Negli ultimi anni, abbiamo lavorato sulla convergenza di sette data center in uno solo, sul disaster recovery, sulla business continuity, sull’application transformation e ci siamo impegnati molto per portare al 90 per cento la virtualizzazione dei sistemi. L’IT deve fare sempre i conti con le strategie che possono cambiare. L’infrastruttura da un lato è un fattore abilitante e dall’altro ha un forte impatto sui costi di gestione in modo da liberare risorse per fare innovazione applicativa. Il primo punto sulla lista delle cose da fare è stato di prendere atto di quello che accadeva in azienda, controllando e monitorando tutti i processi. Abbiamo puntato sulla costruzione di un ecosistema strutturato per mettere ordine e definire il perimetro dell’organizzazione. Come CIO, ho sempre creduto che portare valore alle persone significa portare valore all’azienda. Il cambiamento è parte del processo di innovazione e bisogna combattere molte resistenze. La motivazione crea le condizioni giuste. L’IT deve riprendere un ruolo di leadership nella definizione della strategia, dialogando alla pari con il business. In Snam, la digital transformation ha portato a un innalzamento del ruolo di guida dell’IT.

Gloria Gazzano @snam La #collaborazione è il vero fattore chiave di #cambiamento
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L’innovazione non è un fatto isolato né tantomeno episodico, coinvolge tutta l’organizzazione e ci ha portato ad aprire canali di dialogo con l’esterno. In particolare con i nostri fornitori e l’universo delle startup. L’outsourcing dell’IT vale il 93 per cento della nostra spesa IT con più di cento fornitori, che abbiamo voluto coinvolgere come partner nel percorso di innovazione. All’inizio, è stato un dialogo difficile e pochi hanno compreso quello che volevamo fare. L’altro canale è quello delle startup. Per organizzazioni complesse come la nostra, non è stato semplice aprirsi all’esterno, non solo perché a volte il linguaggio utilizzato è differente, ma anche per le differenze di velocità, procurement e modalità di messa a terra delle applicazioni. Su 50 startup ne abbiamo contrattualizzate solo quattro: due in modo diretto e due attraverso i nostri fornitori. Per la prossima fase, abbiamo deciso di capovolgere il meccanismo di chiamata, invitando le startup a immedesimarsi nelle nostre esigenze, per proporre soluzioni innovative.

Nel mondo enterprise, le applicazioni digitali funzionano solo se fortemente integrate con i tradizionali sistemi legacy. Con il 95 per cento della spesa IT esterna, l’IT aziendale si occupava più di contratti, che di guidare l’innovazione. Risvegliare la voglia di essere parte del cambiamento è un passo molto importante. I CIO saranno sempre più chiamati a giocare un ruolo cruciale in una fase di rivoluzione digitale. La velocità dell’innovazione supera la capacità di molte aziende di adattarsi al cambiamento. In questo scenario, l’IT avrà un ruolo sempre più di regia, con il CIO, sempre più orchestratore di soluzioni. Indipendentemente dal settore industriale, i nuovi prodotti e servizi saranno sempre più “IT Intensive”: le competenze tecniche rimarranno dunque centrali, così come la conoscenza del business per dare concretezza alle opportunità offerte dall’innovazione tecnologica. In azienda, la spinta all’innovazione deve arrivare dal punto più alto possibile. Ma la collaborazione è il vero fattore chiave di cambiamento.

Gloria Gazzano, direttore ICT del gruppo SNAM

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Integrazione e interoperabilità

«Nel mondo enterprise le applicazioni digitali funzionano solo se fortemente integrate con i tradizionali sistemi legacy. Il ruolo del CIO sarà quindi sempre più quello di orchestratore e assemblatore di componenti tecnologiche garantendone l’integrazione e l’interoperabilità, oltre che quello di orchestratore del sistema di open innovation, facendo ricorso a un ecosistema complesso, attivando di volta in volta gli attori che creano valore per la particolare soluzione». In Snam, il processo di IT innovation ha l’obiettivo di facilitare l’individuazione delle tecnologie in grado di avere impatto significativo sul business. Non solo. Il settore del trasporto del gas ha sempre più una dimensione europea. Al tempo stesso, Snam continua a sviluppare la rete di trasporto per rendere effettiva la interconnessione delle reti nazionali. «Per garantire l’efficienza operativa – racconta Gazzano – abbiamo avviato un complesso programma di trasformazione dei processi di workforce management. La nuova soluzione supporta in mobilità tutto il processo e consente di lavorare in un mondo automatizzato, dematerializzato e integrato in tempo reale con processi, sistemi e persone dell’azienda».

Questione di genere

L’evoluzione del ruolo della combinazione donna/CIO avrà la stessa evoluzione del binomio uomo/CIO. «C’è un dibattito infinito – spiega Gazzano – su come è vista o percepita la figura della donna/manager in azienda, se sia più o meno oggetto di discriminazione, se abbia più o meno opportunità degli uomini, e così via. Concentriamoci sul ruolo del CIO e non della donna/CIO».

Scenari possibili

Pervasiva, cognitiva e software defined, così sarà l’IT nel futuro per Gloria Gazzano. «Pervasiva per l’incremento esponenziale dei device mobili e dei sensori (IoT). Ci sono al mondo più device mobili e sensori che persone, tanto che qualcuno comincia a ipotizzare che a breve il cliente non sarà più la persona ma il device stesso. Dovremo quindi imparare a comunicare con i device giusti per veicolare le giuste informazioni e attivare i processi a valore. Cognitiva perché lo sviluppo del software e dell’hardware consentirà di affidare alle macchine l’esecuzione di processi sempre più complessi, fino a oggi appannaggio dei soli esseri umani. Infine, software defined, perché attraverso il software diventerà poco costoso e rapido riconfigurare le funzionalità dei dispositivi e di interi processi. Potremo riconfigurare un data center per rispondere in modo adeguato a variazioni nei profili di carico o per erogare diversi livelli di servizio. Ma potremo anche riconfigurare rapidamente le smart grid per ottimizzare prelievi e immissioni di energia».

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Le divisioni IT sono in bilico tra vecchia IT e nuova IT, tra spinta alla conservazione e trasformazione. Secondo Gartner, entro il 2017, i CMO controlleranno più spesa IT dei CIO. E per gli analisti di IDC, c’è una spinta al cambiamento che nella maggior parte dei casi è guidata dalle Line of Business. E a questo punto, molti cominciano a chiedersi se i CIO siano più conservatori o innovatori. Per crescere è necessario conoscere il contesto e gli strumenti. Progettare l’innovazione significa coniugare pensiero e azione in un unico momento. Tra le voci di investimento ci sono IoT, fast data, smart working, green data center, storage, virtualizzazione, dematerializzazione, dispositivi mobili, device connessi, microservices, visual analytics. La sicurezza resta in cima alle priorità dei CIO.

