno sull’investimento. Quando è considerato come un centro di profitto, si cerca di avere un ROI positivo, per il suo contributo ai conti del business. Se si considera un centro di costo, il ROI è misurato rispetto al budget, cercando di evitare un impatto negativo sulla profittabilità aziendale. Per l’IT, il ROI diretto e a breve termine può essere misurato valutando il ritorno dai progetti avviati e dai servizi forniti. Queste misurazioni finanziarie sono in genere valutate esaminando i budget e i business case dei progetti ogni anno. Si tratta di misurazioni che appaiono nella prospettiva finanziaria delle balanced scorecard, e rappresentano il culmine del flusso logico per l’esecuzione della strategia.

Valutare il ROI a lungo termine è però meno immediato. Il valore a lungo termine cui contribuisce l’organizzazione IT è legato alla sua capacità di acquisire e mantenere le risorse necessarie (per esempio le persone, le tecnologie e le informazioni) e di attrarre, sviluppare e trattenere le persone necessarie a far funzionare tali tecnologie per generare valore di business. Questo tipo di investimento e di valore a lungo termine è di solito misurato nella prospettiva di apprendimento/crescita delle balanced scorecard.

Efficacia ed efficienza

Raggiungere il giusto equilibrio nelle metriche per migliorare le performance è una delle sfide maggiori del management. Le metriche esterne mostrano come l’IT stia efficacemente fornendo valore al business e, in ultima analisi, agli azionisti. L’organizzazione IT deve guardare al resto dell’azienda come al proprio “mercato” (prospettiva clienti). Soddisfare le esigenze di questi clienti interni, cioè gli utenti dei servizi IT, e allinearsi con la strategia aziendale è, in ultima analisi, la chiave per il successo dell’IT. Comprendendo le metriche rivolte ai clienti nello sviluppo delle scorecard IT, si aiuta l’organizzazione a evitare la maggiore insidia che la maggior parte delle organizzazioni IT incontra: l’uso di metriche IT standard oppure tipicamente focalizzate sull’interno. Un esempio di queste metriche sarebbe quella di un uptime IT (la disponibilità) che considera quando gli utenti necessitano del sistema, e non solo la percentuale di tempo nel quale il sistema è operativo. Queste metriche di performance identificano anche quanto bene l’IT supporta l’azienda nel soddisfare le esigenze dei propri clienti finali, quelli che effettivamente ne acquistano prodotti e servizi. Tra gli esempi di queste metriche vi sono un aumento delle vendite o un più alto tasso di fidelizzazione dei clienti grazie a un migliore accesso dei dati dei clienti.

Le metriche delle performance interne o di processo (prospettiva processi) sono fondamentali per far crescere l’efficienza dell’IT. Queste metriche, quali le risorse necessarie per la fornitura di servizi e la percentuale di uptime, guardano all’interno dell’organizzazione IT e ne valutano i processi e le performance rispetto agli standard interni o di settore. Il business IT deve bilanciare efficienza ed efficacia per fornire un valore ottimale.

#Managing_IT Mitchell Weisberg: «Come misurare il valore dell’IT»? @techtran
Click To Tweet

Governance forte

Comprendere la strategia di business e disporre di misurazioni significative non è però sufficiente per operare come un “business all’interno del business” e per guidare l’allineamento. Un’organizzazione ad alte prestazioni deve avere una forte funzione di governance con una missione chiaramente definita. Una buona governance IT costruisce e rafforza la partnership tra l’organizzazione IT e il resto del business. Attraverso la chiara definizione dei ruoli e delle responsabilità nelle decisioni IT strategiche e tattiche, una buona governance agevola la fornitura di valore da tutti i progetti. Un elemento chiave di una buona governance IT è il gruppo direttivo IT, presieduto dall’IT e costituito in prevalenza dalla leadership aziendale. Quella suggerita è la struttura di governance che si è rivelata la più efficace nell’adozione di decisioni strategiche su progetti IT allineati e a supporto dell’attuazione della strategia di business.

Conclusioni

Gestire l’IT come un business assicura che l’organizzazione riceva il supporto necessario per fornire valore nell’attuazione della strategia aziendale. Una governance forte e metriche efficaci forniscono la base al management IT per instillare una cultura della performance, allineare le risorse e fornire valore strategico da parte dell’organizzazione IT. Inoltre, le discipline di business di attenzione al cliente e di responsabilità finanziaria aiutano a fare in modo che l’organizzazione IT fornisca elevato valore al business.

Con la maturazione del business IT all’interno del business, si dovrebbe migrare verso un insieme più completo di misurazioni delle performance, come le balanced scorecard, per gestirne le performance ed eseguirne la strategia, fornendo il valore che l’IT contribuisce all’azienda. I progressi in questo senso dovrebbero includere la misurazione del contributo dell’organizzazione IT all’apprendimento globale e alla crescita del core business. Dato che è parte integrante di ciascuna delle aree e dei processi funzionali dell’azienda, l’organizzazione IT gode di una visione olistica del business. Come fonte di apprendimento e di crescita, l’IT è anche una fonte di innovazione, con l’avvio di nuove idee o l’abilitazione dell’esecuzione di nuove intraprese in molte organizzazioni. In questo modo, l’organizzazione IT diventa un vero e proprio business partner allineato per l’azienda, volto a supportarla o guidarla verso performance sempre più elevate.

Mitchell Weisberg

Con oltre trenta anni di esperienza nella consulenza di alto livello, ha aiutato numerose aziende a ottenere una maggiore profittabilità attraverso l’implementazione di tecnologie di gestione delle performance come le balanced scorecard, la predictive analysis, la business intelligence, il process improvement e il change management. Fa parte dell’advisory board dell’IBM Innovation Center per il performance management ed è fellow della Suffolk University, oltre a essere speaker conosciuto e apprezzato a livello internazionale. Attualmente, è anche managing director di Lumen Solutions e docente alla Northeastern University.

Mitchell Weisberg presenterà a Roma per Technology Transfer il seminario “Strategic Management dell’IT: Sviluppare Balanced Scorecard per misurare le Performance dell’IT e allineare IT e Business” dall’11 al 13 novembre 2015.

L'articolo Managing information technology. Gestire l’IT come un business nel business proviene da Data Manager Online.

Benvenuti nel “villaggio globale” di McLuhan, dove ciascuno di noi conosce “personalmente” chiunque altro e le comunicazioni sono sempre più libere, autonome, indipendenti, orizzontali. Un mondo dove qualsiasi barriera si è appiattita grazie ai social media, e ciascuno dispone di un megafono per (s)parlare di qualsiasi argomento, e di qualsiasi brand. Per questo motivo è indispensabile che ogni impresa faccia sentire chiaramente la propria voce attraverso il social web. Pena per i silenziosi: l’irrilevanza e il discredito. La misurazione dell’efficienza economica di qualsiasi attività di comunicazione aziendale condotta attraverso i canali dei social media richiede un adeguato livello di strutturazione interna, in termini di strumenti di raccolta e analisi, ma non soltanto, anche in termini di competenze e ruoli prestabiliti, e senza dubbio un commitment aziendale con un orizzonte temporale di medio termine, dai 18 ai 36 mesi. Entrambi i requisiti sono, come ovvio, strettamente connessi: soltanto raccogliendo informazioni per un lasso temporale sufficientemente lungo è possibile esprimere valutazioni di merito sull’efficacia di qualsiasi processo attivato sui social media, così come soltanto disponendo di piattaforme e strumenti per l’integrazione e l’elaborazione delle informazioni disperse dentro e fuori il perimetro aziendale è possibile comporre un quadro non semplicistico di correlazioni, statistiche e misure.

