Dalla customer experience alla social innovation

Il modello della Tripla Elica Plus. Cultura industriale dell’innovazione

I CMO chiedono nuovi strumenti, ma le imprese europee sono davvero pronte alle sfide dell’omnichannel experience?

Perché il tema della customer experience viene percepito come sempre più rilevante nell’agenda strategica di tanti CMO in tanti settori diversi? Qualche elemento per rispondere a questa domanda è possibile desumerlo direttamente dalla ricerca condotta da IDC in Europa nel mese di maggio di quest’anno. L’indagine ha coinvolto un campione cross-industry di quasi 500 decision makers (dei quali oltre il 30% a livello direttivo) di aziende europee di dimensioni medio-grandi (60% nella classe tra 50 e 500 addetti, 40% sopra i 500 addetti), prevalentemente riconducibili alla Line of Business (LOB), con particolare rilevanza nelle aree del marketing e delle vendite.

Il tema della customer experience assume senza dubbio delle valenze e delle connotazioni molto diverse a secondo dello specifico settore industriale esaminato, cionondimeno dall’analisi del campione è possibile desumere l’influenza ancora maggiore attribuibile alle dimensioni aziendali delle imprese nel determinare le specifiche policy in materia. Infatti, la percezione di quali siano i migliori canali di comunicazione per la gestione della customer experience è essenzialmente correlata alle dimensioni aziendali: le imprese sotto i 500 addetti, quando esprimono preferenze ben determinate, tendenzialmente si orientano sui portali web aziendali/piattaforme di e-commerce (fino al 28% delle imprese tra 250 e 500 addetti contro una media campionaria del 23,7%) e l’esperienza diretta negli store, mentre le imprese sopra i 500 addetti esprimono una visione più focalizzata sulla relazione personale, gestita attraverso gli account e i venditori, attraverso gli strumenti tradizionali (mail e telefono), evidenziando l’importanza crescente che possono avere i social network nella gestione dei key account (il 20,8% delle imprese nella classe sopra 500 addetti contro una media campionaria del 15,6%). Dunque, le strategie di omnicanalità delle imprese varieranno in modo sensibile al variare delle dimensioni aziendali.

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LE DIMENSIONI CONTANO

Un analogo effetto dimensionale si osserva studiando le specifiche iniziative progettuali intraprese nelle aziende per gestire la customer experience. Dall’analisi dei dati è possibile proporre una segmentazione delle imprese in tre raggruppamenti principali: il 42,1% del campione esprime iniziative a carattere minore oppure nessuna iniziativa progettuale specifica per indirizzare questi temi (si tratta soprattutto delle imprese tra i 250 e i 500 addetti); il 37,3% del campione semplifica la complessità, anche omnicanale, del tema alla problematica di gestire la relazione con il potenziale cliente attraverso i device mobili (in questo caso sono soprattutto le imprese sopra i 500 addetti); il 20,6% si indirizza a un miglioramento del rapporto con i social network (le imprese tra i 50 e 250 addetti). Quando si approfondisce il dato delle iniziative progettuali concretamente portate avanti dalle imprese, si osserva una sostanziale caduta rispetto al volo pindarico espresso nella visione di tanti CMO. Però, attraverso l’impiego dei social media, certo con il connubio degli analytics e dei big data, è possibile proporsi obiettivi più ambiziosi.

OPEN INNOVATION

Il social business, inteso come paradigma di integrazione dei processi e dei sistemi informativi aziendali con le informazioni provenienti dai social network, viene tipicamente ricondotto quasi esclusivamente ai processi di gestione delle relazioni con i clienti, senza prendere in considerazione che tale apertura verso un ambiente più ampio di stakeholder potrebbe lasciare presagire nuove forme di collaborazione più estesa e quindi potrebbe di fatto rappresentare l’occasione per una concreta realizzazione, a qualsiasi scala aziendale, di un modello di “open innovation” che fino a qualche anno fa sembrava prerogativa soltanto di pochi brand internazionali: l’impiego dei social network per promuovere processi di innovazione collaborativa aperti a dipendenti, utenti finali e business partner costituisce la vera sfida posta dal social business, ben oltre l’orchestrazione sistematica di forme più evolute di customer experience attraverso strategie basate sull’omnicanalità.