Trasformazione e innovazione vogliono dire molte cose diverse. Secondo la visione di IDC, Business e IT diventano terreni contigui con una contaminazione costante di reciproche competenze. La cultura dei dati entra nelle direzioni marketing. E la cultura informatica esce dai dipartimenti IT, che ormai non sono più solo la “stanza dei bottoni” ma sono sempre più trasformazionali. La convergenza di cloud, social, mobile, big data e analytics, ha messo le aziende nella condizione di incrementare notevolmente le proprie capacità e potenzialità, rendendo accessibili “everywhere and anytime” le risorse ICT necessarie. Da un lato i mondi fisici e virtuali convergono. Dall’altro emerge il cosiddetto mesh digitale. In questo scenario, il software diventa il principio ordinatore alla base di molti modelli di business e i dati diventano i mattoni su cui fondare nuove strategie. Il problema dell’innovazione tecnologica è più ampio di quello che sembra. Ogni CIO ha una definizione diversa di innovazione e deve confrontarsi con ambienti di lavoro molto eterogenei per formazione, competenze, età e stili di lavoro. Per la prima volta nella storia delle imprese, infatti, molte generazioni diverse di lavoratori si trovano a lavorare fianco a fianco. E i CIO e direttori delle HR si trovano a confrontarsi con questa realtà che impatta moltissimo sulla trasformazione digitale delle imprese.

#CIO Sergio Patano @IDCItaly L’IT a tre dimensioni. La #sicurezza in cima alle priorità
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Sergio Patano, research and consulting manager di IDC Italia, analizza che cosa c’è di nuovo nelle dinamiche e inquadra la “bimodalità” delle scelte dei CIO in un modello a tre dimensioni che spiega in esclusiva a Data Manager. «Nel corso del 2016, i CIO saranno messi di fronte a numerose sfide che dovranno affrontare e vincere se vorranno continuare a essere considerati un partner efficace ed efficiente per i CEO e le linee di business e supportare la propria azienda nel processo di crescita, innovazione e competitività. Sebbene all’ingresso di una nuova tecnologia o soluzione sul mercato, i CIO abbiano sempre dovuto affrontare sfide e difficoltà, la decisione di molte aziende di intraprendere il percorso di trasformazione digitale mette i responsabili IT di fronte a un compito ancor più delicato che in passato. I CIO, infatti, devono riappropriarsi del ruolo di guida in questa evoluzione, convogliando su un unico binario sia le esigenze di trasformazione sia la volontà di generare nuovi ricavi dallo sviluppo del digitale dall’altra, consentendo una trasformazione omogenea che non vada a riproporre in formato digitale silos isolati e non comunicanti». Sono molteplici gli aspetti, le soluzioni, le tecnologie, i processi e i modelli che devono essere presi in considerazione, e in questo contesto focalizzeremo l’attenzione solo su alcuni di essi.

Il primo riguarda la necessità per i CIO di sviluppare un approccio che IDC definisce a tre dimensioni verso la Digital Transformation, da un lato continuando a focalizzare l’attenzione sullo sviluppo di soluzioni tese a rendere l’infrastruttura sempre più efficiente (prima dimensione) e incentrata sul cliente (seconda dimensione), dall’altro inserendo un processo di innovazione (terza dimensione) costante e continua che porti allo sviluppo di nuovi prodotti e servizi e al ridisegno dei processi di business.

Un secondo fenomeno riguarda l’adozione di metodologie di data governance attraverso cui i responsabili ICT possano avviare un percorso di trasformazione di dati e informazioni in differenziatori del business che pongano l’azienda in una posizione di vantaggio rispetto alla competition e che renda effettiva la loro monetizzazione. E infine la sicurezza. «La forza dirompente della Terza Piattaforma – spiega Patano –impone ai CIO un cambio di cultura. Se fino a oggi le aziende investivano tempo e risorse nello sviluppo di una sicurezza di tipo perimetrale, tale approccio non è più sostenibile. Cloud computing e mobility hanno di fatto ampliato e cancellato quelli che erano i confini aziendali, rendendo obsoleta la visione di un perimetro da difendere. I responsabili della sicurezza devono arrendersi all’evidenza che prima o poi verranno attaccati e di conseguenza implementare nuove strategie difensive in grado di contenere e controllare l’attacco prima che questo possa trasformarsi in un reale incidente. Da questo punto di vista, l’utilizzo di soluzioni Big Data e Analytics (real-time) possono sicuramente supportare il CIO nel contenimento del pericolo riducendo i tempi di reazione e i possibili danni».

Ma quali sono veramente le priorità tecnologiche e gli obiettivi di business per i CIO italiani? Abbiamo girato la domanda a Flavio Bernocchi, CIO di COMAU e a Gloria Gazzano, CIO di Snam e presidente del gruppo di lavoro di AICA che riunisce i CIO delle più grandi organizzazioni italiane pubbliche e private.

Dai sistemi fissi al concetto di piattaforma

Le aziende e le agenzie governative assomigliano sempre meno a “sistemi” fissi e sempre di più a piattaforme. In Snam, come ci racconta Gloria Gazzano, stanno seguendo con grande interesse il processo di trasformazione digitale, avviato ormai da qualche anno grazie all’impulso delle cosiddette “disruptive technologies”. E come Snam ne hanno già adottate alcune. Dagli analytics alla mobility, sino all’IoT, solo per citarne alcune con l’intento di supportare la trasformazione dei processi di business e fornire nuovi servizi al mercato. «Quanto al nostro modello di sviluppo – spiega Gloria Gazzano – stiamo affiancando alla visione più tradizionale di tipo “waterfall”, un nuovo approccio che prevede modalità operative più snelle e veloci e un “early engagement” del business. I benefici sono molteplici, ma i più rilevanti riguardano la riduzione dei tempi di sviluppo e l’ulteriore incremento della qualità, grazie alla riduzione delle “incomprensioni” tra IT e business. Questo è quello che consideriamo e possiamo definire la via di Snam al bimodale».

Secondo Flavio Bernocchi di COMAU, lo scenario tecnologico in completa trasformazione (sensori, big data e multimedialità) sta creando grandi opportunità di business nel settore manifatturiero. «La reingegnerizzazione e la standardizzazione dei processi è fondamentale per un’azienda internazionale e cresciuta per acquisizioni. Tuttavia, i nostri clienti sia interni e sia esterni premono per avere processi più snelli e accedere alle informazioni più velocemente. Servizi di manutenzione dove l’IoT, per esempio, stravolgerà ogni modello di servizi di manutenzione. I fornitori di soluzioni digital si propongono anche direttamente alle funzioni aziendali non ICT. La scelta è obbligata e l’ICT deve essere bimodale: un’organizzazione forte che supporta i processi aziendali consolidati e gruppi che seguono l’evoluzione digitale del business».

Talento e leadership

A detta degli analisti, i CIO ravvisano sempre più spesso la necessità di “evolvere la piattaforma del talento” in quanto si fatica a reperire le competenze per l’innovazione necessaria. Il talento non si ferma ai confini dell’azienda per cui c’è bisogno delle partnership migliori. In Snam, l’innovazione è il frutto della contaminazione tra competenze di business e competenze tecnologiche. «Per questo in Snam – riprende Gloria Gazzano – a partire dal 2012, abbiamo adottato un processo strutturato che prevede l’interazione con un ecosistema di partner, quali parchi tecnologici, università, centri di ricerca e startup, che costituiscono, sia pure indirettamente ma con la medesima efficacia, la nostra talent platform. Così facendo, le competenze tecnologiche – e in alcuni casi verticali di business – vengono messe a disposizione dell’ecosistema e coordinate da Snam nella conduzione dei progetti. Di fatto, l’affiancamento contribuisce a sviluppare ulteriormente e ad accrescere le competenze delle risorse interne. Abbiamo scelto questa strada perché riteniamo che nessuno abbia la possibilità di dotarsi delle competenze necessarie a coprire tutte le possibili aree di innovazione digitale, ma ciò non toglie che, se alcune tecnologie digitali dovessero avere un footprint importante in Snam, ci doteremo di quanto necessario al presidio e alla gestione diretta».