#What’s_Up Giancarlo Vercellino @IDCItaly Socialytics = Social + Big Data + Analytics
Click To Tweet

Nuovi modelli

La conversazione con gli stakeholders fluisce spontaneamente attraverso innumerevoli canali che si intersecano, si intrecciano e si ibridano continuamente, dando vita a nuovi modelli che espandono in misura ancora maggiore l’universo dei social media. Dunque, è indispensabile accettare che una certa perdita di controllo rispetto all’immenso rumore che riverbera attraverso il social web sia un destino inevitabile per qualsiasi impresa. Oltre ai social network, occorre considerare le piattaforme per la condivisione di user-generated content, dalle blog platform fino alle media sharing communities, senza dimenticare che una parte sempre più importante delle interazioni avviene attraverso le app, i widget e i servizi per smartphone. Impensabile lanciare iniziative a 360 gradi: una lista non esaustiva dei principali social network attivi ne conta oltre 200, mentre il numero complessivo delle iniziative legate al social web, comprendendo anche gli sviluppi relativi alle applicazioni per mobile, sta traguardando il migliaio. Qualunque impresa che desideri portare avanti una strategia di comunicazione attraverso i canali sociali deve stabilire una priorità di intervento in base al tipo di influenza che intende esercitare e in base allo specifico stakeholder che intende raggiungere: sulla base di simili considerazioni di base è possibile applicare la regola di Pareto, oppure anche soltanto il buon senso, e individuare quel 20% dei social media che sono più rilevanti per raggiungere l’80% del proprio target.

#Socialytics Giancarlo Vercellino @IDCItaly Come misurare l’efficacia?
Click To Tweet

Socialytics

Senza entrare nel merito delle varie piattaforme di analisi esistenti, che presentano un grado più o meno avanzato di specializzazione sul tema dei socialytics, rimane comunque indispensabile una specifica riflessione aziendale su questo tema, dal quale nessuna azienda che intenda investire disciplinatamente può prescindere, così da delineare un framework che garantisca la coerenza di base tra governance, milestones e KPI, ovvero, è indispensabile che il management aziendale si faccia carico dell’elaborazione di un paradigma che metta insieme le varie componenti di attività che formano una strategia sui social media. Non è una responsabilità che possa essere delegata a consulenti esterni, né tantomeno alle piattaforme, che incarnano sempre una certa specifica visione di come debbano essere condotte le attività (non necessariamente la migliore né la più adatta all’impresa). Quanto viene proposto in questo articolo rappresenta soltanto un esempio generale di questo processo di elaborazione, che assume le forme più diverse da azienda ad azienda. Il messaggio di fondo è semplicissimo: se non è possibile individuare con assoluta certezza nessuna best practice, meglio procedere autonomamente in un percorso di apprendimento che può risultare lento e faticoso, ma alla fine porta sempre un risultato.

#Socialytics Giancarlo Vercellino @IDCItaly Come mantenere il controllo?
Click To Tweet

Il valore dei dati

La tipologia di informazioni di valore sta virando decisamente verso il dato non-strutturato. Basta pensare alle informazioni sempre più dettagliate sui profili individuali (che vanno ben oltre le semplici anagrafiche e comprendono le preferenze e le attitudini) oppure ai dati relazionali che riguardano le affiliazioni e l’appartenenza a gruppi, oppure ancora alle interazioni che intervengono con altri individui del social web, e quindi alle capacità di influenzare i propri vicini opportunamente misurate in termini statistici, ricorrendo alla social network analysis. In tutti i casi, le dimensioni di analisi per chi intenda curare le comunicazioni aziendali attraverso il social web rimangono sostanzialmente quattro: la virality, il sentiment, la reputation, la conversation. Ciascuna a suo modo rappresenta un ambito rispetto al quale stabilire obiettivi più generali per impostare una comunicazione aziendale; obiettivi che vanno dall’ampiezza e dalla profondità di diffusione dei messaggi, alla capacità di cogliere segnali deboli vantaggiosi per lo sviluppo prodotto oppure per il servizio clienti, fino alla capacità di gestire l’influenza attraverso i canali sociali modificando la predisposizione del mercato rispetto al brand aziendale.

Obiettivi

Come ovvio, la comunicazione attraverso i social media deve dotarsi di obiettivi che vanno oltre una statistica in sé e per sé, altrimenti si incorre in quel rischio, correttamente individuato da Seth Godin, di trasformare un’attività aziendale in una sorta di sterile gioco alla rincorsa del maggior numero di followers, amici, contatti, likes etc., ovvero si rischia di osservare un distacco completo dell’attività dalle milestones aziendali, che restano i tradizionali obiettivi di marketing in azienda: la creazione del cliente e il posizionamento competitivo dell’impresa. Nel caso specifico dei social media, il collegamento tra qualsiasi statistica sociale e la bottom line dell’azienda passa necessariamente attraverso la dimostrazione concreta della capacità di orchestrare un processo che con una gestione coerente dei prospects attraverso i vari touchpoints riesca a coinvolgerlo attivamente nei processi aziendali fino a farlo diventare il primo promotore dell’azienda. Obiettivi senza dubbio sfidanti, ma non irrealizzabili se si dispone dei prerequisiti indispensabili: un prodotto/ servizio eccellenti, una organizzazione brillante.

#Socialytics Giancarlo Vercellino @IDCItaly Misurare = Il coraggio di mettersi discussione
Click To Tweet

Come misurare l’efficacia?

Immaginando di costruire un indicatore equiparabile al ROI, ma centrato esclusivamente sui processi di comunicazione e marketing attraverso i social media, è indispensabile individuare le dimensioni di costo e ricavo più strettamente connesse all’attività. Dal punto di vista dei costi, è possibile evidenziare almeno due aree distinte: paid media, ovvero i costi esterni sostenuti per promuovere comunicazioni attraverso canali a pagamento (ovvero i servizi di promozione che i vari social network stanno attivando/ hanno attivato per rispondere alle esigenze del mondo business); owned media, ovvero i costi (idealmente) interni sostenuti per comunicare attraverso canali di proprietà, ovvero le iniziative di comunicazione portate avanti autonomamente dal dipartimento marketing attraverso il blog aziendale e gli account free disponibili…sebbene nel lungo termine non si possa affermare che tali canali siano realmente “owned” ma sono soltanto a zero costi esterni. Dal punto di vista dei ricavi, è ragionevole evidenziare almeno due ambiti distinti: social sales, ovvero la quota parte delle vendite che sia riconducibile a leads sviluppati attraverso i social media (la definizione di un indice di correlazione per l’identificazione di questa “parte” richiede la raccolta delle serie storiche delle vendite e la loro comparazione alle serie storiche delle iniziative sui canali sociali); earned media, ovvero i costi esterni risparmiati per effetto della viralità dei social media e della promozione indipendente portata dalla customer advocacy (convincere un influencer in rete comporta la possibilità di espandere considerevolmente il proprio reach sui canali sociali a costi pressoché nulli).

Concludendo questa breve riflessione, la definizione di metriche di efficienza economica per valutare le attività sui social media è possibile, e certamente auspicabile. Però, misurare significa mettersi in discussione. Quanti ne hanno il coraggio?

Giancarlo Vercellino, research & consulting manager – IDC Italia

L'articolo L’efficienza economica dei social media proviene da Data Manager Online.