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Nel corso della ricerca è stata approfondita anche la relazione esistente tra le modalità di monitoraggio dei social media e gli specifici obiettivi di innovazione in collaborazione con i clienti. La correlazione tra le due dimensioni è evidente sotto diversi aspetti. A livello negativo, le imprese che non hanno alcuna necessità di fare innovazione, collaborando con i clienti coerentemente con le proprie policy aziendali, non conducono nessuna forma di monitoraggio e analisi dei social media, e viceversa (con percentuali nel sottogruppo che risultano cinque volte superiori alla media campionaria). A livello positivo, emergono invece almeno due distinti approcci: un primo gruppo di imprese (circa il 17% del campione) che decidono di esercitare uno stretto controllo interno sui social media, impiegando team interni oppure strumenti di monitoraggio sviluppati ad hoc, di fatto aprendosi a un paradigma di innovazione collaborativa attraverso strumenti elementari, come siti web dedicati oppure semplici form online, impiegando la tecnologia per raccogliere informazioni disperse all’esterno dell’azienda, senza allestire un vero e proprio processo di collaborazione continuativo; un secondo gruppo di imprese (circa il 30% del campione) che impiegano una pluralità più ampia di strumenti di monitoraggio, avvalendosi di pacchetti commerciali e di agenzie esterne, che cercano di costruire un processo di portata e sviluppo più generale, aprendosi a qualsiasi piattaforma di condivisione, istituendo competizioni e strumenti di incentivo per favorire la generazione di idee innovative, non limitandosi soltanto a raccogliere singole suggestioni disperse sui social media. Questi tre raggruppamenti distinti rappresentano molto bene gli atteggiamenti prevalenti rispetto all’impiego dei social media, come strumenti che consentono di oltrepassare la customer experience per fare innovazione.

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SUPERARE GLI OSTACOLI

Lo sviluppo di un concreto orientamento al social business richiede il superamento di ostacoli organizzativi diversi. Le imprese che fanno monitoraggio dei social media impiegando prevalentemente staff e team interni (quasi il 37% dei casi) si trovano spesso a confrontarsi con la difficoltà di garantirsi la sponsorship e il buy-in del management aziendale (indicato dal 13,5% del campione), oppure a integrare i risultati di tali esercizi con le altre applicazioni aziendali, soprattutto quando i processi sono condotti in modo del tutto manuale e senza automatismi (dal 19,1%). Invece, quando il processo di monitoraggio dei social media è affidato a programmi sviluppati internamente, oppure piattaforme commerciali, oppure ancora agenzie esterne (quasi il 50% dei casi), le difficoltà diventano la corretta rispondenza con le normative vigenti in merito al trattamento dei dati personali (17,4%), la carenza di competenze interne per l’interpretazione dei dati (12,9%) e la misurazione specifica del ROI del processo, ovvero, l’adeguata definizione di un business case (11,8%).

A questi due raggruppamenti, che emergono abbastanza chiaramente dalla segmentazione del campione, se ne aggiunge un terzo, il raggruppamento di quanti decidono di “chiamarsi fuori dal gioco”: il rifiuto di monitorare i social media in qualsiasi forma, sia automatica sia manuale (nel 13,5% dei casi), risulta tendenzialmente associabile alla percezione del rischio di una esposizione negativa del brand (15,6%), senza peraltro che tale atteggiamento – quello di “girare la testa dall’altra parte” – risolva davvero il problema. In un mondo pervasivamente permeato dai social network, nessuna azienda può più esercitare un controllo direzionale sui media e qualsiasi brand rimane necessariamente esposto all’influenza delle conversazioni sociali.

Giancarlo Vercellino, research & consulting manager – IDC Italia