In COMAU, per vincere la sfida della bimodalità hanno scelto la strada della creazione di valore con una leadership forte in grado di governare questo cambiamento. «L’alternativa – racconta Flavio Bernocchi – sarebbe di rassegnarsi a un ICT commodity che serve i progetti delle altre funzioni aziendali. Inoltre, anche le partnership con i fornitori sono destinate a cambiare: big provider per i sistemi core e collaborazione con piccoli fornitori/startup per soluzioni innovative. Saper governare le richieste dei clienti interni ed esterni, scenari tecnologici e nuove partnership pone l’attenzione sulla creazione di una talent platform».

#CIO Flavio Bernocchi @comaugroup La cultura informatica esce dai dipartimenti IT
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Che cosa c’è in cima alla lista delle priorità?

Nel contesto di una società come Snam, obiettivi di business e priorità tecnologiche sono fortemente interconnessi. «Per entrare più nello specifico – ci spiega Gloria Gazzano – il business ci sta chiedendo di supportare lo sviluppo del portafoglio dei servizi offerti sul mercato regolato e non regolato sia in Italia sia all’estero, nonché di innovare i processi interni per renderli ancora più efficienti. Sono tutti ambiti nei quali trovano applicazione diretta le nuove tecnologie digitali: realtà aumentata, analytics, big data, IoT, rispetto alle quali abbiamo avviato progetti di implementazione e progetti pilota, così da poter valutare i benefici di business e la maturità della tecnologia stessa. Inoltre, dopo aver lavorato negli anni passati per consolidare i nostri data center, standardizzare e virtualizzare l’infrastruttura, nei prossimi ci concentreremo sull’automazione dell’infrastruttura come enabler del business digitale per avere ancora più elasticità e ridurre i tempi di configurazione necessari alla messa in produzione dei nuovi servizi».

In COMAU, IoT e nuovi modelli di controllo software anziché umani stanno già rivoluzionando l’industria automotive, come ci dice Flavio Bernocchi. Ma non solo. «Ci sono tipologie diverse di aziende internet based che si stanno muovendo in questo campo. Google è solo un esempio. Ritengo che le competenze presenti nella funzione ICT possano essere valorizzate e che il CIO possa giocare la partita in ambito ancora più strategico». I CIO si autovalutano per capire se e in che misura siano (già) CIO “trasformazionali”. In molti casi, si chiedono quanto il modello di IT bimodale consenta allo stesso tempo di rispondere alle esigenze di business e di promuovere la leadership, la visione e il dialogo necessari a tenere unita e orchestrata l’organizzazione IT. “Bimodale”. “Trasformazionale”.

Sono termini differenti che però si rincorrono nelle menti dei CIO. Al netto delle sfumature e delle angolazioni particolari, i CIO si stanno concentrando sul contributo che l’IT deve portare al processo di creazione di valore in azienda. In tutti i casi, c’è una netta differenziazione fra quella che alcuni identificano come l’organizzazione IT tradizionale e l’organizzazione IT trasformazionale che si instaura nelle aziende pronte al “salto di qualità” competitivo. L’organizzazione IT trasformazionale, a differenza della tradizionale a rischio di estinzione, è molto richiesta, ma non tutti i direttori IT sembrano esserne convinti appieno. Ancora meno le persone del business, estranee alle divisioni IT e che hanno una visione “business-centrica”. Il principio di un CIO business-oriented si contrappone a quello di un CIO tech-oriented. I CIO si confrontano per capire come affrontare questo cambiamento. Le priorità in questo percorso sono quasi sempre culturali e riguardano la capacità di portare il cambiamento nelle persone e nell’organizzazione. È da notare come la tecnologia non sia affatto uno degli attributi chiave. Il punto centrale non è (almeno in prima battuta) un problema di priorità tecnologiche, soprattutto perché la “trasformazionalità” – se così si può dire – non è una questione prevalentemente tecnica.

Lasciare il controllo per mantenere il comando

In tema di trasformazione delle organizzazioni, le aziende sono impegnate nel mantenere la barra sugli investimenti e sul taglio dei costi. Da un lato, le informazioni circolano liberamente e dall’altro sono ancora sinonimo di potere. La mobilità diventa uno strumento di produttività, ma si scontra con le esigenze di sicurezza e di controllo delle risorse. Secondo gli analisti, l’apertura all’innovazione richiede ai CIO anche di fare un passo indietro nel controllo degli strumenti che devono essere accessibili e sempre più semplici da usare. Il controllo dei tecnici sugli strumenti deve fare posto alla leadership dell’innovazione. I CIO devono essere potatori di competenze multisettoriali, dispensatori di conoscenza e mediatori del cambiamento.

La formula però non è sempre la stessa. Le resistenze e i contrasti tra le funzioni si alimentano soprattutto per la mancanza di una visione unica, trasparente e condivisa dell’organizzazione. Molti sono spaventati più che dall’innovazione in sé dalla velocità stessa del cambiamento, ma bisogna alzare la testa fuori dalle classiche “mura”, osservare l’ecosistema aziendale, non accontentarsi, pensare all’IT come una taglia unica e sperimentare senza azzardare, ma anche senza paura di fallire. Le imprese che emergono da un periodo economico difficile, guardano alla figura dei CIO come a consulenti strategici capaci di creare un business reattivo, agile e collaborativo, cavalcando l’innovazione e guidando il management nella definizione di nuovi modelli di business. Ai CIO è chiesto di adottare le nuove tecnologie come driver per rendere le organizzazioni più snelle e intelligenti, come strumenti in grado non solo di rispondere a esigenze organizzative, ma di contribuire alla formulazione di strategie e accrescere l’eccellenza operativa nella linea di business, creando valore.

#CIO Gloria Gazzano @snam @AICA_1961 Come costruire ecosistemi e abbattere barriere
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IT bimodale o IT multimodale? Il ruolo del CIO

Per resistere al cambiamento, le persone hanno imparato a fare più cose in modo diverso e le imprese hanno tenuto la rotta, navigando a vista e imparando dagli errori sul campo. In qualche modo siamo diventati tutti un po’ bimodali, anche senza saperlo. La maggior parte delle organizzazioni IT si trova ad affrontare sfide senza precedenti a causa del tasso di crescita della produzione, le mutevoli esigenze di business, budget stagnanti e una carenza di professionisti qualificati. Anche se l’IT viaggia a vele spiegate verso una logica “drag and drop”, in cui tutto è facile da comporre e assemblare, i CIO devono continuare a fare da ponte per favorire il dialogo tra le diverse esigenze. Molto spesso le nostre organizzazioni IT di tipo tradizionale – ammettiamolo pure – hanno leader che sono un po’ fermi o bloccati su ciò che ha funzionato bene nel passato. Il mercato invece parla a una nuova generazione di CIO che desiderano trasformare le organizzazioni utilizzando l’IT come leva del cambiamento. La resistenza all’innovazione genera un momento di inerzia all’interno di un’organizzazione IT che trascina le imprese verso il basso. Pertanto, la prima cosa da fare è superare l’inerzia. D’altra parte, se si comprende il cambiamento e si capisce che l’organizzazione ha bisogno di evolvere, è naturale riconoscere le scelte giuste. Fra queste – come ci è stato segnalato da CIO diversi – può esserci il cambiamento del linguaggio da utilizzare, piuttosto che la revisione della struttura IT nei suoi blocchi fondamentali: infrastruttura, operations e applicazioni distribuite. Senza mai dimenticare che il tutto è sempre differente dalla somma delle singole parti alle quali sono collegate funzioni specifiche che richiedono prestazioni ad alta velocità, semplicità di utilizzo e personalizzazione.