Perché il tema della customer experience viene percepito come sempre più rilevante nell’agenda strategica di tanti CMO in tanti settori diversi? Qualche elemento per rispondere a questa domanda è possibile desumerlo direttamente dalla ricerca condotta da IDC in Europa nel mese di maggio di quest’anno. L’indagine ha coinvolto un campione cross-industry di quasi 500 decision makers (dei quali oltre il 30% a livello direttivo) di aziende europee di dimensioni medio-grandi (60% nella classe tra 50 e 500 addetti, 40% sopra i 500 addetti), prevalentemente riconducibili alla Line of Business (LOB), con particolare rilevanza nelle aree del marketing e delle vendite.

Il tema della customer experience assume senza dubbio delle valenze e delle connotazioni molto diverse a secondo dello specifico settore industriale esaminato, cionondimeno dall’analisi del campione è possibile desumere l’influenza ancora maggiore attribuibile alle dimensioni aziendali delle imprese nel determinare le specifiche policy in materia. Infatti, la percezione di quali siano i migliori canali di comunicazione per la gestione della customer experience è essenzialmente correlata alle dimensioni aziendali: le imprese sotto i 500 addetti, quando esprimono preferenze ben determinate, tendenzialmente si orientano sui portali web aziendali/piattaforme di e-commerce (fino al 28% delle imprese tra 250 e 500 addetti contro una media campionaria del 23,7%) e l’esperienza diretta negli store, mentre le imprese sopra i 500 addetti esprimono una visione più focalizzata sulla relazione personale, gestita attraverso gli account e i venditori, attraverso gli strumenti tradizionali (mail e telefono), evidenziando l’importanza crescente che possono avere i social network nella gestione dei key account (il 20,8% delle imprese nella classe sopra 500 addetti contro una media campionaria del 15,6%). Dunque, le strategie di omnicanalità delle imprese varieranno in modo sensibile al variare delle dimensioni aziendali.

LE DIMENSIONI CONTANO

Un analogo effetto dimensionale si osserva studiando le specifiche iniziative progettuali intraprese nelle aziende per gestire la customer experience. Dall’analisi dei dati è possibile proporre una segmentazione delle imprese in tre raggruppamenti principali: il 42,1% del campione esprime iniziative a carattere minore oppure nessuna iniziativa progettuale specifica per indirizzare questi temi (si tratta soprattutto delle imprese tra i 250 e i 500 addetti); il 37,3% del campione semplifica la complessità, anche omnicanale, del tema alla problematica di gestire la relazione con il potenziale cliente attraverso i device mobili (in questo caso sono soprattutto le imprese sopra i 500 addetti); il 20,6% si indirizza a un miglioramento del rapporto con i social network (le imprese tra i 50 e 250 addetti). Quando si approfondisce il dato delle iniziative progettuali concretamente portate avanti dalle imprese, si osserva una sostanziale caduta rispetto al volo pindarico espresso nella visione di tanti CMO. Però, attraverso l’impiego dei social media, certo con il connubio degli analytics e dei big data, è possibile proporsi obiettivi più ambiziosi.

OPEN INNOVATION

Il social business, inteso come paradigma di integrazione dei processi e dei sistemi informativi aziendali con le informazioni provenienti dai social network, viene tipicamente ricondotto quasi esclusivamente ai processi di gestione delle relazioni con i clienti, senza prendere in considerazione che tale apertura verso un ambiente più ampio di stakeholder potrebbe lasciare presagire nuove forme di collaborazione più estesa e quindi potrebbe di fatto rappresentare l’occasione per una concreta realizzazione, a qualsiasi scala aziendale, di un modello di “open innovation” che fino a qualche anno fa sembrava prerogativa soltanto di pochi brand internazionali: l’impiego dei social network per promuovere processi di innovazione collaborativa aperti a dipendenti, utenti finali e business partner costituisce la vera sfida posta dal social business, ben oltre l’orchestrazione sistematica di forme più evolute di customer experience attraverso strategie basate sull’omnicanalità.

Nel corso della ricerca è stata approfondita anche la relazione esistente tra le modalità di monitoraggio dei social media e gli specifici obiettivi di innovazione in collaborazione con i clienti. La correlazione tra le due dimensioni è evidente sotto diversi aspetti. A livello negativo, le imprese che non hanno alcuna necessità di fare innovazione, collaborando con i clienti coerentemente con le proprie policy aziendali, non conducono nessuna forma di monitoraggio e analisi dei social media, e viceversa (con percentuali nel sottogruppo che risultano cinque volte superiori alla media campionaria). A livello positivo, emergono invece almeno due distinti approcci: un primo gruppo di imprese (circa il 17% del campione) che decidono di esercitare uno stretto controllo interno sui social media, impiegando team interni oppure strumenti di monitoraggio sviluppati ad hoc, di fatto aprendosi a un paradigma di innovazione collaborativa attraverso strumenti elementari, come siti web dedicati oppure semplici form online, impiegando la tecnologia per raccogliere informazioni disperse all’esterno dell’azienda, senza allestire un vero e proprio processo di collaborazione continuativo; un secondo gruppo di imprese (circa il 30% del campione) che impiegano una pluralità più ampia di strumenti di monitoraggio, avvalendosi di pacchetti commerciali e di agenzie esterne, che cercano di costruire un processo di portata e sviluppo più generale, aprendosi a qualsiasi piattaforma di condivisione, istituendo competizioni e strumenti di incentivo per favorire la generazione di idee innovative, non limitandosi soltanto a raccogliere singole suggestioni disperse sui social media. Questi tre raggruppamenti distinti rappresentano molto bene gli atteggiamenti prevalenti rispetto all’impiego dei social media, come strumenti che consentono di oltrepassare la customer experience per fare innovazione.

SUPERARE GLI OSTACOLI

Lo sviluppo di un concreto orientamento al social business richiede il superamento di ostacoli organizzativi diversi. Le imprese che fanno monitoraggio dei social media impiegando prevalentemente staff e team interni (quasi il 37% dei casi) si trovano spesso a confrontarsi con la difficoltà di garantirsi la sponsorship e il buy-in del management aziendale (indicato dal 13,5% del campione), oppure a integrare i risultati di tali esercizi con le altre applicazioni aziendali, soprattutto quando i processi sono condotti in modo del tutto manuale e senza automatismi (dal 19,1%). Invece, quando il processo di monitoraggio dei social media è affidato a programmi sviluppati internamente, oppure piattaforme commerciali, oppure ancora agenzie esterne (quasi il 50% dei casi), le difficoltà diventano la corretta rispondenza con le normative vigenti in merito al trattamento dei dati personali (17,4%), la carenza di competenze interne per l’interpretazione dei dati (12,9%) e la misurazione specifica del ROI del processo, ovvero, l’adeguata definizione di un business case (11,8%).

A questi due raggruppamenti, che emergono abbastanza chiaramente dalla segmentazione del campione, se ne aggiunge un terzo, il raggruppamento di quanti decidono di “chiamarsi fuori dal gioco”: il rifiuto di monitorare i social media in qualsiasi forma, sia automatica sia manuale (nel 13,5% dei casi), risulta tendenzialmente associabile alla percezione del rischio di una esposizione negativa del brand (15,6%), senza peraltro che tale atteggiamento – quello di “girare la testa dall’altra parte” – risolva davvero il problema. In un mondo pervasivamente permeato dai social network, nessuna azienda può più esercitare un controllo direzionale sui media e qualsiasi brand rimane necessariamente esposto all’influenza delle conversazioni sociali.

Giancarlo Vercellino, research & consulting manager – IDC Italia

L'articolo Dalla customer experience alla social innovation proviene da Data Manager Online.

PLM vuol dire avere una visione unica e dinamica del prodotto, dal concept alla distribuzione. Ma oggi, alla luce delle recenti innovazioni, qual è la migliore definizione di PLM?

