La trasformazione IT del Gruppo Snam

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Come anticipare e facilitare l’adozione delle grandi potenzialità della “trasformazione digitale”. Il ruolo del CIO e dell’innovation manager

 

Snam è leader in Europa nella realizzazione e gestione integrata delle infrastrutture del gas naturale e uno dei principali gruppi industriali italiani con ricavi che superano i 3,5 miliardi di euro, un utile netto di quasi 1,2 miliardi e oltre seimila dipendenti.

Negli ultimi anni, il Gruppo è stato interessato da importanti trasformazioni che hanno accompagnato la crescita. Tra le tappe più significative, in tal senso, c’è sicuramente l’acquisizione nel 2009 delle attività di distribuzione e stoccaggio del gas naturale che, affiancate ai business di trasporto e rigassificazione, hanno permesso a Snam di diventare uno degli operatori integrati del settore più importanti a livello europeo. Per capire qual è stato il ruolo dell’IT in questo percorso di sviluppo e trasformazione, abbiamo intervistato Gloria Gazzano, CIO di Snam.

Data Manager: Come sono organizzati i sistemi IT?

Gloria Gazzano: L’organizzazione IT ha accompagnato la profonda trasformazione che ha interessato Snam in questi anni, adattandosi ai nuovi scenari e ai nuovi obiettivi e soprattutto, adattando le applicazioni e le infrastrutture attraverso un programma pluriennale di ampio respiro che abbiamo ribattezzato “IT Transformation”. La nostra struttura, in tal senso, si articola in tre aree di responsabilità: “Soluzioni applicative”, che presidia la domanda di servizi applicativi, progetta, realizza e gestisce il portafoglio dei programmi Snam; “Soluzioni infrastrutturali”, che ha la responsabilità di progettare ed esercire l’infrastruttura tecnologica e i data center; “Governance e Sicurezza”, che si occupa di sicurezza informatica e di programmazione e controllo delle attività ICT complessive. Tra le novità di recente introduzione, poi, segnalo la figura dell’innovation manager che, riportando direttamente al CIO, gestisce il processo di innovazione IT. Una novità che ho ritenuto necessaria, per cogliere con maggior prontezza le opportunità di trasformazione dei processi e dei servizi, rese possibili dalle nuove tecnologie digitali.

Con questa struttura, composta da circa 130 persone, e dunque piuttosto snella, la direzione IT gestisce un portafoglio di 250 applicazioni, duemila e 500 server tra fisici e virtuali e 350 progetti ogni anno. In ambito infrastrutturale, poi, abbiamo di recente completato un programma di consolidamento dei data center, con la migrazione verso un nuovo supporto ad alta efficienza energetica e l’introduzione di un’infrastruttura di disaster recovery che garantisce la continuità di business per i processi critici, a loro volta supportati da circa 70 applicazioni.

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Quali saranno i principali progetti da realizzare?

Il 2015 vedrà il completamento dei progetti di trasformazione dell’infrastruttura, mentre quelli relativi al nuovo parco applicativo a perimetro attuale si concluderanno entro il 2019. Volendo allargare il discorso all’organizzazione dell’operatività, occorre considerare che le iniziative strategiche assorbono circa il 70% dei nostri investimenti. Operiamo in un mercato regolato e di conseguenza gli investimenti, dovuti agli adeguamenti normativi, hanno un peso mediamente pari al 20% del valore complessivo delle iniziative strategiche. Abbiamo in programma 15 iniziative strategiche. Tra queste, ricopre grande rilevanza il reengineering dei sistemi a supporto del trasporto del gas naturale: come già realizzato nella distribuzione, utilizziamo le nuove tecnologie digitali per supportare in mobilità vari processi, con benefici su efficienza e rapidità di esecuzione, abilitando attraverso i tablet, ad esempio, l’accesso a cartografia personalizzata, risorse multimediali, sistemi di realtà aumentata, apparati di campo.

Nel business della distribuzione, rivestono grande importanza i progetti di tele-lettura e tele-gestione dei contatori sia per i grandi utenti sia per il mercato residenziale, due ambiti soggetti a una serie di disposizioni da parte dell’Autorità per l’energia elettrica e il gas, a cui gli operatori del business regolato si devono attenere. Per dare un’idea delle dimensioni di riferimento, il progetto richiede la raccolta di dati di misura e consumo di oltre sei milioni di contatori e nello stesso tempo rende necessari numerosi interventi da effettuare da remoto.

Come vede lo scenario IT dal punto di vista tecnologico e organizzativo?