Ai CIO spetta un grande lavoro di integrazione infrastrutturale ma anche di mediazione culturale. Il percorso di trasformazione ha bisogno di una direzione e di strumenti adatti per raggiungere la destinazione. Ma soprattutto di uno sponsor e di un contesto favorevole con lo stesso mindset. Se è corretto parlare di IT bimodale per rispondere alle diverse esigenze di governance e di flessibilità delle operations, forse a questo punto si può considerare superata la contrapposizione tra stabilità e agilità. Del resto, la trasformazione digitale in atto porta con sé la lezione di tenere insieme le due modalità di delivery dell’IT. Insistere sulla dicotomia tra agilità e stabilità sarebbe come continuare a parlare di mainframe e client server, di analogico e digitale. Nel frattempo, il mondo delle imprese attraversato dalla rivoluzione della Terza Piattaforma è cambiato ed è diventato non solo bimodale, ma multimodale.

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Snam è leader in Europa nella realizzazione e gestione integrata delle infrastrutture del gas naturale e uno dei principali gruppi industriali italiani con ricavi che superano i 3,5 miliardi di euro, un utile netto di quasi 1,2 miliardi e oltre seimila dipendenti.

Negli ultimi anni, il Gruppo è stato interessato da importanti trasformazioni che hanno accompagnato la crescita. Tra le tappe più significative, in tal senso, c’è sicuramente l’acquisizione nel 2009 delle attività di distribuzione e stoccaggio del gas naturale che, affiancate ai business di trasporto e rigassificazione, hanno permesso a Snam di diventare uno degli operatori integrati del settore più importanti a livello europeo. Per capire qual è stato il ruolo dell’IT in questo percorso di sviluppo e trasformazione, abbiamo intervistato Gloria Gazzano, CIO di Snam.

#IT_transformation Gloria Gazzano, CIO @snam : «l’Innovation Manager per capire il cambiamento»
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Data Manager: Come sono organizzati i sistemi IT?

Gloria Gazzano: L’organizzazione IT ha accompagnato la profonda trasformazione che ha interessato Snam in questi anni, adattandosi ai nuovi scenari e ai nuovi obiettivi e soprattutto, adattando le applicazioni e le infrastrutture attraverso un programma pluriennale di ampio respiro che abbiamo ribattezzato “IT Transformation”. La nostra struttura, in tal senso, si articola in tre aree di responsabilità: “Soluzioni applicative”, che presidia la domanda di servizi applicativi, progetta, realizza e gestisce il portafoglio dei programmi Snam; “Soluzioni infrastrutturali”, che ha la responsabilità di progettare ed esercire l’infrastruttura tecnologica e i data center; “Governance e Sicurezza”, che si occupa di sicurezza informatica e di programmazione e controllo delle attività ICT complessive. Tra le novità di recente introduzione, poi, segnalo la figura dell’innovation manager che, riportando direttamente al CIO, gestisce il processo di innovazione IT. Una novità che ho ritenuto necessaria, per cogliere con maggior prontezza le opportunità di trasformazione dei processi e dei servizi, rese possibili dalle nuove tecnologie digitali.

Con questa struttura, composta da circa 130 persone, e dunque piuttosto snella, la direzione IT gestisce un portafoglio di 250 applicazioni, duemila e 500 server tra fisici e virtuali e 350 progetti ogni anno. In ambito infrastrutturale, poi, abbiamo di recente completato un programma di consolidamento dei data center, con la migrazione verso un nuovo supporto ad alta efficienza energetica e l’introduzione di un’infrastruttura di disaster recovery che garantisce la continuità di business per i processi critici, a loro volta supportati da circa 70 applicazioni.

Quali saranno i principali progetti da realizzare?

Il 2015 vedrà il completamento dei progetti di trasformazione dell’infrastruttura, mentre quelli relativi al nuovo parco applicativo a perimetro attuale si concluderanno entro il 2019. Volendo allargare il discorso all’organizzazione dell’operatività, occorre considerare che le iniziative strategiche assorbono circa il 70% dei nostri investimenti. Operiamo in un mercato regolato e di conseguenza gli investimenti, dovuti agli adeguamenti normativi, hanno un peso mediamente pari al 20% del valore complessivo delle iniziative strategiche. Abbiamo in programma 15 iniziative strategiche. Tra queste, ricopre grande rilevanza il reengineering dei sistemi a supporto del trasporto del gas naturale: come già realizzato nella distribuzione, utilizziamo le nuove tecnologie digitali per supportare in mobilità vari processi, con benefici su efficienza e rapidità di esecuzione, abilitando attraverso i tablet, ad esempio, l’accesso a cartografia personalizzata, risorse multimediali, sistemi di realtà aumentata, apparati di campo.

Nel business della distribuzione, rivestono grande importanza i progetti di tele-lettura e tele-gestione dei contatori sia per i grandi utenti sia per il mercato residenziale, due ambiti soggetti a una serie di disposizioni da parte dell’Autorità per l’energia elettrica e il gas, a cui gli operatori del business regolato si devono attenere. Per dare un’idea delle dimensioni di riferimento, il progetto richiede la raccolta di dati di misura e consumo di oltre sei milioni di contatori e nello stesso tempo rende necessari numerosi interventi da effettuare da remoto.

Come vede lo scenario IT dal punto di vista tecnologico e organizzativo?

Siamo entrati in un’era che diversi osservatori definiscono ormai di “darwinismo digitale”, ovvero guidata dall’innovazione tecnologica e dai comportamenti sociali che in molti casi evolvono con una velocità superiore rispetto alla capacità di molte aziende di adattarsi. Queste tecnologie definite “disruptive”, poiché danno luogo a trasformazioni radicali nei modelli di business, sono per un verso difficili da individuare e per l’altro richiedono un modello dedicato, che si affianchi a quello più tradizionale, ai fini di un impiego ottimale. Da qui, il concetto di IT bimodale. Il processo di IT innovation management, di cui ci siamo dotati, ha proprio l’obiettivo di facilitare l’individuazione delle disruptive technologies, che possono avere un impatto significativo sul business di Snam. In tal senso, seppur con un diverso grado di maturità, stiamo lavorando all’inserimento di tecnologie quali mobile, IoT, augmented reality, big data, cognitive computing. Inoltre, stiamo esplorando un portafoglio di tecnologie che riteniamo possano rendere più efficaci le relazioni con i business partner, più efficienti i processi aziendali (in particolare di manutenzione per le operation) e che contestualmente ottimizzino la nostra capacità di prendere decisioni aumentandone la velocità, con la finalità ultima di supportare l’innovazione di prodotto e del servizio.