Hi-tech, mobile, cloud e social stanno cambiando l’approccio delle aziende alla gestione della produzione. Si assiste a una diversa gestione del ciclo di vita del prodotto, caratterizzata, sia dal lato della domanda sia dell’offerta, da una nuova serie di vantaggi che vedono nella riduzione dei costi, unita al miglioramento della qualità produttiva, i punti chiave essenziali. All’interno dei due ambiti che abbiamo preso in considerazione, automotive e fashion, la necessità è svecchiare i processi di introduzione di nuovi prodotti (NPI), eseguendo i flussi di lavoro che semplificano e velocizzano la risposta, per quello che sta diventando un mercato build-to-order; senza tralasciare la necessità di apportare le modifiche necessarie in una piattaforma che sia protetta ma flessibile.

«In ambito automotive, i workflow inseriti a supporto dei processi di miglioramento della qualità e l’utilizzo di contenuti 3D contribuiscono realmente a ridurre tempi e costi» – afferma Gianni Pelizzo, amministratore delegato di Espedia. «Per quanto riguarda il fashion invece, l’introduzione di logiche di gestione della collezione per brand/stagione, di database aziendali con tessuti/modelli/texture e il monitoraggio del costo dei singoli item, è sicuramente essenziale per ridurre i tempi e contenere i costi».

Automotive innovation

I punti salienti del lavoro nel settore automobilistico sono la complessità delle relazioni tra i fornitori, la perfetta integrazione tra le parti coinvolte nel processo di produzione e le diverse tecnologie applicate a ogni progetto. È evidente che ogni singolo tassello debba permettere uno svolgimento ottimale della sua funzione, per non rallentare o bloccare il ciclo produttivo. «Nell’automotive – spiega Cesare Tarricone, Oracle service line manager in Sinfo One – uno strumento di comunicazione tra i diversi uffici progettazione (meccanica, elettrica, elettronica, progettazioni esterne) è da sempre un’esigenza. Negli ultimi anni, è aumentato esponenzialmente il bisogno di integrazione e velocità di comunicazione nello sviluppo di prodotto. Per questo, il PLM evolve da “collettore di CAD” verso uno strumento di organizzazione delle attività di progetto che coinvolge figure aziendali interne ed esterne anche non tecniche. In questa nuova veste “enterprise”, il PLM aiuta a controllare tempi, costi e qualità nello sviluppo di nuovi prodotti, incrementando efficacia ed efficienza delle attività di progetto».

L’industria dell’automotive vive un momento non facile: la sovrapproduzione ha accentuato la crescita di una concorrenza senza precedenti che si traduce – per il cliente – nella ricerca di un veicolo che possa soddisfare non solo le esigenze di trasporto ma anche di supporto e assistenza. L’ideazione, la creazione, la pianificazione e la commercializzazione del prodotto, uniti alla fase post-vendita, assumono contorni nuovi e un’importanza maggiore, visto che sono oramai lontani i tempi in cui un’automobile era solo una macchina.

Per Stefano Rinaldi, general manager di PTC Italia, le attuali soluzioni di PLM «riescono a ridurre i tempi e i costi di produzione nel settore automotive, migliorando nettamente l’efficienza con cui le varie funzioni aziendali, impegnate nello sviluppo del prodotto, interagiscono e collaborano tra di loro e con i fornitori di componentistica e materiali. La catena di fornitura costituisce infatti un momento fondamentale nel processo di innovazione del prodotto, che si traduce nell’espansione delle funzionalità e nell’incremento delle prestazioni del “sistema auto” nonché delle prestazioniestetiche e funzionali».

Sono due gli esempi che permettono di comprendere come le nuove tecnologie hanno impattato sul PLM, per quanto riguarda il design del prodotto e l’interazione con l’utente. A fornirli è Tiziano Annulli, responsabile marketing e comunicazione DQuid: «Durante il Salone dell’auto di Ginevra, Ferrari, Jaguar e Volvo, hanno presentato veicoli equipaggiati con sistemi infotelematici in grado di dialogare con smartphone e tablet. La combinazione di questa tecnologia con le soluzioni orientate all’Internet of Things consente la raccolta di informazioni che coinvolgono la conoscenza immagazzinata dal veicolo e le abitudini di utilizzo dell’utente. In questo modo, sia il concetto di mobilità sia l’idea stessa potranno rinnovarsi proprio a partire da una diversa comprensione del ruolo che questo oggetto occupa all’interno della propria esperienza quotidiana».

Ancora più radicale – secondo Tiziano Annulli – è il cambiamento di modello produttivo introdotto da Local Motors, nata come piattaforma web di condivisione di progetti e trasformata in una società che produce veicoli in maniera distribuita. «In Local Motors, il team R&D lavora in ottica social gestendo una community di circa 40 mila sviluppatori, valutando e selezionando progetti da realizzare in prospettiva build-to-order a partire da esigenze specifiche. Grazie a questa nuova gestione del PLM, Local Motors è in grado di passare dal concept alla produzione nel giro di qualche mese, riducendo tempi d’uscita sul mercato, ottimizzando le risorse e proponendo veicoli altamente innovativi».

È chiaro – quindi – che un software di gestione, soprattutto nell’ambito dell’automotive, debba avere delle caratteristiche essenziali per puntare al successo.«Alle spalle deve esservi un solido “backbone” per la gestione dei dati di prodotto e dei processi che li generano e consumano, facilmente integrabile con sottosistemi dedicati alla gestione di processi specializzati (per esempio, calcolo e simulazione, gestione del visual merchandising) e con gli strumenti in ambito mobile e “social” che consentono un costante e granulare contatto con l’utenza potenziale» –spiega Rinaldi di PTC Italia.«La piattaforma PLM di PTC offre oggi all’azienda cliente una potenzialità di miglioramento dei processi di business che normalmente eccede quello che l’organizzazione può assorbire, nel lasso di tempo programmato per il progetto. Per questo, forniamo specifici servizi per individuare strategie di rilascio e “roadmap”, atte a massimizzare il rapporto valore-cambiamento e minimizzare l’impatto sul personale addetto. All’interno, c’è un range completo di servizi per la configurazione e la messa in opera delle specifiche soluzioni, inclusa la formazione e l’affiancamento “on the job” sulla base del ruolo e del profilo attitudinale di ogni singolo utente».

Proprio l’affiancamento è uno dei fattori più importanti dello sviluppo dei software PLM visto che, una volta usciti dai lab, devono essere utilizzati con facilità dal personale addetto. Per Marco Luzzini, general manager di Negroni Key Engineering, parlare di PLM vuol dire considerare processi fondamentali non solo per la vita di una singola commessa, ma per il successo dell’azienda stessa. «Gli utenti dei nostri progetti PLM – spiega Luzzini – non sono più solo i progettisti che lavorano in ufficio tecnico, ma tutte le figure che nell’azienda sviluppano e partecipano alla vita delle commesse. Ci troviamo quindi a fornire soluzioni specifiche per l’area commerciale, in produzione, ufficio qualità, acquisti, direzione e così via. Ne consegue che il successo di un progetto PLM passa senz’altro dall’analisi delle esigenze e dalla formazione ad hoc pensata per ogni figura professionale presente in azienda. Grazie alla nostra esperienza, siamo in grado di “vestire” una soluzione ottimale per ogni “addetto ai lavori”, rendendo lo strumento PLM il migliore alleato informatico con cui svolgere la propria attività lavorativa».