Siamo entrati in un’era che diversi osservatori definiscono ormai di “darwinismo digitale”, ovvero guidata dall’innovazione tecnologica e dai comportamenti sociali che in molti casi evolvono con una velocità superiore rispetto alla capacità di molte aziende di adattarsi. Queste tecnologie definite “disruptive”, poiché danno luogo a trasformazioni radicali nei modelli di business, sono per un verso difficili da individuare e per l’altro richiedono un modello dedicato, che si affianchi a quello più tradizionale, ai fini di un impiego ottimale. Da qui, il concetto di IT bimodale. Il processo di IT innovation management, di cui ci siamo dotati, ha proprio l’obiettivo di facilitare l’individuazione delle disruptive technologies, che possono avere un impatto significativo sul business di Snam. In tal senso, seppur con un diverso grado di maturità, stiamo lavorando all’inserimento di tecnologie quali mobile, IoT, augmented reality, big data, cognitive computing. Inoltre, stiamo esplorando un portafoglio di tecnologie che riteniamo possano rendere più efficaci le relazioni con i business partner, più efficienti i processi aziendali (in particolare di manutenzione per le operation) e che contestualmente ottimizzino la nostra capacità di prendere decisioni aumentandone la velocità, con la finalità ultima di supportare l’innovazione di prodotto e del servizio.

Il ruolo del CIO si è evoluto negli anni. Cosa dobbiamo aspettarci per il futuro?

Fatte le dovute proporzioni, lo vedo un po’ come il primario di un grande ospedale che si occupa anche di ricerca. Infatti, il primario “moderno” si divide tra la gestione del proprio reparto, la guida di un gruppo di ricercatori e la gestione dei rapporti con enti, istituzioni e società private per ottenere competenze e risorse che poi impiega nei suoi ambiti di riferimento. Per il CIO, il funzionamento della “macchina IT” corrisponde al funzionamento del reparto. Il successo dipende dalla capacità di gestire l’equilibrio tra questi aspetti, in particolare i primi due: concentrarsi troppo sul funzionamento (sintomo probabilmente di mancanza di visione) fa perdere le opportunità del digitale e relega il CIO al ruolo che aveva in passato, quando era essenziale solo a mettere a disposizione dell’azienda una macchina efficiente (e infatti, non aveva un ruolo direzionale ma dipendeva dal direttore AFC o dal direttore HR). Al contrario, concentrarsi troppo sull’innovazione può portare a pericolose fughe in avanti, anche se oggi disponiamo di sistemi di gestione avanzati, infatti, applicazioni e infrastrutture non funzionano da sole. La parola chiave, o se vogliamo la linea guida da seguire, si basa proprio sull’ “equilibrio” che occorre adoperare per individuare e dare seguito alle priorità dell’azienda, ma nel contempo per fornire il carburante sufficiente sia al legacy che al nuovo.

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Da questo punto di vista, ritengo sia molto probabile che il futuro sia caratterizzato da uno scenario “liquido”, nel quale la spinta delle tecnologie disruptive farà nascere diverse opportunità, difficilmente pianificabili in modo strutturato e che, in organizzazioni molto complesse, potrebbero portare al cortocircuito tra business e mercato della fornitura. Da qui il terzo ingrediente della miscela: il CIO deve investire nella gestione delle relazioni con i propri stakeholder, migliorare il trust ed esercitare ulteriormente un ruolo di garanzia, per far sì che tutte le soluzioni siano concepite, sin dall’inizio, con le caratteristiche che le rendono integrabili, esercibili e supportabili dall’organizzazione IT.


 

Gloria Gazzano STORY

CIO di Snam da gennaio 2012, inizia la sua carriera nel 1980 in Olivetti, dove partecipa a importanti progetti di sviluppo software in Italia e negli Stati Uniti in ambito sistemi operativi e strumenti di produttività ed education. Laureata in matematica all’Università Statale di Milano, alla fine degli anni Ottanta passa al mondo dell’offerta, prima in Etnoteam e poi in Engineering Ingegneria Informatica, dove ricopre tra l’altro il ruolo di direttore del mercato energy & utility e amministratore delegato di Neta, società del gruppo specializzata nella realizzazione di prodotti e soluzioni per il mercato delle utilities, curandone il processo di integrazione e successiva fusione. Nel 2008, decide di capitalizzare la propria esperienza maturata nel mondo dell’offerta entrando in Italgas, leader in Italia nella distribuzione del gas naturale. Da Italgas, nel corso del 2009, a seguito dell’acquisizione da parte di Snam, guida il progetto di integrazione della funzione ICT delle quattro società Snam Rete Gas, Italgas, Stogit e Gnl Italia.

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