#IT_transformation Gloria Gazzano, CIO @snam : «Il CIO è come il primario di un grande ospedale»
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Il ruolo del CIO si è evoluto negli anni. Cosa dobbiamo aspettarci per il futuro?

Fatte le dovute proporzioni, lo vedo un po’ come il primario di un grande ospedale che si occupa anche di ricerca. Infatti, il primario “moderno” si divide tra la gestione del proprio reparto, la guida di un gruppo di ricercatori e la gestione dei rapporti con enti, istituzioni e società private per ottenere competenze e risorse che poi impiega nei suoi ambiti di riferimento. Per il CIO, il funzionamento della “macchina IT” corrisponde al funzionamento del reparto. Il successo dipende dalla capacità di gestire l’equilibrio tra questi aspetti, in particolare i primi due: concentrarsi troppo sul funzionamento (sintomo probabilmente di mancanza di visione) fa perdere le opportunità del digitale e relega il CIO al ruolo che aveva in passato, quando era essenziale solo a mettere a disposizione dell’azienda una macchina efficiente (e infatti, non aveva un ruolo direzionale ma dipendeva dal direttore AFC o dal direttore HR). Al contrario, concentrarsi troppo sull’innovazione può portare a pericolose fughe in avanti, anche se oggi disponiamo di sistemi di gestione avanzati, infatti, applicazioni e infrastrutture non funzionano da sole. La parola chiave, o se vogliamo la linea guida da seguire, si basa proprio sull’ “equilibrio” che occorre adoperare per individuare e dare seguito alle priorità dell’azienda, ma nel contempo per fornire il carburante sufficiente sia al legacy che al nuovo.

Da questo punto di vista, ritengo sia molto probabile che il futuro sia caratterizzato da uno scenario “liquido”, nel quale la spinta delle tecnologie disruptive farà nascere diverse opportunità, difficilmente pianificabili in modo strutturato e che, in organizzazioni molto complesse, potrebbero portare al cortocircuito tra business e mercato della fornitura. Da qui il terzo ingrediente della miscela: il CIO deve investire nella gestione delle relazioni con i propri stakeholder, migliorare il trust ed esercitare ulteriormente un ruolo di garanzia, per far sì che tutte le soluzioni siano concepite, sin dall’inizio, con le caratteristiche che le rendono integrabili, esercibili e supportabili dall’organizzazione IT.

Gloria Gazzano STORY

CIO di Snam da gennaio 2012, inizia la sua carriera nel 1980 in Olivetti, dove partecipa a importanti progetti di sviluppo software in Italia e negli Stati Uniti in ambito sistemi operativi e strumenti di produttività ed education. Laureata in matematica all’Università Statale di Milano, alla fine degli anni Ottanta passa al mondo dell’offerta, prima in Etnoteam e poi in Engineering Ingegneria Informatica, dove ricopre tra l’altro il ruolo di direttore del mercato energy & utility e amministratore delegato di Neta, società del gruppo specializzata nella realizzazione di prodotti e soluzioni per il mercato delle utilities, curandone il processo di integrazione e successiva fusione. Nel 2008, decide di capitalizzare la propria esperienza maturata nel mondo dell’offerta entrando in Italgas, leader in Italia nella distribuzione del gas naturale. Da Italgas, nel corso del 2009, a seguito dell’acquisizione da parte di Snam, guida il progetto di integrazione della funzione ICT delle quattro società Snam Rete Gas, Italgas, Stogit e Gnl Italia.

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Man mano che strategie business e IT convergono, i CIO si trovano al centro di un cambio di paradigma per cui non possono più avere successo semplicemente facendo sì che le operazioni IT aziendali funzionino bene. Piuttosto, essi devono cercare al più presto di adattare il proprio ruolo per soddisfare al meglio le “short and long-term strategic corporate goals”. Non si tratta di mera pressione a fornire business value – che già in molti casi è elevato – bensì i CIO sono chiamati a consegnare top line revenue. Essere agile, responsive ed efficaci nel decision-making, nello sviluppo e roll-out, con lo sguardo a non-traditional services per nuove opportunità di revenue e crescita è oggi cruciale. La possibilità di intraprendere un ruolo di leadership matura ancora più in fretta, soprattutto quando i corporate risk manager esprimono – a volte in modo non corretto per taluni contesti – che deployment di big data e analytics siano troppo costosi e dannosi per l’azienda. I CIO “forward-looking” devono prediligere piattaforme IT che siano flessibili, scalabili e in grado di abilitare soluzioni business snelle. Il loro cammino deve far tesoro dell’esistente e nello stesso tempo andare a caccia di nuove sorgenti di “actionable intelligence” insite nei big data. La predictive analysis può così rivelare tale intelligence – anche qui, rispettivamente – nei data stream esistenti come in quelli nuovi. Il decision making empirico e data-driven che ne consegue risulta perciò basilare per marketing, vendite, supply-chain management, risk management, finance fra le altre competenze corporate.

#CIOPriorities2015 @AdeMcCormack la #I di #CIO = Information x Innovation
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Alla luce di tutto questo, le priorities riconosciute dai CIO risultano nell’ordine le seguenti:

1.         Acquisire una maggiore visibilità e intelligenza delle strategie e priorità del business.

2.         Identificare su quali progetti e iniziative focalizzarsi.

3.         Stabilire una più chiara relazione fra strategia business e strategia IT.

4.         Fornire un linguaggio comune ai leader di business e IT per comunicare.

5.         Creare un metodo per riconoscere opportunità di innovazione IT in grado di permettere alle aziende di non perdere le sfide che la digitalizzazione pone a livello globale.

6.         Abilitare l’enterprise a sviluppare una migliore business architecture practice.

7.         Affrontare la complessità IT (social, mobile, analytics, cloud e Internet of Things), riconoscendo le attività di testing e quality assurance come una funzione chiave per il business.

8.         Fronteggiare le priorità competitive mediante la competenza aggiornata e approfondita nelle nuove forme contrattuali strategiche dal mercato dell’insourcing e outsourcing.

9.         Aumentare la conoscenza del proprio target di mercato e riconoscere pattern ricorrenti nei consumatori da trasformare in opportunità di business.

10.       Ampliare il panorama IT, dando spazio a nuove applicazioni e soluzioni

per la modernizzazione e per il mantenimento dei sistemi e delle applicazioni legacy.