Fashion innovation

Nel mondo della moda, le soluzioni PLM possono aiutare le imprese a far fronte alla crescente complessità legata allo sviluppo di nuovi prodotti per mercati globali sempre più competitivi. In un settore altamente qualificante, come quello del fashion, la creatività gioca un ruolo essenziale ma non può risolvere una serie di criticità. Spesso il problema non è nel prodotto finale ma nella struttura e se il processo incontra delle difficoltà, il risultato finale sarà lontano da ciò che si era immaginato. Lo sanno le aziende e lo sa il cliente che, oggi più che mai, è esigente e consapevole di poter avere di più, anche a un prezzo minore di quello offerto. Come spiega Cesare Tarricone di Sinfo One, «una campagna fashion A/I non può essere presentata in primavera; un’invenzione stilistica deve essere replicabile in milioni di pezzi; un modello sartoriale deve essere industrializzato su tutte le varianti di taglia, colore e materie prime adeguate che devono essere scelte e approvvigionate; e ogni punto vendita deve ricevere la propria gamma in tempo». Come è possibile monitorare e guidare questi processi, rispettando vincoli di tempo, qualità e costi? «La risposta – dice Tarricone– è in una piattaforma enterprise, in grado di mettere allo stesso tavolo tutti gli attori (interni ed esterni) e tradurre i diversi “linguaggi tecnici” in un linguaggio comune. Questo è il PLM nel fashion».

L’introduzione di una soluzione PLM rappresenta per le aziende del fashion un’opportunità importante per migliorare le loro performance di business – e innanzitutto, tempi e costi – attraverso l’innovazione dell’intero processo di gestione delle collezioni, in una chiave che nel linguaggio moderno potremmo definire “social”.

Ma in che modo? «Prima di tutto aiutando a superare quei dualismi tra creatività e controllo e tra qualità e tempo, spesso radicati nelle organizzazioni operanti “a silos”, grazie all’abilitazione di nuove dinamiche di lavoro collaborative e consapevoli – ci spiega Antonella Capelli, professional service manager di Lectra. «Per esempio, la nostra soluzione Fashion PLM mette a disposizione di tutti gli attori coinvolti nel ciclo di vita delle collezioni, merchandising, stile, prodotto, modellistica, produzione, fornitori, delle funzionalità specifiche a supporto delle diverse missioni ma allo stesso tempo “dialoganti” nell’ambito di un unico ambiente di lavoro. Solo in questo modo, è possibile avere in tempo reale la visibilità completa sull’intera filiera della collezione, rispetto alle diverse prospettive di business (struttura della proposta, contenuti stilistici, dati tecnici, costi, tempi, operazioni…). Inoltre una soluzione di questo tipo ci permette di condividere con gli stakeholder le analisi e le decisioni per far convergere l’intera organizzazione verso l’unico obiettivo di lungo termine dell’azienda: portare sul mercato il prodotto giusto, nei tempi giusti e con il giusto costo».

È evidente che il beneficio di un PLM collaborativo – in termini di ottimizzazione di tempi e di costi – è maggiore per quelle aziende che sempre più spesso scelgono di operare con team distribuiti, per rispondere al meglio alla nuova sfida della “glocalizzazione”, ovvero operare con un unico brand su scala globale ma con la capacità di declinare alcune scelte strategiche, tra cui il prodotto, a livello locale.

Il gestionale sulla nuvola

Rivolgendosi a un “nuovo” modo di lavorare, sempre più interconnesso anche in mobilità, le odierne soluzioni PLM devono avventurarsi anche al di fuori dello schermo del computer, per intercettare i dispositivi che portiamo ogni giorno con noi. Fa riflettere il forte impatto che il cloud ha avuto su tale tipologia di software. Indicativa, sotto questo punto di vista, l’esperienza di BT Italia, leader nelle reti globali. La testimonianza di Alberto Lugetti, head of local portfolio di BT Italia, si concentra intorno al ruolo svolto dalle infrastrutture di comunicazione e IT delle aziende, che devono essere performanti, affidabili, capillari e di rapida implementazione. «Oggi, è possibile progettare un componente (o creare una nuova collezione) in una parte del mondo e fare in modo che sia prodotto (magari attraverso la stampa 3D) e distribuito a migliaia di chilometri di distanza, con processi e tempi tali da ridurre l’impiego di capitale e i rischi. Pensiamo alla R&D legata a un modello di automobile o al materiale innovativo con cui creare abiti “connected”. Sarà svolta in modalità collaborativa a livello internazionale, grazie ad applicazioni e servizi veicolati con le reti digitali globali e ospitate, in modo sicuro, nel cloud. Le reti digitali sono vettori irrinunciabili della produzione automatizzata, con cui è possibile gestire da remoto gli impianti, ovunque si trovino. È facile misurare quali sarebbero i problemi se le reti smettessero di funzionare anche solo per pochi minuti. Altri aspetti che seguiamo da vicino sono quelli legati ai nuovi impatti della sicurezza e della mobilità. Guardando agli sviluppi del concetto di “connected car”, al ruolo del cybercrime sulla contraffazione e la pirateria, alla multicanalità richiesta dai consumatori o anche all’utilizzo pervasivo dei device mobili in ambito FFA o SFA, si evidenzia come il contributo di partner globali a supporto di processi e piattaforme tecnologiche sia un fattore critico di successo».

Secondo Negroni Key Engineering, sarebbe molto riduttivo e ormai obsoleto pensare a un moderno sistema PLM che non fosse in grado di sfruttare le potenzialità del mondo cloud e che non avesse una naturale estensione verso strumenti quali smartphone e tablet. «Soluzioni proprietarie come Autodesk PLM360, Autodesk Buzzsaw, Autodesk Streamline e Autodesk 360 rappresentano il “cavo di rete” invisibile per chi necessita di essere sempre “online” e allineato ovunque e in qualsiasi momento con la propria azienda».

Il panorama però non è ancora maturo e necessita sicuramente di maggiori implementazioni, soprattutto per restituire quel senso di sicurezza di cui i servizi sulla nuvola necessitano. «Per quanto riguarda il cloud – afferma Gianni Pelizzo di Espedia – permangono difficoltà in termini di adozione, principalmente a causa dei timori legati alla sicurezza di dati sensibili e alle scarse possibilità di personalizzazione delle soluzioni. In ambiente mobile, al momento applicazioni reali legate alla gestione e condivisione di dati tecnici sono limitate e poco diffuse. Ritengo che il tema della mobilità sia molto più interessante se inteso come strumento di consultazione dei dati PLM da parte di altri soggetti come customer service, qualità o acquisti».

Limiti e prospettive

Tante potenzialità ma anche qualche limite strutturale che pone una serie di sfide per gli anni a venire. «Storicamente – spiega Marco Luzzini di Negroni Key Engineering – il limite dei sistemi PLM è rappresentato dal pesante impatto in termini di costi e di operatività che soluzioni rigide e complesse possono avere sull’economia e sulla operatività quotidiana di un’azienda manifatturiera». E per questo c’è bisogno di un approccio alla tematica PLM differente rispetto al passato. «Abbracciando la filosofia Autodesk – continua Luzzini – preferiamo parlare di soluzioni Autodesk Data Management per rispondere alle esigenze PLM. Si tratta di strumenti che rappresentano quanto di più flessibile, personalizzabile e tecnologicamente avanzato, possa esistere per essere integrato e per fornire una soluzione PLM semplice, efficace e davvero senza limiti, in grado di essere integrata semplicemente con ogni soluzione ERP e BI già presente in azienda. Nei nostri progetti PLM, la fornitura dei sistemi software varia secondo il caso, dal tipo di società e dalle esigenze del cliente. Attorno al software di base Vault – per esempio – possono essere fornite una serie di soluzioni (alcune anche gratuite come Autodesk 360), che – integrate tra di loro e con altri servizi – completano al meglio la piattaforma gestionale».

L'articolo Product Lifecycle Management. Dall’automotive al fashion proviene da Data Manager Online.

Il “polso” della cloud adoption italiana ci arriva aggiornato grazie alla Digital Business Innovation Academy che, in collaborazione con l’Osservatorio cloud & ICT as a Service, ha redatto proprio in questi giorni uno studio avanzato sul tema del “cloud Journey” per accompagnare i responsabili delle principali realtà italiane pubbliche e private nella scelta delle nuove soluzioni teconologiche. Il cloud computing è ormai diventato realtà per le imprese: visti i benefici ottenuti in termini di innovazione e agilità, oggi non viene più messa in discussione l’introduzione di tale modello, tuttavia, è fondamentale comprendere “come” adottarlo. Il cloud, infatti, rappresenta oggi un elemento in grado di mettere in discussione la visione e il ruolo dei sistemi informativi aziendali. Secondo IDC, l’evoluzione del cloud guiderà la spesa IT in cinque categorie tecnologiche: applicazioni, system infrastructure software, platform as a service (PaaS), servers e servizi di base. Attraverso le analisi e le ricerche svolte, l’Osservatorio Cloud & ICT as a Service della School of Management del Politecnico di Milano ha rilevato come le direzioni IT più efficaci e mature stiano approcciando l’adozione del cloud nel quadro di una più generale trasformazione della propria architettura infrastrutturale e applicativa e della propria organizzazione e governance interna. L’adozione di questo tipo di servizi è caratterizzata da un processo evolutivo che coinvolge tutte le aree aziendali e che presuppone una pianificazione consapevole.

Di ritorno dal “cloud journey” gli “osservatori” raccontano

Il framework cloud Journey, modellizzato dall’Osservatorio Cloud & ICT as a Service, mette in evidenza variabili di diversa natura, non solo tecnologiche, ma anche organizzative e di business. Innanzitutto, è possibile identificare due differenti modelli di adozione del cloud. Nel caso di public cloud, l’industrializzazione dell’ICT avviene attraverso soggetti di mercato specializzati nell’offerta di servizi cloud, mentre nel caso di private cloud, il primo passo verso l’industrializzazione viene fatto internamente, lavorando sulla standardizzazione tecnologica e applicativa e sull’automazione dei servizi. Tra questi due modelli si pone l’hybrid cloud, che può essere visto come un modello in grado di integrare i fattori positivi del public e del private cloud. Il sistema informativo che ne risulta è composto da soluzioni interne ed esterne, e risulta quindi indispensabile capire come far convergere questi due percorsi in una visione d’insieme consistente. Partendo da questi presupposti, il modello della Cloud Journey identifica le tre componenti logiche di un sistema informativo aziendale: l’infrastruttura, le applicazioni e la gestione dei device.

Secondo la ricerca dell’Osservatorio condotta nel 2013 su un campione di oltre 700 responsabili dei sistemi informativi di organizzazioni italiane, le maggiori spinte evolutive riguardano l’ambito infrastrutturale, che sta portando le imprese a un progressivo abbandono dei server tradizionali (presenti oggi solo nel 23% delle organizzazioni del campione) e passa attraverso logiche di virtualizzazione (37%), razionalizzazione (32%) e automazione (8%). Il passaggio a un data center automatizzato è una fase delicata che comporta una forte discontinuità sul piano organizzativo in termini di procedure e di competenze interne, ma è al contempo uno step evolutivo necessario per perseguire il vero obiettivo finale, ossia l’ibridazione tra risorse interne e servizi esterni. Questo percorso interno è spinto prevalentemente da esigenze di riduzione dei costi e semplificazione di gestione, ma non porta a benefici significativi lato utente fino a quando non si ottiene l’automazione vera e propria dei sistemi, che porta vantaggi in termini di scalabilità e agilità. Questo percorso, seppur interno, non è privo di ostacoli: occorre innanzitutto introdurre una visione architetturale dell’infrastruttura al fine di poter effettuare interventi di razionalizzazione talvolta anche intervenendo sulle competenze e sul ruolo delle risorse della parte sistemistica, introducendo logiche di processo e standardizzazione di non facile accettazione. Tutto ciò richiede una governance più prescrittiva da parte della direzione IT. Un percorso più semplice sembra quello del public IaaS, ad oggi perseguito dal 13% delle imprese. Il percorso esterno è motivato principalmente dall’esigenza di migliorare il livello di servizio in termini di affidabilità e uptime e permette di ottenere “variabilizzazione” dei costi, elasticità e miglioramento delle performance. A completare i due percorsi, le architetture ibride sono in grado di garantire un incremento di affidabilità e agilità tali da giustificare già da sole l’investimento. Esse implicano significative sfide tecnologiche e organizzative, ma tali configurazioni oggi esistono e se ne rilevano alcuni casi evoluti anche in Italia (5%).

L’analisi della componente applicativa ha evidenziato la forte rilevanza dell’architettura a silos applicativi: isolati (presenti nel 25% delle aziende del campione) o integrati ad hoc (39%), a causa di una politica di salvaguardia degli investimenti e di una mancanza di competenze interne. Le organizzazioni che, invece, stanno intraprendendo un percorso di evoluzione del proprio portafoglio applicativo, si stanno muovendo principalmente lungo due vie: la prima prevede un importante lavoro di back end per la creazione di architetture orientate ai servizi (16%), la seconda prevede l’integrazione delle interfacce utente basata sulla progressiva portalizzazione delle applicazioni (20%). La motivazione principale alla base di questi progetti di cambiamento è la ricerca di una migliore reattività delle singole funzioni aziendali, una maggiore flessibilità del supporto ai processi e una semplificazione della gestione applicativa.

Infine, sul piano della gestione dei device, l’adozione di modalità di gestione evolute è ancora marginale: solo poche organizzazioni dimostrano di affidarsi a soluzioni esterne di Desktop as a Service (1%), e si riscontra un utilizzo molto limitato di Virtual Desktop Infrastructure (5%) e soluzioni BYOD (4%). Sebbene il management spinga per un ingresso in azienda di dispositivi personali e device preconfigurati, tali soluzioni sono ancora frenate da importanti barriere legate alla sicurezza e alla compliance normativa, oltre che a una diffidenza associata alla quantificazione dei reali costi e benefici di tali soluzioni rispetto a soluzioni tradizionali.  In sintesi – rileva Alessandro Piva, responsabile dell’area di ricerca su big data analytics e cloud computing della School of Management del Politecnico di Milano – in Italia sta emergendo un forte scollamento fra due categorie di aziende: chi ha portato avanti negli ultimi anni un percorso progressivo di evoluzione sia della propria architettura applicativa e infrastrutturale sia delle competenze interne verso nuovi ruoli di gestione introducendo anche un confronto interno sulle tematiche della sicurezza e della privacy e chi, invece, si trova ancora impegnato nella risoluzione di storici problemi architetturali, frenato da dubbi su sicurezza e privacy che si ripercuote nella non completa affermazione di un ruolo centrale della direzione ICT nei confronti dei rappresentanti delle linee di business.

Il cloud computing non è più solo all’orizzonte?