#CIOPriorities2015 La stanza del #CIO diventa un hub @IDCItaly
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La stanza del CIO diventa un hub

Si sente molto parlare di “sforzi comuni” e di esigenza di parlare alle LOB per cui la priorità vera pare quella di guadagnare insight all’interno dei (talvolta strabordanti) data stores e i CIO enfatizzano l’importanza di fare tesoro degli asset esistenti applicando l’analytics. I CIO si trovano allo stesso tempo chiamati – dai senior business executives – a scandagliare l’Internet of Things con le sue indicibili moli di dati trasferiti M2M fra nodi situati in tutto il Pianeta. I sensori embedded sono un esempio perfetto: le aziende (fonte Gartner) stanno al momento analizzando lo 0,5% dei loro unstructured data (per esempio dati non adatti ai tradizionali database) ed è questa una media minuscola rispetto ai dati già oggi prodotti dall’IoT. Ecco che al fine di erogare value-added IT services che abilitino l’intero business a crescere e trasformarsi, i CIO hanno bisogno di integrare il proprio business e IT strategic planning. Internamente, allora l’IT deve essere partner delle linee di business interne all’organizzazione (ove applicabile: DevOps incluso). L’IT deve anche diventare un alleato di fiducia e un advisor con responsabilità sempre più sovrapposte a quelle delle funzioni business vere e proprie.

#CIOPriorities2015 I #CIO sono alla ricerca di un nuovo ruolo vincente
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A questo proposito, l’ufficio del CIO deve comprendere sempre meglio e di più il proprio ruolo strategico per l’azienda. Non è un mero rimescolatore e analizzatore di big data. Piuttosto deve assumere responsabilità e nuova centralità nel risolvere problemi di business. Un modo per visualizzarlo meglio: pensiamo all’IT come a un hub centrale che collabora con diverse fonti restituendo a ciascuna una sorta di Knowledge as a Service interno. Così il CIO può in questo modo assurgere – come serve – a vero “collante” e agente di trasformazione capace di allineare e istituzionalizzare insieme technology e business processes per iniziare a trainare al meglio la crescita dell’organizzazione: proprio in un momento come quello presente quando – grazie a una adoption cloud in ascesa (e anche a un circolo virtuoso di big data trends for business intelligence e una analisi “finally ripe for the cloud”) – le esigenze di compromesso fra IT cost cutting e creazione di valore e business agility sembrano non essere più nemmeno contrastanti.

#CIOPriorities2015 Business Digital Transformation Reason Why @IDCItaly
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Le priorità dei CIO secondo Ade McCormack

Al fine di approfondire come i “CI²O” (dove I² fattorizza qui idealmente il prodotto fra la “I” di “Information” e la “I” di “Innovation”), i CDO e CMO mettano in gioco le priorities dal loro punto di vista specifico, abbiamo “ingaggiato” una discussione con Ade McCormack (@AdeMcCormack), opinion columnist del Financial Times, blogger di CIO.UK, esperto di digital leadership e soprattutto autore di “The IT Value Stack: A Boardroom Guide to IT Leadership” vero e proprio “cult” per la comprensione di questo scenario. E a lui abbiamo chiesto come i chief information officer stiano affrontando il processo di digital transformation e come stia cambiando l’agenda delle loro priorità.

Data Manager: Quali priorità per un CIO sono maggiormente cruciali nel 2015 per la miglior integrazione o “entwinement” – come la definisce nei suoi libri – della tecnologia nel business?

Ade McCormack: Per la maggioranza dei CIO, l’esigenza di erogare servizi IT affidabili continuerà a essere The Priority. Ogni tentativo di evolvere da questo, spesso viene respinto. I CIO che hanno esteso il loro personal branding oltre l’IT management sono incoraggiati a concentrarsi sulla fornitura di business services.

Se la domanda fosse invece: i CIO – come priorità numero uno per il 2015 – stanno cercando un ruolo nuovo e vincente?

La maggior parte dei CIO si sta chiedendo quale sia la loro proposta di valore nell’attuale passaggio da una industrial a una digital economy. La loro priorità è pertanto quella di stabilire quale sia tale proposta e di eseguire un rebrand e una taratura della propria delivery in accordo.

In quale misura si trova d’accordo con la seguente prospettiva: una nuova struttura organizzativa nelle organizzazioni più avanzate cerca di realizzare il cambiamento?

Talune organizzazioni si stanno felicemente concentrando sulla operational efficiency piuttosto che sullo “tsunami digitale” che in molti casi renderà il loro modello di business obsoleto. Il 2015 vedrà numerosi esempi di disrupted industries che a loro volta vedranno il risveglio di taluni player di tipo più tradizionale.

Ma i CMO hanno davvero un ruolo chiave nell’affiancare i CEO alla guida della strategia?

Questo è probabile. Sebbene allinearsi con il cliente in opposizione a quanto si ha da vendere sarebbe ancora più appropriato.

In che rapporto stanno i COO nella realizzazione della strategia aziendale ad esempio in rapporto a CFO e altri operational stakeholder?

Il CFO di solito è un peer del COO, a meno che il COO sia il CEO ad interim. Ma sì, il COO deve girare la manovella. Ancora c’è un problema: capire se il modello di manovella da girare è adatto allo scopo.

Per i CIO alla ricerca di un nuovo ruolo vincente quanto è utile pensare alla competizione con i CMO?

I CIO non saranno mai in competizione con i CMO dal momento che i CMO non aspirano al “grubby job” dell’IT management. Dato però che l’IT spending viene considerato business spending, i CIO si troveranno a dover corteggiare l’appoggio dei diversi responsabili di dipartimento per far sì che spendano parte dei loro budget insieme alla funzione IT (“as opposed to a 99 cent app provider”). Il CDO è un segnaposto temporaneo che marca il problema, ma non fornisce la soluzione, a mio modo di vedere.

I CIO hanno fallito nel definire chiaramente i propri ruoli negli anni precedenti e – come a ogni inizio anno –­ si propongono di cercarne la definizione anche nel 2015. Un value add molto limitato che un CIO può apportare ad aziende medie e piccole?

I CIO sono troppo presi sulla “ruota del criceto” per riuscire a meditare più di tanto su questo. E a molti CIO la ruota del criceto piace: per essi è davvero un grande shock quando gliela si sottrae!

Anche per le grosse organizzazioni, la modalità di lavoro dei CIO è tradizionalmente quella di analizzare i dati per poi “inoltrarne” l’elaborazione ad altri CxO per la loro ulteriore azione. Per questo normalmente per il CIO non si ha board level representation migliore e diversa da quella di un “infrastructure boss” o di un “nice to have cost center”…

Non ne sono sicurissimo. Un punto chiave però è che raramente nel board c’è qualcuno che capisca di digitale e dello straordinario potenziale di trasformazione per il business da parte delle nuove tecnologie. La chiave è quella di trasformare i dati in insight! L’insight è veramente quello che amo vedere nella “I” di “CIO”. Ma ancora oggi la maggior parte dei CIO agisce come se la “I” sia quella di “IT”.

#CIOPriorities2015 Anche l’industria diventa digital
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Il “nuovo mondo” dei CIO

Da questo scambio con Ade McCormack riceviamo un’importante conferma di come molti CIO ancora oggi debbano affrontare il problema di adattarsi alle trasformazioni disruptive. Mentre il vecchio mondo del “command and control” sta rapidamente scomparendo, il CIO si sente bloccato in un ruolo quasi “fuori controllo”: più “portinaio” che facilitatore di innovazione e crescita.