Il Cloud Journey italiano testimonia come anche a livello nazionale l’evoluzione delle competenze interne vada di pari passo con l’avvento delle architetture innovative e con l’approccio alle tematiche cardine in materia di rischio – per esempio – per una adoption in grado di garantire reale efficacia e ritorno degli investimenti. Le ricerche in seno agli organismi tecnici che sono in prima linea nello sviluppo dei più avanzati e innovativi modelli tecnologici confermano che ormai «il cloud computing non è più soltanto all’orizzonte», ma rappresenta una realtà presente «in a big way». Lo ha spiegato recentemente Irena Bojanova (fra i massimi esperti mondiali, founding chair of IEEE CS cloud computing STC ed editor della nuova Encyclopedia of Cloud Computing in uscita a fine 2014). Governi, aziende, industrie e privati stanno utilizzando il cloud computing in modo sempre crescente per l’elaborazione delle proprie informazioni e per i fabbisogni di calcolo e sviluppo. Hanno già cominciato ad apprezzare i vantaggi offerti dal cloud fra cui il pay-per-use, il deployment rapido delle applicazioni, la varietà di offerta da parte dei molteplici cloud service provider, l’enhanced collaboration per non parlare di agility, scalability e availability. Il fatto di poter spostare applicazioni e storage capabilities, interi ambienti di sviluppo applicativo e perfino capabilities di infrastruttura e di security nella “nuvola”, offre un uso più efficiente delle risorse hardware e degli investimenti software.

Analizziamo allora il fenomeno cloud “in fieri” proprio attraverso le sue più attuali key focus areas così da capire meglio di cosa si parla oggi e perché certi fattori attraggano i principali effort su cui convergono ricerca e mercato.

Il focus aggiornato del cloud computing – se tentiamo di fissarlo in un solo paragrafo – oggi origina nella valutazione dei rischi iniziali, si articola attraverso l’attenta selection di soluzioni “cloud vere” (multi-tenancy based) e si estende ad assicurare l’integrazione e l’apertura alla possibile federazione.

Ma – andando con ordine – cosa intendiamo quando pensiamo alla valutazione iniziale dei rischi?

Per valutare i rischi iniziali del cloud e ispirare al meglio le decisioni relative alla sicurezza, organizzazioni e individui potrebbero considerare di utilizzare il Cloud Security Alliance’s Security Guidance Framework. Le considerazioni dovrebbero partire – per esempio – dall’importanza dei dati e applicazioni/funzioni/processi da spostare nella “nuvola” e considerare la tolerance ai rischi dell’organizzazione, le combinazioni accettabili di deployment and service model piuttosto che i punti di esposizione per operazioni e informazioni sensibili.

Ma perché poi si cerca nel multi-tenancy la declinazione di “true cloud” solution?

Perché il multi-tenancy è strettamente collegato al resource pooling. Quando lo si implementa nel modo corretto, esso restituisce significativi livelli di efficienza economica raggiungibili mediante un buon resource sharing lato provider (ma anche lato utilizzatore). Far girare tutti i clienti su un’unica istanza di software e hardware condiviso implica davvero grande risparmio. In aggiunta, gli investimenti riguardano le più recenti tecnologie e le più nuove versioni di software (così non c’è version lock). Di conseguenza, diventa importante comunicare che la separazione logica è un sostituto adeguato della separazione fisica e che i rischi maggiori (e peggiori) derivano dalla mancata o scarsa conoscenza dell’architettura. Ecco che una delle domande più importanti nella valutazione iniziale di cloud software è proprio relativa al multi-tenancy e potrebbe suonare così: «Parliamo di una soluzione hosted o true cloud»?

Considerati questi aspetti, diventa subito importante pensare all’aspetto integrazione.

Quando un’organizzazione ha esigenza di eseguire uno spostamento massivo di applicazioni nel cloud, proprio l’integrazione può rivelarsi un ostacolo pesante da superare. Possono emergere dei “silos” – i medesimi citati precedentemente anche nel Cloud Journey – tali da inibire le necessarie interazioni di applicazioni e dati con sistemi on-premise. Ma spostarsi nella “nuvola”, perdendo l’enterprise context potrebbe non essere un’opzione applicabile. Invece, le Integration Platforms as a Service (iPaaS) abilitano sviluppo, esecuzione e governance dei flussi di integrazione. Esigenza importante è anche la connessione di combinazioni fra on-premise e cloud-based di processi, servizi, applicazioni e dati entro una singola organizzazione o attraverso molteplici organizzazioni. Applicazioni cloud-based SaaS sono integrate con on-premise ERP e legacy applications, dove iPaaS supporti sviluppo cloud e on-premise e funzioni come i gateway EDI. Esistono già da tempo sul mercato soluzioni che permettono integrazione fra applicazioni SaaS e on-premise senza appliances, senza software e senza codice.

Verso la fine di questa rapida carrellata sulle aree cruciali di adozione del cloud, ne analizziamo ancora tre in tema rispettivamente di portabilità, interoperabilità e federazione.

Per portabilità intendiamo la facilità di spostamento dei dati e delle applicazioni fra piattaforme diverse e provider diversi. Quest’area include ambienti software e hardware (sia fisici sia virtuali).

L’interoperabilità fra una nuvola e terze parti è strettamente legata all’elasticità immediata e al multi-tenancy: essa consente di scalare un servizio fra provider differenti in modo per così dire “trasparente” ossia risultando e operando come se si trattasse di un unico sistema.

Quando si parla di cloud federation si fa riferimento alla pratica di interconnettere servizi cloud (SPI) di provider diversi e da reti diverse. La federazione è facilitata dai network gateways che collegano cloud pubbliche, private e community clouds in un ambiente cloud hybrid. Questo richiede a certi provider di cedere o affittare computing resources ad altri provider per bilanciare i workload e gestire i picchi di richieste. Da ciò deriva un insieme di contratti standard e pre-negoziati a riconoscimento delle identità assunte dalle organizzazioni. Un ambiente cloud elastico deve quindi avere fra i propri obiettivi di progetto l’interoperabilità e la portabilità e li deve realizzare in IaaS, PaaS e SaaS.

Nuove frontiere alla conquista dei dati

Ora che abbiamo ripercorso secondo un ordine logico il panorama delle “aree calde” del cloud, diventa interessante domandarci quali siano i nuovi trend e le nuove frontiere di questo fenomeno tecnologico in fantastica espansione.

A questo proposito, Leo Leung (www.techexpectations.org), tra gli specialisti più attenti, sottolinea la portata  architetturale del cloud, perché proprio mentre ne parliamo, «una nuova computing architecture sta prendendo forma e tutto “gravita” attorno ai dati». Dalla prospettiva dei dati, vediamo che l’attenzione maggiore è nel rendere l’architettura cloud più veloce nell’accesso e nella memorizzazione dei dati.

Ma perché assistiamo a questo fenomeno? «Perché i dati hanno “gravità” e acquistano peso ogni giorno di più» – come ha spiegato Dave McCrory, pioniere del cloud computing. «Servizi e applicazioni avranno anche la loro “gravità” ma i dati sono la massa più critica e densa perciò hanno gravità preponderante». Se la massa dei dati è troppo grande, potrebbe essere virtualmente impossibile spostarli. Ma la buona notizia – per restare nella metafora spaziale – è che noi siamo già effettivamente sulla Luna o in procinto di andarci. E sulla Luna la gravità è meno di un quinto di quella terrestre. Sempre più aziende hanno organizzazioni pesantemente distribuite. Le persone fanno il proprio “ufficio” ovunque ne abbiano necessità. Device mobili, sensori e wearables raccolgono ormai dati da miliardi di ubicazioni diverse. Ecco perché il posto dove si memorizzano e organizzano i dati deve essere considerevolmente più veloce e più facilmente accessibile. Il cloud per certi aspetti costituisce un “mirroring” per la converged infrastructure. Come un’appliance fisica, il cloud richiede che i dati siano immagazzinati vicini alle risorse processing per poter ricevere servizi scalabili.