Il “nuovo mondo” che è già realtà, è quello in cui influence, collaboration e partnership caratterizzano il successo del ruolo di CIO: coloro che sanno abbracciare queste nuove trasformazioni e nello stesso tempo rimanere ancora ottimi “steward delle responsabilità tecnologiche” cardini dell’IT, quali architecture e security si evolveranno al meglio. Tutti gli altri – in mancanza di immaginazione, capacità e voglia di crescere e sapienza per raggiungere un nuovo equilibrio – faticheranno a guadagnare il nuovo “karma”.

Ma cerchiamo di capire meglio motivi e dinamiche di questo fenomeno.

#CIOPriorities2015 #multiutility di servizi ad alto contenuto di informazione e intelligence
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Business Digital Transformation

Reason Why

Quali sono le svolte strategiche e decisionali alla base della trasformazione del modello di business aziendale? Quali sono gli effetti della Terza Piattaforma?

«Da oltre un quinquennio – ci spiega Giancarlo Vercellino, research & consulting manager di IDC Italia – il tema della digital transformation si è progressivamente diffuso oltre l’audience IT degli addetti ai lavori quando interi comparti dell’economia (dall’editoria quotidiana all’entertainment televisivo al retail banking e oltre) sono andati incontro a vere e proprie rivoluzioni del modello di business, molte delle quali ancora inconcluse, a causa, o per merito, del web e della tecnologia digitale». Se fino a qualche anno fa un’audience legata alla LoB riteneva questo tipo di evoluzioni un processo inevitabile soltanto per alcuni settori molto specifici dell’economia, quelli ad alta intensità di informazione, «l’ampiezza delle trasformazioni degli ultimi anni – continua Vercellino – ha reso sempre più evidente la necessità di confrontarsi con un processo più generale. Infatti, la trasformazione digitale ha un impatto sia sulle aziende che fanno produzione, attraverso la dematerializzazione e decommoditizzazione dei beni, sia sulle imprese che fanno servizi, attraverso la standardizzazione e industrializzazione dei processi».

#CIOPriorities2015 La roadmap delle imprese italiane @MIP_PoliMi
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Non solo. «Il tema della dematerializzazione dei prodotti di consumo – dice Vercellino – emerge chiaramente nelle parole di Bill Joy, Marc Andressen, John Thackara, Peter Diamandis, Steven Kotler, soltanto per citare i nomi di alcuni osservatori di estrazione molto diversa, dall’imprenditoria tecnologica al design thinking al management accademico, evidenziando una tendenza strutturale di lungo termine, un “macrotrend”, che attraversa trasversalmente i comparti industriali più disparati».

Secondo IDC, quando si sostiene che il software stia divorando il mondo, rimuovendo progressivamente la necessità degli oggetti fisici, non si sta raccontando l’ultimo plot di fantascienza di Sci-Fi. Infatti, basta soffermarsi un istante e considerare il proprio smartphone per rendersi conto che in moltissime occasioni ha completamente rimpiazzato l’orologio da polso e la sveglia domestica, la calcolatrice, la rubrica cartacea e il calendario, il lettore MP3 e la radio e la macchina fotografica, senza dimenticare il navigatore satellitare e le game console portatili. Anzi, «un giorno non lontano – continua Vercellino – potrebbe sostituire il portafoglio e i documenti personali, le chiavi di casa e le carte fedeltà, il denaro e le carte di credito».

La dematerializzazione dei prodotti di consumo e la diffusione sempre più capillare del software nella vita di ogni giorno non rappresenta una minaccia, bensì una opportunità per le imprese che fanno produzione di commodity, che sono portate a innovare e differenziarsi attraverso i servizi digitali. «Perfino un’azienda all’apparenza lontana dal digitale come le Moleskine – racconta Vercellino – ha ritenuto indispensabile fare capolino negli application stores con una propria applicazione ufficiale. Quella al digitale non è certo una transizione semplice e indolore: richiede una competenza trasversale, multiforme, quasi misterica, competenza di cui si parla dovunque, competenza che si cerca in ogni dove, senza che davvero si sappia che cosa si sta cercando: la capacità di fare innovazione».

#CIOPriorities2015 Digital innovation come trasformazione organizzativa
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Anche l’industria diventa digital

La trasformazione digitale, focalizzando tanta attenzione sull’innovazione, molto spesso mette in ombra un altro fenomeno altrettanto fondamentale, e forse ancora di più. Secondo IDC, il tema dell’industrializzazione dei servizi ad alto contenuto di conoscenza, di quel multiforme Terziario Avanzato che si estende dal design e dall’engineering ai servizi di marketing fino all’ambito legale, sebbene teorizzato da decenni in ambito accademico, soltanto in questi ultimi anni, una volta maturate le infrastrutture e le tecnologie abilitanti della Terza Piattaforma, sta assumendo una più concreta manifestazione.

«La moltiplicazione dei frameworks regolamentari e delle certificazioni di processo, l’intensificazione della pressione del regolatore pubblico attraverso specifiche norme di conformità, non soltanto nel settore finanziario, ma nelle utilities e nell’entertainment – spiega Giancarlo Vercellino – si accompagnano a una rapida affermazione di nuovi modelli IT basati su architetture flessibili e scalabili come il cloud, nell’ambito di un più ampio processo di standardizzazione che interessa in primo luogo lo stesso modello organizzativo dei vendor e del settore ICT nel suo complesso, ancor prima che il mercato nella sua ampiezza».

Per IDC, la standardizzazione delle tecnologie abilitanti che garantiscono l’interoperabilità tra piattaforme diverse non rappresenta soltanto l’occasione per raggiungere nuovi livelli di efficienza in un comparto ad alta intensità di lavoro qualificato, il cui costo è per definizione incomprimibile, «ma – fa notare Vercellino – consente di fare innovazione nel modello di organizzazione delle imprese di servizio, che possono diversificare l’attività e acquisire più rapidamente la massa critica di asset necessari per scalare verso modelli di holding industriale che molto spesso si estendono ben oltre il tradizionale settore IT. Per esempio, è possibile ricordare le esperienze che stanno maturando nella contaminazione tra editoria ed eCommerce con il Gruppo Banzai, per citare soltanto un caso consolidato da anni».

#CIOPriorities2015 I CIO italiani prevedono per il 2015 un ulteriore calo dei #budget_IT
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Nello scenario che si è descritto, idealmente proposto in un orizzonte decennale dal 2020 al 2030, non basta che una tecnologia abilitante come il cloud mantenga appieno le promesse di scalabilità, flessibilità e controllo dei costi, ma è necessario che l’intero sistema dei vendor vada incontro a una riorganizzazione coerente rispetto a un nuovo modello di valore, che non è più quello di chi produce e rivende software, ma è più simile a quello delle utility tradizionali dell’energia. Secondo IDC, il paradigma emergente di cui al momento è possibile soltanto intravedere i prodromi è quello di grandi “multiutility” di servizi ad alto contenuto di informazione e intelligence, ai quali affidare la gestione delle informazioni degli altri comparti dell’economia reale. «Soltanto queste trasformazioni a monte – avverte Vercellino – consentiranno la propagazione di trasformazioni altrettanto radicali a valle, evidenziando in misura sempre maggiore l’importanza degli asset intangibili nell’economia reale. Se davvero si confida nel fatto che il valore di qualsiasi impresa dipenderà sempre di più da asset come la proprietà intellettuale, nel senso più ampio possibile, comprendendo qualsiasi prodotto della creatività imprenditoriale, brevettabile o meno – o dipenderà dalle relazioni consolidate, andando oltre il focus prevalente sulla fidelizzazione della clientela per considerare l’intero sistema delle relazioni con qualsiasi stakeholder, adeguatamente “reificate” attraverso le piattaforme di social network – ecco che diventerà ancora più evidente il ruolo svolto da queste ipotetiche “multiutility” nel garantire al comparto produttivo competenze e tecnologie per salvaguardare l’integrità e promuovere lo sviluppo del capitale intellettuale delle imprese».

#CIOPriorities2015 Nuovi ruoli e meccanismi organizzativi per la gestione dell’innovazione
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La roadmap delle imprese italiane

Quali sono le priorità dell’innovazione digitale per le imprese del 2015? Dalla Digital Innovation Academy della School of Management del Politecnico di Milano arrivail seguente messaggio a chiare lettere: «L’innovazione digitale nelle imprese italiane parte dalla trasformazione organizzativa».

Dal report “Priorità dell’innovazione digitale per le imprese nel 2015” pubblicato a febbraio, emerge la crescita di consapevolezza da parte dei decisori aziendali sul tema dell’innovazione digitale come strumento di competitività. Oggi, non c’è impresa che non debba affrontare le sfide della “digital disruption”, la digitalizzazione dirompente, che come un’arma a doppio taglio mette a rischio ogni business, anche il più consolidato, trasformando ogni azienda, senza categorizzazione di mercato o segmento, in un potenziale competitor. Anche nelle imprese italiane, le direzioni IT sono chiamate a supportare la trasformazione culturale e organizzativa che dai data center si è estesa fino all’organizzazione del lavoro e alla customer experience. Ma per le nostre imprese e le nostre direzioni IT, l’obiettivo è reso ancora più sfidante da un contesto di costante razionalizzazione e contenimento dei costi, nonché da un quadro economico e istituzionale di continuo ritardo rispetto alla trasformazione digitale, a cui la tanto attesa Agenda Digitale ancora non sembra dare risposte.

La ricerca che ha coinvolto duecento CIO di grandi imprese italiane, mostra come l’inversione di tendenza sperata non ci sia stata. Nel 2014, il rapporto tra il budget ICT e il fatturato delle imprese medio-grandi e grandi è sceso al 2,1%, rispetto al 2,5% registrato nel 2013. I CIO italiani prevedono anche per il 2015 un ulteriore calo del -1,47%, nei propri budget, in netto contrasto con le stime di crescita internazionali del mercato ICT.

#CIOPriorities2015 Come migliorare i processi, le relazioni e il modello di business
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Previsioni per il 2015

Il 2015 si presenta come un altro anno di fatica per i chief information officer, abituati ormai a fare di più con meno. Infatti, un CIO su tre ritiene che il budget ICT a propria disposizione sia adeguato rispetto alle richieste delle Linee di Business (LoB), dato in cui si annida forse anche un senso di rassegnazione.

Se la situazione è tale da portare con sé comprensibili atteggiamenti prudenziali e di rassegnazione, tuttavia la strada verso la trasformazione digitale comincia proprio dal ruolo di impulso che il CIO può avere nella propria impresa, e dalla trasformazione coraggiosa dei ruoli e delle competenze della direzione IT nel suo complesso con l’obiettivo ultimo di trasformare gli investimenti ICT in efficaci investimenti per il business. In termini di priorità organizzative per il 2015, il 49% degli intervistati si orienterà sulla ricerca di nuovi ruoli e meccanismi organizzativi per la gestione dell’innovazione, per migliorare i processi aziendali, le relazioni con i clienti e il modello di business. Il 34% rinforzerà il ruolo del demand management, per sviluppare ulteriormente l’integrazione con le LoB e la comprensione dei bisogni dei clienti interni; il 33% investirà sulle competenze per le soluzioni mobile – paradigma pervasivo e ormai imprescindibile – mentre il 32% farà ricorso all’outsourcing, a volte in modo tattico, a volte come leva per acquisire flessibilità, capacità e competenze, anche in virtù di contratti di delivery as a Service, che mostrano un trend in crescita.

In alcune imprese, il processo è già stato avviato con l’introduzione di ruoli per l’intercettazione di idee di innovazione all’interno e all’esterno dell’azienda, la sperimentazione e la supervisione di tutto il ciclo di vita dell’innovazione. In altre imprese, sono state definite unità organizzative che fungono da nodo di congiunzione tra le possibili fonti di spunti di innovazione (la direzione IT, LoB, università, startup, partner tecnologici, clienti e competitor), in un ecosistema sempre più complesso in cui è necessario dotarsi di una rete dinamica e selettiva di competenze e capacità a supporto del business e della sua evoluzione.

#CIOPriorities2015 I CIO rinforzeranno il ruolo del demand management
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“Experience” sul campo

In Snam è stato ingegnerizzato un approccio di collaborazione innovativa, in questo modo direzione IT e business lavorano insieme da subito, fin dall’ideazione della soluzione, in una logica di demand engineering e di contaminazione digitale con strumenti di brainstorming e co-progettazione. In sintesi, la sempre maggiore contaminazione tra business e IT, nel rispetto dei ruoli reciproci, consente di ottenere risultati migliori in termini di efficacia ed efficienza nella realizzazione delle soluzioni, agevola il cambiamento, accelera l’alfabetizzazione comune.

Anche il Gruppo Amadori risulta particolarmente sensibile al tema digital. Recentemente è stata costituita una nuova unità organizzativa digital all’interno della direzione sistemi informativi e organizzazione, con il compito di supportare trasversalmente le funzioni di business nell’adozione delle tecnologie digitali e sociali. La nuova entità è un team composto da persone provenienti dai sistemi informativi e da funzioni di business. L’intento è quello di creare un vero e proprio centro di competenza, in cui concentrare tutte le competenze afferenti al digitale, e capace di operare in una logica trasversale rispetto a tutte le altre funzioni organizzative. Dal punto di vista organizzativo, le direzioni ICT devono mantenere le competenze e la visione sui principali trend di innovazione e trasferirle alle LoB, contaminandole in un’ibridizzazione virtuosa. Le direzioni IT, in primo luogo, devono saper cambiare in termini di reskilling e di processi, ma devono anche essere in grado di diffondere conoscenza nelle LoB delle proprie imprese, e saper coinvolgere correttamente i partner tecnologici, ma anche nuovi interlocutori, come startup ed enti di ricerca. La scarsa consapevolezza e visione possono essere l’ostacolo peggiore nel percorso di rilancio che le nostre imprese devono intraprendere. A conferma dei dati della Digital Innovation Academy, anche la domanda di formazione dei CIO nelle competenze per l’innovazione digitale non pare placarsi, come dimostra il continuo interesse per i specifici percorsi formativi messi in campo dal MIP Politecnico di Milano già dal 2008 e che in questi anni hanno formato oltre mille e 200 manager.

#CIOPriorities2015 “Experience” sul campo con ‪@snam e @amadoripeopoll
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L'articolo Top 10 CIO’s priorities. Alla ricerca del trend perfetto in un ruolo vincente proviene da Data Manager Online.