La nuova computing architecture sta frantumando di giorno in giorno molte delle tradizionali frontiere e raggiungendo traguardi sempre più ambiziosi richiesti dalla massiccia crescita dei dati da un lato e dalla esigenza di rilasciare applicazioni sempre più performanti “on top”. Centinaia di vendor stanno aggredendo da più parti ogni aspetto della Data Gravity per eliminare attriti e perdite nello spostamento dei dati dallo storage al processing e viceversa. E come se non bastasse, il cloud si va addirittura a estendere con paradigmi “Fog” per prevedere ecosistemi di archietetture e servizi portati oltre i tradizionali confini delle reti, fino a device ed end users.

In questo scenario, i CIO vivono un momento di adattamento critico. Dopo gli sforzi nella virtualizzazione delle infrastrutture, ora guardano al cloud proprio mentre sono già chiamati ad avviare progetti big data ed essere sempre un passo avanti anche nello sviluppo di mobile app che siano anche sicure. Tutto questo richiede ai CIO di essere protagonisti attivi e leader di un behavior change su scala enterprise. Il vecchio modo di fare IT non è più abbastanza competitivo e non è abbastanza innovativo. Il nuovo mondo dell’IT – l’IT Transformation – parla di agility, di progettazione “per il cloud” e di deployment ibrido “across public and private cloud”. Non si può parlare solo di hardware e software, ma bisogna confrontarsi in termini di infrastrutture, servizi e API.

In aggiunta a queste dimensioni infrastrutturali, la coordinata relativa al software open source per il cloud computing sta guadagnando in popolarità anche in ragione di fattori cost and control. Le aziende sono riluttanti al lock con un vendor singolo e ci sono una miriade di partner commerciali sul mercato, ciascuno con le proprie API. La maggior parte di queste API non sono ancora uniformate a degli standard e le aziende che producono soluzioni su tali API (non standard) probabilmente perderanno clienti a causa di questo lock in. Anche l’open source cloud è in forte espansione con un ulteriore dilemma per il business come effetto collaterale. Fra i plus, le aziende hanno sicuramente un maggior numero di opzioni per progettare e realizzare la propria cloud infrastructure. In negativo, le linee di demarcazione fra le possibili iniziative a disposizione si stanno sempre più confondendo. Questo aumenta la difficoltà di scelta per CIO e business.

L’importanza di uno standard
Il caso dell’Intercloud Testbed

In questa visione tecnologica testimoniata dalla vitalità della ricerca a livello globale sia che si parli di laboratori scientifici e università sia di sperimentazioni applicative nelle organizzazioni pubbliche e private oppure di soluzioni open o proprietarie – non si può prescindere dallo sviluppo di standard tecnico-scientifici dell’industry correlata al cloud. Allo scopo citiamo qui un progetto che negli Stati Uniti sta destando grande interesse nell’ambiente degli studiosi e operatori cloud, principalmente a causa delle novità nei paradigmi tecnologici di standardizzazione che sta sperimentando.

L’IEEE Intercloud Testbed – attivo dallo scorso anno a livello di organizzazione mondiale degli ingegneri – è un progetto di interoperabilità open e globale per definizione. L’idea trae spunto dall’osservazione che il cloud computing è un nuovo modello di progettazione per data center grandi e distribuiti che offre veramente agli utilizzatori finali un modello pay-as-you-go con una transizione del computing verso un modello a utility come quello dell’energia elettrica, del sistema telefonico e di Internet. Diversamente dalle utility, però, le nuvole attuali non riescono ancora a federarsi e a interoperare. Una tale federazione cui aspirare è proprio chiamata “intercloud”. Il concetto di un cloud gestito da un service provider è ritenuto un mezzo potentissimo con cui accrescere il valore dell’intero settore cloud computing, dell’industry a esso afferente e dei suoi utenti. L’architettura Testbed in un’immagine è analoga all’architettura di Internet architecture. Vi sono cloud pubbliche analoghe agli ISP e cloud private che un’organizzazione costruisce a proprio uso esclusivo. L’intercloud è concepita proprio allo scopo di connettere queste due tipologie di cloud: l’IEEE sta lavorando alla creazione di nuovi standard tecnici, noti con la sigla IEEE P2302, per definire e garantire questa interoperability.

Paure e adoption definitiva
Il ruolo delle riforme

A seguito degli avvenimenti in chiusura di 2013, proprio l’Europa sembra avviata a rimanere pesantemente indietro nei livelli di spesa e adozione perché bloccata da severe regole sulla protezione dati. Analizziamo a questo proposito dapprima il punto di vista sul cloud come definito all’inizio del secondo quadrimestre 2014 da Neelie Kroes, vice president della Commissione Europea, che sul proprio blog istituzionale ragiona in termini prioritari di «safe, secure online space» e rilegge tre eventi centrati sul tema “online trust and security” – il CEBIT di Hannover, il voto del Parlamento europeo per la “NIS” Directive e il decennale dell’ENISA – con specifico riferimento al cloud computing. Nell’insieme, questi sono stati passi da gigante. Hanno dimostrato ai cittadini dell’Europa e del mondo intero che la democrazia può occuparsi di tecnologia e che la tecnologia può e deve tenere conto dei principi base della democrazia.

Qualche volta, la reazione che viene più istintiva alla percezione di insicurezza è di innalzare muri. Ma questo non è l’approccio giusto. Può danneggiare i grandi benefici che possiamo avere da una rete Internet aperta e unita. E – cosa ancora più importante – innalzare barriere non risolverebbe i problemi. La vera protezione non può arrivare dal semplice isolamento o costruendo barriere ancora più alte – essa si persegue mediante una migliore conoscenza e consapevolezza dei rischi. Protezione senza protezionismo.

La linea della Commissione è perseguita dalla European Cloud Partnership (ECP) nell’emanare le proprie recommendations finalizzate alla costruzione di una alleanza per il cloud computing come un motore di crescita economica sostenibile, di innovazione e di servizio pubblico davvero efficiente.

I protagonisti che a diverso titolo (esecutivo, normativo, tecnico e commerciale) afferiscono al mercato europeo pensano che affinché il cloud computing abbia davvero successo in Europa è necessario mettere il potere nelle mani del cliente senza vincolarlo con obblighi di durata contrattuale sia minima sia di lungo termine. Non solo. L’abbassamento delle barriere di ingresso e dei costi di avvio dei progetti servirà sicuramente a favorire il decollo delle sperimentazioni e dell’adoption da parte delle aziende su una scala fino ad oggi impossibile. Più sperimentazione significa più invenzioni e alla fine il fiorire di sempre più poli di innovazione. Questa è anche una via per dare spunti nuovi a una nuova leadership europea nell’economia globale. Infine, le maggiori aziende mondiali di cloud computing hanno portato un messaggio all’ECP affinché la data protection, l’ownership e il controllo dei dati siano affidati nelle stesse mani dei cloud users. Il cloud può avere successo se si realizzerà appieno il proprio potenziale e se i clienti potranno avere il pieno possesso e il controllo diretto dei propri dati in ogni momento. Le cronache dei mesi appena passati hanno riportato questo aspetto in primo piano. Dare potere agli utenti ha permesso la rapida crescita di Internet. Nello stesso modo, potremo vedere crescere il cloud computing nei prossimi anni. 

L'articolo Le nuove frontiere del cloud computing proviene da Data Manager Online.